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Daniel Goleman, el autor del best-seller Inteligencia Emocional, vuelve al ruedo con El Líder
Resonante crea más, escrito con Richard Boyatzis, profesor de la Escuela de Negocios de la
Universidad Case Wetern Reserve, y con Annie McKee, consultora y profesional de la
Universidad de Pennsylvania.
El Líder Resonante crea más parte de una hipótesis fuerte y también, algo polémica: la función
básica y fundamental de un líder no es la creación de una visión o una estrategia, sino la
conducción emocional de la gente. Los autores dedican buena parte del libro a fundamentar
esta premisa y, para ello, recurren a distintas disciplinas: la biología explica la fisiología de la
emoción; el análisis de datos demuestra la relación entra la inteligencia emocional (IE) y el
desempeño de los mejores líderes; las investigaciones psicológicas delinean los distintos
estilos de liderazgo.
En todas las épocas y en las más diversas culturas, los líderes fueron siempre aquellos
individuos capaces de influir emocionalmente en su grupo de pertenencia. Actualmente, esta
característica no ha cambiado: los líderes “moldean” el estado de ánimo de la organización que
dirigen. Las consecuencias son múltiples, pero quizá la más llamativa sea el impacto en los
resultados de la empresa. Los autores explican que entre el 20 y 30 % del rendimiento de una
compañía depende de “los sentimientos” de sus empleados. Y más interesante aún: entre el 50
y 70 % de ese estado de ánimo obedece a las acciones del líder. Más que nadie, él es quien
crea las condiciones que afectan el desempeño de los empleados.
Algunos líderes incentivan sentimientos positivos, como el entusiasmo y el optimismo, mientras
que otros fomentan emociones negativas, como la ansiedad, el rencor y el resentimiento. Los
primeros suelen ser visionarios, saben escuchar y dar órdenes cuando corresponde, crean una
intensa sinergia entre los integrantes del grupo e inspiran la lealtad de sus subordinados. De
hecho, ponen en práctica las “capacidades” de la IE, cuyos rasgos centrales son el autocontrol
y el manejo de las relaciones.
Esas capacidades, que se describen en El Líder Resonante crea más, a juicio de los autores no
son innatas, sino adquiridas. Por eso, proponen un método de aprendizaje que facilite su
desarrollo.
“No somos los primeros en sugerir que las principales tareas de un líder consisten en generar
entusiasmo, optimismo y pasión por el trabajo, además de cultivar un clima de cooperación y
confianza. Lo que queremos es avanzar un paso más: demostrar cómo la IE permite que los
líderes satisfagan tales objetivos”.
En El Líder Resonante crea más los autores se concentran en un aspecto fundamental del
liderazgo: el manejo de la emoción. Y lo explican así: “Los grandes líderes nos conmueven.
Atizan nuestra pasión y sacan a luz lo mejor de nosotros. Cuando intentamos explicar por qué
son tan efectivos, solemos pensar en cuestiones como la estrategia, la visión o las ideas
poderosas. Pero la realidad es mucho más primaria: el buen liderazgo despierta emoción”.
La palabra “primaria” tiene dos sentidos: por un lado, significa importante o fundamental; por el
otro, connota una cualidad básica o primita. “Los líderes siempre han jugado un papel crucial
en la conducción emotiva de los seguidores. Los jefes de tribu o chamanes, por ejemplo, en
gran medida eran respetados debido a la atracción emocional que ejercían en el resto de la
población. A lo largo de la historia, en las más diversas culturas, el líder siempre fue la persona
a quien todos recurrían en busca de consuelo o de consejos, ya sea para despejar
incertidumbres o enfrentar amenazas. Era el guía emocional del grupo. En la sociedad
moderna, esta función emocional primaria se mantiene, aunque suceda de una manera menos
evidente: en cualquier grupo, los líderes moldean las emociones colectivas y las conducen en
cierta dirección”.
Estilos de liderazgo:
Los mejores líderes crean resonancia. Esta cualidad, que los autores definen como la
capacidad de evocar sentimientos positivos, no sólo depende del buen humor y de la habilidad
para decir lo correcto en el momento oportuno, sino de un conjunto de acciones que
caracterizan diferentes “estilos de liderazgo”. Estos estilos “son como los palos de golf de un
jugador profesional –explican-. Durante el transcurso de un partido va eligiendo el palo más
adecuado para cada golpe”. A veces debe ponderar su decisión, pero generalmente es una
elección automática: “siente” el desafío, toma la herramienta que corresponde y la utiliza como
es debido. Los buenos líderes actúan del mismo modo.
Los estilos analizados son 6:
Estilo Visionario: Estos líderes son seguros de sí mismos, son transparentes. Se los identifica
como tales por saber generar un “sueño compartido” por todos los empleados. Una visión que
motiva a la gente. No tienen necesidad de establecer reglas rígidas, los empleados saben que
se espera de ellos y actúan en función de eso. Tienen libertad para crear, innovar. Este tipo de
líderes retiene a los empleados brillantes, ya que los alinea con sus valores, objetivos y misión.
En momentos de cambios, este estilo, da buen resultado
Estilo Afiliativo: Estos tratan de promover la armonía y estimular las relaciones interpersonales
amistosas. Ponen el foco en las necesidades emocionales de los empleados. Son empáticos,
resuelven conflictos y fomentan el trabajo en equipo. Este estilo es útil, en momentos en que
hay que levantar la moral del equipo. Tiende a interactuar con algún otro estilo ya que también
es necesario tener en cuenta los objetivos organizacionales
Estilo Democrático: Este tipo de líder incita a los empleados a expresar sus opiniones y a
participar en las decisiones de la empresa. Aflora en momentos de incertidumbre, donde
muchas veces las ideas y propuestas de los empleados ayudan a visualizar el horizonte. Al
basarse en el consenso las decisiones suelen dilatarse.
Los grupos:
En las últimas décadas, varios estudios han demostrado que los grupos son más “inteligentes”
que los individuos. Es decir: las decisiones grupales son mejores que las de sus miembros más
brillantes. Obviamente, los grupos disonantes son la excepción a esta regla.
Los dominios de la IE grupal son los mismos que los de la IE individual. Para aumentar la IE de
un grupo, el primer paso es aumentar la autoconciencia: hay que descubrir el estado emocional
del equipo e identificar los sentimientos subyacentes en cada uno de sus integrantes. En
general, las principales causas de baja IE de un grupo se relacionan con los hábitos o normas
que gobiernan la conducta de la gente. Estas reglas tácitas se incorporan a través de las
interacciones cotidianas y constituyen el aprendizaje implícito a escala del grupo. La gente
percibe las normas y tiende a ajustar su comportamiento en función de ellas para “encajar” en
el equipo.
Uno de los peores errores que pueden cometer los líderes es ignorar esas reglas, y pretender
que la fuerza de su liderazgo basta para cambiar el comportamiento de la gente. Por ese
camino sólo de generan reacciones negativas y actitudes rebeldes. ¿Qué hacer si las normas
son insuficientes? El primer paso es identificarlas. Algunas empresas se valen de encuestas
para evaluar actitudes, valores y creencias de los empleados, pero por ese medio no logran