ESCOLA DO DESIGN ESTRATÉGICO

Esta escola, que tem seus primórdios nos anos 50,
foi pioneira na organização e sistematização do pen-
samento estratégico. Suas contribuições ainda têm
forte presença nas organizações, apesar dos grandes
avanços ocorridos nas últimas décadas. Para ela, es-
tratégia é a adaptação das capacidades internas da
organização às características do mercado. Para isso
é necessário identificar as forças e fraquezas inter-
nas e as oportunidades e ameaças externas (SWOT -
Strengthes, Weaknesses, Opportunities, Threats). As es-
tratégias são formuladas pelo principal executivo,
num processo deliberado de pensamento conscien-
te. Elas devem ser simples, claras e individuais para
cada segmento em que a organização atua, para que
todos possam compreendê-las e implementá-las sem
desvios.

Premissas

– A formulação da estratégia não é um processo natural nem intuitivo. É um processo a ser formalmente aprendido.
– O estrategista da organização é o presidente, que deve ter controle de todo o processo de formulação.
– O processo de formulação da estratégia deve ser simples para garantir o controle.
– Cada estratégia deve ser tratada individualmente.
– Depois de formuladas as estratégias, há pouco espaço para mudanças.
– A estratégia determina a estrutura da organização.
– A estratégia deve ser compreendida por todas as pessoas dentro da organização.
 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Uma variação da escola do design que privilegia pro-
cedimentos formais e análises quantitativas. Estas
análises devem ser feitas por planejadores qualifica-
dos que utilizam ferramentas específicas, como di-
ferentes tipos de checklists e análises de cenários, e
levam à formulação de objetivos, orçamentos, pro-
gramas e planos para cada atividade da organização.
Na prática, os especialistas em planejamento substi-
tuem o principal executivo na formulação da estra-
tégia. À alta administração cabe o papel de decidir
sobre alternativas apresentadas.

Premissas

– As estratégias resultam de um processo controlado de planejamento formal, decomposto em várias fases.

– A responsabilidade quanto ao controle do processo e às decisões cabe ao presidente; a execução das etapas do
planejamento cabe aos executivos de planejamento.
– As estratégias aprovadas devem ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção
detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.
 ESCOLA DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Esta escola tem suas origens no clássico “A Arte da
Guerra”, de Sun Tzu. Foi bastante disseminada na dé-
cada de 1980 através das empresas de consultoria
(BCG – Boston Consulting Group e PIMS – Profit
Impact of Market Strategies) e teve um impulso re-
novado a partir da publicação do livro “Estratégia
Competitiva”, de Michael Porter. É uma escola pres-
critiva que utiliza instrumentos de análise sofistica-
dos: matriz de crescimento/participação no mercado,
curva de experiência, forças competitivas (ameaças
a novos entrantes, poder de barganha dos forne-
cedores, poder de barganha dos clientes, ameaça
de produtos substitutos, intensidade da rivalidade
entre concorrentes). A partir dessas análises reco-
menda a escolha de um posicionamento entre duas
alternativas: liderança de custos ou diferenciação. As
análises são conduzidas por especialistas e as deci-
sões são tomadas pelos principais executivos. Os
gestores operacionais devem entender as decisões
e implementá-las.

Premissas

– Existem ramos de negócios claramente definidos e estruturados dentro dos quais cada empresa deve buscar seu
posicionamento.
– O processo de criação da estratégia é, em essência, a seleção de uma posição genérica, baseada em cálculos
analíticos.
– Os cálculos (análises quantitativas) são a coisa mais essencial para se atingir o fim: a superioridade em relação à
concorrência.
 ESCOLA COGNITIVA
Esta escola nos diz que precisamos compreen-
der como a mente humana funciona para que
possamos entender como as estratégias são for-
muladas. Uma das linhas deste pensamento diz
que a mente processa dados da realidade ob-
jetiva e procura entender o mundo como ele
é. De certa forma, a mente formula mapas da
realidade para que a organização possa situar-se
nela. A formulação de estratégias, portanto, é
um exercício de ajustamento da organização ao
ambiente, a partir das percepções dos estrate-
gistas. Outra linha diz que não existe uma re-
alidade objetiva, mas interpretações subjetivas
dos fenômenos. A mente humana cria o mundo
a partir de suas crenças. Como decorrência, as
estratégias são declarações de “como o mundo
deve ser” e qual o papel que a organização tem
nele.

Premissas

– A concepção da estratégia é um processo cognitivo que acontece na mente do estrategista.

– Estratégias são perspectivas que emergem a partir de conceitos, mapas, molduras e esquemas que definem como
as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente.
– As informações fluem através de diversos filtros que podem deturpar a percepção.
– O mundo percebido pode ser modelado, emoldurado ou construído na mente dos estrategistas.
 ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO
A estratégia da organização depende exclusivamente
da visão de futuro do empreendedor. Este pode ser
o proprietário do negócio (como ocorre na grande
maioria dos casos), mas também pode ser um execu-
tivo que, apaixonadamente, busca a realização de sua
visão. Esta visão se baseia fortemente nas intuições do
líder visionário, deixando de lado as análises formais
e os instrumentos estruturados. Para comunicar sua
visão para os demais integrantes da organização, o
líder visionário faz uso intensivo de metáforas fortes,
que tocam as emoções das pessoas. Neste sentido,
ele precisa ter grande competência de comunicação.
A visão, em geral, é clara o suficiente para mobilizar
as pessoas e difusa o necessário para permitir ajustes
rápidos a mudanças no ambiente. A implementação
eficaz das estratégias requer obsessão e presença
constante do líder visionário.

Premissas

– Na mente do líder, a estratégia existe como uma orientação voltada para o longo prazo.
– O processo de concepção da estratégia é baseado na experiência e na intuição.
– O líder promove a visão de forma decidida, controlando todos os detalhes da implementação.
– A organização deve ser flexível e sua estrutura o mais simples possível para responder instantaneamente aos
novos direcionamentos do líder.
 ESCOLA DO PODER
A escola do poder caracteriza a formação da estra-
tégia como um processo aberto de influências, enfa-
tizando o uso de poder e política para negociar posi-
ções favoráveis a determinados interesses. Isto inclui
movimentos clandestinos para subverter a concor-
rência (como a formação de cartéis) e também ar-
ranjos cooperativos, como a formação de parcerias,
alianças estratégicas, terceirização, joint ventures, fu-
sões e aquisições.
É possível distinguir dois ramos nesta escola. O ramo
do poder micro lida com o jogo da política interna
(agentes internos em conflito com seus colegas, em
geral por interesses próprios – o fechamento de uma
divisão, por exemplo). O ramo do poder macro vê a
organização agindo em seu próprio interesse, em co-
operação ou conflito com outras organizações (por
exemplo, uma organização à beira da falência pressio-
nando o governo por garantias para empréstimos).

Premissas

– As organizações são compostas por indivíduos com sonhos, esperanças, ciúmes, interesses e temores.
– Não é possível formular – e menos ainda implementar – estratégias ótimas: as metas concorrentes de indivíduos
e coalizões perturbam e distorcem qualquer estratégia pretendida.
– As estratégias são definidas muito mais por negociação política do que por forças do mercado.
– As estratégias definidas por este processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e
meios de iludir do que de perspectivas.
 ESCOLA AMBIENTAL
Esta escola procura colocar em equilíbrio a visão glo-
bal da formação da estratégia, posicionando o am-
biente como uma das três forças centrais do proces-
so, ao lado de liderança e organização.
Estratégia é um processo reativo às exigências do
ambiente. O ponto de partida é a “teoria da contin-
gência”, que analisa as respostas esperadas de orga-
nizações confrontadas com as condições ambientais
em que operam (estabilidade, complexidade, diversi-
dade de mercado, hostilidade etc.). Outra referência
é a “ecologia da população”, que afirma que cada am-
biente tem um volume finito de recursos, disputados
por todas as organizações que nele atuam, o que leva
à sobrevivência das mais fortes (darwinismo social).
Um terceiro referencial é a “teoria institucional”, que
vê o ambiente como repositório de recursos econô-
micos (dinheiro, terra, maquinários etc.) e recursos
simbólicos (reputação, líderes celebrados, conexões
com organizações poderosas etc.). A estratégia, as-
sim, é o processo de adquirir recursos econômicos e
transformá-los em simbólicos e vice-versa, para pro-
teger a organização das incertezas do ambiente.

Premissas

– O ambiente, um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.

– A organização deve responder eficazmente às forças externas ou será eliminada.
– A liderança deve garantir uma adaptação apropriada da estratégia ao ambiente.
– As organizações acabam se agrupando em “nichos ecológicos” e permanecem neles até que os recursos se
tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.
 ESCOLA CULTURAL
A cultura é, essencialmente, composta de interpreta-
ções do mundo e das atividades e artefatos que re-
fletem essas interpretações. A cultura organizacional
é a mente da organização, as crenças comuns que se
refletem nas tradições, nos hábitos e em manifesta-
ções mais tangíveis como histórias, símbolos, edifí-
cios, produtos, estilo de vestimenta, linguagem usada,
formas de tratamento entre as pessoas. Uma cultura
organizacional rica pode se transformar em ideologia
– um forte conjunto de crenças compartilhado apai-
xonadamente por seus membros. Do ponto de vista
da escola cultural, é este conjunto de crenças que
determina as escolhas e a formulação das estratégias.
Neste sentido, a cultura pode ser o maior diferencial
estratégico de uma organização, pois jamais pode ser
imitada. Por outro lado, a cultura também pode im-
pedir os executivos de perceberem as mudanças que
ocorrem no ambiente.

Premissas

– A concepção da estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças compartilhadas na

organização.
– Os executivos incorporam estas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, que é tácito e
não-verbal.
– A estratégia está enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos
quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
– A cultura não encoraja as mudanças estratégicas, mas a perpetuação da estratégia existente.
 ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO
Esta escola tem duas perspectivas: uma descreve o
estado da organização e do contexto em que atua
(configuração); a outra descreve o processo de con-
cepção da estratégia (transformação). Na realidade,
são duas faces da mesma moeda: a partir da descri-
ção do estado atual, a concepção da estratégia é o
processo de transição de um estado para outro. Em
outras palavras, embora o processo de geração de
estratégia possa se dispor a mudar a direção na qual
a organização está indo, as estratégias resultantes es-
tabilizam essa direção. Dependendo do estado da or-
ganização e do contexto em que atua, as prescrições
podem variar. Uma organização mecanicista que atue
em ambiente estável pode se valer de estratégias pla-
nejadas; um negócio que se inicia ou uma organiza-
ção que necessite de uma “virada” pode se valer de
estratégias empreendedoras/visionárias.

Premissas

– Uma organização pode ser descrita como uma configuração estável de características. Em determinado período
de tempo, ela adota uma determinada estrutura adequada a um determinado contexto.
– Períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por um processo de transformação – um salto
quântico para outra configuração.
– A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade, prover mudanças estratégicas adaptáveis a
maior parte do tempo e, periodicamente, reconhecer a necessidade de transformação.
 ESCOLA DA APRENDIZAGEM
A organização aprende com os sucessos e os fracas-
sos. Quanto mais iniciativas houver dentro da orga-
nização, mais aprendizagem ocorrerá e as estratégias
irão se refinando. De acordo com a escola da apren-
dizagem, iniciativas estratégicas ocorrem e devem
ser estimuladas em toda a organização. As iniciativas
podem ser de pessoas ou de grupos. Neste sentido, a
formulação de estratégias não é atribuição exclusiva
de determinada área ou posição hierárquica. Ela é
como “erva daninha, nasce em qualquer lugar e lança
raízes em qualquer terreno”. Quando se tornam co-
letivas, viram estratégias organizacionais. O papel dos
executivos principais é reconhecer sua emergência e
intervir para direcionar os esforços.
Um aspecto importante da escola da aprendizagem é
o reconhecimento do valor do conhecimento tácito
(aquele “conhecimento visceral” que as pessoas têm
e muitas vezes não sabem que têm) na formulação
de estratégias.

Premissas

– A natureza complexa do mercado exige que a formulação de estratégias se fundamente na criação constante de
conhecimento e na aprendizagem organizacional.
– O papel do líder é gerir o processo de aprendizagem, de onde poderão emergir novas estratégias.
– As estratégias emergem a partir do pensamento retrospectivo (que busca compreender o passado e aprender
com ele), depois evoluem para definir planos para o futuro.