Generalidades de la

Dirección de Proyectos

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 GENERALIDADES DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
El propósito de este tema es introducir los conceptos básicos de la Dirección Integrada de
Proyectos. Se trata de proporcionar una visión general de la misma, introduciendo rápidamente
las ideas principales y sin entrar en profundidad en ninguna de sus partes.

OBJETIVOS

Adquirir las competencias necesarias para tener una idea aproximada de en qué consiste la
Dirección Integrada de Proyectos.

Entender que la dirección de proyectos no consiste en una serie de técnicas de programación

de actividades (tipo PERT o GANTT), sino que se trata de un concepto mucho más amplio, de
una verdadera forma de organizar los proyectos y gestionar su complejidad.

Dar los primeros pasos para aprender una serie de metodologías.

CONOCIMIENTOS

■ Breve Historia de la Dirección de Proyectos.

■ El PMI y el IPMA.
■ Concepto de Proyecto.
■ Relaciones y Agentes Influyentes en el Proyecto.
■ Ámbito de Aplicación de la Dirección de Proyectos.

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BREVE HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La realización de grandes proyectos es consustancial al desarrollo de la especie

humana. Los logros materializados por babilonios, egipcios, griegos o romanos, son sólo una
muestra del potencial creativo de la humanidad. Se desconocen hoy día las metodologías que,
por ejemplo los egipcios, emplearon para construir sus pirámides, pero cuesta creer que no
utilizasen ninguna herramienta de planificación, aunque esta estuviese basada en la prueba y
error.

Hay que esperar hasta principios del siglo XX para encontrar las primeras herramientas
utilizadas para gestionar proyectos.

Precursores de la Dirección de Proyectos

Henry Gantt
(1868-1919) Se preocupó por determinar el orden en las operaciones necesarias en la
construcción de buques de guerra, desarrollando una primera
herramienta de planificación y visualización de actividades, los
populares Gráficos de Gantt, que se siguen utilizando masivamente hoy
en día.

Frederick Taylor Considerado como el padre de la organización científica del trabajo,

(1856-1915) proponiendo la descomposición del trabajo en partes más sencillas,
hasta que éstas fuesen perfectamente medibles y gestionables,
lográndose así mayor productividad.
En parte, herramientas utilizadas hoy día como la Estructura de
Desagregación de Tareas, hunde sus raíces en las contribuciones de
Taylor.

Henri Fayol
(1841-1925)
Estableció las funciones de la administración.

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Evolución Histórica y Acontecimientos Reseñables
La llegada de la dirección de proyectos como conjunto de metodologías y herramientas
organizadas y coherentes se basa en la aparición a lo largo del tiempo de una serie de
acontecimientos reseñables.

En las primeras etapas, el interés se concentró fundamentalmente en la gestión del plazo y

alcance. Posteriormente se desarrollaron técnicas de gestión económica con objeto de
desarrollar y controlar los presupuestos de los grandes proyectos industriales y de obra civil.

■ Sucede en la década de los cincuenta, por parte del Departamento de

Defensa estadounidense.
■ Extremadamente complejo, pues a la infinidad de actividades a realizar,
Desarrollo
se unía la incertidumbre acerca de la duración de estas y su coste.
del Misil
POLARIS ■ Fruto de aquel esfuerzo por parte de la Marina Estadounidense en
colaboración con la Lockheed Corporation, Booz-Allen y Hamilton se
introducen las elaboradas técnicas de revisión y programación
(PERT) utilizadas por el “gabinete de guerra” del proyecto (Bowen, 2002).

Colaboració
n entre ■ Se desarrolla el Método del Camino Crítico (CPM, Critical Path Meted)
DuPont y con objeto de mejorar los proyectos de mantenimiento de plantas
Remington industriales.
Rand

■ En el año 1967 se crea en Europa el IPMA (International Project

Management Association).
Creación del ■ En 1969 aparece en Estados Unidos el PMI (Project Management
IPMA y el Institute).
PMI
■ Ambas organizaciones tienen como objetivo promover el desarrollo de
la dirección de proyectos, tanto en su faceta de cuerpo de
conocimientos, como en su dimensión de profesión.

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 ■ Es cuando la dirección de proyectos ha experimentado su desarrollo
más importante.
■ La sofisticación de la tecnología y la reducción de los ciclos de vida
de desarrollo de productos han forzado la necesidad de desarrollar
metodologías que acorten la duración y los costes de los proyectos
(por ejemplo, hoy día, apenas cada 18 meses se lanzan nuevos modelos
Última de teléfonos móviles, con tecnologías cada vez más complejas y más
Década del caras).
Siglo XX y
Años del ■ Las herramientas software para la gestión de proyectos, desarrolladas
Presente en los últimos años, también han contribuido de forma decisiva para que
cada día más profesionales apliquen la dirección de proyectos.
■ El número creciente de publicaciones, ofertas de empleo, planes de
formación, etc., hace que la Dirección de Proyectos se convierta en un
paradigma organizativo, donde las empresas cambian su estructura
organizativa funcional por otra orientada a proyectos con conocimientos
integrales de gestión, que afectan a todos los aspectos empresariales.

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EL PMI Y EL IPMA

Las dos organizaciones tienen sistemas de Certificación Profesional en Dirección de

Proyectos.

Características Fundamentales

■ Potencia la idea de que los principios y técnicas de la

Dirección de Proyectos son aplicables a cualquier tipo de
proyecto, independientemente del campo de aplicación:
PMI construcción, ingeniería, desarrollo de software, organización
de eventos, etc.
■ En 1987, el PMI publica, como libro blanco, un primer
documento en el que se expone lo que se consideran como
buenas prácticas en Dirección de Proyectos.
■ En 1996, se publica la primera edición de la Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos, el denominado
PMBoK Guide (Guide to the Project Management Body of
Knowledge). En el año 2000 se publicó la segunda edición, en
2004 la tercera y a finales de 2008 la cuarta edición.
■ El PMBoK describe los procesos necesarios para
gestionar proyectos eficientemente, así como las áreas de
conocimiento que constituyen la dirección de proyectos.
Además de los tradicionales plazos y costes, se integran
aspectos como la gestión de riesgos, comunicaciones,
RR.HH, etc.

■ Se ha centrado en describir las competencias necesarias

para ejercer la dirección de proyectos.
■ Distingue entre competencias técnicas, de
comportamiento y contextuales.
■ El IPMA publica la Bases para la Competencia en
Dirección de Proyectos (ICB, International Competence
Baseline).
■ Es una asociación internacional formada por
asociaciones nacionales. Cada una de ellas puede adaptar
la ICB al contexto y a las particularidades de la cultura del
país, editando su propia NBC (National Competence
Baseline).

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CONCEPTO DE PROYECTO

La Gestión o Dirección Integrada de Proyectos (Project Management) se está convirtiendo

en un verdadero paradigma de organización, un área de conocimiento aplicado en campos
tan distintos como la ingeniería, la construcción, desarrollo de software, lanzamiento de
nuevos productos, actividades de I+D+i, etc.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único (PMBok 2004).

Fig.: EXPO de Zaragoza

Rasgos Principales de un Proyecto

Temporal ■ Todo proyecto tiene un comienzo y un final.

■ No es repetitivo, lo que lo diferencia de las actividades

Único
normales que una empresa puede realizar de forma continua.

Los proyectos constituyen una forma de organizar aquellas actividades que no pueden ser
tratadas dentro de los límites operativos de la organización. En la práctica existen:

■ Empresas que compatibilizan sus procesos habituales de producción con el modo

proyecto, es decir, al mismo tiempo que se desarrollan sus actividades cotidianas, están
ejecutando otras singulares que organizan como proyectos a las que posteriormente aplican
el cuerpo de conocimientos que proporciona la dirección integrada de proyectos.
■ Compañías que se organizan exclusivamente por proyecto. Puede ser el caso de
algunas constructoras que ejecutan varios proyectos independientes a la vez, o muchos
departamentos de Investigación, Desarrollo e Innovación, que mantienen permanentemente
carteras de proyectos activas, asignando recursos a cada uno de ellos según sus
necesidades.

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 Ejemplos de Actividades que se Organizan como Proyectos

■ Desarrollo de un nuevo producto.

■ Desarrollo de un plan de mejora.
■ Implantación de una norma de calidad.
■ Adquisición y puesta a punto de un nuevo software de gestión.
■ Etc.

Otras Características Fundamentales

Otra definición de proyecto que resalta las variables más importantes del mismo podría ser:

Un proyecto es la consecución de una serie de objetivos únicos en un determinado

plazo, con un coste y calidad predeterminados.

Estas variables están relacionadas, y es posible realizar “intercambios” entre unas y otras.
Así, si un proyecto va retrasado, se le pueden asignar más recursos (por ejemplo, personal
adicional), aumentando consiguientemente el coste. O bien, si no es posible un mayor coste, se
podría estudiar la reducción del alcance (por ejemplo, eliminar algunos de los entregables, o
disminuir su calidad).

En gran parte de la literatura tradicional sobre dirección de proyectos, se admite entonces que
el éxito de un proyecto viene dado por su grado de consecución en costes, plazo, calidad
y alcance.

Sin embargo, en la actualidad, se considera que además de los anteriores, el éxito de un

proyecto depende fundamentalmente de la satisfacción general del cliente y de los
stakeholders o partes involucradas.

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 Aspectos Influyentes en los Proyectos

■ La definición del objetivo general y los subobjetivos debe

ser clara y concisa.
Objetivos
■ El enunciado del objetivo no debería tener más de 25 o 30
palabras.

■ Describe todo aquello que entra dentro del proyecto.

■ Incluye las características de los entregables (resultados
finales que se entregan al cliente y resultados intermedios
Alcance importantes), así como todos los requisitos que debe tener el
resultado final conseguido por el proyecto, en concreto su
calidad; si es necesario, se determina, además, todo aquello
que no forma parte del proyecto.

■ Recursos económicos necesarios para la consecución del

Costes proyecto.
■ Constituyen el presupuesto.

■ Representan el tiempo de ejecución del proyecto, así como

Plazos
de las fases que este tenga.

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RELACIONES Y AGENTES INFLUYENTES EN EL PROYECTO

Dentro de los proyectos es imprescindible considerar la influencia de los agentes que

intervienen en el mismo y de la gestión de sus relaciones.

Fig.: Ciudad de la Justicia de Barcelona

■ Todo proyecto tiene un cliente (puede ser un cliente interno de la propia

empresa). Sin la satisfacción percibida de éste, no puede deducirse
el éxito del proyecto, independientemente de la consecución de los
plazos, coste y alcance.
■ En algunos casos, ocurre que a pesar de producirse retrasos
Cliente importantes, el director/a de proyecto sabe comunicar adecuadamente
la razón de los mismos, proponiendo diversas soluciones satisfactorias
para el cliente.
■ Al contrario, la falta de sensibilidad del director del proyecto puede
hacer que aunque técnicamente los entregables cumplan todos los
requisitos establecidos, el cliente no esté satisfecho con la relación.

■ El concepto de stakeholder es más amplio. El término anglosajón

stakeholder se traduce habitualmente al castellano como “partes
involucradas” o “partes interesadas” de un proyecto.
■ Son todos aquellos individuos y organizaciones que pueden verse
afectados por, o pueden afectar, a un proyecto, positiva o negativamente.
■ Por supuesto, el cliente es un stakeholder, pero también lo son el
equipo de dirección del proyecto, los trabajadores, el usuario de los
Stakeholder productos entregados, propietarios de la empresa, proveedores,
asociaciones de vecinos, administraciones públicas, inversores, etc.
■ La gestión de los stakeholders es uno de los aspectos más
relevantes para el éxito de un proyecto. Muchos proyectos, aun
estando planificados escrupulosamente, no tienen éxito debido a que no
se han gestionado adecuadamente las relaciones con las partes
involucradas, con una política de comunicación adecuada hacia las
personas afectadas negativamente por el proyecto, y buscando la
colaboración de los entusiastas del mismo.

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 La Gestión o Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e
integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución,
seguimiento y control, y cierre (PMBok 2004).

Es importante distinguir entre proyectar y gestionar proyectos. En inglés, la distinción es

más clara, diferenciándose entre la palabra design y project.

En este curso el interés se centra en gestionar proyectos y no en proyectarlos. No se

abordará el cálculo de diámetros de tuberías, ni de potencias eléctricas o capacidades de
intercambiadores, sino que se gestionará, por ejemplo, la construcción de una fábrica industrial.

Ejemplo. Utilidad de la Dirección de Proyectos

Si se desease construir una vivienda, y para ello se dispusiese del mejor equipo de
arquitectura, contratando a la mejor constructora, a los mejores aparejadores, electricistas,
fontaneros, etc. ¿Garantizaría este proceder el éxito?, es decir, ¿Se tendría la casa en la
fecha prevista con los costes presupuestados?

La respuesta es NO. Justamente, lo que falta es la Dirección de Proyectos, es decir, alguien

que coordine a las partes, medie en conflictos de interés y resuelva problemas.

Fig.: Factoría de Getafe para el AIRBUS-380

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ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La Dirección de Proyectos puede ser aplicada a cualquier actividad, producto, servicio o

proceso que entre dentro de la definición de proyecto.

La dirección integrada de proyecto aúna metodologías provenientes de diferentes campos

(RR.HH, finanzas, sociología, psicología, investigación operativa, tecnologías de la información
y comunicaciones, etc.) con el objetivo de gestionar eficiente y eficazmente los proyectos.

La globalización y los cambios rápidos en la sociedad y las tecnologías han provocado que
la Dirección de Proyectos no sea una elección, sino una necesidad. Esto ha llevado a que, en
la actualidad, se haya ensanchado el número de sectores en los que sea necesario
planificar y ejecutar las actividades en modo proyecto.

Las grandes obras de construcción e ingeniería civil no se conciben sin la incorporación

de profesionales de la dirección de proyectos de forma que:

■ La propia empresa constructora desarrolla el Project Management de la construcción.

■ Existe una empresa externa que se dedica exclusivamente de esta labor. Generalmente,
esta empresa actúa en representación del cliente, para asegurar que las obras se
realizan racionalmente, en los plazos y costes asumidos.

Actividades Gestionadas como Proyectos

■ Desarrollo de un nuevo producto o servicio.

■ Creación de una nueva línea de negocio.
■ Creación de una empresa.
■ Planes de mejora de productos y procesos.
■ Actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación I+D+i.
■ Organización de eventos: olimpiadas, congresos, exposiciones, etc.
■ Desarrollo de un nuevo software.
■ Gestión de un cambio organizativo.
■ Una campaña de publicidad.
■ Actividades tradicionales de ingeniería y arquitectura: puentes, carreteras, etc.

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Proyectos Emblemáticos Recientes
Se destacan a continuación, a modo de ejemplificación y centrándose en España, algunos
proyectos de gran magnitud que se han llevado a cabo en los últimos tiempos.

Exposición de ■ Realizada en el 2008.

Zaragoza ■ Un proyecto de 450 M € realizado por EPTISA.

■ La empresa GPO Ingeniería (destacada por otros proyectos

Ciudad de la importantes como el Hospital de Igualada o el edificio del Parque de
Justicia en Investigación Biomédica de Barcelona) ha sido la responsable de la
Barcelona dirección del proyecto.
■ Valorado en 207 M €.

Factoría para la ■ La dirección del proyecto fue llevada por EPTISA.

Fabricación del
AIRBUS A-380 ■ Obra realizada en Getafe (Madrid).

■ Un proyecto de 205 M €.
Nuevo Hospital
Universitario ■ El adjudicatario es la UTE (Sacyr SA, San José SA y Sánchez y
Central de Lago SL).
Asturias (HUCA)
■ Su finalización esta prevista para Diciembre del 2009.

Éxitos y Fracasos
Las principales ingenierías como Foster Wheeler y Fluor, así como otras relevantes como
IDOM, tienen al project management entre su cartera de servicios.

La dirección de proyectos está de moda porque los profesionales son conscientes de que en un
mundo tan complejo como el actual, la aplicación de las herramientas que proporciona el
Project Management pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

■ Parte del éxito de los XXIX Juegos Olímpicos de Pekín en 2008 radica en la buena
actuación de su departamento de Project Management, al que además de las tareas
habituales, el Comité Organizador le hizo especialmente responsable de los programas
de gestión del riesgo.
■ Todavía actualmente, la mayoría de los proyectos terminan mal, en términos de calidad,
alcance, plazo y presupuesto. Esto contrasta con el dato de que el 80 % de los proyectos
que terminan con éxito, cuentan con profesionales expertos en Dirección de
Proyectos certificados (PMI o IPMA).
■ En concreto, estudios recientes elaborados por el Project Management Institute (PMI)
analizando proyectos de diferentes ámbitos, demuestran que:

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 − El 16 % de los proyectos concluyen de forma satisfactoria.
− Alcanzan un moderado éxito parcial (sobrecostes y retrasos inferiores al 20 %) el 32 %.
− El 52 % restante constituyen marcados fracasos.

Detrás de estos fracasos subyace la escasa utilización de técnicas que permitan gestionar
eficientemente la complejidad inherente a todo proyecto. Un proyecto es complejo porque
en el intervienen multitud de factores, de personas, de empresas (subcontratistas) y de
intereses. Su desarrollo no puede entenderse exclusivamente a través del conocimiento
independiente de cada una de las partes que lo conforma.

Está por tanto en decadencia la figura del director de proyectos coraje, cuyas principales
herramientas son su inspiración, su espalda, su teléfono móvil y las 24 horas diarias de su
tiempo. La dirección de proyectos constituye una verdadera profesión, con sus
conocimientos, metodologías, habilidades y conductas esperadas por parte de sus
profesionales.

Sonados Fracasos

■ Proyecto de nuevo AIRBUS (5000 M € de sobrecoste,

2 años de retraso, dimisiones y ceses de directivos,
etc.).
■ T4 del aeropuerto de Madrid-Barajas.
■ Tren de Alta Velocidad entre Madrid y Barcelona.

Fig.: T4 del aeropuerto de Madrid-Barajas

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NOTAS

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 ÁREAS DE FORMACIÓN

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Bureau Veritas Formación S.A.
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Dirección: Luis Lombardero / Carmen González

Dirección de Proyecto: Adolfo López / Javier Pajares
Autores: Adolfo López & Javier Pajares
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