Cours 1- Introduction aux systèmes de production :

1- L’évolution industrielle :
- La révolution industrielle commence en fin 18e Siècle avec l’utilisation de la machine à
vapeur.
- Energies utilisées : charbon, pétrole, moteur à explosion  début de l'industrie
automobile, dynamo  exploiter l'électricité à des fins industrielles.
- 1ère révolution industrielle : énergie hydraulique et fossile.
- 2ème révolution industrielle : énergie électrique, production de masse.
- 3ème révolution industrielle : logique programmable, techniques communicantes.
- 4ème révolution industrielle : conception virtuelle, numérisation, internet industriel.

2- La gestion de production et les flux :

- La notion de flux est synonyme de mouvement, de circulation, d’évolution, de rapidité et
donc d’efficacité. (deux types de flux)

• Flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières premières puis

sortie et distribution des produits finis.
• Flux d’information : suivi des commandes, des ordres de fabrication, des heures machines,
des consommations de matières, des rebuts...

- La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfaction des clients,

celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux. Pour cela, elle doit :

• Simplifier les flux physiques : en supprimant les opérations non génératrices de valeur
vendable au sens valeur utile pour le client (par réimplantation des moyens de production).

• Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines, en diminuant les
temps de changements de série, en améliorant la qualité des pièces, ..

• Créer un système d’informations de gestion de production cohérent et pertinent par un

dialogue et une mise au point pour connaître et répondre aux besoins et aux attentes de
chacun.

3- Aspect économique de la GP
La valeur ajoutée est le moteur économique de la société, car elle permet :
• la fourniture de produits utiles aux clients ;
• la création de richesses économiques ;
Prix de vente – Coût de revient = Marge bénéficiaire

4- Aspect organisationnel de la GP
- Contraintes au niveau du temps :
• service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles ;
• service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement différenciés, il
faut du temps pour fabriquer des produits de qualité.
- Contraintes de qualité :
• service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité ;
• service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir.
- Contraintes de prix :
• service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible ;
• service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir.

Cours 2- Architecture des systèmes de production :

1- Classification des moyens de production
Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité

Les quantités lancées peuvent être :

• en production unitaire ;
• en production par petites séries ;
• en production par moyennes séries ;
• en production par grandes séries.

•Pour chacune de ces quantités, les lancements peuvent être répétitifs ou non, ce qui agira
également sur la typologie de l’entreprise.

Classification selon l’organisation du flux de production

On distingue trois grands types de production, sachant que l’on pourrait trouver de
nombreux types intermédiaires :
• production en continu :
Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes d’un
produit ou d’une famille de produits.
machines ou les installations sont dédiées au produit à fabriquer
Une automatisation forte
Ex: Cimenteries, agroalimentaire (cola, biscuit), montage voiture..

• production en discontinu :
Destinée pour traiter des produits à quantités faibles et réalisés via des parcs machines à
vocation polyvalente
Exemple : tours, fraiseuses...
•Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de réaliser un
grand nombre de travaux ;

•Elles ne sont pas spécifiques à un produit, ce qui donne une grande flexibilité.

•Mais il est très difficile d’équilibrer les tâches dans une production en discontinu, ce qui
génère en revanche des niveaux de stocks et d’en-cours élevés. Ex: Les industries
mécaniques et de confection sont des entreprises de ce type.

• production par projet :

•Dans le cas de la production par projet, le produit est unique.
•Le processus de production y est unique et ne se renouvelle pas.
•l’organisation doit être capable de faire face aux perturbations extérieures
•Exemple de produit par projet :la construction d’un barrage

• Comparaison entre flux continus et discontinus: Un indicateur appelé – le ratio

d’efficacité du processus – qui permet de déterminer le rapport entre :
•le temps de présence d’un produit dans le système
•le temps pendant lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit.
Ratio d’Efficacité du Processus (parfois appelé ratio de tension des flux) :
 2- L’organisation des systèmes de production
Types d’implantation des systèmes de production

Implantation en sections homogènes

D’origine taylorienne, on regroupe les machines ayant la même technique, ou les mêmes
fonctions (atelier de mécanique : fraiseuses, tours ..)

Avantages principaux :
• Regroupement des métiers – Personnel souvent polyvalent
Rotation souple
• Flexibilité – l’implantation est indépendante des gammes de fabrication,
Possibilité de fabrication d’autres produits (flexibilité) sans perturber le flux.
Inconvénients principaux :
• Flux complexes – dans ce type d’implantation,
les flux sont complexes avec points d’inversement et d’accumulation.
• En-cours importants – c’est la conséquence logique de la complexité des flux. Délais
de production importants.

Implantation en lignes de fabrication

Les lignes de fabrication contiennent des machines suivant la gamme de fabrication. Les + :
•Pas de risques d’inversement (sens inverse du flux)
•Flux faciles à identifier Les - :
•Implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille de produits Flexibilité
extrêmement limitée.

Implantation en cellules de fabrication

•Constituée de petits ateliers de production spécialisés (îlots de production) de façon à
réaliser un ensemble de pièces (produit fini).

•Ce type d’implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le
cas des processus discontinus.
Cellule en U :
La cellule en U est intéressante dans pour la petite et moyenne série, avec avantages: •
Communication importante entre les opérateurs situés à l’intérieur du U, ce qui permet
d’anticiper l’apparition de problèmes. • Facilité de produire de nombreuses gammes. •
Facilité de faire varier la capacité de la ligne en faisant varier le nombre d’opérateurs. •
Unicité de la zone de déchargement des matières premières et de sortie des produits finis
qui entraîne un gain dans le déplacement (IN & OUT)

3- Conception des systèmes de production

•Les principes de base
La conception d’une bonne implantation d’un système de production doit éviter :
• Déplacement inutile sans valeur ajoutée au produit est un gaspillage;
• Déplacement des pièces deux fois sans valeur ajoutée entre les déplacements.
• Les mauvais cheminement des pièces (simplification au maximum des flux).

•Prérequis de la bonne conception

Il faut fluidifier le trafic des pièces dans l’atelier. Cela consiste à :
• enchaîner les opérations ;
• supprimer les stocks intermédiaires ;
• réduire au strict minimum les opérations de manutention ;
• simplifier le flux des pièces ;
• faciliter le suivi de production.
Pour cela, voici les grandes orientations que l’on doit prendre :
• la séparation des usines :
Créer au sein de la même usine plusieurs « micro-usines » ayant chacune sa spécificité
• la séparation géographique des fabrications de produits différents :
Exemple: Câblage automobile (UAP / projet véhicule )
• la décentralisation du stockage et expédition ;
• le dédoublement de certaines machines :
•On dédouble le lavage (point de passage inévitable) Avoir deux machines à cadence C
chacune c’est mien d’avoir une machine 2C

Cours 3- Architecture des systèmes de production

1- L’analyse des syst. de production

•Prércquis :

Les inputs nécessaires :

• les plans à l’échelle des locaux et des installations ;
• le catalogue des objets fabriqués ;
• les nomenclatures des produits ;
• les gammes de fabrication des produits ;
• le programme de fabrication de l’entreprise (quantités, cadences) ;
• les caractéristiques des machines et des postes de fabrication ;
• les caractéristiques des moyens de manutention.
•Quelques définitions:

Produit, nomenclature et articles:

Une famille d’article est un groupe d’articles qui ont soit les mêmes caractéristiques, soit
les mêmes fonctions dans une unité. (ex: les peintures, les câbles, les connecteurs..)

La nomenclature est une représentation hiérarchique des composants d’un article. La
liaison entre l’article composé et ses composants s’appelle lien de nomenclature

Gamme de fabrication :
L’ensemble des opérations nécessaires à la réalisation d’un produit ou d’un composant.
Elle comporte des informations sur les équipements utilisés et sur la durée des différentes
opérations.

•Le schéma opératoire

Il permet de schématiser les opérations nécessaires pour fabriquer un produit. Ce schéma a
pour principe de décomposer les processus opératoires en 5 éléments :

•Analyse de déroulement
Application : fabrication du plat
 2- Organisation des syst. de production

•La logique de l’organisation :

1.Recherche des îlots : Identifier parmi l’ensemble des moyens de production des îlots de
production le plus indépendants possible.
2. Mise en place des îlots : – rechercher une implantation linéaire ; – à défaut, rapprocher
les machines où circule un trafic important ; – à défaut, implanter l’îlot en section
homogène.
3. Optimisation si possible

Cours 4- Planification de la demande et calcul de Besoin

1- Planification
Selon G. Javel, « la planification industrielle est un processus qui consiste à élaborer et à
réviser un ensemble de plans interdépendants (ventes, fabrication, achats, trésorerie…) et qui
doit permettre de garantir le meilleur équilibre possible entre l’offre et la demande en tout
point de la chaîne logistique à tout moment. »

Une planification comprend plusieurs dimensions :

- Temporelles
-> l’horizon -> la période (mois-semaine..)
-> la fréquence de mise à jour
- Niveaux d’agrégation
-> famille de produits
-> produits (finis)
-> articles composants

La fiabilité des prévisions est variable suivant le niveau d’agrégation, les secteurs d’activité,
les réseaux de distribution, les produits, les techniques utilisées….

MRP :

Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks Les méthodes traditionnelles de
gestion des stocks ont toutes les caractéristiques suivantes :
•Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres.

•On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles se

répétera dans le futur.

•En supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque article, on ne se
préoccupe pas de la date où ce besoin sera effectif.

Ces limitations ont conduit à mettre au point un concept de Gestion de la Production

permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps.
Cette méthode a été initialement appelée MRP (Material Requirements Planning, soit «
calcul des besoins nets »).

Etapes du MRP :

La procédure MRP suit les étapes suivantes :

1. Élaboration du Plan Industriel et Commercial (PIC) : sur un horizon temporel long
(semestre/année) on définit les besoins globaux de production. En amont du PIC se trouve le
Plan stratégique.

C’est le plan d’activité à moyen terme de l’entreprise,

-> que va-t’on vendre au cours des prochaines semaines ?
-> que va-t’on devoir fabriquer ?
-> quel sera le niveau de stock résultant ?

2. Élaboration du Plan Directeur de Production (PDP) : définit les besoins de production

du PIC pour chaque produits finis à un horizon temporel réduit (mois/semaine).

C’est un document-échéancier qui précise ce que l’entreprise a décidé de produire pour

chaque référence de produit fini, en quantité et dates.
C’est un engagement de la production vis-à-vis du commercial.
Le Programme Directeur de Production Rôle du PDP :
- établir le programme détaillé de fabrication par semaine pour chaque produit fini

- ajuster les capacités

- maintenir les stocks au niveau objectif

- régulariser la réponse usine par rapport aux priorités commerciales

3. Calcul des besoins nets (CBN) et Planification des besoins en composants : a partir du
PDP, des nomenclatures et des gammes opératoires, on calcule les besoins en composants et
on planifie les ordres d’approvisionnement (OA) et les ordres de fabrication (OF)

C’est le calcul et la planification dans le temps des matières nécessaires à la réalisation du

PDP. Objectif : déterminer en quantité et date
- les approvisionnements à effectuer (composants achetés) ou

- les fabrication à réaliser (pièces, sous-ensembles, formules) pour tous les articles
dépendants, qui ne sont donc pas planifiés au PDP.

4. Ordonnancement : on positionne précisément les OA et les OF dans le temps et on réalise

les ajustements nécessaires.
L’ordonnancement de fabrication consiste à programmer la fabrication de manière très
détaillée, en arrangeant séquentiellement les différentes tâches des opérations de
transformation nécessaires pour fabriquer un ou plusieurs produits dans le temps imparti. -
détermine les dates de début et de fin des opérations pour respecter la date de livraison. - fixe
les priorités des opérations sur les postes - permet d ’optimiser la répartition des opérations à
réaliser dans le temps
L’ordonnancement Objectifs de l’ordonnancement - coordonner les opérations de
fabrication et d’approvisionnement
- satisfaire la demande ferme des clients tout en s’adaptant aux aléas

2- Calcul de besoin :

Méthodologie de Calcul des Besoins

Cours 5- Planification et ordonnancement des tâches GANTT et

PERT
1- Diagramme de GANTT

Le diagramme de Gantt aide à répartir harmonieusement la charge de travail entre tous les
acteurs (projet/production…)

Le diagramme de Gant met en évidence les durées, les jalons mais ne fait pas apparaître les
liaisons qui existent entre les tâches.
2- Diagramme de PERT
1. Le diagramme logique en réseau est une représentation graphique des relations
(connexions) entre toutes les tâches d’un projet.
Le diagramme logique en réseau montre l’information suivante :
•Temps de fin du projet
•Chemins critiques
•Marge pour chaque tâche

2. Le chemin critique représente la séquence des tâches – dites « tâches critiques » - dont
les durées ne peuvent pas être augmentées sans retarder la date finale de l’ensemble.
Le chemin critique est la durée la plus courte d’exécution.

3. La marge est le temps disponible en excès, nécessaire pour exécuter la tâche.

•La marge totale est la durée totale de retard possible sans affecter la fin.
•La marge libre est le retard possible sans retarder les tâches.

4. Le retard est un délai nécessaire à prendre en compte, après la fin d’une

tâche et avant le début de la suivante.

5. Les contraintes sont des facteurs restrictifs imposés à un projet, par

exemple :

Ressources
Coûts
Certaines contraintes sont externes au projet, comme les réglementations
gouvernementales ou syndicales.

6. Les hypothèses sont des facteurs qui, pour des raisons de planification,
seront considérés vrais, réels ou certains.
Voici des hypothèses typiques :

Ressources internes disponibles

Temps de travail

Le réseau PERT :
•permet d’identifier et de gérer le chemin critique d’un projet.

•met en évidence les liaisons qui existent entre les tâches.

3- Calcul des Marges :