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CAPÍTULO 3

Estratégia de Capacidade

3.1 VISÃO GERAL


Muitos gerentes tendem a equacionar a estratégia de produção de suas empresas com suas
estratégias de capacidade. Ou seja, eles confinam o escopo de seus pensamentos estratégicos
sobre operações/produção à realização de planos de mudança de sua capacidade. Por exemplo:
"estamos expandindo nossa planta da Akron em 70.000 metros quadrados este ano.
consolidaremos nossas operações na Europa e reduziremos sua capacidade em 20% no próximo
ano, e planejamos construir uma nova planta em Cingapura, com a capacidade de 100.000
unidades no ano seguinte"). Conforme apresentado no Capítulo 2, no entanto. uma estratégia de
produção abrangente consiste em muito mais do que uma seqüência de decisões envolvendo
capacidade. Uma estratégia de capacidade coerente é um elemento importante em qualquer
estratégia de produção e, freqüentemente, um ponto inicial útil.
Existe também uma diferença crucial entre decisão de capacidade, que na maioria das
organizações é gerada por um pedido de investimento financeiro, e estratégia de capacidade, que
aloca cada pedido no contexto de uma seqüência de longo prazo de decisões. Apesar da maior
parte da literatura a respeito de planejamento de capacidade focar primordialmente em como
tomar decisões específicas a respeito do aumento e da redução de capacidade, este capítulo se
concentra em como selecionar e pensar sobre muitas destas questões que afetam o planejamento
da capacidade ao longo de um período de tempo prolongado.
Assim como outros importantes elementos de uma estratégia de produção, a estratégia de
capacidade precisa refletir os valores, os recursos, a abordagem geral à competição e a vontade
de aceitar vários tipos de riscos da empresa, como descrito no Capítulo 2. Além disso, deve
entrosar e reforçar as outras estratégias e objetivos da firma. Finalmente, deve incorporar um
modelo mental de "como o mundo funciona" (em uma determinada indústria e região
geográfica) - uma série de pressupostos e previsões sobre o comportamento em longo prazo dos
mercados, das tecnologias, dos custos e da conduta do concorrente. Tal modelo incluiria os
seguintes fatores:
·1 Prever crescimento e variabilidade de demanda para os produtos e serviços da
empresa
·2 Custos de construção e operação de instalações de diferentes tamanhos
·3 Taxas e direções vantajosas da evolução tecnológica
·4 Comportamento esperado dos concorrentes (domésticos e estrangeiros)
·5 Disponibilidade, capacitações e custos de fornecedores externos de forma an-
tecipada
Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 101 j

A capacidade de produção é geralmente difícil de definir e de ser medida com acu rácia, já
que representa uma interação complexa de espaço físico, equipamento, taxas de produção,
recursos humanos, capacitações do sistema, políticas da empresa e a taxa e confiança dos
fornecedores. Como resultado, a capacidade normalmente pode ser alterada de diversas
maneiras. Por exemplei, o número de passageiros que um avião pode levar em um dia é uma
função do número de horas que ele está planejado para operar, o tempo de um vôo típico, os
atrasos de vôo presentes nos aeroportos escolhidos e a velocidade e tempo em que se permanece
no solo entre os vôos. O tempo de solo, em geral, depende do número, da habilidade e
motivação das pessoas encarregadas de realizar a tarefa, e de quanto os clientes estão dispostos a
cooperar com elas.
Quando questionados sobre quanta capacidade eles deveriam planejar e gerar, muitos
gerentes respondem instintivamente: "a quantidade necessária para suprir a demanda esperada".
No entanto, por razões que serão exploradas em breve, uma estratégia de capacidade não
consiste simplesmente em uma estimativa da demanda total esperada em diferentes datas do
futuro. Ela necessita de uma informação cuidadosa sobre o quanto de quais tipos de capacidade
devem ser fornecidas ao longo do tempo, dada a tendência evolutiva e variabilidade das
atividades da empresa e seu ambiente operacional. Apesar de uma variedade de fatores
estabelecer limites na capacidade geral de uma operação, em uma determinada situação um ou
dois recursos-chave tendem a ser mais críticos. Sendo assim, o fornecimento desses recursos
será a maneira mais eficiente de mudança de capacidade em um período em particular. Em um
ponto, espaço físico pode ser a maior restrição; em outros pode ser horas de equipamento e
níveis de força de trabalho; em outro a flutuação nas taxas de processamento ou níveis de
defeitos. Qualquer que seja a medida utilizada, assumimos, no restante desta discussão, que é
essencial para todos os recursos necessários ao negócio atingir os níveis de saída (produção)
desejados.
Este capítulo apresenta um conjunto de conceitos e técnicas que são úteis tanto na
formulação de uma estratégia de capacidade quanto em guiar decisões individuais necessárias
para implementar a estratégia. A Seção 3.2 examina os vários fatores que afetam a capacidade e
os tipos de problemas que uma organização de produção provavelmente enfrentará ao se
aproximar de seus limites de capacidade. A Seção 3 .3 discute algumas das questões básicas que
relacionam capacidade à trajetória esperada de demanda ao longo do tempo. O conceito de
colchão de capacidade é definido, e sugerimos alguns direcionadores de pensamento sobre o
tamanho apropriado deste colchão para diferentes situações.
Manter um colchão de capacidade em um nível desejado é, em geral, extremamente difícil
porque a demanda está continuamente em mudança e a capacidade normalmente é difícil de
alterar - para cima ou para baixo - em um curto período de tempo. Ainda, por diversas razões
econômicas e técnicas, com freqüência não é possível aumentar ou diminuir a capacidade em
pequenos incrementas, devendo-se expandir ou contrair em grandes "pedaços" - cujo tamanho
apropriado dependerá do tamanho das instalações existentes e suas tecnologias de processo.
Enquanto a Seção 3-3 se concentra no relacionamento geral entre demanda e capacidade, a
Seção 3.4 aborda as questões relacionadas ao tamanho destes novos pedaços de capacidade. Um
dos relacionamentos mais importantes consiste naquele entre o custo de uma unidade produzida
e o tamanho da instalação que o criou. O conceito de economias de escala representa um papel
crítico na análise das decisões de capacidade, assim como em muitos outros tipos de decisões
realizadas ao longo desse livro, e assim é coberto com algum detalhe. Também discutiremos o
importante conceito de deseconomias de escala.
j 102 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva

Finalmente, descreveremos o tópico menos familiar de economias de escala em


crescimento, que é associada diretamente com o chamado efeito rede que (como mencionado no
Capítulo 1) caracteriza alguns tipos de produções intensivas em informação.
Ao contrário das abordagens mais quantitativas das seções anteriores, a Seção 3.6
descreve filosofias diferentes que podem sustentar a estratégia de capacidade, e como a
dedicação "cega" a qualquer um deles pode levar uma empresa a enfrentar problemas. A Seção
3. 7 conclui com uma visão de quão diferentes são as decisões de capacidade que podem afetar o
comportamento de clientes e concorrentes, e como a estratégia de capacidade de uma unidade de
negócio pode ser integrada com sua estratégia de negócio global. Finalmente, o Apêndice deste
capítulo descreve alguns modelos matemático simples que foram propostos para ajudar a pensar
sobre estratégias alternativas de expansão de capacidade. Apesar dos pressupostos em que estes
cálculos se baseiam serem demasiado simples para aplicação direta à maioria das decisões da
vida real, eles tornam possível ao leitor mais inclinado à matemática resolver estas questões
importantes de uma maneira sistemática e fornecem algumas dicas úteis sobre relacionamentos-
chave.

3.2 COMO CAPACIDADE E GERENCIAMENTO DA


PRODUÇÃO INTERAGEM
Como notado anteriormente, apesar do termo capacidade ser geralmente utilizado como preciso e
facilmente mensurável, identificar a capacidade de uma operação/produção é bem difícil.
Mesmo para uma única instalação, há geralmente uma incerteza considerável em como sua
capacidade deva ser medida para propósitos de planejamento. Por exemplo, a capacidade
definida de uma operação/produção é diferente de sua capacidade planejada e de sua capacidade
real. A capacidade definida (ou da engenharia) é baseada na velocidade máxima que os
equipamentos e os operadores podem funcionar. Essencialmente, representa a quantidade teórica
de saída (produção/output) se tudo ocorrer corretamente e a produção for capaz de manter sua
velocidade mfocima ininterruptamenre - 24 horas por dia, sete dias por semana. A capacidade
programada leva em conta o número de horas que a instalação está programada para operar
durante um determinado período de tempo (uma semana, digamos), assim como o fato de que
raramente é capaz de operar na sua velocidade máxima durante um considerável período de
tempo. Representa, por motivos de planejamento, a produção (output) que pode ser esperada se
operada no seu índice histórico (ou padrão) durante uma semana.
Finalmente, a capacidade real da operação é a conseqüência de diversos problemas não
planejados que a impedem de operar como esperado. Por exemplo, um problema de rendimento
(uma alta taxa inesperada de defeitos) não só reduz a quantidade de produtos bons como
consome o tempo de produção dos operadores e equipamentos ao retrabalhar os produtos
defeituosos. As quebras de equipamentos e/ou problemas com o operador também reduzem a
quantidadede tempo disponível. Mesmo quando os equipamentos e os trabalhadores estão
operando de maneira apropriada a produção pode ser restringida por paradas inesperadas devido
a longos tempos de troca de matrizes ou falta de tarefas a serem realizadas devido a uma má
programação do trabalho, gargalo ou mudanças não planejadas na programação. Essas questões
serão discutidas com mai detalhes a seguir.
Capítulo 3 • Estratéqia de Capacidade 103 1

A capacidade real de uma operação é afetada por pelo menos oito fatores importantes:

1. A capacidade é baseada em tecnologia. A tecnologia de processo utilizada afeta a


capacidade global da ope~ação e sua eficiência com que vários recursos são
consumidos.
2. A capacidade depende da interação das múltiplas restrições de recursos. A
disponibilidade de equipamento e mão-de-obra, espaço de armazenamento,
instalações de transporte e outros podem ser um fator limitador, ou um "gargalo". A
capacidade de uma operação, assim, pode flutuar quando um gargalo é suplantado
por outro.
3. A capacidade depende do mix. Processos/serviços diferentes consomem diferen-
tes quantidades de diversos recursos, logo expressar a capacidade em termos de
medidas agregadas, como venda em dólares, pode ser confuso se existirem grandes
mudanças no mix de produtos.
4. A capacidade pode, algumas vezes, ser armazenada. Como resultado, é geralmente
difícil determinar quanto do total da produção (output) da instalação é gerado por sua
capacitação inata de processamento e quanto é o resultado da redução de diversos
estoques no processo. Manter equipamentos em excesso (de forma a possibilitar uma
manutenção regular) e mão-de-obra (de forma a preencher o absenteísmo dos
empregados) representam outros "estoques" que afetam a capacidade. Uma medida
de capacidade que se baseia na produção (output) máxima de uma operação durante
certo período de tempo pode refletir tais folgas e assim podem se tomar não-
sustentáveis durante um longo período de tempo.
5. A capacidade depende de políticas de gerenciamento. Como notado anteriormente,
políticas de gerenciamento afetam o número de horas trabalhadas por semana, a
quantidade de produtos finais ou intermediários que são estocadas e o colchão de
capacidade considerado apropriado - todas afetando diretamente a capacidade de uma
operação. Os gerentes devem também dar mais atenção a certos tipos de capacidade
(como espaço no chão de fábrica e horas/máquina) do que outros, pois eles são mais
fáceis de serem medidos e/ou levam mais tempo para serem mudadas. Eles também
podem ser influenciados por regras de contabilidade que penalizam a mão-de-obra e
os materiais durante um determinado período de tempo (o que reduz os lucros
reportados), mas permitem à planta física e aos equipamentos serem capitalizados e
amortizados em um longo intervalo de tempo (aumentando os lucros reportados).
6. A capacidade é dinâmica. Com o ganho de experiência pela instalação na pro-
dução de um produto ou serviço e o descobrimento e remoção de sucessivos gargalos,
sua capacidade total tende a aumentar com o tempo, mesmo sem grandes novos
investimentos. Este "aprendizado" é discutido mais tarde na Seção 3.4 e no Capítulo
10.
7. A capacidade é específica da localidade. Mesmo que a capacidade agregada de
uma firma seja a soma de capacidades de outras instalações, seguidamente não é
possível direcionar e aumentar em demanda global uma instalação subutilizada.
Conforme será discutido mais tarde, os custos de transporte podem tomar não
lucrativo para algumas instalações em alguns lugares servir determinados clientes ou
regiões, e fatores competitivos podem demandar a proximidade dos
104 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva

clientes. O excesso de trabalho, material e maquinaria e espaço de chão de fábrica na


localidade errada não são capacidades utilizáveis.
8. A capacidade é afetada pelo grau de variabilidade de demanda e tempo de
processamento. Finalmente, a capacidade de uma operação também depende da taxa
de variabilidade em que o trabalho chega e pode ser processado. Isto é devido à
redução temporária- da taxa em que os trabalhos chegam, abaixo do índice em que a
operação normalmente pode processar, resultando em tempo perdido que jamais
poderá ser recuperado. De maneira semelhante, tempos não utilizados resultam de
uma operação ter completado seu trabalho rapidamente e nenhuma outra tarefa estar
esperando para ser trabalhada. A capacidade representada por um acento de avião,
cujo ocupante chegou depois que o vôo partiu, não pode jamais ser utilizada
novamente.

3.2.1 O impacto da variabilidade na capacidade


Para colocar este último item em termos mais quantitativos, suponha que um caixa de banco
possua uma capacidade de processamento de 60 clientes por hora, mas por alguma razão
nenhum cliente chega durante um intervalo de dez minutos. Como resultado, a capacidade
efetiva do caixa, naquela hora, é ao menos dez clientes menor do que a taxa usual. Dizemos "ao
menos" dez clientes porque o mesmo fenômeno opera em intervalo ainda menores. Se a chegada
de um novo cliente se dá muitos segundos após o caixa ter acabado de atender o cliente anterior,
estes segundos "desperdiçados" são perdidos para sempre. Quanto maior a variabilidade nas
taxas de chegada e/ou processamento, maior será a quantidade de capacidade não utilizada. A
quantidade exata desta não-utilização depende das taxas de chegada e processamento assim
como formas específicas da probabilidade de distribuição que as governam. Determinar qual é a
verdadeira quantidade de não-utilização durante um período de tempo é bem complicado na
maioria das situações, mas conseguimos obter dicas úteis ao examinar um caso simples.
Imagine que o tempo entre sucessivas chegadas de clientes (ordens de produção) e o
tempo que o caixa leva (estação de trabalho) em processá-los sejam ambos governados por uma
distribuição exponencial de probabilidade. Isto aconteceria se os clientes chegassem um de cada
vez e a probabilidade de uma chegada em um intervalo de tempo pequeno (de duração
constante) nunca mudasse - isto é, não depende da hora do dia, de quantos clientes chegassem
durante alguns minutos anteriores ou do número de pessoas esperando na fila para serem
atendidas. (Para o caixa, analogamente, implica que a probabilidade de completar o
processamento de um determinado cliente durante um pequeno período de tempo se mantenha o
mesmo, não importando quantos clientes estão na fila ou o tempo que o cliente já tenha gasto
sendo processado.) Sob estes pressupostos, se os clientes chegassem em uma média de 48 por
hora, a probabilidade de um cliente chegar em qualquer segundo daquela hora é 1/7 5
( =48/60/60) e a média entre chegadas será de 1/48 de uma hora, ou 60/48 = 1,25 minutos. 1
Estes pressupostos podem aparentar ser bem Limitantes, mas fazem descrições su.ficientemente
aproximadas dos processos reais de chegada que uma análise de seus comportamentos fornece
percepções interessantes
)

sobre o comportamento de situações mais complicadas:


Dados esses pressupostos sobre a chegada de clientes, pode ser demonstrado que se a taxa
de chegada é "a" ( 48 por hora em nosso exemplo), a probabilidade de que nenhum cliente
chegue durante algum período de tempo maior (O a T, digamos) é igual a e-aT (que
'
1.
1.
1.
Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 105 1.
1.
1.
1.
1.

é o motivo pelo qual a probabilidade de distribuição dos tempos de intervalo é chamada de


exponencial). Essa distribuição de probabilidade possui a característica de que a variação nas
taxas de chegada são proporcionais às suas taxas médias, o que nos permite explorar o impacto
que o aumento de variabilidade possui
Número nodecomportamento do sistema.
De forma similar, se a taxa p em que o caixa consegue processar os clientes também
pessoas
esperando
obedecer essas mesmas suposições, com um tempo médio de processamento de l/p, pode ser
demonstrado que a percentagem de tempo que o caixa está ocioso (já que não há clientes para
serem atendidos) durante qualquer período de tempo é igual a (1 - a/p). Assim, se os clientes
chegarem a uma taxa de 48/hora, e o caixa conseguir atendê-los em uma taxa de 60/hora, ele
estará esperando pela chegada de alguém 20% do tempo.
Observe que mesmo que o caixa possua (60 - 48) / 48 = 25% de excesso de capacidade,
poderemos ver pessoas esperando na fila na maioria das vezes, pois parte desta capacidade foi
perdida através do tempo ocioso. Em geral, para esse tipo de situação, pode ser mostrado que a
média de clientes N na frente do caixa (tanto os que estão sendo atendidos quanto os que
esperam) - que representam os "estoques em processo" (WIP - work in process) do sistema - pode
ser calculada através da Equação (3-1 ):

N = a/(p-a) {3-1)

No exemplo específico, mesmo com todo o excesso de capacidade, haverá, em média,


quatro ( =48/[60 - 48)) clientes no sistema. E, já que a quantidade média de tempo que um
cliente típico gasta equivale ao número de pessoas vezes o intervalo de tempo médio", cada uma
destas quatro pessoas gastará em média 4/48 = 1/12 de hora (isto é, 5 minutos) esperando para
serem atendidas; isso representa o "tempo de saída total do processo" para um cliente comum.
A Equação (3-1) também implica - e este é o ponto interessante desta discussão - que à
medida que a taxa de chegada aumenta e se aproxima da capacidade de processa mento do caixa,
ambas as medidas de desempenho do sistema se deterioram rapidamente. Por exemplo, se a taxa
de chegada de clientes aumentar de 48 para 54 por hora (isto é, apenas 12,5%) o estoque em
processo do sistema (N) mais que dobraria, de 4 para 9 [=54/ ( 60 - 54)), e o tempo médio de
saída aumentaria de 5 para mais de 11 minutos. E se a taxa de chegada aumentasse outros 5%,
para 57 por hora (representando 95% da capacidade nominal do caixa) o número de pessoas no
sistema iria aumentar vertiginosamente para 19! A lição que pode ser retirada deste exemplo é
que em face de uma demanda flutuante, com a aproximação dos limites de capacidade de uma
operação, congestionamentos e problemas resultantes podem aumentar rapidamente - como
mostrado na Figura 3-1.
Nós não esperaríamos ver o mesmo grau de sensibilidade em termos de estoque em
processo (WIP) demandando mudanças em sistemas operacionais mais complexos e realistas,
pois tais sistemas usualmente compreendem várias estações de trabalho, algumas operando em
paralelo e outras conectadas em série, geralmente com estoques de segurança. Esses estoques e
sistemas em paralelo, ao assegurar que as estações de trabalho estejam menos suscetíveis a
terem que esperar pela chegada de materiais, efetivamente eliminam muito da variabilidade
inerente da demanda que guiava o comportamento observado no exemplo anterior. Porém, o
exemplo de um único caixa fornece dicas sugestivas sobre a maneira como o congestionamento
se forma em sistemas mais complexos ao se aproximar de seus limites de capacidade. Na
indústria de máquinas-ferramentas, por exemplo, o tempo de entrega de uma nova ferramenta
rapidamente aumenta com a aproximação das taxas de demanda em relação aos limites de
capacidade da indústria. Ainda, com a tentativa de redução de estoques das empresas pela
adoção de sistemas
106 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva

Utilizaçao da capacidade 100%

Figura 3-1 Relacionamento geral entre utilização da capacidade e número de pessoas esperando.

"puxados" de programação da produção, pode-se esperar que eles se comportem cada vez mais
como nosso simplório exemplo.

3.2.2 Abordagens alternativas para o aumento de capacidade


Vamos agora estender nosso exemplo examinando as implicações das várias maneira de como os
gerentes deste banco hipotético podem responder a um aumento na taxa de chegada dos clientes
ao se aproximar de 54 por hora (e o número de pessoas na fila se aproximar de 9). Uma maneira
seria adicionar outro caixa, assim como o primeiro, com sua própria fila. Por ora assumiremos
que os clientes, uma vez escolhida a fila em que ficarão, não poderão mudar de lugar. Isto é
causado pela separação geográfica das duas filas ou pela especialização de cada caixa em lidar
com as necessidades de dois tipos diferentes de clientes, que estão representados igualmente nas
chegadas (assim sendo, o sistema consistirá em duas instalações focadas ao invés de uma
instalação geral, o tipo mais simplório de rede discutido no Capítulo 5). Em ambos os casos, a
taxa de chegada em cada uma das duas filas seria cortada pela metade, para 2 7 por hora. De
acordo com a Equação (3-1), esperaríamos que o total de clientes em cada fila caísse para 9/11
[=27 /( 60 - 2 7)], ou 0,818, assim o número em ambas as filas dobraria, ou 1,636. E o tempo
médio que um cliente gastaria neste sistema seria de apenas 1,818 minuto ( = 9/11x1/27 x 60
min).
Agora, imagine que o banco decidisse, em vez de adicionar outro caixa, fornecer um
equipamento (um novo sistema de computador, por exemplo) ao único caixa, que dobraria a taxa
de processamento (para todos os clientes) para 120 clientes por hora. Desta forma, de acordo
com a Equação (3-1) o número de clientes no sistema cairia novamente para 54/ (120 - 54) =
9/11 = 0,818, mas o tempo médio de espera do cliente seria apenas 0,909 - metade de seu valor
comparado com a abordagem de duas filas. Em outras palavras, dobrar a taxa de processamento
é uma maneira mais eficaz de reduzir o tempo de saída em vez de dobrar o número de
processadores "lentos"; ainda que ambos gerem uma redução substancial no número de clientes
e seus tempos médios de espera." A lição geral desta análise é que se uma operação está se
aproximando de sua capacidade limite, encontrar maneiras de aumentar sua velocidade pode ser
mais eficaz do que adicionar uma capacidade.
Agora suponha que, assim como antes, o banco decida adicionar um segundo caixa perto
do primeiro, mas desta vez os clientes seriam organizados no sentido de formar uma
J
2.

Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 107 j

em algum lugar do sistema atrás dele.6 Se, por alguma razão, trabalhos começam a eh em
uma:filataxaúnica
de 60(opor hora, ona
próximo número de trabalhos
fila seria dirigido ano sistema um
qualquer aumentaria
dos caixas para 240.
que estivesse disponível).
Não apenas
O cálculo um aumento
do número do estoque
de clientes (estoque ememprocesso
processo)geranesta
custos maiores
situação de gere:
é muito maisciamento
complicado
de do estoques (ou de
que antes, e écliente), acarretamais
provavelmente aindafácil
vários outros
- assim problemas.
corno na maioria Primeir:. programar
dos outros casoso mais
trabalho se torna
complexos e muito
realistasmais complexo.
- simular as características de desempenho do sistema utilizando um
Algumas ordens de produção podem até se "perder" no sistema ( temporariamer; te -
computador.
espera-selPode ). Segundo, problemas
ser mostrado, de qualidade
no entanto, tendem uma
que haverá a aumentar
média com de 1,13os tempos
cliente ' neste
saída dosistema de
processo aumentando. Para alguns, isso ocorre devido ao aumento do número
dois caixas/fila única, e o tempo médio que cada um gastará neste sistema seria de 1,25 minutos. movimentos
físicos
Isto necessários
é de alguma aoforma
tentar arrumar
melhor do espaço
que para todas as
o sistema deordens de produçã,filas
dois caixas/duas parcialmente
(porque é menos
concluídas,
provável que um caixa/estação de trabalho ficaria parado por falta de clientes), maior
esperando sua próxima etapa de processamento, o que resulta en uma mas não tão bom
deteriorização
como um único físicacaixa
(como ferrugem,
muito rápido.sujeira e riscos). Problemas de qualida também resultam
de atrasosEm no geral,
reconhecimento
alocar estações da existência
de trabalho de problemas,
múltiplas, parae seguídame
servir uma te não há indicação
grande fila única, resulta
alguma
em menos estoque em processo e menores tempos de saída ao invés de cada peça
de que uma estação de trabalho iniciou a produzir peças ruin, até que uma uma possuir sua
defeituosa apareça
própria fila. Estenaé próxima
o motivoetapa pelo dequalprocessamento.
muitas organizaçõesQuantode maior estoque
serviço (por em processo,
exemplo, balcões de
mais lento é este
passagens processo
aéreas de reconhecimento
e fornecedores - mais
de [ast food) tempo leva
trocaram parap3I3estequetipoo deproblema
serviço,seja
mesmo que
corrigido,
force todosmais os defeitos
clientesserão produzidos.
a esperar em uma Umlonga
aumento filano índice defeitosem
- seguidamente produzidos
forma de(eserpentina
no -
tempo gasto para correção), de alguma forma, reduz a capacidade eficiente
continuamente se empurrando para frente. No entanto, se os clientes preferem ou não esperar do sistema,
agravando
em umaa grandesituação.fila
Ainda,
em vez em ambientes
de em filas de serviço,
menoresonde "ordem deéprodução"
e separadas, uma questão são oscomplicada.
clientes esperando na fi.la, com o aumento do tempo de espera eles tendem a ficar cada vez mais
Algumas pessoas se opõem em esperar em uma fila muito grande, não importando o quão
descontentes, podendo mudar para os concorrentes.
rápido ela se mova, e podem desistir. Outras gostam de estar em movimento, mesmo em uma
Terceiro, a expedição se toma mais prevalecente e custosa. O acúmulo de estoque em
fila grande, e se preocupam em ficar encurraladas em uma linha com um serviço lento. Outras
processo e o aumento decorrente nos tempos de saída do processo podem atrasar processamento
ainda aparentam gostar do "jogo" de ziguezague entre as filas, tentando passar o mais rápido
de ordens de clientes importantes. A pressão que estes clientes exercem na aceleração da entrega
possível.
de seus pedidos pode induzir os gerentes de produção em tirálos de sua seqüência natural, das
filas de espera para serem processados, movendo-os à frente dos pedidos de outros clientes. Isso
não só aumenta a complexidade de rastreamento das ordens, planejamento e controle de
3.2.3 As conseqüências da pressão para conseguir mais capacidade
estoques (todos causando um aumento dos custos indiretos), mas também atrasa a conclusão de
ordens que foram
Ao pensar sobre"empurradas"
as conseqüências para trás
de daquelas
se deparar favorecidas.
com uma Os faltaclientes "ultrapassados"
de capacidade, a maioria dos
podem se preocupar com o impacto destes atrasos nas suas
gerentes foca primordialmente nas perdas resultantes das vendas em potencial. próprias operações e podem
Em pedir
um eções
tratamento especialdeste
posteriores para suas ordens,particularmente
capítulo, também. Com oquando tempo, mais e maismodelos
usaremos ordens dequantitativos
produção necessitam de expedição, até que eventualmente
simples para clarificar alguns aspectos, também indicaremos o "custo" de perdao sistema de programação entra
de em
vendas.
total colapso: toda decisão sobre o que deve ser processado a seguir
Porém, quando uma operação se aproxima de sua capacidade limite, as faltas de estoque deve ser feita
individualmente.
(incidentes onde a falta de bens ou habilidade de processamento cria um potencial para perda de
Não apenas
vendas) são apenas a expedição leva a uma um
um - e usualmente manipulação
dos últimos adicional de materiais,
- dos problemas comunicação,Os
experienciados.
rastreamento de pedido
sintomas e custos e confusão,insuficiente
de capacidade mas se a pressão
usualmenteem seaparecem
expedir uma muito ordem
antesde daprodução se
primeira falta
tomar tão intensa a tal ponto que uma decisão é tomada para parar
de estoque. Avaliar o efeito de uma falta de capacidade apenas medindo a incidência de faltas de o processamento de um
pedido
estoque em éfavor
comodeconfinar
começara aanáliseprocessar dosum favorecido,
efeitos de umaa doença
operaçãocardíaca
irá embutir os custos
em uma pessoadena
setups e/ou mudanças adicionais. Ainda, visto
simples estimativa da chance de um grande ataque do coração. que estas mudanças consomem operadores e
tempo de O primeiro sintoma de capacidade insuficiente é normalmente um aumento do estoque -em
equipamento, cada ocorrência adicional reduz a capacidade efetiva da operação
exacerbando
processo. Isto aindaacontece
mais a pressão
- assimoriginal
como paravimos conseguir
no exemplo mais capacidade.
simples do cliente/caixa na seção
anterior - quando o volume de trabalho a ser realizado sede
Em algum ponto deste cenário de escalada o gerente produção
aproxima dapode decidir de
capacidade poroperação,
um a
equipamento adicional ~/ou aumentar as horas de operação, seja por
variabilidade natural nas taxas de chegada e processamento agravam a pressão para conseguir horas-extra ou a
contratação de mais pessoas - tudo isso aumentando os custos. Finalmente, se tais ações
mais capacidade. Lembre-se de que o número total de clientes no
obtiverem o efeito planejado e a capacidade for aumentada a ponto de o estoque em processo e
isterna naquele exemplo era diretamente relacionado ao tempo médio que um cliente (ordem de
os tempos de saída do processo caírem a seus níveis normais, a necessidade por expedição
trabalho) gastava no sistema: número no sistema= (tempo total de saída) X (taxa de chegada de
declinará e a qualidade será melhorada. O resultado é um maior aumento na capacidade efetiva,
novos chenres).' Por exemplo, se uma ordem de trabalho comum gasta 4 horas no sistema, seja
ao ponto de a organização poder agora se encontrar com muita capacidade! Isso pode,
esperando ou sendo processada, e novos trabalhos chegam em uma taxa de 50 por hora (e
eventualmente, forçá-la em custos adicionais de redução desta for-
podem ser processados em uma taxa mais rápida do que esta), no momento em que seu
processamento é finalizado existem, em média, 200 outros trabalhos
108 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva
11 O Produção,
3. Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva
Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 109

ça de3.3.1 Política
trabalho. Neste A: demanda
contexto, pode-seconduzida pelao capacidade
perceber porque custo de uma venda perdida, mesmo
que claramente visível e estrategicamente dolorosa, pode não ser o maior custo representado por
Na Política A, a estratégia consiste em construir e manter capacidade extra (analogamente a um
uma eventual falta de capacidade.
estoque de segurança) para que assim a probabilidade de faltas seja menor do que ter mais do
que o necessário. Quanto mais capacidade, menor será a probabilidade de faltas. A quantidade
de capacidade
3.3 O MOMENTO DOS emAUMENTOS
excesso em relação à demanda esperada
DE CAPACIDADE é o colchão DE
- O COLCHÃO de capacidade da
operação. Por exemplo, se a demanda esperada mensal, em uma instalação, é de bens ou
CAPACIDADE (CAPACITY CUSH/ON)
serviços avaliados em US$ 500.000 e se pode produzir até US$ 550.000, tem-se um colchão de
No capacidade
fundo, umadeestratégia
10%.7 de capacidade sugere como a quantidade e a disponibilidade de
capacidadeAdeve se relacionar
capacidade com as
não-utilizada mudançasé de
geralmente fongo
muito prazo
cara. Por na
que,demanda. Trêsempresa
então, uma opções,pode
apresentadas na Figura 3-2, ilustram a variedade de possibilidades disponíveis quando se esperatorna
estar disposta em incorrer nestes custos adicionais? A principal razão é de que tal colchão
que apossível
demandaresponder
cresça continuamente.
às demandas que surgem inesperadamente, como aquelas que vêm de
grandes pedidos inesperados de clientes existentes, ou primeiros pedidos de clientes novos.
Além disso, quando confrontados com uma demanda volátil, tal colchão (se gerenciado
Política A: Capacidade conduz a demanda
apropriadamente) pode tornar possível a manutenção de tempos d.e resposta de entrega aos
clientes sem o gasto com horas-extras e rompimentos resultantes da necessidade de reprogramar
a produção ou atrasar o serviço d.e outros clientes. Em um mercado que está crescendo mais
rápido do que o esperado, é possível atrair novos clientes que são atendidos porque os
Unidades
fornecedores (seus concorrentes) estão com falta de capacidade. Também é possível tomar parte
do mercado de concorrentes que estão mais preocupados em um lucro de médio prazo e retomo
sobre o investimento do que em posicionamento de mercado no longo prazo.
Refletir sobre colchões de capacidade é uma maneira útil para o início do desen-
volvimento de uma estratégia de capacidade para o longo prazo. Porém, tais análises são
Tempo
complicadas pelo faro (notado anteriormente) que a "capacidade" de um sistema é determinada
pela interação de muitos subsistemas diferentes. A quantidade de trabalho que pode ser realizada
em certo espaço Política
do chãoB:deCapacidade em equilíbrio
fábrica, por exemplo,aproximado
é afetadacom
pelaa demanda
capacidade e flexibilidade do
equipamento utilizado, e a velocidade que cada um pode receber informações precisas de
clientes e ordens de processo e o pedido e recebimento de partes e serviços. Como resultado,
pode-se necessitar determinar diversos colchões.
Ainda, como será visto na Seção 3.6, se uma firma de uma indústria altamente intensiva
Unidades
em capital adiciona capacidade antes que seus concorrentes ("pré-esvaziando" esses con-
correntes), eles podem talvez decidir por atrasar suas próprias expansões. Isso acontece porque
adicionar capacidade em uma indústria que já possui o bastante pode gerar uma guerra de
preços - e assim reduzir o retomo do investimento do novo aumento de capacidade.
Tempo

Política C: Capacidade defasada em relação à demanda

3.3.2 Política B: produzir para a previsão

Unidades

Tempo

Figura 3-2 Estratégias alternativas para expansão da capacidade.


Sob esta política, com o tempo deve-se tentar igualar, se possível, capacidade à demanda
antecipada para determinados produtos e serviços.
Caso, por exemplo, se espere que a atual capacidade de uma operação seja total mente
utilizada em três anos, e se o tempo de construção de uma nova instalação for de dois anos,
então a firma pode atrasar o início da construção em cerca de um ano. Se a de manda crescesse
mais rapidamente do que o previsto, ou se a construção levasse mais do que o esperado, a
demanda iria ultrapassar a capacidade. Como resultado, a companhia perderia vendas em
potencial se não reagisse ao expandir a capacidade das instalações
J
112 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da
Capítulo 3 • Estratégia
Vantagem de Capacidade
Competitiva 111
4.
6.
5.

existentespara
(através
esse de horas-extras,
propósito pode serturnos
bemnos finais de
arriscado semana,
já que exigeetc.) ou subcontratando
o conhecimento exato ode q
trabalho emprodutos
outras serão demandados e em quais quantidades.
empresas.
Caso se
Por outro lado, as aprevisões
demanda estejam
for menor incorretas,
do que a pode-se ter não
expectativa, apenas pode
a empresa quantidades ins ficientes
encontrar-se
alongandode oscertos
tempos produtos como um
de construção paragrande estoque
minimizar de excesso
este produtosdenão necessários
capacidade. No entanto, em
obsoletos.
média, prefere-se ter "a quantidade mais ou menos certa" de capacidade - a probabilidade de se
ter muito é aproximadamente
A visão mais comuma mesma dedo que sofrer
colchão com uma falta.
de capacidade Como
é aquela visto, tal
associada política
com os vá tem
- recursos
o risco dedescritos
incorreranteriormente:
todos os custos decorrentes
espaço no chão (estoques
de fábrica,aumentados,
equipamentomudanças,
e pessoas. confusão e
tipo de capacidade
não fornece
custos indiretos) a mesma
associados comvelocidade
a operação deperto
resposta que osdaestoques,
do limite capacidade.mas mais flexível, já que o mix e
os volumes específicos de produtos demandados pelos clien podem ser produzidos dentro do
tempo de atravessamento (lead time) normal da emp sa, Ao invés de incorrer no risco de
estoque obsoleto, pode-se usar o custo de recur:
3.3.3 capitais
Política nãoC: acrescente
utilizados que possuem capacidade
um risco menor apenas quando a
de obsolescência.
É possível,
demanda excedê-la
claro, gerar apenas um colchão de capacidade parcial - de planta e equ;
pamento, digamos, mas não de pessoas. Assim, se a demanda aumenta, horas-extras serã:
Esta política implica que o plano de capacidade de uma empresa conterá um colchão negativo.
necessárias e/ou pessoal adicional contratado e treinado. Isso se torna cada vez mais difícil, já
Assim, a probabilidade de ocorrerem faltas é maior do que a probabilidade de existir excesso de
que as habilidades necessárias são cada vez mais especializadas. Por exemplo, u estudo da
capacidade.indústria biotécnica na virada do século concluiu que mesmo que as empres ~iotécnicas fossem
Algumas
capazes vezes isso fundos
de obter é referenciado
suficientescomo parauma estratégia
expansão, deenfrentaria
elas capacidadeuma conservadora,
"repentina onde
falta de
se requerpessoal
menosaltamente
investimentos do que necessário para manter um colchão de capacidade
treinado necessário para projetar, construir e operar instalações". O trade-off 8

positivo. se
Também
dá entreassegura uma média
a velocidade de utilização
de resposta de capacidade
e os investimentos maior do- assim
necessários que ascomo
outrasquando
duas decidir
políticas, entre
gerando assim uma taxa de retomo de investimento das instalações maior.
9
segurar os estoques ou gerar capacidade adicional de produção. Alternativamente, podem- Além disso,
quando uma nova
se gerar capacidade
colchões se tornapara
de capacidade disponível,
determinados ela produtos
tende a ou serserviços
utilizada quase
críticos quepara
e não
imediatamente.
outros. Por outro lado, tal política pode também levar a custos operacionais médios
maiores e a uma Se,lenta deterioração
no entanto, na sua fatia
uma operação de mercado
é organizada comocomuma o tempo.
coleçãoPorde essa
áreasrazão, esta cada
de trabalho,
política não
umaé dedicada
conservadora no sentido
à criação de um de ser "degrupo
pequeno baixoderisco". Simplesmente
produtos ou serviços,substitui
colchõesum de tipo
capacidade
de risco {a perda de vendas potenciais) por outro (ter instalações subutilizadas).
deverão ser criados em cada uma destas áreas. Como sugerido pelo nosso simplório exemplo do
Serão exploradas
caixa do bancocircunstâncias
(Seção 3.2-1),sob as quais
o total dessesuma empresa
colchões pode escolher
especializada cada uma
geralmente destas
será maior do
contrastantes estratégias na Seção 3.3.5. No entanto, primeiro serão introduzidos
que os colchões necessários para uma única instalação capa: de produzir todos os produtos. Por outros fatores
que afetam as lado,
outro decisões de capacidade,
os investimentos e osincluindo o contexto desse
custos operacionais no qualtipoecono mias de flexível
de instalação escala sesão
inserem na construção de instalações e processamento
usualmente maiores do que os de instalações rnai de tarefas.
simples e especializadas.
Da mesma forma, se um produto ou serviço é entregue através de diversas instalações
regionais, cada uma fornecendo para uma determinada região, mais estoque é necessário para
3.3.4 Tipos
manter alternativos
baixa a probabilidadede colchão de falta de deestoque
capacidadepara o sistema como um todo do que seria
Até este momento, a palavra capacidade foi utilizada para seuma
necessário para manter o mesmo nível de serviço em única
referir instalação que
a capacidade atende todas as
de proces-
regiões. No caso mais simples, onde as distribuições
samento, mas ao se pensar em capacidade no seu sentido mais primordial - como sendo probabilísticas de demanda em acada uma
das N diferentes regiões são independentes e possuem
habilidade de um negócio em atender a demanda do cliente - pode-se ver que tal capacidadeo mesmo desvio padrão a, pode ser
demonstrado que o colchão total (por exemplo, estoques de segurança
pode ser fornecida de diversas formas. Isso varia ao longo de várias dimensões importantes, ou excesso de capacidade)
necessário para manter a probabilidade de falta de estoque abaixo de determinado valor
(digamos que 95%) é aproximadamente igual à m
incluindo a velocidade de resposta, custo, flexibilidade e risco de obsolescência.
Uma maneira óbvia de como uma empresa pode atender a demanda que é tempora-
vezes o colchão necessário se tudo fosse
mantido na mesma localidade (ou produzido pela mesma instalação). Isto é; quatro pontos de
riamente maior do que a sua taxa operacional consiste na alocação de estoques, tanto de
estoque necessitam do dobro do colchão de capacidade do que um único ponto de estoque
produtos acabados quanto de partes e componentes que podem ser rapidamente convertidos em
necessita para manter a mesma probabilidade de falta de estoque. 10 Este fenômeno afeta todos
bens acabados. Assim como o assento aéreo referido anteriormente, a maioria dos serviços não
os tipos de estoque - incluindo aqueles consistindo em pessoas, capacidade computacional,
pode ser estocada, infelizmente, apesar de que alguns serviços "indiretos" (usualmente
departamentos de incêndio e serviços urbanos. Uma análise, por exemplo, estimou que o
envolvendo o processamento de documentos ou informações ao invés de um contato direto com
fornecimento de trabalho produtivo japonês seria aumentado em 5% caso houvesse maior
o cliente) podem criar estoque em processo. Se os estoques são possíveis, eles permitem a uma
mobilidade
resposta mais rápida a uma de demanda, mas construí-Los
7.
7.
7.
Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 113 7.
7.
7.
8.

de pessoas entre as furnas, já que a tradicional prática japonesa de "urna firma por toda a vida"
cria essencialmente um estoque separado de pessoas em cada empresa. 11
Como um exemplo dos vários tipos de colchão de capacidade que podem ser empre gados,
Diretamente relacionadas à questão da quantidade de capacidade que deve ser fo cida para
urna empresa de artigos populares considerava uma grande variedade de opções. Atenta às
atender a previsão de demanda, estão as questões relativas ao tamanho incrementos de
incertezas associadas em planejar a capacidade de um produto que ainda esta va no início de seu
capacidade a serem acrescentados em algum momento. O tamanho uma instalação
ciclo de vida, mas que antecipava um crescimento substancial de demanda, esta firma
operacional ou, mais precisamente, sua "escala", normalmente afeta custos de aquisição e
considerou: ( 1) manter sua capacidade de produção existente por seis a doze meses (para que
operacionalização. Apesar de ser amplamente reconhecido raramente custa duas vezes mais
assim seu colchão de capacidade fosse consumido com o aumento de demanda), (2) produzir
caro construir e operar uma instalação (ou increme a capacidade) que seja o dobro do
estoques tamanho
e trabalhar
de em horas-extras
outra, dedependem
estes custos modo a atender demandas
de tecno esporádicas inesperadas,
gias e circunstâncias (3)
específicas. Esta
adicionarseção
um segundo turno na instalação existente, ( 4) adicionar maior espaço de chão de
discute as causas por trás das economias escala, ambas positivas e negativas, e examina
fábrica e suas
equipamentos para esta instalação e (5) construir uma nova instalação. Ao decidir
relações com conceitos como a es "ótima" e "mínima econômica" da instalação. entre
esses, a gerência considerou (em adição aos seus respectivos custos) a probabilidade de
crescimento da taxa de demanda, o tempo necessário para conseguir a aprovação de capital pela
gerência corporativa e as prováveis reações dos concorrentes.
O melhor para qualquer organização - onde esta deve se posicionar nas séries de trade-offs
existentes entre velocidade de resposta, eficiência, flexibilidade e risco - depende muito da sua
situação específica. Em um mercado em crescimento, normalmente há um risco de longo prazo
relativamente pequeno associado em ter mais capacidade do que o necessário para atender a
demanda; quase que certamente a empresa necessitará desta capacidade extra prontamente. Caso
se espere que o crescimento de mercado continue crescendo, simplesmente se adicionaria
capacidade alguns meses antes do que seja absolutamente necessário. Apesar de que isso possa
penalizar seu retomo sobre o investimento em curto prazo, pode permitir a atração de novos
clientes de concorrentes que estão com falta de capacidade.
Porém, em um mercado estagnado ou em declínio, a penalidade associada com capacidade
em excesso é muito maior. Durante grande parte do último terço do século XX, por exemplo, a
indústria metalúrgica norte-americana sofreu com um severo problema de sobra de capacidade.
Operar em taxas de utilização baixa não só levou a um maior custo por tonelada corno impediu a
compra de novas instalações que continham tecnologias mais avançadas. Durante o mesmo
período, concorrentes estrangeiros continuavam a modernizar, e assim melhoravam seus custos
e qualidade. Esta relutância em investir por parte dos gigantes norte-americanos também
encorajou novas empresas a entrar na indústria ao comprar novas plantas incorporando as
últimas tecnologias de pi.antas pequenas (minimills). Estas plantas pequenas tomaram uma fatia
grande do mercado de aço dos produtores tradicionais, deixando-os com ainda mais - e cada vez
mais ultrapassada - sobra de capacidade. Como resultado, três dos cinco mais tradicionais
produtores, incluindo a Bethlehem Steel (a segunda maior), faliram durante os anos 90.

3.3.5 Determinando o colchão de capacidade apropriado


A partir deste ponto, a nossa análise será confinada à capacidade de processamento, apesar de
que a mesma abordagem geral possa ser aplicada a outros tipos de colchões de capacidade. Em
seu nível mais básico, urna decisão de quanta capacidade um colchão deve fornecer (se alguma)
deve refletir os custos relativos de se ter mais capacidade do que o necessário (o custo da planta
e equipamento não-utilizado e recursos humanos
116 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva

3.4 O DIMENSIONAMENTO DOS AUMENTOS DE CAPACIDADE -


CONSIDERAÇÕES DE ESCALA

3.4.1 Economias de escala


Os custos financeiros e de operação totais de uma instalação geralmente aumentam uma taxa
menor do que sua capacidade ou volume de produção. Este conceito, denomi nado economias
de escala, é geralmente usado - algumas vezes sem uma análise detalh
- como justificativa para a adição de produtos ou serviços a uma instalação existente na
construção de uma nova instalação e que seja maior do que atualmente necessárs Apesar de o
conceito estar baseado em suficientes evidências de comportamento de c
to atual, muitos fenômenos diferentes estão compreendidos pelo termo, gerando u confusão
sobre o que realmente significa em uma situação específica. Ainda, diferent formas de
economias de escala (e deseconomias) afetam não só decisões de capacida como muitos
outros tipos de decisões compreendidas neste livro.
Economias de escala podem surgir por diversas razões e derivam de diversos com-
ponentes diferentes do custo total. Assim sendo, a menos que a conexão lógica entre as
economias de escala observadas em uma determinada situação e as circunstância ações que
aparentemente as causam sejam cuidadosamente identificadas, previsões imprecisas dec custos
futuros podem ser geradas. A maneira mais fácil e lógica de encontrar os diversos fatores que
compreendem tais economias depende do período de tempo.

Economias de escala de curto prazo


Em curto prazo, muitos dos custos de operação de uma instalação são relativamente inde-
pendentes de seu volume de produção. Assim, eles são chamados de custos do período ou,
infelizmente, custos fixos. Dizemos "infelizmente" porque o termo custo fixo geralinente é
confundido com uma freqüência ainda maior do que as economias de escala. Todos os custos são
variáveis no longo prazo, e são fixos apenas no contexto de que decisões para mudá-los
necessitam um tempo de implementação. Em situações onde muitos dos custos associados a uma
operação são difíceis de serem mudados rapidamente (por exemplo, o. salários, os custos de
depreciação, taxas o seguro para a planta e equipamentos, custo dos juros e capital emprestado
é

e, muitas vezes, até o custo do trabalho direto) aumentando a produção, não causará o aumento
proporcional dos custos totais. Em tais situações, o maior aumento dos custos totais virá dos
custos operacionais variáveis ou diretos aqueles associados com o tempo do operador, utilização
de material e energia e custos de equipamentos dependentes.
Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 117

Assim, o custo de produção unitário irá diminuir com o aumento da produção:

custos fixos + custos variáveis custos fixos


------+custo variável por unidade (3-3)
produção total produção total

Isto, algumas vezes, é chamado distribuindo os custos indiretos e é caracterizado como um


efeito de curto prazo já que, com o tempo, a maioria dos custos fixos pode ser modifi cada:
pessoal assalariado pode ser acrescentado ou reduzido, investimentos em estoques e
equipamentos podem ser aumentados e diminuídos e áreas inteiras de uma instalação podem ser
criadas ou fechadas. Também, ao alcançarem suas capacidades limites, novas capacidades
devem ser criadas nas instalações. Já que incrementos são normalmente adicionados em partes,
a operação pode mudar rapidamente do estado de capacidade plena a subutilizada. Como
resultado, este tipo de economia de escala é normalmente transitório. De modo a alcançar as
economias que são mais duradouras, as mudanças devem ser feitas de maneira que os processos
existentes sejam gerenciados.

Economias de escala de médio prazo


Durante um período de tempo maior, a empresa pode explorar taxas operacionais aumentadas
para reduzir custos de diversas maneiras. No caso de operações repetitivas, por exemplo,
podem-se aumentar os tamanhos dos "lotes" processados, reduzindo assim o número de setups
necessários para satisfazer um determinado número de vendas. O custo médio unitário será
então dado por:
custo de setup
custo médio unitário= +custo de processamento unitário (3-4)
produção total

A extensão das economias feitas através deste tipo de ação depende de quanto custa
realizar um setup, que é afetado por outros fatores:
·6 O verdadeiro custo de setup para um produto diferente (por exemplo, preparar
os operadores, assim corno reiniciar dispositivos elétricos, moldes/matrizes,
programas de computador e módulos de instrução e talvez ajustar e limpar partes
internas)
·7 Custos de run-ín e run~out.(o custo de uma quantidade maior do que o normal
de erros ou defeitos e da redução da eficiência do trabalho no início e final dos lotes)
·8 O custo de ineficiência (quando pessoas e equipamentos operam perto da
capacidade total, o tempo perdido durante os setups pode resultar em vendas perdidas
ou gerar horas extras e outros custos para compensar esta produção perdida).
É claro que também é possível aumentar o tamanho dos lotes quando a demanda está
estável. No entanto, dois fatores tomam isso indesejável. Primeiro, aumentando o tamanho do
lote na ausência de um aumento compensatório no nível de produção gerará estoques maiores,
necessitando de um capital adicional para instalações de estoque, aumentando o risco de
obsolescência. Segundo, para um determinado nível de demanda

--= Custos envolvidos com a colocação em marcha do equipamento.


9.
10.
Capítulo 3 • Estratégi·a de Capacidade 119

uma série de linhas mais especializadas


Conforme mencionado(os em
custos unitários
nossas são hipotéticos).
discussões Deve-se
anteriores sobre perceber
a diferença en manho
que os riscos eassociados com linhas dedicadas e mais especializadas (e assim, usualmente
escala, combinar atividades não-similares não reduz complexidade; mera as localiza sob
menos flexíveis) devem teto.
o mesmo ser pesados
Ao menoscontra
quevantagens de custo de
esta complexidade médio
seja prazo. dadosamente, a empresa
gerenciada
pode começar a trabalhar em objetivos cruzados, e me
Economias de dissolver
escalaemdeum caos.prazo
longo
Nossas observações sugerem que o número de pessoas cujo papel seja primordi
Quando engenheiros e economistas se referem às economias de escala, eles normalmente
te de coOTdenação dentro das fronteiras funcionais ou departamentais tende a aum
economias de longo ao
querem dizerdesproporcionalmente prazo. Estas
número depodem
unidadessergerenciadas
separadas emem separado
duas subcategorias:
( departam funções,
estática e dinâmica.
estágios de processo, etc.) na instalação. Este fenômeno é análogo àquele mente observado
Economias de escalaredes
em grandes estáticas referem-se
(trilhos, linhas deàscaminhão,
economias que de
redes nascem
computada etc.),
utilização
onde de
os uma
"custos de
grande instalação ou equipamento
supervisão" em vez deàoutras
(aqueles associados menores,
supervisão de formadea unidade)
de operações criar um aumentam
produto ouem grande
serviço. Isso proporção
geralmente ao resulta
númeroem economias,
de unidades, masjáosque a capacidade
"custos de processamento
de ordenação" da
(associados à coordenação
maioria dos das operações de
equipamentos diferentes unidades)
é diretamente aume ao
proporcional comseu o número relacionamentos
volumedeinterior, enquantoentre
seu
custo é maisunidades. Em geral,
diretamente ligadooànúmero c
vínculos entre
área dedesuperfície N nós em uma
do equipamento redeos
(onde é igual a N(N- - 1 )/2.
materiais
cimento, metal Assim, por -exemplo,
e vidro e horas uma rede comseq concentram).]
de trabalho unidades (terminais
á que de
o envio,
volumelinhas
de umde corpo
produção,
estágios mais
geométrico aumenta de processo,
rápido etc.)
do que suavínculos
possui entre eles. os
área superficial, Se custos
outra unidade for adicionada
de construção e os à rede,
o número de vínculos aum para
operacionais normalmente seguem uma curva da forma: dez. Em outras palavras, seus custos de supervisão
aumentarão em 25%, mas custos de coordenação aumentarão em 67%. Considerando-se seis
unidades aurnen o número deC(V) vínculos
= KVkpara quinze. Essas e outras questões relacionadas
(3-5)
serão discu posteriormente no Capítulo 5, onde será abordado o tópico do foco das
onde C(V) =oinstalações.
custo de um aumento de capacidade de tamanho V
K = um multiplicador constante que depende de vários parâmetros de forma k =um
número entre O e 1 que define o "grau" de economias de escala

Note que não existem economias de escala quando k = 1; se V duplica, o mesmo ocorre
com C(V). Com a diminuição de k, as economias de escala se pronunciam. Considere, como um
exemplo, o custo de produção de uma lata de aço. Mantendo sua "forma" básica constante, o
que implica em manter a mesma relação comprimento/diâmetro, seu volume (V unidades)
aumentará com o cubo de seu raio, enquanto sua área de superfície externa aumentará apenas o
quadrado de seu raio:
C(V) = KV213 (3-6)

Este exemplo não é tão simples quanto parece. A maioria das unidades de produção que
processam líquidos (incluindo metais fundidos) são basicamente cilíndricas - grandes latas de
aço. Não é surpreendente que o custo de reatores químicos, fomos, refinarias de óleo e navios
carregadores oceânicos todos aumentem de acordo com a potência de dois terços de suas
capacidades. Para tais funções de custo, dobrar a capacidade causa um aumento de custos em
cerca de 60% (já que 2213 = 1,59).13
Na prática, k está quase sempre entre 0,6 e 1,0, o que levou muitas indústrias a adotarem
uma regra prática conhecida como a regra dos seis décimos quando estimam os custos de
incrementos de capacidade de diferentes tamanhos. Em situações de negócios, é claro, esta
curva raramente é tão suave como sugerem as Equações (3-5) e (3-6). Apenas incrementos de
determinados tamanhos podem ser tecnologicamente praticáveis ou disponíveis pelos
fornecedores. Logo, as curvas reais geralmente possuem descontinuações, áreas em branco e
mudanças de grau.
Outros fatores também suportam as economias de escala. Alguns são análogos ao conceito
de "distribuir os custos fixos" discutido anteriormente. Por exemplo, alguns custos iniciais
geralmente não são diretamente proporcionais ao tamanho da instalação: necessita-se empregar
o trabalho de arquitetos, engenheiros e advogados para descobrir
124 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva

Deseconomias de vulnerabilidade
Quanto maior a instalação, e maiores as responsabilidades que a empresa atribui à i lação,
mais dependente ela se torna do sucesso de suas operações. Ocorrendo um des natural
(incêndio, inundação, terremoto, etc.) ou humano (greve, acidente ou má a nistração) o
desempenho da empresa como um todo pode ser prejudicado. Para red sua vulnerabilidade
com os riscos associados a "colocar muitos ovos em um único c
as empresas geralmente preferem dividir a produção de certos produtos, componentes
serviços críticos entre duas ou mais localizações distintas.
Resumindo, deseconomias de escala são tão reais em importância quanto as eco mias
de escala, mesmo que raramente recebam igual atenção por parte dos economis A literatura
de administração, por outro lado, cada vez mais reconhece que peque empresas e plantas
geralmente superam seus concorrentes maiores. No entanto, me hoje em dia muitas
empresas parecem deixar de lado as deseconomias de escala com resultado de um conjunto
de fatores que os "bons" gerentes deveriam, de alguma fo
ser capazes de suplantar.

3.4.3 Aumentando as economias de escala


Gerentes e economistas normalmente se concentram primeiro nos tipos de economias
deseconomias de escala facilmente observáveis, descritas anteriormente. Eles podem n as
vantagens de se fazer mais de alguma coisa, e as desvantagens de ser muito grande. advento
das redes intensivas em informação, no entanto, focou grande atenção em fenômeno que até
recentemente despertava pouco interesse prático: a possibilidade aumentar as economias de
escala. Conforme apontado no Capítulo 1, o valor de cem
12.
11.
Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 125
126 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva

tipos de rede pode aumentar mais rapidamente do que o número de usuários, já que cada novo
usuário aumenta
comportamento o valorem
da gerência potencial de todos osaparenta
várias indústrias outros usuários.
refletir a crença de que ex um
Quanto mais
tamanho econômico ótimo empresas
para umaseinstalação.
juntam a Auma B2B (business-to-business),
rede baseia-se
maioria no rendim máximo de por exemplo,
vendasmais
que oportunidades
pode ser gerado,cada uma de
no número terátrabalhadores
em localizar novos/melhores
empregados ou espaçoclientes
de chão ede fontes de
fornecimento.
fábrica fornecido. Um O resultado é que
estudo19, por grandesdescobriu
exemplo, redes podemque se tomar
o núm tão valiosas
máximo que desencorajam a
de empregos
formação
variava de redes
de 300 para concorrentes,
empresas resultan.do
em indústrias altamente num monopólio
compe de "o vencedor
· vas e intensivas leva tudo". O
em trabalho,
comodomínio do sapatos
utensílios, sistema eoperacional Microsoft
metal, até 600, em indúsWindows, queem
intensivas induziu
capitalprogramadores,
ou tecnologia, fabricantes
como de
computador
equipamento e provedores
de transporte de Internet
e eletrôni Poucasaindústrias,
configuraremcomoseus produtos eaparentavam
a aeronáutica, serviços em não
torno deste
possuir qualquer limite.
(implicitamente Ai com suas
"unindo" a maturação
redes dedausuários
indústria,Windows),
suas empresas tendiam
foi uma das arazões
usar pela qual os
instalações
Estadosmenores
Unidosdo quandopaíses
e outros estavam crescendo
instituíram rapidamente;
processos algumas
anti truste contraatéa desmantelaram
empresa.
instalações q julgaram excessivamente grandes. As razões apresentadas pelos gerentes para
pref
instalações menores incluíam as seguintes:
3.4.4·9Tamanho econômico ótimo
A confusão, complexidade e dificuldade de manter o controle sobre instalaçõ
grandesanterior de economias e deseconomias de escala leva naturalmente à noção de um
A discussão
tamanho·10 de Ainstalação ótimo.
filosofia de O conceitoquanto
gerenciamento básicoà motivação
é simples:ecom o aumento
ao incentivo dos do tamanho da
emprega
instalação, podem-seo explorar
dos, incluindo cada vezdemais
número máximo economias
camadas de escala,
de gerência mas também se torna cada
desejada
vez mais
·11 sujeito às deseconomias.
O desejo de se evitar a Ou seja, a curva de custo marginal cai acima de uma faixa,
sindicalização
depois começa a crescer. A tarefa da gerência, desta forma, é de selecionar o tamanho que a
permita·12criarAe preocupação sobre eseserviços
entregar produtos tornar muito
com dominante
o menor custona comunidade
possível oulocal
com o maior lucro
possível (que algumas vezes leva a uma resposta diferente), e ao mesmo
Todas essas razões se relacionam diretamente com os fatores identificados anteriormente tempo ser compatível
com os valores e atitudes da empresa a respeito de
e refletem a necessidade da gerência em balancear as economias e deseconornu prioridades competitivas, ambiente de
de escala.
trabalho desejável e riscos de diferentes tipos.
Considere
O conceito de umotamanho
seguinteeconômico
exemplo mínimo
altamente estilizado,
segue porémdailustrativo.
naturalmente Suponhaé que o
discussão anterior:
a menor custo de produção
instalação total de umae empresa
que é competitiva siga a regra
operacionalmente dos Claramente
viável. "seis décimos", como apresentado
o tamanho mínimo na
213
depende equação (3-6): Cp(V)
da tecnologia = KVdo ,mercado
da indústria, e o custo de envio
atendido, de seu produto
da natureza (único) eédiversos
da competição proporcional à
outros distância em milhas: CT(m) ele
fatores. Esquematicamente, =km, onde
pode serambos K e kna
apresentad são 3-5. O custo médio de produção
constantes.
Figura
de V unidades, assim, é Cp(V)N = KV-113. Se assumirmos que a demanda total do produto da
empresa possui uma densidade uniforme d em uma área circular em tomo da planta, então V
unidades atenderão uma área de raio R(V) milhas, satisfazendo V= [n:R2(V)] d. A distância
média envolvida no transporte de produtos dentro de uma área com este raio pode ser
demonstrada como sendo igual a 2/3 R(V), logo o custo médio de produzir e transportar V
unidades é igual a KV-113 + 13 k(V/d 7t)112• O valor de V que minimiza esta função de custo total
pode ser encontrada tanto ao realizar o gráfico quanto ao se diferenciar a equação em ralação a
V e resolvendo-a para o valor em que a derivada se iguala Custoaentregue
zero. total
\
\
Determinar\ o melhor tamanho para uma instalação na prática envolve aproximações
'
grosseiras, e normalmente é mais baseada em "sentimento" do que em informações reais. É
Custo
difícil por dois motivos: porque é complicado distinguir o impacto de um "mau gerenciamento"
de um "tamanho errado" e porque depende de diversos fatores situacionais como a idade da
instalação e seu ambiente geral - trabalho, governo, mercado, concorrência e tecnologia - todos
ao longo do tempo. Durante as últimas décadas, tecnologias têm sido desenvolvidas em várias
indústrias que permitem operações eficientes em volumes muito menores se comparado ao
passado. Pequenas plantas de aço e unidades de revelação de filme fotográfico dentro de lojas
são dois exemplos comuns deste tipo.
Devido a estes indicadores de dificuldades, assim como diversos estudos que mostram
pouca evidência que o tamanho da instalação possua grande efeito no desempenho, 18 o
Custo unitário médio entregue

1 1
.••..••. L.. J- -
1 '-.. ••.•• _________________ r __ r
1 1

.1 1

Tamanho da planta

Figura 3-5 Apresentação conceituai de custo entregue total e custo unitário médio.
13.

Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 127


Para discutir essas questões, retornamos aos três tipos de estratégias apresen
Figura 3-2. Em nossa discussão anterior sobre colchões de capacidade, assumimo
Na Figura
possível manter 3-5, fortes
o colchão dentroeconomias
dos limitesde escala (indicadas
aceitáveis através de pela
uma curvatura
escolha da curva de custo
total) ocorrem até o ponto A. Assim sendo, o custo
sa de acréscimos de capacidade. Ainda que as economias de escala tornem acons médio por unidade diminui rapidamente
até este
adicionar ponto. preferencialmente em grandes parcelas (comparado com a cidade
capacidade
existente), pode os
Entre nãopontos A e B,ajustar
ser possível a curva de custodetotal
o colchão se aplaina,
capacidade comoindicando
s_ que o aumento no
pelacusto
simplesentregue
relaçãototal é aproximadamente
da Equação (3-2). proporcional ao aumento no tamanho da planta sob
aquela
Sob taisfaixa. Desta forma,
circunstâncias, uma o seqüência
custo unitário
comomédio varia muito
a apresentada pouco3-6
na Figura h uma
entre A e B. Além do
ferramenta
pomo Bmais apropriada
a curva de custo para refletir
médio sobre este
aumenta, problema.
indicando queCaso assumamc a demanda
as deseconomias de escala superam
cresce
as aeconomias
uma taxa de deGescala.
unidades por ano, e a empresa adiciona capai em parcelas de V
cada T anos,
unidades aConstruir umao instalação
colchão de maiorcapacidade
que odatamanho
empresa A será grande
leva a uma imediatamente
melhoria de custo, mas
apósuma
a adição do novo incremento (no tempo tl' por exe Logo, será quase
melhoria não muito atrativa: qualquer tamanho na faixa entre A e B provavelmente impossível para a será
empresa apresentar faltas durante este perío entanto, a probabilidade de
competitivo em custo (ou "econômico"). Analisando apenas esta curva de custo, a instalação faltas se aproxima
de 100%
A podeao seseraproximar
considerada do tempo
o tamanho· questão é: quanto
econômico de um Pode,
mínimo. déficit no
esperado
entanto, (D)não
devesera o tamanho
empresa planejar até o final
praticável mínimo, já que apenas instalações maiores que Ai podem ser viáveis para razões
período - logo depois do novo aumento ser adicionado?
tecnológicas ou organizacionais. Por exemplo, equipamentos podem vir apenas em certos
Os trade-offs básicos envolvem, primeiro, a redução do custo unitário que v adição de
tamanhos, ou o custo de determinadas funções indiretas necessita processar volumes acima
uma parcela grande de capacidade; segundo, o custo de operacionalizar instalação
de certos níveis. Assim, enquanto o ponto A 1 possa ser o tamanho econômico praticável
subutilizada até que a demanda cresça ao ponto em que esta capacidade cional seja
mínimoe nesta
necessária; indústria,
terceiro, os custos uma instalação
associados emde tamanho
estar com faltaB 1 seria o tamanho
de capaci duranteeconômico
a porção ótimo.
final do ciclo de abastecimento de capacidade da empresa. Uma e que aumenta sua é um conceito
Deve ser novamente enfatizado que o tamanho econômico mínimo
esquivo,
capacidade emjádemasia
que nãoterá há intervalos claros (juros)
custos de capital na curva porapresentada
algum v' de na Figura 3-5.
capacidade nãoComo
usada discutido
no Capítulo
e custos de manutenção2, nemdessa todas as empresas
capacidade competem
não usada apenas nas dessa
e cus manutenção basescapacidade,
de custos de entrega.
paraAinda,
que possa o tamanho
ser usada. da Dessa instalação
forma, pode econômica
acabar uma mínima é uma
instalação maisquestão
eficientedeemjulgamento que
depende muito da empresa
custos e reduzir custos de escassez. individual e da sua estratégia competitiva, assim como o
tamanho
Dois outros"ótimo".
fatoresEstudos
também sobre
devem o tamanho das plantas
ser considerados. na mesma
Primeiro, durante períod por exernplo.i"
indústria,
têm mostrado
crescimento econômicoque sustentável,
uma plantamuitas de tamanho
empresas médio
ficamvaria bastante entre
sem capacidade diferentes
e realie compra países e
de novos equipamentos
geralmente é menor ao mesmo
do quetempo, fazendo
a teórica comeconômica
planta que os custos de equip
mínima. to subam
Estes estudos também
rapidamente.
sugerem Segundo, construir
que o tamanho da capacidade
instalação antes
médiadotende necessário aumenta
a aumentar com o de
o aumento do mercado
obsolescência tecnológica. Em muitas indústrias, grandes
total de um determinado país, enquanto os tipos de considerações avanços tecnológicos oc rameconômicas
de e
maneira repentina.que
tecnológicas Apesartendemdisso aserpermear
particularmente
discussões verdade em indústrias
de economias de que pendem
escalas independem do
pesadamente
tamanho de dotecnologia
mercado. computacional
Estes resultados ounão
de informação,
implicam que nenhuma indú de negócios não sejam
os gerentes
tão "racionais" quanto sugerem; ao tomar decisões, levam em conta muitos fatores, e
possuem mais maneiras de influenciar os custos operacionais da instalação do que os
economistas lhes creditam.

3.5 DESENVOLVENDO UMA ESTRATÉGIA DE CAPACIDADE


Se há uma forte economia de escala de construção, provavelmente não faz sentido para uma
empresa tentar iguala o crescimento da demanda do seu produto com uma série de pequenos
acréscimos de capacidade. A capacidade deve ser adicionada em grandes parcelas, o que
leva às questões: "O quão grande devem ser estas parcelas?" "Quando elas devem ser
acrescentadas?" Na prática, é claro, estas questões são complicadas por diversos aspectos
relacionados ao tamanho capacidade que está sendo acrescentada a uma instalação existente
ou em uma localidade separada, e a complicações organizacionais associadas em colocá-la
em seu lugar e a gerenciar eficientemente. Os tamanhos dos incrementos também podem
estar restritos às capacidades do equipamento disponível pelos fornecedores, ou ainda por
restrições financeiras.
128 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva

Unidades
Demanda esperada

Tempo

Figura 3-6 Estratégia de expansão de capacidade em dois ciclos.


14.
Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 129

é imune construção
a tal rompimento.
para todo A mundo
tecnologia
como detambém
produção de vidros
levam para espelho,
a repentinos e grandespormentas
exemplo, foi
completamente modificada
na capacidade no finalque
da indústria, dos- devido
anos 50aos quando
atrasosoentre
processo de flotação
o tempo do vidro foi
que as ordens
introduzido pela Pilkington Glass Ltda., uma empresa inglesa relativamente pequena. De forma
de nova capacidade são colocadas e quando elas se tornam poníveis - geralmente
similar, a indústria de aço estava desestabilizada no final dos anos 80 quando plantas
ocorrem quando a taxa de crescimento da indústria Capacidade inflada, aliada a
relativamente pequenas desenvolveram a habilidade de produzir chapas de aço a frio.
um crescimento desacelerado aumenta a pr' competitiva em todos na indústria.
E a indústria editorial, cuja tecnologia ficou relativamente estável por mais de 200 anos
Para evitar isso e reduzir os ciclos, al
(desde Gutenberg, de acordo com alguns), sofreu uma série de mudanças tecnológicas profundas
empresas preferem uma abordagem alternativa.
após 1960 que Levaram ao surgimento da editoração eletrônica - tomando obsoleta a maioria
10. Tente
dos equipamentos adivinhar o tradicionais
e habilidades mercado ao acompanhar
da indústria.a estratégi.a contra-cíclica
(countercyc'·
Assumindo queEstataisabordagem sugereser
ajustes podem quefeitos
a empresa deva adicionar
apropriadamente, capacidade
e os em e o
custos futuros
um baixo
crescimento no ciclo de
de demanda negócios,
sejam quando
altamente ainda (assim
previsíveis, como seus
pode-se concorrentes)
estimar os fluxosti de caixa
excesso de com
líquidos resultantes capacidade.
o tempoEste
pelatipo de ação
adição pode resultarde
dos incrementas emcapacidade
custos de const
de um• determinado
tamanho,reduzidos para uma
de tal maneira queempresa desbravadora,
a empresa mantenha-semas igualada
é obviamente mais arriscado..
ao padrão de crescimento da
demanda.gerente
Então,que
alguma abordagem,
recomenda como
construir uma oplanta
valorempresente descontado
tal período (a serçãodiscutido
está em uma muito no
Capítulo vulnerável.
9), pode serEleutilizada
se toma, para agregar
por efeito, umestes fluxos- ede
"vidente" se caixa
sujeitalíquido. Isso fornece
a t os deslizes e uma
maneira conseqüências
de avaliar o impacto financeiro de qualquer seqüência
de tal profecia. Assim, algumas empresas ado de acréscimos de capacidade e
taxas deuma crescimento de demanda. Caso suposições restritivas
terceira abordagem, que é uma versão modificada da segunda. sejam feitas sobre o
comportamento de demanda e custos, Õ valor presente descontado de certa estratégia de
11. Construir a perder de vista (long haul) (normalmente a Política B ou C na Fi
capacidade simples pode ser obtido diretamente através de manipulações matemáticas, como
3-2). Isto é análogo, em certo sentido, a "média do dólar" no mercado de açõ É
descrito no Apêndice deste capítulo.
baseado na idéia de que apenas um gênio ou um tolo tenta adivinhar o rru cado
Dada as complexidades e incertezas associadas com a estimativa de custos e crescimento
como uma base contínua, e se precisa de apenas um erro para degr sua
de demanda, é normalmente irreal procurar desenvolver um plano de expansão de capacidade ao
classificação. Em vez disso, se os gerentes de empresas acreditam na id de manter
tentar minimizar uma única medida como descrito acima. Tal análise é de valor questionável a
ou aumentar suas posições de mercado na indústria em um lo período, eles devem
menos que ocorra dentro de uma ferramenta conceitua! que guie a pessoa na direção certa
simplesmente
quando acessando decidir quanta
alternativas. capacidade
A próxima será necessária
seção procura fornecerum esteponto distante
tipo de orientação geral.
confortável no futuro e basear suas decisões sobre o tam
e espaço de tempo de acréscimos de capacidade em tomo deste objetivo.
As estratégias 2 e 3 lançam uma empresa em um padrão de expansão de capacida que
~pode
QUATRO FILOSOFIAS
estar descompassado comDE EXPANSÃO
os movimentos dos DE CAPACIDADE
concorrentes. Isso pode ser a - cado,
particularmente se a empresa é relativamente pequena e poucos gigantes domin a indústria. Se
A discussão a seguir procura separar a decisão de expansão de capacidade em dois componentes
a empresa "adivinha certo", ao construir capacidade no momento certo, os líderes da indústria
básicos: (1) o relacionamento geral entre capacidade e demanda e (2) a quantidade de aumento
erram, então a empresa pequena pode obter prêmios substanci (temporariamente, ao menos).
de capacidade que é apropriada em um determinado período. Também fornece uma visão das
Mas se ela erra e os líderes acertam, a posição competiti da empresa - e até sua sobrevivência -
circunstâncias que podem levar as empresas a realizar diferentes escolhas em diferentes
pode estar emAo
situações. jogo. Dependendo
fazer do quão aves
isto, empregam-se eles são
alguns para tais
modelos riscos,para
simples alguns gerentes
avaliar o impacto de
adotam uma quarta estratégia de expansão.
diferentes estratégias de capacidade. Esses modelos, infelizmente, necessitam de uma habilidade
um tanto12.
irreal de prever
Siga a evolução
o(s) líder( de estratégia
es). Esta custos e demanda, e normalmente
é: "construa quando elesmantêm a maioria
construírem." eles dos
fatores constantes de modo a simplificar a análise. Já que a maioria dos gerentes
estiverem certos, você também se beneficiará. Se eles (e você) estivere errados, então não é
abençoadanem você nem eles irão ganhar vantagem competitiva alguma Se os líderes exercem de
com tal presciência, eles geralmente acreditam ser útil complementar este tipo
análise formal
algum com abordagens
controle sobre osmais intuitivas
preços de tomada
da indústria, de decisão
eles pode de capacidade.
responder a esta perda Na prática,
as empresas
aumentando os preços quando a capacidade da indústria está apertada, oudebaixando
tendem a adotar uma das .:iuatro seguintes filosofias a respeito expansão de
capacidade:
quando há disponibilidade de excesso de capac dade na indústria. Em ambos os
casos,
9. sua Não
empresa será capaz
adicione de se escond
capacidade até que embaixo do guarda-chuva
haja a necessidade de seudo preço. 21
desenvolvimento
(Política
Acreditando queAa única
na Figura
coisa3-2). Normalmente,
pior do que tomar umaa necessidade de capacidade
má decisão estratégica é seradicional
único é
maior durante períodos de crescimento acelerado de demanda, como
na indústria a tomá-la, muitas empresas seguem esta estratégia. O cornportarnent das os picos dos
ciclos ao
companhias aéreas de redor
negócio. Empresas
do mundo que adotam
na metade essas
dos anos 90abordagens
fornece umgeralmente se encontram
exempla ilustrativo:
motivadas a expandir sua capacidade ao mesmo tempo de
as grandes empresas aéreas estavam comprando novos aviões, logo todos o 6.-seus concorrentes. Estas
expansões simultâneas não só podem aumentar os custos de
130 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva
132 Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva
15.
16.

Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade 131


Por exemplo, como sugerido na Seção 3.3, um aumento de capacidade pode
estimular o crescimento de demanda (já que "o fornecimento cria sua própria dern quanto
tornarzeram.
os concorrentes
Infelizmente,maisassim
hesitantes
que osemnovos
aumentar a capacidade.
aviões estavam disponíveis, a recessão do início dos
anos 2000 e os eventos de 11 de Setembro de também
Uma empresa que acrescenta nova capacidade aumentaem
2001 resultaram a capacidade - da
uma alta redução de viagens
indústria. Como
aéreas. visto na Seção 3.4.1, se os custos de construção estão sujeitos a t
economias de escala,
Isto levoucada aumento
centenas de capacidade
de aeronaves provavelmente
em perfeito estado deseráusorazoavel te grande.mais de 10%
para os hangares,
Concorrentes menores podem ter dificuldade para acrescentar suas pró capacidades depois
do total- testemunho de que seguir os líderes não é sempre uma estratégia vitoriosa. Empresas
que este grande incremento vier à tona, com o receio de que capacidade irá levar a uma
que constroem automóveis, componentes e escritórios comerciais e espaços de hotéis passaram
guerra de preços e outras formas de competição mortal. continuar investindo em nova
por problemas similares durante o mesmo período.
capacidade e reduzindo custos, uma empresa finan mente forte pode ser capaz de "se jogar
A popularidade da abordagem de "seguir o líder" pode gerar um tipo diferente de
na frente" de seus concorrentes no aument capacidade. Não só pode assim satisfazer suas
problema,
próprias no qual
necessidades de acapacidade
aparente previsibilidade pode levar algumas empresas a tentar "jogar" com
o sistema ao procurar
também pode forçar seus concorrentes adivinharaoalterar
mercadoseus(uma
planos.versão da estratégia 2). Considere o dilema
enfrentado por uma grande empresa de
A Wal-Mart, por exemplo, se baseou essencialmente nestabiotecnologia, a qual será chamada
estratégia no inícide sua"Biopharm". Ela
história. Seus concorrentes estabelecidos já haviam firmado posições nas princi cidadesperíodo onde a
estava chegando ao limite de capacidade de produção no final de 2003, um
indústria como
norte-americanas, mas um todo as
evitavam estava
pequenasvivendo
cidadesuma do falta
sul. Ade capacidade.
Wal-Mart Embora lojas
lheu localizar no passado a
Biopharm não tivesse relutado em contratar fornecedores, estes
em cidades relativamente pequenas do sudeste. Não só enfrem pouca concorrência de outras também estavam chegando ao
grandeslimite
lojasde suas áreas
nestas capacidades
como seus e podiam não seratraí
baixos preços capazes de fornecer
clientes de toda a aregião
quantidade adicional pela
geográfica
ao redor das lojas.quando
Biopharm ela necessitasse.
No momento em que seus Assim sendo, ela finalmente
des concorrentes começou acomeçaram
fazer planos a separa investir
algumas
dar conta centenasdedevendas
do potencial milhares de dólares
d regiões, na construção
descobriram que ade suas próprias
Wal-Mart novas instalações.
já os havia
"aprisionado":Nohavia oportunidad
entanto, sua decisão Lucrofoipara apenas uma
complicada por grande loja de descontos
um documento preparado emporumaum banco de
determinada área - e a\\ Mart já estava lá.
investimentos bem conceituado que indicou que muitas outras empresas de biotécnologia
Com
tambémo tempo, à medida
planejavam que a capacidade
expandir da parcela
suas capacidades pelamenos
mesmaagressiva
razão."daSe indús encolhe
todas estas empresas
e a idade média das
seguissem emsuas instalações
frente com seus aumenta
planos,em emrelação
três oua dos concorre
quatro anos (omais agressivos,
espaço de tempoeles na qual a
podemBiopharm
ser forçados a deixarexceder
esperava o mercado, deixando seus
sua capacidade ex-clie apara
existente) os vitoriosos
indústria - como foi o excesso de
teria considerável
caso dacapacidade.
Kmart (vejaIstoo Capítulo
fez com2)que e das companhiasreconsiderasse
a Biopharm aço norte-americanas
seu plano altamente
de expansão. Poderia ela
integradas. Aindadoque
depender as empresas
resto da indústria quepara
se recusararr
seguir com investir possam terpropostas?
suas expansões sentido queCaso a suaafirmativo, ela
relutância em acrescentar nova capacidade fosse gica (e provavelmente possa
provavelmente poderia evitar um enorme investimento em nova capacidade. Mas e se várias ser justificada
com asdestas
análises mostrando
empresas que tais
- todas queaument
haviam de recebido
capacidade nãomesmo
este trariamdocumento
retorno sobre o
-decidissem também
investimento desejado), uma série de p aparentemente lógicos pode
cancelar seus planos de expansão? Em vez de simplificar a decisão de expansão, levar a um desastre. No realizando
retrospecto,
assim vemos que aume
a abordagem "siga o líder", forçava a Biophann a uma análise ainda mais complexa
a capacidade empregando novas tecnologias pode ser justificado mesmo quando ll1I empresa
baseada na teoria do jogo.
já possui excesso de capacidade. De certo modo, tal investimento é a "apo que permite à
Logo, seguir qualquer uma destas "filosofias" de expansão ao longo de um período de
empresa continuar no jogo. Retomaremos a esta questão no Capítul quando será discutido o
tempo estendido
"valor da opção" de umpode levar uma
investimento emempresa a ter problemas. Cada situação de expansão deve ser
instalações.
avaliada à luz das circunstâncias, da situação competitiva e das estratégias de negócios que
A melhor estratégia para uma determinada empresa depende de vários fatores, inclu do
envolvem a empresa, como descrito na próxima seção.
seu tamanho, sua tolerância para com os riscos, a estrutura competitiva de sua indúsn e sua
habilidade de diferenciar-se naquela indústria (ou, alternativamente, em influenc o
comportamento de seus concorrentes).23 Gerentes podem se iludir ao pensar que concorrentes
responderão "racionalmente" para um aumento de capacidade antecipada. r invés disso, estes
~.7 INTEGRANDO
concorrentes podem decidir A ESTRATÉGIA
aumentar capacidade DE CAPACIDADE
e esperar que alguqDA EMPRESA
outra empresa - um COM SUA
ESTRATÉGIA
"tolo ainda maior" - reduza DEsua NEGÓCIOS
capacidade ou ainda saia da indústria
Como resultado de tal comportamento, várias indústrias estavam tão superdimes
A maioria das nossas discussões sobre estratégia de capacidade até o momento, fez duas
sionadas que levaram anos até que seus membros pudessem recuperar algo que se P<Ui cesse
suposições implícitas, porém críticas: (1) uma estratégia de capacidade lida com expansão, e (2)
com lucro. Como descrito no Capítulo 1, a explosão econômica na Ásia parei ter acendido
a expansão ocorre como uma reação ao aumento de demanda. Apesar destes pressupostos
este tipo de comportamento. Levou, em primeiro lugar, a investirnenn maciços em diversas
gerarem um ponto inicial útil para a análise de capacidade, eles encorajam uma análise
grandes indústrias, como a automobilfstíca e de semiconduton
mecanicista, que é muito estreita para lidar adequadamente com o universo de considerações que
os gerentes devem levar em conta. Agora, discutiremos como a expansão de capacidade pode ser
usada de maneira próativa: para influenciar - não simplesmente reagir - a demanda para os
produtos da empresa e assim ajudar sua estratégia de negócios.
Capítulo 3 • Estratégia de Capacidade

e, em segundo lugar, ao colapso financeiro no fim dos anos 90, quando os empréstimos
bancários que permitiram esses investimentos não puderam ser pagos.
Amedrontada com este tipo de situação, uma empresa que opera sob uma desvan tagem de
custos severa, ou persegue uma abordagem diferente para ganhar vantagem competitiva, pode
até tentar se isolar das outras empresas na sua indústria ao aumentar a capacidade especializada
às suas necessidades, e construir no longo prazo. Como um exemplo dessa estratégia, a Trus
[oist Corporation, um fabricante de sistemas de suporte de teto e piso para o mercado de
construção, procurou se diferenciar na base da alta qualidade e entrega rápida de produtos
customizados, ao invés de pelo baixo custo. Seguiu uma política de manter a capacidade de
produção num excesso de 20% acima do pico de demanda sazonal projetado. 24 Essa estratégia
permitiu garantir a entrega das encomendas em três semanas - mesmo em períodos de pico
quando os prazos de entrega dos concorrentes usualmente se estendiam. Para tornar o colchão de
capacidade economicamente viável, a Trus Joist perseguia mudanças complementares no projeto
do produto, desenvolvimento de instalações e tecnologia de produção. Em vez de utilizar as
estabelecidas economias de tamanho de planta da indústria convencional, ou simplesmente
seguir a prática da indústria, ela simplesmente fez aquilo que era necessário para implementar
sua estratégia escolhida.
A localização da nova capacidade também pode ajudar nos objetivos estratégicos da
empresa. Por exemplo, construir uma nova fábrica numa área geográfica onde não se possui
qualquer capacitação de produção anterior não só melhora sua habilidade em servir a demanda
existente para seus produtos naquela área como o aproxima de clientes em potencial. Seus
trabalhadores e gerentes se tornam vizinhos destes clientes, e sua proximidade encoraja
relacionamentos que podem ser mais fortes do que aqueles com concorrentes mais distantes.
Como resultado, você se toma um "interno" daquela comunidade e assim colhe todas as
vantagens desta posição.

NOTAS j
13. Em geral, caso a probabilidade de que um cliente chegue durante qualquer período de tempo muito curto lit é
igual a (a X lit), então o tempo médio entre as chegadas é l/a.
14. Para informações adicionais sobre esta situação específica, como também sobre modelos mais sofisticados de
"fila" e "esperas"; ver Wagner (1975) no Capítulo 20.
15. No caso ele tempos de serviços e tempo enrre chegadas exponencial, o tempo médio que alguém gastaria em
um sistema estável (ou seja, o número médio de pessoas no sistema permanece o mesmo ao longo do tempo) do
tempo que ela chega até o tempo de saída é igual a: T = 1/(p- a). Isto se dá devido (ver nota de rodapé 5) porque o
número médio de pessoas em uma fila é igual à taxa média na qual eles chegam (e de maneira equivalente partem)
vezes a quantidade de tempo médio que cada um gasta na fila: N =a x T, implicando que T = N/a. Em nosso
exemplo, T = a/(p - a) X l/a = 1/(p - a).
16. Isto se dá porque cada um cios caixas está ocioso durante 55% do tempo ( = 1 - 27/60), que reduz sua
capacidade efetiva. O caixa mais rápido apresenta o mesmo percentual de tempo ocioso ( = 1 - 54/120), seus clientes
gastam menos tempo sendo processados, e esse tempo de processamento mais rápido se traduz em menos tempo total
de fila. Na realidade, se os clientes chegam na taxa de 54 por hora, é mais fácil de demonstrar que um simples
servidor mais rápido é melhor do que dois servidores normais (isto é, 60 clientes por hora) contanto que sua taxa de
processamento seja maior do que 87 clientes por hora.
17. Este relacionamento bastante comum entre tempo de processamento de saída T, estoque em processo (WIP) e
tempo de chegada a: WIP =a x T (ou, equivalentemente, T = WIP/a), freqüentemente é chamada de "Lirtles Law"
após o homem que primeiro provou que esta maneira era verdadeira em geral, não apenas para tempos de
processamento e chegadas governados pela distribuição exponencial.