INTRODUCCIÓN

En un trabajo anterior dijimos que los conceptos de toma de decisiones (o resolución de problemas) y de planificación,
si se definen en su sentido más amplio, pueden manejarse como sinónimos. En sustancia, ambos conceptos se refieren a
un mismo tipo de proceso, que comprende básicamente tres etapas: (I) formulación del problema (por un lado
identificación de objetivos y por otro diagnóstico de la realidad actual o proyectada), (II) análisis de cursos de acción
(concepción, evaluación y elección) y (III) planificación de la implementación (especificación, comunicación y me- didas
de control).

Sin perjuicio de ello, cabe distinguir cuatro tipos diferentes de planteas:

A. La planificación general de las actividades de una unidad.

B. La planificación de un proyecto.
C. El análisis de preocupaciones (también llamado análisis de situación), que consiste en una etapa preliminar,
tendiente a definir qué problemas específicos atacar primero y de qué manera hacerlo.
D. La resolución de un problema específica, se trate de un problema desvío, de un problema de implementación o
del aprovechamiento de una oportunidad. En este caso, es factible emplear diversas metodologías que, sin
embargo, en esencia no se apartan del esquema básico de tres etapas referido al principio.

En la práctica, dicha tipología no se da en forma pura. Muchas situaciones ofrecen características de más de un tipo de
planteo. Sin embargo, es válido aceptar la tipología como un modelo básico que ayuda a clarificar las ideas.

El propósito de este capítulo es examinar el rubro A): la planificación general de las actividades de una unidad.
Aclaramos que por unidad entendemos el área que está bajo una determinada responsabilidad o que pretende ser
manejada por un sujeto. La unidad en cuestión puede ser una nación, un ministerio, una corporación (conjunto
económico de empresas), una empresa, una unidad de negocios ( en el sentido que se emplea esta expresión en el
terreno de la planificación estratégica), un sector de la empresa, un grupo de trabajo, una persona, etc.

Dicha unidad es el objeto de la planificación general que aquí nos interesa. Por otra parte, existe el sujeto de la
planificación; o sea, quien se ocupa de ella. El sujeto puede ser el responsable de la unidad, un grupo de personas de la
misma, un tercero o terceros interesados, etc.

APLICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMAS

Dada una unidad que es objeto de planificación general, cabe enfocarla como un sistema. Entonces suele ser
conveniente recurrir al modelo de sistemas que distingue:

- Los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o producto (output) del sistema o unidad.
- El macrosistema o entorno de la unidad.

Por un lado, el macrosistema proporciona los recursos que son empleados como insumos por el sistema. Por otro lado,
el sistema a través del proceso convierte los insumos en resultados o productos. Estos constituyen la contribución del
sistema al macrosistema; en última instancia, la justificación del sistema como tal. Pero los resultados también
realimentan los recursos del propio sistema, con el propósito de ayuda a su crecimiento o supervivencia.

Veamos, por ejemplo, la aplicación del modelo a una empresa. El macrosistema comprende los inversores, los
prestamistas, los proveedores, las fuerzas laborales existentes en el mercado, etc. Estos sectores suministran los
recursos financieros, físicos, humanos, etc., que dan lugar a los insumos de la empresa. A su vez ésta brinda sus
productos o servicios a los clientes, que también son parte del macrosistema. Además, la empresa logra resultados
como la rentabilidad, la posición financiera, la posición en el mercado, etc., que le permiten, no sólo responder a las
necesidades o demandas del entorno, sino también recrear sus propios recursos.

Pero el modelo es aplicable a cualquier otra clase de unidad; verbigracia, al centro de cómputos de una empresa. Si el
centro es el sistema, el resto de la organización forma parte del macrosistema. Este otorgará al centro los recursos
necesarios; y el centro entregará al resto de la organización la información pertinente. Además, la calidad del output
habrá de influir sobre los recursos del centro de cómputos.

También el modelo es aplicable a la situación de una persona en su carácter de miembro de una empresa; por ejemplo,
un operador del centro de cómputos. Sobre esta base, el centro integra el macrosistema. El operador dispondrá de
recursos que convertirá en insumos, desarrollará un proceso y suministrará sus servicios al centro de cómputos de la
empresa. Y el valor de los servicios probablemente contribuirá a la realimentación de los recursos del operador.

PLANIFICACION GENERAL DE LAS ACTIVDADES DE UNA UNIDAD - FIGURA 2,1

MODELO DE SISTEMAS -FIGURA 2,2

CLARIFICACIÓN DE CONCEPTOS EN BASE AL MODELO DE SISTEMAS

El modelo de sistemas ayuda a clarificar dos conceptos importantes: el de eficacia y el de eficiencia. La eficacia refiera
al cumplimiento de los objetivos. Se dice que algo es eficaz si logra el resultado perseguido. Dado un sistema, la eficacia
en sentido estricto atañe a su output exclusivamente. La eficiencia versa sobre la relación entre el input y el output,
entre el insumo y el producto, entre el costo y el resultado. Un proceso puede ser eficaz porque produce el resultado
buscado, mas per se ello no significa que sea eficiente; la eficiencia depende también de los insumos. Y viceversa: un
proceso puede ser eficiente porque la relación input-output es excelente, pero no necesariamente es eficaz; la eficacia
radica en si se cumplió el objetivo correspondiente.

El párrafo precedente sirve para aclarar también el concepto de productividad. En general, esta palabra se usa como
sinónimo de eficiencia, en el sentido de relación insumo-producto, y creemos que así debe ser. No obstante, algunos la
usan también para caracterizar simplemente el volumen del output, sin tomar en cuenta la eficiencia; por ejemplo,
cuando se dice que fulano de tal es muy productivo porque produce mucho, y no se considera el tiempo o los demás
insumos que demanda la producción.

Además de la eficacia y de la eficiencia (o productividad), algunos agregan un tercer concepto: el de la efectividad. En

este caso el concepto de eficacia se circunscribe al cumplimiento de los objetivos del sistema, mientras que el de
efectividad incorpora la consideración de los objetivos del macrosistema. Por ejemplo, una actividad educativa puede
haber sido eficaz porque cumplió con los objetivos del aprendizaje que se habían fijado. Y, sin embargo, en última
instancia no ser efectiva porque no provoca una mejora en el rendimiento de la organización.

El modelo de sistemas es útil también para ilustrar el concepto de calidad total, tan importante hoy en día. En cuanto a
calidad, lo que finalmente interesa es la calidad del output. Y esta calidad debe medirse principalmente en función de los
atributos que demandan los usuarios del output. Pero, si se persigue un máximo de calidad del output es necesario
lograr el máximo de calidad en todos los elementos que componen el input y el proceso. Por ejemplo, si en un proceso
manufacturero se pretende un producto terminado de altísima calidad, será necesario utilizar materia prima de primera
clase, disponer de gente debidamente capacitada, emplear equipos de gran precisión, etcétera.

Tomando en cuenta el modelo de sistemas, el concepto de calidad total es aplicable tanto a la empresa tomada en
conjunto como a un sector de ella. En el ejemplo inmediato anterior de los productos terminados enfocamos la empresa
en conjunto. Un ejemplo referido a un sector puede ser el caso del centro de cómputos traído más arriba. En este caso
el concepto de calidad total entraña que el centro de cómputos debe suministrar información de la calidad necesaria
como para que los usuarios de la información estén en condiciones de tomar las decisiones adecuadas, a fin de que toda
la empresa responda a dicho concepto.

El concepto de calidad total se integra con el criterio de construir la calidad en lugar de controlarla. Este criterio
propugna asegurar a priori plenamente la calidad requerida de todos los elementos del input y del proceso, de manera
que no sea necesario controlar a posteriori la calidad de los productos. Así se puede pretender que todos los ítem
respondan a las condiciones requeridas; vale decir, que no haya rechazos, retornos y otros inconvenientes. En muchos
caso este enfoque ha significado una reducción de los costos, con lo cual la mejora en la calidad fue acompañada de un
insospechado incremento de la productividad.

LA CADENA DE MEDIOS-FINES Y EL MODELO DE SISTEMAS

En la obra citada al comienzo analizamos lo que hemos dado en llamar la cadena de medios-fines. Allí vimos que
cualquier postulación no es un fin o un medio en términos absolutos; que la calificación de que algo sea un medio o sea
un fin depende de la perspectiva con que se lo mire; que existe una cadena de medios o fines, en donde cualquier
eslabón puede ser encarado como un fin para la secuencia inferior de la cadena, y asimismo ser visto como un medio
respecto de la secuencia superior; que preguntando ''para qué" se recorre la cadena hacia arriba y preguntando "có-mo"
se la recorre hacia abajo, a través de las alternativas pertinentes.

El modelo de sistemas permite acotar la relatividad mencionada. Dado un sistema, cabe convenir que el input y el
proceso configuran los medios y que el output constituye el fin. Pero puede hilarse más fino con respecto al output:
distinguir el output en sí de su "para qué" fundamental, asignando a este objetivo transcendente el carácter de fin. Esto
tiene que ver con la distinción entre eficacia y efectividad que comentamos.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
 Dada una unidad objeto de planificación o sistema, en los términos esbozados en las Figuras 2,1 y 2,2, cabe distinguir
respecto de esa unidad o sistema dos niveles de planificación:

- La planificación estratégica.
- La planificación operativa.

La planificación estratégica se orienta fundamentalmente a lo siguiente:

1) La determinación del output

2) La elección de las grandes alternativas inherentes a la obtención y utilización de los recursos.

En la figura 2,3 se representa lo antedicho.

La planificación estratégica se basa en el análisis estratégico, que comprende dos campos fundamentales:

- El análisis externo, que trata principalmente de las condiciones del macrosistema, que afectan o pueden llegar a
afectar el sistema. Este análisis se suele sintetizar en términos de “oportunidades y amenazas” del entorno.
- El análisis interno, que es común desglosar en “fuerzas y debilidades”.

La figura 2,4 resume el esquema de análisis estratégico.

DEFINICIONES ESTRATÉGICAS - FIGURA 2,3

 ANÁLISIS ESTRATÉGICO - FIGURA 2,4

La idea central es plasmar las definiciones estratégicas en base al análisis estratégico, de manera de aprovechar al
máximo las oportunidades y protegerse contra las amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades. En
otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción del sistema dentro del macrosistema.

En general, la expresión “planificación estratégica” se emplea usualmente con referencia a una corporación, una
empresa o una unidad de negocios. En este orden la planificación estratégica comprende lo siguiente:

1) En cuanto al output, la definición de:

- La misión, que constituye una síntesis de cuál es el negocio (qué mercado, qué productos); pudiendo
incluir también la referencia a valores o principios que se consideran esenciales para la vida de la
empresa misma.
- Objetivos generales y metas (éstas son objetivos más específicos, mensurables y acotados en el tiempo)
en materia de rentabilidad, crecimiento, posición en el mercado, etcétera.
2) En cuanto a los recursos y su utilización, la elección de las grandes estrategias: cómo financiarse, qué
tecnología, cómo abastecerse de los recursos humanos, etcétera.

Al respecto, si una corporación o una empresa comprende varias unidad es de negocios, se acostumbra distinguir:

- La estrategia competitiva, correspondiente a cada unidad de negocios, en donde tiene gran importancia la
planificación estratégica de cara a la competencia (se supone que la competencia se identifica para cada unidad
de negocios, y no para la corporación o la empresa tomada en conjunto).
- La estrategia corporativa, perteneciente a la corporación o empresa tomada en conjunto, en donde es clave la
asignación de recursos a las distintas unidades de negocios.

De ahora en más, a fin de simplificar la exposición, utilizaremos la palabra "empresa" para significar también una
corporación o una unidad de negocios.

Pero el concepto de planificación estratégica, en los términos que se caracterizan en la Figura 2,4, no es aplicable
exclusivamente a una empresa. Según el modelo de sistemas, cualquier clase de unidad puede hacer planificación
estratégica, ya sea un sector de la empresa, un grupo de trabajo, un individuo, etcétera.

Lo que ocurre es que para la empresa el análisis estratégico es la base fundamental de sus definiciones estratégicas,
mientras que para un sector de la empresa una porción importante de sus definiciones estratégicas ya le viene dada por
decantamiento de la planificación elaborada a un nivel superior. Sin embargo, esto no impide que el sector haga su
propio análisis estratégico. Y que en función de este análisis influya sobre sus definiciones estratégicas; o inclusive que
influya sobre las definiciones estratégicas del nivel superior.

La metodología de planificación estratégica de una empresa suele incluir, además del análisis estratégico y de las
definiciones estratégicas, una tercera etapa que comprende los planes de acción para llevar a cabo las estrategias. Ver
figura 2,5.

La inclusión de los planes de acción como parte integrante de la planificación estratégica se justifica plenamente
cuando ésta se enfoca en sí misma y se quiere validar su factibilidad y asegurar su ejecución. Aún más, hoy en día se
habla de management estratégico, para significar no solo la planificación estratégica, sino también la acción y el
pensamiento estratégicos. La idea es llevar la planificación estratégica efectivamente al terreno de los hechos; que la
operación cotidiana responda debidamente a la alta estrategia. Pero tales planes de acción en gran medida nos llevan al
campo de la planificación operativa.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - FIGURA 2,5

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LA CADENA DE OBJETIVOS Y PLANES

La lógica del proceso nos hace ahora considerar la estructura organizativa de la empresa. La planificación estratégica de
la empresa es una función básica de su alta gerencia (sin perjuicio de la participación que puedan tener al respecto los
niveles siguientes). Pero no es tarea de la alta gerencia la planificación operativa de una gran parte de las actividades de
la empresa. Tal tarea debe ser encarada por los respectivos sectores de la organización a partir de la planificación
estratégica. Esto lo podemos expresar en la Figura 2,6.

PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA - FIGURA 2,6

El decantamiento de la planificación operativa a partir de la planificación estratégica de la empresa radica en la

aplicación global del concepto de la cadena de medios-fines a través del organigrama. A este fenómeno podemos
denominarlo “cadena de objetivos y planes”.
 Sin la base del organigrama es imposible seguir la cadena para abajo. Es necesario establecer primero la asignación de
responsabilidades para que alguien se aboque a la planificación pertinente. Por otra parte, recordemos que, en
principio, la estructura organizativa debe adaptarse a las necesidades que surgen de la planificación estratégica. Por lo
tanto, la secuencia lógica es básicamente la siguiente:

1) Planificación estratégica.
2) Estructura organizativa.
3) Planificación operativa /cadena de objetivos y planes.

Ello sin perjuicio del reciclaje: que cuestiones surgidas de la planificación operativa ameriten una modificación en la
estructura organizativa o en la planificación estratégica; o bien que aspectos de estructura organizativa justifiquen un
replanteo de la planificación estratégica.

Veamos ahora cómo se lleva a cabo la menciona da secuencia lógica en cada uno de los puntos del organigrama. Los
objetivos de cada sector son establecidos por el responsable o los responsables respectivos. Para ello se cuenta con tres
fuentes fundamentales de información:

1) Los resultados logrados en el pasado.

2) Los lineamientos que provienen del nivel superior, así como también de las necesidades de los pares. A esto
podemos llamarlo integración horizontal y vertical.
3) El propio análisis estratégico correspondiente al sector; o sea, al sistema en cuestión.

Es cierto que la inferencia de definiciones estratégicas a partir de 3) se ve acotada por los lineamientos indicados en 2).
Sin embargo, de todos modos, conviene hacer el análisis estratégico del propio sistema, por los motivos siguientes:

- Puede enriquecer anticipadamente el proceso de planificación que da lugar a dichos lineamientos

(“alimentación para arriba”).
- Constituye un test de factibilidad y conveniencia de los lineamientos establecidos.
- Suele aportar ideas adicionales que son valiosas para la planificación del sector.

FUENTES DE LA DEFINICION DE OBJETIVOS - FIGURA 2,7

LA DIFERENCIA ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PLANIFICACION OPERATIVA

 Lo antedicho significa que, en sentido estricto, la diferencia entre planificación estratégica y planificación operativa es
completamente ambigua si no se la refiere a un sistema determinado. Una misma cuestión bien puede pertenecer al
campo de la planificación operativa de un sistema, pero ser inherente a la planificación estratégica de un sistema menor,
integrante de aquél.

Ello tiene que ver con lo señalado más arriba en el sentido siguiente:

- La calificación de que algo sea un medio o sea un fin depende de la perspectiva con que se lo mire (concepto
de la cadena de medios-fines).
- El modelo de sistemas permite acotar dicha relatividad.

Ahora bien, la planificación estratégica pretende concretarse en los fines y en las cuestiones más salientes de los
medios, en que “le deja” a la planificación operativa el resto del trabajo de planificación, incluyendo “el detalle” de los
medios. Pero si no se aclara de que sistema se está hablando (o sea cual es el objetivo de planificación) se carece de un
marco de referencia; la relatividad mencionada diluye la distinción entre fines y medios. Y entonces se esfuma el corte
entre planificación estratégica y operativa.

Llevaremos lo antedicho al terreno específico de la empresa. Ciertos elementos de la planificación operativa de la

empresa tomada en conjunto bien pueden encararse como planteos estratégicos para un determinado sector de la
empresa. Por ejemplo, un programa de reclutamiento de personal (derivado de cierta estrategia clave en materia de
recursos humanos) es ubicable dentro de la planificación operativa de la empresa. Pero para el departamento
responsable del reclutamiento ese mismo programa implica un análisis estratégico (oportunidades y amenazas, fuerzas y
debilidades, etc.) y definiciones estratégicas (misión, objetivos y metas, así corno la elección de grandes alternativas
estratégicas para el departamento). En otras palabras, el programa pertenece a la planificación operativa de la empresa,
pero contiene ingredientes que corresponden a la planificación estratégica del departamento.

Sin embargo, en general se habla de planificación operativa como si toda la empresa fuese el sistema, aunque sólo se
esté encarando la planificación de un sector en particular. En este sentido amplio y habitual emplearemos a
continuación la expresión "planificación operativa de cada sector"; o sea, incluyendo la planificación estratégica del
propio sector.

LA PLANIFICACION OPERATIVA DE CADA SECTOR

Mas arriba dijimos que la planificación estratégica define la misión de la empresa. En cambio, para un sector de la
empresa el equivalente de la misión es la función del sector; o sea el área de responsabilidad definida por la estructura
organizativa.

Tomando en cuenta dicha función o área de responsabilidad, la planificación operativa de cada sector comprende:

1) La definición de los objetivos del sector. Al respecto es de tener en cuenta lo que diremos al final de la próxima
sección (puntos 1 a 6).
2) La identificación de los recursos a utilizar (humanos, financieros, físicos, tecnológicos, etc.).
3) La programación de las actividades que componen el proceso necesario para lograr los objetivos. Esto incluye:
- la disposición de la logística
- la asignación de las tareas a la gente, tomando en cuenta su competencia y motivación;
- la capacitación necesaria de la gente;
- el empleo de tecnologías y metodologías;
- el establecimiento de estándares de desempeño; el cronograma de actividades.
4) Contemplar las relaciones con el macrosistema; vale decir, la comunicación y demás interacciones con:
- los superiores,
- los demás sectores de la empresa,
- el entorno
5) Diseñaremos el régimen de control, lo cual nos lleva al sistema de información. Esto implica principalmente:
 - precisar los indicadores claves que habrán de señalar el cumplimiento de los objetivos;
- elegir los puntos críticos de control a lo largo del proceso;
- definir la oportunidad del ejercicio del control o del suministro de la información (la frecuencia y el lapso entre
los hechos y el control o la información).

En cuanto al sistema de información, es importante distinguir:

- la información que necesitan el jefe y demás personas del sector (información interna del sistema);
- la información a ser suministrada fuera del sector (información para el macrosistema).

Los párrafos precedentes pueden relacionarse claramente con el modelo de sistemas: el punto 1) se refiere al output,
el 2) al input, el 3) al proceso, el 4) al macrosistema y el 5) al control del sistema. Este quinto elemento, que no habíamos
mencionado previamente para no complicar en su momento la exposición, constituye también un ingrediente esencial
en el modelo de sistemas: todo sistema debe tener un mecanismo de control.

En la planificación operativa no deben pasarse por alto las siguientes consideraciones:

A. Es fundamental la innovación permanente, como una búsqueda constante para mejorar:

- la calidad del producto y la atención al cliente (eficacia);
- la productividad y la rentabilidad (eficiencia).

Todo esto sin perder de vista los objetivos de la organización (la efectividad).

B. Cualquier elemento del proceso puede plantear problemas (brecha entre el objetivo y la realidad actual o
proyectada). De esto se desprende la aplicación continua de la metodología de resolución de problemas o toma de
decisiones, con sus tres etapas:
I. La formulación del problema (identificación de objetivos y diagnóstico de la realidad).
II. El análisis de cursos de acción (concepción, evaluación y elección).
III. La planificación de la implementación (especificación, comunicación y medidas de control).
C. El empleo de dicha metodología entraña la consideración de problemas potenciales, la cual puede derivar en
elaboración de planes preventivos y de planes contingente.
D. En la evaluación y elección de cursos de acción hay tres aspectos que merecen destacarse:
- hacer estimaciones realistas, teniendo en cuenta la experiencia y evitando proyecciones demasiado optimistas,
particularmente en cuanto a la disponibilidad de los recursos Y al elemento tiempo;
- tomar bien en cuenta el factor humana: la adecuada comunicación, la motivación de la gente, etc.
- respetar las políticas de la empresa
E. Una adecuada planificación operativa bien puede proporcionar información adicional que amerite:
- un replanteo de definiciones estratégicas superiores;
- la revisión de la estructura organizativa del sector, o inclusive de otros aspectos de la estructura organizativa de
la empresa.

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La “administración por objetivos” (APO), también denominada dirección por “objetivos o administración por
resultados”, pretende perfeccionar la planificación operativa de cada sector, en forma integrada con la planificación
estratégica de la empresa. Es un enfoque de administración orientado al logro de resultados, que pone énfasis en la
especificación de objetivos en los distintos niveles de la organización que sean comprobables, prioritarios, coherentes y
tendientes al mejoramiento; los cuales sirven de base para el análisis de los problemas, la toma de decisiones y la
evaluación de desempeño; todo ello a través de un estilo participativo que promueve la delegación y la
descentralización.

La idea central de la APO es que los distintos sectores de la empresa determinen cabalmente los resultados a lograr,
que estos resultados sean coherentes a lo largo y a lo ancho de la estructura organizativa, y que tal orientación redunde
en acciones efectivas en todos los niveles. Dicho en términos del modelo de sistemas, la APO pretende que cada sector
proyecte su output buscando la máxima efectividad de la organización. En síntesis, la APO se propone integrar la cadena
de objetivos y planes que tratamos en la sección anterior.

A caballo de dicha idea central, la APO privilegia dos conceptos fundamentales en cuanto a estilos de liderazgo:

- El primer concepto se refiere a la participación, en el sentido de que los resultados a lograr por cada sector se
traten de acordar en forma participativa. La participación gira en torno al jefe del sector y tiene dos corrientes
principales: una con el superior del jefe y la otra con los subordinados. Esto tiene que ver con la concepción del
eslabonamiento o "pink-link" de RENSIS LIKERT, que se ilustra en la Figura 2,8.
- El segundo concepto versa sobre la delegación. La idea es que el jefe del sector concentre su atención en los
objetivos resultados; o sea en el output del sistema a su cargo. Y que brinde amplia autonomía a sus
subordinados en el desarrollo del proceso. Eso sí, el jefe debe cuidar que sus subordinados cuenten con los
recursos necesarios.

Como vemos, el rol fundamental del jefe es la planificación estratégica de su sector (en el sentido estricto que
definimos más arriba) y el control del cumplimiento de las condiciones del output establecidas por esa planificación. En
línea con esto, el jefe delega una gran parte de la planificación y control operativo de su sector.

ESLABONAMIENTO (PINK-LINK) - FIGURA 2,8

La APO hace especial hincapié en que los objetivos deben apuntalarse con los planes de acción correspondientes. Pero
esto no necesariamente significa que el jefe debe ocuparse directamente de dichos planes. Aquí es pertinente la
distinción entre los objetivos que requieren acciones personales del propio jefe (llamados objetivos "de la posición") y
aquellos otros que habrán de ser los grados por medio de acciones de sus subordinados (denominados objetivo s ''de la
unidad"). Al jefe le corresponde elaborar los planes de acción para los primeros, pero no para los segundos. Estos, los
objetivos de la unidad, habrán de gatillar la preparación al nivel inferior siguiente de objetivos más específicos,
preparación que será responsabilidad de un subordinado; quien a su vez puede que sea jefe de un sector ubicado dentro
de aquella unidad, y así sucesivamente. De esta manera se va configurando la cadena de objetivos y planes que
mencionamos anteriormente.

Tomando como base la Figura 2,7 presentada en la sección precedente, podemos representar lo antedicho en la Figura
2,9.
Es conveniente que la enunciación de los objetivos en cada de los niveles o sectores reúna ciertas condiciones; a saber:

1) Que el objetivo se exprese en términos de resultados, y no de actividades.

2) Que el objetivo sea coherente con los demás objetivos pertinentes.
3) Que el objetivo sea prioritario.
4) Que el objetivo sea ambicioso pero alcanzable.
5) Que del objetivo sea claro, en el sentido inequívoco.
6) Que la descripción del objetivo incluya todos los elementos necesarios para que luego su cumplimiento sea
comprobable. Esto requiere las definiciones pertinentes de y lograr.
7) Que el cumplimiento del objetivo sea limitado en el tiempo.

CADENA DE OBJETIVOS Y PLANES - FIGURA 2,9

A continuación haremos algunos comentarios acerca estas condiciones

1) La condición de que el objetivo se exprese en términos de resultados, y no de actividades responde a la idea

central de orientarse al output del sistema, conforme señalamos al principio de esta sección. Sin perjuicio de ello,
el input de o debe formar parte de la definición del objetivo, en virtud de lo señalado más arriba en 6) (precisar, no
sólo la cantidad y la calidad del output, sino también el costo).

Lo antedicho tiene que ver con los conceptos de eficacia y eficiencia:

 - Si en la definición del objetivo se mezcla el proceso con el resultado, éste tiende a perderse de vista. Y luego es
más ambiguo medir la eficacia. La visión del cumplimiento del objetivo es más clara cuando la comparación
entre el resultado a lograr y el resultado logrado se despeja de cuestiones de procedimiento.
- Asimismo, los detalles del proceso pueden oscurecer la relación entre el input y el output, que es lo que in-
teresa finalmente a la eficiencia.

Además, la orientación al output se relaciona con el concepto de delegación que mencionamos más arriba. La
definición de objetivos atañe, no sólo a la organización tomada en conjunto y a los miembros de la organización
considerados individualmente, sino también a la relación entre los miembros, particularmente entre jefe y
subordinados. La mayoría de los objetivos tiene que ver con esta relación, en mayor o menor grado. En este orden, la
definición del objetivo opera como un acuerdo entre ambas partes. Y se trata de que el acuerdo esté claro, pero que al
mismo tiempo el subordinado disponga de autonomía para encarar el cumplimiento del objetivo; que el jefe no esté
permanentemente "encima" del subordinado indicando o vigilando el proceso. Esto, en el entendimiento de que la
autonomía favorece la motivación y el desarrollo del subordinado, y por ende la eficacia y la eficiencia, en última
instancia. Por lo tanto, una definición de objetivos que invade en demasía el campo del proceso atenta contra la
autonomía buscada.

2) Por coherencia entendemos la integract6ri con el resto de la cadena de objetivos y planes, que también
comentamos precedentemente. Pero no debemos perder de vista que la coherencia no puede ser absoluta; que
hay objetivos contradictorios, al menos en el corto plazo; y que muchas veces es cuestión de lograr un equilibrio
entre ellos.
3) La condición de que el objetivo sea prioritario implica concentrarse en unos pocos objetivos: los verdaderamente
importantes. Esto es para no distraer la atención en actividades que no contribuyen significativamente a la eficacia.
En la jerga de la APO se habla de "áreas claves de resultados". DALE, MacConkey, en su obra “Administración por
resultados” (Editorial Norma, 1985, pág. 120) ilustra muy bien este concepto:

"Quizás el mayor valor de las áreas claves está en que ayudan al gerente a dirigir sus limitados recursos (tiempo, dinero
personal y planta y equipo) hacia los asuntos más importantes en los cuales será mayor el rendimiento de su esfuerzo.
Así contribuyen a que no caiga en la trampa de la «actividad» o a «ocupación»; esto es, el hábito de ocuparse y
mantenerse ocupado antes de averiguar primero en qué se debe ocupar.”

Este concepto se relaciona con la denominada “ley de Pareto”. Esta ley dique que pocos factores suelen tener una
influencia significativa sobre los resultados, en tanto que muchos tienen una influencia menor. La ley de Pareto es
también conocida como la regla 80-20, que puede ilustrarse con los siguientes ejemplos:

- 80% de las ventas en dinero proviene del 20% de los artículos.

- 80% del valor de los activos está constituido por un 20% de los rubros.
- 80% de los problemas del personal proviene de un 20% de los empleados.

Dicha ley o regla implica que la clave de la eficacia es identificar claramente ese “20%” de factores que componen e
“80%” de los resultados , y concentrar las energías en dichos factores. Claro está que la asignación de porcentajes (80 y
20) constituye una forma convencional de expresar el concepto. Va implícito que los porcentajes reales bien pueden ser
otros.

En la Figura 2,10 se representa gráficamente la ley de Pareto o regla del 80-20.

4) La condición de que el objetivo sea ambicioso pero alcanzable radica en lo siguiente: si no es ambicioso no moviliza
las energías; entraña un desaprovechamiento de oportunidades. Pero si es demasiado ambicioso, si es
inalcanzable, puede ser una mala guía para la asignación de recursos; y además el fracaso en el logro tiende a
operar como un factor desmotivante de la gente
5) La condición de que el enunciado del objetivo sea claro o inequívoco es más bien obvio. Pero su profundización
está asociada con el criterio de que el objetivo sea comprobable, lo cual nos lleva al punto siguiente.
6) La APO ha hecho hincapié en que la descripción del objetivo incluya todos los elementos necesarios para que luego
su cumplimiento sea comprobable, lo cual requiere las definiciones pertinentes de cantidad, calidad y costo. Esto
ha significado un verdadero avance en el enfoque de la gerencia al enfatizar la precisión en la definición de ciertos
objetivos. Es esto la APO libró una batalla justificada contra una ambigüedad que era causa de irresponsabilidad e
ineficiencia. Sin embargo, no debe caerse en la exageración de quitarles valor a ciertos enunciados de objetivos
porque no respondan a los requisitos mencionados .

En este punto debemos tener en cuenta que existen áreas en donde la precisión de los atributos de cantidad,
calidad y costo es viable e incluso recomendable; por ejemplo, en muchos aspectos inherentes al crecimiento, la
rentabilidad, la productividad, las especificaciones técnicas de un producto, etc. Pero existen otras áreas en donde
tal precisión es muy difícil, si no imposible; por ejemplo, el respeto a la gente, el espíritu de equipo, ciertos
aspectos de la atención al cliente, la creatividad e innovación, etc.

Aquí podríamos hacer algunas disquisiciones terminológicas. Por ejemplo, hablar de objetivos tangibles y de
objetivos intangibles; o hacer una diferenciación entre objetivos propiamente dichos por un lado (resultados a
lograr, con especificación de cantidad, calidad, etc.) y valores, pautas o políticas por otro lado, etc. La elección de
una determinada terminología es básicamente convencional. Y representa la cuestión más importante. En nuestra
opinión, quid de la cuestión es lo que comentamos en el siguiente.

Para una buena gerencia es clave lograr un justo equilibrio entre los objetivos comprobables (en los términos que
establece la APO) y los objetivos intangibles o valores (o como quiera llamárselos). Por ejemplo, es necesario que
estén claros los objetivos cuantitativos de un sector de la organización, a fin de promover y controlar debidamente
su eficacia y eficiencia. Pero es posible que tal sector, en aras de lograr dichos objetivos, sacrifique valores que son
importantes para la organización, o inclusive para el propio sector. Tal es el caso de los logros de un sector a
expensas de falta de colaboración con otro sector, o de la motivación de la gente, etc. En consecuencia, la
organización debe privilegiar también valores tales como espíritu de colaboración, cuidado de la gente, etc., a fin
de evitar tales desequilibrios.
Ciertas publicaciones de los últimos tiempos enfatizan la importancia de que las empresas tengan o desarrollen
este tipo de "valores compartidos" u "objetivos de al o nivel" a fin de lograr el éxito. No debemos tomar esta
corriente como un movimiento contrario a la APO, sino más bien como un proceso dialéctico de permanente
aprendizaje.

7) La condición de que el objetivo sea limitado en el tiempo es aplicable en general a los objetivos comprobables
comentados precedentemente.

FIGURA 2,10 - LEY DE PARETO

RESUMEN

En este trabajo hemos tratado la planificación general de las actividades de una unidad. Esta puede ser una nación, un
ministerio, una corporación, una empresa, una unidad de negocios, un sector de la empresa, un grupo de trabajo, una
persona, etcétera. Partimos de la base de que, dada la unidad objeto de planificación, cabe aplicarle el modelo de
sistemas. Este modelo distingue:

- los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o producto (output) del sistema o unidad;
- el macrosistema entorno de la unidad.

Haciendo referencia al modelo de sistemas, aclaramos los conceptos de:

- eficacia (cumplimiento de los objetivos del sistema/atinente al output);

- eficiencia (relación entre el input y el output);
- efectividad (cumplimiento de objetivos del macrosistema);
- calidad total (máxima calidad en todos los elementos que componen el input y el proceso, a fin de lograr un
máximo de calidad en el output);
- construir la calidad en lugar de controlarla.

Luego trajimos a colación la cadena de medios-fines, destacando lo siguiente: la calificación de que algo sea un medio o
sea un fin depende de la perspectiva con que se lo mire. Pero señalamos que el modelo de sistemas permite acotar tal
relatividad.

Tomando como base el modelo de sistemas, caracterizamos la planificación estratégica, que comprende:

- el análisis estratégico (externo e interno);

- las definiciones estratégicas en cuanto al output (misión objetivos y metas) y en cuanto a las grandes
alternativas en materia de recursos y su utilización;
- los planes de acción para llevar a cabo las estrategias elegidas.

Observamos que la expresión de planificación estratégica se emplea usualmente con referencia a una corporación,
empresa o unidad de negocios. Sin embargo, señalamos que el concepto de planificación estratégica no es aplicable
exclusivamente a una empresa. Según el modelo de sistemas, cualquier clase de unidad puede hacer planificación
estratégica, ya sea un sector de la empresa, un grupo de trabajo, un individuo, etcétera.

Con respecto a la empresa vimos cómo los objetivos de alto nivel, determinados por la planificación estratégica, se
decantan a través de la estructura organizativa hacia todos los sectores de la organización, dando lugar a la planificación
operativa y sirviendo de base para el diseño del sistema de información y el control consecuente.

Entonces pasamos a examinar la planificación operativa de cada sector de la empresa. Para ello, tomamos nuevamente
como base el modelo de sistemas.

Por último, hicimos ciertas consideraciones acerca de la administración por objetivos, que pretende perfeccionar la
planificación operativa de cada sector, en forma integrada con la planificación estratégica de la organización.