Share this:

Productivity: People Practices vs. Automation
By: 
Date: January 18 2002

In the November 3, 2001 Economist magazine Peter Drucker says "Information and automation are less important
than new theories of manufacturing ... some of these theories such as Toyota´s ´lean manufacturing´, do away with
robots, computers and automation. One highly publicized example involved replacing one of Toyota´s automated and
computerized paint­drying lines by half a dozen hairdryers bought in a supermarket."

I do laugh about this. While so many companies feel that investing in new equipment and new technologies is "the"
answer to their productivity and quality problems, Toyota has always looked at this in very basic terms: What will do
the job with the least amount of investment? How can we best utilize our employee´s talents without spending a lot of
money?

Toyota: Lean Manufacturing, Lean on Automation
Taiichi Ohno, the past VP of manufacturing at Toyota, and Dr. Shigeo Shingo invented The Toyota Production System
what we now call today lean management or lean manufacturing. You could walk through a Toyota plant, or a Toyota
subcontractor´s plant and hardly see any inventory at all. "Where was it hiding I would ask?" I would learn
subsequently that when you run lean you don´t need excess inventory, you only produce what you need when you
need it!

Ohno was probably Scottish in his last life. While Dr. Shingo defined what waste was (for example: making defects,
wasted motion, waste of transportation, waiting of workers or machines not available, wastes created by the
production process itself, waste of underutilization of people, etc.), Ohno did everything, even ruthlessly, to take out
the waste from the manufacturing process. But, he would be very careful in buying new machines or any kind of
automation. In fact, Toyota would make over 90% of their own machines exactly to the function needed at the time, not
investing in adding features that they might need in the future.

One day while visiting a Toyota plant, I turned to Mr. Ohno and naively said, "You are always so kind to let my study
groups visit Toyota but I am always taken to an old plant. Can you let us see one of your modern plants?" He looked at
me a little askance, a little peeved, and said, "Mr. Bodek, you do not understand the Toyota Production System at all.
The age, color, size, or shape of the machine means nothing to us. We want one­piece flow, we do not want to allow a
defect to go from one station to the next, you don´t need new machines to do that." I was a little embarrassed.

Relying on People Not on Dollars
You get one­piece flow from people´s creativity not from spending a lot of money. You want every one of your
employees involved in solving problems and you don´t need a lot of money to do that. I remember back in the 1980´s
that Toyota was receiving over 70 improvement ideas in writing per year from their employees and normally the
employee that came up with the idea was the one responsible for implementing the idea. Each idea was small, but
very important to the empowerment of the worker and the collective ideas kept Toyota ahead in the automotive
industry.

Toyota would invest in their people, promoting their involvement meanwhile Nissan, which had the very latest in
automated lines with hundreds of robots, almost went bankrupt borrowing heavily from the banks. Toyota, always
finding ways to do it inexpensively, ended up owning the bank.

Moving Slowly
And Toyota always proceeded very slowly. It was like the tortoise and the hare; you make small improvements every
single day. While American automotive would invest heavily in new technology and make enormous leaps forward
periodically, Toyota would add hundreds, if not thousands, of very small improvements to their cars. If a rubber band
would do the trick then a rubber band was used. On there manufacturing lines, I saw inexpensive mirrors bought at
the local drug store being used and I also saw those hair dryers.
I went one day with Ohno to a Toyota Gosei factory and showed him a machine spinning many rubber hoses at the
same time. I asked him why that wasn''t changed to a one­piece flow operation. He looked at me as if I was totally
stupid and said, "I want one­piece flow but I will not spend money unnecessarily and this operation at this time is
cheaper and better if we create a little extra inventory."

I would bring over study groups to Japan and ask Ohno to lecture to the group. Mr. Ohno would always start the
lecture with a drawing of a river, with the river covering rocks. He said, "The river is inventory, the rocks are
manufacturing problems; problems with machine breakdowns, quality defects, untrained people, improper
scheduling, etc. You begin by slowly lowering the river; reduce your inventory and suddenly a rock pops up. Then you
study and detect the root cause of that problem and eliminate it, forever. Then you lower the river again, slowly until
another problem appears, and then again you solve that problem."

It took Toyota probably fifteen years to get a real hold on just­in­time, lean management while some American
companies want it "now!" While many managers feel that doing things quickly, "turning on a dime," is vital to success,
Toyota would just slowly improve, but they would improve every single day.

Giving Responsibility to the Workers
Also, Toyota started something very unusual. If one machine or one worker had the slightest problem the entire factory
with over 100 people would stop. Sirens would go off, spinning colors would be seen, and a large signboard would
show everyone in the plant exactly what machine first stopped. You would then see a group of supervisors and
mechanics run over to the problem machine center to fix the problem. The problem was normally solved in seconds or
worst in a few minutes. Imagine the power given to a worker to stop the entire factory. But Ohno did not want a defect,
a bad product, to be passed to the next station and he demonstrated that powerfully.

Clearly focusing on building the most efficient and effective production systems in the world Toyota through
developing people, harnessing their creative and simple ingenuity and only spending money when absolutely
necessary has created the world´s most successful manufacturing company.

Norman Bodek
President PCS Press
Author of The Idea Generator ­ Quick and Easy Kaizen
Available at Amazon.com

© by HR.COM ­ The Human Resources Social Network