2.1.- COMPRENDER EL AMBIENTE.

Es fundamental que la organización desarrolle

una gran sensibilidad en relación al ambiente o entorno en el que desarrolla sus
actividades. Esto se traducirá entonces en que entienda e interprete la realidad externa que
le es significativa, ya que desde ella obtiene sus recursos y es a quien propone sus servicios.
Estará habilitada para identificar quienes apoyan su propuesta, conocer la realidad y
necesidades de sus clientes y de la sociedad, entender donde están y cuales son sus
competidores, generar un relacionamiento adecuado y fluido con los organismos e
instituciones relevantes para su actuación.
Una de las funciones primordiales de su nivel directivo es la de interprete ambiental. Tratar
de ver la interrelación entre las distintas variablesambientales y la organización, de tal
manera de comprender como la misma influye y es influida. La consecuencia directa de
esta lectura del ambiente es que quienes la realizan podrán brindarle dirección y sentido a
la institución al poder planificar la respuesta adecuada a las demandas del medio.
Es imposible generar una cultura organizacional innovadora, proactiva, anticipatoria,
cuando los responsables de la institución están demasiado ocupados con la problemática
interna y no brindan la atención necesaria al ambiente externo de la organización.
H. Kaufman (1985) nos recuerda que "...las organizaciones se mueren porque se frenan, se
frenan cuando empiezan con problemas de recursos, empiezan con problemas de recursos
porque el ambiente es muy cambiante y ajustarse no es fácil..." , y agregamos que solo
una actitud de alerta prudente en relación al entorno nos permitirá ser eficaces en la
respuesta a sus demandas.
La lectura del entorno conduce a decidir la estrategia adecuada que posibilitará que la
organización tenga una definición precisa de cual es su razón de ser. Esa definición le
ayudará a poder identificar las prioridades que permitirán marcar cuales deben ser las
actividades y tareas en las diferentes unidades académicas y de apoyo que mejor
contribuyan a cumplir su misión.
Volveremos sobre este significativo tema, desde la perspectiva de cada una de las funciones
de la administración que analizaremos más adelante.
2.2.-DEFINIR LA MISIÓN O PROPÓSITO DE LA INSTITUCIÓN. Como dijimos
anteriormente, la universidad, existe para generar cambios en la sociedad y en las personas.
Por lo tanto la tarea primordial de sus dirigentes es definir su razón de ser y vincularla
fuertemente con su ambiente.
La definición de la misión (razón de ser) de una organización debe marcar el camino, y a
partir de ella atender a lo operativo, de lo contrario solamente puede llegar a ser una buena
pieza literaria para ubicar en las paredes de sus edificios. Las organizaciones no son fines en
sí mismas, sino que por el contrario son los instrumentos que diseñamos para lograrlos.
Su enunciado tiene que ser simple y claro, y dar un buen marco para la acción cotidiana, y
para la toma de decisiones en los distintos niveles, sin que se generen dudas en relación a
la filosofía y valores de la organización. Como dice P. Drucker (1992), es necesario que
tenga tres componentes para movilizar intensamente los recursos humanos que la
conforman:
 Oportunidades (qué de valioso podemos ofrecer a la sociedad, que ella necesite y
aprecie).

 Competencias (hacer algo pero hacerlo bien).

 Compromiso (participación e involucramiento de todos sus integrantes).

Al aludir a la misión, también nos estamos refiriendo en lo previo a los valores y visión que
le dan sustento , y (luego de definida y enunciada), a las políticas, metas y objetivos, que de
ella se desprenden para cada una de los niveles de la organización y sus distintas unidades y
sectores.
2.3.-LAS ORGANIZACIONES SON SU GENTE. En un todo de acuerdo con Mary
Parker Follett, cuando definió la Administración como "lograr resultados a través de las
personas", creemos que el éxito o fracaso de una institución es consecuencia del
compromiso y aporte de su gente. Pero para hablar de compromiso la organización tiene
que ser prodiga en espacios de participación, lugares donde la comunidad involucrada en
el proyecto, pueda aportar su creatividad, su energía y su "buen hacer" . En una
universidad, las personas son el recurso estratégico. En el cuidar de ese recurso está la clave
de cualquier compromiso con la organización.
La institución debe resolver en su seno una serie de dilemas que son importantes en
relación con su gente. ¿Centralización o descentralización?, ¿procedimentación o
creatividad?, ¿organización inteligente o burocracia mecánica?, lejos de una concepción
maniquea creemos que el balance entre los opuestos y la determinación de
su equilibrio particular es crucial para proveer el marco necesario para optimizar
el pensamiento y la acción.
Decía también la autora a principios del siglo XX : "... lo importante no es dar órdenes sino
que superior y subordinado escuchen juntos las órdenes de la situación" por lo tanto
podemos afirmar sin temor a equivocarnos, que los miembros de la comunidad
universitaria, no sólo el nivel dirigente, deben tener una actitud abierta hacia el exterior ya
que de allí vienen las "materias primas" para el desarrollo y el cambio y para el mejor
cumplimiento de los fines de la universidad.
El ámbito interno de las organizaciones tiene la obligación ética de ser un espacio de
desarrollo y crecimiento de las personas que la integran y que en su seno encuentren
satisfacción a muchas de sus necesidades personales.
El medio ambiente interno, se refleja en lo que los especialistas, definen
como clima organizacional y está muy vinculado a un aspecto tan significativo como es
la motivación de las personas que la componen.
Se manifiesta por aspectos subjetivos, percibidos y sentidos por los individuos que
interactúan en ese entorno, a los que ellos les asignan determinada valoración (positiva–
motivación- o negativa–frustración- ) y que influye notoriamente en su comportamiento y
actuación.
2.4.-USO EFICIENTE DE RECURSOS. En general los recursos siempre son escasos. Es
necesario manejarse con los necesarios para poder transitar en la búsqueda del
cumplimiento de la misión. En este caso y volviendo sobre el punto anterior, creemos que el
factor estratégico sinérgico son los "recursos humanos" que pueden obrar como
potenciadores en la obtención y el uso eficiente de los recursos materiales de la institución.
En una institución universitaria, con fines sociales, donde el conocimiento es una de las
bases e insumo privilegiado de su propuesta y que el talento humano es parte indisoluble de
su esencia, se debe buscar constantemente el equilibrio entre la racionalidad y las
relaciones humanas.
El logro de la misión también reclama que los dirigentes organizacionales sean racionales y
prudentes en la aplicación de los fondos institucionales invirtiendo los excedentes que
puedan haber, con prioridad en la consecución de fines relevantes en lo académico, en lo
humano y lo social pero también siendo concientes que solo cuidando
el patrimonio institucional se logra la misma.
En ese delicado dilema, creemos oportuno citar a Michel Crozier "El problema reside en la
incompatibilidad entre el razonamiento ético y el razonamiento de la racionalidad
económica tradicional de las ciencias organizacionales. De hecho los dos razonamientos son
utilizados simultáneamente pero no sin contrastes bien marcados. Por un lado se trabajará
arduamente para obtener un compromiso más fuerte por parte de los asalariados y
gerentes, dándoles más responsabilidad y más poder de decisión. Por el otro se deberá
encausar el equilibrio y la existencia misma de la empresa a través del juego racional,
complejo de la competitividad. El contraste es doloroso y al mismo tiempo imposible de
comprender, al menos en principio.¿ Cómo una empresa que da a sus empleados beneficios
considerables, puede despedir a los trabajadores que ella misma incitó a comprometerse
con la empresa.?
2.5.-RESULTADOS SOCIALMENTE RELEVANTES. Una institución universitaria se
debe a la sociedad en la que está inserta. Todas sus actividades académicas consiguen su
sentido último en la medida que aporten a ella, y logren los objetivos de cara a los
individuos que la componen. El desafío que recibe de ella y su responsabilidad hacia la
sociedad, pasa por brindarle servicios de excelencia de educación universitaria, trabajos
deinvestigación y actividades de extensión que tengan "valor": es decir que sean percibidos
como valiosos y necesarios por la comunidad.
La eficacia estará medida por el cumplimiento de su misión y las metas y objetivos de ella
emanados y el reconocimiento último que reciba de la sociedad en su conjunto.
3.- LA ADMINISTRACIÓN COMO EXPRESIÓN DE LAS POLÍTICAS
DE GOBIERNO DE LA INSTITUCIÓN.
LA GESTION DE LA COMPLEJIDAD.
Según Idalberto Chiavenato "La tarea actual de la Administración es la de interpretar los
objetivos propuestos por la organización, y transformarlos en acción organizacional a través
del planeamiento, organización, dirección y control de todos los esfuerzos realizados en
todas las áreas y en todos los niveles de la organización con el fin de alcanzar tales objetivos
de la manera más adecuada a la situación"
Esta visión de la organización se plantea desde el marco conceptual del "deber ser", pero es
necesario recordar que la gestión debe considerar las contingencias del día a día, y las
diferentes tensiones que se generan por la creciente complejidad que supone una
institución universitaria, donde conviven diversos grupos con diferentes ópticas criterios y
argumentos. Si a ese fenómeno, le agregamos la incertidumbre que les llega desde la
inestabilidad dinámica externa, y las variadas exigencias que la institución debe atender,
podemos entender cabalmente que el ejercicio práctico del Management universitario es un
desafío que se renueva cada mañana y que exige ingentes esfuerzos y marcado
profesionalismo.
El Prof. Jorge Etkin, en su libro "Política, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones",
propone distinguir y analizar esas distintas dimensiones como mecanismo para poder
intentar desentrañar y comprender dicha complejidad y aportar "a articular esfuerzos
detrás de proyectos que deberían ser compartidos".
"Además de funciones, hablamos de "dominios" para destacar que la diferencia propuesta
entre Política, Gobierno y Gerencia no sólo es un tema de distintos niveles de jerarquía o
poder. Al hablar de dominio, hacemos una distinción que se basa en el modo de ver la
realidad desde esas funciones. Son distintas las urgencias o prioridades y también los
esquemas mentales de los actores asignados a dichas posiciones. También son diferentes
los sectores de la realidad ambiental con los cuales las funciones se relacionan".
Plantea J. Etkin, que esa triple dimensión, permite a la institución definir
una estructura organizacional que pueda atender sus múltiples propósitos, pero generando
especialmente posibilidad de respuesta a la complejidad en la que se desempeña.
Frecuentemente se ve enfrentada a diferentes crisis yconflictos desde su propio seno, como
desde el ámbito estudiantil o planteadas por agentes externos. Presiones y demandas que
serán atendidos y resueltos desde las diferentes lógicas de las tres funciones.
Estas distintas lógicas, y su complejo entramado de interacciones, son tanto diferentes
como complementarias y necesarias, todas ellas tratando de brindar al sistema sus aportes.
En la práctica le dan "vida" a la institución, en la discusión de sus diferencias y la búsqueda
constante de acuerdos
En la universidad, entonces no hay "una"realidad sobre la que debe desarrollarse la gestión,
sino que la práctica cotidiana debe tener en cuenta su complejidad y entonces tratar de
superarla. En la figura de la gráfica No.1 en la pagina siguiente podemos percibir el sistema
en sus tres dimensiones y las funciones a desarrollar para encarar un crecimiento sano de la
organización..

Gráfica No. 1. Las funciones en un sistema viable. Fuente J. Etkin.2003.

Ya mencionamos el nivel de Gobierno de la Organización en su rol como "interprete
ambiental", ahora, en el plano en que lo estamos analizando, vemos su función de
"estratega". Se debe empeñar en procurar para la institución "un lugar de supervivencia en
el futuro", viabilizar el proyecto o la misión de servicio con los diferentes grupos de interés y
poder que se articulan en ella, buscando una dirección aceptada y compartida.
La Administración o Gerencia de las Instituciones universitarias, en sus
diferentes niveles, trata de llevar a la practica las definiciones estratégicas y políticas
(emanadas del ámbito de gobierno de la Universidad) y es el mecanismo que disponen las
organizaciones para bajar el nivel de incertidumbre en el cual se definen las grandes líneas
de acción.
Tiene como mandato hacer que las concepciones teóricas del nivel superior, sean puestas a
funcionar. Es la capacidad de transforma ideas y deseos en realidades concretas . Debe
lograr resultados a través de las personas que conforman sus equipos de trabajo (Decanos,
gerentes, directores de carreras, coordinadores, docentes, funcionarios) . Son ellos quienes
en los distintos sectores de las diversas unidades académicas, conocen, están en contacto
directo y atienden a los clientes usuarios de los servicios de la institución.
Además los gestores, son tomadores de decisiones, tratando de solucionar problemas
(entendidos como el desvío ocurrido en un curso de acción hacia el objetivo propuesto) todo
ello en un marco de eficacia –conseguir los resultados esperados- y de eficiencia –
optimando el uso de los recursos-.
4.- EL ADMINISTRADOR Y SU ROL EN LA GESTION EDUCATIVA.
El rol del administrador en el ámbito universitario no se diferencia en lo esencial al rol de
los administradores en el sector empresarial industrial y comercial. Lo que si es diferente es
el tipo de organización en cuanto a los fines. El hecho de la alta calificación de sus recursos
humanos pone también un marco diferencial que promueve una serie de tópicos
particulares en la operativa gerencial de la organización universitaria y que son peculiares
de esta.. Y es en este sentido que los administradores universitarios tienen un desafío
realmente importante.
Fremont E. Kast y James Rosenzweig (1988) opinan lo siguiente: "El presidente, los
decanos, y los jefes de departamentos tienen un papel dual en el sistema de la universidad.
El presidente es el jefe administrativo de esta, pero también es el miembro principal de la
cátedra, primero entre los iguales, y es, por tanto el líder educativo. Esta dualidad de
funciones se aplica tanto a los decanos como a los jefes de departamento. Sin embargo, es
cada vez mas difícil para los administradores académicos desempeñar estos dos papeles."
Este convivir con tal dualidad, trae aparejado no pocos problemas por la naturaleza disímil
de los tipos de autoridad en que se sustentan lo administrativo y lo académico.
Dice el Padre Alfonso Borrero S.J, citando a J.M. Bochenski en su libro "Que es la
autoridad" Herder , 1976, "El autor Bochenski distingue dos tipos de autoridad, conjugadas
y ejercidas en la institución universitaria. Una es la autoridad de quien sabe: la autoridad o
poder del saber objetivo que la fundamenta"..."Por su propia naturaleza entitativa la
"autoridad epistemológica" no es delegable."
"Otra especie de autoridad es la denominada por el mismo autor "autoridad deontológica"
–o deóntica según Kelsen, de deomai, el deber ser-. Esta no es la autoridad de quien mas
sabe acerca de algo, sino la pertinente a quien preside, por haber sido designado para tal
efecto"..."El fundamento de la primera especie de autoridad es la ciencia habida. El de la
segunda es externo: es la norma o ley general, es el poder de gobierno temporalmente
depositado en la persona, razón por la cual la autoridad deontológico es delegable..."
Teniendo en cuenta esta realidad, cabe preguntarse si no se vuelve disfuncional la
coexistencia en las unidades académicas de estos tipos de autoridad. Sin embargo podemos
afirmar que a medida que descendemos en la pirámide organizacional prima la autoridad
epistemológica por sobre la deontológica ya que la segunda pertenece a la "lógica del
gobierno institucional" tanto a nivel de rectoría como de decanato y está mas relacionada a
los fines y los recursos de toda la organización o de la unidad académica y que la primera
pertenece a la "lógica del buen hacer", relacionada a la generación de conocimientos o de su
transmisión, propia de los institutos, departamentos y de los docentes e investigadores que
a ellos pertenecen.
Lo cierto es que cuanto mas arriba de la pirámide organizacional (en el nivel de gobierno)
vamos, los administradores van cambiando el equilibrio entre ellas, ya que las decisiones
que se toman son diferentes y tienen otras materias por objeto. Pero también son otras las
habilidades que se necesitan en los diferentes niveles organizacionales.
A nivel de gobierno las habilidades deberán estar relacionadas con las actividades de
fijación de fines y determinación de estrategias globales e inversiones y por lo tanto
primaran las conceptuales y humanas por sobre las técnicas:
 Coordinar e integrar los recursos humanos, materiales y financieros

 Relacionar la organización con el entorno

 Cuidar y desarrollar un clima organizacional positivo

 Determinar las metas, planificar, organizar, dirigir y controlar

 Tomar decisiones vinculadas a inversiones y recursos.

 Atender el modelo organizacional.

A nivel operativo las habilidades necesarias serán técnicas y humanas mas relacionadas al
producto o servicio bien logrado ( aplicación de recursos, conducción de proyectos, control
de operaciones) y menos conceptuales, es decir el énfasis está en la tarea.
5.- UN MODELO DE ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA.
5.1.-LA VISION DE SISTEMAS APLICADA A LA UNIVERSIDAD.
La teoría general de sistemas, permite una buena comprensión del fenómeno
organizacional. De las diversas visiones o escuelas del Management, creemos que es la que
brinda una nueva estructura de pensamiento, útil para organizar e interpretar en forma
global el conocimiento.
Entendemos a la organización como un sistema socio técnico abierto, estructurado y con
comportamiento finalista.
El Prof. Kléber Nascimento, ex Director de la Escuela de Administración Pública de la
Fundación Getulio Vargas, refiriéndose a las implicancias críticas de los sistemas abiertos
para la nueva concepción de la Administración, destacaba las siguientes:
a.

b. La naturaleza esencialmente dinámica del ambiente colisiona con la tendencia

esencialmente estática de la organización. Esta es en general constituida para auto
perpetuarse o en la peor hipótesis, para auto perpetuar su estructura,
criterios, métodos y metas en lugar de mudar esos elementos de acuerdo con las
transformaciones del ambiente.

c. Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir en la medida que no consiga

responder eficazmente a los cambios continuos y rápidos del ambiente.

d. Un sistema abierto como un hospital o un gobierno, necesita garantizar la absorción

de sus productos por parte del ambiente ... así para garantizar su viabilidad la
organización debe ofrecer al ambiente productos por él necesitados...

e. El sistema necesita por lo tanto la continua y rápida información del ambiente no

solamente en cuanto a su naturaleza, sino también en relación a la eficacia y
adecuación de los productos y respuestas de la organización al ambiente. En una
palabra, al sistema le es indispensable el constante y rápido "feedback". Esto es
porque la continuidad en la oferta de productos "indeseables" o "innecesarios"
resultará en el mediano plazo, en la reducción de los recursos que obtiene, reduciendo
por lo tanto la capacidad de las organizaciones para auto sustentarse y poder alcanzar
su propósito.

Contrariamente a esas perspectivas de sistema abierto, la posibilidad de entender a la

organización como sistema cerrado, ha conducido en el pasado, al estudio y la práctica de la
Administración a una concentración en reglas de funcionamiento interno y a la apología de
la eficiencia como criterio primario de viabilidad organizacional y consecuentemente al
énfasis en procedimientos y no en programas".
La idea de sistema abierto, supone la premisa que son muchas y muy diferentes, las
variables que debe atender y que muchas de ellas no pueden ser controladas por el sistema.
Desde el aporte del enfoque de sistemas, tenemos la posibilidad de "ver" a la institución
universitaria, en su complejidad y tener un esquema de las interrelaciones de sus diferentes
lógicas, sectores y funciones.
Pero no podemos quedarnos sólo en el diagnóstico o fotografía de su realidad, sino tratar de
buscar aportes para entender su cotidianeidad, que lejos de ser una imagen fija, es una
"película" que constantemente modifica su argumento.
.Entonces las posibilidades pasan por que el gobierno y la gerencia de la institución como ya
se ha dicho, sean sensibles a su entorno e interpreten la situación del mercado y
la tecnología (además de los otros factores externos) en términos de su inestabilidad y de la
vertiginosa velocidad con que las condiciones ambientales están cambiando y sólo entonces
abocarse a planificar su estrategia y el sistema gerencial apropiado a dichas condiciones.
Cuando decimos sus "respuestas", queremos decir el repertorio de planes y acciones
apropiado para su misión, sus objetivos, sus estudiantes, su realidad interna, sus recursos, y
su ambiente.
Luego de puesto en funcionamiento el sistema , y dado la dinámica de los factores
ambientales, es necesario implementar el control de gestión, la evaluación constante, que
puede suponer incluso, frecuentes modificaciones y redefiniciones para tratar de
mantenerse actualizados.
Esta exigencia real hace que las organizaciones universitarias, si quieren proyectarse y
mantenerse en el tiempo, miren hacia el exterior de sus aulas, de sus oficinas, de
sus bibliotecas, de sus saberes, de sus planes de estudio, de sus investigaciones (dejen de
mirar su "ombligo" ) para ver qué necesitan de la universidad las personas y la sociedad en
su conjunto , y entonces a partir de esas claves que orientarán su desempeño aceptar el
desafío de diseñar carreras, investigaciones, programas de extensión y estructuras, para
servirla y ofrecer los resultados socialmente esperados.
Además la propia institución debe buscar en su exterior, los signos positivos que le
indiquen que su propuesta es buen recibida, necesita alumnos para sus carreras, docentes
capacitados, funcionarios eficientes, investigadores que contribuyan al conocimiento.
En palabras de Philip Kotler "...una universidad querrá atraer estudiantes y subsidios para
investigación (ya sea del gobierno o de otras fuentes). El problema que deben resolver
mediante la comercialización, es cómo conseguir la respuesta deseada. La comercialización,
el marketing, contesta esta interrogante diciéndoles: "deben formular una oferta y
presentarla al grupo cuya respuesta buscan". Esta contestación se obtiene mediante
un procesoque he dado en llamar "pensar en términos de intercambios". ¿Qué debo dar
para lograr lo que deseo?.¿Cómo puedo aumentar el valor de la otra parte de manera tal que
añada valor a lo que deseo.? El pensamiento en términos de comercialización se funda en la
reciprocidad y el intercambio.
5.2.- EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.
El Management, tratando de mantener vigencia y dar respuestas a las necesidades de los
agentes que integran su campo de acción, ha superado los enfoques mecanicistas de las
organizaciones, y se aparta del "best way", propuesto por el Taylorismo, en su búsqueda de
racionalizaciones y estandarizaciones que brindaran eficiencia en otro marco ambiental
distinto del actual. La turbulencia del entorno globalizado, cada vez más imprevisible y
dinámico, así como la complejidad real del componente humano de las organizaciones
hacen necesario un esquema de abordaje del sistema universidad como un sistema
gerencial orgánico y abierto.
Desde esa visión de una organización como "organismo vivo"que necesita para sobrevivir,
un relacionamiento exitoso con el ambiente, es que aceptamos que las formas de
administrarlas dependen de las situación que se pretende gestionar. No existen "recetas"
para el éxito de los administradores (aunque constantemente aparezcan best sellers que las
proponen).
No se puede hablar tampoco hoy de una forma ideal de Management ni de un conjunto de
"buenas prácticas" de organización.
En general el conocimiento complejo demanda una significativa dosis de enfoque
situacional. La mayoría de las descripciones y valoraciones están condicionadas por factores
que intervienen o pueden llegar a hacerlo en la situación.
Las propuestas del enfoque de contingencias o situacional, están muy ligadas al de
sistemas, complementando el aporte de la visión sistémica de la organización, tratando de
minimizar el nivel de generalización que está presenta. Pero aceptando que los diferentes
tipos de organizaciones tienen distintas realidades que deben ser comprendidas en sus
especificidades. Trata de entender mejor las interrelaciones entre las distintas variables y
los subsistemas internos y las de la organización con el sistema mayor externo en el que se
desempeña, en condiciones variables y en un lugar y momento determinado. Se pude decir,
entonces que el enfoque de contingencias o situacional, es una consecuencia ineludible del
enfoque sistémico.
A partir de la comprensión de esas relaciones complejas propone estrategias, diseño de
organización y acciones de gestión adecuadas a las contingencias específicas.
La propuesta pasa por la aceptación de la idea que el medio ambiente y las condiciones
internas en que opera la universidad son de alguna forma específicos y sobre ellos es que la
institución debe diseñar y gestionar esa realidad que le es propia por el hecho de ser una
universidad.
Uno de los roles básicos de la Administración en la aplicación de sus principios es buscar el
ajuste entre la institución, su entorno y los subsistemas que la conforman.
A su vez propone un fuerte desafío a los administradores en todos los niveles, ya que
reclama un marcado profesionalismo en la práctica, donde el análisis y diagnóstico de la
situación son de vital importancia. Deben entender las interrelaciones críticas y asignar
grados de importancia a las distintas variables que juegan en la situación a resolver.
Además requiere manejar conceptos y herramientas de Management, con gran flexibilidad
y conocimiento de todas y cada una de ellas, lo cual es más difícil que reiterar (basándose en
su posible éxito pasado) la aplicación de propuestas, principios y reglas ya probados.
6.-ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN UNIVERSITARIA.
Se ha puesto de manifiesto la importancia determinante del entorno, para las actividades de
la universidad en sus distintas dimensiones y funciones . La visión desde el enfoque de
sistemas muestra a la universidad como un sistema dependiente del sistema mayor en el
que está inmersa y con el que interactúa.
La necesaria sensibilidad de la institución hacia su ambiente, marca y condiciona las
definiciones estratégicas, las grandes líneas de acción, y la proyección hacia el futuro.
Para dar la base necesaria para esa proyección, es necesario que la estructura
organizacional universitaria esté preparada para asumir el desafío. Por lo cual queda de
manifiesto la relación causal entre el supra sistema ambiental, la estrategia institucional y
la estructura de las organizaciones.
A este respecto, recordamos la "tesis de Chandler" que indica que "la estructura sigue a la
estrategia": "...una nueva estrategia, requeriría una nueva o cuando menos reformada
estructura, si se quería que la empresa operara eficientemente, ...".(es necesario que) se
desarrollen nuevas estructuras para responder a las nuevas necesidades administrativas
que resultan de una expansión de las actividades de la empresa hacia nuevas áreas,
funciones o líneas de productos...".
En una aproximación necesaria, podemos decir entonces que la estructura organizacional
es el medio de unión y relacionamiento entre la estrategia, los objetivos o metas y los
diferentes recursos de la institución, ya sean humanos o materiales. Aclara y muestra
también como se vinculan e interactúan las diferentes partes, sectores o subsistemas en que
se divide la institución. Un diseño adecuado es responsable de darle una estructura que
favorezca la diferenciación e integración de tareas de modo tal de lograr la asignación y
utilización eficiente de sus recursos.
Su existencia queda de manifiesto en los distintos actos, hechos, operaciones e
interrelaciones que se dan en su ámbito y en sus vínculos con y hacia el exterior.
La formalización del diseño estructural de las organizaciones, supone la división del trabajo
en tareas posibles de realizar por las personas y los grupos. El paso siguiente es
la departamentalización que es la combinación de dichas tareas, a partir de determinados
criterios, de manera razonable y eficiente y se asignan responsables para cada una de las
unidades definidas.
A partir de la departamentalización, es necesario definir las relaciones de poder, status y
jerarquía entre los departamentos o subsistemas de la institución, y además se debe buscar
coordinar mediante algunos mecanismos sus actividades de manera que se integren las
funciones que realizan en forma adecuada a los objetivos. Finalmente se deben considerar
las políticas, reglas, procedimientos y controles que enmarcan el desempeño de las
personas y sus actividades en los diferentes cargos.
La universidad presenta una marcada complejidad en cuanto a la gestión y coordinación de
gran número de actividades diferentes y de muchas personas con roles, profesiones,
actividades y expectativas distintas, que se relacionan alrededor de la creación y trasmisión
del conocimiento y que ocupan las diferentes posiciones formales representadas en
el organigrama de la institución y que simultáneamente, se integran y desarrollan
las redesmúltiples de relaciones interpersonales informales. Ambas dimensiones –lo formal
y lo informal- dan vida a la "organización real".
La estructura organizacional, debe tener condiciones de flexibilidad y adaptabilidad. Hemos
referido reiteradamente a la necesidad de adaptación de la institución a su entorno.
También la estructura debe corresponderse con esa demanda. Un diseño eficaz, debe
caracterizarse por su consistencia y previsibilidad así como por su sensibilidad y posibilidad
de adaptación a los cambios.
El diseño organizativo, también debe contribuir a que las personas en la institución, puedan
rendir en relación a su potencial en las unidades y áreas donde presentan interés
y capacitación. También puede favorecer su desarrollo fomentando la adquisición de
nuevas competencias y mayores responsabilidades a medida que progresan en su proceso
de aprendizaje y en su experiencia en la institución..
La posibilidad de visualizar una trayectoria dentro de la organización y poder recibir la
formación adecuada, son aportes significativos e inversiones que hace la institución
universitaria en su activo más importante que es su gente.
Henry Mintzberg, en su tipología de las organizaciones, que creemos interesante proponer
para la reflexión , ubica a las universidades en la categoría que él denomina "burocracias
profesionales" e indica una serie de características a saber: " ... las organizaciones pueden
ser burocráticas sin ser centralizadas. Su trabajo operativo es estable y conduce a
comportamiento predeterminado o predecible, en efecto estandarizado. Pero también es
complejo y así debe ser controlado directamente por los operadores que lo efectúan. De esta
forma las organizaciones recurren al mecanismo coordinador que permite estandarización
de destrezas . Esto da origen a una configuración estructural, común en universidades,
hospitales firmas de contadores públicos o consultores, y agencias de trabajo social."
Es necesario explicar brevemente los términos del esquema estructural de análisis
organizacional de Mintzberg para facilitar la comprensión.
NÚCLEO OPERATIVO. Abarca a aquellos miembros –los operarios- que realizan el
trabajo básico relacionado con la propuesta de productos y servicios de la organización.
Además son los responsables de la transformación de los insumos en productos. En nuestro
caso de estudio: los profesores, quienes a partir de información y conocimientos, ofrecen
educación universitaria.
En este nivel de la organización es necesario un elevado grado de estandarización para
proteger las operaciones de los trastornos externos.
Es el órgano vital de toda organización. Pero en todos los casos necesita del componente
administrativo para sobrevivir, el cual está formado por : la cumbre estratégica, la línea
media y la tecnoestructura.
NIVEL ESTRATÉGICO. Se ubica en el nivel superior de la organización y ya identificamos y
analizamos las responsabilidades fundamentales de sus órganos de política y gobierno.
LINEA MEDIA. Es la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal que une el
nivel estratégico con el núcleo operativo.
TECNOESTRUCTURA. Son aquellos analistas que aplican sus técnicas para hacer el trabajo
de los operadores más efectivo. Podemos distinguir analistas de estudio de trabajo (que
estandarizan los procesos), analistas de planificación y control (controles financieros,
control de calidad, programadores de producción, etc.) y analistas
de personal ( reclutamiento, entrenamiento, registro de personal).Cuanto mayor
estandarización utilice la organización más desarrollada y necesaria será la tecnoestructura.
STAFF DE APOYO. Son las unidades especializadas que están dispuestas para suministrar
apoyo a la organización, fuera de su corriente de trabajo operacional. En el caso de una
universidad: departamento financiero, registros, sistema informático, librería, seguridad,
limpieza, departamento deportivo, cafetería, club de estudiantes, etc. En algunos casos
algunos de estos servicios son tercerizados en firmas especializadas.
El trabajo en este tipo de organizaciones profesionales es altamente especializado en
la dimensión horizontal (se relaciona con la diferenciación de las posiciones a un
mismo nivel) pero ampliado en la vertical ( refiere a la división del trabajo y a la
posibilidad de que cada persona realice un repertorio ampliado de tareas), con considerable
control sobre su actividad.
Control sobre su propio trabajo, significa, en la labor universitaria, que el profesional
trabaja relativamente independiente de sus colegas., pero estrechamente vinculado con los
estudiantes (sus clientes).
Tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo, (característicos en la
burocracia mecánica) impiden estrechas relacione del profesional con sus clientes. Esa
relación, en este caso, como se dijo, característico en universidades, se afirma sobre un alto
grado de autonomía profesional –libertad de no tener que responder no sólo a órdenes
administrativas sino de consultar extensivamente con sus pares-.
La mayor parte de la coordinación necesaria entre los profesionales operativos, es entonces
manejada por la estandarización de destrezas y conocimiento, es decir , por lo que han
aprendido a esperar de sus colegas..
Los profesionales participan en procesos de capacitación que entre otros objetivos, tratan
de generar la internalización de normas que coordinen el trabajo profesional y sirvan
al cliente. A diferencia de la burocracia mecánica, que confía en la autoridad de naturaleza
jerárquica –el poder del cargo- la institución de profesionales enfatiza la autoridad del
conocimiento (de naturaleza profesional) –el poder del experto- Los procesos de trabajo
son demasiado complejos para ser estandarizados directamente por analistas.
Similarmente, los productos del trabajo profesional no pueden ser medidos fácilmente y así
tampoco se prestan a la estandarización. Imaginemos a un planificador que trata de definir
la cantidad de aprendizaje que tiene lugar en el aula. No se puede entonces confiar
extensivamente en la formalización del trabajo profesional o en sistemas para planearlo y
controlarlo.
Para entender como funciona esta tipología organizacional, -denominada por Mintzberg,
burocracia profesional- en su núcleo operativo, es útil imaginarla como un repertorio de
programas estándar – el grupo de destrezas que el profesional dispone y está dispuesto a
usar- que son aplicadas a circunstancias determinadas, llamadas contingencias, también
estandarizadas.
Las instituciones de enseñanza en general y las universidades en particular, construyen
determinadas categorías, que les permiten desarrollar sus actividades típicas. En ese
proceso se da lo que denomina Mintzberg, como "encasillamiento". En esa situación el
profesional operativo tiene dos tareas básicas: 1.- clasificar la necesidad del cliente en
términos de una contingencia, lo que indica qué programa estándar usar, (una tarea
asimilable al diagnóstico) y 2.- aplicar, ejecutar ese programa.
La categorización simplifica enormemente las cosas: la gente es "clasificada" y colocada en
categorías o agrupamientos porque llevaría enorme cantidad de recursos tratar cada caso
como único y necesitado de un complejo análisis. Como los estereotipos, las categorías nos
permiten movernos por el mundo sin tener que tomar constantemente decisiones a cada
momento. Es el caso de un profesor que encuentra 100 alumnos matriculados en su curso y
ejecuta su programa de enseñanza; en otra ocasión, enfrenta a veinte, y lleva la clase como
un seminario taller.
Por supuesto, los clientes a veces ayudan "clasificándose" a sí mismos: el estudiante que
quiere ser profesional de la informática, se matricula en la carrera de Ingeniería en
Informática de la universidad.
En este proceso de encasillado hay diferencias profundas con la burocracia mecánica, esta
es una estructura de un solo propósito: presentándose un estímulo, ejecuta su única
secuencia estándar de programas (así como pateamos cuando se nos golpea la rodilla). No
hay diagnóstico involucrado. En organizaciones como las universidades el diagnóstico es
una tarea fundamental, pero está acotado por las diversas categorías. La organización busca
equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar.
A causa que sus clientes son categorizados o se categorizan ellos mismos en términos de los
especialistas funcionales que los sirven, la estructura de la universidad, se convierte
al mismo tiempo en funcional y por cliente.
La estructura funcional como su nombre lo indica supone agrupamiento de tareas
vinculados a una función, la que requiere actividades, procesos de trabajo, y saberes
similares. Esta forma de departamentalización, fomenta y favorece la especialización, pero
a su vez, puede generar falta de coordinación entre las áreas y puede debilitar su visión
global del entorno, de la organización y de sus objetivos.
Por otra parte, la departamentalización por clientes, se refiere a la diferenciación y
agrupación de las tareas según el tipo de personas, empresas o instituciones que reciben el
servicio que brinda la organización. Es una forma con un fuerte énfasis en el cliente y es
recomendada cuando se trata con grupos o segmentos diferenciados de usuarios. Es uno de
los enfoques organizacionales más sensibles al entorno, dado que
genera actitudesinstitucionales más orientadas hacia el mercado que hacia si mismas.
A esta altura del análisis, nos parece que queda claro que el núcleo operativo, es la parte
clave de las instituciones universitarias. Dado el nivel de especialización y el costo de su
retribución, la organización busca respaldar a los docentes, investigadores y académicos
con tanto apoyo como sea posible, buscando por ejemplo que otros sectores de lo
administrativo, hagan el trabajo de rutina que pueda ser formalizado. Así las universidades,
tienen imprentas, archivos, bibliotecas, centros de cómputos, y muchas otras unidades de
apoyo.
Así entonces se da la característica distintiva, que para un núcleo operativo muy
desarrollado e importante en el funcionamiento de la institución, la línea media
administrativa y la estructura tecnocrática, no son muy desarrolladas ni elaboradas. En
otras formas de organización, ellas coordinan las actividades del núcleo operativo, pero no
así en esta realidad, donde pueden hacer muy poco para coordinar el trabajo académico.
dado que la necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales
docentes e investigadores es muy limitada.
Según Mintzberg: "en la Universidad Mc Gill (Canadá) , por ejemplo, una institución con
17.000 estudiantes y 1200 profesores, las únicas unidades que pudieron ser identificadas
por el autor como tecnocráticas fueron dos pequeños departamentos ocupados de
las finanzas y el planeamiento y un centro para desarrollar las destrezas de los profesores
en pedagogía (estos dos últimos peleando una batalla continua para ser aceptados)" .
De la misma forma., la línea media es angosta. Con poca necesidad de supervisión directa
de los operadores o ajuste mutuo entre ellos, las unidades operativas pueden ser muy
grandes, con pocos gerentes en el nivel de supervisión. Es normal ver en las universidades
que un solo gestor (Decano o director de carrera) se ocupa de decenas de docentes y
académicos.
Es así que se puede dibujar como una estructura plana con una delgada línea media y una
pequeña tecnoestructura y un staff de apoyo totalmente elaborado.
Todo lo que hemos visto hasta ahora nos dice que el esquema en el que se incluyen las
universidades, es una estructura descentralizada tanto en la dimensión
vertical como en la horizontal. El concepto de descentralización (o su opuesto
centralización) está referido a la autoridad de tomar decisiones.
Cuanto mayor sea la centralización, las decisiones se concentran en los niveles superiores
de la organización. En esa hipótesis, los demás niveles se transforman en simples
trasmisores de las decisiones tomadas en el vértice.
Por el contrario, cuando hablamos de instituciones descentralizadas, estamos en presencia
de realidades donde dicha autoridad se delega y se dispersa en los niveles inferiores de la
estructura tratando de favorecer una ejecución de tareas más adecuada (y mayor
compromiso de los ejecutantes) y en muchos casos favoreciendo la atención sobre las
necesidades y satisfacción de aquellos a quienes la institución trata de servir.
Pero esa situación que desde el punto de vista teórico, parece razonablemente deseable en
todas las organizaciones de servicios, requiere algunas condiciones para concretar
cabalmente esos supuestos.
Es así que Chiavenato, propone "tres condiciones necesarias:
1. Que todas las personas involucradas tengan conocimiento claro y uniforme de la
misión de la organización, y de las estrategias globales para realizarla.

2. Capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las

situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren y adaptarlas a los
objetivos de la organización..

3. Motivación personal para involucrarse concientemente en los objetivos

organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la mejor manera
posible.

La ventaja de la descentralización cuando va acompañada de esas tres condiciones

fundamentales, consiste en que la organización utiliza todos los cerebros involucrados y no
sólo uno o alguno de ellos: el del máximo dirigente y el de los más próximos a este."
7.- GESTION DEL CAMBIO Y DEL CONOCIMIENTO EN LA UNIVERSIDAD.
No solamente en el campo académico y de los profesionales de la gestión, se habla desde
hace bastante tiempo del cambio. Los medios masivos y las personas en general, hemos
incorporado ese concepto a los temas y a las preocupaciones cotidianas.
Nos referimos en lo organizacional, a los cambios en el entorno, en las instituciones, en los
productos y servicios, a cambios en los hábitos de consumo, en las modalidades de compra
y de pago, en lo tecnológico, en los procesos operacionales, etc.
A todos esos cambios ya de por sí muy significativos, se debe agregar lo vinculado al ritmo
con el que ellos suceden. Esta realidad objetiva les exige a las organizaciones, tener
capacidad de innovar. Muchos autores manejan propuestas en relación a que las que
sobrevivan y sean exitosas serán las que tengan capacidad para asumir el desafío del
cambio.
En la practica, podemos ver que cuando se pretende realmente implementar cambios en
una organización, aparecen múltiples escollos.
Algunos directivos o gerentes, tienen dificultades para promover las transformaciones
necesarias. Lidiar con el cambio es bastante arduo y complejo, y muchas veces genera
reacciones diversas en las personas involucradas, muchas de ellas condicionadas
por paradigmas que tratan de frenar las modificaciones.
En general se está de acuerdo que la cultura organizacional puede funcionar como un
"filtro" para reducir el impacto de los esfuerzos de cambio y los programas que se tratan de
implementar en ese sentido, no cuentan con el apoyo de sus miembros. La cultura
organizacional, se comporta como un freno frente a modificaciones que no están alineadas
con los paradigmas dominantes y aceptados en forma generalizada. Los especialistas del
Desarrollo Organizacional (D.O.) afirman que el cambio organizacional, en el sentido
amplio del concepto, sólo acontece realmente cuando cambia la cultura.
Probablemente esa situación tenga relación con los modelos tradicionales de gestión y
organización en los cuales el esquema exitoso (y eficiente) , se basaba en orden, jerarquía y
centralización del poder, así como el establecimiento de marcos estructurales y normativos
rígidos e incuestionables.
La gestión eficiente de esas organizaciones, se basaba en el uso de los recursos básicos del
sistema industrial que eran el capital y el trabajo.
Hoy se comienza a aceptar por un gran número de especialistas, que el conocimiento ha
pasado a ser un nuevo recurso básico, y factor esencial de competitividad. Por lo tanto
toman significativa importancia aspectos tales como la eficiencia en el uso de la
información, la generación de conocimiento y la capacidad de innovación .
El maestro Peter Drucker se refiere a este cambio de la siguiente manera: " el cambio de
significado del saber, ha transformado a la sociedad y la economía. El saber se considera el
recurso personal clave y el recurso económico clave. El saber es hoy el único recurso
significativo. Los tradicionales factores de producción: recursos naturales, mano de obra y
capital, no han desaparecido pero se han convertido en secundarios , pueden obtenerse
siempre que haya saber; y el saber en su nuevo significado, es saber en tanto que servicio,
saber como medio de obtener resultados sociales y económicos. Estos cambio sean o no
deseables son respuestas a un cambio irreversible: el saber está siendo aplicado ahora
al saber; y este es el tercer y tal vez definitivo paso en su transformación . Proporcionar
saber para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados,
es de hecho lo que significa gestión."
El Management, en ese marco de pensamiento, está tratando de aportar para la superación
del doble reto: el desafío del cambio acelerado y la gestión del conocimiento.
"Por lo tanto la idea de la organización que aprende se corresponde con la visión de una
organización capaz, por una parte, de promover su cambio continuo y, por otra , hábil en la
creación, adquisición y manejo de conocimiento. Las que son capaces de promover su
aprendizaje continuo o "aprender a aprender" poseen en consecuencia capacidad de
cambiar continuamente. La capacidad de "aprender a aprender" constituye por ello la clave
de la capacidad innovadora de la organización."
8.- CONCLUSIÓN.
Como se indicó al comienzo de este trabajo, y dada su visión general, seguramente no
hemos abarcado varios temas que están comprendidos en el marco referencial de la
Administración General Universitaria.
A modo de conclusión, optamos por enunciar algunos grandes capítulos que consideramos
significativos de cara al futuro de la universidad, y a los que el Management de
Instituciones Universitarias, como disciplina, puede aportar.
 GESTION DEL CONOCIMIENTO.

Decíamos entonces que hoy se acepta que el conocimiento pasa a ser la principal ventaja
competitiva para empresas y naciones. Las universidades se dedican a reunir, crear y
trasmitir conocimiento desde sus orígenes, sin embargo hoy al comenzar un nuevo siglo
vemos que ese papel protagónico presenta algún cuestionamiento.
La dinámica del cambio que mencionamos anteriormente, ha modificado muchos
paradigmas, entre ellos, que la creación de conocimiento era casi exclusividad de las
universidades. En la actualidad, por ejemplo, las empresas -buscando resolver sus
problemas- están dejando de ser "adaptadoras" para tener un rol activo en las etapas de
creación y aplicación de conocimiento y tecnología, que les ayude a resolver esos desafíos.
"En la era de las telecomunicaciones, la capacidad de la universidad para seguir siendo
competitiva como organización va a depender básicamente de la habilidad que tenga en
desarrollar su capital intelectual . Sólo una universidad que se potencie adecuadamente a
través de procedimientos organizativos de trabajo y la capacidad de innovación de los
mejores profesionales y que consiga crear el foro adecuado de interrelación con las
empresas, instituciones y personas de su entorno puede asegurar su futuro y mantener una
ventaja competitiva sostenible".
 NECESARIA ADECUACIÓN AL NUEVO CONTEXTO.

Uno de los aspectos que pueden ayudar a la universidad a avanzar en este sentido, es la
posibilidad de trabajar en la búsqueda y concreción de actividades de consultoría y
prestación de servicios a empresas privadas e instituciones y organismos públicos. Como
ejemplo ilustrativo, tenemos el caso de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A. universidad
estatal), que en su Facultad de Ciencias Económicas, creó en 1993, la Secretaría de
Asistencia Técnica y Pasantías, con el principal objetivo que fuera un organismo
intermediario entre el ámbito académico estatal y el sector productivo. En el año 2001,
facturó alrededor de US$ 20 millones. Una de sus varias actividades es un taller de
diagnóstico gratuito. Durante una jornada, un grupo de consultores se reúne con los
directivos de la empresa identificada , para evaluar necesidades y aspectos a mejorar de su
gestión. Se entrega un informe con conclusiones y recomendaciones, que le resulta muy
valioso a los efectos de captar clientes. Además de mostrar y promocionar sus capacidades,
les permite tomar conocimiento directo y en terreno de lo que pasa en las empresas.
Ese conocimiento a su vez, luego se puede capitaliza hacia el interior de la universidad en
programas de capacitación, mejora de planes de estudio y actualización de contenidos
prácticos de las diferentes asignaturas.
La aparición del primer organismo vivo sobre la Tierra suele asociarse al nacimiento de la
primera célula. Si bien existen muchas hipótesis que especulan cómo ocurrió, usualmente
se describe que el proceso se inició gracias a la transformación de moléculas inorgánicas
en orgánicas bajo unas condiciones ambientales adecuadas; tras esto,
dichas biomoléculas se asociaron dando lugar a entes complejos capaces de
autorreplicarse. Existen posibles evidencias fósiles de estructuras celulares en rocas
datadas en torno a 4 o 3,5 miles de millones de años (giga-años o Ga.). 56nota 1 Se han
encontrado evidencias muy fuertes de formas de vida unicelulares fosilizadas en
microestructuras en rocas de la formación Strelley Pool, en Australia Occidental, con una
antigüedad de 3,4 Ga. Se trataría de los fósiles de células más antiguos encontrados hasta
la fecha. Evidencias adicionales muestran que su metabolismo sería anaerobio y basado
en el sulfuro.7

Tipos celulares
Existen dos grandes tipos celulares:

 Procariotas que comprenden las células de arqueas y bacterias.

 Eucariotas, divididas tradicionalmente en animales y vegetales, si bien se incluyen

además hongos y protistas.

Historia y teoría celular

Descubrimiento
Robert Hooke, quien acuñó el término «célula».

Las primeras aproximaciones al estudio de la célula surgieron en el siglo XVII;9 tras el

desarrollo a finales del siglo XVI de los primeros microscopios.10 Estos permitieron realizar
numerosas observaciones, que condujeron en apenas doscientos años a un
conocimiento morfológico relativamente aceptable. A continuación se enumera una breve
cronología de tales descubrimientos:

 1665: Robert Hooke publicó los resultados de sus observaciones sobre tejidos
vegetales, como el corcho, realizadas con un microscopio de 50 aumentos construido
por él mismo. Este investigador fue el primero que, al ver en esos tejidos unidades que
se repetían a modo de celdillas de un panal, las bautizó como elementos de repetición,
«células» (del latín cellulae, celdillas). Pero Hooke solo pudo observar células muertas
por lo que no pudo describir las estructuras de su interior. 11

 Década de 1670: Anton van Leeuwenhoek observó diversas células eucariotas

(como protozoos y espermatozoides) y procariotas (bacterias).

 1745: John Needham describió la presencia de «animálculos» o «infusorios»; se

trataba de organismos unicelulares.
Dibujo de la estructura del corcho observado por Robert Hooke bajo su microscopio y tal como
aparece publicado en Micrographia.

 Década de 1830: Theodor Schwann estudió la célula animal; junto con Matthias
Schleiden postularon que las células son las unidades elementales en la formación de
las plantas y animales, y que son la base fundamental del proceso vital.

 1831: Robert Brown describió el núcleo celular.

 1839: Purkinje observó el citoplasma celular.

 1857: Kölliker identificó las mitocondrias.

 1858: Rudolf Virchow postuló que todas las células provienen de otras células.

 1860: Pasteur realizó multitud de estudios sobre el metabolismo de levaduras y

sobre la asepsia.

 1880: August Weismann descubrió que las células actuales comparten

 1981: Lynn Margulis publica su hipótesis sobre la endosimbiosis serial, que explica
el origen de la célula eucariota.12
Teoría celular
Artículo principal: Teoría celular

El concepto de célula como unidad anatómica y funcional de los organismos surgió entre
los años 1830 y 1880, aunque fue en el siglo XVII cuando Robert Hookedescribió por vez
primera la existencia de las mismas, al observar en una preparación vegetal la presencia
de una estructura organizada que derivaba de la arquitectura de las paredes celulares
vegetales. En 1830 se disponía ya de microscopios con una óptica más avanzada, lo que
permitió a investigadores como Theodor Schwann y Matthias Schleiden definir los
postulados de la teoría celular, la cual afirma, entre otras cosas:

 Que la célula es una unidad morfológica de todo ser vivo: es decir, que en los
seres vivos todo está formado por células o por sus productos de secreción.

 Este primer postulado sería completado por Rudolf Virchow con la

afirmación Omnis cellula ex cellula, la cual indica que toda célula deriva de una célula
precedente (biogénesis). En otras palabras, este postulado constituye la refutación de
la teoría de generación espontánea o ex novo, que hipotetizaba la posibilidad de que
se generara vida a partir de elementos inanimados. 13

 Un tercer postulado de la teoría celular indica que las funciones vitales de los
organismos ocurren dentro de las células, o en su entorno inmediato, y son
controladas por sustancias que ellas secretan. Cada célula es un sistema abierto, que
intercambia materia y energía con su medio. En una célula ocurren todas las funciones
vitales, de manera que basta una sola de ellas para que haya un ser vivo (que será un
individuo unicelular). Así pues, la célula es la unidad fisiológica de la vida.

 El cuarto postulado expresa que cada célula contiene toda la información

hereditaria necesaria para el control de su propio ciclo y del desarrollo y el
funcionamiento de un organismo de su especie, así como para la transmisión de esa
información a la siguiente generación celular.14
Definición
Se define a la célula como la unidad morfológica y funcional de todo ser vivo. De hecho, la
célula es el elemento de menor tamaño que puede considerarse vivo. Como tal posee
una membrana de fosfolípidoscon permeabilidad selectiva que mantiene un medio
interno altamente ordenado y diferenciado del medio externo en cuanto a su composición,
sujeta a control homeostático, la cual consiste en biomoléculas y
algunos metales y electrolitos. La estructura se automantiene activamente mediante
el metabolismo, asegurándose la coordinación de todos los elementos celulares y su
perpetuación por replicación a través de un genoma codificado por ácidos nucleicos. La
parte de la biología que se ocupa de ella es la citología.

Características
Las células, como sistemas termodinámicos complejos, poseen una serie de elementos
estructurales y funcionales comunes que posibilitan su supervivencia; no obstante, los
distintos tipos celulares presentan modificaciones de estas características comunes que
permiten su especialización funcional y, por ello, la ganancia de complejidad.15 De este
modo, las células permanecen altamente organizadas a costa de incrementar
la entropía del entorno, uno de los requisitos de la vida.16
Características estructurales

La existencia de polímeros como la celulosa en la pared vegetal permite sustentar la estructura

celular empleando un armazón externo.

 Individualidad: Todas las células están rodeadas de una envoltura (que puede ser
una bicapa lipídica desnuda, en células animales; una pared de polisacárido,
en hongos y vegetales; una membrana externa y otros elementos que definen una
pared compleja, en bacterias Gram negativas; una pared de peptidoglicano, en
bacterias Gram positivas; o una pared de variada composición, en arqueas)9 que las
separa y comunica con el exterior, que controla los movimientos celulares y que
mantiene el potencial de membrana.

 Contienen un medio interno acuoso, el citosol, que forma la mayor parte del
volumen celular y en el que están inmersos los orgánulos celulares.

 Poseen material genético en forma de ADN, el material hereditario de los genes,

que contiene las instrucciones para el funcionamiento celular, así como ARN, a fin de
que el primero se exprese.17

 Tienen enzimas y otras proteínas, que sustentan, junto con otras biomoléculas,
un metabolismo activo.
Características funcionales
Estructura tridimensional de una enzima, un tipo de proteínas implicadas en el metabolismo celular.

Las células vivas son un sistema bioquímico complejo. Las características que permiten
diferenciar las células de los sistemas químicos no vivos son:

 Nutrición. Las células toman sustancias del medio, las transforman de una forma a
otra, liberan energía y eliminan productos de desecho, mediante el metabolismo.

 Crecimiento y multiplicación. Las células son capaces de dirigir su propia síntesis.

A consecuencia de los procesos nutricionales, una célula crece y se divide, formando
dos células, en una célula idéntica a la célula original, mediante la división celular.

 Diferenciación. Muchas células pueden sufrir cambios de forma o función en un

proceso llamado diferenciación celular. Cuando una célula se diferencia, se forman
algunas sustancias o estructuras que no estaban previamente formadas y otras que lo
estaban dejan de formarse. La diferenciación es a menudo parte del ciclo celular en
que las células forman estructuras especializadas relacionadas con la reproducción, la
dispersión o la supervivencia.

 Señalización. Las células responden a estímulos químicos y físicos tanto del medio
externo como de su interior y, en el caso de células móviles, hacia determinados
estímulos ambientales o en dirección opuesta mediante un proceso que se
denomina quimiotaxis. Además, frecuentemente las células pueden interaccionar o
comunicar con otras células, generalmente por medio de señales o mensajeros
químicos, como hormonas, neurotransmisores, factores de crecimiento... en seres
pluricelulares en complicados procesos de comunicación celular y transducción de
señales.

 Evolución. A diferencia de las estructuras inanimadas, los organismos unicelulares

y pluricelulares evolucionan. Esto significa que hay cambios hereditarios (que ocurren
a baja frecuencia en todas las células de modo regular) que pueden influir en la
adaptación global de la célula o del organismo superior de modo positivo o negativo. El
resultado de la evolución es la selección de aquellos organismos mejor adaptados a
vivir en un medio particular.
Las propiedades celulares no tienen por qué ser constantes a lo largo del desarrollo de un
organismo: evidentemente, el patrón de expresión de los genes varía en respuesta a
estímulos externos, además de factores endógenos.18 Un aspecto importante a controlar
es la pluripotencialidad, característica de algunas células que les permite dirigir su
desarrollo hacia un abanico de posibles tipos celulares. En metazoos,
la genética subyacente a la determinación del destino de una célula consiste en la
expresión de determinados factores de transcripción específicos del linaje celular al cual va
a pertenecer, así como a modificaciones epigenéticas. Además, la introducción de otro tipo
de factores de transcripción mediante ingeniería genética en células somáticas basta para
inducir la mencionada pluripotencialidad, luego este es uno de sus fundamentos
moleculares.19
Tamaño, forma y función

Comparativa de tamaño entre neutrófilos, células sanguíneas eucariotas (de mayor tamaño), y
bacterias Bacillus anthracis, procariotas (de menor tamaño, con forma de bastón).

El tamaño y la forma de las células depende de sus elementos más periféricos (por
ejemplo, la pared, si la hubiere) y de su andamiaje interno (es decir, el citoesqueleto).
Además, la competencia por el espacio tisular provoca una morfología característica: por
ejemplo, las células vegetales, poliédricas in vivo, tienden a ser esféricas in vitro.20 Incluso
pueden existir parámetros químicos sencillos, como los gradientes de concentración de
una sal, que determinen la aparición de una forma compleja.21
En cuanto al tamaño, la mayoría de las células son microscópicas, es decir, no son
observables a simple vista. (un milímetro cúbico de sangre puede contener unos cinco
millones de células),15 A pesar de ser muy pequeñas el tamaño de las células es
extremadamente variable. La célula más pequeña observada, en condiciones normales,
corresponde a Mycoplasma genitalium, de 0,2 μm, encontrándose cerca del límite teórico
de 0,17 μm.22 Existen bacterias con 1 y 2 μm de longitud. Las células humanas son muy
variables: hematíes de 7 micras, hepatocitos con 20 micras, espermatozoides de 53
μm, óvulos de 150 μm e, incluso, algunas neuronas de en torno a un metro. En las células
vegetales los granos de polen pueden llegar a medir de 200 a 300 μm
Respecto a las células de mayor tamaño; por ejemplo los xenofióforos,23
son foraminíferos unicelulares que han desarrollado un gran tamaño, los cuales alcanzar
tamaños macroscópicos (Syringammina fragilissima alcanza los 20 cm de diámetro).24
Para la viabilidad de la célula y su correcto funcionamiento siempre se debe tener en
cuenta la relación superficie-volumen.16 Puede aumentar considerablemente el volumen de
la célula y no así su superficie de intercambio de membrana lo que dificultaría el nivel y
regulación de los intercambios de sustancias vitales para la célula.
Respecto de su forma, las células presentan una gran variabilidad, e, incluso, algunas no
la poseen bien definida o permanente. Pueden ser: fusiformes (forma de huso),
estrelladas, prismáticas, aplanadas, elípticas, globosas o redondeadas, etc. Algunas tienen
una pared rígida y otras no, lo que les permite deformar la membrana y emitir
prolongaciones citoplasmáticas (pseudópodos) para desplazarse o conseguir alimento.
Hay células libres que no muestran esas estructuras de desplazamiento pero
poseen cilios o flagelos, que son estructuras derivadas de un orgánulo celular (el
centrosoma) que dota a estas células de movimiento. 2 De este modo, existen multitud de
tipos celulares, relacionados con la función que desempeñan; por ejemplo:

 Células contráctiles que suelen ser alargadas, como las fibras musculares.

 Células con finas prolongaciones, como las neuronas que transmiten el impulso
nervioso.

 Células con microvellosidades o con pliegues, como las del intestino para ampliar
la superficie de contacto y de intercambio de sustancias.
 Células cúbicas, prismáticas o aplanadas como las epiteliales que recubren
superficies como las losas de un pavimento.

Estudio de las células

Los biólogos utilizan diversos instrumentos para lograr el conocimiento de las células.
Obtienen información de sus formas, tamaños y componentes, que les sirve para
comprender además las funciones que en ellas se realizan. Desde las primeras
observaciones de células, hace más de 300 años, hasta la época actual, las técnicas y los
aparatos se han ido perfeccionando, originándose una rama más de la Biología:
la Microscopía. Dado el pequeño tamaño de la gran mayoría de las células, el uso
del microscopio es de enorme valor en la investigación biológica. En la actualidad, los
biólogos utilizan dos tipos básicos de microscopio: los ópticos y los electrónicos.

La célula procariota
Artículo principal: Célula procariota

Las células procariotas son pequeñas y menos complejas que las eucariotas.
Contienen ribosomas pero carecen de sistemas de endomembranas (esto es, orgánulos
delimitados por membranas biológicas, como puede ser el núcleo celular). Por ello poseen
el material genético en el citosol. Sin embargo, existen excepciones: algunas bacterias
fotosintéticas poseen sistemas de membranas internos.25 También en
el Filo Planctomycetes existen organismos como Pirellula que rodean su material genético
mediante una membrana intracitoplasmática y Gemmata obscuriglobus que lo rodea con
doble membrana. Esta última posee además otros compartimentos internos de membrana,
posiblemente conectados con la membrana externa del nucleoide y con la membrana
plasmática, que no está asociada a peptidoglucano.262728 Estudios realizados en 2017,
demuestran otra particularidad de Gemmata: presenta estructuras similares al poro
nuclear, en la membrana que rodea su cuerpo nuclear.29
Por lo general podría decirse que los procariotas carecen de citoesqueleto. Sin embargo
se ha observado que algunas bacterias, como Bacillus subtilis, poseen proteínas tales
como MreB y mbl que actúan de un modo similar a la actina y son importantes en la
morfología celular.30 Fusinita van den Ent, en Nature, va más allá, afirmando que los
citoesqueletos de actina y tubulina tienen origen procariótico.31
De gran diversidad, los procariotas sustentan un metabolismo extraordinariamente
complejo, en algunos casos exclusivo de ciertos taxa, como algunos grupos de bacterias,
lo que incide en su versatilidad ecológica.13 Los procariotas se clasifican, según Carl
Woese, en arqueas y bacterias.32
Arqueas
Artículo principal: Arquea
Estructura bioquímica de la membrana de arqueas (arriba) comparada con la de bacterias y
eucariotas (en medio): nótese la presencia de enlaces éter (2) en sustitución de los tipo éster (6) en
los fosfolípidos.

Las arqueas poseen un diámetro celular comprendido entre 0,1 y 15 μm, aunque las
formas filamentosas pueden ser mayores por agregación de células. Presentan multitud de
formas distintas: incluso las hay descritas cuadradas y planas.33 Algunas arqueas
tienen flagelos y son móviles.
Las arqueas, al igual que las bacterias, no tienen membranas internas que
delimiten orgánulos. Como todos los organismos presentan ribosomas, pero a diferencia
de los encontrados en las bacterias que son sensibles a ciertos agentes antimicrobianos,
los de las arqueas, más cercanos a los eucariotas, no lo son. La membrana celular tiene
una estructura similar a la de las demás células, pero su composición química es única,
con enlaces tipo éter en sus lípidos.34 Casi todas las arqueas poseen una pared
celular (algunos Thermoplasma son la excepción) de composición característica, por
ejemplo, no contienen peptidoglicano (mureína), propio de bacterias. No obstante pueden
clasificarse bajo la tinción de Gram, de vital importancia en la taxonomía de bacterias; sin
embargo, en arqueas, poseedoras de una estructura de pared en absoluto común a la
bacteriana, dicha tinción es aplicable pero carece de valor taxonómico. El
orden Methanobacteriales tiene una capa de pseudomureína, que provoca que dichas
arqueas respondan como positivas a la tinción de Gram. 3536 37
Como en casi todos los procariotas, las células de las arqueas carecen de núcleo, y
presentan un solo cromosoma circular. Existen elementos extracromosómicos, tales
como plásmidos. Sus genomas son de pequeño tamaño, sobre 2-4 millones de pares de
bases. También es característica la presencia de ARN polimerasas de constitución
compleja y un gran número de nucleótidos modificados en los ácidos ribonucleicos
ribosomales. Por otra parte, su ADN se empaqueta en forma de nucleosomas, como en los
eucariotas, gracias a proteínas semejantes a las histonas y
algunos genes poseen intrones.38 Pueden reproducirse por fisión binaria o múltiple,
fragmentación o gemación.
Bacterias
Artículo principal: Bacteria

Estructura de la célula procariota.

Las bacterias son organismos relativamente sencillos, de dimensiones muy reducidas, de

apenas unas micras en la mayoría de los casos. Como otros procariotas, carecen de
un núcleo delimitado por una membrana, aunque presentan un nucleoide, una estructura
elemental que contiene una gran molécula generalmente circular de ADN.1739 Carecen
de núcleo celular y demás orgánulos delimitados por membranas biológicas.40 En el
citoplasma se pueden apreciar plásmidos, pequeñas moléculas circulares de ADN que
coexisten con el nucleoide y que contienen genes: son comúnmente usados por las
bacterias en la parasexualidad (reproducción sexual bacteriana). El citoplasma también
contiene ribosomas y diversos tipos de gránulos. En algunos casos, puede haber
estructuras compuestas por membranas, generalmente relacionadas con la fotosíntesis.9
Poseen una membrana celular compuesta de lípidos, en forma de una bicapa y sobre ella
se encuentra una cubierta en la que existe un polisacárido complejo
denominado peptidoglicano; dependiendo de su estructura y subsecuente su respuesta a
la tinción de Gram, se clasifica a las bacterias en Gram positivas y Gram negativas. El
espacio comprendido entre la membrana celular y la pared celular (o la membrana externa,
si esta existe) se denomina espacio periplásmico. Algunas bacterias presentan
una cápsula. Otras son capaces de generar endosporas (estadios latentes capaces de
resistir condiciones extremas) en algún momento de su ciclo vital. Entre las formaciones
exteriores propias de la célula bacteriana destacan los flagelos (de estructura
completamente distinta a la de los flagelos eucariotas) y los pili (estructuras de adherencia
y relacionadas con la parasexualidad).9
La mayoría de las bacterias disponen de un único cromosoma circular y suelen poseer
elementos genéticos adicionales, como distintos tipos de plásmidos. Su reproducción,
binaria y muy eficiente en el tiempo, permite la rápida expansión de sus poblaciones,
generándose un gran número de células que son virtualmente clones, esto es, idénticas
entre sí.38

La célula eucariota
Artículo principal: Célula eucariota

Las células eucariotas son el exponente de la complejidad celular actual. 15 Presentan una
estructura básica relativamente estable caracterizada por la presencia de distintos tipos
de orgánulosintracitoplasmáticos especializados, entre los cuales destaca el núcleo, que
alberga el material genético. Especialmente en los organismos pluricelulares, las células
pueden alcanzar un alto grado de especialización. Dicha especialización o diferenciación
es tal que, en algunos casos, compromete la propia viabilidad del tipo celular en
aislamiento. Así, por ejemplo, las neuronas dependen para su supervivencia de las células
gliales.13 Por otro lado, la estructura de la célula varía dependiendo de la situación
taxonómica del ser vivo: de este modo, las células vegetales difieren de las animales, así
como de las de los hongos. Por ejemplo, las células animales carecen de pared celular,
son muy variables, no tiene plastos, puede tener vacuolas pero no son muy grandes y
presentan centríolos (que son agregados de microtúbulos cilíndricos que contribuyen a la
formación de los cilios y los flagelos y facilitan la división celular). Las células de los
vegetales, por su lado, presentan una pared celular compuesta principalmente de celulosa,
disponen de plastos como cloroplastos (orgánulo capaz de realizar la
fotosíntesis), cromoplastos (orgánulos que acumulan pigmentos) o leucoplastos (orgánulos
que acumulan el almidón fabricado en la fotosíntesis), poseen vacuolas de gran tamaño
que acumulan sustancias de reserva o de desecho producidas por la célula y finalmente
cuentan también con plasmodesmos, que son conexiones citoplasmáticas que permiten la
circulación directa de las sustancias del citoplasma de una célula a otra, con continuidad
de sus membranas plasmáticas.41
Diagrama de una célula animal. (1. Nucléolo, 2. Núcleo, 3. Ribosoma, 4. Vesícula, 5. Retículo
endoplasmático rugoso, 6. Aparato de Golgi, 7. Citoesqueleto(microtúbulos), 8. Retículo
endoplasmático liso, 9. Mitocondria, 10. Vacuola, 11. Citoplasma, 12. Lisosoma. 13. Centríolos.).

Diagrama de una célula vegetal

Compartimentos
Las células son entes dinámicos, con un metabolismo celular interno de gran actividad
cuya estructura es un flujo entre rutas anastomosadas. Un fenómeno observado en todos
los tipos celulares es la compartimentalización, que consiste en una heterogeneidad que
da lugar a entornos más o menos definidos (rodeados o no mediante membranas
biológicas) en las cuales existe un microentorno que aglutina a los elementos implicados
en una ruta biológica.42 Esta compartimentalización alcanza su máximo exponente en las
células eucariotas, las cuales están formadas por diferentes estructuras y orgánulos que
desarrollan funciones específicas, lo que supone un método de especialización espacial y
temporal.2 No obstante, células más sencillas, como los procariotas, ya poseen
especializaciones semejantes.43
Membrana plasmática y superficie celular
Artículo principal: Membrana plasmática

La composición de la membrana plasmática varía entre células dependiendo de la función

o del tejido en la que se encuentre, pero posee elementos comunes. Está compuesta por
una doble capa de fosfolípidos, por proteínas unidas no covalentemente a esa bicapa, y
por glúcidos unidos covalentemente a lípidos o proteínas. Generalmente, las moléculas
más numerosas son las de lípidos; sin embargo, las proteínas, debido a su mayor masa
molecular, representan aproximadamente el 50 % de la masa de la membrana.42
Un modelo que explica el funcionamiento de la membrana plasmática es el modelo del
mosaico fluido, de J. S. Singer y Garth Nicolson (1972), que desarrolla un concepto de
unidad termodinámica basada en las interacciones hidrófobas entre moléculas y otro tipo
de enlaces no covalentes.44

Esquema de una membrana celular. Se observa la bicapa de fosfolípidos, las proteínas y otras
moléculas asociadas que permiten las funciones inherentes a este orgánulo.

Dicha estructura de membrana sustenta un complejo mecanismo de transporte, que

posibilita un fluido intercambio de masa y energía entre el entorno intracelular y el
externo.42 Además, la posibilidad de transporte e interacción entre moléculas de células
aledañas o de una célula con su entorno faculta a estas poder comunicarse químicamente,
esto es, permite la señalización celular. Neurotransmisores, hormonas, mediadores
químicos locales afectan a células concretas modificando el patrón de expresión
génica mediante mecanismos de transducción de señal.45
Sobre la bicapa lipídica, independientemente de la presencia o no de una pared celular,
existe una matriz que puede variar, de poco conspicua, como en los epitelios, a muy
extensa, como en el tejido conjuntivo. Dicha matriz, denominada glucocalix (glicocáliz), rica
en líquido tisular, glucoproteínas, proteoglicanos y fibras, también interviene en la
generación de estructuras y funciones emergentes, derivadas de las interacciones célula-
célula.13
Estructura y expresión génica
Artículo principal: Expresión génica

El ADN y sus distintos niveles de empaquetamiento.

Las células eucariotas poseen su material genético en, generalmente, un solo núcleo
celular, delimitado por una envolturaconsistente en dos bicapas lipídicas atravesadas por
numerosos poros nucleares y en continuidad con el retículo endoplasmático. En su interior,
se encuentra el material genético, el ADN, observable, en las células en interfase,
como cromatina de distribución heterogénea. A esta cromatina se encuentran asociadas
multitud de proteínas, entre las cuales destacan las histonas, así como ARN, otro ácido
nucleico.46
Dicho material genético se encuentra inmerso en una actividad continua de regulación de
la expresión génica; las ARN polimerasas transcriben ARN mensajerocontinuamente, que,
exportado al citosol, es traducido a proteína, de acuerdo a las necesidades fisiológicas.
Asimismo, dependiendo del momento del ciclo celular, dicho ADN puede entrar
en replicación, como paso previo a la mitosis.38 No obstante, las células eucarióticas
poseen material genético extranuclear: concretamente, en mitocondrias y plastos, si los
hubiere; estos orgánulos conservan una independencia genética parcial del genoma
nuclear.4748
Síntesis y degradación de macromoléculas
Dentro del citosol, esto es, la matriz acuosa que alberga a los orgánulos y demás
estructuras celulares, se encuentran inmersos multitud de tipos de maquinaria
de metabolismo celular: orgánulos, inclusiones, elementos del citoesqueleto, enzimas... De
hecho, estas últimas corresponden al 20 % de las enzimas totales de la célula.13

Estructura de los ribosomas; 1) subunidad mayor, 2) subunidad menor.

Imagen de un núcleo, el retículo endoplasmático y el aparato de Golgi; 1, Núcleo. 2, Poro nuclear.3,

Retículo endoplasmático rugoso (REr).4, Retículo endoplasmático liso (REl). 5, Ribosoma en el RE
rugoso. 6, Proteínas siendo transportadas.7, Vesícula (transporte). 8, Aparato de Golgi. 9,
Lado cis del aparato de Golgi.10, Lado trans del aparato de Golgi.11, Cisternas del aparato de Golgi.

 Ribosoma: Los ribosomas, visibles al microscopio electrónico como partículas

esféricas,49 son complejos supramoleculares encargados de ensamblar proteínas a
partir de la información genética que les llega del ADN transcrita en forma de ARN
mensajero. Elaborados en el núcleo, desempeñan su función de síntesis de proteínas
en el citoplasma. Están formados por ARN ribosómico y por diversos tipos de
proteínas. Estructuralmente, tienen dos subunidades. En las células, estos orgánulos
aparecen en diferentes estados de disociación. Cuando están completos, pueden estar
aislados o formando grupos (polisomas). También pueden aparecer asociados
al retículo endoplasmático rugoso o a la envoltura nuclear.38

 Retículo endoplasmático: El retículo endoplasmático es orgánulo vesicular

interconectado que forma cisternas, tubos aplanados y sáculos comunicados entre sí.
Intervienen en funciones relacionadas con la síntesis proteica, glicosilación de
 proteínas, metabolismo de lípidos y algunos esteroides, detoxificación, así como
el tráfico de vesículas. En células especializadas, como las miofibrillas o células
musculares, se diferencia en el retículo sarcoplásmico, orgánulo decisivo para que se
produzca la contracción muscular.15

 Aparato de Golgi: El aparato de Golgi es un orgánulo formado por apilamientos de

sáculos denominados dictiosomas, si bien, como ente dinámico, estos pueden
interpretarse como estructuras puntuales fruto de la coalescencia de vesículas. 5051
Recibe las vesículas del retículo endoplasmático rugoso que han de seguir siendo
procesadas. Dentro de las funciones que posee el aparato de Golgi se encuentran
la glicosilación de proteínas, selección, destinación, glicosilación de lípidos y la síntesis
de polisacáridos de la matriz extracelular. Posee tres compartimientos; uno proximal al
retículo endoplasmático, denominado «compartimento cis», donde se produce la
fosforilación de las manosas de las enzimas que han de dirigirse al lisosoma; el
«compartimento intermedio», con abundantes manosidasas y N-acetil-
glucosamina transferasas; y el «compartimento o red trans», el más distal, donde se
transfieren residuos de galactosa y ácido siálico, y del que emergen las vesículas con
los diversos destinos celulares.13

 Lisosoma: Los lisosomas son orgánulos que albergan multitud de enzimas

hidrolíticas. De morfología muy variable, no se ha demostrado su existencia en células
vegetales.13 Una característica que agrupa a todos los lisosomas es la posesión
de hidrolasas
ácidas: proteasas, nucleasas, glucosidasas, lisozima, arilsulfatasas, lipasas, fosfolipas
as y fosfatasas. Procede de la fusión de vesículas procedentes del aparato de Golgi,
que, a su vez, se fusionan en un tipo de orgánulo denominado endosoma temprano, el
cual, al acidificarse y ganar en enzimas hidrolíticos, pasa a convertirse en el lisosoma
funcional. Sus funciones abarcan desde la degradación de macromoléculas
endógenas o procedentes de la fagocitosis a la intervención en procesos
de apoptosis.52

La vacuola regula el estado de turgencia de la célula vegetal.

 Vacuola vegetal: Las vacuolas vegetales, numerosas y pequeñas en

células meristemáticas y escasas y grandes en células diferenciadas, son orgánulos
exclusivos de los representantes del mundo vegetal. Inmersas en el citosol, están
delimitadas por el tonoplasto, una membrana lipídica. Sus funciones son: facilitar el
intercambio con el medio externo, mantener la turgencia celular, la digestión celular y
la acumulación de sustancias de reserva y subproductos del metabolismo. 41

 Inclusión citoplasmática: Las inclusiones son acúmulos nunca delimitados por

membrana de sustancias de diversa índole, tanto en células vegetales como animales.
Típicamente se trata de sustancias de reserva que se conservan como acervo
metabólico: almidón, glucógeno, triglicéridos, proteínas... aunque también existen
de pigmentos.13
Conversión energética
El metabolismo celular está basado en la transformación de unas sustancias químicas,
denominadas metabolitos, en otras; dichas reacciones químicas
transcurren catalizadas mediante enzimas. Si bien buena parte del metabolismo sucede en
el citosol, como la glucólisis, existen procesos específicos de orgánulos.45
Modelo de una mitocondria: 1, membrana interna; 2, membrana externa; 3, cresta mitocondrial; 4,
matriz mitocondrial.

 Mitocondria: Las mitocondrias son orgánulos de aspecto, número y tamaño

variable que intervienen en el ciclo de Krebs, fosforilación oxidativa y en la cadena de
transporte de electrones de la respiración. Presentan una doble membrana, externa e
interna, que dejan entre ellas un espacio perimitocondrial; la membrana interna,
plegada en crestas hacia el interior de la matriz mitocondrial, posee una gran
superficie. En su interior posee generalmente una sola molécula de ADN, el genoma
mitocondrial, típicamente circular, así como ribosomas más semejantes a los
bacterianos que a los eucariotas.13 Según la teoría endosimbiótica, se asume que la
primera protomitocondria era un tipo de proteobacteria.53

Estructura de un cloroplasto.

 Cloroplasto: Los cloroplastos son los orgánulos celulares que en los organismos
eucariotas fotosintéticos se ocupan de la fotosíntesis. Están limitados por una
envoltura formada por dos membranas concéntricas y contienen vesículas,
los tilacoides, donde se encuentran organizados los pigmentos y demás moléculas
implicadas en la conversión de la energía lumínica en energía química. Además de
esta función, los plastidios intervienen en el metabolismo intermedio, produciendo
energía y poder reductor, sintetizando bases púricas y pirimidínicas,
algunos aminoácidos y todos los ácidos grasos. Además, en su interior es común la
acumulación de sustancias de reserva, como el almidón.13 Se considera que poseen
analogía con las cianobacterias.54

Modelo de la estructura de un peroxisoma.

 Peroxisoma: Los peroxisomas son orgánulos muy comunes en forma de vesículas
que contienen abundantes enzimas de tipo oxidasa y catalasa; de tan abundantes, es
común que cristalicen en su interior. Estas enzimas cumplen funciones
de detoxificación celular. Otras funciones de los peroxisomas son: las oxidaciones
flavínicas generales, el catabolismo de las purinas, la beta-oxidación de los ácidos
grasos, el ciclo del glioxilato, el metabolismo del ácido glicólico y la detoxificación en
general.13 Se forman de vesículas procedentes del retículo endoplasmático. 55
Citoesqueleto
Artículo principal: Citoesqueleto

Las células poseen un andamiaje que permite el mantenimiento de su forma y estructura,

pero más aún, este es un sistema dinámico que interactúa con el resto de componentes
celulares generando un alto grado de orden interno. Dicho andamiaje está formado por
una serie de proteínas que se agrupan dando lugar a estructuras filamentosas que,
mediante otras proteínas, interactúan entre ellas dando lugar a una especie de retículo. El
mencionado andamiaje recibe el nombre de citoesqueleto, y sus elementos mayoritarios
son: los microtúbulos, los microfilamentos y los filamentos intermedios. 2nota 25657

 Microfilamentos: Los microfilamentos o filamentos de actina están formados por

una proteína globular, la actina, que puede polimerizar dando lugar a estructuras
filiformes. Dicha actina se expresa en todas las células del cuerpo y especialmente en
las musculares ya que está implicada en la contracción muscular, por interacción con
la miosina. Además, posee lugares de unión a ATP, lo que dota a sus filamentos de
polaridad.58 Puede encontrarse en forma libre o polimerizarse en microfilamentos, que
son esenciales para funciones celulares tan importantes como la movilidad y la
contracción de la célula durante la división celular.50

Citoesqueleto eucariota: microfilamentos en rojo, microtúbulos en verde y núcleo en azul.

 Microtúbulos: Los microtúbulos son estructuras tubulares de 25 nm

de diámetro exterior y unos 12 nm de diámetro interior, con longitudes que varían entre
unos pocos nanómetros a micrómetros, que se originan en los centros organizadores
de microtúbulos y que se extienden a lo largo de todo el citoplasma. Se hallan en
las células eucariotas y están formadas por la polimerización de un dímero de
dos proteínas globulares, la alfa y la beta tubulina. Las tubulinas poseen capacidad de
unir GTP.250 Los microtúbulos intervienen en diversos procesos celulares que
involucran desplazamiento de vesículas de secreción, movimiento de orgánulos,
transporte intracelular de sustancias, así como en la división celular (mitosis y meiosis)
y que, junto con los microfilamentos y los filamentos intermedios, forman
el citoesqueleto. Además, constituyen la estructura interna de los cilios y los flagelos.250

 Filamentos intermedios: Los filamentos intermedios son componentes del

citoesqueleto. Formados por agrupaciones de proteínas fibrosas, su nombre deriva de
su diámetro, de 10 nm, menor que el de los microtúbulos, de 24 nm, pero mayor que el
de los microfilamentos, de 7 nm. Son ubicuos en las células animales, y no existen