Lecturas complementarias semana 3 gestion humana

Gerencia estratégica

Evolución de las pruebas de selección

La tendencia indica que las compañías están orientadas hacia pruebas de selección
de candidatos, que revelen no sólo las competencias de las personas sino que
muestren a la organización la forma en la cual se debe desarrollar cada una.

Por Gestionhumana.com (fuentes)*

El proceso de selección se ha venido convirtiendo en el factor decisorio para el

sostenimiento y crecimiento de cualquier negocio. La tendencia mundial en este
tema indica que las compañías están orientadas hacia pruebas de selección de
candidatos, que revelen no sólo las competencias de las personas sino que
muestren a la organización la forma en la cual deben desarrollar a cada una (plan
de desarrollo profesional) para asegurar un mejor desempeño del trabajador.

“Las pruebas de selección actuales no deben demostrar sólo la personalidad del

aspirante a un cargo, sino la personalidad y comportamiento del candidato en el
trabajo. De esta manera, los encargados de la selección podrían evaluar el
desenvolvimiento de la persona ante determinadas situaciones”, explica Jeremy
Lefkovits, gerente de desarrollo de alianzas y negocios internacionales de la firma
norteamericana PreVisor.

De acuerdo con el directivo, las pruebas que los empresarios utilizan deben medir
lo más específico de las personas, es decir, las competencias que más les
interesan adquirir y desarrollar en el colaborador para el futuro.

En el mercado existen más de 1.000 pruebas de Assessment como forma para

evaluar y seleccionar candidatos, las cuales miden competencias, aptitudes,
talento, motivaciones y encaje cultural en el entorno laboral. Este tipo de prácticas
son las que garantizan no tener frustraciones por seleccionar un candidato que no
se adapte a las condiciones del negocio.

El rol entonces de los gerentes de Gestión Humana es el de demostrar ante

gerentes administrativos, financieros y la misma presidencia, como el rediseño del
tema de selección se traduce en resultados favorables para el crecimiento del
negocio, entre los que se encuentran la baja rotación, el clima organizacional y el
desarrollo de competencias de colaboradores para que sean mejores, inclusive
más rentables.

Para Mike Fetzer, director global de tecnologías de evaluación avanzadas de

PreVisor, que ha venido mostrando a nivel mundial la prueba Inventario Global de
Personalidad -IGP -(prueba de aplicación que mide competencias,
comportamientos y estilos de trabajo) la rentabilidad de los colaboradores es un
tema crítico, que puede ser medido por las organizaciones directa o
indirectamente.

“Directa, puesto que podría llegar a cuantificarse cuantas ganancias se obtienen

por la dirección de un ejecutivo, especialmente en áreas de dirección, e indirecta,
con temas como la satisfacción al cliente, las cuales también podrían traducirse en
ganancias”, aclara Fetzer.

Entorno nacional

En Colombia es usual encontrar las oficinas de las personas encargadas de la

selección en las organizaciones invadidas por decenas de folletos, manuales, libros
y planillas de distintas pruebas que han adquirido a través del tiempo. Pero, en
ocasiones, utilizan sólo la mitad de las que tienen, ya sea porque han perdido
vigencia o porque simplemente encontraron en el mercado algo mejor.

Las innovaciones en esta materia se encuentran marcadas por pruebas personales

y las que miden competencias, que se adquieren por medio de la compra de
soluciones (software) o por consumo online desde un portal en Internet mediante
el contrato con algún proveedor especializado.

Las pruebas que se aplican actualmente permiten personalizar perfiles de acuerdo

a las áreas, productos o servicios de interés de la compañía. De igual manera,
utilizan como plataforma tecnológica Internet, para un mejor acceso y
administración por parte de los usuarios.

Las pruebas personales virtuales cuentan con sistemas de evaluación psicológica,

adaptadas a la cultura hispanoamericana y personalizables de acuerdo con la
necesidad de la organización.
Las que están orientadas hacia competencias, integran temas especializados como
orientación al logro, actitud del servicio, influencia y persuasión, conciencia de
equipo, flexibilidad y estabilidad emocional, entre otros.

Entre los principales valores agregados del uso de este tipo de pruebas se
encuentra que la compañía puede descargarlas online, una vez haga el pago de la
demanda que necesite.

Un ejemplo de sitios en Internet especializados en selección es Aliadolaboral.com,

que funciona como una plataforma para publicar vacantes, buscar candidatos y
administrar el proceso de selección. En este sentido, las empresas cuentan con un
panel de control de procesos donde pueden distribuir a los candidatos en
diferentes carpetas para clasificarlas de acuerdo con sus necesidades de selección:
preselección, entrevista y contratación de candidatos.

En la actualidad la mayoría de empresas hace estos procesos de forma manual y

sin llevar un control detallado de hojas de vida, actualización de sus datos y
perfiles. La ventaja de
Aliadolaboral.com es que simula estas mismas actividades, a la par que presenta
estadísticas de la trazabilidad de lo que pasa en cada momentos con los
candidatos.
Entrevista por competencias

Los retos laborales actuales exigen colaboradores que, además de sus

conocimientos, tengan una serie de conductas que aumenten su efectividad. Por
esto, las empresas han empezado a aplicar modelos de entrevista que les
permitan ser más objetivas y certeras en la medición de las habilidades durante la
selección de su personal, especialmente las que revelan las competencias de los
candidatos.

Este tipo de entrevista permite evaluar las habilidades de los candidatos a partir de
preguntas tipo, es decir, preguntas estructuradas según el perfil que se busca,
cuyas respuestas den cuenta de las labores que el candidato ha realizado en sus
trabajos anteriores.

La entrevista de incidente crítico (BEI por su sigla en inglés: Behavioral Event

Interview), que más tarde sería conocida como entrevista por competencias, fue
desarrollada por el estadounidense, Dr. David Mc.Clelland cuando realizó un
estudio de funcionarios del Gobierno de Estados Unidos en diferentes países.

Según Mario Fonseca, gerente general de Front-Group, el estudio pretendía

evaluar las características del personal exitoso y las del considerado no exitoso,
con el fin implementar planes de mejora en materia diplomática. Para ello
Mc.Clelland diseño entrevistas donde se preguntaba a los distintos colaboradores
cómo desarrollaban el trabajo en el día a día, qué comportamientos presentaban al
realizarlo e incidentes críticos donde hubieran tenido que solucionar un problema o
dificultad.

Mc.Clelland hacía cuestionamientos a los funcionarios sobre cuatro incidentes en

los cuales se alcanzó el éxito y en aquellos que no, durante los últimos 18 meses.
De esta manera, al ver cómo las personas alcanzaban los objetivos logró
establecer cuáles eran los comportamientos exitosos. De ahí surgió el objetivo de
definir competencias con base en comportamientos.

En opinión de Fonseca los pasos que deben tenerse en cuenta para desarrollar este
tipo de entrevista en un proceso de selección son los siguientes:

1. Análisis del modelo de competencias de la organización. Hay que tener

claro cuál es el modelo de competencias de la compañía, particularmente las que
se van a explorar para el candidato. Por ejemplo, si se necesita un candidato en el
área comercial es probable que la empresa tenga dentro de su modelo de
competencias las de: orientaciones al objetivo, al logro y al cliente; persistencia; y
la de impacto-influencia. Se debe aclarar que las competencias deben
estandarizarse por niveles de acuerdo con la jerarquía dentro de la organización.

2. Preparación de una guía de entrevista. Analizar los datos previos del

candidato, ya que muy posiblemente han participado en otras entrevistas hasta
llegar a la de competencias. El entrevistador determinará qué ha pasado en las
diferentes pruebas y luego realizará una guía, por ejemplo, siguiendo con el perfil
comercial para una competencia impacto-influencia, la manera correcta de
preguntar tendrá que ver con situaciones del pasado en la que se tuvo que realizar
una presentación ante un cliente importante y difícil. El entrevistador deberá dar
tiempo al candidato para que recuerde el tema a detalle. En el momento en que la
persona conteste se atenderá a cosas como: ¿Qué hizo? ¿Qué pensó? ¿Cuál fue el
resultado? Puede que la persona narre una situación y termine en otra, aquí el
entrevistador deberá mantener el hilo conductor, en otras palabras, pensar como
si fuera un guión de película: inicio, desarrollo y final.

3. Realización de un esquema de calificación. Hay que tener claro un

esquema de cómo calificar las competencias. Aquella que se hace por niveles es
muy usada. En ella se tiene muy clara la definición de la competencia, por ejemplo
para el área comercial, en un nivel uno: se tiene orientación al cliente al
escucharlo; en el nivel dos: escucha y le ayuda a buscar soluciones; en el nivel
tres: escucha, da soluciones y encuentra la necesidad subyacente (en ocasiones el
cliente mismo no tiene muy claro qué es lo que quiere); y nivel cuatro: se hace
amigo del cliente, no solamente genera compromisos de corto plazo sino es el
vendedor estrella, que inclusive ayuda al cliente a solucionar problemas que no
tienen que ver con el negocio específico y mantienen una relación de largo plazo.
El entrevistador puede emplear también otro cuadro de calificación donde se hable
de la competencia, si la evidenció o no, y en qué nivel la clasifica.

4. Evaluación de notas. Un punto fundamental para el éxito de este proceso es

tomar un tiempo después de la entrevista, por lo menos media hora, para que
evaluar las notas con las respuestas del candidato y clasificarlo en determinado un
nivel. La toma de notas significa, con lo que realmente el dijo el aspirante, tener el
material suficiente para evaluar si la persona tiene la competencia que se requiere.
En la entrevista normal se hacen preguntas en las que se solicita la narración de
antecedentes familiares, experiencias en la universidad y en otros trabajos. Este
tipo de entrevista no explora los comportamientos de una persona exitosa.
Además, puede llegar a caerse en el síndrome del entrevistados hipotético: ¿qué
haría usted si?

Por otro lado, la entrevista por competencias indica el relato de situaciones

específicas y estimula el saber los cómos. Su principal ventaja es determinar que
si el candidato hizo algo con anterioridad también lo podrá hacer en el futuro.

Antes de preferir un modelo u otro de entrevistas, se debe aclara que la forma de

evaluación tradicional sigue jugando un papel importante en el proceso de
selección. No se trata de reemplazar una clase de entrevista por otra sino
complementarlas.

Entre los beneficios de la entrevista por competencias se encuentran:

•Va ligada al plan estratégico de la organización.

•Permite encontrar personal multifuncional, para que se adapte a los cambios y
requerimientos de la organización.
•Centra su atención en el recurso humano, el cual se constituye en el factor
diferenciador de las organizaciones en el futuro.
•Entrega un intercambio libre de información sin ninguna presión de estar de
acuerdo o no con el grupo.
•Las respuestas son individuales, lo que permite definir características, además de
las actitudes de cada entrevistado.
•Profundiza en los aspectos que interesan del encuestado.
•Sirve como herramienta para detectar las necesidades de formación del personal
contratado.
•Los trabajadores pueden capacitarse en el desarrollo de las competencias con las
que no tengan fortalezas, al tiempo que fortalecer las innatas.
•Genera compromiso en los empleados desde el primer momento.

El modelo de entrevista por competencias facilita la evaluación y contratación de

personal cuyos conocimientos y habilidades estén ligados con el plan estratégico
de la empresa, como afirma Martha Alles, experta internacional. Por esto hay que
preparar muy bien a los colaboradores que llevarán a cabo este tipo de entrevistas
así como determinar la mejor forma de incluirlas en el proceso de selección.

Lectura 2

Diseño de cargos y perfiles por competencias

El proceso de análisis en la descripción de cargos debe caracterizarse por la
alineación de las competencias estipuladas y su nivel de requerimiento con el
direccionamiento del negocio.

Por Juan Camilo Gómez - gestionhumana.com

La gestión por competencias es una metodología que

abarca muchos procesos organizacionales. Uno de ellos Ficha técnica
es diseñar cargos y perfiles, un tema que para su
desarrollo tiene en cuenta aspectos operativos y que se Gestión por competencias
puede adelantar de manera estratégica, de cara a las En este artículo encontrará:
necesidades plasmadas en el direccionamiento del - Avances y técnicas en el diseño de
negocio. cargos y perfiles por competencias y
la pertinencia en la gestión de las
organizaciones.
Noé Beltrán, especialista en gestión por competencias,
habló sobre este proceso durante su - Apartes de la conferencia de Noé
conferencia Avances y técnicas en el diseño de cargos Beltrán en el II Congreso
Internacional de gestión por
y perfiles por competencia, presentada en el II competencias.
Congreso Internacional de Gestión por Competencias*.

Análisis organizacional

Constantemente, las empresas se esfuerzan por alinear su desempeño a los

indicadores del negocio. Así le entregan a su trabajo diario un carácter estratégico
con un norte claro.

Por esto, las gestiones estratégica, organizacional y de procesos se conjugan

permanente alrededor de la cultura de la empresa, en aras de la implementación
de mejores prácticas, la obtención de altos estándares de calidad y la prestación
de un servicio óptimo.

El diseño de cargos juega un papel fundamental en esta alineación, pues de este

proceso depende que los colaboradores sean ubicados y direccionados de acuerdo
con los estándares planteados.

Al momento de adelantar este tipo de diseños se tiene en cuenta principalmente la

estructura organizacional y la manera en que el organigrama fluye en forma
vertical descendente.

Aún así, algunos cuestionamientos se evidencian en este sentido: ¿ está

relacionada la configuración de la organización con la estrategia del negocio? ¿hay
una relación directa con los procesos y la calidad? ¿cómo se comunica, controla y
coordina la estructura? ¿hay riesgos, amenazas o conflictos latentes? ¿cuáles son
las ventajas, desventajas y cambios necesarios de la estructura actual?

Según el especialista, las características de la estructura son una guía fundamental

para el diseño de los cargos. Es decir, antes de definir las propiedades de los
puestos de trabajo, debemos tener claridad en que el modelo de la organización no
presenta falencias.

De acuerdo con su direccionamiento, las compañías desarrollan estructuras de

organización (funcional simple, multidimensional, por equipos, por procesos, por
unidades de negocio, etc.). Independientemente de cuál sea su estilo propio, es
necesario revisar la estructura y analizarla, para que no limite en ningún sentido el
desarrollo del modelo de competencias.

Entonces, las organizaciones deben hacer un análisis de la correlación de cargos.

En otras palabras, las compañías tienen que evidenciar cómo cada puesto está
conjugado con la estrategia del negocio, la misión de la compañía, los propósitos
de calidad y la red de procesos.

Lo anterior se logra haciendo un balance de cada cargo con las directrices de la

empresa. La siguiente gráfica muestra un ejemplo expuesto por Beltrán.

El proceso se repite con la alineación de los procesos y los estándares de calidad

definidos.

Según el conferencista, dentro de los beneficios del análisis de correlación de

cargos se encuentran:

 Alineación con las directrices organizacionales.

 Mapeo de las actividades.
 Verificar despliegue.
 Identificación de objetivos “misionales”.
 Validar integralidad de cada cargo.
 Optimizar la planificación y documentación de los cargos

Modelo de diseño de cargos

Algunos de los modelos de diseño de cargos son:

Modelo clásico tradicional

Tuvo origen en la administración científica y estaba focalizado en la racionalización

del trabajo. Su centro único era la búsqueda de la fórmula para maximizar la
eficiencia de las personas, por lo que definió los cargos a partir de la división del
trabajo. Sus grandes impulsores fueron Taylor, Gantt y Gilberth, reconocidos
pensadores de la gestión empresarial.

Modelo humanístico

Fue creado a mediados del siglo XX en Estados Unidos, como reacción al modelo
clásico tradicional. Buscaba eliminar la presión de la eficiencia proponiendo una
recompensa mucho más social.

Su origen se dio en las escuelas de relaciones humanas, donde hablaba de un

sociograma (en lugar de organigrama) con una base jerárquica fundamentada en
el liderazgo en lugar de la jefatura. Promovía la organización informal. Su carácter
idílico (para la época) le vaticinó un deceso prematuro.

Modelo situacional competitivo

Actualmente, es el más utilizado por las organizaciones. Su filosofía está centrada

en el mejoramiento continuo y la calidad y en la adaptabilidad a las situaciones
cambiantes del entorno.

Su bandera es la ventaja competitiva, se caracteriza por la medición, el

autocontrol y la participación activa de los colaboradores.

En sus definiciones, el cargo es considerado como un generador dinámico de la

mejora continua y una unidad de un equipo.

“Dentro del diseño de cargo se deben dar los elementos que permitan la evolución
del mismo. Los cargos deben ser medibles y altamente participativos”, dijo el
conferencista.

Según Beltrán, el diseño de cargos es un proceso que se relaciona directamente

con la productividad y competitividad de la empresa, ya que implica una relación
directa con el recurso humanos, la base para el desarrollo de cualquier
organización.

Por esto, el diseño es una herramienta que permite optimizar la eficiencia de la

administración del personal.
Herramientas para la descripción de cargos

Al momento de diseñar los cargos de una organización, se deben seguir los

siguientes pasos:

1. Planificación.
2. Levantamiento del cargo y descripción del mismo.
3. Análisis y diseño.
4. Implementación y puesta en práctica.
5. Seguimiento, evaluación y actualización del cargo.

Para desarrollar este proceso, la empresa necesita contar con conocimientos,

experiencia, metodologías específicas y herramientas de soporte. En caso
contrario, es recomendable contratar especialistas por outsourcing, según Beltrán.

El equipo de trabajo encargado de seguir este proceso deberá estar conformado

por aquellos funcionarios objeto del análisis, como el líder de gestión humana, el
director responsable del proyecto, un analista de métodos y, opcionalmente, un
asesor experimentado.

La tercera fase del proceso (análisis y diseño de cargos) consta de la sumatoria del
levantamiento de la información pertinente y el análisis de la misma. En algunas
ocasiones es necesario rediseñar algunos cargos, para lo cual es necesario tener
en cuenta las tareas de optimización y mejoramiento pertinentes para cada
puesto.

En el análisis de un cargo se examinan en detalle elementos como ubicación,

jerarquía, alineación, dimensión, integralidad, autoridad, funciones y relaciones. El
objetivo es diseñar un cargo en aras de la productividad y competitividad de la
organización.

Según Beltrán, el proceso de análisis y diseño también cuenta con seis puntos
clave:

1. Identificación

Es la primera parte de la fragmentación del análisis, en la cual se contemplan los

datos para situar al cargo dentro de la organización.

Abarca aspectos como la denominación del cargo, el ocupante, la dependencia a la

que pertenecerá, la localización geográfica y el cargo superior inmediato.

2. Objetivo misional

Indica la razón de ser del cargo, considerado globalmente en la organización. Este

punto analiza aspectos relacionados con la actividad específica (¿qué hace?), sus
funciones y procesos (¿dónde?), las guías y directrices que debe seguir (¿de
acuerdo con qué?) y el resultado global que se espera obtener de su gestión
(¿para qué?).
3. Ubicación

Determina el lugar del cargo en el organigrama. Identifica el superior inmediato (a

quien rinde cuentas), los cargos comunes dependientes directamente del mismo
superior (coequiperos) y los cargos dependientes directamente del cargo descrito
(subordinados).

4. Dimensiones

Consta del número de subordinados directos e indirectos que dependen

jerárquicamente del cargo y las variables económicas sobre las que tiene
incidencia (presupuestos, ventas)

5. Funciones y responsabilidades

Es una descripción de las responsabilidades básicas del cargo en términos de los

resultados parciales más significativos. Son clasificadas de acuerdo con su acción
(¿qué hace?), el resultado esperado (¿para qué?) y los procesos, procedimientos y
directrices involucradas (¿cómo lo hace?).

6. Atribuciones

Describe las facultades que son asignadas al cargo para tomar decisiones
autónomas, como la contratación de personal, la autorización de compras y
descuentos, el aumento de salarios o la firma de contratos.

El perfil por competencias

Todas las empresas deben tener una descripción de cargos que evidencie su razón
de ser y que, comúnmente, está relacionada con aspectos operativos y de rutina
diaria. Es posible vincular este aspecto organizacional con la metodología de
gestión por competencias.

“Las competencias tienen una definición, unos indicadores conductuales y

unos niveles de requerimientos”: Noé Beltrán.

Esta construcción se hace a partir del diseño del cargo a determinar, al tener en
cuenta aspectos como los conocimientos, la formación, la experiencia, las
personalidades, las aptitudes y las habilidades de los individuos, para encontrar así
un desempeño eficaz, efectivo, seguro y exitoso, según Noé Beltrán.

Este proceso sugiere la vinculación de la descripción de cargos con la gestión por

competencias y se determina por medio de un proceso que consta de las
siguientes partes:

1. Identificación de la competencia: Se toma previamente de un diccionario de

competencias, de acuerdo con las necesidades del negocio y del cargo en cuestión.

2. Fijación de indicadores conductuales: Se hace un listado de las conductas

que debe evidenciar una persona que cuenta con esa competencia.

3. Ubicación en los niveles de requerimiento: Según la gestión e impacto del

cargo, la persona debe tener dicha competencia en un nivel alto, medio o bajo.

Posteriormente, las competencias son clasificadas en Generales o de gestión y

Técnicas o de conocimiento, para abarcar las características comportamentales y
las relacionadas con el know how de los colaboradores.

Una vez se tengan claras las competencias involucradas se siguen los siguientes
pasos para la construcciones de perfiles por competencia:

1. Clarificación del modelo estratégico.

2. Identificación de factores claves de éxito.
3. Elaboración de procesos críticos.
4. Diseño de cargos.
5. Identificación de competencias.
6. Preparación del catálogo de competencias.
7. Elaboración de perfiles.
8. Valoración de los perfiles.

“El diseño de competencias hace énfasis en los resultados que se esperan y no en

el contenido del cargo y en la identificación de conductas relacionadas con el
desempeño exitoso”, concluyó el conferencista.

Si la razón de la implementación de modelos de gestión por competencias en las

organizaciones obedece a la búsqueda e identificación del desempeño exitoso de
los colaboradores, el ideal es que los cargos dejen de ser descritos por funciones
mecánicas y entren a ser un factor estratégico de éxito en la consecución de los
objetivos del negocio.

* Evento organizado por Práctica, experiencia corporativa internacional, y Talent Solutions Internacional, consultores
gerenciales, desarrollado en Bogotá el 24 y 25 de octubre de 2006 en el Hotel Casa Dann Carlton.