BOLILLA Nº 1

INTRODUCCIÓN

PUNTO 1: La Organización en el proceso administrativo. Conceptos según las distintas escuelas del
pensamiento administrativo.

La Organización en el proceso administrativo

La Administración es un campo de conocimiento que sistemáticamente trata de entender por qué y cómo se
construyen y evolucionan unidades o grupos humanos especiales con personas que trabajan juntas en un
marco de relaciones o estructuras formales e informales, cumpliendo diversas funciones, ocupando distintos
puestos y llevando a cabo actividades y tareas para cumplir fines, alcanzar objetivos y hacer tales unidades
más útiles a la sociedad.
La Administración es el proceso de determinar los fines y las políticas, de fijar los objetivos y la orientación de
una organización o de una de las áreas que la conforman. Tal proceso incluye necesariamente las funciones de
diseñar e implementar los planes o programas, de organizar el trabajo, de distribuir y asignar los recursos, de
conducir al personal e influenciar sobre el mismo, de coordinar el trabajo, de controlar y evaluar los resultados
y de adoptar todas las decisiones y efectuar todas las comunicaciones que sea menester para asegurar cumplir
con aquellos fines y aquella política.
La Organización es un conjunto de personas que desean alcanzar ciertos fines y objetivos, basados en sus
valores para lo cual se agrupan respetando una estructura formal, utilizando recursos para el desarrollo de una
actividad, empleando las tecnologías adecuadas y teniendo en cuenta las restricciones del entorno socio-
económico.
Son un artificio adaptativo que permite no sólo lograr sus fines sino también regular la conducta individual y
social.
Las Organizaciones nacen en un momento determinado y son creadas para lograr un propósito, con la
finalidad de contribuir a satisfacer alguna necesidad de la comunidad o de una parte de ella, y en algunos
casos, además, por imperio de la constitución y las leyes.
La existencia de propósitos, finalidades o fines no explica siempre lo que las organizaciones persiguen en
realidad, sólo sirven como guía de acción.

PLANIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN AGRUPAMIENTO DE

 Fines Y CLASIFICACIÓN LAS ACTIVIDADES
 Objetivos DE LAS ACTIVIDADES
 Estrategias REQUERIDAS. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
 Políticas
 Planes COORDINACIÓN
HORIZONTAL
 Programas Y VERTICAL

DIRECCIÓN Y CONTROL

PARSON: “Las Organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines específicos.” Enfoque sociológico.
ETZIONI: “Las Organizaciones se caracterizan por:
 División del trabajo, del poder y de las responsabilidades en la comunicación, deliberadamente
planeadas para favorecer la realización de los fines específicos.
 Presencia de 1 o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados y los dirigen hacia sus
fines.
 Sustitución del personal cuando su desempeño no es satisfactorio.”
Enfoque estructuralista, importa el resultado.
HALL: “Son una colectividad en el sentido de entidad y de grupo humano, con límites relativamente
identificatorios, con un orden formativo, con escala de autoridad, con un sistema d comunicación y con
sistemas coordinadores de alistamiento y reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente
continua en un medio y se ocupan de actividades que por lo general se relacionan con una meta y objetivos.

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MAYNTZ: “Son formaciones sociales complejas (entidades) concientes de sus fines y racionalmente
constituidas (estructuradas), en general burocratizadas, que han surgido en los campos mas importantes de la
vida.”
PEREL: Organización formal es:
 Sistema de tareas planificadas racionalmente como proyecto y con un enfoque apriorístico. (Lo que se
acepta basándose en datos anteriores a la experiencia o que no preceden de ella).
 Trata de conseguir objetivos predeterminados.
 Formada por unidades organizacionales que tienen entre sí rangos jerárquicos.
 Se cuenta con una red de información y procedimientos administrativos.
Enfoque tradicional.
KOONTZ Y WEIHRICH: Caracterizan a la organización:
 La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
 Su agrupamiento.
 La asignación de cada agrupación a un jefe o gerente para supervisarlas.
 La obligación de realizar una coordinación horizontal y vertical.
“Organizar implica básicamente decidir QUIÉN hace el trabajo, DÓNDE lo hace y CÓMO lo hace, eligiendo y
asignando los recursos o medios humanos y materiales para ello.”
SCHEIN: Características de las Organizaciones:
 Deben ser concebidas como sistemas abiertos, en constante interacción con su medio.
 Tienen múltiples propósitos o funciones que encierran múltiples interacciones entre la organización y su
medio.
 Consiste en muchos subsistemas que se encuentran en interacción dinámica.
 Son mutuamente dependientes, los cambios en un subsistema, afectará la conducta de los otros
subsistemas.
 La organización existe en un medio dinámico que consiste de otros sistemas, algunos menores y otros
mayores.
DHASE: “son unidades colectivas de acción formadas para alcanzar objetivos específicos y prestar fines a
través de las actividades que desarrollan en una sociedad dada, que utilizan categorías específicas de recursos,
administradas por un poder propio, que establece formas de autoridad y que determina los estatus y roles de
sus miembros.”

Conceptos según las distintas escuelas del pensamiento administrativo

La TEORÍA CLÁSICA de la organización se construyó sobre ciertos pilares fundamentales:
 Responden al principio de la coherencia de la acción: deben dedicarse exclusivamente al objetivo y no
diversificarse a fines sin unidad.
 Científicas: deben establecer deberes y responsabilidades con cuadros de mando y de control, métodos,
tiempo y autoridad.
 Sistemáticas: para vivir como si fueran organismos humanos.
 Deben poseer límites o tableros de control: de acuerdo con los tradicionales conceptos de espacio de
control.
 Inducir al principio de jerarquía.

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

 Administración Científica (1880 – 1925): F. Taylor, H Gantt, F. Gilbreth: Sustituyeron la intuición por
pensamiento científico. Estudiaron tiempos y movimientos. Racionalizaron y sistematizaron procesos
operativos. Establecieron normas y métodos operativos.
 Administración Clásica (1880 – 1925): H. Farol: Conceptualizó el proceso de administración. Definió seis
áreas básicas de operaciones. Enunció principios de administración.
 Relaciones Humanas (1925 – 1939): E. Mayo: Dejó sin efecto la teoría clásica de motivación económica.
Incursionó en el campo del comportamiento humano en las organizaciones. Investigó a los grupos y
su implicancia en la eficiencia.
 Neoclásica (1925 – 1945): M Koontz, C. O´Donnell, W. Newman, L. Urwick: Readaptaron las ideas
clásicas. Profundizaron principios de la administración sobre los cuales sustentaron sus concepciones.
Desarrollaron técnicas de estructura A.C.M.E. (Assoc. Consulting Management Engineers).
 Psicológica (1939 – 1960): D. Mc Gregor, F Allport, F. Hersberg, A. Maslow: Incorporaron conceptos
sobre percepción social. Profundizaron el estudio de motivación como factor de la conducta.

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 Analizaron el aprendizaje y su influencia organizacional. Analizaron a la personalidad como unidad,
percepción, motivación y aprendizaje.
 Relaciones Industriales o Administración Personal (1939 – 1960): R. Maier, D. Yoder, W. Knowles,
Strauus y Sayles: Trataron de aplicar conceptos de las escuelas Relaciones Humanas y Psicológicas.
Sistematizaron los conceptos teóricos en elementos de gestión de los recursos humanos.
 Estructuralista (1939 – 1950): Mc. Weber: Intentó explicar la relación entre el poder formal (burocracia)
con el poder informal, desde un modelo macrosocial (Estado). Desarrolló el concepto del poder.
 Teoría de la Organización o Teoría de la Decisión (1940 – 1960): H. Simón, Ch. Barnard, J. March:
Pusieron énfasis los objetivos de la organización. Desarrollaron teorías sobre las decisiones.
Desarrollaron técnicas sobre análisis y conducción de conflictos. Desarrollaron teorías de racionalidad
y eficiencia.
 Teoría de Sistemas (1950 – 1975): W. Buckley, Johnson: Pusieron el esfuerzo sistemático para
adjudicar a todas las ciencias un lenguaje común para universalizar el método científico. Enfatizaron
la desagregación analítica de las funciones organizacionales para interpretar su comportamiento.

PUNTO 2: Propiedades de la Organización.

Propiedades de las Organizaciones

UNICIDAD: Todas las Organizaciones constituyen una unidad en la diversidad. A partir de la diversidad de las
actividades y objetivos a corto plazo, la organización alcanza la unidad a través del fin por el cual fue creada. A
partir de su propia identidad y conocer con claridad el fin de su constitución, adquiere su propia entidad. Es
decir, su propio ser.
UTILIDAD: La constitución social de la organización creada debe satisfacer el fin de su creación. Debe servir
para el fin por el cual fue creada. Esto le da autenticidad de su ser. Cuando el fin pierde utilidad social, su
existencia se ve cuestionada.
PERDURABILIDAD: La constitución de una organización con características empresarias lleva implícito el
sentido de una determinada permanencia de tiempo en su funcionamiento. Una empresa se constituye con
fines a largo plazo. Esto lo diferencia con el concepto de empresa y negocio. Un emprendimiento orgánico
como empresa tiene proyecciones a largo plazo, en tanto un negocio tiene proyección a corto plazo. La
perennidad de una organización no debe confundirse con el concepto de eternidad ni perpetuidad.
PARTICULARIDAD: Las Organizaciones son partes (partículas) de un sistema mayor. Su unidad de análisis
depende del nivel de desagregación analítico que el técnico esté dispuesto a profundizar.
Las organizaciones son unidades operativas que actúan interrelacionándose con un sistema mayor que le da
equilibrio externo; pero a su vez, interactúa con otras unidades operativas de menor nivel analítico donde
debe tender a obtener su equilibrio interno. En síntesis, en su campo interno y externo debe lograr un
equilibrio general que le da su propia particularidad.
RACIONALIDAD: Las Organizaciones son construidas racionalmente para un fin determinado. El objetivo es la
razón de su existencia. Cada organización tiene su propia naturaleza en función al objetivo con que
racionalmente fue creada. Consecuentemente, cada organización social se la diseña en función a su
naturaleza, lo cual constituye la razón de su existencia.
PERMEABILIDAD: Está dada por el nivel de intercambio entre la empresa y el medio a través de la
comunicación (información). Mayor grado de permeabilidad, mayor rapidez de adaptación de la empresa al
contexto. Interacción con el sistema mayor del cual forma parte la empresa.

PUNTO 3: Partes de la Organización según la teoría de sistemas.

Partes de la Organización según la teoría de sistemas

La Organización como sistema está compuesta de las siguientes partes:
 Individuos: las personas son el sustento de toda organización. El hombre espera satisfacer todo un
rango de expectativas.
 Organización Formal: es la estructura o esqueleto del sistema. Conjunto de relaciones preestablecidas
que determinan los derechos y obligaciones de las personas en el ejercicio de sus funciones, la
jerarquía, tipo de autoridad, responsabilidad, etc.
 Organización Informal: relaciones entre los individuos y los grupos, requerimientos y urgencias de
tipo social, las normas grupales, etc., es el área mas importante la empresa.

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  Tecnología: agente de cambio social, modificador de los objetivos de la organización, de sus
estructuras formales y actitudes y conductas de individuos y grupos.
 Contorno socio- económico: es el medio donde obtiene sus recursos (humanos, financieros y
materiales), y es a ese medio donde se enfocan sus objetivos.
 Interdependencia: si bien no es una de las partes del sistema, si no existiese, la organización
tampoco podría existir. Es el mecanismo a través del cual la organización se desarrolla. Se
instrumenta a través de procesos que unen o ligan a las partes.

Para que una organización funcione adecuadamente, debe existir un proceso de encadenamiento de las
partes:
 Comunicaciones: son las que permiten que la organización actúe correctamente posibilitando la
coordinación y control de sus acciones. Aporta información y hacen coherentes a las organizaciones.
 Equilibrio: hace que las partes se relacionen entre sí funcionando integralmente como sistema. Es el
proceso mantenedor del sincronismo frente a los cambios internos y externos.
 Decisión: es el resultado de las interacciones entre los individuos y sus actitudes y los requerimientos
de la organización. La decisión hace que ésta marche hacia sus fines sin desviarse del camino
planificado, es el nexo entre el pensamiento y la acción.
La interrelación está dada por las actividades recíprocas que desarrollan las diferentes partes de la
organización y hace que un cambio en alguna de esas partes produzca efectos en las demás.

PUNTO 4: Empresa. Misión. Fines. Objetivos. Tipos. Procesos para su formación.

Empresa
Son aquellas organizaciones que se dedican a los negocios. Desarrollan actividades económicas a partir de
ciertos recursos que aplican a procesos de producción de bienes y/ o prestación de servicios, los que a su vez
se comercializan para satisfacer necesidades de los consumidores.
Organización económica que reúne diversos factores de la producción para combinarlos de tal manera que
proporcionen, por su cuenta y riesgo, los bienes y servicios destinados a la satisfacción de las necesidades del
consumo.
Misión
Es la definición de la actividad central de la organización con una perspectiva amplia.
Fines
Es la expresión de propósitos o finalidad perseguida por la organización entendida como una entidad o sistema
social, tecnológico, económico, etc. Es la razón de ser de la organización, el término u objetivo último
permanente o casi permanente que se trata de lograr con acciones, lo que justifica la existencia de la
organización en el contexto.
Objetivos
Es la expresión concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de la
organización en su conjunto, cada una de las partes, áreas o sectores en que se divide.
La empresa tiene por fin dirigir y coordinar las actividades de grupos humanos con otros sistemas mayores
hacia objetivos comunes que creen riquezas, asegurando la satisfacción de necesidades humanas y la
obtención de beneficios directamente para la empresa e indirectamente para la comunidad.
Los objetivos principales son obtener ganancias y la subsistencia (cuando no cubre los costos desaparece).
Los objetivos de una empresa son:
 Rentabilidad: fin económico. La empresa de hecho no maximiza el beneficio en abstracto, sino el
valor adualizado del beneficio futuro. Rentabilidad no es igual a maximización de beneficios. Es el
mayor rendimiento posible de los fondos propios. Se puede ver con varios enfoques:
o Obtención de ganancias.
o Mantenerse en el mercado: supervivencia (es el primer objetivo perseguido por una
organización. Es fundamental y condiciona a los otros.)
 Crecimiento: el beneficio es necesario para lograr una supervivencia y crecimiento.
 Satisfacción de las demandas de la sociedad: la empresa posee la aptitud de percibir la cantidad y la
calidad de bienes y servicios, cuya producción es deseable para el perfeccionamiento de la vida social
o dignificación del hombre.
 Prestigio y poder.
 Estabilidad: permanencia de la empresa y ausencia de desórdenes de estructura.

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  Servicio a la comunidad: es común en empresas creadas por iniciativa del poder público.
Tipos de Empresas
Las empresas pueden clasificarse por diferentes variables:
1. Según el ámbito geográfico:
 LOCALES: operan en un medio reducido como son la mayoría en número pero las de menor
magnitud e importancia.
 NACIONALES: sus actividades abarcan el territorio de un país.
 MULTINACIONALES: abarcan varios países.
 GLOBALES: surgen a partir del criterio de eliminar los límites del mercado.
2. Según su influencia en el mercado:
 REGIONALES
 NACIONALES
 TRANSACCIONALES
3. Según su tamaño o capacidad:
 MICROEMPRESAS
 PyMES: pequeñas y medianas empresas, individualmente consideradas podrán no ser muy
importantes pero constituyen alrededor del 90% de las empresas.
4. Según la propiedad del capital o según su naturaleza:
 PRIVADAS: unipersonales, familiares, SRL, SA, grupos o corporaciones, cooperativas, etc.
 PÚBLICAS: públicas propiamente dichas, mixtas y SA con mayoría estatal preponderante.
5. Según los objetivos de la organización:
 CON FINES DE LUCRO
 SIN FINES DE LUCRO
6. Según el ramo o función principal:
 INDUSTRIALES
 DE SERVICIOS
7. Según el sector de la economía donde comercializan sus productos:
 PRIMARIAS
 SECUANDARIAS
 TERCIARIAS

Procesos para su Formación

Para crear una empresa tienen que surgir o generarse las ideas, la creatividad, y a partir de ahí se plantean las
necesidades y se logra la idea para elaborar el producto o prestar el servicio.

IDEA PROYECTO FORMALIZACIÓN PUESTA EN MARCHA

O EJECUCIÓN

Visión: es la visualización de una situación futura y deseable que se aspira a lograr en un horizonte lejano,
aunque no necesariamente esté claro el camino para ello.
Misión: es la orientación principal de la organización, es la representación de los criterios o conceptos
empresarios u organizacionales fundamentales, por los cuales se inserta en un entorno determinado.
Objetivos: son la definición concreta de la visión y misión de la empresa. Deben tener:
 Atributos: da orientación a los objetivos.
 Unidad de medida: es el criterio por el cual se miden los objetivos.
 Cantidad: define cuanto se aspira a alcanzar.
 Horizonte de tiempo: es el lapso en el cual se intentará llegar a los objetivos (corto, mediano y largo
plazo).
Estrategias: son el diseño de las formas que la organización utilizará para alcanzar los objetivos. Son en cierto
modo, el camino o los caminos que deciden recorrer los directivos para lograr los objetivos. Es la
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos para alcanzarlos.

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Plan de negocios o de Gestión: es el plan de negocios de la empresa, el plan operativo, en el que se
desarrollan los planes correspondientes a las distintas unidades funcionales de la organización o a las unidades
estratégicas de negocios. Ej: Plan Comercial (objetivos dependientes, políticas, presupuestos), plan de
producción (ídem), plan económico- financiero (ídem), plan de inversiones (ídem), plan de recursos humanos
(ídem).

Visión

Misión

Objetivos

Estrategias

Plan de negocios o de gestión

Objetivos específicos

Planes operativos: objetivos dependientes, políticas, presupuestos.

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 BOLILLA Nº 2
SUBSISTEMA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

PUNTO 1: Función Comercial. Concepto. Objetivos. Investigación de mercados. Variables

productos, precios, comunicación y distribución. Estructura Orgánica.

Función Comercial. Concepto.

Es el proceso de determinar que desean las personas, que precios están dispuestos a pagar, que cantidades
absorberán, que marcas prefieren, que esta haciendo la competencia, que características deben tener los
productos, en que zona se venderán y una vez fijados estos elementos, ponerse de acuerdo con producción
para: los diseños, las mejoras, la fijación de costos, la decisión de empaques y marcas, canales de distribución,
etc.
Se ocupa de todo lo concerniente a la distribución y estimulo de la corriente de mercaderías del productor al
consumidor o usuario a fin de satisfacer al máximo a estos y lograr los objetivos de la empresa.
Es el área básica de la empresa encargada de colocar en el mercado los productos que elabora la empresa, se
entiende que lo debe hacer a los mejores precios y en las mejores condiciones de cobranzas posibles. Son las
VENTAS propiamente dichas, su PROMOCIÓN y PUBLICIDAD.
Es una función empresaria que involucra:
 Investigación de mercado.
 Desarrollo de productos.
 Fijación de precios.
 Comunicación.
 Promoción.
 Ventas.
 Distribución de productos y servicios.
Características de la función comercial:
 Es un subsistema esencial.
 Sumisión a ella de otros subsistemas de la empresa.
 Contiene normas generales aplicables universalmente, pero específicas a cada empresa, país y
producto.
 Íntima relación con la micro y macroeconomía.
 Íntima vinculación con la competencia.
 Precios fijados por margen de beneficios o por estrategias desiguales.
Comercialización o mercadotecnia: proceso de determinar la demanda de los consumidores en materia de
productos o servicios, motivar su compra y distribuirlo hasta el consumo último, obteniendo un beneficio.
(BRECH)
Marketing: función total relativa a analizar, crear y desarrollar nuevos productos, embalajes, precios,
distribución, ventas, promoción y publicidad de las mercaderías y servicios de cualquier empresa.
Pueden distinguirse 2 dimensiones del marketing:
o Estratégico: análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Lo que el
comprador busca no es el producto como tal sino el servicio que éste le puede ofrecer. La función
es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos – mercados y
segmentos actuales o potenciales.

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 o Táctico u operacional: es la gestión comercial, se centra en la realización de un objetivo de cifras de
venta y se apoya en los medios tácticos basados en la política de producto, distribución, precio y
comunicación.
Se pasó desde un ENFOQUE DE VENTAS (colocar productos en el mercado), hacia el ENFOQUE DE
COMERCIALIZACIÓN (detectar las necesidades del consumidor).
As{i se establece un BLANCO DE MERCADO constituido por los consumidores, esto constituye la base de la
función empresaria. Para conocer el comportamiento y reacciones de los consumidores y/ o eventuales
compradores, es necesario integrar los enfoques de comercialización (necesidades del consumidor) y el de
producción (que parte de la tecnología) llamado ENFOQUE INTERFUNCIONAL.
La comercialización es un proceso configurado por círculos concéntricos que rodean al blanco del mercado
(consumidor) al que la organización accede a través de variables controlables y no controlables.

Variables Controlables: (las cuatro “P” de Mc. Carthy)

 Producto
 Precio
 Plaza (canales de distribución)
 Promoción (comunicación + ventas)
Variables No Controlables:
 Ambiente social y cultural
 Ambiente político y legal
 Ambiente económico
 Estructura y recursos de la empresa
 Competencia.

Ambiente social Estructura y recursos

y cultural de la empresa
Producto Plazo

Ambiente político Consumidor Competencia

y legal

Precio Promoción

Ambiente económico

Objetivos
Mayor participación en le mercado. Colocación en el mercado de los productos elaborados por el empresa a los
precios mas remunerativos y en las mejores condiciones de cobranzas obtenibles, informando a sus superiores
sobre las posibilidades de demanda del mercado y sus precios estimados.

Investigación de Mercados
Proceso científico de detección, inteligencia, procesamiento y análisis de la información necesaria para la
adaptación y orientación del sistema empresa.
Ve a qué mercado va a lanzar el producto, considerando clientela, gusto y analizando la competencia.
Su objetivo es detectar las necesidades reales o latentes de los demandantes potenciales de los productos o
servicios con que la empresa interactúa en el contexto socio- cultural.
La investigación de mercado es una herramienta necesaria para conocer, entender, a partir de ella, cuáles son
las conductas del consumidor y así reducir la incertidumbre.
Pasa de un estado de incertidumbre total a un estado de riesgo en la toma de decisiones.

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 Certeza Incertidumbre

Información Riesgo Información

Tipos de investigación de mercado:

 Investigación de antecedentes: recurre a datos secundarios,
informaciones y estadísticas para conocer el fenómeno comercial en cuestión. Se le dice investigación
de escritorio y aunque su costo es reducido, la información que se obtiene es muy general y sirve
sólo de aproximación al tema.
 Investigación cuantitativa: obtención de datos primarios,
recurriendo a encuestas a los involucrados en el proceso comercial (consumidores actuales y
potenciales). Su costo y utilidad son mayores que en método anterior. Orientado a conocer el tamaño
del mercado y cuantificar el costo de venta por zona, la cantidad de ventas de cada vendedor, la
cantidad de ventas por zona geográficas, etc.
 Investigación cualitativa: es análoga al método anterior en
cuanto al procedimiento y en que se profundiza más en cada encuesta, por ello, obtiene información
más precia y detallada pero abarcando menor cantidad de casos. Orientada a las características del
mercado y a:
 Quién usa el producto? Se debe distinguir entre el comprador y el consumidor ya que ambos
pueden o no ser la misma persona.
 Cómo se usa el producto? Cambios o nuevos usos que el demandante le pueda dar.
 Cuáles son sus costumbres y hábitos? Lealtad hacia la marca, esto afecta el uso del producto y
condicionan el consumo del mismo.
 Investigación motivacional: son secciones de grupos reducidos conducidos por un psicólogo
especializado en indagaciones comerciales. Tanto la motivacional como la cualitativa, se suelen
combinar con la cuantitativa para darles una validez estadística.
 Análisis de distribución: es la disponibilidad del producto al consumidor final. Analiza tanto los canales
de distribución como su costo.
 Investigación publicitaria: es la difusión del producto y el grado de conocimiento del mismo. Abarca el
contenido del mensaje, los medios publicitarios utilizados y la promoción de ventas utilizada.
 Investigación del producto: analiza las características del producto como ser: diseño y contenido del
producto, envase y presentación, precio, ciclo de vida del mismo.

Variables
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN: el subsistema de comercialización utiliza 4 variables que son
independientes para el análisis, pero que al momento de su aplicación convergen en una estrategia integrada
de comercialización.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: su función principal es buscar y detectar los deseos ocultos y latentes del
consumidor por nuevos productos o por la innovación de productos existentes.
Ventajas:
 Diferencia física del producto: está dada por los atributos o características intrínsecas del producto, se
pone énfasis en la utilidad del mismo.
 Diferencia simbólica del producto: está dada por la aureola de simbolismo que envuelve al producto.
Se pone énfasis en la expresión.
Esto constituye la unidad porcentual del producto.
Para identificar y diferenciar el producto se pone énfasis en 2 aspectos:
1. En el envase o presentación: por su característica debe ser atractivo, seguro, cómodo. Para definir el
envase y su empaque se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: atraer la atención, infundir
confianza, que sea adecuado para almacenar y exhibir, que conserve la higiene y la calidad, que
tenga la cantidad adecuada para el consumo habitual.
2. En la marca: debe ser fácil de recordar, identificar y de fácil pronunciación. Debe tenerse presente:
identificación (relación entre el producto y el cliente), facilitar la recordación del nombre, facilitar la
lectura y expresión.

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ESTRATEGIA DE PRECIO: desde el punto de vista económico existen distintos procesos para la formación del
precio. Éstos procesos están condicionados por los distintos mercados.
Existen 4 tipos básicos de mercado:
 Competencia perfecta.
 Monopolio.
 Competencia monopolística.
 Oligopolio.
Existen distintas metodologías para fijar el precio, que se pueden sintetizar de la siguiente manera:
 Métodos de costos más un plus: es el más tradicional, pero el más obsoleto por su insensibilidad de la
realidad del mercado (pone énfasis en todo el proceso productivo).
 Margen flexible: análogo al anterior, adecuándose a las cambiantes circunstancias del mercado.
 Precio imitativo: según la competencia.
 Precio experimental: se utiliza especialmente en el lanzamiento del producto.
 Precio según el ciclo de vida del producto.
 Precio de mercado: se basa en lo que los consumidores están dispuestos a abonar por el producto.
 Precios impares o no redondeados: $0,99 es en realidad $1
 Precio de prestigio: son aquellos que tienen un alto componente psicológico, se fija en cuanto a la
expectativa o racionalidad de los consumidores (subjetivo).
 Precio por discriminación: cuando el consumidor adquiere por gran cantidad (cuantitativo: pagás 1,
llevás 2).
 Precio por zona geográfica.
 Precio por atracción: ofertas.
 Precios diferenciales: se diferencian por línea de producto.

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN: pone en contacto al productor con el comprador. Los objetivos generales
del proceso de comunicación son básicamente:
 Informar: se utiliza en la etapa inicial, para dar a conocer el producto.
 Persuadir: se utiliza en la etapa de madurez: inducir a la compra.
 Recordar: para que se vuelva a comprar.
Los objetivos generales guardan relación con el ciclo de vida del producto, para ello se basa en 2
metodologías:
o Publicidad: es una comunicación unilateral e impersonal dirigida a un determinado segmento de
mercado para persuadir a los consumidores potenciales en sus pautas de comportamiento respecto a
nuestro producto. Comunicación hacia una audiencia anónima. Se consideran 3 aspectos:
 La inversión a realizar: se pueden desarrollar los siguientes métodos:
 Porcentaje sobre el monto de ventas.
 Porcentaje sobre los beneficios de la empresa.
 Cálculo en función al retorno estimado de la inversión publicitaria.
 Comparación con lo gastado por los competidores.
 Un monto fijado por el directorio o la gerencia.
 Medios a utilizar: hay que considerar, la cobertura del medio (alcance en el mercado), la
frecuencia (número de veces que se expone a la audiencia), el tamaño (en función a la
duración).
 El mensaje: depende de lo que se quiere transmitir.
o Promoción de Ventas: son actividades destinadas a estimular la acción de compra sin utilizar medios
masivos de comunicación, por ejemplo, demostraciones, muestras gratis, etc.
La venta directa es considerada m{as efectiva que cualquier comunicación o personal, pero es mucho mas
costosa.

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN O LOGÍSTICA DE DITRIBUCIÓN: puede estar dada por la presencia de un

depósito o expedición o el establecimiento de la política del manejo de toda la distribución.
La función básica de los canales de distribución es concretar el encuentro de la oferta y la demanda. Se divide
en:
 Distribución logística de producción: movimiento de materias primas hasta el final del proceso de
fabricación.
 Distribución logística de comercialización: movimiento físico del producto desde la planta hasta el
consumidor.
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Funciones de la distribución:
 Transporte
 Fraccionamiento
 Almacenamiento
 Promoción
 Búsqueda y localización de clientes
 Contacto con los compradores
 Negociación de las condiciones de venta
 Preparación de pedidos
 Transferencias de propiedad
 Financiación
 Cobranzas
 Información del productor al consumidor y viceversa.
Estructura de los canales de distribución:
 Canales directos: posibilitan un mayor control de la comunicación por parte de la empresa
productora, son más flexibles frente a los cambios del mercado pero requieren mayor inversión en
bienes de uso, de cambio y créditos. Implican un esfuerzo mayor para lograr una cierta cobertura.
Pueden ser:
o Locales de venta
o Corredores
o Correos
o Instalaciones
 Canales indirectos: facilitar la cobertura y requerir una menor inversión, pero correlativamente son
más débiles en control, promoción y flexibilidad. Pueden ser:
o Cortos:
- minoristas
o Largos:
- Distribuidores
- Mayoristas por medio de eslabones
- Representantes
Cobertura de mercado:
 Distribución intensiva: trata de lograr la máxima cobertura llegando al mayor número posible de
puntos de venta.
 Distribución selectiva: recurre a intermediarios escogidos por su calidad de servicio, actitud técnica,
orientación comercial, etc.
 Distribución exclusiva: implica vender a un único intermediario.

PUNTO 2: Función producción. Concepto. Objetivos. Dimensión. Localización. Diseño del producto
y del proceso. Planeamiento y control de la producción. Control de calidad. Logística de producción.
Estructura orgánica.

Función producción. Concepto

Transformación de ciertos insumos en productos (bienes o servicios). Todo fenómeno de producción puede ser
concebido como un sistema, con sus insumos, procesos de transformación y productos.
Elabora los productos o se encarga de la prestación de servicios por parte de la empresa.
Conjunto de actividades organizadas que tienen por objeto transformar determinados insumos en productos
que pueden ser bienes físicos o servicios. A través de este proceso de producción se busca generar valor
agregado a los insumos que se incorporan al proceso.

Objetivos
Énfasis en los atributos del producto, calidad. Los objetivos utilizados para medir el desempeño de la
producción son:
 Costo: Total de erogaciones en que debe incurrirse para obtener el producto.
 Calidad: La medida en que el producto elaborado o servicio brindado satisface las necesidades del
cliente.
 Flexibilidad: Adaptación de la producción a los requerimientos de la demanda.
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  Entrega: Aptitud para llegar al consumidor en momento y lugar adecuado.

Dimensión
Tiene relación con la capacidad de procesamiento de la producción. De la dimensión resultará la capacidad
instalada.
La capacidad instalada es la cantidad de productos que puede elaborar un proceso por unidad de tiempo.
Hasta la década del ’80 la tendencia fue instalar fábricas de gran dimensión sustentadas por el principio de
economías de escala. Luego hubo un tránsito hacia unidades productivas de menor dimensión que logran ser
económicas en base a los adelantos de la automatización y que, por ende, implican una aplicación creciente de
tecnología informática al equipamiento productivo. Esto ha dado lugar a un avance desde el tradicional criterio
de economía de escala hacia la economía de alcance, donde un mismo equipamiento puede producir múltiples
productos a menor costo, en forma combinada que separadamente, ya que se observa la quiebra de empresas
dotadas de enormes instalaciones.
Con el tránsito de enormes instalaciones o unidades productivas de menor dimensión se aportaron nuevos
atributos:
 Notable flexibilidad en el desarrollo y diseño del producto (materiales alternativos)
 Rápida respuesta a los cambios del mercado
 Veloz procesamiento de la producción
 Mejor planeamiento, programación y control de la producción y el mantenimiento

Localización
Ubicación geográfica de la planta, lo que tiende a minimizar el flujo de los costos a largo plazo. Factores
determinantes de la localización:
 Disponibilidad de materias primas.
 Disponibilidad de energía.
 Posibilidad de contar con recursos humanos necesarios-
 Cercanía del mercado común.
 Leyes de promoción industrial.
 Infraestructura adecuada.
No es fácil que todos estos factores coincidan en una ubicación, lo que lleva a analizar la combinación mas
conveniente ya que los costos de cambiar de lugar una planta resultan elevadísimos.
La decisión de localización es poco frecuente, con múltiples alternativas, por lo cual se debe elegir la más
conveniente, siempre con un enfoque de largo plazo, dado el impacto de la decisión de localización en el
tiempo, en razón de su irreversibilidad. Corresponde al nivel estratégico.
Tecnología: constituye una de las variables claves de la estrategia organizacional en general y de la estrategia
de producción en particular. Puede ser definida como estado en que se encuentra el conocimiento aplicado
a cerca de una actividad. Como tal, constituye un conjunto de posibilidades o alternativas de acceder a nuevos
productos y procesos de producción (por supuesto, más eficientes).
Producción y Transferencia de tecnología: la tecnología puede producirse internamente en la empresa o
adquirirse.
Los proveedores de tecnología pueden ser otras empresas del ramo o entidades especializadas en la
producción de los denominados “paquetes de tecnología”. Las formas habituales de retribución consisten en
un precio por el paquete, una regalía sobre las ventas o una combinación de ambas.
La transferencia de tecnología consiste en el traslado del conocimiento aplicado entre las empresas, países,
ramas de la actividad económica y/ o campos de conocimiento. Es limitada, lenta, costosa y debe ser
estudiada cuidadosamente.
La comercialización de tecnología se hace bajo la forma de 3 productos distintos:
 Know How: incluye solamente los datos y especificaciones necesarios para desarrollar, a partir de
ellos, la ingeniería de producción.
 Ingeniería Básica: comprende diagramas de procesos, características de los equipos, especificaciones
de los materiales, normas de diseño, etc.
 Ingeniería de detalle: llega ya hasta los cálculos detallados del diseño, los planos, las especificaciones
precisas de los equipos y los materiales, así como toda la información necesaria para la construcción
y montaje de la planta.
La tecnología puede ser transferida bajo 2 modalidades distintas:
 Incorporada: cuando se la vende junto con plantas, líneas de producción o equipos.

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  Desincorporada: cuando se la transfiere como un producto independiente, por separado, de cualquier
bien físico.

Diseño del producto y del proceso

En un principio, la producción se estudiaba centrándose en el proceso, los tiempos, los movimientos, la
disposición de la planta y todo lo inherente a la ingeniería industrial.
Luego del enfoque de comercialización, se comenzó con la misión de la organización y con las necesidades de
los consumidores.
Diseño técnico del producto: definir la forma, color, tamaño, calidad, confiabilidad y demás atributos
inherentes a la caracterización merciológica del producto, así como ciertos aspectos derivados de ella
(desempeño, factibilidad de producción, costo, etc.).
Es una labor que combina creatividad, investigación, evaluación, refinamiento y aprendizaje que se
desenvuelve a través de un proceso iterativo que generalmente continua hasta alcanzar el nivel deseado.
El diseño del producto puede estar orientado a la elaboración de:
 Productos estandarizados.
 Productos pedidos a clientes.

Factores intervinientes en el diseño del producto:

 Factor funcional: el producto debe realizar las funciones que satisfacen las necesidades del
consumidor.
 Factor valor: beneficio que espera el usuario, calidad del producto.
 Factor de uso: es la facilidad de manejo del producto.
 Calidad del diseño.
 Factor estético: como está presentado el producto.
 Factor de seguridad: probabilidad que el producto se desempeñe satisfactoriamente durante un
período determinado, garantía.
 Factor de durabilidad: vida útil probable del producto.
Esquema secuencial de la estrategia de producción y su vinculación con la comercialización:

MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN

BLANCO DE MERCADO: CONSUMIDOR

PRODUCTO

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN

PRODUCTO
Desarrollo y diseño del producto

PROCESO
Tecnología, métodos de producción, equipamiento.

PLANTA
Dimensión, capacidad, localización.

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Diseño del proceso productivo: desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto en sí. Se
deben considerar 2 aspectos:
 Tipo de producción.
 Influencia de la tecnología o de la mano de obra en el proceso productivo.
En cuanto al tipo de producción existen diferentes clases:
 Producción Continua: secuencia rutinaria y permanente en el proceso de elaboración, industrias
donde entra la materia prima y sale directamente el producto.
 Producción por Montaje: comienzan con el mecanizado de piezas y concluyen en una línea de
montaje, se fabrican primero las partes y luego se ensamblan (automóviles).
 Producción Intermitente: se fabrica por partes, como los muebles, que implican armado, pulido,
pintado, etc.
 Producción por Proyecto: se adapta al producto final o a la demanda específica del consumidor, como
en la industria de la construcción.
Con relación a la influencia de la tecnología o de la mano de obra, hay que definir claramente la secuencia del
proceso para lograr:
 Eficiencia: relación entre el proceso previsto y los resultados obtenidos.
 Interacción: relación entre la mano de obra y el proceso, evitar mano de obra ociosa o improductiva.
Planeamiento y control de la producción
El planeamiento de la producción se integra con el planeamiento de gestión de la organización y nuclea las
decisiones tácticas de la función de producción. Orientado a evaluar costos del proceso productivo y sus
insumos. Se pone énfasis en la apropiada utilización de materias primas, materiales, tecnología, mano de obra
y otros insumos generales durante el proceso de producción.
Su estructura es típicamente jerárquica y se asocia con el horizonte temporal de los respectivos planes:
 Planeamiento: generalmente anual. Establece cantidad de productos a elaborar e insumos requeridos
para cada mes.
 Programación: para períodos mas breves (1 a 4 meses). Determina la secuencia (orden) en que se
ejecutarán las órdenes o lotes a producir, cronología (tiempo) y recursos a aplicar.
 Lanzamiento: orden de ejecutar la producción del día, semana.

Control de calidad
Es cuando se evalúa la calidad del producto. Existen 2 conceptos de calidad:
 CALIDAD DE DISEÑO: grado de coincidencia
entre los atributos del producto diseñado y los requerimientos del cliente.
 CALIDAD DE CONCORDANCIA: grado de
coincidencia entre el producto elaborado y el producto diseñado.
El propósito de un programa de calidad es lograr una vocación permanente de todos y cada uno para mejorar
el desempeño, que es medido a través de sus atributos claves con vistas a la excelencia de la gestión
conjunta.
El control de calidad se guía por ciertos principios, entre ellos:
 La calidad de un producto no depende de su inspección final sino de su fabricación.
 El control de calidad no implica la selección ni la clasificación de los productos.
 Debe ser hecho con la idea de previsión, es decir, evitar que se produzcan fallas, en lugar de esperar
a ver si se producen y luego proceder a corregirlas.
 Debe aplicar el método científico en su mayor extensión.
 Debe capacitar y entrenar adecuadamente al personal.
La responsabilidad por la calidad es compartida entre varios departamentos del área producción, por lo que
existen 3 funciones de la calidad:
 Legislativa: definir la calidad del diseño y corresponde al departamento de ingeniería del producto.
 Ejecutiva: se efectiviza a través del cumplimiento de las normas de calidad y efectuando control en el
proceso de producción, llevado a cabo por “Fabricaciones u Operaciones”.
 Judicial: radica en el control de que se cumpla con lo establecido, le corresponde al departamento
“Control de Calidad”.
La filosofía de la calidad total implica generalizar en la organización la aplicación de los criterios y métodos
de calidad que tradicionalmente se han centrado solo en el producto, de esta forma se pretende que todo lo
que se hace en la empresa, los servicios internos que un sector presta a otro y las misiones que asume cada

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responsable alcancen estándares equiparables a los que establecerían si fueran prestados a terceros si
tuvieran que enfrentar las exigencias del mercado.

Logística de producción
Está integrada por las actividades que convergen a apoyar la gestión de producción. Las principales
actividades que brindan soporte logístico a la producción son:
1) Abastecimiento: comprende 3 subfunciones que son almacenaje, compras y recepción, que
interactúan entre sí. Es el área que se ocupa de proveer materia prima e insumos necesarios para el
proceso productivo. Actividades de abastecimiento:
 Manejo de los almacenes de materias primas, materiales y repuestos.
 Control de la existencias y detección de la necesidad de compras.
 Estudio del mercado proveedor y localización y desarrollo de fuentes de aprovisionamiento.
 Planeamiento de compras.
 Ejecución de las compras incluyendo importaciones.
 Manejo y control del tráfico de los bienes comprados.
 Recepción de los bienes.
2) Expedición y distribución física
3) Mantenimiento: conservar los bienes, ya sea, directa o indirectamente productivos en condiciones
adecuadas de funcionamiento y eficiencia. Los objetivos del mantenimiento apuntan tanto a la
satisfacción de necesidades que surgen de su propia definición como la minimización de los costos en
que incurra.
4) Recursos Humanos
5) Servicios de planta: son adicionales y actúan de apoyo al proceso productivo principal. Suministra
energía eléctrica, gas, aire comprimido, vapor, para llevar a cabo la producción. También incluyen el
tratamiento de afluentes contaminantes del ecosistema.

PUNTO 3: Función Finanzas. Concepto. Objetivos. Mercado Financiero. Decisiones Financieras.

Estructura Orgánica.

Función Finanzas. Concepto

Encargada de un óptimo uso de los recursos puestos a disposición de la empresa, buscar y obtener fondos
necesarios para el giro de la misma.
Comprende todo lo que hace a la cuestión registral, contabilidad general, de costos, impositiva, finazas,
control y presupuestos, seguros, etc.
Tiene como propósito básico elevar al máximo el valor de la empresa para sus dueños o accionistas, que se
logra a través de la rentabilidad que se genera en la gestión empresarial.
Está subdividida en 2 secciones:
 FINANZAS: referida al movimiento de fondos. Gestión financiera. Incluye:
- Otorgamiento de créditos a los clientes.
- Cobranzas.
- Manejo y custodia de fondos y valores.
- Programación y control de actividades.
- Administración impositiva, planificación económico- financiera.
- Seguros.
- Pagos
- Tesorería.
 CONTROL: proceso de formación orientada al control de gestión. Manejo de la información en lo
relativo a la gestión empresaria. Incluye:
- Contabilidad General.
- Contabilidad de costos.
- Auditoria Interna.
- Auditoria financiera.
- Cuantas a cobrar.
- Bienes de cambio.

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Objetivos
Obtener fondos para el desarrollo de las actividades y elevar al máximo el valor de la empresa para sus
dueños o accionistas (se logra a través de la rentabilidad generada en la gestión empresaria).

Mercado Financiero
Ámbito donde actúan la oferta y la demanda con respecto al dinero. Se rige por las leyes de la oferta y la
demanda, a una tasa de interés determinada se equilibra el mercado y se igualan ambas fuerzas. Hay una
legislación de fondos: Ley de Entidades Financieras.
Características:
o División entre financiación del capital de trabajo (mercado de dinero) y financiación de proyectos de
inversión (mercado de capitales).
o Segmentación del mercado entre operaciones de relevancia (banca mayorista) y operaciones con
particulares y pequeñas empresas (bancas minoristas).
o Concreción de transacciones financieras donde no existe un movimiento real de fondos (Economía
simbólica).
o Tendencia a operar a largo plazo cuando más estable es la economía nacional.
o Tendencia a una creciente globalización.
o Operaciones entre dos o más empresas o personas, las cuales toman fondos de entidades
especializadas a prestar.
o Mercados sumamente complejos y sensibles a las situaciones coyunturales. La incidencia de las
mismas puede afectar las distintas operaciones a que están expuestas quienes participen directa o
indirectamente en este mercado.
Dentro del mercado financiero encontramos:
MERCADO DE DINERO: en este mercado los oferentes son las entidades financieras y los bancos. Cuando las
operaciones se efectúan en el corto plazo entre entidades financieras, los fondos negociados se denominan
call - money.
MERCADO DE CAPITALES: presentan una mayor variedad:
- bolsas y mercados de valores, en los que se negocian acciones, debentures, títulos, etc., mediante los
cuales las empresas y los Estados obtienen recursos.
- Bancos especializados (banca de inversión).
- Inversotes diversos y capitales de riesgo.

Decisiones Financieras
Desde una perspectiva a la gestión financiera, los mercados de dinero y de capitales, requieren decisiones que
se pueden sintetizar en 3 campos:
 DECISIONES DE INVERSIÓN: es el conjunto de decisiones orientadas a utilizar ciertos recursos en
proyectos futuros o alternativas que redundará en resultados económicos y financieros habitualmente
inciertos. Asignan esos recursos a la operación corriente de la organización (capital de trabajo) o a
proyectos de incidencia en el mediano y largo plazo (cartera o portafolio de inversiones). En ésta
clase de decisiones influye:
- Monto y composición del activo de la empresa, se utiliza el activo corriente.
- Calidad e intensidad del riesgo empresario.
 DECISIONES DE FIANCIAMIENTO: conjunto de decisiones orientadas a determinar la fuente de
financiamiento más conveniente en atención a los fondos a captar. En ésta clase de decisiones
influye:
- Composición de los pasivos de la empresa, se utiliza el pasivo corriente.
- Costo de la fuente de financiamiento.
- Riesgo en el uso de tales fondos.
Están referidas al destino de los fondos a captar en función de tiempo de recuperación, es decir, que
puede tener como propósito financiar capital de trabajo (corto plazo) o inversiones en activo fijo
(largo plazo). Pueden ser:
- Deudas/ fondos propios.
- Deudas a corto o largo plazo.
- Deudas en moneda nacional o extranjera.
- Dividendos/ retención de utilidades.

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  DECISIONES DE DIVIDENDOS: son decisiones orientadas a determinar la proporción de utilidades
que se distribuirán en efectivo a los accionistas o titulares de la empresa, es decir, se decide respecto
de la parte de utilidades que se retendrán y capitalizarán, lo cual constituye una fuente de
financiamiento. En ésta clase de decisiones influye:
- Normas legales y disposiciones estatutarias.
- Usos y costumbres del mercado accionario.
- Liquidez.
- Evolución prevista de los resultados económicos y la posición financiera resultante.
- Estructura financiera vigente de la empresa.
- Incidencia impositiva.
- Aspectos derivados del control del paquete accionario de la sociedad.

PUNTO 4: Función Administración del Personal. Concepto. Objetivos. Análisis de puestos.

Reclutamiento y selección. Evaluación de desempeño. Relaciones Laborales. Estructura Orgánica.

Función Administración del Personal. Concepto

Se refiere a los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lo relacionado con el
personal de la empresa.

Objetivos
Tiene como objetivos estimular el desarrollo del potencial de recursos humanos a través de una eficaz
integración social que facilite la integración con los restantes subsistemas de la empresa, tendiente a alcanzar
eficientemente los objetivos organizacionales. Todo lo atinente al control y registro del personal como lo que
tiene que ver con los legajos de las personas.
Funciones:
 Análisis de puestos.
 Plantación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos a los puestos.
 Selección de los candidatos a ocupar los puestos.
 Inducción y capacitación a los nuevos empleados.
 La administración de sueldos y beneficios.
 Evaluación del desempeño.
 Comunicación interpersonal.
 Desarrollo de gerentes.

Análisis de puestos
Puesto: posición en la estructura organizacional que conlleva ciertas funciones y responsabilidades que la
identifican y distinguen de las restantes.
El análisis de puestos es el procedimiento que tiene por objetivo definir las características de los puestos y los
atributos que deben reunir las personas que los habrán de ocupar. Proporciona 2 elementos para la
administración del personal:
1. Descripción de puestos: detalla los objetivos, funciones, atribuciones y responsabilidades inherentes a
cada puesto, es decir, lo que se conoce como contenido del cargo. Generalmente comprende:
 Identificación, título del cargo.
 Nivel jerárquico.
 Funciones.
 Relaciones de dependencia.
 Misión o responsabilidad principal.
 Estándares de desempeño (metas a cumplir en el trabajo).
 Condiciones de trabajo (esfuerzo físico, condiciones ambientales, riesgos diversos, etc.).
 Horarios de trabajo.
2. Especificación de puestos: establece las aptitudes y condiciones que deben reunir las personas que
habrán de cubrirlos. Referidas a:
 Nivel de educación requerida.
 Experiencia, relacionada con el tiempo en actividades como las que comprende el cargo a
cumplir.
 Conocimiento, son las aptitudes adquiridas o información en su profesión u oficio.

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  Personalidad y condiciones humanas necesarias: nivel de inteligencia, fuerza, creatividad,
dinamismo, dedicación, espíritu de cuerpo, identificación, discreción, iniciativa,
concentración, presencia, edad, seriedad para efectuar los trabajos, etc.

Reclutamiento y selección
Reclutamiento: conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer candidatos potencialmente
calificados con el fin de incorporarlos a la organización.
Se recurre al mercado de trabajo y se trata de identificar a las personas potencialmente calificadas.

Internas: dentro de la organización

Fuentes de reclutamiento:
Externas: en el ámbito exterior, son presentación espontánea,
presentación de empleados, anuncios en los medios de
comunicación, servicios de empleo de universidades u otras
entidades, agencias o firmas especializadas, asociaciones
profesionales, etc.
Selección: Tomar entre los candidatos reclutados aquél que mas se acerque al perfil del cargo a cubrir.
Comprende:
 Evaluación psicológica
 Prueba de conocimientos técnicos
 Exámenes de salud
La capacitación es lograr el mejoramiento de las aptitudes de los empleados para el desempeño de su
profesión y oficio (formación profesional) y sus funciones actuales (entrenamiento). El desarrollo busca
proporcionarles una formación apropiada para su actividad futura.

Evaluación del desempeño

Es una actividad que tiene por objeto calificar al empleado en función de la eficacia y eficiencia con que realiza
sus funciones, comunicándole los resultados a efectos de que pueda orientar su accionar.
Se lleva a cabo de manera informal (cotidianamente) y formal (periódicamente).
A través de ella se puede lograr:
o Detectar necesidades de adiestramiento
o Detectar potencial de desarrollo de cada empleado
o Incentivar económicamente para el buen desempeño
o Mejorar las relaciones jefe-subordinado

Relaciones laborales
Tiene por objeto mantener buenas relaciones laborales con el personal y el sindicato. A veces se logra con
relativa facilidad, ya sea porque la empresa tiene en alta consideración los intereses del personal o porque el
sindicato no es “belicoso”. En otros casos hay severos conflictos en estas relaciones. Los temas que le
competen son:
 Arbitraje de quejas
 Procedimientos disciplinarios
 Horas de trabajo, tiempo extra
 Vacaciones, días festivos, seguros, pensiones
 Cláusulas de higiene y salud
 Cláusulas de antigüedad y seguridad
 Fecha de terminación del contrato
Cuando no se logra arribar a un acuerdo, se desemboca en conflictos en los que cada parte utiliza factores de
presión o negociación como:
a. Sindicatos y trabajadores: Huelga, piquetes (para disuadir a los que se resisten a acatar una
huelga), trabajo a desgano, ocupación de fábricas, sabotaje y boicot (cuando trabajadores no
involucrados en el conflicto toman represalias contra la empresa).
b. Empresarios y asociaciones patronales: Lock out (cierre de la fabrica), listas negras (para
identificar y desplazar a los empleados mas combativos)
c. Ambas partes: Mediación o conciliación, impasse (se congelan las negociaciones y no se
avanza a un acuerdo)

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 BOLILLA Nº 3
SUBSISTEMA ORGANIZACIÓN FORMAL

PUNTO 1: Concepto. Partes componentes: Estructura y proceso.

Concepto
Organización formal es el conjunto de relaciones preestablecidas que determinan derechos y obligaciones a las
personas en la ejecución de sus funciones.
Esqueleto o estructura del sistema, la disposición de funciones y jerarquía, la disposición de tareas,
dependencias, etc.
Es un conjunto de prescripciones formativas que establecen como deben ser las cosas.
La organización formal está configurada por pautas tales como:
 Objetivos
 Políticas
 Estructura
 Directivas
 Líneas de autoridad
 Dependencia
Debe ser flexible y proporcionar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual como futuro,
contribuye con la mayor eficacia a alcanzar las metas.
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En la organización formal la autoridad se delega de un nivel a otro, el flujo de órdenes es descendente y la
información ascendente. Es impersonal, las relaciones son ideales, y los individuos cumplen sus funciones en
pos de 2 objetivos de la organización sin demostrar agrado o desagrado, o expresar acuerdo o desacuerdo.
Existen 3 clases:
1. Piramidal: pocas personas en el nivel superior, el nivel intermedio es específico. Es la
tradicional y surgió de la teoría estructuralista.

TRADICIONAL

2. Achatada: el nivel estratégico no puede estar a cargo de una sola persona, sino a cargo de
un conjunto de personas (directorio). Más cargas en el nivel intermedio y operativo.

BUROCRÁTICA

3. Tecnoestructura: desplazamiento y agrupamiento de áreas. Hay menos personas en la

dirección superior asistida por los especialistas, apoyo del responsable de las áreas y los
responsables de la empresa. Tercialización vinculada al nivel estratégico. La ejecución,
dirección y coordinación a través de no tantos departamentos especializados.

MODERNAS
 En la actualidad hay una tendencia a la separación en el nivel intermedio, de la parte técnica y la de
servicios, ésta estructura se denomina de balón y campana.
 Tiende a desparecer la relación jefe – subordinado.
 Hay una mayor especialización en el nivel inferior.
 La toma de decisiones estará a cargo de un comité efectivo. Desaparece la figura del jefe único.
 La tendencia histórica es mas vertical, burocrática y rígida.
 La tendencia actual es mas horizontal, flexible y se tiende a tercerizar.
 La razón del cambio es para que las decisiones tomadas por el nivel gerencial lleguen más rápido al
nivel operativo, ya que la velocidad de los cambios del medio es cada vez mayor.

Partes componentes: estructura y proceso

Estructura: es el arreglo o disposición de recursos de la organización. Es la coordinación de todos los recursos
que la organización utiliza para realizar sus actividades.
Es el agrupamiento de personas que trabajan en la organización y constituyen sectores o departamentos que
se entrelazan entre si a través de diferentes vinculaciones.
Elementos estructurales:
 Intangibles: responsabilidad.
 Tangibles: se puede inferir a través de la estructura.
Todo esto se desarrolla para obtener resultados, en los aspectos de la estructura y procedimientos.
Es necesario que la estructura deba adaptarse a través de los cambios en el medio.
Procesos: delegación de autoridad para responsabilizar a nuevos sectores en el cumplimiento de determinadas
tareas, permite crecer en la estructura.

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A través del proceso de departamentalización se produce un crecimiento horizontal (permite agrupar funciones
homogéneas en departamentos o sectores).
Los 2 procesos que contribuyen al diseño de la estructura son: la centralización y la descentralización, y la
departamentalización.

PUNTO 2: Descentralización. Concepto. Factores determinantes. Descentralización de las funciones

comercial, producción, finanzas y recursos humanos.

Descentralización. Concepto
Es la tendencia a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto
fundamental de la delegación, en la medida en que la autoridad no esté delegada, no está descentralizada.
Descentralización no significa ausencia de control, ni despoje de responsabilidad en los niveles de conducción
superior. Ésta se manifiesta por el grado de delegación de autoridad que los niveles de ejecución asignan a
sus subordinados para cumplir sus funciones.
La descentralización es mayor cuanto mayor es el numero de decisiones que se van a adoptar en los estratos
inferiores sin consultar, cuanto mayor sea la importancia de tales decisiones, cuanto mayor sea el numero de
funciones que son efectuadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organización y cuanto
menos tenga el gerente que consultar la decisión con otros.
No podría haber una centralización absoluta en una sola persona: no habría subordinados ni estructura
organizativa.
No puede haber una descentralización absoluta: si los gerentes delegan toda su autoridad, su status como
tales cesaría porque se eliminaría y no habría organización.
Proceso de descentralización – pasos:
- Localización de autoridad a delegar.
- Determinación de la materia a delegar.
- Fundamentos de que vamos a delegar.
- Establecer márgenes, áreas en que se va a delimitar la autoridad delegada.
La delegación es necesaria para que exista la organización, ésta se da cuando un superior le permite a un
subordinado tomar decisiones. El proceso de delegación implica:
 Determinación de los resultados esperados.
 Asignación de tareas a un puesto.
 Delegación de autoridad para ejecutar esas tareas.
 Exigencia de responsabilidad a personas adecuadas para el cumplimiento de las tareas asignadas.
Éste proceso debe ser claramente expuesto por escrito de manera que el individuo documentada y claramente
sepa los objetivos y metas que debe alcanzar.
Tipos de centralización:
o Centralización de desempeño: concentración geográfica, como una compañía que opere en un solo
lugar.
o Centralización departamental: concentración de actividades especializadas generalmente en un solo
departamento.
o Centralización como aspecto de la administración: tendencia a restringir la delegación de la toma de
decisiones.

Factores determinantes
Aunque el temperamento del gerente influye en el grado de delegación de autoridad, otros factores también la
influyen. La mayoría de ellos están mas allá del control de los gerentes individuales.
COSTO DE LA DECISIÓN: Cuanto mas alto sea el costo de la acción que ha de decidirse, más probable es que
la decisión se tome en los niveles superiores de la dirección. El hecho de que el costo de un error afecte la
descentralización se basa en que los gerentes de alto nivel cometen menos errores que los subordinados.
UNIFORMIDAD DE POLÍTICAS: Es aconsejable no delegar autoridad para tomar decisiones de política de la
empresa. Sí descentralizar la ejecución de esa política adoptada. Este factor está sustentado en un principio
básico de la administración, cuanta mayor uniformidad en las políticas que definen una organización, mayor
facilidad en la ejecución de las tareas específicas porque da coherencia a las distintas acciones y facilita la
coordinación en las diversas áreas.
TAMAÑO Y CARÁCTER DE LA ORGNIZACION : Cuanto mas grande sea la organización mas la cantidad de
decisiones a tomar, y cuanto mas lugares haya donde deban tomarse, más difícil va a ser coordinarlas y por

21
consiguiente va a ser necesaria una delegación de autoridad, o sea, que favorece la descentralización. Un
factor de riesgo es que cada sector pueda preocuparse demasiado por sus objetivos particulares y descuidar
los de la organización en general.
HISTORIA Y CULTURA DE LA EMPRESA : La descentralización de autoridad depende de cómo ha sido
construido el negocio. Se transmite por tradición de generaciones. Las empresas que se expanden desde
adentro tienden a mantener la autoridad centralizada (aquellas que se expanden bajo la dirección de sus
dueños-fundadores). No ocurriendo lo mismo con aquellas empresas que son el resultado de fusiones y
consolidaciones.
FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN: El carácter y la filosofía de los actos ejecutivos influyen en el grado de
descentralización de autoridad. A veces son despóticos (no toleran interferencia en la autoridad que atesoran).
En otras ocasiones porque no pueden renunciar a la autoridad que disfrutan. El estilo de liderazgo de la
empresa puede ser autocrático o democrático, el primero, es la persona que quiere concentrar en sí todas las
actividades y el segundo es aquél que pese a poder cometer errores, delega autoridad en determinado
subordinado, o sea, trabaja en equipo.
DESEO DE INDEPENDENCIA: Los individuos y los grupos a menudo desean independencia de los jefes que
están alejados de ellos. Los individuos pueden frustrarse ante los retrasos en la toma de decisiones, las largas
líneas de comunicación y el gran juego de no aceptar la responsabilidad en decisiones difíciles.
DISPONIBILIDAD DE GERENTES: Una verdadera escasez de gerentes limitaría la descentralización de la
autoridad, pues, para delegar, los superiores deben tener gerentes aptos a los cuales dar autoridad. La clave
segura para la descentralización es la captación adecuada de los gerentes.
TÉCNICAS DE CONTROL: Un buen gerente, en cualquier nivel de la organización no puede delegar autoridad
sin contar con alguna forma de control para saber si se usará apropiadamente. Los avances en los métodos
estadísticos, los controles contables, el uso de computadoras y otras técnicas han ayudado a hacer posible la
tendencia actual a una gran descentralización administrativa; debido a que muchos gerentes no saben como
controlar, no están dispuestos a delegar autoridad.
DESEMPEÑO DESCENTRALIZADO: Se refiere a la situación donde los gerentes de una empresa están dispersos
en un área geográfica. La autoridad tiende a estar descentralizada cuando el desempeño está descentralizado,
por la simple razón que el gerente ausente es incapaz de administrar (aunque hay excepciones). Sin embargo,
de lo anterior no se desprende necesariamente, que cuando el desempeño esté centralizado, la autoridad
tenga que centralizarse. La razón para el desempeño descentralizado es un asunto técnico que depende de
factores tales como las economías de la división del trabajo, las oportunidades para usar máquinas, la
naturaleza del trabajo, la ubicación de las materias primas, el suministro de la mano de obra y los clientes.
DINÁMICA DE LA EMPRESA: Si su negocio está creciendo rápidamente y se enfrenta a problemas complicados
de expansión, sus gerentes, especialmente responsables de la política de la alta dirección, pueden verse
obligados a tomar gran parte de las decisiones. Pero aunque parezca extraño, ésta misma condición dinámica
puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos del error. Por lo general,
este dilema se resuelve a favor de la delegación y, con el fin de evitar la delegación a subordinados no
preparados, se da una gran atención a la formación rápida de políticas y a la aceleración de la capacitación
gerencial.
INFUENCIAS AMBIENTALES: Existen fuerzas externas definidas que afectan al alcance de la descentralización.
Entre las más importantes se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo y las políticas en
materia de impuestos.
Los sistemas fiscales de los gobiernos nacionales, estatales y locales han tenido un marcado efecto regulador
sobre los negocios. El cobrador de impuestos, en especial a nivel federal influye sobre cualquier ejecutivo que
tome decisiones.
El aumento de los sindicatos nacionales en las últimas décadas ha tenido una influencia centralizada sobre los
negocios.
DISPONIBILIDAD DE UN SISTEMA DE IFORMACIÓN: Favorece la delegación de autoridad.

PUNTO 3: Comités. Concepto. Naturaleza. Ventajas y limitaciones.

Comités. Concepto
El comité es un grupo de personas a quienes como grupo, se les encomienda algún asunto. Es ésta
característica de acción de grupo la que distingue al comité de otros medios organizacionales, aunque no
todos los comités implican toma de decisiones en grupo.

Naturaleza
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Los comités pueden ser:
 Formales: si están establecidos como parte de la estructura de la organización, con deberes y
autoridades especialmente delegados. La mayoría de los comités con alguna permanencia
pertenecen a esta clase.
 Informales: son aquellos que están organizados sin delegación específica de autoridad y
usualmente por alguna persona que desea obtener pensamiento o decisión de grupo sobre un
problema particular.
 Permanentes: continuidad, sin límites de tiempo.
 Temporales: puede ser para un trabajo determinado a cuya finalización desaparecen.
Cabría esperar que los comités formales fueran más permanentes que los informales, pero no necesariamente
es así. Un comité formal podría establecerse por órdenes del presidente de una compañía, con el único
propósito de estudiar la conveniencia de constituir una nueva fábrica y ser disuelto inmediatamente después
de terminada su tarea. Y un comité informal establecido por el gerente de la fábrica para aconsejar acerca de
mejoramientos en la calidad del producto o para ayudar a coordinar las fechas de entrega con los comités de
ventas, podría continuar indefinidamente.
 De línea: si su autoridad implica toma de decisiones que afecte a los subordinados responsables
ante él.
 De staff: si su relación de autoridad con un superior es de asesoría.
A veces es difícil trazar una distinción clara entre comités y otras reuniones de grupo. La característica esencial
del comité es que se trata de un grupo que se ocupa de un problema específico o de un área de problemas
particulares.

Ventajas y limitaciones
Ventajas:
 Deliberación y juicio de grupo: tal vez la razón mas importante del uso de comités sea la ventaja de
obtener deliberación y juicio en grupo: “dos ojos ven mejor que uno”. Un grupo de personas puede
aplicar a un problema una gama más amplia de experiencias que una sola persona, una mayor
variedad de opiniones, un examen más detenido de los hechos y una formación más completa en
áreas especializadas.
 Temor de que una sola persona acumule demasiado poder: miedo en sentido de que no sea
conveniente, de esta forma de la autoridad se la otorga la grupo. Con frecuencia los comités
desarrollan las políticas financieras y de inversión de capitales importantes.
 Representación de grupos de interés: es deseo de que diversos grupos estén representados en
asuntos referidos a la política organizacional.
 Coordinación de departamentos, de planes y políticas: hay consenso general de que los comités
son muy útiles para coordinar las actividades entre diversas unidades organizacionales, como así
también para coordinar la plantación y la ejecución de programas.
 Son útiles para transmitir y compartir información: todos los miembros del grupo afectados por un
problema o proyecto mutuo pueden enterarse de él simultáneamente, las decisiones e
instrucciones pueden recibirse uniformemente con oportunidades de clarificación.
 Consolidación de la autoridad: el gerente de un departamento, sucursal o sección a menudo solo
tiene parte de la autoridad necesaria para realizar un programa (autoridad fragmentada). Una
forma de manejar un problema en ésta situación es hacerlo ascender por la jerarquía
organizacional hasta que llegue a un punto en el cual exista la autoridad requerida.
 Motivación mediante la participación: los comités permiten amplia participación en la toma de
decisiones. Las personas que participan en la planeación de un programa o en la toma de una
decisión usualmente se muestran mas entusiasmadas para aceptarlo y ejecutarlo. Hasta la
participación limitada puede ser útil. El uso de comités para motivar a los subordinados para que
respalden un programa requiere de un presidente hábil para que dirija intereses opuestos.
 Evitar la acción: una de las formas más seguras de retardar el enfrentamiento de un problema o de
postergar una decisión es nombrar un comité para que estudie el asunto. Se selecciona a sus
integrantes en una forma tendiente a demorar la acción.
Limitaciones:
 Alto costo en tiempo y dinero: es probable que el costo de la acción del comité en tiempo sea
considerable, ya que un comité puede requerir que sus miembros viajen a cierta distancia para
asistir a una junta; este costo en tiempo y dinero podría ser mucho menor si el problema fuera
asignado a una sola persona con ayuda de un staff mas pequeño.
23
  Compromiso del mínimo común denominador: cuando se requiera que los comités saquen una
conclusión o tomen una decisión, hay peligro de que su acción se diluya o que incluso carezca de
significado. Si el asunto en consideración es tan sencillo que no existen diferencias de opinión, el
uso del tiempo del comité es un desperdicio. Si existen diferencias de opinión, el punto en el cual
todos o la mayoría de los miembros del comité puedan estar de acuerdo tenderá a estar en el
mínimo común denominador.
 Indecisión: el tiempo requerido para una deliberación profunda, la discusión de temas periféricos o
secundarios y la dificultad de llegar a un acuerdo dan lugar a menudo a los aplazamientos sin
acción. No es extraño que estos motivos impidan que el comité llegue a un consenso sobre el tema
oficial de decisión.
 Tendencia a la destructividad: la indecisión puede dar al presidente la oportunidad de obligar al
comité a tomar una decisión en la forma en que éste quiera. Cuando una persona toma un papel
dominante se distorsiona la naturaleza del comité formado como grupo de personas de igual nivel.
Se llega a creer que el comité opera con base en “principios de la administración grupal”; cuando
en realidad el equipo se compone de asesores subordinados o personas que deben decir que si y
seguir al líder.
 División de la responsabilidad: como nadie, lógicamente, puede sentirse responsable
personalmente por las acciones de un grupo, tampoco nadie se siente personalmente responsable
por alguna acción dentro del mismo.
 Tiranía de la minoría: los miembros de la minoría están en una posición fuerte, por la insistencia en
la aceptación de su posición o de una posición de compromiso. Los comités tienden a buscar
decisiones unánimes por ello la oposición de unos pocos miembros pude ejercer una tiranía
injustificada sobre la mayoría.

Pautas para el buen uso del comité:

 Autoridad: la autoridad del comité deberá explicarse en forma clara de modo que los miembros
sepan si su responsabilidad es tomar decisiones, hacer recomendaciones o tan solo deliberar y
darle al presidente algunas ideas sobre el asunto que se esté considerando.
 Tamaño: es muy importante definir la cantidad de integrantes. La complejidad de las
interrelaciones se acrecienta mucho con el tamaño del grupo; si el grupo es demasiado grande, tal
vez no haya bastantes oportunidades de una comunicación adecuada entre sus miembros. Por otra
parte, si el grupo consta solo de tres personas, existe la posibilidad de que dos formen una
coalición en contra de la tercera. En general, un comité debería ser lo bastante grande para
fomentar la deliberación, pero no tan grande como para perder tiempo o alentar la indecisión.
 Integrantes: a los miembros de un comité se los debe seleccionar con cuidado. Para que el comité
tenga éxito, os miembros deben ser representativos de los intereses que intentan promover, deben
poseer la autoridad requerida y ser capaces de desempeñarse bien en el grupo.
 Temas: deben escogerse cuidadosamente. El trabajo del comité deberá estar limitado al tema que
pueda manejarse en una discusión de grupo. Para lograr que los comités sean eficaces, se debe
comunicar anterior y oportunamente a sus integrantes el tema de la reunión.
 Presidente: las elección del presidente es crucial para una junta eficaz del comité. Esta persona
puede evitar las deficiencias, preparar la agenda, verificar que los resultados de la investigación
estén disponibles para los miembros con la suficiente antelación, formular propuestas definitivas y
dirigir la asamblea con la eficacia.
 Eficacia de los costos: el comité debe compensar con los resultados el costo que supone para la
organización. Puede resultar difícil medir los beneficios siendo estos tangibles o intangibles.

PUNTO 4: Dirección Superior. Asamblea. Órganos directivos. Gerencia General. Conceptos.

Características. Objetivos y funciones.

Dirección superior
Hablar de dirección superior es referirse al Gerente General, al presidente o vicepresidente de una compañía, a
un alto ejecutivo o directorio que ejerza real y sistemáticamente la dirección de la empresa. Lo importante es
que las funciones que cumplan sean de dirección.
Llamamos dirección al nivel en que se toman las decisiones no programadas y se fijan las políticas de la
empresa. La dirección busca obtener que se mantengan las metas que satisfacen los fines previamente

24
establecidos, evitando que otros integrantes las modifiquen, ya sea por querer satisfacer fines propios o como
consecuencia de un comportamiento no racional; también busca obtener la elaboración de nuevas metas como
consecuencia del proceso competitivo, por las que se logre una satisfacción mayor de los fines de la dirección
superior.
Hay dos niveles:
 Nivel Político-Legislativo: Es el que da toda la legislación, las normas, el marco legal a la
organización, y también el marco político, es decir, en este nivel estamos dando todas las pautas
para que los otros niveles las apliquen. En este nivel se determinan los objetivos generales, los
planes, políticas y normas. Es el marco donde se desarrolla la acción organizacional.
 Nivel Ejecutivo: Da cumplimiento a todas las normas, da las pautas y políticas a través de las
cuales se va a tener que desarrollar toda la organización. Ejecuta, lleva a cabo las acciones que
define el nivel político.
Tipos de participantes:
 Grupo de dirigentes: Es el que fija objetivos y planes y de ellos emanarán las órdenes generales.
 Cuadros administrativos: Interpretan y transmiten las órdenes generales a los subordinados. Ellos
no pueden innovar, ni incorporar criterios propios a las órdenes, solo deben cumplirlas.
 Subordinados

Asamblea de accionistas
Es el acto constitutivo de voluntad, es un grupo de personas que se constituyen con fines determinados, se
vale de cuerpos colegiados como ser: Directorio (S.A.) y el Consejo Administrativo (Cooperativas). Delega
autoridad en el Directorio para que conduzca la empresa. A su cargo están las decisiones principales, tiene
amplia delegación de facultades pero también amplias responsabilidades. La asamblea solo se reúne cada
cierto tiempo para tomar decisiones de fondo.

Directorio
Es un cuerpo colegiado, al que le competen los objetivos y políticas básicas de la organización. Decide y hace
ejecutar sobre temas principales de producción, comercialización, finanzas, etc. Tiene responsabilidad de
gestión ante la asamblea y selecciona los gerentes generales. Indica relación de autoridad hacia abajo y
representan la voluntad de los accionistas desde el punto de vista jurídico.
Consejo administrativo: Cuando a los comités se les otorga el poder para tomar decisiones y emprender una o
todas las funciones administrativas de planificación, organización, integración del personal, dirección y control,
se lo llama ejecutivo plural, el cual puede establecerse por Ley o ser el resultado de una decisión
administrativa; si se lo establece por Ley se llama Consejo de Administración.
Funciones del directorio y del consejo administrativo
 Fideicomiso: Es una función de los administradores del ente que implica el desarrollo de la gestión
económica, en beneficio de los accionistas.
 Determinar los objetivos de la empresa en términos generales.
 Seleccionar a los gerentes generales.
 Controlar los planes y resultados. Es el control superior.
 Aprobar los presupuestos.
 Lograr la estabilidad de la empresa en el largo plazo.
 Proponer la distribución o inversión de los dividendos.
 Contratar servicios externos.
 Designar los bancos depositarios de la compañía.

Gerencia General
Es el órgano administrativo responsable de ejercer la administración general de las actividades de la empresa,
por delegación del directorio (objetivo). Tiene autoridad sobre los departamentos de administración,
comercialización, producción, compras, personal, centro de cómputos, etc.

Funciones
 Dirigir las actividades de la empresa de acuerdo con las políticas fijadas por el directorio.
 Mantener debidamente informado al directorio.
 Coordinar la actuación de las distintas gerencias.
 Aprobar o desaprobar los proyectos y planes propuestos.
 Mantiene y hace cumplir el manual de la organización.
25
  Aprueba los balances anuales y estados complementarios.
 Controlar si las gerencias desarrollan su gestión de acuerdo a los objetivos establecidos.
 Velar por el cumplimiento de las reglamentaciones y los procedimientos en vigencia, etc.

Atribuciones de la gerencia general:

 Ejercer la autoridad jerárquica y autoridad delegada y responsabilidad asignada en el nivel, para dar
cumplimiento a los planes impuestos a la dirección superior y corrigiendo los desvíos toda vez que
sea necesario.
 Transformar las órdenes y criterios establecidos por el nivel superior en rutinas de trabajo para cada
departamento, porcentaje, sucesión, etc.
 Instruir a los subordinados acerca de los recursos y procedimientos.
 Controlar los resultados obtenidos e informar a la dirección superior.
 Administrar los recursos (humanos, materiales, financieros), asignarlos y controlarlos.
 Aplicar los sistemas recompensas y castigos.
 Recurrir a la autoridad superior toda vez que sea necesario discernir conflictos que no sea posible
hacerlo desde el nivel de mando.

Gerencia General SRL Dirección Superior Lo importante no es el cargo en si

SA Nivel de Mando sino la autoridad que tengan

BOLILLA Nº 4
SUBSISTEMA ESTRUCTURA ORGÁNICA

PUNTO 1: Concepto. Estructura tradicional, burocrática y moderna. Sus principales características.

Estructura orgánica. Concepto

Según Etkin: La estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto, o bien,
de un sistema bajo condiciones de tiempo y lugar.
Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad y representan
propiedades específicas como conjunto y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una
medida variable) de los elementos específicos de la totalidad.
Según Mintzberg: La estructura de la organización puede definirse como el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo, en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
26
Concepto de diccionario: Distribución y ordenamiento de partes de un todo. La estructura representa el estado
interno, en un momento dado, de las interacciones. Cuando nos referimos a las estructuras de la organización,
estamos involucrando a un conjunto ordenado de partes.
Orgánico: que tiene armonía y consecuencia.
Concepto de integridad: En la estructura las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que en una cambio de los elementos de los componentes, afecta y genera cambios en los demás elementos,
en las relaciones entre los mismos, en la conducta final de las organizaciones.
Subsistema de estructura: Son partes en la disposición del todo. Es la distribución y orden de las partes que
sirven para sostén y apoyo del sistema de administración. Ej.: Áreas de actividad – Niveles jerárquicos –
Funciones de cada área – interrelaciones.
Las estructuras son conjuntos de atributos y sus respectivas relaciones. Atributos múltiples y cambiantes.
Relaciones complejas.
Las estructuras evolucionan porque están compuestas por individuos y las conductas de éstos influyen en la
organización; también por avances tecnológicos. La estructura no sólo debe tener una evolución perpetua sino
adaptable a cada etapa de la vida empresaria. La evolución ayuda a lograr gestiones administrativas eficientes.
De allí los distintos tipos de estructura a tratar.

Estructura Tradicional
Las estructuras organizativas se presentan desde las relativamente simples hasta las de elevado marco de
complejidad; en consecuencia, la formación de las mismas será significativamente diferente. La complejidad
provendrá de la magnitud e importancia de los objetivos, de los procesos de decisiones, del sistema de
comunicación empleado, de la incidencia del contexto, entre otros.
Al pretender analizar las estructuras tradicionales surgen las siguientes características distintivas:
 Formalización atenuada: La formalización representa el uso de normas en una organización, algunas
organizaciones codifican cada tarea, describiendo hasta los detalles más ínfimos, asegurando su
cumplimiento. Las organizaciones con mayor grado de normas escritas están más formalizadas, de
todo ello se desprende que las descripciones de los cargos organizativos se encuentran
preferentemente especificadas, mientras que las normas imperantes se revisan constantemente en
razón de que se las supervisa en su cumplimiento.
Se habla de formalización atenuada, cuando el cuadro estructural se encuentra pobremente
formalizado, inexistencia de organigrama y de manual de organización, las funciones y las relaciones
se desarrollan dentro del marco de la tradición y la costumbre, mientras que las consideraciones
normativas no se revisan.
 Tendencia a la estabilidad: En las estructuras tradicionales es factible encontrar cierta predisposición
regresiva en materia de cambios y de expansión, es admirada la instancia de estabilidad por la que
atraviesa la empresa ya que absorbida adecuadamente la situación repetitiva que se presenta en el
común de los días, sin circunstancias de cambio notorias, restará tiempo para otras actividades, fuera
de las específicamente desarrolladas dentro del marco empresario de que se trata.
 Principio de la jerarquía: la estructura organizativa que se observa es estrictamente jerárquica, con
poco énfasis en el principio de especialización, que logra eficiencia. Se suele llamar a éste tipo de
estructura jerárquica, por castas, es decir con insuficiente movilidad vertical.
Las empresas medianas y pequeñas, son claros ejemplos de estructuras organizativas tradicionales,
donde se manifiesta un estilo de gestión absolutamente personalizado.
Las relaciones entre superiores e inferiores jerárquicos tienen un profundo enlace personal ya que
todos los subordinados son tratados de similar manera y ello se realiza de acuerdo al afecto personal
entre las partes del sistema.
Dentro de éstas relaciones nos encontramos con que:
o Las comunicaciones entre las partes son claras, amplias, buenas y frecuentes, las
informaciones se trasmiten por vía informal.
o El grado de poder del superior sobre el subordinado es amplio, desde la elección del
subordinado hasta el despido sin justa causa.
o Existe centralización de las decisiones y sentido de monitorización; los superiores conservan
la decisión.
o Falta de suficiente planificación estratégica.
 Excesiva rigidez: estilo de conducción autocrática (dictadura).
 Reglas acordadas por la costumbre y la experiencia.

27
  Énfasis en ubicación jerárquica.
 Centralización de las decisiones.
 Existe mantenimiento de la organización con retroceso respecto a su contexto.
 Permanencia en el mercado.
 Búsqueda de objetivos a corto plazo, estabilidad y conservación del patrimonio.
 No cuestionamiento del poder.
 Mercado protegido y tradicional.
 Falta de motivación y comunicación.
 Capacitación y desarrollo: inexistencia de formación adecuada. Se admiran los resultados pero sin
asumir riesgos.
Relaciones interpersonales entre dirigentes y dirigidos : Las informaciones descendentes son escasas, y el
rumor ocupa un lugar preferencial. Las ascendentes se hacen para agradar y las laterales no siempre se
efectúan directamente. No obstante, las comunicaciones son claras y buenas (contenido informal). La
relaciones laborales para discusión de problemas son infrecuentes, representación del poder como táctica.
El poder del superior es sumamente considerable. Naturaleza dominante de las decisiones centralizadas, no se
decide con libertad.
El subordinado:
 Tiene interés de complacencia hacia el jerárquico superior.
 Se adapta pasivamente a la organización.
 Existe seguridad material cuando se es incondicional.
 Responsabilidad basada en la obediencia.
 No tiene iniciativas.
 Necesidad del paternalismo del superior y de la organización.
 El nivel de capacitación es casi nulo, la disciplina se en cuenta sostenida por el jefe.
 Se tiende a anular la capacidad innata.
Movilidad horizontal, vertical y criterios para el ascenso:
 Cuanto mas arriba en la escala jerárquica se encuentre el individuo, mas inamovible será su posición.
 Priva por lo general en ascenso en base al conocimiento y estima personal. Simpatía y antipatía del
superior.
Evolución de la organización: Los cambios en la organización son poco frecuentes. Involución.

Estructura Burocrática
Max Weber: Caracterizó al modelo burocrático como un complejo organizativo donde se encuentra
suficientemente representada la variable división del trabajo, donde los grupos humanos que componen la
organización cumplen con las funciones que por escrito se les asignan, de acuerdo a reglas también escritas y
que son las que en principio determinan las formas de resolución de problemas.
Era una estructura empírica, es decir, basada en la experiencia.
Características:
 Estilo de conducción burocrática, atada a normas y reglamentos.
 Presencia de ordenanzas, decretos, reglamentaciones: Todo por escrito.
 Respecto a la jerarquía: Centralización estructural y de la autoridad.
 Eliminación de aquello que se juzgue como arbitrario.
 Principio de división del trabajo.
 Centralización de las decisiones.
 Especialización creciente.
 Ausencia de los factores creatividad, competencia e innovación.
Relación con el contexto:
 Principio monopolístico
 Los recursos de la organización deben ser libres de cualquier control anterior.
 Tendencia a formalizar a proveedores e indiferencia hacia el público.
Búsqueda de objetivos: Independencia de cada individuo en la organización.
Relaciones impersonales de dirigentes y dirigidos:
 Trato marcadamente impersonal.
 Las informaciones descendentes son casi inexistentes.
 Las informaciones según reglamentos se dan con alto nivel de detalle.

28
  Las informaciones laterales no están formalizadas.
 Muy formalizadas, énfasis en las importancia de las decisiones según el nivel donde se practiquen.
 Acotado el poder de acuerdo a las especificaciones que surgen de los manuales escritos.
 Inducción del personal de acuerdo a la reglamentación de los menores detalles.
El subordinado:
 No posee iniciativa.
 Se adapta en forma pasiva.
 La seguridad es muy grande.
 Independencia y tranquilidad.
 Responsabilidad basada en el reglamento.
 Acomodamiento al reglamento para contar con seguridad psico-social.
 La disciplina es mantenida por el reglamento.
 La capacitación es confiada a especialistas.
 El peso de los formalismo y reglamentos anula la capacidad.
Cada individuo en la organización burocrática mantiene el derecho adquirido a continuar ejerciendo las
funciones anteriores, aun cuando las necesidades empresarias hayan cambiado; existe un acomodamiento
integral entre el individuo y su actividad, sin observar aquél que ésta ya no es rentable.
Movimiento horizontal, vertical y criterios para el ascenso:
 La movilidad horizontal es frecuente.
 La movilidad vertical se encuentra limitada.
 Entre los criterios de promoción, la antigüedad sobresale como el mas importante.
Evolución de las organizaciones: Atenuada ante la falta de competitividad.

Estructura Moderna
La aparición de este tipo de estructura se debe al flujo de ideas provenientes de los países con alto grado de
especialización y desarrollo tecnológico y a su vez como indispensable necesidad para cubrir las debilidades e
inconvenientes de otros tipos de estructuras organizativas, que no cumplían con las potencialidades que los
mercados requerían.
La brecha que cubre este tipo de estructura organizativa es la de la eficacia, es decir la manera en que se
cumplen los objetivos, de la eficiencia, atento al criterio mensurable denominado beneficio, y al factor de
perpetuación de la empresa en el mercado: la expansión.
Características:
 Flexibilidad. Estilo de conducción basado en los resultados (operatividad).
 Descentralización decisoria y comportamiento racional.
 División adecuada del trabajo y de la descentralización de la autoridad.
 Comunidad de objetivos en relaciones cooperativas de grupo, consenso, integración, compenetración,
etc., todo de acuerdo a los objetivos de la organización.
 La estructuración empresaria es importante para lograr efectividad.
 Encierra el concepto evolutivo.
 Responsabilidad y confianza en cada individuo de la organización.
 Énfasis en el factor rentabilidad.
Relación con el contexto:
 Principio competitivo.
 Movilidad del empresario en el mercado.
 Innovación.
Búsqueda de objetivos: Eficacia como medio y fin. Expansión. Racionalidad para el logro. Énfasis en el largo
plazo.
Relaciones interpersonales entre dirigentes y dirigidos:
 Trato personal y sistemático.
 El trato del superior con el subordinado se manifiesta en cada caso: ayuda, colaboración y una
formación adecuada.
 Dirección por metas y delegación de decisiones y responsabilidades.
 Las informaciones ascendentes actúan según las pautas presupuestarias, existiendo resistencia por la
información que otorga ventajas.
 Las informaciones laterales son frecuentes.
 Las comunicaciones son intensas (formales e informales).

29
  Discusión de problemas y análisis de las alternativas en reuniones de equipos, énfasis en la
participación.
 Los poderes son amplios desde la selección y posterior calificación.
El subordinado:
 Amplitud de iniciativa.
 Adaptación activa.
 Inseguridad ante los frecuentes cambios.
 La responsabilidad se adecua a los objetivos a alcanzar.
Movilidad horizontal, vertical y criterios para el ascenso:
 Existe una adecuada característica de auto-disciplina.
 La capacitación se encuentra a cargo de especialistas.
 Existe sentido de perspectiva de carrera (movilidad vertical).
 La movilidad horizontal sólo busca la generalización por la idea de habilidad conceptual.
 Por lo general el criterio fundamental de formación es la eficiencia técnica-profesional.
 La formación no cuenta con otra limitación que los compromisos presupuestarios.
Evolución de las organizaciones: Permanente evolución por la frecuencia de la presión de la competencia.

PUNTO 2: Principios de estructuras orgánicas. Concepto. Unidad de mando. Espacio de control.

Homogeneidad operativa. Delegación efectiva.

Principios de estructuras organizativas. Concepto

Conjunto de guías, pautas, orientaciones, fundamentos prácticos para quienes tienen que departamentalizar y
organizar la empresa.

Unidad de mando
Ningún empleado o funcionario en el cumplimiento de sus funciones responderá a más de un superior, en
consecuencia recibirá todas las instrucciones solo por medio de dicho superior. Cada subordinado debe saber a
quien responder como superior y cada jefe debe saber quienes dependen de él.

Autoridad

Dependencia

Pluralidad de mando

Este principio se viola cuando dos o más jefes supervisan a un mismo departamento (dualidad o multiplicidad
de mando).

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Espacio de control
También llamado ámbito de control. Posee dos acepciones:
 Las unidades o personas que dependen de un superior no deben exceder el numero que éste puede
dirigir y coordinar efectivamente.
 Ningún jefe debe tener mando directo sobre un numero de subordinados mayor que el compatible
con una supervisión efectiva.
A mayor complejidad de la organización, menor será el ámbito de control. Naturaleza del trabajo (simple o
complejo).
A mayor capacidad, el espacio de control tiende a ser mayor. Capacidad del dirigido y el dirigente.
La disponibilidad de recursos de la empresa es otro factor a tener en cuenta. El tiempo del que dispone el
ejecutivo o responsable, la situación geográfica, los medios de comunicación e información, la mayor o menor
concentración de las personas, son otros factores a juzgar.
Ejemplo de violación del principio, el gerente administrativo tiene una sobrecarga en la cantidad de
departamentos a controlar.

Gerente administ.

Homogeneidad operativa
La palabra homogeneidad significa afinidad, posibilidad de agrupar bajo un mismo concepto.
“Las actividades de la empresa se llevan a cabo mediante funciones para lograr los resultados planeados por
los jefes”. Ningún jefe debe desempeñar funciones heterogéneas. Cada jefe debe realizar actividades
homogéneas.
Las (tareas) actividades asignadas a una jefatura deben ser compatibles en cuanto a su naturaleza y
características.
Se viola este principio si existe una departamentalización inadecuada, como por ejemplo:

Gerente
General

Contaduría y Personal y
Ventas Producción

Delegación efectiva de autoridad y asignación de responsabilidad

Para que una actividad sea efectivamente realizada debe comprender una compatible delegación de autoridad
y la correspondiente asignación de responsabilidad.
Cada función necesaria en una empresa debe ser asignada específicamente a un jefe responsable. Bajo
condiciones normales, tal asignación de funciones debe concretarse en una sola cabeza. En cuanto a
responsabilidad, ésta debe estar equilibrada con la correspondiente autoridad.
Autoridad: Es la facultad de mandar y poder de hacer obedecer. La autoridad es inherente al cargo.
Delegación de autoridad: Capacidad de trasladar el poder de decisión sobre una materia. Trasladar autoridad
no significa desligarse de la responsabilidad.
Responsabilidad: Respuesta comprometida. Es inherente a la persona. Es la obligación que surge al aceptarse
una autoridad para cumplirse con una función determinada.
31
PUNTO 3: Relaciones formales. Concepto. Tipos de relaciones formales: lineal, asesora y funcional.

Relaciones formales. Concepto

Son las que implican autoridad. Está dada por el organigrama. Lo formal en la estructura organizativa es
aquello que se puede identificar, surgen de las tareas bien definidas, son relaciones planeadas, tienen límites
bien definidos.
La estructura formal es un mecanismo por medio del cual la gerencia orienta, coordina y controla.
Las relaciones formales e informales se encuentran estrechamente ligadas.

Tipos de relaciones formales

Lineal o militar
Le proporciona a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todos los niveles de la
organización, como una escala, de ahí el principio escalar: cuanto mas clara sea la línea de autoridad, desde el
puesto gerencial mas alto de una empresa hasta el puesto de cada subordinado, mas clara será la
responsabilidad en la toma de decisiones y mas eficaz será la comunicación organizacional.
Es la autoridad que ejerce en forma directa un superior sobre un subordinado. En el organigrama se
representa con línea de trazo continuo.
Ventajas:
 Favorece la aplicación del principio de unidad de mando.
 Permite la definición clara de la dependencia, la autoridad, la responsabilidad y la competencia.
 Permite la clasificación de la comunicación en función a los canales ascendentes y descendentes.
Desventajas:
 Hace lento o burocrático los pasos a seguir.
 Dificulta la agilidad en las comunicaciones.
 Limita las relaciones de tipo funcional.

Asesora o de staff
Consiste en investigar, estudiar y proporcionar consejos, propuestas, dictámenes, etc. a los responsables de
línea facultados para tomar decisiones. Las funciones de staff son aquellas que ayudan al personal de línea a
trabajar del modo mas eficaz para el logro de los objetivos. Solo apoya, ayuda técnicamente, no tiene
posibilidad de tomar decisiones. En el organigrama se representa a través de trazos partidos. Puede estar
presente en cualquier nivel de la organización.
Ventajas:
 Se recurre a la opinión de un especialista que puede aconsejar de manera ventajosa.
 Permite realizar el trabajo de una manera mas técnica.
 Reduce el margen de errores.
Desventajas:
 No le da al asesor la importancia que tiene como especialista en su materia.
 Si se lo consulta, a veces no se aplica el consejo que proporciona.
 Se debe considerar la relación costo-beneficio de implementarlo.

Autoridad funcional
Es el tipo de autoridad que se le otorga a un responsable o a un departamento para conducir y/o controlar
ciertos procesos, prácticas, políticas y otras cuestiones relacionadas con las actividades emprendidas por las
personas que están en otros departamentos, “siempre sobre la materia de su competencia”. La pueden ejercer
los jefes de los departamentos de línea, de servicio o de staff.
Ventajas:
 Posibilita la agilidad de las comunicaciones.
Desventajas:
 Dificulta la aplicación del principio de unidad de mando.

Asesor Gerente Asesor

Legal General Impositivo

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Asesor Producción Comercia- Finanzas y Personal

Industrial lización Control

Suc. Suc. Suc.

A B C
*Autoridad de línea
*Autoridad de staff
*Autoridad funcional

PUNTO 4: Departamentalización. Concepto. Proceso. Tipos de departamentalización por funciones,

por área geográfica, por tiempo, por cliente, por proceso, por producto y matricial.

Concepto de departamento: Es una sección definida en una empresa u organismo, llamesé división o rama,
sobre la cual ejerce su autoridad un administrador, que es responsable por la realización de ciertas tareas
específicas. Es un agrupamiento de actividades homogéneas y repetitivas a cargo de un responsable para
alcanzar un objetivo determinado.

Departamentalización. Concepto
Es el proceso por el cual se agrupan ciertas actividades en determinados sectores para posibilitar la dinámica
de la organización, es decir, con propósito de administrar.
Es el proceso horizontal que consiste en agrupar funciones en conjuntos homogéneos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos,
divisiones, secciones, etc.

Proceso
Etapas:
 Enunciación de los objetivos de la empresa.
 Formulación de objetivos secundarios, de políticas y de planes.
 Identificación y clasificación de las actividades necesarias para realizar los objetivos previstos.
 Agrupación de estas actividades según los recursos humanos y materiales de que se disponen y el
modo mas adecuado para usarlos.
 Delegación en el jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para ejecutar estas actividades y
asignación de la responsabilidad respectiva.
 Coordinación de estos grupos en sentido vertical y horizontal por medio de relaciones de autoridad y
sistemas de información.

Tipos de departamentalización

Por funciones:
El agrupamiento de actividades se realiza de acuerdo con las funciones o tareas de una empresa. Es el más
utilizado. Se agrupan las actividades de acuerdo con su naturaleza y en concordancia con las actividades
principales de la organización. Ejemplo: la facultad (alumnado, secretaría, mayordomía, etc.) en una empresa
(producción, finanzas, comercialización, personal).
Ventajas:
o Es reflejo lógico de las funciones.
o Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
33
 o Sigue el principio de la especialización ocupacional.
o Simplifica la capacitación.
o Promociona medios de control rígidos en la alta dirección.
Desventajas:
o Resta importancia a los objetivos globales de la empresa.
o Especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vistas del personal clave.
o Reduce la coordinación entre funciones.
o La responsabilidad de las utilidades solo en la alta dirección.
o Adaptación lenta a los cambios del ambiente o contexto.

Por área geográfica o por territorio

Común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. Consiste en agrupar bajo las órdenes de un
directivo todas las actividades que se realizan en un área o región geográfica. El factor es el lugar físico donde
se realizan las actividades. Ejemplo: empresas con sucursales.
Ventajas:
o Sitúa la responsabilidad a un nivel mas bajo jerárquicamente. Crea una sucursal, una oficina, etc.
o Hace hincapié en los mercados y problemas locales.
o Mejora la coordinación en una región.
o Aprovecha la economía de las operaciones locales.
o Mejor comunicación personal con los intereses locales.
o Proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.
Desventajas:
o Requiere mas personas con capacidad de gerente general.
o Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerir de servicios
como personal o compras a nivel regional.
o Aumenta el problema de control para la alta dirección.

Por tiempo
En los niveles inferiores de la empresa, también llamado por turno, por horarios: en las actividades continuas.
Ejemplo: hospitales, comunicaciones, etc.
Ventajas:
o Se puede prestar servicios más allá del horario cotidiano de trabajo.
o Es posible usar un proceso ininterrumpido.
o El equipo de capital caro se puede usar mas de ocho horas al día, cuando los trabajadores usan las
mismas máquinas en varios turnos.
o Para algunas personas resulta conveniente trabajar de noche.
Desventajas:
o Puede faltar supervisión en el turno de la noche.
o Existe el factor fatiga para la mayoría de las personas.
o El hecho de tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y comunicación.
o El pago de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o servicio.

Por cliente
Consiste en agrupar las actividades de las organizaciones en departamentos que permiten reflejar el interés
que la empresa tiene por el cliente. Para atender los requerimientos de grupos consumidores claramente
definidos. Los clientes son la clave de las formas en que las actividades se agrupan, cuando cada una de las
cosas que la empresa hace para ellos está bajo la dirección de un jefe de departamentos.
Ventajas:
o Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.
o Le da a los consumidores la sensación de que se encuentra con un proveedor comprensivo.
o Adquiere destreza en el área de la clientela.
o Facilita captar las necesidades del demandante.
Desventajas:
o Dificulta a veces coordinar operaciones entre demandas antagónicas del consumidor. Ej.: mayorista,
minorista.
34
 o Requiere gerentes y staff de asesoramiento, expertos en los problemas del consumidor.
o Puede ser que los grupos de consumidores no estén claramente definidos. Ej.: grandes corporaciones
en contraste con otros negocios corporativos.
o No siempre las ventas son iguales en todos los períodos. Entonces en las ventas para algunos clientes
que estuvieron en baja, los recursos aplicados a esa sección quedan desaprovechados.

Por proceso o por equipo

Se reúne a los empleados, los materiales, la tecnología y las instalaciones con el fin de ejecutar una operación
particular. Se agrupan las actividades en departamentos atendiendo a las características del proceso
productivo, especialmente en sus etapas; o bien atendiendo al tipo de equipo que se utiliza en el proceso.
Ejemplo: empresas manufactureras industriales. Se busca obtener ventajas económicas. Un ejemplo de la
departamentalización por equipo es el departamento de procesamiento electrónico de datos.
Ventajas:
o Logra ventajas económicas.
o Usa tecnología especializada.
o Utiliza habilidades especiales.
o Simplifica la capacitación.
o Descentralización de las actividades-delegación de autoridad.
o Mayor productividad.
Desventajas:
o Es difícil la coordinación de los departamentos.
o La responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección.
o Inadecuada para el desarrollo de gerentes generales.
o Problemas de control para la alta dirección.
o Es difícil mantener lo económico centralizado.

Por producto
Consiste en asignar a una jefatura todas las actividades (fabricación, venta, ingeniería, etc.) relacionadas con
un producto o línea de producto determinado otorgando la autonomía necesaria. Existirán tantos
departamentos como líneas de productos elabore la empresa.
Ventajas:
o Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de productos.
o Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
o Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
o Mejora la coordinación de las actividades funcionales, por ello, mejor servicio a los clientes.
o Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división.
o Proporciona un campo de capacitación mensurable para los gerentes generales futuros.
Desventajas:
o Requiere mas personas con habilidades de gerente general.
o Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos.
o Presenta un mayor problema de control para la alta dirección.

Matricial
Es la combinación de la departamentalización por funciones y por producto (o proyecto) incorporado en la
misma estructura organizacional. Ejemplo: empresa de construcción (edificación de un puente), en la industria
aeroespacial (lanzamiento de un satélite), en mercadotecnia, etc. Cada proyecto o programa requiere la
identificación de un responsable a cargo.
Ventajas:
o Orientado a los resultados finales.
o Se mantiene la identificación personal.
o Identifica con precisión la responsabilidad de los resultados del proyecto o del producto.
o Posibilita el desarrollo de especialistas.
o Es adaptable, ya que permite la atención simultanea de proyectos o productos muy diferenciados.
o Permite la utilización común de recursos en varios proyectos.
Desventajas:
35
 o Existe conflicto en la autoridad de la organización.
o Posible falta de unidad de mando.
o Requiere un gerente eficaz en relaciones humanas.
o Puede incrementar los costos de coordinación y consumir mucho mas tiempo (en la utilización de
recursos comunes y de tiempos de ejecución de proyectos).
o Dificulta la comprensión de la tarea propia y a veces la del conjunto.
Pautas para la eficaz comprensión del criterio matricial:
 Definir los objetivos del proyecto o tarea.
 Planificar (clarificando) los roles, autoridad y responsabilidad de los gerentes miembros del equipo.
 Asegurarse de que la influencia se base en conocimientos e información mas que en el rango.
 Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyecto o producto.
 Seleccionar para el proyecto, un gerente experimentado que pueda proporcionar liderazgo.
 Emprender el desarrollo de la organización y del equipo.
 Instalar centrales apropiadas de costos, tiempo y calidad que comuniquen de una manera oportuna
las desviaciones de los estándares y del alcance del proyecto.
 Recompensar con justicia a los gerentes del proyecto y a los integrantes del equipo.

Por números puros o simples: consiste en reunir a todas las personas que han de ejecutar las mismas tareas y
colocarlos bajo la autoridad de un jefe.
Lo único que se toma en cuenta es el número de personas que integran el área, de eso depende el éxito. Fue
un método para la organización de tribus, clanes y ejércitos. Hoy en día prácticamente no tiene aplicación.
Ejemplo: ejército, limpieza (como sector), etc.

BOLILLA Nº 5
SUBSISTEMA PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS

36
PUNTO 1: Conceptos básicos y aplicaciones de procedimientos y procesos.

Conceptos básicos
Estructura: la unidad básica de estudio es el departamento, sección, división, etc., o sea físicamente la unidad
de organización dotada de ciertas funciones, siendo su objetivo final lograr un gráfico que relacione a las
personas y un manual que describa qué tareas deben efectuar.
Procedimientos: la unidad básica de estudio es la tarea o grupos de tareas homogéneas, o sea el trabajo
continuo que eslabona la participación de cada sector, independientemente del encasillamiento jerárquico, en
unidades de organización sectoriales, siendo su objetivo final lograr un gráfico que refleje el fluir de la
información y un manual que describa cómo deben hacerse las tareas.
El estudio de procedimientos es la parte de la teoría de la organización que se ocupa de desarrollar los
mejores métodos y prácticas de trabajo; comprende el registro, análisis y examen crítico-sistemático de las
formas existentes y propuestas de llevar a cabo una tarea, desarrollando métodos sencillos y eficaces.
Procesos: corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las tareas en la organización, pero no desde la
visión del puesto, sino de la secuencia de actividades que enlaza distintas funciones y departamentos. Los
procesos constituyen una secuencia de pasos necesarios para concretar una acción y son llevados a cabo por
individuos.
Consiste en el conjunto de prácticas necesarias para llevar adelante la idea de constituir una nueva
organización y actualizarla permanentemente. Incluye por tanto la serie de acciones desarrolladas para cumplir
el objeto del subsistema: redacción de manuales de organización, de normas y procedimientos, obtención de
capitales, profesionales y expertos con conocimiento técnico adecuado, mano de obra, tecnología, etc.

PUNTO 2: Cursogramas. Concepto. Simbologías. Técnicas de elaboración.

Cursogramas. Concepto
Son la representación grafica de un procedimiento o rutina administrativa. Los cursogramas administrativos
son una herramienta fundamental para la simplificación, normalización y la definición de la tarea
administrativa, en cuanto es una documentación en síntesis que permite obtener una visión global y
esquemática de los procedimientos administrativos. Por otra parte, su representación es mas simple y fácil de
interpretar que la explicación escrita de los mismos procedimientos. Representan simbólica y gráficamente
como fluye la información a través de los canales de comunicación de la organización.
Es la secuencia sistemática de las operaciones en un circuito determinado, expresando los elementos que se
utilizan y el área funcional que se interviene.
Las normas pertinentes se incluyen en el manual de procedimientos.
Se utilizan a los efectos de:
 Confeccionar el recorrido de la rutina.
 Preparar las normas de los procesos que se grafican.
 Analizar periódicamente los procedimientos en curso.
 Cotejar los distintos procesasen vigencia dentro de la empresa para estudiar su interrelación.
 Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posean mas ventajas.
Las informaciones básicas que se expanden en todo cursograma son:
 Tipo de operaciones o trámites que integran el circuito representado.
 Sentido de circulación o flujo de la información verbal o escrita.
 Áreas de responsabilidad donde se realiza cada operación y los puestos que participan.
En la confección de los cursogramas se debe tener en cuenta los siguientes elementos:
 Descripción de las operaciones.
 Descripción de los puestos.
 Delimitación de cada función.
 Simbología utilizada.
 Relevamiento de la operación o conjunto de operaciones a los efectos de comprobar si el manual de
normas coincide con la realidad operativa.

Ventajas de los cursogramas:

 Reducen el espacio de representación mediante la utilización de símbolos.
 Son un medio eficaz de comunicación y análisis.

37
  Permite localizar con mayor rapidez y coherencia errores, cuellos de botella y tendencias en los
hechos que se representan.
 Son más adecuados para la representación de las relaciones complejas.
 Permiten una comparación mas fácil entre dos o más procedimientos.
 Son más fáciles de actualizar.
 Suelen no estar expuestos a interpretaciones diversas evitando así la ambigüedad.
 Resulta más sencillo y rápido apreciar un proceso que leer toda la norma.
Desventajas:
No están referidas al instrumento en sí, sino al aspecto humano del personal encargado, ya que necesita
un entrenamiento técnico en cuanto a simbología y normas de procedimientos.
Los cursogramas pueden adoptar diversas formas según la naturaleza del circuito:
 Diagramas donde se indican únicamente los símbolos de los procedimientos. Con la explicación al
margen de cada uno de ellos.
 Diagramas donde indican símbolos, formularios y registros que se movilizan. No detallan
características del proceso, usados en empresa de mediana dimensión donde la seccionalización no es
muy amplia, siendo posible hacer aclaraciones dentro del mismo espacio.
 Diagramas donde se indican símbolos, formularios y registros. Se detalla al margen las características
de cada uno de ellos. Utilizados para el análisis de circuitos complejos.
El análisis de procedimientos y sistemas basados en circuitos, tienen dos etapas fundamentales:
1. Relevamiento del sistema actual: Toma de conocimiento de cómo se están haciendo las cosas
actualmente.
2. Propuestas de cambio: Para mejorar el procedimiento.
Situaciones a tener en cuenta que serán consideradas errores de significación en la confección de
cursogramas:
 Omitir la graficación de formularios.
 Distribuir mal las copias de formularios entre los distintos sectores.
 Confeccionar formularios de mas o de menos.
 Omitir dejar un formulario en el sector que lo confecciona.
 Omitir graficar operaciones.
 Omitir pasos del procedimiento.
 Graficar mal las líneas de comunicación, no colocarles puntas de flecha o entrecruzarlas.
Tipos de errores:
 Error de estructura: cuando un área realiza tareas que no lo corresponden.
 Error de procedimientos: cuando se realiza una tarea en forma inadecuada.
 Error de norma: cuando la norma omite algún procedimiento indispensable.
 Error de control interno: cuando el control que se realiza es deficiente o cuando no se realiza el
control.

NOMAS IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales)

Consisten en documentación elaborada por representantes de la tecnología de nuestro país que establecen los
requisitos mínimos y las definiciones necesarias para la aplicación de una técnica adecuada o la fijación de la
terminología adecuada para que responda a las exigencias de la práctica.
La aplicación de estas normas es estrictamente obligatoria, salvo que el Estado establezca un imperio por
algún tipo de norma legal o disposición especial.
Si bien en el ámbito privado no son de carácter obligatorio, su uso es sumamente aconsejable para lograr
establecer un idioma común entre los especialistas y técnicos.

Simbologías
38
La simbología es convencional y puede tener algunas variaciones entre un autor y otro.

GRÁFICO DENOMINACIÓN COMENTARIO

Representa toda acción de elaboración, modificación o
incorporación de información o decisión. Con este símbolo se
OPERACIÓN representan las situaciones que dan nacimiento a un documento
(formulario, planilla, ficha, libro, registro), e incorporan
elementos de información al mismo.
Representa toda actividad o acción que demuestre la existencia
de verificación, inspección, cotejo, constatación, comprobación,
CONTROL
examen o comparación efectuada sobre los elementos de
información (documento, planilla, registro, etc.)
Es similar al anterior pero se utiliza cuando un sector controla la
CONTROL
documentación proveniente de dos o mas sectores o fuentes
CRUZADO
distintas.

OPERACIÓN Y Representa la acción simultánea de una operación y de un

CONTROL control.

Representa la distribución a dos o mas sectores distintos del

DISTRIBUCIÓN propio, duplicado de ejemplares de un mismo documento, o bien
diferentes documentos.

El archivo de documentación puede ser:

ARCHIVO a)Transitorio: representa el almacenamiento en forma temporaria y
sistemática de elementos portadores de información (formularios,
DEFINITIVO registros, disquetes) u otros elementos de almacenamiento de
X información como el microfilm.
X
b)Definitivo: representa el almacenamiento realizado permanentemente y
POR ORDEN sistemáticamente de elementos que transportan información. Se
C CRONOLÓGICO diferencia del transitorio porque la documentación es almacenada por
lapsos mas prolongados, o porque no será empleada nuevamente salvo
POR ORDEN para exámenes de auditoria o inspecciones de organismos estatales
N NUMÉRICO (AFIP, DGR, Dirección del trabajo, ANSES, etc.)
Se emplea para señalar diferentes caminos de acción que pueden
surgir en una etapa del proceso ante una circunstancia planeada.
A partir de un momento determinado del proceso se presenta
una situación –disyuntiva- que origina la necesidad de optar por
ALTERNATIVA
dos o mas caminos de acción. Si bien una alternativa suele
presentarse en casi todas las etapas de un procedimiento
administrativo, se lo empleará en instancias excepcionales o que
merezcan su presencia.
Se utiliza a los efectos de representar la eliminación física de
elementos (registros, formularios, documentos) transportadores
de información. El término eliminación es bastante amplio pues
incluye la inutilización de los elementos citados. La eliminación no
DESTRUCCIÓN
implica necesariamente destrucción del elemento transportador
de la información. Normalmente se destruyen copias de
formularios que se confeccionaron en mayor cantidad que las
necesarias, o se lo hizo en forma transitoria.

39
 Representa dos situaciones:
La unión entre los símbolos
El movimiento físico de un documento
COMUNICACIÓN O
La punta de flecha indica el fluir de la información: cuando la línea se
TRASLADO diseña en sentido vertical, vincula operaciones que se realizan dentro de
un mismo sector. Cuando se diseña en sentido horizontal se refiere a un
movimiento que afecta a dos o más sectores.

PUENTE
HORIZONTAL Dentro de lo posible debe tratarse de que las líneas no se crucen;
como a veces esto resulta difícil existe un recurso que es el
puente de media circunferencia. Los semicírculos se dibujan de
manera que el sentido de la concavidad coincida con la
PUENTE orientación de la línea que esta cortando.
VERTICAL

Representa el desplazamiento de la información sin

desplazamiento físico de los elementos. Esa toma de información
TOMA DE
significa la incorporación de datos al procedimiento
INFORMACIÓN
administrativo, los que se extraen de archivos o listados, puede
ser escrito o verbal.

Representa toda detención transitoria del proceso en espera de

un acontecimiento determinado. Ej.: demora de la
DEMORA
documentación o la espera de verificación, la realización de un
cheque. Común en los procesos administrativos.

Diagramación de símbolos complementarios que acompañan a la simbología convencional:

GRÁFICO DENOMINACIÓN COMENTARIO

Remito, Factura, Nota de Crédito, Nota de Débito, Orden de
Compra, Orden de Pago, Boleta de Depósito, Recibo, Pagará,
FORMULARIO Minuta y todo otro documento que se genere dentro de la
empresa o que provenga del exterior (clientes, proveedores,
bancos, contratistas, etc.)

Registros o libros contables en general (Mayor, Diario, Inventario

y Balances, Deudores, Proveedores, Caja, Bancos, Ventas, etc.)
REGISTRO
donde se asienten operaciones o anoten datos a utilizar por la
empresa.

Instrumentos que en general puede reemplazar a los registros o

libros cuando el sistema de información esté computarizado;
PLANILLA
también se utiliza para listado, movimiento diario de
operaciones, etc.

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 Soporte de asiento manual o a máquina (de deudores, de
FICHA
proveedores, de cuentas corrientes, de clientes, etc.)

MERCADERÍAS Productos o bienes que recibe o brinda la empresa.

$ DINERO Dinero en efectivo por pagos o cobros que se realicen.

$ CHEQUE Instrumento de pago por medio de éste documento.

TARJETA DE
Instrumento de pago por medio de éste documento.
CRÉDITO

TICKET Tira de cinta registradora que puede reemplazar la factura.

TELÉFONO Se usa para comunicación vía oral.

Documentación de variado tipo que se emite o recibe dentro de

CORRESPONDENCIA
un sobre.

Además de la información convencional, que en general siguen los lineamientos dictados por las normas IRAM,
se pueden incorporar símbolos que han surgido con el uso de computadoras u ordenadores.

41
SÍMBOLOS SIGNIFICADO

Indistintamente se usa para:

 Alternativa
 Decisión
 Distribución

Archivo transitorio.

Archivo definitivo.

Ingreso de información por teclado.

Lectura o información por pantalla.

Archivo en disco rígido (información almacenada en la

computadora)

Archivo en disquete (elemento de archivo

transportable)

Formulario, registro o planilla.

Secuencia no revelada o revelada.

42
 Conector.

Técnicas de elaboración
1. Los cursogramas se grafican de izquierda a derecha (secciones que intervienen en forma horizontal) y
la secuencia de operaciones se diagrama en forma vertical (de arriba hacia abajo).
2. Los sectores varios y exterior donde participan terceros a la organización se ubican a los extremos
porque tienen poca participación.
3. Se debe indicar el flujo de información a través de cabezas de flechas en las líneas de comunicación
para facilitar la lectura del diagrama.
4. Las líneas de comunicación no deben entrecruzarse, cuando sea inevitable se utiliza el puente.
5. Representar todos los registros y formularios que entran y hasta donde se distribuyen para facilitar el
seguimiento.
6. Realizar aclaraciones literales necesarias (a la izquierda los símbolos y a la derecha las aclaraciones).
7. Cuando transcurre un lapso de tiempo es necesario hacer constar, ya se trate de un sector o de todo
el procedimiento, si es “al final de tal día”, “al final del mes”, etc.
8. Las acciones que se representan a través de símbolos, deben seguir una secuencia lógica.
9. Las fallas detectadas en el circuito actual deben ser marcadas en un círculo y comentadas por
separado.

PUNTO 3: Formularios. Concepto. Principios para su diseño. Componentes y complementos

formativos.

Formularios. Concepto
Son la materialización de las comunicaciones internas y externas de una empresa.
Según Terry: Pieza de papel impreso que proporciona espacio para anotar, registrar información o
instrucciones que han de llevarse o transmitirse a otros individuos, departamentos o empresas.
Según Lazzaro: Es un objeto sobre el cual se imprimen informes constantes y que cuenta con espacio para
que se anote en ellos una información variable.
Según Américo: Toda actividad administrativa requiere la incesante utilización de diversos formularios, como
instrumentos operativos imprescindibles para su funcionamiento.
Objetivos principales:
 Conducir el curso de los procedimientos administrativos, sistematizar la registración de sus acciones
y uniformar el tratamiento de tareas similares;
 Mediante el registro metódico de datos y hechos, proporcionar información para la actividad de la
empresa;
 Documentar el cumplimiento de las operaciones y actuaciones establecidas, a fin de disponer de
elementos de control. El formulario tiene aptitud funcional y celeridad operativa, esto quiere decir
que el formulario es eficiente, porque permite que se cumplen los objetivos de:
 Información, función contable.
 Documentación, función jurídica.
 Control, función de control.
Además el formulario debe justificar sus costos, mediante los beneficios que brinda mantenerlos en la
organización.

Principios para su diseño

Lineamientos generales para el eficiente diseño de los formularios:
1. La presentación del formulario debe ser funcional y estética. Funcional en cuanto a los datos que
contiene.
2. La distribución de los datos debe ser secuencial en cuanto a su llenado y posterior lectura.
3. El formato debe ser acorde a la cantidad de información contenida. Regulado según normas IRAM
que para la administración pública es obligatoria.

43
 4. El gramaje, el espesor del papel debe ser acorde a la cantidad de copias a emitir y al tipo de archivo
en el cual se almacenarán, considerando después la frecuencia de utilización.
5. Se debe tender a la eliminación de carbónicos que se intercalan manualmente.
6. La perforación para archivo debe permitir una consulta y ubicación ágil.
7. Los formularios importantes que reflejen movimientos de bienes y/o dinero deben ser prenumerados
con una copia que quede adherida al talonario.
8. Se debe seleccionar la forma de presentación según su utilización, por ejemplo: hojas sueltas,
talonarios continuos, etc.
9. Se debe recurrir según la utilización del formulario al tipo de impresión, que optimizando la calidad de
presentación, minimice los costos.
10. Se debe determinar el consumo estimado a fin de precisar lotes de impresión que optimicen la
relación costo fijo de impresión con el costo financiero de inmovilización por stock.

Principios para su diseño (Según Américo)

 Interdependencia entre formularios y procedimientos: toda vez que planificamos un procedimiento
administrativo, al mismo tiempo creamos los formularios que permitirán instrumentar ese
procedimiento.
Es imposible separar el procedimiento de sus formularios como también en los sucesivos
perfeccionamientos continuará existiendo esa interdependencia, es decir que, al perfeccionarse el
procedimiento, se perfeccionaran los formularios.
 Instrumentación unificada: para diseñar un formulario es necesario tener en cuenta lasa actividades
que se relacionan con él y su procedimiento, caso contrario si se implanta sectorialmente se corre el
riesgo de aumentar los gastos operacionales por fragmentación de información, superposiciones y
posibles errores de transcripción. Es por ello que resulta necesario unificar las registraciones en el
menor número de formularios.
 Determinación precisa de ejemplares: La falta de ejemplares puede generar poca calidad de
información, pero el exceso puede generar costos operativos innecesarios. El número adecuado de
ejemplares está condicionado por:
 Objetivos de la información. Para que y para quien se va a informar.
 Disponibilidad de la información al momento en que se la necesita (permanente o
esporádica).
 Aptitud conductiva del formulario: uno de los atributos esenciales de los formularios es la aptitud
para conducir con certeza, celeridad y mínimo esfuerzo del operador.
Debemos considerar los siguientes aspectos:
 Comprensible disposición de las partes que lo integran y que permiten conocer su finalidad
y modo de utilizarlos.
 Redacción adecuada de los textos impresos (se aconseja utilizar el lenguaje habitual).
 Títulos concisos y explícitos que permitan identificar y expresar el objetivo principal del
formulario.
 Reimpresión de formularios: en oportunidad de los pedidos de reimpresión es conveniente la tarea
de analista, teniendo en cuenta que todo formulario es susceptible de ser mejorado y mucho mas si
tuviéramos en cuenta que es frecuente que se produzcan variaciones en las condiciones de uso.
También conviene recordar que un formulario permanece inmutable durante largo tiempo y después
de reimpresiones sucesivas, puede ponerse en duda que haya conservado su eficiencia.
 Constitución de formularios:
a) Información preliminar: las registraciones relativas al desarrollo de un procedimiento
administrativo consisten esencialmente en una descripción secuencial de tareas, justamente con
el cursograma, los que individualizan a la vez los formularios pertinentes.
Esta información preliminar muestra con preferencia lo atinente a las acciones del
procedimiento, sin detallar de modo particular los componentes de los formularios (por ello es
necesario contar con información complementaria).
b) Información complementaria: consistirá en una compilación de los componentes del formulario.
Constituirá una registración metódica del contenido del formulario, por cuanto no sería factible
retener en la memoria todos los elementos que recurrirán a su información.

Aspectos especiales para su diseño:

44
  Codificación: los formularios deben llevar un número de código o matrícula impreso como pie de
imprenta para su identificación.
 Título: debe ser ilustrativo sobre los objetivos del formulario.
 Orden de los datos: se puede disponer racionalmente en función de su llenado y de sus usos
posteriores.
 Datos fijos y variables: los formularios contienen datos que son únicos (fijos) y datos que pueden
aparecer varias veces en distintas formas (variable).
 Señales en los formularios: cuando a través del formulario se requiere una tarea específica
adicional, para su mejor utilización debe indicarse con marcas o señales para orientar su correcto
uso.
 Los vistos buenos de los responsables: cuando los formularios requieran la intervención de varios
de los responsables para toma de conocimiento o de autorización, se deben prever los espacios
necesarios para que se evidencie su clara participación en el proceso.
 Respuestas dirigidas: son aquellas en que el empleado u operador marca con una cruz cuando
tiene que suministrar un dato.
 Medios de escritura: para diseñar los formularios se debe tener presente el medio que utilizará el
operador para su llenado, que puede ser manual, electrónico, mecánico, etc.

Componentes y complementos formativos

Las columnas, cuadros y casillas del formulario se destacan por ser sus principales componentes formativos. El
acertado diseño de estos es lo que contribuirá a la eficiencia del formulario.
Antes de iniciar el diseño de los formularios, deberá decirse si el llenado se realizará en forma mecanográfica o
manuscrita. Es frecuente que en el mismo se necesiten espacio para una y otra clase de escritura.
Con respecto a los complementos podemos citar:
 Los márgenes del formulario: las condiciones de utilización, diseño e impresión de los formularios
determina la conveniencia de proveerlos de márgenes apropiados.
Todo formulario destinado a archivarse deberá tener un margen totalmente libre de expresión o
escritura a fin de prevenirse su ocultamiento y eventual detrimento que pudiera producir el perforado.
 Instrucciones para el llenado: la redacción precisa y expresiva de los encabezamientos, epígrafes y
demás datos impresos del formulario, justamente con su conformación metódica, puede disminuir y
obviar el agregado de instrucciones.
Los formularios no deberían necesitar explicaciones adicionales; tendrán que ser aptos para ser
llenados sin esfuerzo mental, poseer el consenso del ámbito y ser comprendidos con facilidad por el
personal nuevo.
 Distinción de los ejemplares del formulario: en formularios múltiples, la composición diferencial de
cada ejemplar está asignada al uso de un determinado sector de la organización, para llevar a cabo
operaciones específicas inherentes al procedimiento. Los ejemplares son adecuados a su función, por
lo que deberá facilitarse su rápida individualización.
La utilización de papeles de color que diferencian cada sector, no lograría el fin buscado, ni sería
fácilmente practicable. Por similares razones y también por su elevado costo y limitaciones deberá
desecharse la impresión con tintas distintas.
Mejor resultado podrá ofrecer la selección de una gama de papeles de color, susceptibles de destacar
la impresión y escritura.
 Numeración de datos: las columnas, cuadros o renglones se numerarán cuando ello corresponda a un
fin manifiestamente útil. Esencialmente sirve para relacionar dichas partes con normas, instrucciones
u otros textos, como así mismo vincular datos entre si y facilitar el llenado de formularios.
 Perforaciones de archivados y separativos: sirven para desglosar o separar partes de formularios.
Comúnmente se realizan en una operación posterior a la impresión.
 Prenumeración de formularios: cuando sea menester controlar la utilización de formularios o
individualizarlos de modo inequívoco se los numera en forma correlativa, operaciones que
generalmente están a cargo de las imprentas.
 Bloques y talonarios: bloque es un conjunto formado por una cantidad convencional de hojas,
pegadas por uno de sus cantos y fácilmente desprendibles. Son utilizables para formularios
prenumerados o sin numerar y tratándose de juegos de formularios, deberá asegurarse su fácil
preparación con los ejemplares unidos. Se componen las hojas que comprenden talones abrochados

45
 o pegados por su borde y partes operativas de las cuales todas pueden desprenderse o una de ellas
ser fija, de acuerdo con su función.
 Medios de calcado: el llenado simultáneo de los ejemplares constitutivos de un formulario múltiple
podrá efectuarse con los siguientes métodos:
 Intercalación manual de papel carbónico, de multiuso.
 Intercalación fija de papel carbónico, de uso único.
 Carbono impreso al dorso.
 Impresión de los ejemplares cobre papel autocopiado.

PUNTO 4: Organización de oficinas. Clásicas y electrónicas.

Organización de oficinas
Es una tendencia dinámica (por la continua evolución de los amoblamientos de oficinas y las técnicas
arquitectónicas) que tienen por objetivo optimizar la distribución de las áreas de trabajo de una organización y
la maximización de la funcionalidad de ubicación de equipos y amoblamientos en cada una de ellas.
Por funcionalidad se comprende dos aspectos:
 Funcionalidad operativa: correcta disposición de equipos y amoblamientos.
 Funcionalidad personal: condiciones ambientales y operativas que facilitan el trabajo y crean un
ámbito laboral psicológicamente adecuado.
Disposición física de oficinas
Objetivos:
o Reducen y agilizan los recorridos físicos de trabajo.
o Evitan circunscripciones excesivas y entrecruzamientos del personal.
o Incremento del espacio útil para oficinas, archivos y depósitos.
o Optimizar la funcionalidad de las oficinas a fin de lograr un cómodo ambiente de trabajo.

Técnicas de análisis
La técnica de análisis de disposición de oficinas a crear o el análisis de la redistribución de las existentes, se
compone de tres sub-etapas:
 Determinación de la situación vigente:
A efectos de que el analista tome conocimiento de la situación vigente, deberá proceder a:
 Relevar las oficinas en cuanto al espacio físico, equipos disponibles y su distribución. Con
este relevamiento deberá elaborar un plano o diagrama en escala, en el cual expondrá en
detalle todos los aspectos salientes.
 Relevar el aspecto de funciones de cada oficina y su asignación a la situación actual.
 Graficar, de acuerdo con las funciones y procedimientos vigentes, los recorridos de mayor
frecuencia del personal y de la documentación.
 Relevar los proyectos de modificación de procedimientos y dotación.
 Análisis de locales, funciones, requerimientos y dotación:
El análisis consistirá en:
 Formular una clara y precisa descripción de tareas del personal, a nivel individual.
 Determinar cual es el área de mayor movimiento y el trayecto de interacciones de la misma.
 Determinación de las áreas de atención al público.
En función de los elementos anteriores, se precederá a formular un proyecto de prediseño de la
futura disposición de oficinas.
 Desarrollo de la propuesta:
La propuesta deberá ser integral, lo cual implica:
 Determinar la ubicación física de cada oficina en el edificio o local disponible, en forma tal
que los sectores de mayor interacción se hallen ubicados juntos. Esto se logra mediante el
armado de una red de interrelaciones departamentales, con especificación de la frecuencia.
 Definir la distribución de equipos y muebles de cada oficina, para lo cual se requiere: definir
la cantidad y tipo de equipos y muebles; y definir la ubicación física de los mismos.
En la presentación de la propuesta se debe incluir:
- Diagrama de la situación vigente.
- Diagrama de la distribución propuesta.
- Gráfico de recorridos por cada procesamiento o gestión.

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 - Análisis de las ventajas que aporta la distribución propuesta.
- Ubicación de accesos y áreas de mayor caudal de tránsito.
- Cantidad, tipo y ubicación de equipos y muebles, según su destino y operatividad de
utilización.
- Ubicación de teléfonos y paralelos.

Las tareas que se realizan normalmente en una oficina son:

 Recibir información y procesarla.
 Utilizar la información y registrarla.
 Decidir y ordenar la acción siguiente.
Las funciones se traducen en una secuencia de decisiones que se toman a partir de la información disponible.

Consideraciones referidas al confort y eficiencia

Se puede afirmar que la funcionalidad y el confort que se brinda al personal, redundarán en un entorno de
eficiencia, pues está comprobado que en condiciones ambientales óptimas el personal evidencia una mayor
predisposición laboral y como resultado se obtendrá una mayor eficiencia e identificación con la empresa.
Aspectos a considerar
o Iluminación: debe ser adecuada (ni excesiva, ni deficiente), y no debe dar directamente en la vista
del personal; además debe graduarse en función del color de las oficinas: muebles, equipos y
paredes.
o Temperatura y ventilación: debe mantenerse entre los 21º y 23º.
o Ruidos: se debe tratar de eliminar los ruidos externos o propios de los equipos utilizados, a fin de
lograr un mayor nivel de concentración.
- Crear habitaciones cerradas y con material aislante.
- Incorporar música funcional.
- Reemplazar los llamadores sonoros por indicadores luminosos.

Oficinas clásicas y electrónicas

Oficinas electrónicas:
Surge con la incorporación de la computadora, es decir, la adaptación al entorno espacial del trabajo. Hoy no
solo la computación por su fabuloso desarrollo y acelerado abaratamiento de costos, ha incluido cambios a los
sistemas, sino que existe una amplia gama de dispositivos y equipos para oficinas que modifican
sustancialmente la habitual operatoria de las mismas.
Podemos citar las siguientes características:
 Aparece la máquina de escribir eléctrica.
 Uso de la computadora para la ejecución de tareas.
 Aparece la informática.
 Rapidez de la información que se recibe de otras regiones.
 Rapidez en las decisiones a tomar.
 Rapidez en la recepción de informes.
 Transmisión documentada de muchos datos.
 El expediente tiende a desaparecer, queda el disquete como archivo de la información.
Se diferencian de las oficinas clásicas porque pasan a ser distintas en cuanto ala disposición de los espacios,
uso de los amoblamientos diferentes, incluso en el personal. El gran agente es la tecnología, que a través de la
computadora nos muestra una herramienta ágil para nuestro sistema de información y las actividades a
desarrollar. Se incorpora el personal calificado, con otras especialidades y conocimientos, como ser
programadores, analistas de sistemas, etc. Además se trabaja con programas.

47
 BOLILLA Nº 6
DOCUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

PUNTO 1: Organigramas. Concepto. Metodologías de elaboración. Aplicaciones.

Organigramas. Concepto
Es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización. Es por lo
tanto, la representación de la forma e que están dispuestas y relacionadas sus partes. Es un elemento
constitutivo del Manual de Organización. Nos muestra los diferentes cargos de una estructura administrativa,
sus relaciones y algunas veces los niveles de autoridad y las principales funciones.
Su propósito es representar áreas de actividad claras, definidas y eventualmente niveles jerárquicos. Todo de
manera SIMPLIFICADA.
El organigrama es una gráfica que puede mostrar toda la estructura organizacional de la empresa e incluso
señalar como se vinculan entre sí los departamentos a lo largo de la línea de autoridad principal.
Es una herramienta estratégica, porque la organización interviene en el contexto socioeconómico y se debe
adaptar la estructura a los requerimientos del contexto.
Es un instrumento de análisis, porque me permite dividir las partes y entender como interactúan.
Es un instrumento de información, para las personas que están en la empresa y para las que interactúan con
ella.

Metodologías de elaboración
Formas de diagramación:

ENTEGRAMAS: representan cargos, funciones, categorías, personas, etc.

LÍNEAS DE AUTORIDAD: indican autoridad presente en ese ¡segmento del organigrama

(jerárquica o lineal).

LÍNEAS DE AUTORIDAD: autoridad funcional o de staff.

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 VERTICAL HORIZONTAL

CIRCULAR SEMICIRCULAR LINEAL

La forma de representación vertical es la de interpretación más simple, a la vez que representa las mayores
posibilidades en cuanto a la información a exponer.
Requisitos para la elaboración:
 Evitar agregar detalles y presentar de manera desorganizada la estructura.
 Preservar el equilibrio y la armonía de los espacios en blanco.
 Extensión del organigrama: cuando son de grandes dimensiones se hace conveniente subdividirlo en
partes acudiendo a organigramas parciales para facilitar el entendimiento.
 Conservar el tamaño de los cuadros que representan los departamentos.
Se recomienda evitar en su elaboración:
 Entrecruzamientos de líneas.
 Utilización de varios colores.
 Sombreado de los rectángulos,
 Información ajena a la estructura.
 Utilización de otros símbolos que no sean rectángulos y líneas.
 Tipografía que no sea de rápida y fácil lectura.
El organigrama debe ser una descripción clara de:
 Los niveles jerárquicos:
 Niveles de autoridad.
 Centro de poder.
 Relaciones de autoridad.
 Los niveles funcionales
 La departamentalización.
 La división por función y por especialidad.

Aplicaciones
Como herramienta de comunicación e información el organigrama puede ser utilizado para:
 Informar a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan y la relación que tienen
con el resto de la estructura.
 Definir y hacer conocer las áreas de acción a los integrantes de la empresa.
 Proveer un cuadro global de la empresa.
 Capacitar al personal de la organización especialmente al recién llegado.
 Facilitar a las personas que se incorporan a la organización la toma de contacto con la estructura de
la misma.

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  Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras
posiciones de la estructura organizativa.
 Informar a terceros interesados en la organización como se encuentra estructurada la misma
(proveedores, accionistas, etc.)
Como herramienta de análisis sirve para:
 Establecer comparaciones con otros departamentos u organizaciones.
 Adecuar los objetivos y políticas que puedan sufrir modificaciones coyunturales.
 Detectar fallas estructurales como ser:
 Fallas de control interno: cuando un cargo tiene asignadas funciones incompatibles desde el
punto de vista de control interno, por ej: funciones de caja y cuenta corriente asignadas a
un mismo cargo.
 Departamentalización inadecuada: cuando se le ha otorgado a un cargo funciones
heterogéneas de manera tal que atentan contra los criterios de departamentalización, por ej:
funciones de contaduría y ventas asignadas a un mismo cargo.
 Falta de unidad de mando: cuando dos o más personas supervisan un mismo cargo.
 Superposición de funciones: cuando dos o más cargos tienen asignada responsabilidad por
el cumplimiento de igual o similar función.
 Relación de dependencia confusa: cuando la autoridad entre 2 cargos no está claramente
definida.
 Subordinación unitaria: cuando de un cargo depende un solo subordinado y de éste
dependen dos o más cargos.
 Alcance o espacio de control amplio: cuando a un cargo se le asigna una cantidad
demasiado grande de de subordinados poniendo en peligro la supervisión eficiente.
 Estructura desequilibrada: un área tiene exceso de niveles, de personas, con respecto a
otras áreas (indefinición de niveles).
 Indefinición de niveles: cuando no está clara la posición relativa que el cargo tiene en
jerarquía, remuneración, etc.
 Confusión sobre el tipo de autoridad: que se ha asignado al cargo: lineal, funcional o
asesora.
 Inadecuada asignación de niveles: situación que se evidencia cuando una posición tiene
asignada un nivel no acorde con los niveles relativos que ocupan los otros cargos de la
organización.
 Designación confusa de las funciones: categorías y nombres de los cargos.
Limitaciones:
o Simplicidad: debido a que el organigrama solo representa la estructura formal de la empresa,
dejándose de lado a los aspectos informales resultando el organigrama incompleto en la información
que suministra.
o Desactualización: en razón del dinamismo necesario de toda empresa, la desactualización se pone de
manifiesto inmediatamente.
o Afecta la creatividad de los integrantes de la organización: si son muy detalladas las descripciones de
funciones generan comportamiento sin estímulo para desarrollar actividades complementarias.

PUNTO 2: Manuales de funciones. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones.

Manuales de funciones. Concepto

Son un complemento del organigrama o, mejor dicho, su parte literal.
Son cuerpos sistemáticos que describen la estructura de la organización incluyendo para ello las pautas para el
diseño del organigrama, y para cada posición, la definición del nivel, dependencia, autoridad,
responsabilidades y funciones de la misma. Indica también las actividades que deben cumplir los miembros de
la organización y las formas en que las mismas deben ser realizadas.
Tiene por objeto instruir a cada integrante de la organización.
El manual de funciones tiene que indicar:
 Denominación formal del cargo dentro de la estructura. Ej.: jefe de contaduría.
 La misión de cada cargo: es para que está el cargo en la organización, el objetivo, què sentido tiene
ese cargo en la estructura.
 Funciones: las actividades que se deben realizar para alcanzar el objetivo, la misión.

50
  Las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones dentro y fuera de la empresa.
 Quines dependen de cada cargo y las responsabilidades.
 La información que se recibe, la que se procesa y la que se emite.
 Los distintos tipos y niveles de autoridad.

Contenidos
Ley 34.505:
 Objeto: establece el contenido y la presentación de un manual de organización. Aclara que el
contenido se enuncia con carácter indicativo, esto es, que intenta servir de guía y no de modelo
inflexible.
 Partes integrantes:
1. Índice: incluirá la enunciación de cada una de las partes componentes del manual y la
cantidad de páginas que corresponde a cada una.
2. Objetivo del manual: en ésta parte se indicarán los fines y alcance de los manuales de
organización.
3. Objetivos y políticas de la organización: se indicarán los fines hacia los cuales se dirigen los
esfuerzos de la organización.
4. Jerarquía: se definirán y establecerán los distintos niveles jerárquicos de los rangos y e los
entes de la organización.
5. Autoridad: se indicarán los distintos tipos de autoridad vigentes en la organización.
6. Control: se definirán y establecerán los tipos de control dentro de la organización.
7. Misiones y funciones: se enunciarán las funciones de cada uno de los departamentos de la
organización y se definirán sus fines.
8. Atribuciones: se definirán y establecerán las facultades delegadas a los responsables de
cada departamento de la organización.
9. Delegación: se refiere a la enunciación de las tareas que el personal jerárquico puede
asignar a sus subordinados.
10. Reemplazo: se definirán y establecerán los regímenes de reemplazo entre los responsables
de los departamentos de la organización.
11. Información: se determinará cual es la información que debe generarse en el departamento
orgánico, tanto para su propio uso como para integrar el sistema general de información de
la organización.
12. Relaciones: se indicarán los tipos de relaciones existentes entre los distintos departamentos
internos de la organización o externos a la misma.
13. Responsabilidades: se definirán las obligaciones que emergen del ejercicio de una
determinada función.
14. Organigramas: se incluirá la representación gráfica de la estructura orgánica total y parcial
de la organización.
15. Régimen de autorizaciones: se refiere al establecimiento de disposiciones generales que
rigen a las autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los documentos
correspondientes.
Componentes:
- Índice numérico.
- Introducción: objetivos para lo que fue creado, manera en que debe ser utilizado.
- Cuerpo: subdividido en capítulos.
- Apéndice: mayor claridad a los conceptos (complementario).
- Glosario o referencia.
- Índice temático.
Para su elaboración:
- La redacción más clara posible, evitando expresiones temáticas. Preciso.
- La diagramación, la secuencia de los contenidos, su tamaño. Sistema de codificación. Manera de ser
encuadernado (hojas móviles o no).

Ventajas y limitaciones
Ventajas:
 Instrumento que unifica las partes: facilita la coordinación entre los distintos integrantes de la
organización.
51
  Permite resolver conflictos, porque limita responsabilidades.
 Permite rescatar y transmitir experiencia, capacidad y habilidad de los jefes.
 Facilita las tareas de planificación, ejecución y evaluación para la conducción superior.
 Constituye una herramienta de análisis y de corrección continua.
Limitaciones:
 Hay muchas actividades que no son enunciadas.
 Estructuras muy rígidas que impiden la creatividad de los integrantes, se aferran a lo que tiene que
hacer y no hacen otras actividades que no son enunciadas pero que podrían realizarse.
 Debe adaptarse a los cambios en el contexto socio-cultural.
 Debe actualizarse.

PUNTO 3: Manuales de procedimientos. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones.

Manuales de procedimientos. Concepto

Procedimiento (S/ Larden) es un conjunto de pasos a seguir para el logro de un objetivo, un procedimiento
administrativo implica la definición de:
 Las funciones y tareas para cada área en que se halle estructurada una organizaron con
especificaciones claras y precisas del tratamiento o curso de acción a seguir con alternativa factible
de ocurrencia de cada variable constitutiva de un circuito administrativo.
 Formularios a utilizar, especificando emisor, oportunidad de emisión, cantidad de copias,
instrucciones para el llenado, distribución de las copias, etc.
 Archivos a utilizar, en cuanto a contenido, período de resguardo legal y operativo, clasificación de la
información contenida, etc.
 Un esquema de control operativo y patrimonial.
S/ Koontz: los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades
futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento y describen la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas y se encuentran en
cualquier parte de la organización.
El manual de procedimientos es una fuente de información que, permanentemente actualizada, facilita al
personal de la empresa la correcta ejecución de las tareas normatizadas, y regula la participación de los
distintos sectores de una organización y los externos (clientes, proveedores, etc.).
Es la expresión analítica de los procedimientos operativos y administrativos a través de los cuales se canalizan
las actividades de la organización.
Elementos constitutivos:
- Cursogramas: son los gráficos con que se representan los distintos procedimientos descriptos, que
habitualmente se los conoce como diagramas de procedimientos o circuitos administrativos.
- Formularios: son todos aquellos documentos y soportes de información (comprobantes) que circulan
dentro de los circuitos administrativos.
- Normas de procedimientos: es la redacción por escrito de la secuencia de procedimientos. Es la
descripción de los procedimientos administrativos.

Contenidos
Según normas IRAM (34.551) el contenido previsto es:
1. Estructura: codificación, cantidad de páginas de cada norma, etc.
2. Objetivos: explicación de los propósitos que dieron origen al manual.
3. Responsabilidad: indica la unidad orgánica que es responsable (departamento).
4. Alcance del procedimiento: indica los límites sobre los cuales se aplica el manual y cuando cesa su
aplicación.
5. Instrucciones: respecto al estructura formal, codificación, actualización, criterios para su
cumplimiento.
6. Normas de procedimiento para los cursogramas: normas de trámites, formularios.
7. Normas de procedimiento para los anexos: gráficos, tablas, cuadros.
8. Glosario: definición de términos técnicos.
9. Índice temático: permite ubicar los procedimientos o técnicas para consultas.
10. Índice de referencias cruzadas: cuando los temas que figuran en el índice están vinculados a otros
manuales.

52
 11. Verificación y asesoramiento: se trata de verificar la autoridad orgánica facultada para ello y consultar
ante dudas.
12. Identificación de fechas.
13. Numeración de páginas.
14. Formato y armado: ordenamiento y disposición de sus partes.
15. Apéndice.

Ventajas y limitaciones
Ventajas:
 Permite normatizar la ejecución de tareas estándar y facilita la toma de decisiones programadas.
 Evita la superposición de tareas.
 Simplifica y/o racionaliza la ejecución de tareas que pueden resultar confusas, voluminosas y costosas
cuando no estaban normatizadas.
 Simplifica el asesoramiento y capacitación de nuevos empleados.
 Permite incrementar la motivación de los empleados.
 Reduce la participación de jefes y gerentes ya que su intervención se limitará a casos no habituales, o
sea, a participar en las decisiones no programadas.
 Evita improvisaciones y decisiones apresuradas y a veces incongruentes con las tomadas por otro
sector.
 Facilita la delegación efectiva de tareas.
 Es una fuente permanente de información.
 Ayuda a institucionalizar los procedimientos y hacerlos efectivos.
 Aseguran continuidad y coherencia de las prácticas y normas a través del tiempo.
 Aumenta la eficiencia de la realización de las actividades, porque el tiempo del empleado es mejor
utilizado.
 Refleja la evolución administrativa de la empresa y el nivel de organizaron adecuado.
 Uniforma la terminología técnica de la tarea administrativa.
 Motiva el trabajo individual.
 Es una herramienta para el análisis y evaluación de tareas.
Limitaciones:
 Su mantenimiento y actualización implican u alto costo.
 Cuando están mal elaborados son fuente de conflictos.
 Son poco flexibles, muy rígidos y esquemáticos.
 Cuando los procedimientos están muy esquematizados se limita la creatividad de los integrantes de la
organización.
 Requiere permanente actualización.
 Cuando son muy sintéticos carecen de utilidad y si son muy detallados se desactualizan rápido, hay
que encontrar el punto de equilibrio.

53
 BOLILLA Nº 7
SISTEMA DE INFORMACIÓN

PUNTO 1: Concepto. La organización y el Sistema de información. Información contable.

Sistema de información. Concepto.

Marco conceptual sobre los sistemas de información:
1) Los sistemas de información son subsistemas de los sistemas administrativos, a los que sirven y
apoyan para que estos puedan administrar la empresa u organización.
2) La información es un recurso organizacional esencial: las organizaciones están en un proceso de
cambio del propio contexto en el que actúan, que las llevan a convertirse en organizaciones basadas
en un sistema de información.
3) Los sistemas de información afectan a todos los niveles y actividades de la organización.
4) Los sistemas de información prestan apoyo a las distintas tareas, operaciones, actividades, decisiones
que en cada nivel jerárquico se realizan.
5) Los sistemas de información deben lograr adaptarse perpetuamente a la organización para que
puedan ser utilizados y para trabajar con mayor eficiencia.
Datos: son hechos aislados y en bruto, los cuales situados en un contexto significativo, mediante una o varias
operaciones de procesamiento, permiten obtener deducciones relacionadas con la evolución e identificación de
personas, eventos y objetos.
La finalidad básica para recopilar y procesar datos es la de producir información oportuna, adecuada en
cantidad y calidad, útil para la toma de decisiones.
Resultado del procesamiento de datos: puede aplicarse a muy diversos fines desde la elaboración de cheques
para el pago de sueldos hasta la presentación de un informe para la gerencia general para propósito de
planificación y control.
Interna de
la empresa
54 Público

Accionista

Gob.,etc.
 Operaciones internas

Clientes Divulgación

Ptos. y ss

Competidores Recopilación Procesamiento Salida Interpretación

Coyuntura económica

Acción

Información: se distingue sustancialmente de los datos, en que estos últimos, son mensajes en bruto y no
evaluados. Mientras que la información significa un aumento de conocimiento obtenidos por el receptor
mediante la coordinación apropiada de los elementos de los datos con las variables de un problema. Es decir,
la información se nutre de los datos para producir informes y reportes de alguna utilidad.
La información es el procesamiento de datos que pueden proporcionar un conocimiento o bien el
entendimiento de ciertos factores. La función primordial de la información, y por ende, de un sistema de
información consiste en aumentar los conocimientos del usuario o reducir su incertidumbre.

-Receptor
Emisor Procesador -Uso de la
Datos información

Sistema de información:
Según Burch y Strater: es un conjunto sistemático y formal de componentes capaz de realizar operaciones de
procesamiento de datos con los siguientes propósitos:
 Llenar las necesidades de procesamiento de datos correspondiente a los aspectos legales,
patrimoniales, económicos y financieros de las transacciones.
 Proporcionar información a los administradores en apoyo de las actividades de planeamiento, control
y toma de decisiones.
 Producir una gran variedad de informes según se lo quiera para uso interno o externo.

Según Etkin: dentro de la organización considerada como un sistema de información asume básicamente la
forma de una red de comunicaciones que enlaza las entradas y salidas de elementos físicos y sus
representaciones simbólicas, el sistema de información es el marco integrador, el esquema que está basado en
la estructuración de las relaciones y destinado a resolver el problema de la fragmentación de funciones
derivadas de los procesos organizativos.

Según Volpentesta: a fin poder definir adecuadamente los sistemas de información, desarrollaremos el marco
conceptual dentro del cual se desenvuelven.
Puede definirse a un sistema de información como “ un sistema integrado y coordinado de personas, equipos
y procedimientos que transforman los datos en información, a fin de apoyar las actividades de la
organizaciones tales como las operaciones, la administración y la toma de decisiones, de modo que aquellas se
desarrollen mas eficientemente”.

Subsistema Subsistema de Subsistema de Subsistema de Subsistema de

informativo planeamiento organización control información
- contexto - objetivos De gestión, evaluación - variación del contexto
- resultados - política Nivel de resultados de la - internas
anteriores - plan Estratégico administración. - resultados y
- tendencias - decisiones objetivos alcanzados
estratégicas.

55
Identificación técnica - presupuestos Superior, evaluación de - controles
de recursos materiales - metas rendimientos y presupuestarios
y humanos para poder - programas Nivel Táctico posiciones - costos y resultados
elaborar el empresarias. - situación económica,
presupuesto. financiera, patrimonial
y administrativa.
- tecnología - procedimiento Nivel Operativo Operativo, evaluación Datos sobre el
- recursos humanos - acciones de cómo se cumple. cumplimiento de
normas y procesos.

Clasificación de la información:
 Acción versus no acción:
I. La de acción: requiere que el receptor realice alguna acción, ya sea inmediata o mediata.
II. La no acción: indica que ya ha tenido lugar alguna acción o hecho.
 Recurrente versus no recurrente:
I. Recurrente: es la que se genera en intervalos regulares. Ej.: información anual, semestral, etc.
II. No recurrente: información esporádica y específica, no periódica. Ej.: proyecto de inversión,
estudio de mercado, estudio de líneas de crédito, etc.
 Documental versus no documental:
I. Documental: expresa, por escrito u otras formas permanentes. Ej.: disquete, extracto
bancario, etc.
II. No documental: es la trasmitida por medio de la palabra oral u originaria en la observación
personal y preservada en alguna forma escrita.
 Interna versus externa:
I. Interna: proviene de la propia organización. Ej.: estados contables, presupuestos, etc.
II. Externa: proviene del contexto.
 Histórica versus proyección futura:
I. Histórica: referida a los hechos pasados o presentes hasta el momento en que se produce la
información.
II. Futura: vinculada con la hipótesis de comportamiento de variables internas y externas.

Componentes de un sistema de información:

Equipos (hardware): son los dispositivos electrónicos y electromecánicos que procesan los datos, que deben
realizar las funciones de ingreso de datos, cálculos, control, almacenamiento y salida de los resultados.
Los resultados de procesamiento se transfieren al usuario por medio de las unidades de salidas, donde las mas
comunes son la impresora y las terminales de despliegue visual.
Software: compuesto por los programas requeridos por el sistema. El objetivo primario de esos programas es
controlar todas las actividades de procesamiento de datos y cerciorarse que los recursos y capacidades del
sistema sean aprovechados de la manera mas eficaz.
Procedimientos: son la manera de llevar a cabo un actividad. Se toman en cuenta como elementos físicos pues
normalmente se encuentran volcados en manuales de procedimientos o instrucciones. Los procedimientos
operativos normales señalan las actividades diarias, y los procedimientos de emergencia, los pasos a seguir en
caso de fallas del equipo o cualquier otro problema.
Personas: son los que diseñan los sistemas de información y los que los utilizan. Se los conoce como usuarios
del sistema, ya que, o estarán a cargo del manejo e ingreso de datos al sistema, o utilizarán la información
producida en él.
Base de datos: es un conjunto de datos almacenados en diferentes registros. Un registro es un conjunto
completo de datos relacionados.
Comunicación: es el elemento que unifica y liga las partes de una organización, a través de la cual se
transmiten las órdenes e información para que puedan realizarse las tareas y se pueda verificar su
cumplimiento. Se la puede dividir en:
 Comunicación formal: esta definida por la estructura de la organización formal.
Puede ser:
 Comunicación vertical de corriente de información descendente: sirven para transmitir
órdenes, consejos e instrucciones para explicar la forma de realizar las tareas, para informar
sobre procedimientos y prácticas de la organización; para la retroalimentación al
subordinado respecto de elementos que hacen a una tarea y también para conocimientos de

56
 planes, metas, operaciones, etc. Es la comunicación directa ente el superior y el
subordinado. Los medios son manuales, circulares, reglamentos, cartas, etc.
 Comunicación vertical de corriente de información ascendente: permite conocer información
acerca de la operación y evaluación de las tareas, los programas y planes. Es la que
proviene de los subordinados. Permite ejecutar el control y además sirve para estar en
contacto con la persona que la emite u otros niveles involucrados en la acción, recibir quejas
o inquietudes.
 Comunicación horizontal: es la que se realiza entre los miembros de un mismo nivel
jerárquico, permite la coordinación de las tareas y favorece el entendimiento mutuo entre
pares como consecuencia de las relaciones funcionales que se dan.
 Comunicación oblicua: es la que se puede realizar entre en gerente del departamento de
comercialización con un empleado de finanzas.
 Comunicación informal: comprende toda información no oficial entre los miembros que integran la
organización. Es el medio complementario de la comunicación formal. Aquí se intercambian consejos,
opiniones, rumores, chismes. Etc.

Requisitos esenciales de un sistema de información:

1) Que la información sea:
 Oportuna: la información debe emitirse en tiempo y lugar requerido por los usuarios.
 Clara: debe ser de fácil comprensión para los usuarios.
 Precisa: debe buscar un acercamiento a la exactitud en la medida de lo posible.
 Significativa: no debe omitir ningún elemento de importancia pero puede excluir a
elementos que no la posean.
 Grado de detalle: la información debe expresar con el grado de detalle y la síntesis
adecuada a cada nivel de la organización.
 Confiabilidad: se logra a través de la claridad de la información.

2) Que el sistema sea:

 Productivo: es decir que el costo de la información no supere los resultados esperados
(relación costo – beneficio)

La organización y el sistema de información:

Los sistemas de información afectan a todos los niveles y actividades de la organización. Estos deben prestar
apoyo a las diferentes operaciones, tareas, actividades y decisiones que en casa nivel se realizan,
considerando las distintas necesidades de cada uno de ellos. Tener organizaciones donde en cada nivel los
sistemas de información brindan el apoyo necesario, hace que éstos sirvan de medio para alcanzar fines sin
convertirse en fines por sí mismos.
Los sistemas deben adaptarse perfectamente a la organización que sirven, para que puedan ser útiles y así,
trabajar con mayor eficiencia.

Información contable:
En la organización se generan diariamente una multitud de transacciones que afectan al patrimonio de la
empresa en forma cualitativa y cuantitativa, las cuales deben ser registradas. La función contabilidad es
aquella que proporciona una serie de registros detallados, de acuerdo a una estructura orgánica y coherente,
que describen la manera en que los detalles de las operaciones deben ser registrados. Estos registros serán
necesarios para responder cuatro preguntas básicas que los gerentes, empleados, auditores, accionistas,
proveedores y otros desean conocer:
 ¿Qué transacción se ha realizado?
 ¿Cuándo ocurrió la transacción?
 ¿Qué efecto causó la transacción?
 ¿Cuánto dinero está implicado en la transacción?
Para llevar a cabo su función, el sistema contable se vale de un método de registración llamado sistema de
partida doble. Como resultado de esta función se preparan informes especiales en períodos determinados de
tiempo, que cumplen con ciertos requerimientos legales y comerciales de información a terceros.
La contabilidad se considera como el centro generador de datos más significativo de la empresa que debe
estar al servicio de la información de la organización.

57
PUNTO 2: Funciones básicas del sistema de información. Etapas.

Funciones básicas del sistema de información. Etapas:

1. Recolección de datos: la función de recolección de datos se ocupa de captar aquellos que se refieren a
acontecimientos que atañan a la organización y a su ambiente.
Los sistemas de información procesan entradas de datos, que se producen en todas las transacciones
rutinarias que a diario se realizan en la organización.
Métodos de recolección de datos: consiste en dos etapas, la de captación y la de registro de datos. El grado de
automatización con que se cumple puede variar desde métodos completamente manuales hasta los
automáticos en su totalidad.
Antes que la información captada pueda ser empleada debe ser registrada de alguna forma. El medio para ello
consiste, generalmente, en un papel o tipo de material magnético o fotográfico, de acuerdo con las
características del equipo utilizado por el sistema para que luego pueda ser utilizado por el mismo.
Los datos deben ser capturados lo más cercano posible, tanto en tiempo como en espacio, de la fuente de la
transacción.
Reducción de los datos recolectados: la captación de datos es cara y al mismo tiempo susceptible de un alto
grado de error y, con frecuencia, representa uno de los elementos de costos mas significativos en el
funcionamiento del sistema de información. Por lo tanto se puede conseguir sustanciales economías mediante
la reducción del volumen de datos recolectados. Se debe lograr un equilibrio entre la cantidad y el valor de la
información obtenida, también es importante evitar recolectar la misma información mas de una vez.

2. Clasificación de datos: el propósito de clasificación de los datos es asociar un acontecimiento con otros que
guardan semejanzas significativas. Consiste en identificar los datos, agruparlos en conjuntos homogéneos y
ordenarlos, teniendo en cuenta la manera en que será necesario recuperarlos. La importancia depende del
propósito perseguido.

3. Comprensión de datos: el volumen de datos generados es normalmente tan enorme que, de algún modo,
de be ser reducido a fin de no inundar la organización con detalles triviales. El propósito de la comprensión de
datos es reducir el volumen de aquellos que se transmiten dentro de la organización, sin reducir demasiado
severamente su contenido de información. Por ello existen diversos métodos:
o Filtrado de la información insignificante: la gran masa de datos que se introducen en un sistema en
su mayor parte, no conducen a un cambio significativo en los planes, es por ello que el sistema de
información debería filtrar datos insignificantes y dejar pasar solamente las “excepciones” que
obliguen a una modificación de los planes vigentes.
La identificación de todas las excepciones requiere una formulación completa del proceso de
planeamiento, cosa que normalmente no se puede hacer. El sistema de detección de excepciones
elimina solo las no-excepciones y al resto aplica un filtrado mas fino para aislar aquellas excepciones,
que resulten dudosas.
o Agregado de datos: Consiste en agregar datos a la información ya procesada, concurrentes a la
misma. Es la adición de datos de las dimensiones de clasificación cuya conservación resulta
indeseable y reducir de esta manera el volumen de los datos presentados. Las dimensiones
eliminadas no tienen importancia para el tema específico perseguido.
o Comprensión de datos probabilísticos: representa una forma de reducción de incertidumbre. Una
comprensión de datos de este tipo sirve para dos propósitos:
1. reduce el volumen de los datos comunicados y,
2. genera mayor consistencia a través de toda la organización: porque si se comunicara todo el
conjunto de datos, cada uno de los usuarios tendría que extraer de ellos sus propias
conclusiones por cuanto las actividades dentro de la organización podrían volverse
sumamente conflictivas.

4. Archivo de datos: el archivo de datos cumple la función de memoria y permite que la organización actúe
sobre la base de informaciones relativas al pasado. Consiste en la conservación física de los datos y su
adecuada protección. Si bien no todos los datos que procesa un sistema de información se conservan en
dispositivos de computación, éstos constituyen el banco de datos principal de las organizaciones.
 Organización de la base de datos: consiste en la suma total de la información archivada disposición
de la organización. La base de datos es un conjunto integrado de datos almacenados en diferentes

58
 tipos de registros. Para facilitar la recuperación de la información, la base de datos debe ser
estructurada de manera que muestre las importantes relaciones entre los elementos de los datos.
Además, cada elemento ha de tener un formato específico y un lugar determinado en el archivo.
Normalmente la base de datos se fragmenta en subconjuntos, denominados ficheros, los cuales
contienen una información relativamente homogénea. Un fichero consiste en un conjunto de
registros, los cuales contienen una colección de informaciones referentes a un tema en particular. A
su vez los registros se dividen en campos.
 Identificación de los datos archivados: la identificación de los datos archivados puede ser explícita o
implícita. Si se identifican en forma explícita, los datos tendrán una etiqueta o marca, debidamente
codificada. (ejemplo: una clave). Cuando sea implícita se basa en la posición de los datos, ya sea en
la posición física absoluta o relativa a otros datos. La ventaja de la identificación implícita consiste en
eliminar la necesidad de archivar la etiqueta junto con los datos.
 Medios de archivo: cualquier medio puede ser utilizado para archivar datos. Los medios mecánicos
presentan la ventaja de que pueden ser leídos directamente por medio de mecanismos automáticos,
sin embargo los medios magnéticos son los más usados porque además de la ventaja de ser legibles
por máquinas, proporcionan una amplia escala de volúmenes, costos y tiempos de acceso.
 Jerarquía de archivo: debido a las amplias diferencias en volumen, velocidad y costo, la base de datos
se archiva por lo general en una jerarquía de mecanismos físicos de archivo. Un dato determinado
debe ser asignado a uno de los mecanismos comprendidos en la jerarquía de archivos. A fin de
minimizar el tiempo de acceso promedio. Además los datos podrán ser transferidos continuamente de
un nivel a otro para mantener una ubicación que resulte eficiente.

5. Administración de datos: consiste en facilitar el acceso a la información contenida en la base de datos por
medio de un adecuado sistema de ordenamiento y clasificación de la información. Actúa como interfaz entre la
jerarquía del almacenamiento y los diversos procesos de información que utilizan o modifican el contenido de
la base de datos. Esto incluye tanto las decisiones que toman las personas como los programas de aplicación,
tales como cálculos de planilla de pagos y control de inventarios.
Requerimientos de la administración de datos: a fin de que pueda servir a las necesidades de la organización,
la función de administración de datos debe cumplir con los siguientes requisitos:
i. Eficiencia en el procesamiento de rutina: el grueso de la información obtenida de la base de datos es
empleada en la preparación de informes periódicos de rutina y en documentos operativos. En
consecuencia, debe prestarse mucha atención a la eficiencia de este proceso. Una de las maneras de
aumentar la eficiencia consiste en segmentar la base de datos en ficheros separados de modo que
determinado tipo de proceso requiera tener acceso a registros de datos relativamente homogéneos.
ii. Consultas ad - hoc: al diseñar un sistema no es posible prever con anticipación y preparar sobre una
base periódica toda la información que resultará imprescindible dentro de la organización. Las
necesidades futuras de información no solo son desconocidas, sino que no se pueden conocer. Por lo
tanto, la función de administración de datos debería ser capaz de proporcionar aquella información
que no es factible anticipar detalladamente. Esa información es proporcionada por el sistema
respondiendo a consultas ad - hoc.
iii. Seguridad: la base de datos representa un recurso de incalculable valor para la organización, de
modo que la integridad debe ser protegida. Al servir como punto de contacto entre la base de datos y
los diversos usos de la información, la función de administración de datos tiene la responsabilidad de
mantener la seguridad de esa base. Se deben considerar tres aspectos diferentes:
 Protección contra la pérdida o destrucción.
 El secreto.
 Validez.
 Generalización y flexibilidad.

6. Computación o procesamiento de datos: la función de computación incluye todos los procesos dentro del
sistema de información que transforman los datos de entrada en datos de salida. Consiste en convertir los
datos en información que tenga valor y significado para el usuario. Ej.: cálculo de planilla de pago y facturas,
preparación de datos para contaduría, etc.
Esta función incluye, asimismo, la manipulación de datos de naturaleza no numérica por ejemplo, el
ordenamiento de un gran número de registros de acuerdo con su identificador (clave). Cualquier manipulación
bien definida de símbolos, representen o no cantidades numéricas, constituye una forma de computación.

59
El grueso de los datos manipulados proviene de la base de datos. Esto pasa por un proceso continuo de
reordenamiento, modificación, agregados y supresiones, a fin de hacer de ella una imagen actualizada de la
organización. Todos estos cambios se efectúan mediante algún tipo de computación.

7. Transmisión de los datos: implica la comunicación entre puntos separados geográficamente o personas
distintas. La comunicación de la información puede efectuarse mediante el movimiento físico del medio en que
está registrado el dato (papel o cinta magnética, por Ej.) o por transmisión de una señal eléctrica en la que
está codificada la información.
La centralización en la computación exige una menor capacidad total, además reduce el costo unitario de
computación. Este costo depende en primer lugar, de la distancia y del volumen de datos transmitidos. En
segundo lugar, de la sugerencia del mensaje y la variación del volumen de los mismos.
La disposición ideal consiste, tal vez, en una red con una computadora central grande y varias pequeñas
descentralizadas.
La justificación mas importante en la transmisión de datos es que permite el planeamiento sobre la base mas
global.
La subunidades de una organización están con frecuencia separadas geográficamente, las comunicaciones
rápidas constituyen un requisito previo para una coordinación estrecha.

8. Exposición (salida) de datos: consiste en preparar la información en forma adecuada para la percepción
humana. Proporciona el punto de contacto entre el sistema de información y los miembros de organizaciones.
Las decisiones tomadas en la organización están basadas en información expuesta de diversas formas, de
modo que la eficiencia de este punto de contacto tiene un papel importante en el éxito de la organización.
Se exponen los datos a quien ha de usarlos con la periodicidad, forma, contenido y momento adecuado.

Uno de los productos mas importantes para los usuarios de un sistema de información son las salidas que este
produce. Dentro de las salidas posibles la producción de informes adquiere especial significatividad. Toda
salida de un sistema de información debe alcanzar uno o mas de los siguientes objetivos:
 Expresar información relacionada con actividades pasadas, estado actual y proyecciones para el
futuro.
 Señalar eventos importantes, oportunidades, problemas o advertencias.
 Iniciar una acción.
 Confirmar una acción.
Normalmente se espera que un sistema de información produzca informes preparados con anticipación para
satisfacer requerimientos de situaciones repetitivas. Pero no solo este tipo de informes se espera que surjan
de un sistema de información. Un buen sistema de información debe permitir obtener informes especiales
pedidos específicamente, basados en solicitudes no programadas.
Dentro de un sistema de información se puede distinguir distintos tipos de informes:
 Informes periódicos: son los que comúnmente se esperan que proporcionen los sistemas de información.
Se producen en forma rutinaria en base a períodos establecidos con anticipación: informes semanales,
quincenales, mensuales. Ej.: total de ventas de cada semana, los clientes atrasados en sus pagos mensuales,
etc.
El aumento de la velocidad y el costo descendente de las computadoras hace que, informes que antes se
producían en intervalos más largos, se puedan obtener en menor tiempo, como así también, informes que
antes no resultaban económicos hacer, se pueden obtener a bajísimo costo. Por lo tanto, la computarización
genera un aumento en el número de informes periódicos, si bien resulta muy beneficioso para la
administración, el aumento de este tipo de informes en ocasiones es tan grande que muchas veces, los
administradores no tienen tiempo de visar todos los que reciben.
 Informes de datos críticos: son una variación del anterior. Se utilizar para monitorear algunos aspectos
importantes y críticos de algunas operaciones en determinados intervalos, a fin de actuar correctamente ante
la aparición de un desvío o problema. Se elige para ello indicadores claves que son básicos para el buen
funcionamiento de la organización en ciertas áreas determinadas. Ej.: saldos de bancos a cierta hora, ventas
de contado, unidades de materias primas en existencia.
El principal beneficio de estos informes es que permite a los administradores mantener dentro de los límites de
control actividades básicas de la organización.
 Informes al instante: cuando un administrador solicita antes de tiempo estipulado un informe periódico, se
dice que éste es un informe al instante. Diversas circunstancias (problemas, amenazas, oportunidades) hacen
que un administrador crea conveniente tener este tipo de datos antes de la fecha en que se tiene que producir
60
normalmente el informe. Para poder obtenerlos solo se requiere que se mantengan actualizados los archivos
que generan los informes.
 Informes de excepción: informa sobre situaciones que no sean normales o que, siendo normales, han
excedido los límites de control establecidos. Mercaderías recibidas que presentan una gran cantidad de
unidades rotas; compra por parte de un cliente que excede la cantidad de compra habitual; variaciones
significativas del costo real de producción contra lo estimado; descuentos inusuales realizados en ventas, son
algunos elementos que determinan o impulsan la confección de este tipo de informes.

Otras funciones de un sistema de información por el uso tan difundido de la informática son:
 Procesar preguntas: brindan la posibilidad de responder inmediatamente solicitudes realizadas por el
usuario, en contacto directo entre la computadora (por medio de la base de datos) y el usuario. Esta
posibilidad de interactuar en forma directa con el sistema de cómputos requiere una aplicación de sistema de
información en línea, que permite que cualquier registro o cualquier dato sea fácilmente accesible a cualquier
persona autorizada.
Procesar interacciones con modelos: en los sistemas que utilizan PED se puede contemplar a posibilidad de
que los usuarios interactúen con el computador por medio de sistemas y soporte de modelos, tanto de
planeamiento, de análisis, como de toma de decisiones. La computadora realiza el procesamiento en base al
modelo que el usuario designe, operando interactivamente con él.

Modalidades de procesamiento.
Es importante conocer lo mejor posible los sistemas de información son capaces de hacer para una
organización. Los sistemas de información computarizados pueden tener más capacidad y funciones que los
no computarizados. Dichas funciones y capacidades no solo hacen que cada una las tareas de la organización
se analicen en forma sistemática, sino que los cambios también se reflejen en la estructura de los mismos y en
la forma en que son dirigidos cuando cuentan con dichos sistemas. Lo que provoca que no solo se deben
conocer las funciones y capacidades sino también algunos aspectos relacionados en la forma particular de
procesamiento de las transacciones.
 Procesamiento de transacciones en lotes: se reúnen todas las transacciones del mismo tipo durante un
período y se procesan como un lote de transacciones. Todos los datos y transacciones del mismo tipo durante
un período se codifican y reúnen en grupos (lotes) antes de ser procesados. Por lo tanto el procesamiento es
periódico, ya que se hace sobre determinados períodos o intervalos: cada dos horas; cada diez horas; cada
dos o siete días; etc.
Los datos se registran en documentos que posteriormente se agregan al flujo de trabajo.
Los lotes pueden variar de tamaño, desde unas pocas transacciones hasta cientos de ellas.
 Procesamiento de transacciones en línea: en este caso casa operación se procesa a medida que van
ocurriendo y se las ingresa de a una por vez. Es decir, cada operación entra sola al sistema de cómputos. Si la
operación además de procesarse sola, se lo hace en el momento en que ocurre, se dice que se procesa en
línea o en momento real.
Los usuarios desde sus puestos de trabajo ingresan los datos directamente al sistema y las salidas son
transmitidas directamente al usuario.

PUNTO 3: Tipos de sistema de información. Integrados y distribuidos. Costos.

Filosofía de la administración grado de centralizacion

de autoridad y
responsabilidad.

Grado de descentralización
La organización de la de autoridad y
Información depende de responsabilidad.

Con procesam.
Enfoque jerárquico centralizado.

Con procesam.
61
 Enfoque del diseño del descentralizado.
sistema de información.
Integrado
Enfoque del sistema
distribuido

Tipos de sistema de información. Integrados y distribuidos.

Sistema de información integrado: implica canalizar todos los datos de la organización hacia un banco común
para realizar el procesamiento y las funciones de información de toda la empresa en forma conjunta.

Los componentes fundamentales de este sistema son:

 Banco de datos común: no significa un archivo sino varios archivos interrelacionados donde los datos
interactúan.
El banco permite rápido acceso en línea a los datos, almacenamiento masivo, actualización de
archivos, procesamiento centralizado de datos en lotes.
Todos los usuarios del sistema de información (sin importar su posición dentro de la organización)
interactúan directamente a través del sistema integrado.
 El jefe o responsable del sistema de información: debe ser un técnico conocedor de las actividades de
la empresa y conocer cómo debe estructurar el sistema.

Características para considerar un sistema como integrado:

1) Los datos que se almacenan en los archivos de un subsistema son necesarios para otros subsistemas
al que le sería imposible generarlos.
2) Cuando varios subsistemas tienen acceso a los mismos elementos de datos de una fuente común; o
cuando la salida de un subsistema es la entrada de otro subsistema.
3) Cuando los subsistemas se relacionan por la necesidad de proporcionar datos para una misma tarea u
operación.
4) Cada uno de los distintos subsistemas utilizan los mismos datos de otra fuente.
5) Cuando es posible establecer “uniones” o “relaciones”, que permitan un flujo de éstos por distintos
caminos.

De esta forma la integración se manifiesta como el entrelazamiento de subsistemas de tal modo que los datos
de un subsistema puedan pasarse en forma rutinaria o recibirse por uno o varios subsistemas más.
El sistema de información de una organización es una asociación de subsistemas funcionales altamente
integrados. Cada uno de estos subsistemas contienen aplicaciones individuales desarrolladas para y por
diferentes grupos de usuarios que realizan diferentes funciones. Si no existiera la posibilidad de integración,
estas aplicaciones individuales podrían llegar a ser inconsistentes.

Procesamiento Informes para

rutinario de datos los usuarios Banco de datos común
Archivo de finanzas
Archivo de vendedores
Procesamiento Archivo de clientes
Entrada de electrónico de Archivo de ventas
transacciones. datos
Archivo de inventario

Respuesta a la Tiempo
Reducción de la redundancia y duplicación en los archivos
consulta y en el trabajo de programación con
compartido
una mayor estandarización.
 Mayor seguridad, control y protección al banco de datos contra el acceso de personas no

Ventajas:
 Reducción de la redundancia y duplicación en los archivos y en el trabajo de programación así como
una mayor estandarización.
62
  Mayor seguridad, control y protección al banco de datos contra el acceso de personas no
autorizadas. Ejemplo: en el caso de la competencia entre empresas, robos bancarios, etc.
 Reducción en la intervención del personal en las operaciones de entrada, procesamiento y salida
disminuyendo la posibilidad de error.
 Permite la actualización instantánea de los archivos de datos.
 Puesto que el sistema integrado satisface una gran necesidad de información y sirve a múltiples
aplicaciones de procesamiento en toda la organización, existe un potencial de economicidad en gran
escala. Con un volumen apropiado de procesamiento, la tecnología de computación ofrece la
posibilidad de un reducido costo de operación unitaria (al procesar una gran cantidad de datos
posibilita la centralización, aspecto de economía de escala).

Desventajas:
 Para lograr una efectividad máxima, el personal del sistema de información sobre todo los
analistas de sistemas, deben tener el nivel necesario de autoridad y responsabilidad para ejecutar sus
tareas en forma adecuada, si el personal no tiene autoridad esto implica un fracaso y conlleva al
fracaso de la organización.
 Sin la cooperación de todos los niveles administrativos el sistema no lograría sus objetivos.
 Falta de personal calificado para diseñar, implantar y mantener el sistema altamente integrado y que
utilice equipo complicado.
 Existe la posibilidad de que un sistema integrado no responda a las necesidades de los usuarios.
 El costo puede ser muy elevado.

Sistema de información distribuida: utiliza un grupo o combinación de sistemas de información dispuestos de

tal manera que se forma un sistema de subsistemas. El objetivo básico del sistema de información distribuido
consiste en establecer subsistemas relativamente independientes, que sin embargo, están vinculados por las
relaciones de comunicación.
Los subsistemas se ubican en las áreas de la organización que los necesiten, cada área con sus respectivas
bases de datos.
El subsistema de información de cada área tendría un tratamiento diferente, es decir, su propio procesamiento
de datos e información, y los datos no se prestarían a la totalidad de la integración estableciéndose una red de
bancos.

Condiciones básicas:
 Algunos de los subsistemas tendrán que interactuar con otros subsistemas.
 Algunos subsistemas deberán compartir con otros los archivos y también el procesamiento de datos.
 Algunos subsistemas tendrán muy poca interacción con los demás y para todo intento estarán
bastante separados y serán autosuficientes.

Investigación de Finanzas
mercado -Procesamiento de datos
-Procesamiento de datos -Banco de datos
-Banco de datos

Producción
-Procesamiento de datos
-Banco de datos

Gerencia General
-Procesamiento de datos
-Banco de datos

63
Ventajas:
 Su relación costo – efectividad conforma mayor economía al ser menor la inversión.
 El empleo del sistema distribuido puede disminuir los costos generales relevando a la instalación
central una parte de la carga de procesamiento y disminuyendo la cantidad de datos que se puede
transmitir.
 El sistema se puede modificar con mayor facilidad cuando se trata de satisfacer las demandas del
usuario.
 La seguridad, el respaldo, la recuperación y el control pueden manejarse con facilidad.
 La mayoría de los sistemas distribuidos requiere una programación y una tecnología relativamente
sencilla.
 Las demandas debidas al volumen, la complejidad, la oportunidad y las necesidades de cálculo de la
empresa se pueden satisfacer con más precisión.
 Los archivos grandes pueden convertirse en varios archivos pequeños, situándose cada uno en el
área de necesidad.
 Se pueden establecer interacciones entre las áreas funcionales. Interacción con elementos comunes.
 Si se descompone un subsistema no afecta a los demás.

Desventajas:
 Hay una reducción considerable en las respuestas que se pueden proporcionar a los usuarios en línea
por lo que se refiere al acceso de todas las partes del sistema.
 La extracción de datos concurrentes de diferentes archivos puede ser difícil.
 Pueden producirse inconsistencias en el sistema dando lugar a desigualdades en la edición, en el
formato y en los dispositivos del procesamiento de datos generales.
 La coordinación de actividades puede resultar más difícil sobre todo en caso de que los subsistemas
llegan a quedar débilmente acoplados y se tornan independientes.
 Duplicidad de datos.

Costos:
La variable costos es cada vez menor en el equipamiento para el procesamiento de datos debido al avance de
la tecnología, puede darse que en el sistema de información distribuido los costos unitarios sean mayores.
El costo de los informes varía según los factores de la potencia de los mismos. Es decir:
a. Frecuencia: en el tiempo que demanda su producción.
b. Volumen: grado de detalle que lleva el informe.
c. Exactitud: proximidad que tenga a la realidad.
d. Velocidad de respuesta.
Todo informe justifica su costo con los beneficios de la información obtenida y se manifiesta a través de las
decisiones que se han tomado.
PUNTO 4: Información funcional. Áreas donde se produce información para evaluar la gestión: Comercial,
Producción, Finanzas, Recursos Humanos. Información externa.

Información funciona. Áreas donde se produce información para evaluar la gestión: Comercial, Producción,
Finanzas, Recursos Humanos.

Sistema de
información para
ejecutivos.

Promociones de venta, Dotación del personal,

investigación de de
mercado, Sistema
Inversiones, de
financiamientos administración delde
personal.
Sistema Sistema
distribución. información
Y dividendos para el planeamiento,
información de información de
comercialización. direcciónfinanciera
y medición de resultados. RR. HH.
Control y preparación de informes.

64

Información de bienes y Protección y despacho de

Servicios; control de calidad; materias primas y materiales,
Ingeniería de fabricación e industria. almacenamiento.
 Sistema de
Sistema de
información de
información de
manufactura.
recursos.

Información y datos del

entorno

Política, sociología, religión, cultura, economía

Competencia, proveedores, bancos, etc.

Subsistema de Comercialización: este subsistema cubre las siguientes actividades: ventas y promoción de
productos o servicios; investigación de mercados; y en algunos casos el desarrollo de nuevos productos.
Con respecto a la investigación de mercado, la información requerida estará referida a:
1. Información de mercado: cantidad de consumidores potenciales, su ubicación geográfica, edad, sexo,
nivel de ingreso y otros factores.
2. Hábitos de compra del consumidor: periodicidad o frecuencia, cantidades de compras, época o
momento en que decide las compras, lugar de compras, personas de cada grupo que deciden o
influyen en las compras, identificación con determinadas marcas.
3. Competencia: proporción del mercado total del producto, proporción del mercado zonal o regional del
producto, proporción del mercado local o municipal, cantidad de competidores por zona geográfica,
fuerza de venta de competidores, estrategias comerciales de los principales competidores
(características del producto, precios, promoción y canales de distribución).
4. Las ventas: ventas totales, al contado o a crédito, por zona, por vendedores, descuentos concedidos,
bonificaciones, gastos de comercialización (por almacenamiento y despacho, por transporte y
distribución, por promoción, etc.).
Subsistema Producción: incluye todas las actividades que involucran directa o indirectamente la fabricación de
productos; desarrollo de nuevos productos; determinación de la capacidad fabril; capacidad de planta;
programación y control de la producción; control de calidad.
Necesitará información referida a:
1. Materias primas: cantidad y costos, materia prima adquirida, deteriorada, consumidas,
desperdiciadas.
2. Mano de obra: cantidad de empleados mensualizados y jornalizados, horas / hombres disponibles
mensualmente, ocupadas e improductivas, horas / máquinas instaladas y trabajadas.
3. Gastos generales: costo de energía consumida, costo de materiales indirectos utilizados, costo de
mantenimiento de plantas y equipos.
4. Producción final: cantidad y costo de los productos principales, derivados y deficientes.
Subsistema de Recursos Humanos: incluye el reclutamiento, la contratación, el entrenamiento, la capacitación,
el mantenimiento de registro de los empleados, los pagos y el planeamiento del total de la fuerza de trabajo.
Utiliza información relacionada con:
1. Identificación del personal: sus datos individuales, antecedentes laborales, su potencial de aptitudes,
condiciones personales, experiencias y formación técnica.
2. Estructuras de sueldos y salarios: análisis y valorización de puestos de trabajo y evaluación del
desempleo.
Subsistema de Finanzas: maneja las actividades financieras de la organización, tratando de asegurar el
financiamiento adecuado de las actividades de la misma al costo mas bajo. Las operaciones habituales son: la

65
administración de la caja; préstamos financieros otorgados y tomados; otorgamiento de créditos a clientes;
maneja información acerca de la situación financiera, posición financiera y resultados económicos.
1. Estados Contables patrimoniales: de activo y de pasivo.
2. Situación financiera: ingresos obtenidos por cobranzas, créditos y otras fuentes de financiación;
egresos por compras de insumos, gastos erogables e inversiones.
3. Resultados económicos: por ventas, gastos y resultados finales de gestión.

BOLILLA Nº 8
SUBSISTEMA PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES

PUNTO 1: Planeamiento. Concepto. Naturaleza. Tipos de planes. Planeamiento estratégico. Matriz

FODA.

Planeamiento. Concepto
La planificación constituye una de las etapas básicas de la administración; es el punto de partida de la gestión
de cualquier organización.
Tiene como función definir por anticipado hacia donde se pretende orientar los objetivos de la organización.
Consiste en le adopción de líneas de acción futuras para guiar los asuntos de la empresa teniendo en cuenta
que nada es estático y que el riesgo son factores que influyen constantemente en la organización.
Incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones, es decir,
seleccionar entre varios cursos de acciones futuras.

66
Proceso de establecer:
 Qué se
 Quién lo
 Cómo se VA A HACER
 Cuándo se

Naturaleza
A través de la planificación, la organización desarrolla su comportamiento adaptativo en el contexto en el que
actúa.
Para que la empresa se mantenga en el contexto socio-económico debe adaptarse a los cambios que éste
contexto le imponga, y este proceso de adaptación comienza por la planificación, a través de un adecuado
sistema de información. La información es la materia prima principal para el proceso de planificación.
La naturaleza de la planificación se refleja en cuatro aspectos básicos:
 Contribución a los objetivos: los planes deberán contribuir al logro del propósito y los objetivos de la
empresa. Éste principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro
del propósito del grupo mediante la cooperación.
 Primacía de la planificación: aunque en la práctica todas las funciones se combinan como un sistema
de acción, la planeación es única, en el sentido que implica establecer los objetivos hacia los cuales
debe dirigirse el esfuerzo del grupo. Además, es importante porque las restantes funciones
administrativas deben planearse para que las mismas sean eficaces.
La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la administración.
Cualquier intento de controlar sin planear carece de sentido, ya que no hay forma de que las
personas sepan si van en la dirección correcta (el resultado de la tarea de control), a no ser que
primero sepan a dónde quieren ir.
 Generalización de la planificación: la planeación es una función de todos los gerentes, aunque el
carácter y el alcance de la planificación varía con la autoridad y con la naturaleza de los planes y
políticas establecidas por superiores. Un gerente, debido a su autoridad o posición, puede planear
más que otro o una planeación mas importante, o bien, la planeación de uno puede ser más básica y
aplicable a una porción mas grande de la empresa que la del otro. Sin embargo, todos los gerentes,
desde el presidente hasta el capataz planifican. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la
dirección general de la empresa, los gerentes de todos los niveles deben preparan sus planes para
que contribuyan a los propósitos generales de la organización.
 Eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su contribución a los objetivos,
equilibrado por los costos y otros factores que se requieren para formarlo y ejecutarlo. Un plan puede
facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo excesivamente elevado. Los planes son
eficientes si logran los propósitos a un costo razonable, cuando el costo se mide no sólo en términos
de tiempo, dinero o producción sino también por el grado de satisfacción individual y de grupo.

Etapas de la planificación:
 Conciencia de las oportunidades: anticiparse a las oportunidades futuras donde se cuentan con las
posibilidades que brinda el ambiente externo, como el ambiente interno de la organización.
 Establecimiento de objetivos: una vez determinada la oportunidad, se requiere fijar objetivos
inmediatos y a largo plazo por cada unidad operativa. Cada unidad operativa de un nivel superior
condiciona los objetivos de otro nivel inferior.
 Desarrollo de premisas: son suposiciones sobre las cuales operan quienes intervienen en el desarrollo
de un plan. Constituyen hipótesis de trabajo en que se sustentarán el accionar de los distintos
componentes de la organización. La técnica clásica es la simulación.
 Determinación de cursos de acción: consiste en buscar las distintas alternativas para alcanzar los
objetivos fijados.
 Evaluar cursos de acción alternativos: las alternativas seleccionadas se evalúan en función al riesgo
que cada una de ellas representan.
 Seleccionar una alternativa: constituye el resultado de la etapa anterior. Es importante el compromiso
asumido por la conducción superior.
 Formulación de planes de alternativa: seleccionar una alternativa de acción requiere que se
acompañe con planes complementarios para que el plan básico alcance el éxito esperado.

67
  Expresión numérica de los planes: es el reflejo en términos numéricos y monetarios del curso de
acción seleccionado cuyo resultado final se refleja en valores cuantificables.
Factores que limitan el planeamiento:
 La limitación básica es la incertidumbre asociada a los valores pronosticados en los datos de
planeamiento. Esa incertidumbre existe con respecto a asuntos tales como estrategias de los
competidores, futuros desarrollos tecnológicos, valor de las variables sujetas a fluctuaciones.
 Las exigencias del tiempo de respuesta pueden imponer a sí mismo, severas limitaciones, sobre la
cantidad del planeamiento que es posible realizar. En ciertas circunstancias, es mejor actuar
rápidamente en lugar de dedicar mas tiempo a un trabajo de planeamiento mas complejo.
 La limitación final del planeamiento es el costo. Al gastar recursos adicionales en el planeamiento, se
disminuyen eventualmente los beneficios.
 La resistencia al cambio: esto está dado por la inflexibilidad en el proceso de planificación. Se debe
recordar que el planeamiento debe adaptarse y anticiparse a los cambios, es decir, debe readaptarse
a las variables cambiantes del contexto; si no lo logra la empresa puede que desaparezca.

Tipos de planes
El plan constituye el resultado de todo proceso de planeamiento.
Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futuro, puede verse que los planes son
variados. Se los clasifica en:
 Objetivos: los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el
punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirige la organización, integración del
personal, dirección y control. Los objetivos deben ser: pocos, realistas, obtenibles, claros,
comprensibles, corregidos constantemente y progresivos. Además de objetivos generales de la
organización, hay que determinar los objetivos parciales de cada área y departamento. También
constituyen los puntos clave de la dirección, por lo cual:
 Habrá que distinguir con claridad, lo posible y lo deseable.
 Proponer fines concretos.
 Mantener lapsos de tolerancia previstos frente a las eventuales dificultades.
 Enumerar las políticas para alcanzar los objetivos.
 Metas: son aquellas que contribuyen de modo natural a la consecución de los objetivos de la
empresa.
 Estrategias: determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos
de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr las metas. El propósito de la estrategia
es determinar y transmitir, a través de objetivos y políticas básicas, una imagen del tipo de
organización que se pretende. Ofrece una estructura para orientar el pensamiento y la acción.
Son programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.
Es el programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos usados para lograr estos
objetivos y políticas para la adquisición, uso y disposición de esos recursos.
 Misión: se refiere normalmente a temas como rentabilidad, satisfacción del cliente, clima laboral apto
para el empleado, responsabilidad social de la compañía, crecimiento y expansión.
Describe el carácter y el concepto de las actividades que se realizan habitualmente y que pueden
realizarse en el futuro de una manera completa y específica. Tiene como objetivo hacer de los
propósitos y de la visión, la realidad.
 Visión: forma de motivar a los miembros de una empresa para lograr un estado ideal, una imagen del
futuro a la que se quiere llegar mediante el desarrollo máximo de la capacidad de la empresa.
Combinación de sueños, oportunidades, esperanzas, peligros, etc.
 Políticas: constituyen declaraciones o entendimientos que orientan, guían o encauzan el pensamiento
en la toma de decisiones. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en
problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros
planes. Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organización. Pueden estar
relacionadas con funciones o tan solo como un proyecto. Las políticas deben permitir discreción
(margen de libertad), porque de lo contrario solo serían reglas.
 Procedimientos: son planes que establecen un método obligatorio par manejar actividades futuras.
Son guías para la acción, mas que para el pensamiento y describen la manera exacta en que deben
realizarse determinadas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas. Los
procedimientos se encuentran en cualquier parte de la organización.

68
  Reglas: describen la acción o no-acción requerida o específica, y no permiten discreción. En general
constituyen el tipo mas sencillo de plan. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían
la acción sin especificar una secuencia temporal.
 Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos
a seguir, recursos a emplear y otros elementos para llevar a cabo un determinado curso de acción;
normalmente cuenta con el apoyo de presupuestos. Algunos programas, particularmente los que
requieren contratación y capacitación del personal pueden cumplirse demasiado pronto o demasiado
tarde, y entonces habrá gastos innecesarios debido a que los empleados están disponibles y
capacitados antes de que se requieran sus servicios
 Presupuestos: consiste en un resumen total del plan de operaciones de una organización, para un
período futuro, expresado en dinero. Como su nombre lo indica no es algo inmutable. Es un estado
de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con
expresión numérica. El presupuesto puede expresarse en términos financieros o en términos de
horas-hombre, unidades de productos, horas máquinas o en cualquier magnitud mensurable. Puede
referirse: más a operaciones (presupuesto de gastos), más a gastos de capital, más al flujo de
efectivo, etc.
Los presupuestos son medios de control, pero no pueden servir como un estándar de control a menos
que se reflejen en ellos los planes. Los presupuestos pueden variar según la exactitud, detalle y
propósito.
Son planes que prevén los ingresos o gastos para un período determinado.

Planeamiento estratégico
Es la determinación de metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de cursos de
acción consiguientes y la asignación de recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
La estrategia es el arte de razonar concisa y metodológicamente y por medio del subsistema político asigna y
maneja recursos para resolver objetivos determinados.
Este control sirve de retroalimentador del proceso de planificación estratégico, es decir, que permite la
permanente adaptación de la empresa, para que ésta pueda seguir actuando en el mercado.
Considerando que el nivel decisorio en el que se realiza el planeamiento y su alcance temporal y espacial,
existen tres niveles de planeamiento:
 NIVEL DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
El objeto de la estrategia es orientar el pensar y la actividad de los directivos. En este nivel se definen
fines, se establecen objetivos, pronósticos, políticas, metas, considerando los recursos con que se
cuenta, el ambiente económico, el mercado y las acciones de la competencia, o sea el contexto.
Función: analizar las amenazas y oportunidades, debilidades y fortalezas, posibilidades de recursos.
Información: existe alta incertidumbre debido a la escasa información con que se cuenta.
Recursos: los compromete.
Frecuencia: es irregular a largo plazo porque está trabajando en un contexto coyuntural que se va
modificando.
Resultados:
 Estrategias de la organización en su conjunto
 Políticas globales de la organización
 Parámetros
 Objetivos (competitividad)
 NIVEL DE PLANEAMIENTO TÁCTICO O DIRECTIVO:
En este nivel se diseñan los programas para el nivel operativo. Se definen responsabilidades,
presupuestos referidos a eventos y actividades requeridas para implementar la estrategia
seleccionada en el nivel superior.
Función: aplicar los medios y recursos en función al medio en el cual tiene que operar y teniendo en
cuenta el tiempo requerido para alcanzar las metas.
Información: existe riesgo y un cierto grado de incertidumbre.
Recursos: los asigna. Se eligen los recursos para lograr las metas.
Frecuencia: es periódica y a mediano plazo. Entre dos y cinco años.
Resultados:
 Programas por tareas y por áreas.
 Objetivos concretos.
 NIVEL DE PLANEAMIENTO OPERATIVO:
69
 Se define el CÓMO (como llevar a la práctica las políticas y objetivos propuestos). Se seleccionan las
normas, procedimientos que permiten la ejecución de cada programa de acción establecido por el
nivel inmediato superior o nivel táctico. Se aplican los recursos seleccionados.
Función: seleccionar las acciones y métodos a llevar a cabo.
Información: existe un alto grado de certeza.
Recursos: los utiliza, los consume.
Frecuencia: en forma inmediata y a corto plazo (menor a un año o a un ejercicio económico).
Resultados:
 Procedimientos.
 Decisiones programadas.
 Normas.

Factores condicionantes:
 Factores externos:
 Tendencias del contexto
 Mercado
 Clientes
 Competencia, etc.
 Factores internos:
 Análisis del producto o servicios que se ofrecen, ya que éste va a influir en la estrategia, por
ello es el mas importante.
 Fuente de recursos:
- humano (acompaña al proceso de adaptación de la empresa)
- tecnológico
- financiero
 Cultura organizacional: es el conjunto de filosofía, valores, creencias, ideologías, actitudes,
motivaciones y deseos que tienen un significado común para los miembros de una
organización y que la distingue de otras. Es uno de los factores que mas influye sobre la
estructura organizacional, sobre la división del trabajo y la coordinación de las partes.
Debe ser flexible para que se adapte a los cambios del contexto, caso contrario lleva la
desaparición de la empresa.
 Sistema de información: de retroalimentación, que permite evaluar permanentemente como
se está llevando a cabo la conducción de la organización.

Matriz FODA
La matriz FODA es uno de los instrumentos mas conocidos en el análisis estratégico interno y externo en
forma conjunta. La expresión FODA expresa las cuatro palabras clave en dicho análisis: Fortalezas (strengths),
Oportunidades (opportunities), Debilidades (weaknesses), y Amenazas (thetas) . En inglés es conocida como
SWOT. Es un medio de ajuste para desarrollar las diferentes estrategias.
La matriz permite el análisis externo en términos de amenazas y oportunidades que se listan de la siguiente
forma:
A1………………An y O1………………On, respectivamente
El análisis interno en términos de debilidades y fortalezas se listan:
D1………………Dn y F1………………Fn, respectivamente
Una vez que se hayan realizado los análisis externo e interno, se pueden definir las estrategias a seguir.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Análisis externo
A1 O1
. .
. .
Análisis interno . .
. .
An On

70
 D1

DEBILIDADES
.
. CUADRANTE 1 CUADRANTE 2
. Estrategias a seguir de Estrategias a seguir de
. debilidades y amenazas debilidades y oportunidades
Dn

F1
.
FORTALEZAS

. CUADRANTE 3 CUADRANTE 4
. Estrategias a seguir de Estrategias a seguir de
. fortalezas y amenazas fortalezas y oportunidades
Fn

Este análisis tiene la limitación de ser solo un análisis cualitativo. En cada cuadrante del análisis se ubican los
aspectos más relevantes de cada uno de los elementos del análisis.
Esta matriz permite tener una visión global de la situación de la empresa y ubicar en los cuadrantes
respectivos las estrategias a seguir.
Siguiendo el enfoque de Fred Davis en el cuadrante 1 las estrategias a seguir tendrán que ser defensivas para
disminuir las debilidades internas y amenazas externas, lo que supone que la prioridad es la supervivencia. En
ese caso puede hacer una alianza estratégica, atrincherarse, liquidar el negocio, o pedir la quiebra. En el
cuadrante 2 se tendrán que seguir estrategias para superar las debilidades internas y aprovechar
oportunidades externas. En el cuadrante 3 las estrategias deben orientarse para aprovechar las fortalezas
internas y evitar o neutralizar las amenazas externas. En el cuadrante 4 las estrategias deben orientarse para
aprovechar las fortalezas internas y oportunidades del entorno.

PUNTO 2: Control. Concepto. Evolución del concepto de control. Tipos de control: operativo,
superior y de gestión. Objeto. Contenido. Estructura Organizativa para el Planeamiento y Control.

Control. Concepto
Es la medición y corrección del desempeño de una gerencia, o de las actividades de los subordinados para
asegurar que los hechos se ajustan a los planes y objetivos trazados. Mide el desempeño en relación con las
metas y los planes. La planificación y el control están estrechamente vinculados.

El control es un sistema que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puesto en
funcionamiento, medir las desviaciones que se producen en ellos, conocer las causas de esas desviaciones y
tomar una acción correctora. Cierra el proceso administrativo.

El control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación donde:

Medición del Comparación del
Desempeño Desempeño Desempeño Desemp. REAL
DESEADO REAL REAL con estándares

Aplicación Desarrollo de Análisis Identificación

de las programas de de las causas de de las
correcciones acción correctiva las desviaciones desviaciones
71
 SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

Los administradores miden el desempeño real, comparan ésta medición con los estándares e identifican las
desviaciones, pero después, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción
correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar al desempeño deseado.
Entre los instrumentos de control podemos nombrar:
 Los presupuestos.
 Información estadística, ya sea en cuadros o gráficos.
 Informes o análisis especiales que se aplican en áreas donde existen problemas específicos, no
rutinarios.
 Observación personal, que es muy usada y aplicada a tareas según su magnitud.

Evolución del concepto de control

Veremos cómo el control ha ido evolucionando cronológicamente y fundamentalmente cómo han ido
cambiando las verificaciones que se llevan a cabo sobre los objetos de control y los fines por los cuales se
realiza la acción de controlar.
Primera etapa:
El concepto enfatiza la comparación entre lo que debía ser y lo que fue. En esta etapa es objeto de control el
nivel operativo.
Henry Fayol fue el primer autor que utilizó el término “control” como acción y efecto de controlar. Entendía la
actividad de controlar como: “la verificación y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen
en función de las reglas y órdenes emitidas. El control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de
sanciones, de lo contrario no será eficaz.”
Según Koontz y O´Donnell: “la función directiva de control consiste en la medición y corrección del
rendimiento de los subordinados para asegurar que se cumplan los objetivos y planes ideados para
alcanzarlos”.
Segunda etapa:
El control se preocupa de ver cómo conseguir que los participantes hagan lo que la organización considera que
tienen que hacer. Se trata de que los objetivos sean compartidos por los integrantes de la organización, el
control deja de ser prioritario en el proceso de supervisión para empezar a dar cada vez más importancia al
proceso de verificar en qué grado se logran las metas u objetivos operativos dados a los distintos sectores de
la organización. Se empieza a entender también el control como el proceso mediante el que se verifica el
comportamiento de los miembros de la organización.
En ésta etapa se desarrollan sistemas de control que miden en qué grado de eficiencia actúa cada sector y en
qué medida cada producto que vende o servicio que realiza contribuye a los objetivos de la empresa. Son
objeto de control, en ésta etapa, los jefes y supervisores.
Tercera etapa:
En ésta etapa el control se dirige a poner de manifiesto la continuidad de un proceso donde el control tiene
como finalidad asegurar que la actividad se desarrolle dentro de los objetivos establecidos por la organización,
mediante una adecuada realimentación de la información de desvíos a los centros decisorios.
Los controles que existían hasta este momento no garantizaban que los objetivos de la organización fueran
alcanzados, dado que las reglas e instrucciones que se debían cumplir podían no ser las más convenientes,
como también las metas fijadas y las políticas asignadas podían ser insuficientes para lograr los objetivos
últimos de la organización.
Es por ello que debió cambiarse el enfoque de la verificación. El control debió enfocar en ésta etapa, como
objeto, en qué grado las decisiones que se toman para la determinación de las políticas, estrategias, metas,
pronósticos, normas, etc., son las más convenientes. O sea que en ésta etapa son objeto de control la
dirección superior y cualquier otro estrato donde exista toma de decisiones no programadas.

Sistema de control: es un sistema de información que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez
puesto en funcionamiento, medir las desviaciones que se producen en ellos, conocer las causas de ellas y
72
tomar una acción correctora. El control integra un proceso continuo e ininterrumpido de planificación, gestión
y control, que originará sucesivas etapas de planificación, gestión y control.
Requisitos: para que un sistema de control sea eficiente debe cumplir con una serie de requisitos. La
información que integra el sistema de control debe responder a los siguientes aspectos:
 Comparación con metas estándares: debe haber un plan contra el cual comparar las informaciones
recibidas respecto del funcionamiento del sistema que se está controlando. Este plan se traduce en la
fijación de metas u objetivos a alcanzar, límites estándares dentro de los que actúa el sistema.
 Existencia de regularidad en el sistema de información: la información que integra el sistema de
control debe influir en forma continua hacia los centros controlantes. Una información que se
suspende pierde valor.
 Periodicidad de las informaciones: la información, además de ser un flujo continuo, debe referirse a
períodos determinados de igual medida de tiempo.
 Dirección a los controles adecuados: la información deberá dirigirse a los centros de control que
puedan tomar decisiones respecto de la acción correctora a tomar sobre el objeto de control, dado
que de otra manera se perderá al vacío.
 Adecuación de la información de acuerdo con el nivel donde se dirija: en general, los niveles de
control inferiores reciben información pormenorizada y detallada, y conforma se eleva en la escala
jerárquica el centro de control, la información se vuelve más global y general.
 Rapidez en la comunicación de la información: las informaciones deben llegar a los centros de control
en la forma más rápida posible a fin de que los desvíos sean detectados de manera que produzcan el
menor daño o costo posible y se puedan tomar decisiones en forma oportuna.
 Contabilidad del sistema de control: la información que integra el sistema de control debe ser exacta
o con un leve margen de tolerancia.
 Economicidad del sistema: debe ser razonable y su utilidad debe ser mayor que su costo.
 Claridad de la información de control: la información debe ser clara y precisa, de tal manera que se
pueda comprender con esfuerzo mínimo, tratando de evitar lenguajes demasiado técnicos.
 Homogeneidad de la información: la información debe tener unidad y coherencia, es decir, que la que
se eleva a los niveles superiores debe estar respaldada, en forma detallada por la correspondiente a
los niveles inferiores.
 Adaptabilidad de la información: dado a que las organizaciones de hoy día viven en un contexto muy
cambiante, la información debe ser continuamente adaptada a las condiciones imperantes en ese
medio.

Técnicas de control: el control podrá ser aplicado utilizando distintas técnicas, las que originaran distintos tipos
de control:
 Control cruzado: confrontación de informaciones emitidas por distintos sectores de la organización,
referidas a un mismo asunto.
 Control por oposición de intereses: para crear la oposición de intereses, se divide la responsabilidad
sobre el funcionamiento de un proceso entre varios participantes, de tal manera que, al cumplirse un
tramo del proceso, cesa la responsabilidad del que entrega y empieza a efectivizarse la
responsabilidad del que recibe.
 Control por repetición: una misma información es procesada simultáneamente por dos sectores
distintos de la organización.
 Control por excepción: existencia de estándares, o parámetros respecto de la información que se ha
de recibir. Si la información recibida cae dentro de os parámetros determinados, no se toma una
acción correctora. Cuando los resultados informados superan los estándares fijados, se inicia la acción
de control destinada a corregir la situación de la unidad sujeta a control.
Elementos integrantes de un sistema de control: si falta alguno de los elementos no existirá sistema completo,
y por lo tanto no existirá control.
 Una característica o un atributo a controlar: no sólo debe existir algo que deba ser controlado, sino
también una clara separación entre los “elementos esenciales” y “no esenciales”. Deberá definirse
cuáles de las operaciones, recursos y personas, por su carácter de elementos esenciales, deberán ser
controlados.
 El sensor: instrumento que reacciona con el comportamiento del atributo que se controla y comunica
al centro de control ese comportamiento a través de la red de comunicaciones. Está ubicado en algún
lugar del flujo de las actividades organizacionales.
73
  Una red de comunicación: une al sensor con el centro de control. Para su diagramación se debe tener
en cuenta todos los problemas, tamaño, dirección, longitud y ritmo del flujo de información y
posibilidad de “ruidos” y la claridad de las etapas de recepción y transmisión de información.
 Un grupo activante o centro de control: persona o instrumento que compara la información que llega
por la red de comunicación, contra la norma o el parámetro fijado para el funcionamiento del atributo
a controlar.

Tipos de control: operativo, superior y de gestión. Objeto. Contenido

La división entre los niveles de control no es uniformes en las distintas organizaciones. Esto depende del grado
de descentralización que exista en ellas, o sea, el grado de autoridad para tomar decisiones no programadas.
El grado de descentralización definirá en qué nivel de la organización se está en condiciones de tomar este
tipo de decisiones, cambiar normas, procedimientos o rutinas y crear nuevos planes.
 Control operativo: es aquél que se ejerce sobre los niveles en dónde se ejecutan las decisiones
programadas y consiste en la verificación del cumplimiento de las normas, procedimientos,
programas y reglas que se han elaborado en los niveles superiores.
A éste tipo de control también se lo denomina “supervisión”.
Muchas veces se reduce a un cálculo, una medición y hasta se efectúa por una máquina.
Los factores que determinan la intensidad con que se realiza el control operativo son los siguientes:
 Cantidad de subalternos y números de decisiones no programadas que ellos pueden tomar
(grado de descentralización existente). A mayor cantidad de decisiones no programadas que
puedan tomar los subalternos, menor cantidad de éstos se podrá supervisar.
 Índice de presión existente, entendiéndose como tal la necesidad de efectuar cambios o
lograr más acción cuando no se alcanzan las metas. Éste índice de presión está en función
de los resultados obtenidos, las dificultades en alcanzar las metas fijadas, los niveles de
salarios abonados a los subalternos supervisados y el esquema social existente en el
contexto. A mayor dificultad en lograr las metas, peores resultados, a mayor salario y ante
un esquema social rígido, aumenta el índice de presión.
 La cantidad de información recibida gravitará en la intensidad de la supervisión. A mayor
información recibida, mayor será la supervisión que se esté en condiciones de ejercer.
 Control superior: es aquél que prevé un conjunto de informaciones que se dirigen a la dirección de la
organización y que tienen como propósito permitir evaluar la marcha de los programas y políticas en
vigencia. Además se trata de controlar la tolerancia de los sucesos que ocurren en la organización
determinando el momento preciso en que es necesaria una intervención rectificativa.
La estructuración de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un “manual de control
superior” que reúne en un cuerpo orgánico:
 Los cuadros, gráficos y demás instrumentos informativos, diseñados para la organización.
 La designación de responsables de reunir y presentar la información en tiempo, así como, la
especificación de funciones que tiende a ello.
 La cronología de preparación, presentación y circulación de los instrumentos informativos
que forman parte del manual.
El MANUAL DE CONTROL SUPERIOR debe encarar como mínimo cinco aspectos fundamentales de la
empresa:
 Posición comercial: se incluyen los datos referidos a la potencialidad de ventas en unidades
y valores, así como los costos de comercialización conexos. Ejemplo: análisis de pedido,
estadísticas de venta por producto, zonas de venta, artículos, vendedores, etc.; y su relación
entre sí.
 Posición operativa: involucra los datos relacionados con la actividad comercial o industrial
medida a través de las compras, los datos de eficiencia industrial, los datos de personal y los
costos. Ejemplo: grado de productividad en los distintos sectores, porcentaje de actividad
fabril, rendimiento del material y equipo, de la mano de obra, etc.
 Posición patrimonial: comprende la información referida a los activos y pasivos de la
organización, medidos en moneda corriente y constante y los índices de solvencia e
inmovilización.
 Posición financiera: se incluyen en esta, los datos referidos a la disponibilidad monetaria, el
origen y la aplicación de los fondos y los índices de liquidez y endeudamiento.

74
  Posición económica: se refiere a la situación de la empresa en cuanto a las ganancias y
pérdidas por sectores y totales, punto de equilibrio, índice de rendimiento del capital propio,
total de la inversión, cuadros de comparación de cómo contribuyen los distintos productos a
las ganancias, etc.
Éste manual se ocupa de medir la eficiencia de los distintos sectores de la organización y establecer
con qué grado el producto de cada uno de éstos contribuye al logro de los objetivos de la empresa.
 Control de gestión: es el conjunto de sistemas de información que permite a los niveles directivos
superiores efectuar la revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos, determinando en qué
grado permite alcanzar los objetivos fijados para la organización y marcando los ajustes que hay que
efectuar a tales planes para corregir los desvíos producidos. La finalidad es proveer al hombre que
dirige, de un sistema de información integrado para minimizar sus incertidumbres, tomando y
permitiéndole tomar decisiones en forma dinámica que le posibiliten actuar más eficientemente en el
logro de los objetivos organizacionales. Se lo encuentra relacionado con el planeamiento estratégico.

Estructura Organizativa para el Planeamiento y Control

Existe una tendencia cada vez mayor en organizaciones de cierto tamaño, a una descentralización creciente
del control, con núcleos centrales pequeños que coordinan los esfuerzos, establecen pautas y premisas, pero
que descansan en la creatividad, la capacidad analítica y la captura de información, hecha hoy en día por
unidades operativas.
Esto contrasta con una tendencia válida hasta el siglo anterior de grandes departamentos de planeamiento y
control centralizado, con escasa autonomía de las unidades más próximas a los mercados y consumidores.
Los programas de capacitación de las compañías deberían incluir actividades en las diversas áreas de
planeamiento y control, para los distintos niveles de supervisión y gerencias, las cuales deberían cubrir
técnicas, conceptos, modelos, discusión de casos y procesamiento, así como también fuentes de información.

Alternativas:
 ALTERNATIVA 1: Un solo sector se ocupa de controlar todo lo que se genera en los distintos
departamentos. CENTRALIZACIÓN.

CONTROL

FUNCIÓN FUNCIÓN FUNCIÓN

Control y
planificación

 ALTERNATIVA 2: grupo asesor con autoridad funcional sobre toda la organización. ASESORES.

Control y
Planificación

 ALTERNATIVA 3: cada departamento tiene independencia en su estructura de control y

planeamiento, pero a su vez éstos deben rendir cuentas al gerente general. Interrelación en cuanto a
las comunicaciones. DESCENTRALIZACIÓN.

75

Cont. y Plan. Cont. y Plan. Cont. y Plan.

 Cont. y Plan.

La alternativa más conveniente no solo depende del costo, sino también de la envergadura de la empresa.

PUNTO 3: Sistema presupuestario. Concepto. Presupuestos parciales que lo integran. Metodología

de elaboración.

Sistema presupuestario. Concepto

El planeamiento de gestión se realiza en casi todas las organizaciones a través del presupuesto; es este un
planeamiento general de duración anual que resume toda la actividad que la organización ha de llevar acabo
en el lapso de su vigencia.
Un presupuesto es el sistema de valuar en dinero un plan o programa de acción. El control presupuestario es
el sistema de información que nos permite observar la marcha del plan y sus desviaciones.
Tiene 3 subprocesos:
 De estimación: consiste en la propuesta de planes, es ascendente en la organización.
 De planeamiento: la dirección evalúa y aprueba los planes del subproceso anterior, es descendente
en la organización.

Presupuestos parciales que lo integran

PRESUPUESTO DE VENTAS:
Es el resultado de la estimación que se hace de la interacción de los siguientes factores:
 Factor ventas: tendencias, factores accidentales o duraderos que influyen.
 Fuerzas económicas generales: vinculadas a las ventas.
 Influencia de la administración sobre las ventas: corresponde a políticas de precio, publicidad,
mercado, tipos de producto, etc.
Al pronosticar las ventas debemos considerar cuáles son las tendencias, los factores que pueden influir sobre
las ventas y determinar si son factores de carácter incidencial o duradero.
La información básica a considerar estará referida a:
 Cantidad a vender.
 Precio estimado de venta.
 Importes totales a recaudar por períodos determinados.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN:
La determinación del tamaño óptimo del inventario.
Al fin de lograr economías en el proceso productivo y evitar inmovilizaciones en inventarios innecesarios, es
importante estabilizar la producción, de manera de conseguir mantener los inventarios a niveles óptimos.
La información básica a considerar estará referida a:
 Cantidad de materias primas.
 Cantidad de recursos humanos necesarios.
 Cantidad a producir.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACION:
Estimación de todas las erogaciones que se van a realizar en el período a presupuestar con respecto a la
comercialización de los productos de la empresa.
La información básica a considerar estará referida a:
 Las ventas pronosticadas.
 Formas de distribución.
 Almacenaje, etc.

76
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN:
Estimación de todos los gastos en que va a incurrir la empresa que no corresponden ni a producción ni a
comercialización.
La información básica a considerar estará referida a:
 Gastos financieros, bancarios y oficiales.
 Mantenimiento de oficinas (teléfono, luz, gas, agua, etc.).
 Sueldos y jornales.
PRESUPUESTO ECONÓMICO:
Se prepara a efectos de determinar el resultado correspondiente a cada uno de los departamentos de la
empresa.
La información básica a considerar estará referida a:
 Ventas totales.
 Costo de ventas.
 Ganancias y pérdidas.
PRESUPUESTO FINANCIERO:
Sirve para determinar los probables saldos disponibles, basándose en los egresos y erogaciones
departamentales, resultante de todos los otros presupuestos. Tiene el objeto de mejorar el aprovechamiento
de las disponibilidades de la empresa.
PRESUPUESTO DE GANANCIA:
Plan. Expresa el resultado que se espera brindará la empresa por medio de las operaciones presupuestadas en
los distintos tipos de planes específicos.
PRESUPUESTO DE INVERSIONES DE CAPITAL:
Las inversiones de capital pueden clasificarse en:
 Mantenimiento y sustitución de equipos y máquinas actualmente en uso.
 Expansión e instalación de nuevos equipos y nuevas máquinas.

Para realizar un presupuesto hay que tener en cuenta la experiencia de los períodos anteriores y los factores
de modificaciones (de ajuste, de crecimiento, de cambio, de influencia económica, etc.).

Metodología de elaboración
Consta de tres etapas:
1. Recopilación de información: se examina el medio de la organización en cuestión, toda la información
interna y el alcance de los objetivos. Además de la situación en el mercado, de la competencia, las
tendencias de la economía y de la demanda, la situación de la organización en sí, y la capacidad
económica-financiera.
2. Elaboración e instrumentación del presupuesto: en ésta etapa participan las distintas áreas
funcionales distribuidas en los niveles de la empresa. Comercialización, finanzas y producción
elaboran los distintos elementos del presupuesto, la decisión para cada presupuesto va desde abajo
hacia arriba. El coordinador de ésta tarea es el responsable del área finanzas y la decisión final estará
a cargo del gerente general.
3. Control presupuestario: comparación entre lo previsto y lo ejecutado, el instrumento idóneo para tal
fin es el sistema de información. Este control se realiza a través del plan de cuentas, de los
responsables de las distintas áreas, estableciendo puntos de control y determinando estándares.

PUNTO 4: Desarrollo Organizacional. Concepto. Objetivos. Metodología. Reingeniería.

Desarrollo Organizacional. Concepto. Objetivos

Comúnmente los términos crecimiento y desarrollo son tomados como sinónimos, sin embargo no lo son.
El crecimiento es cuantitativo, implica que la empresa produce y vende más, que aumenta su tamaño, que
continúa incrementando su nivel de actividad, etc., pero elaborando las mismas líneas de producto, utilizando
la misma tecnología, atendiendo a los mismos mercados.
El desarrollo radica en aprovechar mejor el potencial de la organización. Es básicamente cualicuantitativo. Se
vale de nuevas tecnologías, crea nuevos productos, explora y ataca nuevos mercados, evoluciona innovando.
El desarrollo organizacional es todo cambio planeado en la cultura, valores, actividades, comportamientos,
etc., que se da en una organización. Es la respuesta de la organización a los cambios, con la finalidad de
aumentar la eficacia y eficiencia de la organización (Álvarez).

77
Como toda organización interactúa con le medio ambiente, el desarrollo organizacional es una solución que se
da para enfrentar los cambios en ese ambiente.
Para el desarrollo organizacional, es necesario un cambio organizacional.
Éste, es todo aquello que implique una modificación del contexto, es decir, pasar de un estado a otro. Cada
organización tiene su propio “statu quo” que es su estado de situación, puede evolucionar tanto en su cultura
organizacional, en sus métodos, sus conductas, valores, en general, en sus características.
Una empresa puede desarrollarse si el flexible y si tiene capacidad para atender y adaptarse rápida y
eficientemente a los cambios del contexto, si no los capta, no evoluciona, si no evoluciona, se queda en el
tiempo, no avanza, y cae frente a la competencia. Para ello debe hacer cambios en su estructura
organizacional.
El objetivo de ese cambio organizacional es seguir en competencia, seguir en le mercado y hacerlo de la
mejor manera posible.
El desarrollo se fundamenta en una cierta fortaleza. Por eso, cuando una empresa sale de una crisis, no es
lógico lanzarse al desarrollo, sino que tiene que arreglarse con lo que dispone y tratar de crecer. En el
momento en que lo haya logrado y cuente con los recursos necesarios, podrá emprender con éxito el
desarrollo.
El D.O. es un enfoque integral, sistemático y planeado para mejorar la eficiencia de los grupos de personas
que se desempeñan dentro de una empresa y también para mejorar el desarrollo de toda la empresa, de una
unidad de ella o de un sector importante de la empresa.
El D.O. es un enfoque con criterio de sistema, planeado y que no solamente apunta a una persona, sino a
todas las personas de la empresa.
Para éste enfoque se establecen técnicas que permiten identificar y solucionar problemas:
 Capacitación de laboratorio: hacer que las personas se comuniquen en una situación de grupo.
 Capacitación en rejilla administrativa.
 Retroalimentación por encuestas y otros.
El desarrollo de la administración se concentra en lo relativo a las personas y el desarrollo de la empresa
concentra su atención en la empresa total. Estos dos aspectos son los que tienen que integrarse en un todo.
Requisitos
- Que la empresa tenga una predisposición hacia el cambio.
- Cuando estamos en omento de desarrollo se intercalan momentos de estabilidad
Momentos Control crisis
Crecimiento
Desarrollo
Podemos tener situaciones de quebranto económico o déficit financiero de gran crisis que nos llevan a la crisis
económica.
El D.O. es diseñado para solucionar problemas que nos permitan superar insuficiencias o dificultades
operativas. Se plantea lograr una mayor eficiencia y eficacia en los distintos niveles de la empresa. Algunos
dicen que el desarrollo nos lleva a ganar.
Factores que motivan el cambio organizacional:
 Externos: el medio ambiente; los mercados y sus comportamientos, cada vez más turbulentos,
innovadores y globalizados; el ritmo de cambios tecnológicos que exige material gerencial, a veces
los recursos que incorpora la empresa también ofrecen opciones diferentes, opciones que inducen a
los cambios.
 Internos: estrategias innovadoras que propone la dirección de la empresa; problemas y conflictos
internos (problemas de autoridad, administración de informes, etc.); la acción de agentes de cambio,
etc.
Clases de cambios organizacionales:
 Según su motivación:
a. Compulsivos: se realizan por la fuerza, cohesión, exigencia, se ordena, no se consensúa, no
se consulta.
b. Imitativo: buscamos igualar, parecernos, parámetros, semejanzas, imitar otras empresas,
otros procedimientos, otras funciones.
c. Creados: cambio de participación que incentiva la inauguración y la capacidad creadora de
los individuos.

 Según su origen:

78
 a. Inducidos: impulsado, mecanismo de guía, de persuasión, se origina en el seno de la
organización.
b. No planeados: nadie lo dirige, nadie lo orienta, sino que espontáneamente va surgiendo por
la influencia del contexto.
 Según la magnitud:
a. De gran escala: cambios de significación para las empresas, modificación total.
b. Cambios menores: pequeños cambios que se dan dentro de la empresa, en un tramo de un
procedimiento, un documento, etc.
 Según su ritmo:
a. Gradual o paulatino: indica que el cambio va teniendo etapas, es progresivo en el transcurso
del tiempo.
b. Radical: el cambio es totalizado, importante, y generalmente en poco tiempo, muchas veces
traumático.
 Según su enfoque:
a. Estructural y/o tecnológico: modificación de procedimientos, reemplazo de equipos, etc.
b. Terapéutica: aconsejar a los gerentes de la empresa hacia el cambio para mejorar su
actividad operativa. Es a través de consejos.
 Según el momento en que se genera el cambio:
a. Cambio pro-activo: cambio planeado para adaptarse al contexto con suficiente antelación, el
cual surge de un planeamiento estratégico.
b. Cambio reactivo: surge por las exigencias de adaptación que el contexto le impone a la
organización.

Metodología
Proceso de cambio:
1. Preparación detallada del primer lanzamiento de una iniciativa de cambio.
2. Preparación de los términos de referencia, reglas para los cambios propuestos.
3. Definición y alcance de problemas, hechos a abordar.
4. Selección del método apropiado.
5. Recopilación de datos e información.
6. Análisis de datos.
7. Selección de la mejor opción.
8. Ejecución.
1. Análisis de la compañía y de la industria.
2. Definir estrategias externas

Etapa 4. Verificar el impacto

Preparatoria
3. Definir la misión y los valores esenciales
internos.

5. Lograr los compromisos de la gerencia

Etapa de
análisis
crítico
6. Analizar la situación actual, escoger el Grupo de trabajo
proceso y fijar prioridades.

Etapa de 7. Comunicación, consistencia, cultura, desafío

ejecución y cambio.

Etapa de 8. Retroalimentación y verificación del

retroalimenta- progreso.
ción

79
Métodos para el cambio:
Según Kotter y Schlesing: los métodos para el cambio son:
 Participación de la decisión del cambio.
 Facilitación y apoyo: orientar, apoyar, brindar el marco adecuado para el desarrollo de nuevas
destrezas que faciliten adaptarse a las exigencias del cambio.
 Negociación: otorga elementos de valor para facilitar o predisponer el cambio.
 Manipulación: es distorsionar la realidad, crea falsos rumores para predisponer el cambio.
Distorsionar o desvirtuar los hechos para que parezcan atractivos. Es muy rigurosa porque el agente
de cambio está expuesto a perder la credibilidad y por consiguiente el proceso de cambio se torna
imposible.
 Coerción: aplicar amenazas o imponerlo por la fuerza a quien se resiste.
 Comunicación y capacitación simultánea: a través de un procedimiento de comunicación que facilite
transmitir las causas y objetivos del cambio como una necesidad y que sea percibido de ésta manera
por los miembros de una organización. Comúnmente bidireccional.
Según Greiner: los métodos para el cambio son:
 Por decreto: instrumentar el cambio organizacional por la fuerza o coercitivamente.
 Reemplazos: consiste en efectuar los relevos necesarios de individuos que ocupen posiciones claves.
 Estructural: modificar la estructura por parte de la gerencia con el propósito de producir cambios en
el comportamiento organizacional.
 Decisión grupal: implica la participación de miembros de grupos en la implementación de soluciones
preconvenidas.
 Discusión de la información: implica que un agente externo recopila información y actúa como
catalizador del proceso de cambio suministrando elementos de juicio a los miembros de la
organización para que desarrollen sus propias propuestas.
 Solución grupal de problemas: se formará un grupo para que identifique y resuelva problemas con la
ayuda de un agente externo a la organización.
 Grupo T (o grupos de entrenamiento): radica en promover los cambios organizacionales a través de
grupos de análisis que traten de introducir mejoras en sus trabajos y las relaciones interpersonales.

Reingeniería
Consiste en reinventar los negocios, las organizaciones, los procesos. Da la idea de que es necesario cambiar
todo y empezar de nuevo.
Es la revisión fundamental y el resideño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas tales como costo, calidad de servicios, etc.
No se trata de mejorar lo existente, sino de desarrollar nuevas alternativas que no tienen nada que ver con lo
que se está haciendo ahora.
Implica un cambio total.

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 BOLILLA Nº 9
ANÁLISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

PUNTO 1: Concepto. Objetivos. Beneficios y dificultades.

Análisis de sistemas administrativos. Concepto.

Sistema: es un conjunto de elementos humanos y materiales integrados para alcanzar un objetivo que es le
objetivo organizacional; mediante el manejo y control de materiales, información, energía y hombres. Es un
conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí que utilizan recursos para el desarrollo de una
actividad destinada a lograr sus objetivos.
Sistema administración: es una red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado
tendiente al logro de los fines de una organización.
Requisitos que debe cumplir un sistema administrativo para ser eficiente:
- Plazo: los actos y procesos se deben ejecutar en los plazos que se consideren oportunos y óptimos.
- Costo: el costo del sistema administrativo debe ser compatible con el beneficio que genera su
ejecución o puesta en marcha.
- Seguridad: los costos administrativos deben ser ejecutados dentro del sistema co un alto grado de
seguridad y brindar también un grado de certeza.
- Información: debe proveer a la organización un cuadro informativo completo y actualizado a los
diferentes niveles de la organización.
Problemas que afectan a los sistemas administrativos y alejan las condiciones de eficiencia:
- La repetición de tareas innecesarias para la organización.
- El individuo miembro de la organización asegura su supervivencia dentro de la misma e intenta
formar su propio entorno.
- Se automatizan más las actividades industriales que las administrativas porque la automaticidad de
éstas van a destiempo.
- Cuando la organización no tiene capacidad de respuesta inmediata a los problemas que se
presentan, entonces no está en condiciones de dar respuesta modificando sus sistemas
administrativos.
S/ Volpentesta: El estudio de sistemas es el proceso en el cual se determinan las necesidades de
información para la toma de decisiones y el desarrollo de las actividades administrativas de cada nivel de la
organización y se estudian los procedimientos de las transacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia
general de la organización.
S/ Larden: El análisis de los sistemas administrativos persigue el propósito de proporcionar un enfoque
integrado y sistematizado de los problemas administrativos a efectos de lograr las soluciones adecuadas
mediante el uso de técnicas modernas de análisis, diseño y decisión.
El análisis de sistemas se ocupa de desarrollar los mejores métodos y prácticas de trabajo para aplicarlos en el
procesamiento de las operaciones de la organización.
Actividades básicas del análisis de sistemas:
 Registración de los procedimientos actuales y desarrollo y mantenimiento del manual de
procedimientos.
 Normalización y control de los formularios y equipos de oficina en la empresa.
 Logro de uniformidad de procedimientos en los sectores similares de la empresa.
 Solución de problemas y dificultades en las tareas administrativas a medida que se presentan.
 Reducción del costo y mejora de la efectividad final de los procedimientos.
 Implementación de nuevos procedimientos (surgidos como consecuencia de nuevas operaciones de la
empresa o de condiciones modificadas de operaciones anteriores).

Objetivos
El objetivo es determinar las necesidades de información en los centros de decisión de la organización y
establecer su interrelación con los métodos y procedimientos integrantes de su dinámica funcional para

81
aumentar la eficacia y la eficiencia organizacional. En definitiva lo que se busca es optimizar las calidades, los
costos, la velocidad, la coordinación y el control.

Beneficios
 Reducción de costos administrativos: juegan dentro de los costos administrativos una serie de
factores que es necesario analizar para determinar su influencia dentro de la economía total:
 Economía de mano de obra: la economía potencial de mano de obra empleada en tareas de
oficina es asombrosa. El trabajo realizado por la mano de obra directa es específico, limitado
y siempre tiene un propósito definido. Las hojas de operación o de ruta definen y controlan
qué se debe hacer y cuándo. También existen instrucciones precisas que indican como debe
hacerse y máquinas automáticas que permiten determinar tiempos estándares. “el aumento
de la complejidad aumenta los costos y reduce la eficiencia”.
 Economía por mejor ordenamiento: la ejecución de tareas conforme a rutinas precisas y
definiciones claras trae como consecuencia orden en el trabajo, reducción de errores y
regulación del volumen de tareas junto al menor tiempo insumido.
 Economía de espacios, equipos, materiales y horas extras: los estudios de los
procedimientos ayudan a eliminar la necesidad crónica de horas extras y economizar
espacios, equipos y materiales de consumo.
 Incentivo para buscar ahorro: los gastos administrativos suelen ser mayores que las
ganancias anuales de la empresa. Como la mayor parte de éstos se compone de sueldos
resultan insensibles a las fluctuaciones del negocio.
 Influencia de la reducción del costo administrativo sobre el mejoramiento de la calidad
administrativa: al reducir el gasto es probable un desarrollo administrativo más eficiente. El
error disminuye cuando se establecen oportunos puntos de control y pr las medidas de
simplificación de tareas, eliminando la complejidad (fuente de error).
 Reducción de costos directos: la efectividad con que se utiliza la mano de obra y las máquinas es
determinada por la eficiencia de los sistemas administrativos. Esto quiere decir que los beneficios de
una mejora en el sistema administrativo no se limita al ámbito d la oficina, también produce
economías que se reflejan en el área de producción.
 Mejora de la imagen frente al cliente: cuando los procedimientos responden a un buen diseño, el
servicio de los clientes también resulta beneficiado.
 Mejora de la eficiencia operativa de la empresa: el estudio de procedimientos ayuda a que los
ejecutivos y personal técnico dediquen más tiempo a la función de planeamiento y control, y no
necesitan tanto tiempo para la función de ejecución. Cuando las operaciones está normalizadas se
logra mejor eficiencia operativa de la empresa como conjunto, sin necesidad de ejercer el control
individual de las operaciones. En cuanto a los empleados, es necesario que ellos sientan que su
trabajo es fructífero y que están contribuyendo al producto final de la empresa.
 Mejoramiento de la coordinación entre los sectores: son los procedimientos que conectan a los
departamentos entre sí, especifican como los departamentos sirven o son servidos por los demás en
el cumplimiento del trabajo respectivo de las empresas y ayudan a minimizar las zonas de
controversia. La interdependencia de las unidades orgánicas que componen la empresa exige
coordinación para que exista unidad de conjunto.

Dificultades
 Resistencia humana al cambio por parte de las personas que participan en la ejecución de, los
procedimientos a estudiar.
 Falta de apoyo eficiente por parte de la dirección superior.
 Actitudes o condiciones de los jefes operativos en los que existe generalmente conceptos o creencias
que nos llevan a no admitir la necesidad en la mejora de los procedimientos.
 Enfoque estrecho o descubierto por parte del analista de sistema:
 Enfoque apaga incendio: pasar continuamente de un problema a otro sin encarar
integralmente el problema.
 Enfoque contable: el analista de formación contable pero de mentalidad estrecha pone
énfasis principalmente en el resguardo de los activos de la empresa y en la obtención de
ganancias.
82
  Enfoque de emisión y mantenimiento de manuales: creyendo que todos los problemas se
solucionan con manuales y normas.
 Enfoque de control de formulario: enfoque muy parcial.
 Enfoque de la mecanización: creer que toda la tarea de oficina pude y debe ser mecanizada
lo que no siempre se traduce en menores costos y mejoras de procedimientos.
PUNTO 2: Análisis estructural

Análisis estructural
El análisis estructural se refiere a la verificación de que las diversas funciones que deben desarrollarse dentro
de una organización para cumplir los objetivos de ésta, estén agrupadas bien separadas, satisfaciendo los
principios de la administración. Es decir, toda estructura o definición de posiciones dentro de la organización
deberá atender fundamentalmente al principio básico de separación de funciones, quien toma la decisión de
ejecutar una operación, debe estar separado funcionalmente de quien tiene a su cargo el manejo y custodia
de los bienes o valores involucrados en esa operación, y a su vez también separado del responsable de la
registración contable de la operación y de sus implicancias financieras o patrimoniales.
El concepto de separación se funda en que ningún sector debe ejecutar el control de sus propias operaciones,
de lo contrario se corre el riesgo de generación de errores o fraudes de difícil detección.
En conclusión, una adecuada estructura de organización debe asegurar la independencia entre los sectores
que realizan la autorización, ejecución, control y custodia de las operaciones.
Esto propone la existencia de “oposición de intereses” y, por lo tanto un control mutuo.
El principio estudia la situación vigente de toda la estructura de la organización y sus distintos subsistemas y
todos los componentes de la organización (organización, procedimientos, información, circuitos, formularios,
recursos, funciones, normas, etc.). La separación de funciones debe estar acompañada de una adecuada
definición de funciones y asignación de responsabilidades, por lo que quien la asuma debe contar con la
respectiva autoridad.
La estructura siempre responde: el qué, el quién y el área donde se desarrollan las funciones.
El sistema de información y el procedimiento nos indica: el modo, el cómo, el cuándo, las etapas y los pasos.
Hay que tener en cuenta:
- El tipo de organización: grande, pequeña, etc.
- El modulo o tipo de estructura: áreas de actividad, departamentalización, procesos de
descentralización y centralización, niveles jerárquicos y distribución de autoridad.

PUNTO 3: Análisis de procedimientos: compras, ventas, cobranzas, liquidación y pago de

retribuciones. Otros procedimientos.

Análisis de procedimientos
Cuando la estructura de la empresa se vuelve compleja, la diversidad y cantidad de hechos, alcanza niveles
importantes, pierden la condición de hechos aislados, entonces, la calidad del diseño de los procedimientos
administrativos y su aplicación práctica deben hacer a las organizaciones más efectivas y más eficientes. El
nivel de efectividad se mide a través del grado de cumplimiento de objetivos que persigue y la eficiencia se
mide a través de los recursos que emplea.
La eficiencia aumentará a medida que tiendan a decrecer los recursos empleados para una gestión de
producción o cuando ésta se incremente permaneciendo constantes aquellos.
Esta eficiencia operativa no es privativa de un solo sector el ente, sino que abarca el total de funciones que se
desarrollan en la empresa.
Pautas para quien ejercita un procedimiento administrativo:
 División del trabajo: teniendo en cuenta las habilidades logradas por el personal a través de la
especialización es lógico que se tienda a segmentar las tareas complejas buscando facilitar el estudio
de ellas y aplicando los conocimientos especializados para lograr mayor eficiencia operativa.
Se debe tener cuidado de no segmentar la tarea de estudio y que perdamos de vista la visión de
conjunto; y que esa excesiva segmentación nos lleve a la pérdida de interés o aburrimiento.
 Homogeneidad en la ejecución de procedimientos: el análisis de la homogeneidad en la ejecución de
procedimientos permite determinar si las soluciones a aplicar en esos procedimientos son las mismas
a aplicar en otras situaciones similares.
Además aplicar este criterio permite que frente a situaciones administrativas idénticas no
improvisemos.

83
  Disposición de oficinas: éste análisis nos permite optimizar el funcionamiento de las oficinas y la
funcionalidad de las tareas administrativas reduciendo y agilizando los recorridos físicos de las
personas, de los trabajos. Evitar entrecruzamiento inútil de papeles y personas, que además nos
permite uno de los caminos más cortos para lograr el objetivo.
 Tecnología actualizada y método de trabajo: el avance de la tecnología produce reducción en los
costos y aceleración de todos los procesos organizacionales. Se debe analizar la capacidad de la
organización para absorber los cambios y adaptarse a los avances tecnológicos sin perder la eficiencia
operativa.
 Instrucciones y normas de trabajo: tienen que ser claras, precisas, concretas, porque se busca que
sean de fácil comprensión para quien tiene que operarlas.
 Las operaciones de control deben ser efectivas: se busca analizar si el control es necesario si está
justificado, y analizar el control en función de la relación costo-beneficio.
 Análisis de los archivos sistematizados: siempre hay que tener en cuanta que los archivos son la
memoria en la organización, y se debe mantenerlos con datos actualizados.

Análisis de control interno:

El análisis de control interno a través de normas de auditoria trata de proteger los bienes y el patrimonio de la
organización. Trata de controlar la exactitud y confiabilidad de las registraciones. Trata de que se opongan
intereses en la ejecución de las tareas y además trata de relacionar las tareas a través del control y evitar que
todo el quehacer operativo recaiga sobre una sola persona.
Análisis de relevamiento:
Trata de detectar las incongruencias e imperfecciones en las afirmaciones expresadas en los procedimientos
administrativos relatados por los encuestados, etc.; y lo detectamos volcando todos los datos en herramientas
organizacionales como por ejemplo: cursogramas o circuitos.

Análisis de procedimientos: Compras

 ANÁLISIS ESTRUCTURAL
1. Determinar en qué sector se efectúan las operaciones de compras.
2. Verificar la compatibilidad entre las operaciones de compra que surgen del relevamiento y
las funciones propias de ese sector.
3. Determinar se la función de compras depende jerárquicamente de un nivel adecuado.
4. Verificar si las operaciones de compras están centralizadas o si existe pluralidad de centros
operativos de compras.
5. Si la función de compras está centralizada, determinar si existen motivos que justifiquen la
descentralización.
6. si se cumple con el principio de separación de funciones entre la de compras y la de
almacenes, recepción y expedición.
7. Determinar si los responsables de compras basan su comportamiento en normas o
procedimientos escritos.
8. Si no existen manuales o éstos están desactualizados, controlar si las prácticas que se
cumplen son homogéneas con relación a situaciones y entornos similares.
9. Verificar que los criterios de decisión que se aplican son coherentes frente los casos
similares y si guardan relación entre sí en los no similares.
10. Determinar si dentro de la organización se mantienen registros y archivos adecuados.
 ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO
1. Controlar si la documentación (formularios) cubre satisfactoriamente las necesidades de
datos e información.
2. Verificar si las operaciones de compra se originan en requerimientos autorizados.
3. Controlar si las cantidades solicitadas y compradas surgen de la aplicación de un método de
cuantificación.
4. Controlar si se mantiene el registro de cotizaciones recibidas.
5. Analizar cómo se determina la asignación de los proveedores.
6. Verificar si para todas las compras se extiende una orden de compra.
7. Verificar si las órdenes de compra se emiten respetando una numeración secuencial.

Análisis de procedimientos: Ventas

 ANÁLISIS ESTRUCTURAL
84
 1. Analizar si los sectores vinculados al procedimiento de ventas se encuentran claramente
definidos en cuanto a su ubicación dentro de la estructura misma y en cuanto a las líneas de
autoridad y responsabilidad.
2. Analizar si la empresa ha definido con precisión y por escrito las políticas en materia de
condiciones generales de ventas, otorgamiento de créditos, condiciones de cobranzas y
determinación de precios.
3. Determinar si se dispone de un cuerpo orgánico escrito (manual), que defina las funciones y
procedimientos de ventas.
4. Analizar si se cuenta con un presupuesto de ventas.
5. Averiguar si existe un adecuado sistema de información que permita detectar si se pierden
operaciones de ventas que podrían concretarse.
 ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO
1. Determinar si los formularios de Nota de Pedido son prenumerados.
2. Determinar si las ventas son aprobadas por la persona responsable de tal situación.
3. Verificar si la concesión de bonificaciones a los clientes en razón del volumen de compra se
efectúa siempre a través de autorización expresa del funcionario.
4. Determinar si las facturas son prenumeradas y si se controla en facturación la correlatividad
numérica de las facturas emitidas.
5. Verificar si las facturas incluyen la discriminación del IVA.
6. Verificar si los movimientos de productos entre Depósito, Expedición, Distribución
(repartidor) y clientes están amparados por un comprobante.
7. Analizar si los artículos despachados están cubiertos por seguros.
8. Determinar si las mercaderías que reingresan en su carácter de devolución son controladas
en cuanto a cantidad, calidad y causa de devolución.
9. Determinar si la emisión de Notas de Crédito por devoluciones se origina y fundamenta en
informes provenientes de Recepción y de Control de Calidad.
10. Analizar si las ventas al contado son aprobadas por un funcionario ajeno al sector Ventas.

Análisis de procedimientos: Cobranzas

 ANÁLISIS ESTRUCTURAL
1. Verificar si el sector Caja se encuentra separado de otros o integrado a otros.
2. Determinar si no tienen acceso a los ingresos de Caja personas ajenas al sector.
3. Verificar si los procedimientos que se aplican en materia de cobranzas están respaldados en
documentos escritos.
4. Verificar si están claramente definidas las líneas de autoridad y responsabilidad dentro del
sector Caja.
5. Determinar si el personal del sector Caja está autorizado a llevar o tener acceso a los
registros de Cuentas a Cobrar; conciliar saldos de cuentas individuales con el saldo de la
cuenta de control del Mayor general.
6. Analizar cual es la política de la empresa en relación a la aceptación o rechazo de cheques
de clientes.
 ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO
1. Verificar si existen normas o instrucciones sobre el procedimiento de cobranzas y si éstas
están documentadas, si son claras y precisas.
2. Determinar si los valores recibidos por correo son recibidos por personal no relacionado con
le manejo de fondos, Analizar si se lleva un registro con el detalle de cheques y otros valores
recibidos por correspondencia.
3. Determinar de dónde se recibe el dinero por cobranzas en efectivo..
4. Controlar si se cumple con efectividad el principio de que las cobranzas deben ser
depositadas diariamente.
5. Analizar las características de los recibos.
6. Verificar si alguien efectúa el control numérico de los recibos emitidos.

Análisis de procedimientos: Liquidación y Pago de Retribuciones

 ANÁLISIS ESTRUCTURAL
1. Determinar de quién depende el sector Administración de Personal.

85
 2. Investigar si se llevan legajos individuales de cada integrante de la empresa.
3. Analizar si los comprobantes de horas trabajadas son preparados por personal independiente
de quienes liquidan sueldos y jornales.
4. Analizar si el pago de haberes es efectuado por personas que no tienen ingerencia en la
preparación de las liquidaciones.
5. Analizar si se efectúa rotación de las personas responsables de la liquidación de
remuneraciones.
 ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO
1. Analizar si las normas y procedimientos para la liquidación de sueldos y jornales son
adecuados y si se aplican con precisión.
2. Verificar que todo aumento en las remuneraciones, cambio de categoría y bonificación, está
autorizado por escrito por el funcionario responsable.
3. Analizar los casos de retribución a destajo.
4. Analizar si siempre se paga directamente al beneficiario.
5. Verificar que siempre se deje constancia firmada del pago de haberes en copia del recibo.
6. Revisar el diseño de los formularios de recibos.

PUNTO 4: Capacidades del Analista.

Capacidades del Analista

El analista es la persona que traduce las necesidades de la empresa hallando soluciones a problemas surgidos.
Para desarrollar con eficiencia una labor en el área de sistemas, se requiere de analistas que reúnan
determinadas condiciones para facilitar su tarea. Con esto no se pretende idealizar el perfil de una analista,
sino que son cualidades personales que ayudan para desarrollar el trabajo encomendado.
Entre estas condiciones o cualidades que debería reunir, corresponde señalar algunas en particular, como por
ejemplo:
1) Perspectiva Global: debería percibir al sistema como un todo de tal manera que cuando analice el
subsistema en estudio, le permita darse cuenta como influyen las diversas partes en el nuevo
proyecto de sistema que está redefiniendo. Es decir, evitar una perspectiva estrecha centrada
únicamente sobre el trabajo de análisis encomendado.
2) Actitud Constructiva: debería poseer una predisposición hacia las modificaciones constructivas sobre
el sistema de análisis. Su actitud ante el problema resolver debe predisponer al cambio para mejorar
el funcionamiento de la empresa.
3) Innovador: es condición necesaria para el analista, disponer de la suficiente imaginación para afrontar
y resolver situaciones sobre las propuestas de su trabajo. Es decir, que el analista debe estar dotado
de creatividad y originalidad para producir soluciones innovadoras dentro de un marco de racional
realidad en el contexto donde está actuando. El analista debe conjuntar creatividad y realidad
simultáneamente.
4) Apertura Mental: esto implica que el analista no debe cerrarse a posiciones dogmáticas, sino que
debe contar con la suficiente apertura mental para recibir sugerencias de distinta naturaleza. Es decir,
con criterios suficientemente amplios como para recibir aportes desde diversos sectores y desde
distintas perspectivas, que sin duda (previa evaluación técnica del analista) enriquecerá su trabajo,
especialmente con la fundamentación de las solucione propuestas.
5) Perseverante: como todo trabajo de análisis de sistemas, se requiere información documental e
información proveniente de los propios protagonistas que forman parte del sistema bajo estudio.
Ambas informaciones en la mayoría de los casos son difíciles de obtener, lo cual puede generar
desazón al analista para desarrollar su trabajo. Es aquí cuando el analista debe demostrar tenacidad
para superar estos obstáculos. Más aún, en la etapa de propuestas y sobre todo en la
implementación del nuevo sistema, donde se exige mayor perseverancia ante las naturales
resistencias al cambio.
6) Predisposición hacia las Relaciones Humanas: el trabajo aislado de una analista de sistema, lleva
inexorablemente a su fracaso. Necesita interactuar con los protagonistas del sistema bajo análisis.
Como primera medida, es oportuno que el analista explique claramente cuál es el objetivo de su
trabajo, de tal manera de soslayar cualquier tipo de suspicacias. Es decir, expresar que el trabajo a
realizar es para mejorar lo vigente, donde todos en alguna medida saldrán beneficiados.

86
 7) Capacidad Comunicativa: debe poseerla tanto para recibir como para transmitir ideas, de tal manera
que predisponga a trabajar en equipo.

Además el analista debe contar con:

 Una mente analítica que le permita eliminar lo superfluo y llegar a lo esencial.
 Agudeza: que le permita desarrollar el ingenio y la capacidad de penetración al problema y llegar así
a la solución del mismo.
 Debe tener poder de persuadir: desarrollando la capacidad de vender sus ideas y lograr participación
de terceros.
 Practicidad: concentrar su objetivo en los problemas y en función de ello buscar las soluciones
adecuadas.
 Entusiasmo y vocación: aptitud y actitud positiva con capacidad creativa, para resolver los problemas
planteados.
El analista de sistemas además, actúa como asesor, aconseja, asiste, pero nunca imparte órdenes ni crítica.
Los problemas de la empresa necesitan un análisis previo y no existen fórmulas ni recetas preconcebidas para
solucionarlos.
Todas las personas miembros de una empresa son reacias y se resisten naturalmente a los cambios. El
analista va a tener que ser una persona con capacidad suficiente para resolver esa situación ya que ésta
existe.
Una de las formas más comunes de la actitud del analista es incorporar a las personas, esclarecer las ventajas
del análisis, tratar de que acompañen las propuestas, etc. Generar a través de la participación una sensación
de pertenencia.
Las tareas del analista tienen que guardar un equilibrio con los costos que demanda la tarea de análisis y
además debe reconocer, presentar y explicar las limitaciones de los sistemas tanto de análisis como los
sistemas de propuestas.

Capacidades del analista de sistemas:

 Determinar o comprender los objetivos de un proyecto antes de iniciarlo.
 Determinar el valor relativo que esos objetivos tienen para la organización.
 Obtener información sobre los procedimientos actuales y operación de rutina.
 Segmentar, ordenar y evaluar la información recogida.
 Elaborar un estado del problema.
 Buscar posibles soluciones y alternativas considerando futuros requerimientos a los efectos de
establecer las debidas previsiones.
 Seleccionar el sistema más adecuado y eficiente para satisfacer los objetivos.
 Sintetizar las alternativas elegidas y proponerlas en forma clara y persuasiva a los supervisores de
línea para obtener su conformidad.
 Presentar el plan a la gerencia afectada y lograr su aceptación.
 Coordinar el desarrollo de las distintas fases o etapas del análisis de sistemas.
 Instalar el sistema y controlar la forma en que es operado y sus resultados.
Características personales que deben tener los analistas:
 Afinidad hacia el concepto de sistema.
 Predisposición constructiva hacia el cambio.
 Originalidad y creatividad.
 Mente abierta y dogmática.
 Elevado nivel de inteligencia.
 Perseverancia y tenacidad.
 Capacidad analítica.
 Predisposición hacia lo práctico, lo efectivo, lo concreto.
 Aptitud hacia las relaciones humanas.
 Habilidad para persuadir con estrategias y diplomáticamente vender su función.
 Voluntad de dedicar considerable tiempo y esfuerzo que aseguren la implementación del proyecto.

87
  Facilidad de comunicaron.
 Facilidad y capacidad para traducir la filosofía gerencial.

BOLILLA Nº 10
METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
PUNTO 1: Concepto. Planificación del trabajo a realizar.

Metodología del análisis de sistemas administrativos. Concepto

La metodología es una disposición lógica y secuencial de los pasos y procedimientos organizados para el
desarrollo de una tarea. Cuando se formula de manera escrita puede ser utilizada en diferentes disciplinas.
Método: es un conjunto de etapas que llevan a cabo en un orden determinado y que mantienen entre sí una
estrecha relación con el propósito de estudiar un sistema de información.
Metodología: es el estudio del método que se utiliza en el análisis, desarrollo, diseño e implementación de
sistemas de información.
Características:
 Sencillez: porque es comprensible, no solamente por quien aplica la metodología sino también por
los afectados por ella.
 Practicidad: porque los análisis aplican criterios basados en experiencias prácticas.
Metodología de racionalización administrativa:
Es un proceso que busca conocer la situación vigente de una organización, analizarla con sentido crítico,
proponer modificaciones (sobre toda la estructura, sobre procedimientos, registros, formularios) con la
finalidad de encontrar la mayor eficiencia en el funcionamiento de la organización (pública o privada, con o sin
fines de lucro) lo que es que el objetivo último de la organización se logre con eficiencia.
La metodología de estudio de sistemas involucra la serie de etapas que se deben desarrollar para conocer,
analizar, proyectar, e implementar un sistema administrativo.
Se caracteriza por:
 Trabajo por niveles: se plantea el objetivo desde los niveles superiores hasta los inferiores de la
organización. Abarca todos los niveles de la estructura administrativa.
 Conducción por objetivos: todo el análisis de sistemas obliga a seguir pensando constantemente en
los objetivos, aún cuando de ellos deriven subobjetivos.
 Subdivisión del problema a atacar: los problemas organizacionales en estudio son segmentados
para facilitar el análisis y poder llegar a la profundidad de los problemas planteados, cuidando no
perder la visión del conjunto.
 Comunicación entre el analista y el usuario: a través de la encuesta escrita o la entrevista personal.
Se utiliza para ello el gráfico de Grannt, que consta de barras que permite planificar y realiza trabajos para el
análisis de sistemas a través de segmentos, éstos significan el tiempo que es destinada a cada etapa.

TIEMPO DE EJECUCIÓN
ETAPAS COSTO
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
Planificación del trabajo
1500
A realizar.

88
Estudio preliminar. 2000
Relevamiento. 4000
Análisis crítico. 2000
Propuestas. 6000
Implementación. 4000

TOTAL 19500

Etapas del estudio de sistemas:

 Estudio preliminar: en esta etapa se busca obtener una idea general del sistema objeto de estudio
y conocer las motivaciones para el inicio de un proyecto.
 Análisis: en esta etapa se realiza el estudio de la situación actual y la definición global de un nuevo
sistema que satisfaga los requerimientos de la organización
 Investigación: relevar toda la información necesaria que permita evaluar el sistema actual y
conocer sus requerimientos.
 Diseño conceptual: desarrollar propuestas alternativas que satisfagan los requerimientos y
restricciones de la organización.
 Desarrollo: en esta etapa se busca traducir el diseño conceptual en términos que el mismo pueda
ser operable.
 Diseño detallado: especificar con el máximo grado de detalle los elementos del sistema
proyectado.
 Construcción: desarrollar los procedimientos y/o programas de computación que satisfagan
las especificaciones definidas en el diseño detallado.
 Implementación: en esta etapa se persigue traducir en hechos la etapa anterior.
 Prueba y conversión: realizar las pruebas finales y las inversiones de archivos al nuevo
sistema que permita pasar a la siguiente fase.
 Puesta en marcha: dar comienzo efectivo al sistema diseñado.

Planificación del trabajo a realizar

Del estudio preliminar de las conversaciones y el examen que realiza el hombre de sistemas con el ejecutivo
que en cargo la tarea y con los jefes de la organización, surgen los problemas a tratar o resolver. Esto
posibilita definir lo que se llamará luego mandato, el cual tiene un objetivo a alcanzar y límites que son las
restricciones. Se refiere al ordenamiento de la tarea de análisis. El mandato también tiene un alcance que
determina hasta donde se extenderá el análisis.
Con el estudio preeliminar se busca la aproximación máxima al objetivo, alcance y límites. El objetivo del
mandato es definido por quien encomienda la tarea de análisis y el responsable del área de sistemas. Puede
ocurrir que en el estudio preeliminar, en un primer momento se enuncie un objetivo con carácter genérico,
porque no se tienen todos los elementos necesarios para precisarlo correctamente. Esto hace que el análisis
avance en el estudio y la investigación, buscando datos e información para acotar y definir más precisamente
al objetivo y los problemas de la organización. En la medida que se avanza en el estudio, se va ajustando con
más detalles el objetivo en la tarea de análisis. Los objetivos de un análisis de sistemas deben ser: concretos,
específicos, planificados debidamente y cumplidos en forma escalonada.
Proceso de definición de los objetivos:
 Expresión de necesidades y deseos: son las ideas que encierran los objetivos a alcanzar a través del
análisis de sistemas.
 Restricciones y factibilidades operativas: referidas a las posibilidades y limitaciones para alcanzar los
objetivos.
 Aproximación al medio: se considera de qué instrumentos nos valemos para alcanzar los objetivos del
análisis de sistemas. Los objetivos de un análisis de sistemas se pueden expresar en:
 Productos.
 Servicios a suministrar.
 Mantenimiento de recursos.
 Perfeccionamiento de relaciones con clientes, proveedores, etc.
Los objetivos deben ser concordantes con las líneas de responsabilidades. También deben considerarse las
unidades de medidas que definen los márgenes de tolerancia ante las desviaciones que se produzcan. Se debe

89
contar con los recursos suficientes para poder cumplir con los objetivos del análisis de sistemas; los objetivos
tienen que ser de posible cumplimiento, regulables y controlables.
Su propósito es elaborar un plan de acción, tendiente a lograr el mayor aprovechamiento de los recursos que
demandará la tarea de análisis y aprovechar bien el tiempo que ella demandará, porque todo se traduce en
costos para la organización. En la medida que se avanza en la tarea de análisis, se deben realizar reuniones
periódicas con quien recomendó el mandato. Al plan de acción deben conocerlo todos aquellos que participan
en la tarea de análisis, o sea, autoridades que aprueban la tarea; el analista de sistemas (técnico), todos los
participantes de la organización que contribuirán en la tarea de análisis. El plan de acción deberá especificar:
cómo y cuando comienza, continúa y termina la tarea de análisis, con que recursos, cuáles son los objetivos,
etc.
Planificación del trabajo a realizar:
 Determinar o comprender los objetivos de un proyecto antes de iniciarlo.
 Determinar el valor relativo que esos objetivos tienen para la organización.
 Obtener información sobre los procedimientos actuales y operaciones de rutina.
 Segmentar, ordenar y evaluar la información recogida.
 Elaborar un estado del problema.
 Buscar las posibles alternativas y la solución.
 Seleccionar el sistema más adecuado y eficiente para satisfacer los objetivos.
 Presentar el plan a la gerencia afectada y lograr su aceptación.
 Instalar el sistema y controlar la forma en que es operado y su resultado.

PUNTO 2: Relevamiento general y particular de los sistemas a analizar. Instrumentos a utilizar.

Relevamiento general y particular de los sistemas a analizar

Comprende el relevamiento de datos, la búsqueda e investigación del objeto de estudio con el máximo de
detalles posibles. El analista recoge los datos, los registra y los convierte en hechos.
En esa búsqueda, el analista con su conocimiento, debe alcanzar la posibilidad de recrear una tarea o función
con tal exactitud que él mismo esté en condiciones de reproducir los hechos que la organización está
relevando. Si se puede reconstruir los hechos, sus datos están bien relevados, de lo contrario, deberá
continuar con la búsqueda. El relevamiento no sólo implica recoger información, se requiere que los datos
encontrados sean adecuadamente sistematizados para establecer un esquema coherente que permita medir su
fiabilidad.
El análisis puede relevar información por puestos de trabajo o posiciones, o por procedimientos.
Los datos deben ser registrados ordenadamente, de manera que puedan ser convertidos en hechos. Una
herramienta de registro son los cursogramas o circuitos, como así también los organigramas, los manuales.
Son instrumentos o medios para la tarea de análisis.

Instrumentos a utilizar:
Las técnicas más comunes para lograr conocer fehacientemente la forma en que se está trabajando:
I. Mediante la recolección interna de datos:
 ENCUESTAS: se desarrollan mediante el diseño de cuestionarios específicos que se dirigen a los
componentes de la organización. Para que tenga efectividad debe ser concreta, no muy extensa,
de fácil respuesta y deben acompañarse los cuestionarios con instrucciones relativas a como
completar cada punto de la misma. Mediante las encuestas se pretende identificar las tareas, la
frecuencia de la ejecución, la documentación que se genera, los registros que se operan, los
archivos que se mantienen o a los que acceden, la posición jerárquica, el detalle de los
subordinados a cargo.
Usualmente se utilizan tres tipos de formularios:
- los dirigidos a niveles gerenciales
- los dirigidos a los superiores
- los dirigidos al personal de línea
 ENTREVISTAS: son el medio más idóneo para llevar a cabo la recolección interna de datos.
Consiste en un intercambio directo de información entre un analista y un componente de la
organización, donde el analista de acuerdo con un plan de trabajo elaborado previamente
desarrolla una actitud activa de conducción de la reunión. Permite documentar, ver como se

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 realizan actualmente las funciones de la empresa, no por lo que dicen sino por lo que el analista
capta directamente.
 OBSERVACIÓN DIRECTA: se considera una serie de actividades que desarrolla el analista a
través de las cuales toma conocimiento por simple visualización de temas como: la disposición
física del personal y elementos de trabajo, circulación de personas e información, características
de la interacción con el público, funcionamiento del equipo, estructura y ordenamiento de los
archivos, documentación de base completa, etc.
II. Mediante la recolección externa de datos:
Involucra la búsqueda de antecedentes relacionados con el estudio que se está desarrollando, que
pueden hallarse disponibles en el medio, fuera del ámbito de la empresa misma.
 BIBLIOGRAFÍA TÉCNICA: que si bien comúnmente adolece del defecto de ser muy general,
puede aportar ideas y aún diseños aplicables a casos muy específicos.
 CARPETA DE ANÁLISIS Y DOCUMENTACIÓN DE APLICACIONES: en empresas o sistemas; y a
nivel de estudios profesionales, el archivo técnico que se va formando con el devenir del tiempo
constituye una invalorable fuente de información.
 POSIBILIDAD DE ADQUIRIR PROYECTOS MODULARES: ya debidamente estructurados e
inclusive implementados. Los elevados costos de los programas de análisis de sistema, los
tiempos que se requieren y los inconvenientes que se presentan al poner en marcha sistemas
nuevos van inclinando a los analistas a considerar como una muy buena solución recurrir a la
tecnología disponible. Ya no es frecuente encontrar un analista que pierda tiempo imaginando el
diseño de algún formulario de uso estándar que puede encontrarse en cualquier libro o archivo
técnico.

PUNTO 3: Análisis crítico. Métodos.

Análisis crítico
La información debe evaluarse en dos aspectos:
 Eficacia: grado de alcance de los objetivos de la organización
 Eficiencia: cuál es el grado de productividad y rendimiento con que hemos alcanzado los objetivos.
En la etapa de análisis se observa la congruencia de los objetivos; la concordancia entre la actividad operativa
y las metas propuestas; la concordancia entre al información disponible y las actividades desarrolladas; la
congruencia del sistema de información (debe ser coherente con los objetivos organizacionales propuestos).

Métodos
Ayuda en la tarea de alcanzar los objetivos. Se plantean las siguientes preguntas:
 QUÉ: tiene connotaciones de objetividad.
 PORQUÉ: tiene connotaciones de fundamentación.
 CÓMO: tiene connotaciones de modalidad.
 QUIÉN: tiene connotaciones subjetivas.
 CUÁNTO: tiene connotaciones de cuantificación o valoración.
 CUÁNDO: tiene connotaciones de temporalidad.
 DÓNDE: tiene connotaciones de ubicación o lugar.
En cuanto a las respuestas a estas preguntas sacamos conclusiones, que nos permiten realizar el diagnóstico
de las falencias que se manifiestan, para poder corregirlas luego.
Sirve para mejorar diferentes aspectos dentro de la organización en diversos grados, identificar lo que se está
haciendo y proponer nuevas ideas. Tiene como objeto evitar que se sigan haciendo tareas por tradición sin
que contribuyan a las metas de la organización, para evaluar la eficacia y eficiencia de la misma.

PUNTO 4: Conclusiones sobre la situación actual.

Conclusiones sobre la situación actual

Ésta etapa tiene como objetivos básico recoger la información necesaria respecto de:
 Las particularidades del trabajo administrativo, tal cual como se están desarrollando actualmente.
 Los componentes de la organización y la forma en que se han divididos las tareas entre ellos.
 Los problemas que se presentan en la forma actual de ejecución.

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  Las razones que justifican llevar adelante la labor de análisis y las expectativas de la dirección a
niveles gerenciales y la supervisión respecto del desarrollo del programa.
 Las opiniones de los entrevistados referentes a posibles soluciones alternativas.
 El conocimiento de otras formas en que se ejecutaron los trabajos y de los motivos que se tuvo para
discontinuarlos.
 Los estados de definición, asignación y supervisión de funciones, tanto formalmente establecidos
como informalmente implementados.
Otro propósito de ésta etapa es poner de manifiesto los problemas que presenta el sistema actual, plantear
propuestas concretas de cambio y fundamentarlas en términos técnicos y empresarios. (Diagnóstico)
Existen dos planos bien definidos sobre los cuales versan los diagnósticos de sistemas: el plano de la
tecnología utilizada y el plano de las deficiencias concretas en los procedimientos.
1. Cuando del estudio preliminar surge que la tecnología utilizada es obsoleta y que la solución es un
cambio de la misma, las fallas puntuales no tienen relevancia y solo se tendrán en cuenta para no
incorporarlas en el nuevo diseño. La propuesta incluirá una definición de la arquitectura del sistema
(tipo de equipamiento aconsejado, el método de enlace entre las unidades que actuarán en forma
indiferente, el software de base a ser utilizado, el lenguaje de programación, las aplicaciones a ser
desarrolladas), además del esquema de funcionamiento operativo.
2. Cuando el planteo de refiere a deficiencias concretas de funcionamiento, los problemas pueden
originarse por uso de la herramienta informática o en el diseño de sistemas.

PUNTO 5: Propuestas. Fundamentación.

Propuestas. Fundamentación
El diagnóstico obtenido, tiene distintas alternativas de solución. Aquí se elaboran y estudian, se evalúa la
posibilidad de implementación y en función de todo ello se elige una alternativa que se considere como la
mejor. Se elabora y se presenta la propuesta en relación con el objetivo del trabajo, el análisis obtenido y las
propuestas propiamente dichas para salvar las deficiencias, con la suficiente fundamentación de las mismas.
Ésta es una etapa donde se desarrolla la actividad creativa del analista.
Ésta pasa a ser la propuesta:
 Diseño global: en él constan objetivos, componentes, costos del nuevo sistema propuesto. Se debe
formular el proyecto de sistema que incorporando los cambios aceptados, dé como resultado el
sistema propuesto. Mediante el diseño global se pretende plantear un cuadro completo y consistente
enumerando subsistemas, y la integración de ellos en un todo orgánico y autocontrolado. El diseño
global debe contemplar todos los puestos de trabajo y secuencia de proceso, de forma tal de dejar
únicamente para el diseño detallado la redacción de programas y manuales que lo transforman en
una realidad operativa.
 Estudio de factibilidad o justificación del proyecto propuesto, con todos los fundamentos.
 Presentación del informe con el nuevo proyecto.
 Diseño detallado o especificación: comprende todos los aspectos normativos y cuerpos orgánicos que
sustentan la propuesta. El diseño detallado involucra:
 Redacción de manuales de procedimientos.
 Redacción de manuales de organización.
 Diseño de formularios definitivos.
 Diseño de los registros y la identificación de archivos.
La etapa de diseño detallado concluye cuando finalizan los programas de computación y están
disponibles los manuales de procedimientos.

PUNTO 6: Implementación, seguimiento y evaluación de resultados.

Implementación, seguimiento y evaluación de resultados

Una vez aprobada la propuesta, debe ponerse en marcha, acondicionando la organización con los recursos
necesarios. La dirección superior debe evaluar el tiempo de programación de la instalación de la propuesta. En
esta etapa es fundamental la presencia del analista, para asesorar, persuadir, esclarecer acerca de la
propuesta aprobada y para implementar y resolver los imprevistos que se pueden presentar. Es la etapa de
mayor relevancia, ya que todo el trabajo que queda a nivel de proyecto no tiene utilidad real para la

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organización que lo requirió, si bien ella sola no puede solucionar los problemas de un mal proyecto, la
ejecución inadecuada de un programa de implementación, puede hacer fracasar el mejor de los proyectos.
Además la propuesta debe seguirse y controlarse, evaluándola periódicamente, para ver si son necesarias
modificaciones, si guarda la misma efectividad del inicio, etc., es la etapa que se extiende desde el
lanzamiento del sistema hasta el momento en que el mismo funciona con el grado de implementación que se
ha considerado como satisfactorio.
El analista debe acercarse a quien tiene a su cargo la ejecución de la tarea y debe evaluar el grado de
cumplimiento de las normas de procedimiento emitidas, para determinar la real aplicación del nuevo sistema.
La implementación es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a la práctica, sustituyendo al
anterior.
La implementación resulta una actividad compleja porque intervienen personas que deben cumplir cada una su
parte en el proceso, el analista pasa a depender de esas personas; también es una actividad ingrata, porque
las personas no prestan franca colaboración por temor al cambio, comodidad, o por intereses personales.
La etapa de implementación se subdivide en cuatro fases:
 Planeamiento de la implementación: se refiere a la ejecución de una cierta cantidad de tareas
preparatorias escalonadas en el tiempo. Esta etapa incluye: determinación de temas, establecimiento
de relaciones, fijación de plazos y fechas y determinación de responsables.
 Desarrollo de tareas previas: la función del analista en esta fase previa al comienzo efectivo del
sistema propuesto se extiende a:
- Efectuar el seguimiento activo repasando el avance de cada responsable con respecto a la
tarea asignada.
- Resolver problemas sobre la marcha.
- Desarrollar funciones preparatorias (cursos de capacitación, desarrollo de pruebas
operativas, etc.).
 Lanzamiento: es el momento en que el sistema se inicia efectivamente en operaciones. La
implementación para ser efectiva deberá ser siempre total, pero puede llegar a factorizarse el sistema
en subsistemas e implementarse cada uno de ellos en forma total, por lo que sería total dentro de los
subsistemas pero parcial referente al conjunto.
En relación con el lanzamiento paralelo, solamente es viable en algunos casos de procesamiento
computarizado. Sería en paralelo cuando el nuevo sistema comienza sin discontinuar el anterior que
subsiste por un cierto período, con el propósito de servir de respaldo para el caso de pérdida de la
información. O sea, que salvo casos excepcionales, los procesos de lanzamientos son por sustitución
completa, debido a las limitaciones del tiempo y el alto costo. La etapa de lanzamiento supone:
elección de la modalidad (total o parcial, por sustitución o en paralelo), activación del lanzamiento,
asesoramiento sobre problemas, sin sustituir mandos naturales.
 Seguimiento: se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el mismo
funciona con un grado de implementación satisfactoria, o hasta cuando un informe final crítico, el
analista anuncia el fracaso de la implementación.
Durante esta etapa el analista busca evaluar el grado de cumplimiento de las normas de
procedimiento emitidas, para determinar la real aplicación del nuevo sistema. Las revisiones y
pruebas no se efectúan sobre la totalidad del sistema, si no se concentran en puntos específicos de
control, que de ser cumplimentados, dan una idea del éxito de la implementación.
Frente a los resultados obtenidos en las pruebas de seguimiento el analista adopta dos actitudes:
o Ajustar el sistema, pues su puesta en marcha revela problemas de funcionamiento, ó
o Producir informes críticos donde se ponen de manifiesto los incumplimientos.
La faz de seguimiento culmina con un informe final donde se detallan los logros obtenidos y los
puntos que han quedado pendientes, dicho informe se produce cuando el sistema funciona a
satisfacción o cuando el grado de incumplimiento es tan generalizado que ya no tiene sentido
prolongar la etapa de seguimiento.

CONCLUSIÓN:
Si bien las etapas se exponen en un orden secuencial, no debe interpretarse, en un proyecto complejo, que
una fase comienza exactamente con la terminación de la anterior, por el contrario, algunas fases se
superponen.

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Por otra parte, puede darse también un comportamiento iterativo, pues en muchos casos el hombre, de
sistemas se ve ante la necesidad de volver reiteradamente a una etapa anterior a raíz de una falta de
información, de una definición incorrecta o de una investigación incompleta.

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