Caso: Southwest Airlines

Southwest Airlines Co. es la compañía nacional de líneas aéreas con las tarifas más reducidas y que ofrece
mejor servicio al cliente. Damos servicio principalmente con vuelos de corta distancia entre dos ciudades, y
con transporte aéreo de clase única, siendo el adecuado para pasajeros de negocios y de ocio. Su Servicio al
cliente comenzó en Texas el 18 de junio de 1971 con tres aviones Boeing 737 con vuelos entre tres ciudades
de ese estado: Dallas, Houston y San Antonio. A finales del año 2000 tenía en funcionamiento 344 Boeing
737 proporcionando servicio en 58 aeropuertos de 29 estados. Southwest tiene la estructura de costes
operativos más bajos de la industria aeronáutica doméstica, y como consecuencia, ofrece las tarifas más
bajas y más sencillas. También está considerada como una de las mejores compañías en Servicio al cliente. El
símbolo representativo en el mercado de valores es “LUV”, seleccionado para representar a nuestra casa en
Dallas Love Field, y como tema de las relaciones entre sus empleados y clientes. Una de las historias de
triunfo empresarial que cuenta con más éxito a lo largo de los años 80 y 90 no fue una iniciativa de alta
tecnología, sino una de líneas aéreas: la compañía Southwest Airlines que creció hasta convertirse en la
quinta compañía de líneas aéreas más grande y más importante de Estados Unidos, fletando a 57 millones
de pasajeros entre 58 ciudades. Southwest mantiene el mayor índice de satisfacción al cliente y ha
conseguido estar entre las cinco mejores compañías para los empleados según la revista Fortune. Además la
compañía ha tenido beneficios durante 28 años consecutivos y un crecimiento constante durante nueve
años seguidos superando durante el año 2000 el índice S&P500. Todo esto se ha conseguido en una
industria muy competitiva y con amenazas medioambientales constantes (como por ejemplo, un tiempo
meteorológico impredecible, la subida de precios en el combustible, y sindicatos y pasajeros hostiles). El
extraordinario rendimiento de la compañía no es algo accidental. Gran parte de su mérito se concede al
cofundador y presidente Herb Kelleher, quien junto con sus directivos, ha creado una misión y unas metas
claras para dirigir a sus empleados. Southwest es un poco diferente de sus principales competidores, tales
como United Airlines, Delta, American, Northwest y Continental. Aunque cada competidor da servicios a
pasajeros de corta distancia, son operadores que ofrecen servicios completos y que utilizan sistemas más
amplios y abiertos para transportar pasajeros por todo el mundo. Dentro de este mercado, Southwest
ofrece vuelos sin escalas, la mayoría de los cuales con una duración de menos de una hora. Por ejemplo,
entre Detroit y Chicago proporciona a diario 11 vuelos de una hora de duración tanto de ida como de vuelta:
25 minutos después de aterrizar en Detroit el avión regresa a Chicago con otra carga diferente de pasajeros.
Vuelos cortos y frecuentes de ida y vuelta han hecho de Southwest un líder en eficacia. Las muy reducidas
tarifas y los vuelos frecuentes han atraído no sólo a pasajeros de otras líneas aéreas de la competencia, sino
también a aquellos que habrían usado otros medios de transporte. Para alcanzar un alto rendimiento la
compañía ha involucrado a todos, incluso a sus pasajeros. La estructura de billetes es muy sencilla, de dos o
tres pociones solamente (no hay ni primera clase ni clase business): billetes de compra anticipada, billetes
reembolsables y billetes para mayores y para niños. Por tanto, a diferencia de la mayoría de las compañías,
comprar un billete de ida no es un inconveniente. Más aún, con un billete de tarifa reducida no hay que
quedarse un sábado y la compañía no hace un cargo por cambiar de reserva o de billete. En Southwest los
asientos en vuelo no están numerados en los billetes. De esta manera, los pasajeros se van sentando según
van entrando para aligerar su entrada y evitar gran parte del papeleo. Además, el 80 por ciento de los
pasajeros utilizan billetes electrónicos, lo que también reduce los costos asociados a los billetes en papel.
Para reducir aún más los costes, tampoco se ofrece comida en vuelo y el mantenimiento y la limpieza están
estandarizados porque todos los vuelos se realizan con los mismos aviones Boeing 737. La estandarización
de operaciones es mucho más sencilla cuando los empleados no tienen que analizar diferentes tipos de
aviones. Incluso el programa de vuelos frecuentes es muy sencillo. En vez de basarse en un sistema de millas
de vuelo, se basa en un billete gratis para los pasajeros que hayan realizados ocho vuelos de ida y vuelta.
Este plan simplifica el registro de recuento de millas y reduce las preguntas y la incertidumbre de los
usuarios.

La atención de Southwest a los detalles y a la eficiencia se extiende a los procesos de selección de

empleados. La selección se centra en valores, actitudes y adaptación. El valor que prevalece en el
“Departamento de Personal” (que no es Recursos Humanos) es el de encontrar personas que lleguen a
adaptarse a lo que la compañía da más importancia: el trabajo en equipo, el servicio al cliente y la actitud
positiva. Con excepción de los puestos técnicos de pilotos y mecánicos, la habilidad no es el criterio principal
de contratación: Se cree que las habilidades se pueden aprender, pero los valores y las actitudes son más
difíciles de desarrollar. El compañerismo y el sentido común son dos de los valores más importantes entre
los empleados. Una vez que se han contratado, los empleados de Southwest se ven sometidos a una
formación amplia para trabajar en grupo y para dar buen servicio al cliente. Tal como el informe anual de la
compañía ha establecido: “Creemos que ganar es el esfuerzo de un equipo”. A pesar del hecho de que la
compañía está muy sindicalizada, los salarios algunas veces están algo por debajo de la media del sector. La
compañía tampoco admite incentivos extra para los ejecutivos. Southwest gestiona la brecha salarial a
través de un plan de beneficios compartidos que cubre a todos los empleados que lleven trabajando en la
compañía por lo menos un año. Este plan requiere que los empleados inviertan una parte de los beneficios
compartidos en acciones de la compañía. A mediados de los años 90, por ciento de los empleados poseían
acciones y el 11 por ciento de la compañía era propiedad de los empleados. “Una vez contratados, damos un
entorno de trabajo cuidado y con apoyo que da a nuestros empleados la libertad para ser creativos,
divertirse y ser positivos. Es el sentido de propiedad de nuestros empleados, el orgullo de los logros en
equipo y la satisfacción en el trabajo lo que mantiene viva nuestra Cultura y el Espíritu de Southwest y el
porqué continuamos obteniendo buenos resultados en todas las temporadas”. El entorno de trabajo
positivo y el plan de compensación basado en el rendimiento han desarrollado una fuerza de trabajo muy
comprometida con la compañía. Según los estándares de industria el volumen de ventas es bajo, la
productividad es alta y los clientes están satisfechos.

El símbolo de la compañía Southwest es “LUV’, en homenaje al aeropuerto donde se fundó, Dallas Love
Field. Pero tanto el símbolo como el corazón de Southwest que adornan los aviones son los dos símbolos
publicitarios de compromiso de la compañía con sus empleados y con sus clientes. Estos dos mensajes se
pueden extraer de la declaración de la misión de la compañía: La misión de Southwest Airlines es la
dedicación al Servicio al cliente de la mayor calidad, con el mayor sentimiento de cariño, amistad, orgullo
personal y espíritu de compañía. El crecimiento y el éxito extraordinario de Southwest Airlines durante los
últimos 28 años no ha sido algo accidental ni por casualidad. Es el resultado de un claro desarrollo de una
misión, unas metas y unos objetivos, además del refuerzo de acciones consecuentes con la misión, metas y
objetivos. Como vemos en esta breve descripción de Southwest Airlines, la declaración de su misión, las
metas y los objetivos se han pensado para guiar la dirección global de la compañía así como las acciones de
los empleados. Es esencial para cualquier organización tener un fuerte sentido de dirección global si todos
sus miembros y accionistas (es decir, los grupos de personas con intereses en la organización) van a ser
concientes de lo que requieren y de lo que esperan. La declaración de su misión establece la legitimidad y la
dirección de la firma. Las metas y los objetivos establecen un estándar por el cual se puede juzgar la
efectividad y la eficacia de la empresa. Sin embargo, los objetivos de la firma son sólo un conjunto de
estándares para juzgar la eficacia.