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Índice

Introdução 3

Dica 1 4

Dica 2 8

Dica 3 12

Dica 4 13

Dica 5 17

Dica 6 19

Dica 7 21

Dica 8 22

Dica 9 25

Contatos 27

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Introdução

Para os gestores, rever o desempenho do colaborador, muitas vezes, é uma tarefa


difícil. No entanto, mesmo se você for um gestor iniciante, não precisa olhar para
este processo com medo.

Em vez disso, pense na Avaliação de Desempenho como uma oportunidade de


ouro para dar a sua opinião, ouvir comentários dos funcionários, rever a descrição
do trabalho e discutir e corrigir problemas de desempenho, que levarão à compo-
sição de uma equipe de trabalho forte e engajada.

Pesquisas na área de Recursos Humanos (RH) apontam que a Avaliação de


Desempenho é um dos processos mais importantes da relação funcionário x ges-
tor, pois a partir desse processo o gestor pode acompanhar o desenvolvimento
individual de cada funcionário e como está sendo o entrosamento do trabalho em
equipe.

A partir da Avaliação de Desempenho, o gestor identifica as potencialidades


e talentos dos funcionários e como essas habilidades poderão ser usadas para
atender os objetivos da empresa.

A seguir você irá aprender 9 dicas que valem OURO para ser eficaz em sua
Avaliação desempenho.

Os pontos serão ilustrados com exemplos de situações reais para mostrar a você,
gestor de uma empresa, como conduzir avaliações valiosas, que irão ajudar seus
funcionários a alcançar seus objetivos profissionais e os objetivos da organização.

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Dica 1
Mantenha arquivos com informações atualizadas sobre seus
funcionários.

Imagine a cena: Você se senta para preparar a avaliação de um funcionário e


percebe que só consegue se lembrar do que a pessoa fez nas últimas semanas.

Dessa forma, você irá permitir que apenas um único incidente (bom ou mau)
conduza sua avaliação. Calma. Isso acontece com a maioria dos gestores, mas
vamos lhe ensinar uma tática para acabar com isso.

Se você está confia unicamente em sua memória para avaliar o desempenho dos
funcionários, as avaliações se tornam mais difíceis. Por isso, o melhor que você
tem a fazer é montar um sistema de banco de dados para documentar o desem-
penho dos funcionários.

A forma mais útil, fácil de implementar esse sistema, é criar e manter um registro
para cada empregado.

Arquivos de desempenho não precisam ser complicados ou sofisticados.

Esse banco de dados pode ser constituído, simplesmente, de arquivos de papel


em uma pasta ou uma planilha no computador, por exemplo.

Escolha um meio que seja fácil e você se sinta confortável em trabalhar. A chave
para esse artifício dar certo é estabelecer um sistema que você possa usar
regularmente e tenha acesso fácil.

Não importa como você irá tomar notas, mas é de extrema importância que você
mantenha estes documentos confidenciais.

Descrição do funcionário.

Para cada funcionário que você é responsável por supervisionar, o arquivo deverá
incluir ainda uma cópia da descrição do trabalho e função desse colaborador e
uma cópia de seu currículo.

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Vamos lhe ensinar passo-a-passo o que deve conter na pasta de cada
funcionário:

1. Comportamentos positivos e negativos.

Você deve fazer o registro tantos de aspectos negativos quanto positivos.


Se você registrar apenas as coisas ruins, a avaliação ficará injusta.

Uma forma de garantir que a informação seja correta é atualizar o desempenho


dos funcionários regularmente. Ao invés de esperar que algum incidente especí-
fico ocorra.

2. Registre a data de cada acontecimento.

Detalhes como hora, data e dia da semana ajudam a identificar padrões que
podem indicar um problema subjacente antes que se torne mais grave.

3. Escreva observações e não suposições.

Em todos os seus registros tenha cuidado com a linguagem que usa, pois seu
arquivo de dados pode acabar como prova em uma ação judicial.

Desse modo, seus comentários devem se concentrar somente no comportamen-


to que você observa diretamente. Não faça suposições sobre as razões para o
comportamento ou julgamentos sobre o caráter do empregado.

Seja o mais imparcial possível e não coloque comentários pessoais em seus


registros.

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4. Tenha cuidado com suas colocações.

Uma regra de ouro: Qualquer afirmação de que


seria inadequada na conversa também é inadequada
em um banco de registros de empregados, que inclui
referências à idade, sexo, raça, deficiência, estado civil
de um funcionário, religião ou orientação sexual.

Estes fatores não sugerem razões para as ações de


funcionários ou faz conexões entre eventos sem
evidência direta.

Por exemplo, você pode saber que a esposa de Daniel


recentemente pediu o divórcio, mas não deve sugerir
em suas anotações que seus problemas pessoais são
a razão de seu desempenho no trabalho ter caído.

5. Seja breve, mas completo.

As entradas de seu arquivo com os dados dos funcionários devem usar exemplos
específicos, ao invés de comentários gerais.

Por exemplo: Em vez de dizer, “O trabalho de Maria foi excelente”, dizer, “Maria
realizou um bom trabalho ao reduzir o número de erros de entrada de dados para
menos de um por 450 registros”.

ATENÇÃO: Se você começar a enxergar padrões em suas anotações, será


necessário chamar seu colaborador para conversar sobre o acontecimento.
Desse modo, você pode resolver um problema de desempenho antes que ele
fique significativo.

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O que incluir e o que deixar de fora de seus registros de desempenho:

Incluir:

• Atribuições de projetos e prazos não atendidos;

• A sua avaliação da qualidade do trabalho de um empregado;

• Os casos de atrasos, ausências de trabalho ou longos intervalos;

• Discussões e ações disciplinares tomadas;

• As respostas dos funcionários para as perguntas, problemas e desafios;

• Contribuições positivas para o trabalho;

• Detalhes de interações pessoais significativas do funcionário em relação ao


trbalho em equipe.

Não incluir:

• Os rumores ou especulações sobre a vida pessoal do empregado;

• As teorias sobre os motivos que levam os empregados a se comportarem de


determinada forma;

• Informações sobre a família do empregado, origem étnica, crenças, orientação


sexual e histórico médico;

• Suas opiniões sobre as perspectivas de carreira do funcionário;

• Queixas infundadas contra o funcionário.

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Dica 2
Como conduzir a Avaliação de Desempenho corretamente.

Sentar-se com um empregado para conduzir a revisão de avaliação é a parte da


Avaliação de Desempenho que a maioria dos gestores tem receio ou não gosta
de fazer.

Mas, esse momento não deve ser tenso ou desconfortável. Pelo contrário, é
importante que a Avaliação de Desempenho seja uma troca produtiva e escla-
recedora, onde o colaborador deve ser conduzido pelo gestor ao caminho mais
adequado para a realização de seu trabalho.

Para que isso ocorra, o gestor deve se preparar para a reunião de avaliação,
estando sempre pronto para falar e para ouvir.

A Avaliação de Desempenho deve ser enxergada pelo gestor como uma


experiência engrandecedora e de aprendizagem mútua, em que você pode obter
informações valiosas de seus funcionários, e, se você seguir a primeira dica deste
material, certamente terá informações e experiências que irão lhe ajudar a desen-
volver talentos e amplificar a competência de seus empregados.

De forma nenhuma, considere o momento de revisão de desempenho como a


hora que você vai criticar a atuação de seus funcionários. Tente ver a Avaliação
de Desempenho como uma rotina da empresa que deve ser cumprida adequada-
mente.

Defina a atmosfera certa.

As reuniões relacionadas com a Avaliação de Desempenho, geralmente, são


eventos com alta carga emocional.

Assim, você pode ajudar a reduzir as tensões escolhendo o momento e o local


certo.

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Confira 5 dicas para deixar o clima da revisão de desempenho mais agradável:

1. Escolha um lugar mais adequado.

Como qualquer reunião de planejamento estratégico, assegure-se que irá ocorrer


e um ambiente privado e neutro. Uma pequena sala de conferências na empresa
seria o ideal.

Se você não consegue encontrar um ambiente neutro, use o escritório de outro


gerente, de preferência um que possua uma mesa para pequenas reuniões ou
sofás e poltronas confortáveis.

2. Identifique o momento certo.

Evite que a reunião seja feita durante horários de pico ou estressantes. Pergunte
ao funcionário se o dia e a hora que você escolheu são convenientes e se mostre
disposto a fazer uma alteração de horário se ficar mais cômodo a ele.

De forma alguma “esprema” uma reunião de Avaliação de Desempenho entre


outras duas reuniões de trabalho, antes do almoço ou perto do final do expedien-
te, pois assim poderá haver uma pressa para acabar logo o encontro, e, dessa
forma, coisas importantes podem deixar de ser abordadas.

3. Duração.

Dedique duas horas ininterruptas para a discussão. Você pode até não precisar
de todo esse tempo, mas é melhor agendar com folga do que com o tempo aper-
tado. Assim, você não precisará correr com o assunto.

4. Atmosfera.

Busque criar um ambiente que suporta discussão, cooperação e negociação. Sen-


te-se ao lado de seu funcionário, e não sobre a mesa. Coloque sua papelada ao
alcance da mão, mas não diretamente na frente de você.

5. Interrupções.

Elimine o maior número de interrupções possível. Desligar o celular, avisar sua


secretária de que não quer ser interrompido e colocar um aviso de “Não perturbe”
na porta pode ser essencial para que não haja interrupções durante a reunião de
avaliação.

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Foque nos resultados.

Você, como um bom gestor e líder, deve ajudar seus funcionários a se sentirem à
vontade desde o início da Avaliação de Desempenho.

Mas, para isso, não fique de papo furado. Forçar a intimidade com seu colaborador
pode acabar aumentando o desconforto do empregado e destruindo o tom
profissional da reunião.

Pela mesma razão, enfatize que esta reunião é importante e que você deseja que
sua equipe seja produtiva e desenvolva sua carreira na empresa. Por este motivo,
mostre ao seu funcionário como ele é essencial para a organização.

Ao iniciar a reunião, forneça uma visão geral dos pontos que você quer discu-
tir com o empregado. Inicie tratando dos problemas de desempenho que tem
observado.

Busque resolver cada problema individualmente, citando exemplos de mostrando


soluções. Não entre em outra situação até que você tenha discutido completa-
mente a atual.

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Você pode utilizar o seguinte quadro para discutir cada problema:

• Descreva os problemas de desempenho: tenha foco nos resultados e compor-


tamento do empregado. Busque não julgar a personalidade de seu colaborador;

• Reforce os padrões de desempenho: seu funcionário já deve conhecer os pa-


drões que se espera dele. Mas, nunca é demais que você os revise rapidamente.
Se o funcionário contestar o motivo de desempenhar determinada tarefa, afirme
calmamente suas razões;

• Desenvolva um plano de melhoria: sua preparação da avaliação deve incluir


um plano para ajudar o colaborador a melhorar seu desempenho tanto individual
quanto em equipe. Durante a reunião, o empregado pode sugerir soluções adicio-
nais.

Entre em consenso em um método para otimizar o desempenho de seus colabo-


radores a curto prazo e também estabeleça algumas opções, caso a primeiro
método não funcione;

• Ofereça ajuda: mostre seu compromisso de ajudar o seu funcionário e consiga


para eles treinamento, recursos ou outra assistência para atingir metas de
desempenho;

• Alterne comentários negativos com comentários positivos: se você tem uma


lista de problemas de desempenho para tratar com seus empregados, alterne
entre eles coisas boas que eles têm realizado para a empresa;

• Enfatize o potencial de seus funcionários: lembre-os sempre que eles são


bons e possuem ponto forte e, que por terem potencial, fazem parte de sua
equipe de trabalho.

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Dica 3
Transforme um fato negativo em um positivo: 4 exemplos.

Durante as Avaliações de Desempenho, use uma linguagem clara, sem julgamen-


tos que incidam sobre resultados e o comportamento observado dos colaborado-
res. Um bom gestor é capaz de fazer isso.

Assim, veja os aspectos positivos e negativos destas afirmações:

Situação 1:

“O seu trabalho tem sido descuidado recentemente.”


(Negativo: muito vago)

“Seus três últimos relatórios continham um número inaceitável de erros de


estatística”.
(Positivo: cita detalhes)

Situação 2:

“Você não se preocupou em corrigir o que fez de errado?”


(Negativo: tom acusatório)

“Existe uma razão para esses erros ainda estarem acontecendo?”


(Positivo: dá ao empregado a oportunidade de explicar)

Situação 3:

“Você não é, obviamente, um matemático.”


(Negativo: incide sobre a pessoa, não no desempenho)

“Eu sei que você é capaz de produzir um trabalho mais detalhado e melhor.”
(Positivo: reafirma a confiança na capacidade do funcionário)

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Situação 4:

“Não deixe que isso aconteça novamente.”


(Negativo: tom autoritário de exigência)

“Como podemos evitar que esses erros ocorram novamente?”


(Positivo: pede feedback sobre a melhoria do desempenho)

Dica 4
Como medir os traços de “intangíveis” de um funcionário.

Como parte do processo de Avaliação de Desempenho, os supervisores são


normalmente chamados para avaliar os funcionários com base em fatores intan-
gíveis, como a cooperatividade, confiabilidade e julgamento.

Quanto maior o cargo no organograma, mais importantes esses traços se tornam.


No entanto, a maioria dos supervisores acha que avaliar as características intan-
gíveis é mais difícil. Provavelmente porque essas categorias são pessoais e difí-
ceis de serem mensuradas.

Assim, em vez de avaliar o comportamento concreto, você pode sentir como se


você estivesse avaliando a personalidade de alguém, o que por qualquer descui-
do pode acarretar em uma injustiça.

Ainda que fatores intangíveis sejam pessoais, eles são importantes para a manu-
tenção de relações trabalhistas e eficazes para que um trabalho ou determinada
função seja desempenhada.

Traços importantes para o trabalho.

O segredo para avaliar as características intangíveis de um empregado é ter em


mente o que é exigido para o desempenho de cada função.

Por exemplo: O cooperativismo é essencial para um funcionário que trabalha em


equipe, mas não é um traço importante para um segurança que trabalha sozinho
no turno da noite.

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Já a iniciativa é uma característica de extrema importância para um gerente de
desenvolvimento de produto, mas nem tanto para um funcionário da folha de
pagamento.

Antes de realizar a revisão de um empregado, avalie criticamente os fatores


intangíveis incluídos nos padrões de desempenho individual.

Um bom gestor deve ser capaz de responder confortavelmente a pergunta:

Assim, é muito importante você saber o que cada posto de trabalho exige de seus
empregados. Lembre-se, cada medida de desempenho deve ser enraizada em
um objetivo operacional concreto da organização.

Veja um exemplo de um formulário de avaliação para medir as características


intangíveis dos empregados.

Como parte do processo de desempenho de avaliação, os supervisores podem


utilizar as seguintes perguntas para ajudar a quantificar as qualidades intangíveis
de seus empregados. Confira:

PLANEJAMENTO

1. O empregado possui metas verificáveis definidas a curto e longo prazo?

2. Os objetivos do funcionário estão em sintonia com as necessidades da


empresa?

3. Será que as suposições de planejamento do empregado estão refletindo nos


objetivos e recursos da empresa?

4. O empregado normalmente consegue alcançar os resultados esperados?

ORGANIZAÇÃO

5. O empregado está ciente do que acontece em seu departamento, incluindo


qual a função de cada colaborador na equipe?

6. Será que o funcionário sabe o que se espera que seu departamento faça em
uma situação de emergência?

7. O empregado faz um bom trabalho de delegar função de acordo com as habili-


dades dos subordinados?

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INTELIGÊNCIA

8. O colaborador enxerga relações entre fatos e tirar conclusões apropriadas


rapidamente?

9. O empregado aprende com as experiências, sejam elas boas ou ruins?

JULGAMENTO

10. Quando confrontado com uma situação de emergência, o empregado


reconhece rapidamente as prioridades mais importantes?

11. O empregado sabe medir as implicações financeiras de suas decisões?

12. Será que ele ou ela toma decisões rapidamente, mas não às pressas?

INICIATIVA

13. O empregado antecipa o que tem que ser feito?

14. O empregado apresenta um bom desempenho na ausência de superiores?

15. O empregado faz sugestões originais e úteis para melhorar as operações de


trabalho?

LIDERANÇA

16. O empregado explica em vez de comandar?

17. Será que as pessoas ouvem atentamente quando ele ou ela fala?

18. O empregado expõe de modo convincente os benefícios de fazer as coisas a


sua maneira?

19. Será que ele ou ela lida bem com desenvolvimentos inesperados?

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Traços de comportamento.

Você não pode deixar de ser subjetivo ao avaliar fatores intangíveis. Mas você
pode se concentrar em exemplos concretos de casos em que o empregado exibiu
comportamento positivo ou negativo em relação a uma característica particular.

Mantenha um bom registro de seus funcionários durante o ano, de preferência


tenha um arquivo de desempenho para cada funcionário (como falamos anterior-
mente).

Estes arquivos devem rastrear exemplos específicos de desempenho positivo e


negativo do colaborador, bem como seu comportamento. Inclua também notas
de características intangíveis dos funcionários, sempre colocando exemplos de
atitudes tomadas por eles.

Quando for o momento de discutir comportamentos intangíveis durante feedback


ou Avaliação de Desempenho formal, faça o seu melhor para amarrar essas carac-
terísticas à exemplos concretos de vitórias e derrotas no local de trabalho.

Por exemplo, você pode dizer:

“Eu estou satisfeito com seus esforços para resolver esse problema do cliente na
semana passada. Você definiu o problema, considerado as possíveis causas,
reuniu uma equipe e solucionou o problema rapidamente. Suas ações de iniciativa
demonstram bom senso, pois você assumiu a responsabilidade, mas não tentou
fazer tudo sozinho. Isso é um sinal de que você sabe quando pedir ajuda para
seus colegas quando precisa”.

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Dica 5
Não sabote sua Avaliação de Desempenho.

Quando você falar com seus os colaboradores sobre a Avaliação de Desempenho,


cuidado ao usar frases comuns que podem comunicar, de forma não intencional,
uma mensagem errada, ou possuir uma carga demasiada negativa ou pessoal.

As palavras tem poder, e certas expressões mal colocadas podem destruir a moral
de seus funcionários, enfraquecer a produtividade ou abrir da organização um
processo de discriminação.

Seu objetivo como bom gestor, acima de tudo, é fornecer comentários que irão
contribuir no desempenho dos empregados. Por isso, durante o processo de revi-
são, você não deve ser tomado por raiva, emoção ou medo do conflito.

Para isso, evite as seguintes frases:

“Você está errado”: Se um funcionário tenta explicar por que a sua classifica-
ção de trabalho deveria ser maior, não diga que ele está equivocado. Isso só irá
acionar a raiva dele e causar mais confronto.

Em vez disso, recorra aos seus arquivos de registro de desempenho e diga: “Eu
sei que você discorda, mas eu acredito que essa avaliação reflete com precisão o
seu desempenho”.

Exemplifique o que você está falando com alguma situação.

“Qual foi o seu problema?”: Não use esta pergunta como uma maneira de ques-
tionar o motivo do empregado ter tido dificuldade em completar um projeto ou
tarefa, sob o risco deles se sentirem ofendidos.

Em vez disso, diga: “Quais foram as condições que você considera que dificultou
completar a tarefa com êxito”.

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“Você realmente fez um grande trabalho, mas...”: Tudo o que vem depois do
“mas” nega o elogio anterior. Ao invés de usar “mas” use o “e”, que irá soar melhor
ao seu empregado.

Veja como fica melhor: “Você realmente fez um grande trabalho e poderá fazer
ainda melhor se acrescentar esses pontos”.

Em seguida a esta colocação, você cita especificamente quais os pontos que


devem ser acrescentados e/ou melhorados.

“Eu entendo”: Esta frase pode desculpar um desempenho ou comportamento


inaceitável, pois transmiti empatia.

Por este motivo, evite-a quando possível.revisão, você não deve ser tomado por
raiva, emoção ou medo do conflito.

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Dica 6
4 passos para ajudar os funcionários a alcançar seu
desempenho máximo.

Na teoria parece fácil: você espera uma alta performance de seus funcionários e
não se decepciona no final do processo.

Mas, nem sempre suas expectativas serão correspondidas. Por isso, um bom
gestor deve definir o que quer dizer com alto desempenho e, dessa forma, ajudar
seus funcionários a maximizar sua produtividade.

Você pode usar essas 4 dicas para conseguir seus objetivos. Confira:

1. Envolva seus funcionários na definição de objetivos: não faça com que


o trabalho seja uma via de uma única mão, onde você fala e seus funcionários
devem aceitar tudo.

Ao invés disso, sempre pergunte a eles suas opiniões e mostre que está aberto
para contribuições e, até mesmo, negociar expectativas;

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2. Mantenha metas realistas: qualquer meta, seja no trabalho, em casa ou
objetivo pessoal precisa ser difícil, desejável e factível.

Contudo, estabelecer metas muito grandes e surreais para o cumprimento só irá


desmotivar o trabalhador e invalidar o desafio de fazer o trabalho;

3. Identifique os fluxos de necessidade: descubra como pode ajudar e motivar


seus funcionários a alcançarem resultados positivos;

4. Não faça o trabalho de seus funcionários por eles: você pode querer
falar todos os detalhes de como os funcionários devem atingir essas metas, mas
resista à tentação.

Se você gastar seu tempo de trabalho dizendo a seus funcionários o que eles
devem fazer, você impedirá que eles tenham atitude e inciativa e, além disso,
demonstrará desconfiança. Ao invés disso, confie que eles irão alcançar as metas
claras definidas por você.

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Dica 7
Problemas de Avaliação de Desempenho: 5 sinais que você
precisa ficar atento.

Abaixo, iremos ressaltar os cinco sintomas de algo não vai bem em sua Avaliação
de Desempenho. Confira:

1. Os funcionários são surpreendidos desagradavelmente com as classifica-


ções:
As revisões de desempenho não devem, de forma alguma, conter surpresas,
pois, se aplicada corretamente, elas serão um resumo dos comentários já ouvidos
pelos funcionários durante o período de avaliação.

Surpresas desagradáveis indicam que os supervisores não estão sendo sinceros


e comunicativos com os funcionários;

2. Avaliações por departamento são uniformemente excelentes: Contu-


do, pode ser inadequado avaliar todos os funcionários de um departamento ou
equipe ao mesmo nível;

3. Grandes funcionários não recebem grandes classificações: Olhe em volta


para os funcionários que são os mais fortes. São esses colaboradores que devem
receber as melhores avaliações. Caso contrário, o seu instrumento de avaliação
não está recompensando quem deveria;

4. Os funcionários que foram demitidos receberem excelentes nas últimas


avaliações: Um dos objetivos da Avaliação de Desempenho é fornecer documen-
tação para a reorganização de pessoal dentro da empresa, no caso em que uma
demissão se faça necessária.

Quando a Avaliação de Desempenho não é tomada como base perante uma


demissão, torna-se difícil para o gestor defender as suas ações;

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5. A produtividade geralmente cai durante o período de avaliação: O propó-
sito principal da revisão de desempenho é aumentar a produtividade. Qualquer
processo que não contribui para esse objetivo não deve ser prosseguido.

Se o seu sistema de avaliação está fazendo a produtividade de seus funcionários


cair, não hesite em classificá-lo como “insatisfatório” e buscar por um novo.

Dica 8
Dois erros comuns no questionário de Avaliação de
Desempenho.

Digamos que você gerencia um funcionário de 55 anos de idade, cuja produtivida-


de cai ao longo do ano.

Em vez de citar exemplos específicos, mensuráveis desse declínio em seu desem-


penho revisão, você escreve: “Pedro não parece mais ter o nível de energia para
ter sucesso neste departamento”.

Ainda assim, você avalia o trabalho de Pedro como “médio”, a mesma avaliação
que você deu no ano anterior.

Esse exemplo destaca dois erros que são bastante comuns e legalmente
perigosos ao redigir revisões de desempenho. São eles:

1. Avaliação de atitude, não de desempenho: Isto é, declarações vagas que


atacam o comportamento do empregado podem ser interpretadas como uma
espécie de preconceito em relação à idade, raça, gênero, orientação sexual e etc.

Ao invés disso, os supervisores devem sempre ilustrar qualquer crítica com um


exemplo concreto. No exemplo acima, ao se referir ao “nível de energia” de Pedro
poderia dar-lhe razão para reclamar a discriminação por idade.

Em vez disso, a revisão deveria ter citado exemplos, tais como:

“Pedro completou apenas três dos cinco grandes projetos no final deste trimestre
e não contribuiu uma nova ideia de produto em seis meses”.

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Por esta razão, a palavra “atitude” nunca deve aparecer em uma revisão de
avaliação, pois, muitas vezes, advogados e tribunais associam essa palavra a um
código para a discriminação.

2. Inflação da Avaliação: É mais comum do que se imagina que supervisores


avaliem empregados medíocres como competentes; funcionários competentes
como acima da média; e empregados acima da média como superior.

O problema surge quando um funcionário é demitido por mau desempenho e, no


entanto, seu histórico de comentários conta uma história diferente. O funcionário
então tem uma suposta prova de que a verdadeira razão para a demissão é outra
coisa, talvez algo ilegal.

Aqui são as principais causas da inflação da avaliação. Parece familiar para


você?

Interpretando mal uma escala de classificação ou instruções.

Exemplo: Usando um comentário com uma escala de 0-4 de classificação, um


supervisor dá um empregado um “2” no atendimento e o empregado considera “2”
uma média aceitável.

Já o supervisor acredita erroneamente que classificações a partir de 3 é que são


aceitáveis.

O medo de enfrentar os empregados.

Exemplo: Um trabalhador tem um trabalho de qualidade aceitável, mas fere a


moral por causa do mau trabalho em equipe e agressividade.

Para evitar uma cena desconfortável, o chefe classifica o funcionário como


“médio”.

Enfatizar muito pontos positivos em relação aos negativas.

Exemplo: A avaliação de um trabalhador de fábrica é baseada na qualidade,


quantidade, confiabilidade, trabalho em equipe e segurança.

Na qualidade, o trabalho dele é ruim, mas você taxa como “médio” por causa do
“brilho” das outras categorias em que ele foi classificado acima da média.

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DICA FINAL: Para determinar se você está inflando a avaliação. Questione-se o
seguinte:

• Quem são os meus empregados com piores desempenhos?

• Sabendo o que sei sobre eles, gostaria de contratá-los novamente?

• Os seus comentários refletem sua verdadeira desempenho?

Estudo de caso: Os comentários devem citar exemplos específicos e bem


documentados de comportamentos (prós e contras).

Um bom gestor, não deve nunca utilizar termos vagos, como “má atitude” ou
“preguiçoso”. Aqui estão citações de comentários reais que já foram usados em
Avaliações de Desempenho.

Apesar de engraçados, esses comentários pode lhe render um processo


trabalhista. Então, todo cuidado é pouco com o que você fala.

• “Ele tem delírios de adequação.”

• “Se eu pudesse, para o bem da espécie, não permitiria que este funcionário se
reproduzisse.”

• “Ele iria discutir com um poste de sinalização.”

• “Quando seu QI alcançar 50, ele deve vender inteligência.”

• “Ele traz muita alegria para a empresa, quando ele sai da sala.”

• “Se ele fosse mais estúpido, ele teria que ser regado”.

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Dica 9
Incorporando a Auto Avaliação na revisão de desempenho.

A elaboração de Avaliações de Desempenho é sempre uma tarefa difícil para


os gestores, por uma razão legítima, que é: Julgar o trabalho dos outros, muitas
vezes, parece excepcionalmente uma percepção dos fatos. Assim, fornecer um
feedback honesto é potencialmente um confronto.

Na realidade, o processo de feedback não precisa ser assim. Uma maneira


simples de reinventar a análise dos desempenhos dos funcionários é transferir a
responsabilidade para eles próprios se avaliarem.

A Auto Avaliação pode colocar os gestores no papel de mentores, no lugar do


papel de chefes que disciplinam e decidem tudo unilateralmente.

Este processo possibilita os gestores avaliarem as dificuldades que os funcioná-


rios enfrentam em relação à função que desempenham, e o que eles consideram
como seus pontos fortes e fracos. Em resumo, é possível ponderar o modo que os
funcionários enxergam suas carreiras.

Logística da Auto Avaliação

Não é simplesmente pedir para os empregados completarem uma avaliação em


branco. Ao invés disso, a Auto Avaliação deve permitir que seus funcionários
recapitulem suas realizações no trabalho, identifique suas deficiências e inicie
discussões sobre o seu desenvolvimento no futuro.

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A forma básica de Auto Avaliação faz três perguntas fundamentais, que são:

1. “Como você sente em relação ao que tem realizado durante o período em


análise?”.

Você também poderia perguntar: “Qual a sua contribuição para a nossa empresa”
ou “O que você tem realizado, especificamente, para aumentar a receita da em-
presa, diminuir as receitas e economizar tempo?”.

Deixe claro que você deseja sinceridade e exemplos práticos para cada resposta.

2. “Quais as áreas de desempenho que você deseja desenvolver?”.

Ou: “O que eu posso, como seu gestor, para ajudá-lo em termos de fornecer-lhe
uma melhora de estrutura de trabalho, direção e feedback, que irão contribuir
para construir suas habilidades e fortalecer seu desempenho na empresa?”.

3. “Quais são as suas metas para o próximo período de revisão, e quais são
os resultados mensuráveis que você espera alcançar?”.

Se você está hesitante com a Auto Avaliação, certamente é porque teme que os
seus funcionários vão se classificar com conceitos mais altos do que os supervi-
sores fariam.

Contudo, gestor, lembre-se que a Auto Avaliação é somente uma porta para o
início de discussões acerca da Avaliação de Desempenho.

Se você tem um funcionário que se acha um sucesso, quando na verdade você


acha que o trabalho dele deixa a desejar, este exercício vai permitir que você
possa discutir com ele essa diferença de percepção.

Você pode dizer, por exemplo: “Leonardo, eu vi que você se avaliou com conceito
cinco na área de comunicação. Por isso, gostaria que você compartilhasse comigo
o motivo de você achar que essa nota está adequada e também como você se
sente em relação à comunicação com seus colegas e supervisores”.

Com uma ferramenta tão simples na mão, você economiza tempo e permite que
seus funcionários se engajem para avaliar sua trajetória na empresa. Além do
mais, todos os envolvidos estão habilitados a assumirem a responsabilidade por
sua própria carreira.

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