INDICADORES DE PARADA DE FÁBRICA

Francisco Assis Carvalho Filho

Fernando Fragoso Carvalho
Rafael Victor Pereira
Time-Now Engenharia S/A
Vitória - Brasil.

Resumo:
O presente trabalho se propõe a apresentar uma visão do processo de paradas programadas de
plantas industriais, focada a partir dos resultados de indicadores de desempenho obtidos em
gestão de paradas utilizando metodologia alinhada ao PMI (Project Management Institute), fruto da
experiência adquirida ao longo dos últimos sete anos em empresas de diferentes áreas de
atuação e segmentos industriais.

Serão apresentados os fatores críticos de sucesso identificados durante estes anos e ressaltados
os resultados esperados, comuns às diversas empresas. Será aberta uma discussão sobre
Indicadores e apresentados alguns destes, segmentados em indicadores do processo de gestão e
indicadores de resultado, além de fazer uma correlação entre indicadores, buscando disseminar
como estes podem suportar o processo de melhoria contínua.

Será apresentado ao final da exposição um histórico de resultados alcançados ao longo dos

últimos anos em empresas de Celulose e Papel.

The present work if considers to present a vision of the process of Mill Shutdown Management
focus from the results of indicators of performance gotten in management of Mill Shutdown using
methodology lined up to PMI (Project Management Institute), fruit of the experience acquired to
more than seven years in companies of different areas of performance and industrial segments.

The critical factors of success identified during these salient years will be presented and the waited
results, common the diverse companies. A quarrel on Indicators and presented some of these will
be opened, segmented in indicators of the management process and indicators of result, besides
making a correlation between indicators, searching to spread as these can support the process of
continuous improvement.

A description of results reached to long of the last years in companies of Cellulose and Paper will
be presented to the end of the exposition.

Palavras –chave: Parada de Plantas Industriais, Indicador

Key Words: Mill Shutdown, Indicator

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1. TIME-NOW ENGENHARIA

1.1 A EMPRESA
A Time-Now Engenharia S/A atua há mais de 10 anos no mercado nacional, oferecendo soluções
em Gestão de Engenharia, focando em Gestão de Implantação de Projetos, Gestão de Portfolio de
Projetos e Gestão de Parada de Plantas Industriais.

Na busca incessante por inovação e aplicação das melhores práticas vividas no âmbito de seus
contratos, aliada com o acompanhamento e avaliação das evoluções na gestão de engenharia, a
Time-Now Engenharia S/A vem solidificando sua base num crescimento constante, desenvolvendo
“know-how” e aplicando estes conhecimentos em prol de resultados efetivos e conseqüente
satisfação dos seus clientes.

Com envolvimento de sua força de trabalho, a empresa atua de forma pró-ativa também na
prevenção e controle de aspectos ambientais, atendendo rigorosamente às normas e legislações
aplicáveis e estabelecendo um relacionamento ético e transparente com seus colaboradores,
fornecedores e clientes.

A Time-Now Engenharia S/A mantém a certificação ISO 9001:2000 e está implementando seu
sistema de Gestão Integrada, com as certificações ISO 14000, OHSAS 18000 e NBR 16000.

No último ano, a empresa, que alinha seus processos de gestão aos critérios de excelência da
Fundação Nacional da Qualidade, foi reconhecida com diploma Categoria Prata na edição do
PQES 2006, já tendo sido em 2004 Categoria Bronze.

1.2 EXPERIÊNCIA EM GESTÃO DE PARADAS PROGRAMADAS

Ao longo dos últimos 8 anos o envolvimento contratual com várias empresas permitiu o
desenvolvimento e acúmulo de experiência em gestão de paradas de plantas industriais, em
segmentos diferentes, citando: Papel e Celulose, Mineração e Siderurgia.

Atualmente a Time-Now Engenharia S/A tem processos, procedimentos e fluxos bem definidos
que são aculturados a cada contrato/empresa, proporcionando uma acelerada adaptação e
permitindo traçar, em conjunto com o cliente, metas e objetivos factíveis e interessantes.

A evolução deste aprendizado nos permite perceber e monitorar cada Parada com uma ampla
visão do processo, com monitoramento de resultados através de indicadores de eficiência e
eficácia.

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2. INTRODUÇÃO
Paradas de manutenção são eventos de curto prazo que envolve uma grande quantidade de
atividades e de recursos, tornando-se uma operação complexa, abrangendo todas as áreas da
organização e com um custo elevado.

Nas indústrias de capital intensivo, além de todos os indicadores e custos relativos aos serviços a
serem executados, é extremamente relevante o lucro cessante decorrente das perdas de
produção durante a parada da planta. Esse fator, juntamente com a data da parada, compõe um
condicionante crítico para definição da estratégia, visto que o objetivo é assegurar uma campanha
de produção a mais longa e confiável possível.

A garantia da otimização do processo de parada está calçada na sistematização do planejamento,

num programa estruturado de pequenas paradas, na análise dos serviços repetitivos, nos
procedimentos operacionais de parada e partida e na gestão dos serviços de apoio e logística.

Os resultados virão da utilização de ferramentas para a redução dos serviços e conseqüente

redução de custos e mão de obra, na eliminação ou minimização de serviços repetitivos, na forma
de contratação dos serviços, na qualificação da mão de obra, no uso avançado de ferramentas de
planejamento e nos controles durante a execução, incorporando o objetivo de melhoria contínua
do processo, fortemente sustentada por indicadores de desempenho.

O Processo de paradas programadas é um processo único consistindo de um grupo de atividades

coordenadas e controladas, com datas de início e término, empreendido para o alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de prazo, custo e recursos. Então, a
definição apresentada mostra claramente que uma Parada de Fábrica pode ser considerada um
projeto, e desta forma deverá ser gerenciada.

Embora uma parada de fábrica possa ser considerada como um projeto, a frequência das suas
ocorrências evidencia a existência de atividades rotineiras, particularmente de cunho mantenedor;
portanto estas particularidades devem ser também alvos de estudo e incorporadas à Gestão deste
Processo. Nesta visão a parada pode ser considerada um processo e, como tal, deve ser
melhorado continuamente.

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3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
A Integração é uma questão chave e um dos grandes desafios de gestão da parada, de forma a
envolver manutenção, operação, engenharia, suprimento, logística e fornecedores no
planejamento. Suportando o processo de integração e na busca de maximizar o comprometimento
de todos, é essencial uma forte atuação no processo de comunicação.

Grande parte do esforço de promover a integração e a participação dos envolvidos no

planejamento, deve-se às características específicas das paradas programadas, que demandam
um longo tempo de planejamento para um tempo muito curto de execução. Em geral, a maior
parte da estrutura organizacional das empresas está comprometida com uma carga de atividades
relacionadas às rotinas operacionais, e as paradas programadas, para aqueles que não tem
dedicação exclusiva, dificilmente serão tratadas com a prioridade requerida. Dessa forma, a
definição de um cronograma detalhado de planejamento do planejamento e a conscientização
de toda organização quanto à necessidade de cumprimento das metas desse cronograma,
tornam-se também fatores críticos para o sucesso de uma parada.

O processo de seleção de serviços a serem executados na parada é um dos fatores que

contribuem mais significativamente para que sejam alcançados os principais resultados desejados,
notadamente aqueles relacionados a custos.

A conclusão de uma parada é apenas o início de uma campanha de produção, onde também
estarão sendo refletidos os resultados dos trabalhos executados O ciclo de uma parada só se
encerra quando inicia-se a parada seguinte (fig.1). Por outro lado, os resultados obtidos ao final de
uma parada não asseguram por si que serão repetidos ou melhorados na próxima. A definição e
implementação de um sistema de indicadores de desempenho que sustentem o processo de
melhoria contínua constitui, então, outro fator crítico de sucesso na gestão de paradas.

Permeando todo o processo, é essencial um trabalho forte no sentido de se obter o

comprometimento e de promover a motivação das equipes envolvidas com a parada.

Ciclo 1

Planejamento

Execução
Campanha

Planejamento

Execução
Campanha

Ciclo 2
Figura 1 - Ciclo de paradas programadas

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4. GESTÃO DE INTERFACES - CONFLITOS E DESAFIOS
Em uma parada existem diversas interfaces que
poderão gerar conflitos durante as fases de
planejamento e execução dos serviços. Produção, Produção
Manutenção, Engenharia (melhorias correntes e
projetos de expansão), Logística, Sistemas, Engenharia
Fornecedores, Suprimentos, Segurança, Manutenção Detalhamento

Manutenção, todos deverão ser integrados ao

processo de gestão

Destacam-se a seguir algumas questões Segurança Resultados

Logística
relacionadas a interfaces, abordando mais Esperados
especificamente as interfaces entre engenharia,
manutenção e suprimentos.

A execução de projetos de melhorias correntes e de Suprimentos Sistemas

projetos de investimentos da carteira anual faz parte
da rotina das paradas programadas. Requer, nesses Fornecedor
casos, uma forte atuação da equipe de gestão da
parada no sentido de promover a integração entre
engenharia e manutenção e efetuar o alinhamento
do planejamento. Figura 2 - Gestão de interfaces

Em um processo bem estruturado de gestão de contratação de empresas para execução dos

serviços da manutenção durante as paradas programadas, a estratégia de definição dos pacotes
de serviços deve ser definida em conjunto com o setor de suprimentos, visando compatibilizar os
volumes de serviços por pacote com os limites de capacidade de atendimento, sem prejuízo da
qualidade, por parte das empresas concorrentes.

Há outro cenário, que ocorre com menor frequência mas de grande impacto nas paradas
programadas. Trata-se da implantação de grandes projetos, projetos de aumento de capacidade
da planta, que tem parte de seus serviços sendo executados durante as paradas programadas.

Esses grandes projetos contemplam, em geral, os principais serviços e mesmo o caminho crítico
da parada. Aqui, o esforço para obter a integração das equipes no planejamento é muito maior.
Aqueles conflitos citados para os projetos "normais" são potencializados.

Projetos grandes, com equipes próprias de gerenciamento, têm suas próprias ferramentas de
gestão e planejamento, seus indicadores e metas, suas reuniões específicas de
acompanhamento, seus relatórios, seu "timing". Enquanto a equipe de planejamento da
manutenção já tem em sua rotina trabalhar meses planejando os serviços que serão executados
em dias, durante a parada, a equipe de gerenciamento do projeto atua planejando, executando a
acompanhando um volume grande de serviços no dia-a-dia, ao longo de todo o período de
implantação do projeto. Serviços do projeto na parada é apenas uma, nem sempre a principal, das
preocupações dessa equipe.

Quanto maior o impacto das intervenções extra manutenção na parada, mais forte deve ser a
liderança da equipe da parada para promover a integração, a definição de estratégias que
atendam aos interesses comuns, a solução de conflitos e o alinhamento entre as equipes durante
o planejamento.

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5. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PARADAS PROGRAMADAS
O modelo de gestão adotado pela Time-Now é baseado no PMBOK (Project Management Body of
Knowlodge) do PMI (Project Management Institute), utilizando as ferramentas de gestão de
implantação de projetos associadas aos conceitos de melhoria contínua típicos do processo de
manutenção. Dessa forma, o gerenciamento de paradas programadas é um processo em
constante evolução, sustentado por indicadores de desempenho que retratam os resultados
alcançados e orientam as ações visando promover a melhoria contínua.

A metodologia contempla ainda a adequação dos processos à cultura do cliente, a capacitação e

motivação de pessoas, o incentivo e apoio ao desenvolvimento dos fornecedores e a ampla
divulgação dos resultados.

No quadro seguinte é apresentada a metodologia de gestão que vem sendo utilizada, mapeada
conforme os processos a serem gerenciados e seus respectivos relacionamentos com as áreas de
conhecimentos estabelecidas pelo PMI. Nesta matriz são relacionadas as áreas de conhecimento
com o grupo de processo

Figura 3 – Áreas de conhecimento

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Em relação às áreas de conhecimento previstas na metodologia do PMI, são destacados a seguir
alguns dos principais processos que tem aplicação específica para gestão de paradas.

5.1 INTEGRAÇÃO DO PROJETO

5.1.1 CRONOGRAMA DE PLANEJAMENTO

O cronograma de planejamento norteia toda a fase de planejamento, execução e encerramento da

parada. Ele tem como objetivo definir os períodos de planejamento que antecedem a parada, bem
como o pós parada. Entre essas etapas destacamos:

Figura 4 – Cronograma de planejamento

Limite para inclusão de novos serviços (manutenção e engenharia).

Esta etapa tem por objetivo evitar inclusão de novos serviços, bem como gerar um marco para o
início do planejamento das atividades da parada.

Data limite para conclusão do planejamento das OS's.

Consolidação dos escopos para contratação. Todas as ordens de serviços estão relacionadas a
uma análise de risco. Após a consolidação dos escopos, o Departamento de Compras tem
condições de iniciar o processo de contratação dos fornecedores.

Data limite para contratação dos serviços;

Reuniões de alinhamentos finais. As reuniões têm por objetivo consolidar e divulgar as estratégias
adotadas e promover a integração final de todos os envolvidos com a parada.

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Desta forma, criamos condições de monitorar e controlar a fase de planejamento, pois esta fase
em um processo de parada é muito maior que a fase de execução dos serviços propriamente dita.

5.1.2 ANÁLISE CRÍTICA E PLANOS DE AÇÃO DE MELHORIAS

Realizadas ao final da parada, as reuniões de análise crítica tem por objetivo analisar os
destaques positivos e os potenciais de melhorias dentro de itens pré-estabelecidos.

As oportunidades de melhorias e os desvios decorrentes das reuniões de análise crítica, bem

como os relatórios técnicos, serão registrados e acompanhados pela Equipe de Gestão da
Parada. Esse processo contempla o ciclo de melhoria continua no que tange ao monitoramento
dos resultados, realimentando com ações todo o ciclo da parada, campanha após campanha.

5.2 ESCOPO DO PROJETO:

5.2.1 Seleção de Serviços

A seleção de serviços tem por objetivo a definição do escopo das atividades que serão executadas
durante as paradas gerais, evitando atividades não pertinentes à mesma.

Busca a otimização do número de atividades, do número de executantes, dos custos e na

eliminação de atividades que não agregam valor, através da utilização de ferramentas e análises
para a eliminação ou minimização dos serviços de parada.

Levantar S S N
Serviço É É N
necessidade de Serviço PG?
repetitivo? Eliminável? minimizável?
serviços

N N S S

Parada Programada Planejar Ordens

(PP) ou de Manutenção
Programação (OM)
Semanal
Elaborar projeto ou
Elaborar Projeto
Desenvolver Metodologia
ou Mudar
de Execução ou Mudar
Critério
Critério
Fluxo para Seleção de Serviçso

Figura 5 – Fluxo para seleção de serviços

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A premissa básica para a seleção de serviços em parada é selecionar apenas as manutenções de
sistemas e equipamentos exeqüíveis estritamente durante uma parada.

De forma geral, os serviços realizados em parada podem ser selecionados da seguinte maneira:
• Equipamentos com demanda da NR13;
• Serviços de melhorias e projetos;
• Serviços com atividades estratégicas;
• Serviços de planos preventivos;
• Após escopo definido, incluir novo serviço somente com autorização do Gestor do
Processo;

5.2.2 Análise de Risco das Atividades

Suportando o processo de seleção de serviços, é efetuada uma "Análise de Risco de cada OS",
aplicando ferramentas de gestão de riscos, para definição do escopo de serviços da parada.

5.3 AQUISIÇÕES DO PROJETO

5.3.1 Plano de Contratação

Documento elaborado em conjunto pelo planejamento central e suprimento, em atendimento ao

procedimento específico de contratação, após a definição da data da parada. Tem por objetivo
definir os “pacotes” de contratação, identificar as empresas habilitadas a participarem de cada
cotação, avaliar a capacidade de atendimento dessas empresas em conjunto com suprimentos e
engenharia e planejar as datas das principais etapas do processo de contratação.

5.4 QUALIDADE DO PROJETO

5.4.1 Definição dos indicadores

Identificação dos indicadores de processo e de resultados serão tratados detalhadamente no

próximo item.

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6. INDICADORES DE DESEMPENHO

A abordagem a indicadores leva inicialmente a associá-los a resultados finais de uma parada.

Quando a parada é vista como um projeto isolado, restrito ao período de execução dos serviços,
esses resultados são facilmente identificáveis e quantificáveis e, em geral, similares aos
indicadores de um projeto de implantação de empreendimento, por exemplo.

Considerando a particularidade da parada, que tem um grande tempo de planejamento e um

tempo curto de execução, evidencia-se que a execução do planejamento é uma etapa crítica do
processo, que requer também a busca de resultados, a serem mensurados através de indicadores
de desempenho.

Quando se inclui a campanha de produção seguinte no ciclo de avaliação de uma parada,

adiciona-se ao processo uma grande dificuldade de identificação e quantificação de indicadores de
desempenho que retratem os resultados globais alcançados.

Essas condições, que compõem um cenário específico do processo de paradas programadas,

agregando sistemas de gestão de implantação de projetos com sistemas de gestão de processos,
proporcionam um ambiente fértil e desafiador, motivando a busca permanente de evolução nos
resultados, através do desenvolvimento e implementação de melhorias, sempre sustentadas por
mais e mais indicadores, que vão sendo identificados e incorporados ao processo de gestão.

6.1 RESULTADOS ESPERADOS

A questão dos resultados esperados de uma parada deve ser tratada considerando-se os vários
enfoques e objetivos dentro da empresa.

Resultados para a alta direção estão diretamente relacionados ao custo final da parada, à perda
de produção, aos aspectos de segurança e meio ambiente, ao intervalo entre campanhas e à
confiabilidade da planta.

Resultados para a equipe diretamente envolvida na gestão de paradas, contempla, além de

obviamente atender às metas da alta direção, monitorar todas as etapas do planejamento e
execução da parada, buscando continuamente melhorias que proporcionem a sustentabilidade do
processo.

Dentre os principais resultados normalmente esperados em uma parada programada, destacam-

se:

6.1.1 RELATIVOS À PRAZO

• Reduzir duração das paradas (compressão do caminho crítico)
• Cumprir cronograma planejado para a parada
• Aumentar o intervalo entre paradas (duração da campanha)

6.1.2 RELATIVOS A CUSTOS

• Reduzir custos
• Reduzir perda de produção na parada
• Definir parâmetros para orçamento (planejamento serviços repetitivos)
• Reduzir desvios de custos durante a parada

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6.1.3 RELATIVOS À MÃO DE OBRA
• Reduzir efetivo contratado
• Aumentar a produtividade
• Melhorar o nível de qualificação

6.1.4 RELATIVOS A SUPRIMENTOS

• Evoluir na modalidade de contratação de serviços
• Reduzir devolução de materiais / reduzir retiradas não planejadas

6.1.5 RELATIVOS À QUALIDADE

• Evitar perdas por desclassificação após a parada
• Evitar retrabalhos durante e após a parada
• Aumentar a confiabilidade da planta durante a campanha

6.1.6 RELATIVOS À SEGURANÇA

• Reduzir indicadores de acidentes (TF, TG, número acidentes)

6.1.7 RELATIVOS A MEIO AMBIENTE

• Evitar impactos ambientais não planejados

6.1.8 RELATIVOS À LOGÍSTICA

• Minimizar impactos da parada na rotina da fábrica
• Proporcionar níveis adequados de satisfação do pessoal envolvido

6.2 CORRELAÇÃO ENTRE INDICADORES

Os impactos nos resultados da parada em função das estratégias de gestão adotadas, podem ser
avaliados através de diversos indicadores, visualizando-se também as correlações entre os
mesmos, conforme demonstrado no quadro seguinte:

Figura 6 – Correlação entre indicadores

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6.3 INDICADORES ASSOCIADOS ÀS ETAPAS DO PROCESSO

Uma das diversas classificações que podem ser atribuídas aos indicadores refere-se à visão
associada a cada etapa do ciclo da parada, desde a fase de planejamento até o fim da campanha
e início da parada seguinte, conforme quadro seguinte;

Figura 7 – Etapas do ciclo de uma parada

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7. HISTÓRICOS DE RESULTADOS OBTIDOS
São apresentados a seguir exemplos de resultados alcançados em paradas programadas em
empresas de celulose e papel.

Figura 8 - Custo de andaimes em parada geral de fábrica de celulose

Até 1999 o custo com locação de materiais e montagem de andaimes representava em média
14% do custo total de serviços da parada. Através de ações de mudança de modalidade de
contratação, melhoria no planejamento e implantação de controle e medição, obteve-se uma
redução de 50%.

Figura 9 - Perda de produção durante a parada geral de fábrica de celulose

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Através de uso intensivo de ferramentas de planejamento buscou-se otimizar os tempos de
execução dos caminhos críticos, obtendo-se redução de 30% no prazo de execução das paradas,
refletindo em redução das perdas de produção.

Figura 10 - OS's com planos de manutenção preventiva em relação ao total de OS's

Visando reduzir esforço repetitivo de planejamento, proporcionar elementos para elaboração do

orçamento e identificar oportunidades e prioridades para desenvolvimento de engenharia de
manutenção, foram implementados planos preventivos para os serviços repetitivos típicos de
parada. Em 2006, a totalidade dos serviços de manutenção preventiva típicos de parada já estão
com os planos elaborados.

Figura11 - Histórico da variação de custos durante a parada

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Retrata a evolução da qualidade do planejamento, através do acompanhamento do desvio entre o
custo previsto após a conclusão de todo o planejamento e contratação de serviços e materiais e o
custo realizado após a conclusão da parada, ou seja, desvios por serviços extras ocorridos
durante a parada.

Figura 12 - Evolução da produtividade

Retrata a evolução da produtividade dos prestadores de serviços durante a execução da parada

em indústria de celulose. As medições são efetuadas por amostragem, separando por área e por
empresa. Além de mostrar a evolução geral da produtividade, a análise por empresa demonstra
que obtêm-se melhores resultados de produtividade nos contratos por performance.

Figura 13 - Evolução do custo total da parada por tonelada produzida em indústria de celulose

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Demonstra os ganhos obtidos em todo o processo de parada, resultado das seguintes ações:
melhoria no planejamento e utilização de técnica de nivelamento e recursos, reduzindo a
quantidade de mão de obra; aplicação de critérios de seleção de serviços da parada, revendo as
estratégias e modalidade de contratação de serviços, implementando controles da execução,
reduzindo o prazo da parada.

Figura 14 - Indicadores da taxa de devolução de materiais

Figura 15 - indicadores de retirada de materiais no balcão durante a parada

Retratam a evolução da qualidade e assertividade do planejamento, minimizando custos de

estoque e ganhos de produtividade através da menor movimentação de pessoal durante a parada
para retirar materiais não planejados.

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Figura 16 - Evolução do pico de efetivo contratado pela manutenção para parada geral em
indústria de celulose

A taxa de redução do efetivo ao longo do período é menor do que a taxa de redução de custos
com contratação de serviços, reflexo do ganho obtido com a redução da duração da parada.

Figura 9 - quadro comparativo de resultados obtidos em paradas do ano de 2006 em três

diferentes fábricas de celulose e papel, sendo indicado por empresa o tempo de atuação da Time-
Now em gestão de paradas em cada uma delas.

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 8 BIBLIOGRAFIA

- ANSI/PMI 99-001-2004, Um guia prático do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK) Terceira edição.

- Manuais e procedimentos internos da Time-Now Engenharia S/A

Autores:

Francisco Assis Carvalho Filho, engenheiro eletricista, com 18 anos de experiência em

gerenciamento de implantação de projetos industriais, desde 1996 atuando como consultor em
gestão de paradas de plantas industriais e atualmente sócio-diretor executivo da Time-Now
Engenharia.

Fernando Fragoso Carvalho, engenheiro mecânico, pós-graduado em Gestão de Projetos pela FGV,
com 20 anos de experiência em gerenciamento de implantação de projetos industriais e de infra-
estrutura, e desde 1999 atuando como gerente de contratos de paradas de plantas industriais pela
Time-Now Engenharia, em contratos na Aracruz Celulose, Arcelor e Ripasa Papel e Celulose.

Rafael Victor Pereira, engenheiro mecânico, pós graduado em Gestão de Negócios pela Fundação
Dom Cabral, com 8 anos de experiência em gestão de portfólio de projetos em plantas de celulose,
atualmente coordenador de gestão de paradas pela Time-Now Engenharia na Aracruz Celulose.

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