INFORME TÉCNICO

“ALMAZÁN ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN LTDA.”

Corporación de Desarrollo Tecnológico, CDT Zona Austral - Quillota 175, Of. 312 – Puerto Montt, CHILE - Teléfono: 65 2203411/ jljimenez@cdt.cl
 Antecedentes de la empresa
A. Identificación del informante
Nombre Anibal Almanzan Barros Cargo Gerente General

E-Mail anibal@almazanltda.cl Fono 988389083

B. Identificación de la empresa ALMAZÁN

IX XV X
Rut 76.199.627-4 Región X

Razón Social Almazán Arquitectura y Construcción Ltda. Provincia Llanquihue

Representante Legal Anibal Almanzan Barros Comuna Puerto Varas

Nombre de Fantasía Almazán Arquitectura y Construcción Dirección Santa Rosa 856

Actividad Principal Obras en altura

Obras Civiles

Obras en extensión o Viviendas

Portuarias, Minería, Viales, entre otras

X Viviendas
ÍNDICE

Índice ..................................................................................................................................... 3
1.- Resumen Ejecutivo ............................................................................................................ 4
2.- Objetivo ............................................................................................................................ 7
2.1Objetivo General ........................................................................................................................ 7
2.2 Objetivos Específicos. ................................................................................................................ 7
3.- alcance.............................................................................................................................. 7
4.- Justificación ...................................................................................................................... 8
5.- Documentación Aplicable .................................................................................................. 9
6.- Resultados del Diagnóstico ................................................................................................ 9
6.1 Antecedentes ............................................................................................................................ 9
6.2 Cobertura Geográfica de la Empresa ........................................................................................ 10
6.3 Requisitos y Evidencias del Diagnóstico. .................................................................................. 10
6.4 Análisis de Resultados del Diagnóstico ..................................................................................... 17
7.- Recomendaciones y Plan de Acción por Categoría ............................................................ 20
7.1 Procesos Estratégicos .............................................................................................................. 20
7.2 Procesos Operativos ................................................................................................................ 22
7.3 Procesos de Soporte ................................................................................................................ 24
8.-Conclusiones .................................................................................................................... 26
9.-Anexos ............................................................................................................................. 28
9.1 Anexo 1 – Modelo EFQM ......................................................................................................... 28
9.2 Anexo 2: Categorías de Evaluación del diagnóstico ................................................................... 29
9.3 Anexo 3 – Modelo de Desarrollo Productivo Empresas de la Construcción ................................ 31
9.4 ANEXO 3:Medición de Resultados y Clasificación de las Empresas ............................................ 32
9.5 Anexo 5: Metodología Aplicada ............................................................................................... 33
9.6 Anexo 6: Metodología de Medición ......................................................................................... 34
9.7 Anexo 7: Misión, Visión y Valores de la Empresa ...................................................................... 37
1.- RESUMEN EJECUTIVO

El presente informe tiene por objetivo dar a conocer los resultados obtenidos en el diagnóstico inicial de
la empresa “ALMAZÁN ARQUITECTURA Y CONSTRUCTORA LTDA.”, teniendo para ello como herramienta
el diagnóstico de Productividad, Innovación y Tecnología desarrollado por la Corporación de Desarrollo
Tecnológico (en adelante CDT) de la Cámara Chilena de la Construcción (CChC) y La Asociación de
Industriales de Navarra, España (en adelante AIN).

Este diagnóstico tiene una serie de preguntas en los tres ámbitos antes mencionados, los que son
evaluados en terreno por parte del profesional extensionista de modo de poder hacerse una clara idea
respecto de las actividades y procesos que la empresa ejecuta y de cómo estos se alinean con los requisitos
establecidos por el modelo, así como también el nivel de cumplimiento que se puede observar de estos
mismos, basándose para ello en evidencia objetiva, declaraciones de hecho y verificación in situ, con el
respaldo de registros como: documentación de la empresa, informes de gestión, informes de avance,
fotografías, grabaciones u otros elementos.

El Modelo de Desarrollo Competitivo del Centro de Extensionismo Tecnológico de la Construcción,

establece un mecanismo de calificación y desarrollo de acuerdo al nivel alcanzado por la empresa en la
evaluación; de esta manera la encuesta de Productividad, Innovación y Tecnología tiene una estructura
de puntaje de 1 a 5 (denominada escala “Likert”, llámese: método de evaluaciones sumarias), donde 1
indica que la empresa no tiene o no posee un nivel de implementación en prácticas o requisitos evaluados,
y por otro lado, un nivel 5 o avanzado donde existe evidencia objetiva de mejora, análisis y toma de
decisiones basada en información confiable generada por la empresa u herramientas que potencien y
mejoren la gestión, permitiendo ser más competitivo.

Para llevar a cabo este proceso, se realizó una primera entrevista a ALMAZÁN ARQUITECTURA Y
CONSTRUCTORA LTDA, en donde se tuvo la oportunidad de conocer los inicios e historia de la empresa, la
estructura organizacional, los mecanismos de gestión que llevan a cabo como organización y la de sus
negocios, donde se pudo dilucidar que la empresa cuenta con un sistema organizacional definido, con una
gama de servicios asociados a la construcción de Viviendas Particulares principalmente, considerando
altos estándares de confortabilidad y eficiencia energética.
A partir del diagnóstico de Productividad, se analizaron tres procesos fundamentales de toda organización,
los Procesos Estratégicos, Operativos y de Soporte, en la entrevista con la Gerencia se pudo constatar, que
las principales fortalezas de la empresa están asociadas a los dos primeros procesos los cuales se
desarrollan y despliegan de mejor manera en la Organización, considerando aspectos como reuniones de
coordinación entre las áreas, planes de desarrollo, crecimiento tácticos que se encuentren alineados con
los objetivos Estratégicos.

Una vez realizado el diagnóstico del Proceso Estratégico, se analizaron los Procesos Operativos, donde se
pudo evidenciar que existen procedimientos de planificación y control de obra, logrando verificar el
proceso constructivo, avance y planificación de éstas. Por otro lado su mayor fortaleza está en la parte de
Gestión Comercial y Estudio de Propuestas, pues poseen una metodología tipo, la cual ayuda a levantar la
evidencia del estado o los requerimientos del mandante de manera más eficiente, lo que se traduce
finalmente en dar una rápida respuesta al cotizante, recabando de manera más fidedigna la información
para su posterior organización para la propuesta y valorización del servicio a construir. En el proceso de
ejecución y control de la obra, según se pudo establecer en la entrevista, no existe una matriz clara de
indicadores de rendimientos, fallos, HH disponibles, que ayuden con el control del proceso productivo de
la misma, lo que puede repercutir en el determinación de las actividades que realmente aportan valor a la
ejecución de obra.

En cuanto a los procesos de Soporte y el desarrollo de este, se pudo establecer que se encuentra en un
proceso inicial de desarrollo, ya que por ejemplo, no poseen una bodega de acopio de materiales que
permita mantener un orden establecido de adquisición de stock crítico, sin embargo, tratan de resolverlo
anticipando las solicitudes de materiales a los proveedores. Por otro lado la Gestión de RRHH, se pudo
establecer que no existe un plan de formal de capacitaciones para sus empleados y evaluación de
desempeño de los mismos, que permita mejorar los estándares del servicio construcción de forma
constante y permanente en el tiempo.
A continuación, se presenta un Cuadro Resumen en donde se muestran los resultados de la Evaluación
realizada por medio del Diagnóstico de Productividad, Innovación y Tecnología CET para medir el nivel de
implementación de los procesos claves, estratégicos y de soporte para una empresa.

Resultados por categoría de la Empresa ALMAZÁN ARQUITECTURA Y CONSTRUCTORA LTDA.

Área Resultado Porcentaje Ponderación Porcentaje

Procesos Estratégicos 2,9 58% 22% 12,7%
Procesos Operativos 2,9 58% 36% 20,7%
Procesos de Soporte 2,1 28% 42% 11,7%
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 45%
Tabla N°1 Porcentaje de Cumplimiento

De acuerdo a los resultados en los procesos evaluados, la empresa realiza procesos en su mayoría por
sobre el promedio del sector, no obstante, en ciertos casos se proponen acciones para generar mejoras,
eliminando las brechas productivas encontradas.

Se observa que todos los procesos evaluados en esta encuesta de Productividad, obtuvieron resultados
similares en la ponderación, lo que nos indica la que existe algunas brechas importantes en la evaluación,
que puede ser mejorado con la implementación de algunas herramientas. La tabla anterior detalla el
estado general por categoría y su ponderación, obteniendo la empresa evaluada un 45% de cumplimiento
de un máximo de 100%, lo que clasifica a la empresa en la categoría de un Nivel Competitivo (Nivel de
Desarrollo Competitivo ≤ 45% (Ver Anexo 6 Página 34) .
2.- OBJETIVO

2.1Objetivo General
EL objetivo del presente informe es poder entregar una evaluación y calificación objetiva de la ALMAZÁN
ARQUITECTURA Y CONSTRUCTORA LTDA, basada en la evidencia levantada en terreno del Modelo de
Desarrollo Competitivo para Empresas de la Construcción, diseñado por el Centro de Extensionismo
Tecnológico, junto con una serie de recomendaciones de corto, mediano y largo plazo para la empresa
involucrada, en base a la implementación de un Upgrade Tecnológico, esto es, llevar a la Empresa a un
mayor nivel de desarrollo Productivo basado en herramientas y técnicas en tres ámbitos de la operación;
Productividad, Innovación y Tecnología.

2.2 Objetivos Específicos.

Los Objetivos establecidos para esta fase del proyecto son:
i) Analizar la empresa en base a los criterios y sub criterios de Productividad, Innovación y Tecnología
definidos en el modelo de diagnóstico.
ii) Clasificar a la empresa en base al Modelo de Desarrollo Competitivo del Centro de Extensionismo
Tecnológico de la Construcción.
iii) Desarrollar un Plan de Intervención en base al Upgrade Tecnológico, donde el foco se concentra en la
implementación de mejoras a través de procedimientos, optimización de procesos y aplicación de
tecnología. Con recomendaciones orientadas al corto, mediano y largo plazo de herramientas aplicables
en la organización que permitan mejorar la evaluación y aumentar la Productividad de la empresa en los
tres ejes del Modelo de Desarrollo Productivo para Empresas de la Construcción.

3.- ALCANCE

El informe tiene como alcance la aplicación del diagnóstico de forma presencial y guiada, en diferentes
áreas de la empresa como un todo sistémico, en su casa matriz, aplicándose incluso a faenas u obras en
particular, en caso de ser necesario. Si el Extensionista estima conveniente una profundización de alguno
de los aspectos evaluados, se podrán incluir visitas extras a alguna obra o faena específica y representativa
para la asesoría.
4.- JUSTIFICACIÓN

El presente documento es parte integrante de una de las fases del proyecto Centros De Extensionismo
Tecnológico de la Construcción, iniciativa apoyada y cofinanciada por Innova Chile de CORFO, que abarca
la IX Región de La Araucanía, la XIV Región de los Ríos y la X Región de los Lagos y que tiene por finalidad
mejorar y/o aumentar la Productividad de las empresas Constructoras de la zona.

El Centro de Extensionismo Tecnológico de la Construcción – Zona Austral, pretende a partir de su

implementación, minimizar las brechas detectadas en el diagnóstico realizado durante la Fase I de este
proyecto a las Pymes del sector de la construcción (de edificación) ubicadas en las regiones antes
mencionadas para lo cual es necesario contar con un diagnóstico adecuado de las variables antes
mencionadas de la empresa. Dentro de las brechas posibles de resolver se pueden mencionar:
Planificación, programación y gestión; Mano de obra calificada y especializada; Monitoreo y reporte;
Industrialización y prefabricación; Coordinación con los mandantes; Normalización y Certificación, entre
otras.

En cuanto a las Brechas Tecnológicas y de Innovación se pueden mencionar: Tecnologías de gestión,

Proyectos de I+D+i, Estándares y procesos comunes y Capital humano avanzado.
5.- DOCUMENTACIÓN APLICABLE
Para el desarrollo del presente diagnóstico se ha tenido en consideración información generada
internamente por la CDT como información de contexto nacional e internacional

1.- Encuesta de Benchmarking que se realizó a las 140 empresas del sector de la construcción.
2.- Modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
3.- Modelo Chileno de Gestión de la Excelencia, Chile Calidad.
4.- Modelos de Evaluación Centro de Extensionismo Tecnológico AIN, Navarra España.

6.- RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

6.1 Antecedentes
La empresa “ALMAZÁN ARQUITECTURA Y CONSTRUCTORA LTDA” nace en el año 2012 en sociedad con
el hermano de Anibal Almazán, luego en el 2014 este socio se desliga de la empresa. En la actualidad
desarrollan proyectos de viviendas a medida, desde la concepción de estos hasta la ejecución de la obra y
recepción de los permisos.

Organigrama facilitado por Constructora:

6.2 Cobertura Geográfica de la Empresa

En cuanto a la cobertura geográfica, ALMAZÁN ARQUITECTURA Y CONSTRUCTORA LTDA, abarca

principalmente la Región de Los Lagos, sin embargo posee algunos proyectos en el extranjero.
Actualmente se están desarrollando viviendas unifamiliares de alta eficiencia, asociadas a la mejora
energética de las mismas.

6.3 Requisitos y Evidencias del Diagnóstico.

El diagnóstico de Productividad está basado en un mapa de procesos genérico para una constructora,
considerando tres líneas de procesos:

 Procesos Estratégicos: Procesos relacionados a la gestión, planificación estratégica, I + D + i y

control de gestión.

 Procesos Operativos: Estos nacen de la necesidad del cliente y se desarrollan a lo largo de la

operación y desarrollo constructivo con la gestión comercial, estudio, planificación, ejecución,
control de obras y finalizan con la entrega y desarrollo de post venta.

 Procesos de Soporte: Estos son aquellos que acompañan a la organización en todos los demás
procesos, tales como RRHH, administración, finanzas, abastecimiento, maquinarias y gestión de
calidad, seguridad y medio ambiente.

Estas preguntas a su vez se enfocan en tres áreas que son la de productividad, la innovación y la
tecnología, generando un diagnostico que cruza en una matriz de tres por tres, considerando por un lado
los procesos de la empresa y en el otro sentido los aspectos de innovación y Productividad.

De esta manera el diagnóstico tiene un puntaje de 1 a 5, donde 1 indica que la empresa no tiene o posee
un nivel de implementación en prácticas, tareas o actividades que involucren los aspectos determinados
anteriormente, en cambio 5 es un nivel avanzado donde existen procesos sistemáticos, herramientas que
potencien y mejoren la gestión, permitiendo ser más competitivo e incluso demostrar una mejora continua
permanente.
A continuación, se presenta una tabla que permite visualizar la situación actual de la empresa en base a
evidencias con respecto a los requisitos del Diagnóstico de Productividad, Innovación y Tecnología – CET.
REQUISITO
PROCESOS ESTRATEGICOS
Planificación estratégica
1) La organización desarrolla procesos de
planificación estratégica para la ejecución de sus
operaciones, determinando sus ventajas y desafíos
claves.
2) La organización desarrolla una planificación
estratégica orientada a analizar los aspectos
internos y externos, considerando el mercado,
proveedores, clientes y su capacidad operacional.
3) La organización dispone de mecanismos que
aseguran la integridad y la actualización de la
información para el correcto desarrollo de la
planificación estratégica.
4) La empresa desarrolla su planificación
estratégica considerando aspecto como la gestión
de calidad.
5) La empresa entiende la innovación como ejes
estratégicos para el desarrollo de nuevos productos
y servicios, con ello promover el desarrollo de la
innovación por parte de sus trabajadores.
6) La empresa elabora planes de acción que
abordan los objetivos estratégicos.
7) La empresa desarrolla acciones orientados a
la implementación de nuevas tecnologías e
incorporación de software.
I+D+i
La Empresa SI
1) Ha incorporado nuevos procesos
constructivos que sean innovadoras para la X
organización en los últimos 24 meses.
2) La empresa ha incorporado nuevos Productos
que sean innovadores para la organización en los X
últimos 24 meses.
3) La empresa dispone de mecanismos de
Benchmarking que permiten conocer las
tecnologías de producción y los modelos de
organización de las empresas más avanzadas en el
sector en los últimos 24 meses.
EVIDENCIA
SEGÚN ENTREVISTA
SI NO
En general la Empresa desarrolla reuniones de
tipo gerencial con el fin de realizar una
X
planificación a largo plazo, las cuales consideran
planes tácticos y operativos de la Organización,
en la cual se elabora un documento anual en el
cual se levanta la información del estado del
X
arte de la misma y sus condiciones financieras,
evaluándose periódicamente.
Desarrollan además un análisis periódico de su
X
entorno, productos sustitutos en el mercado, lo
que a su vez se traduce en mejoras constantes
en sus proyectos y ejecución de los mismos.
X
Por otro lado en cuando a la gestión de calidad,
según se comentó que existe una intención de
implementarlo, pero no se ha declarado de
X manera sistemática en la organización.
La empresa, desarrolla está en constante
X búsqueda de soluciones constructivas que
permiten mejorarlas e incluso poseen una
suscripción a una revista Final Home Building,
en la cual se encuentran una serie elementos
que se han llevado a cabo.
X
Finalmente y en cuanto a planes de desarrollo
de ERP o software contable la empresa
externaliza esta área.
NO
La empresa al tener una vinculación importante
con el medio, en el que su enfoque está en
desarrollar viviendas con alta eficiencia en la
parte energética, la mejora en las aislaciones
son un tema importante a abordar, pues se
busca una mejora de tiempo, eficiencia, costo,
disponibilidad de material y la metodología de
instalación, lo que a su vez se traduce en calidad
X de vida para el cliente, en la cual se verifica la
mejor alternativa para la instalación.
4) La empresa tiene capacidad para captar
conocimiento de los mercados, competidores,
colaboradores (Proceso de vigilancia tecnológica)
clientes, etc.
5) La empresa ha gestionado o impulsado la
adquisición de nuevas tecnologías para mejorar los
procesos operacionales.
Control de Gestión SI
1) La empresa establece mediciones o
indicadores claves para el desempeño, a fin de
X
hacer seguimiento del avance y cumplimiento de la
estrategia.
2) La empresa dispone de un sistema de gestión
de información a nivel administrativo, contable u X
operativo. (ERP y/o procedimientos).
3) La alta dirección posee estados de resultados
globales que le permitan proyectar resultados X
futuros.
4) La organización dispone de indicadores
financieros con los objetivos en relación a los X
resultados económicos.
PROCESOS OPERATIVOS
Gestión Gerencial/ Comercial
1) Se dispone de sistemas para captar las
necesidades de clientes y adaptar los X
productos/servicios a estas necesidades.
2) La organización acciones orientada a
desarrollar, mejorar y fidelizar su relación con los X
clientes.
3) La empresa desarrolla acciones de Marketing
de manera sistemática asignando un presupuesto y X
responsable.
4) La empresa ha participado de ferias,
presentaciones y/o seminarios sobre nuevas
tendencias de negocios.
Estudio de Propuestas
1) La empresa dispone mecanismos formales para
el estudio de propuesta orientado a generar los
proyectos para la empresa, considerando
cubicaciones y rendimientos de la zona geográfica
en la que se realizaran las operaciones.
2) La empresa emplea tecnología para el
desarrollo del estudio de propuesta para diversos
proyectos en los que participa.
Por otro lado la empresa o desarrolla
indicadores de Benchmarking.
X
A través de la suscripción en revistas han podido
ver el estado del mercado, realizando vigilancia
tecnológica de forma constante. Lo que ha
X impulsado de captación de conocimiento el cual
es transmitido a sus clientes finales.
NO
La empresa desarrolla indicadores de gestión
con los cuales se van estableciendo los no
cumplimientos y estados de avance, esto se
realiza a través de una carta Gantt, la cual se va
controlando.
La empresa no desarrolla procesos contables
pues los externaliza.
A partir del informe anual realizado asociado a
la Estrategia, esta se controla cada dos meses
en donde se presentan los estados de resultado
de los distintos períodos y sus proyecciones.
SI NO
Las necesidades y requerimientos de los
mandantes son levantados mediante un
cuestionario en la etapa inicial, en donde se
conoce la manera de habitar de la familia que
solicita la vivienda.
En cuanto a la estrategia comercial esta se
externaliza a la empresa que se denomina
Viralízate, la cual se encarga de realizar
presencia en los medios de comunicación
masiva.
X Almazán ha asistido a ferias ligadas al rubro e
incluso implementó un stand en una de
Vivienda en la ciudad de Puerto Varas.
SI NO
La empresa realiza el estudio de propuesta, si
bien no poseen un departamento, el gerente lo
X realiza, en donde se realizan los procesos de
cubicación y programación.
Los softwares que poseen están asociados a Ms
X Project, para el control de obra, mientras que
para los Planos utilizan Autocad.
3) La empresa dispone de información previa
como Cuadros comparativos u otros que les facilite
el análisis de la información y la propuesta.
Planificación y Programación
1) La Empresa realiza una planificación general
de la obra donde participan gerentes y
administradores manteniendo registros.
2) La Empresa utiliza tecnologías de información
para la planificación y control (Excel, MS Project,
Presto, otro)
3) La empresa dispone de mecanismos de
planificación obra sistemática y continua,
manteniendo registro y tomando decisiones en el
corto plazo.
4) Se dispone de un programa semanal que lo
conozca la obra y se trabaje en función de este
calendario.
Ejecución de Obra
1) Se reconocen vías de acceso, vías de escape y
zonas de seguridad, en concordancia con la
normativa existente.
2) Se realizan reuniones diarias de coordinación
entre encargados y sus Equipos manteniendo X
registros.
3) Se revisan, analiza y mejoran los
procedimientos de trabajo en las distintas áreas de
la empresa.
4) Se dispone de unos mecanismos para la
identificación y seguimiento a lo largo de todo el X
proceso de materiales y etapas constructivas.
5) La empresa identifica, registra, analiza y
resuelven las fallas e incidencias que ocurren en el X
proceso constructivo.
Control de Obras
1) Se conoce la capacidad productiva de los
procesos y los rendimientos de los mismos.
2) La empresa dispone de mecanismos que
permitan diseñar, desarrollar y controlar
indicadores del proceso productivo.
3) La empresa dispone de mecanismos que
permitan realizar análisis financieros, avance,
productividad por actividades en forma periódica y
sistemática permitiendo proyectar y compartir.
4) Se realizan acciones para asegurar el uso
eficiente de los recursos a lo largo del proyecto
(materiales, maquinarias, mano de obra, entre
otros).
La empresa al tener conocimiento previo de
trabajos realizados anteriormente, ya posee
X cuadros comparativos con los cuales, logran
realizar mejor y de manera eficiente los
estudios de propuesta.
SI NO
La empresa cuenta con una planificación inicial,
X con la cual se compara el avance real de la obra,
mediante Project y Excel midiendo los costos de
material y flujos para el cliente, lo que se
X traduce en estados de pago.
La programación se lleva a cabo semanalmente
con el fin de determinar los Recursos a utilizar y
X
trabajo a ejecutar en obra, esta se realiza todos
los días lunes.
X
SI NO
Al trabajar principalmente en la construcción de
X viviendas de parcelas, ellos no desarrollan un
Layout para reconocer las vías de acceso.
Todos los días lunes se realizan reuniones de
alineación determinando el plan de trabajo a
nivel semanal.
X
A partir de las fallas que se pueden detectar e
incidencias en terreno, las ven como una
oportunidad de mejora con lo cual buscan
aprender de la experiencia, ver el origen del
problema y dificultades a solucionar.
SI NO
En general realizan el análisis de las actividades
X
asociada a rendimientos de manera constante,
pero uno de los factores que son más
X influyentes en la evaluación del tiempo es el
clima, según se comenta en la entrevista, sin
embargo, no se logra evidenciar la información
tangible, por lo tanto no existe documentación
X
adjunta.
La empresa no realiza estados de resultado de
manera mensual, por lo que no se puede
X comparar los periodos, ni verificar las
proyecciones en los gastos.
5) La empresa optimiza continuamente las
actividades del proyecto, analizando que no existan
recursos ni actividades innecesarias para el
desarrollo de una tarea.
6) La empresa gestiona los permisos y certificados
para la recepción definitiva de la obra.
Post Venta
1) Se dispone un procedimiento formal para los
requerimientos de post venta tales como,
formularios, procedimientos, chequeos y garantías prestadas en caso de deterioro o fallas
evaluaciones.
Medición de la satisfacción de los clientes
1) La empresa dispone de procedimientos para la
recopilación de información de los clientes X
referente a la satisfacción de los clientes.
2) La empresa utiliza la tecnología para asegurar
que la información de los clientes es correctamente
procesada.
3) La empresa dispone de indicadores de
satisfacción de los clientes generando reportes
periódicos.
PROCESOS DE SOPORTE
Gestión de RR.HH. SI
1) La empresa dispone, registra y actualiza los
perfiles de cargo y sus funciones. X Empresa no determina los perfiles de cargo de
2) La empresa dispone de mecanismos internos y
externos definidos para la contratación de
jefaturas, profesional y trabajadores.
3) La empresa dispone de planes de inducción
generales y específicos para el ingreso de nuevos
trabajadores.
4) Se establecen planes de formación y/o
capacitaciones, basados en la detección de
necesidades y la adecuación persona-puesto
orientada al desarrollo profesional.
5) La empresa dispone de planes de incentivos a
sus empleados tanto administrativos como de obra.
6) La empresa mantiene actualizada la
información relativa a la educación, formación,
habilidades y experiencia de sus trabajadores.
7) La empresa realiza evaluaciones de desempeño
por cargo y funciones.
8) La empresa dispone de mecanismos que
permitan recoger las necesidades, sugerencias y
reclamos de los trabajadores
Una de sus tareas principales, al ser una
empresa que genera y ejecuta proyectos de
X
construcción, es que ellos también se encargan
de la obtención de las recepciones y permisos
necesarios, además su principal ventaja
competitiva, está asociada a que ellos realizan
X
el trámite para la obtención del certificado de
calificación energética.
SI NO
Al término de la obra, se le hace entrega de un
manual de uso de la propiedad y cuáles son las
X
de la misma.
SI NO
En general no se realiza una medición
establecida que permita recoger la satisfacción
del cliente, sin embargo esta se lleva a cabo de
manera verbal. Por otro lado la empresa
X desconoce según se pudo establecer en la
entrevista de indicadores clave que permitan ir
generan reportes de las viviendas con post
venta, por lo general lo más ocurrente está
X asociado a la terminación de pintura, la cual es
común considerando la materialidad
estructural de la vivienda en madera.
NO
En cuanto a la gestión de recursos humanos la
formalmente y su la contratación de personal se
X hace a través de un anuncio publicitario que
más tarde se evalúa de acuerdo a entrevista o
en algunas ocasiones se hace utilizado un head
X hunter.
Solo se llevan a cabo capacitaciones el personal
en el área profesional, pero personal de
X ejecución de obra no.
La metodología que ocupan para los incentivos
X se realiza de acuerdo a las evaluaciones de
desempeño en obra, lo que a su vez se realiza
de manera informal.
X
En general la empresa ocupa la metodología de
una política de puertas abiertas, en donde todos
X
los días lunes de cada semana, se expresan los
requerimientos o mejoras que puedan
X necesitarse.
Administración y finanzas
1) La empresa dispone de procedimiento para el
pago de subcontratos que contemplan
aprobaciones y validaciones de obra y oficina
central.
2) La empresa dispone de procedimientos para
almacenar y gestionar las boletas de garantía de los
proyectos en ejecución.
3) Se dispone de mecanismos de gestión
orientadas a obtener apalancamiento financiero
y/u operativo.
4) La administración financiera y contable se
lleva a cabo en un sistema de información para la
toma de decisiones financieras.
5) La empresa posee un listado de los activos
financieros y no financieros y las acciones de
resguardo según su nivel de riesgos.
Abastecimiento y Almacenaje
1) Se establecen acuerdos de cooperación y
desarrollo con proveedores a largo plazo.
2) La empresa ha definido mecanismos que
establecen procesos sistemáticos para la compra
de los materiales.
3) Las OC poseen información específica y general
que aporta al seguimiento y recepción de los
materiales.
4) La empresa dispone un procedimiento de
distribución interna considerando si la obra es en
extensión o altura para minimizar los tiempos de
cese.
5) Se dispone de un espacio para el acopio de
productos no conformes, registrando y
actualizándose sistemáticamente.
6) La empresa dispone de bodega de materiales
peligrosos que cumpla la normativa vigente.
Máquinas y equipos SI
1) Se mantiene inventario de equipos y
maquinarias tanto arrendadas como propias. X
2) Se dispone de procedimiento para la inducción
y entrega de equipos o maquinarias.
3) Se generan informes de equipos y maquinarias
propios y arrendados v/s costo asociado al
presupuesto y la partida.
4) La empresa posee procedimientos para la
mantención de maquinarias y equipos
manteniendo registros de su realización.
SI NO
Las aprobaciones para el pago de subcontrato
se valida a través de contabilidad, quienes
X
cancelan los sueldos en cada quincena.
En general como la empresa trabaja con capital
X del propietario de la vivienda, se realizan tres o
cuatro estados de pago, por lo que no disponen
de mecanismos de apalancamiento financiero.
X
X
X
SI NO
Poseen acuerdos para compra y adquisición de
X materiales con Ebema, Construmart, entre
otros, en las cuales se realizan 3 cotizaciones,
X para realizar el comparativo de valores
asociados a materiales. Por otro lado se
comenta que no se realizan órdenes de compra,
X pues solo llevan la contabilidad a través de
despacho de los materiales solicitados.
Al no poseer una bodega de acopio de
X materiales, no se poseen una implementación
de Layout, se solicita el material a medida se
requiere en obra.
X
X
NO
En cuanto a maquinaria y equipo la empresa
posee un listado de activos en donde se ven la
cantidad de herramientas que poseen, al
X momento de ser entregadas se realiza una
inducción de manera informal.
X En cuanto a la adquisición o arriendo de
maquinaria está asociado a la temporalidad y
costo que este posea, ya que depende de la
prolongación de la obra y su utilización en
donde se lleva a cabo la evaluación. Se realiza
X
de manera constante un plan de mantención de
la maquinaria.
Gestión de calidad, seguridad y medio ambiente SI NO
1) La empresa dispone de reglamentos, Almazán posee un reglamento de forma interna
procedimientos de emergencias otros documentos en el cual se encuentran las indicaciones de
X
internos asociados a las políticas de salud y seguridad necesaria, sin embargo la inducción a
seguridad en el trabajo (SST). los trabajadores y subcontratos se realizan de
2) La empresa mantiene actualizada la forma verbal.
información de los exámenes ocupacionales de los X
trabajadores. Han tenido 2 accidentes realizándose la
3) La empresa dispone de una matriz de análisis investigación al respecto y dejando registro de
de riegos traducidos a unos elementos que documentos y participantes del imprevisto.
X
permitan generar vigilancia respecto de la salud y
seguridad en el trabajo.
4) La empresa dispone de procedimientos ligados
a controlar y evaluar la seguridad de los X
trabajadores internos y externos.
5) La empresa dispone de procedimientos
orientados a investigar las causas de accidentes e
X
incidentes registrándose y actualizando
periódicamente.
6) Se establece un plan de aseguramiento de la
calidad desde el comienzo de las obras, mediante X
inducciones y capacitaciones.
7) Se dispone de un registro sistemático de no
conformidades (Calidad, medioambiente, SST,
otras), indicadores de desempeño y reuniones de X
revisión periódicas para ser informadas e
investigadas determinando sus causas.
6.4 Análisis de Resultados del Diagnóstico

Tal como se indicara en un inicio, el proyecto de Centros de Extensionismo Tecnológico de la Construcción

Zona Austral, tiene por finalidad disminuir las brechas productivas y tecnológicas, de las empresas pymes
del sector construcción contribuyendo a mejorar las prácticas de gestión, impactar en la productividad,
Productividad y potenciar el desarrollo, cooperación y crecimiento en conjunto de las empresas del Rubro
de la Construcción en la Zona Sur Austral de Chile, foco con el cual ha sido evaluada la información
levantada en la visita a la empresa ALMAZÁN ARQUITECTURA Y CONSTRUCTORA LTDA, actividad por la
cual se pudieron obtener una serie de conclusiones, las cuales se complementan con recomendaciones y
un plan de acción para el desarrollo y mejora de las brechas detectadas, las cuales son expresadas en este
informe.

Es relevante mencionar que la empresa tiene grandes oportunidades de desarrollar sus prácticas y mejorar
su gestión en todas aquellas áreas en las que se aprecian debilidades definidas en el presente informe.
Todo esto en pro de alcanzar niveles de desarrollo más altos que ayuden en mejorar la Productividad de
la misma.

Como se mencionó en las recomendaciones para esta empresa, se suma como variable relevante para
lograr un adecuado impacto, contar con un acompañamiento y seguimiento en la intervención, y por otro
lado un compromiso por parte de la empresa.
En la Tabla resumen de los resultados de ALMAZÁN ARQUITECTURA Y CONSTRUCTORA LTDA podemos
apreciar el resultado de cada una de las categorías evaluadas y sus respectivos puntajes y porcentajes de
cumplimiento, estas están divididas en 3 Procesos que son entregados en base al Diagnóstico realizado
anteriormente, para lo cual se puede establecer un porcentaje parcial y totales.(Ver Anexo 6, Pág.34)

Productividad Innovación Tecnología TOTALES

Procesos Estratégicos 68% 60% 45% 13%
Procesos Operativos 59% 60% 54% 21%
Procesos de Soporte 44% 20% 20% 12%
TOTALES 57% 47% 40% 45%

Resultado del Diagnóstico que se cruza con los tres pilares fundamentales, haciendo el análisis desde la mirada
de la Productividad, Innovación y Tecnología – Tabla N°1 y Gráfico N°6.
 Nivel de cumplimiento ALMAZÁN
En base al Modelo de Desarrollo Competitivo
Nivel: Competitivo
del Centro de Extensionismo Tecnológico de
la Construcción aplicado a la empresa se
pudo categorizar a ALMAZÁN
1
ARQUITECTURA Y CONSTRUCTORA LTDA de
0,9
0,8 acuerdo al resultado obtenido de un 45% de
0,7 porcentaje de cumplimiento en la categoría
0,6 “Nivel Competitivo” de desempeño (≤ 45%
0,5 45% % Nivel Empresa ≤ 65%), lo cual permite
0,4 enfocar la asesoría en un Upgrade de
0,3
manera transversal, que se podría llevar a
0,2
cabo de forma progresiva, en el Corto,
0,1
0 Mediano y Largo Plazo.

Nivel de la Empresa en el Modelo de Desarrollo Competitivo,

Gráfico N°1

RESULTADO POR ÁREA

De acuerdo al gráfico por Área se puede
Procesos establecer que la triangulación es asimétrica,
Estratégicos
5 sin embargo superior a la media, pudiendo
4 determinar la existencia de Procesos
3 Estratégicos y Operativos preestablecidos, lo
2
1
que conlleva a una mejor evaluación por parte
0 de la intervención realizada, sin embargo los
Procesos de soporte se ven afectados por la
Procesos de Procesos necesidad de la realización de un Upgrade
Soporte Operativos
tecnológico en la Organización, lo que
apuntaría a establecer una mejora en el
crecimiento de forma más regular.

Resultado Diagnóstico Productividad, Innovación y Tecnología

Gráfico N°2
 RESULTADO POR ÁMBITO Como se menciona en el gráfico N°3, el gráfico
de la izquierda, establece la relación entre los
100% Procesos Estratégicos, Operativos y de
90% Soporte, dentro de los cuales podemos
80%
68% destacar la aplicación de la Productividad,
70%
59% 60% 60% Innovación y Tecnología respectivamente,
60% 54%
50% 44% 45% entendiendo por ejemplo, que la empresa
40% desde el punto de vista de la Productividad E
30% innovación encuentra su mayor ventaja
20% 20%
20% competitiva, eso asociado principalmente a
10% los Procesos Estratégicos y Operativos, en los
0% cuales cabe destacar la realización de una
Productividad Innovación Tecnología
planificación anual de la empresa lo que
Procesos Estratégicos Procesos Operat ivos Procesos de Soporte ayuda a mejorar el estándar de manera
considerable, la que a su vez se encuentra
Resultado Diagnóstico Productividad, Innovación y controlada cada ciertos períodos para ver la
Tecnología Gráfico N°3
concreción de la misma. Por otro lado la
Innovación está asociada a procesos Estratégicos y Operativos, el primero, asociado principalmente a la
utilización de materiales que permiten una mejora en los estándares de eficiencia energética en las
viviendas construidas y el constante búsqueda por parte de la constructora por mejorar este ítem que está
declarado en su Visión (Anexo 9.7).
Por otro lado los procesos de soporte son los que se encuentran con una brecha considerable, asociados
a Innovación y Tecnología, esto se debe a la carencia de herramientas que permitan medir la productividad
tanto de los materiales, como se obra de mano, lo que conlleva a un desconocimiento de los rendimientos
de forma sistemática y periódica. En el área de tecnología se encuentra una brecha asociada a
herramientas que permitan recoger indicadores de gestión y procedimientos ligados administración y
finanzas. Se identificó en la entrevista además que no existía un mecanismo definido para la compra de
materiales, que permita realizar seguimiento y control de las compras.
A nivel general, se pudo observar que los mejores resultados están asociados al área de Innovación,
vinculado a los materiales que se utilizan, su constante búsqueda en el mercado con el fin de determinar
la mejor solución para obtener calidad de vida para sus mandantes.
n
7.- RECOMENDACIONES Y PLAN DE ACCIÓN POR CATEGORÍA

Como se pudo establecer en el desarrollo del presente informe, la empresa posee brechas Productivas y
Tecnológicas principalmente, que es posible sean resueltas mejorando algunos puntos de la de la misma.
El diagnóstico analiza con detalle los distintos aspectos relacionados a la gestión y es por esto que las
recomendaciones y el plan de acción se proponen de acuerdo a los aspectos que considera el Diagnóstico
de Productividad, Innovación y Tecnología, siendo estos, analizados bajo la mirada del Mapa de Procesos
del Modelo de Desarrollo Productivo para una constructora, el cual considera procesos Estratégicos,
Operacionales y de Soporte. (Ver Anexo 9.3, Pág. 32).

Antes de continuar es importante indicar que los resultados obtenidos del diagnóstico de Productividad,
Innovación y Tecnología son referenciales y analizados de acuerdo a la entrevista que se llevó a cabo en
terreno, los cuales se expresan en este informe para ser analizados por la Gerencia, la importancia radica
en que la información sirva para clarificar el estado de la empresa en relación a su gestión y contribuya en
su mejora. El compromiso y participación de la empresa son esenciales para desarrollar, implantar y
mantener un Sistema de Gestión acorde a sus necesidades.

7.1 Procesos Estratégicos

Procesos Estratégicos Con respecto a los procesos estratégicos que

Control de desarrolla “ALMAZÁN ARQUITECTURA Y
Gestión
5 CONSTRUCTORA LTDA”, en el gráfico N° 4 de la
4 izquierda se puede establecer que su mayor
3 evaluación está asociada a Planificación
2 Estratégica, pues está en constante evaluación
1 y búsqueda de nuevos productos asociados a
mejora térmica. En cuanto a investigación,
Planificación
I+D+i desarrollo e innovación, como su principal
Estratégica
diferenciación está en el desarrollo de
viviendas de alta eficiencia, su principal
búsqueda está en la mejora de materiales
asociados a este tipo de tecnología.
Desarrollo de Procesos por Categoría- “Estratégicos”
Gráfico N°4 Para el Control de la Gestión se dispone de
reuniones, lo que ayuda a realizar una mejora
continua en la organización en donde se plantean resultados por períodos y sus proyecciones a futuro,
coordinando de manera anticipada los procesos estratégicos de la empresa.

Procesos Estratégicos
Desarrollo de la estrategia
Despliegue de la estrat egia
Innovación de productos y procesos
Vigilanci a, cooperación y tecnol ogía
Control de la Estrategia
0%
Los Procesos antes mencionados, tienen
como fin establecer el plan de desarrollo
general de la empresa, considerando aspectos
de Gestión, Planificación, Investigación,
64%
Desarrollo e Innovación. Bajo esta línea de
procesos, la Empresa tiene amplias
60%
alternativas de mejora, considerando que ya
posee una estructura conformada según se
pudo comprender en la entrevista. Sin
47% embargo es importante que toda la
organización conozca cual es la ruta que debe
seguir a un Corto, Mediano y Largo Plazo,
70% proponiendo Metas, Objetivos y Logros a
cumplir, a través de indicadores e indicadores
de gestión de procesos que ayuden a medir el
55%
cumplimiento de éstos, pudiendo determinar
donde se encuentran las mayores carencias.
20% 40% 60% 80% 100%

Una de las formas de mejorar el desarrollo de

Desarrollo de Procesos por Subcategoría- “Estratégicos”
la estrategia, es la utilización de indicadores
Grafico N°5
de Gestión Benchmarking e Indicadores de
Productividad, las cuales tienen características cuantitativas y definen cuales son las variables que
intervienen en un proceso, permitiendo verificar o medir la cobertura de sus Demandas, Calidad e Impacto
de los Productos o Servicios prestados, lo que ayuda a la Empresa a generar una mejora continua en su
gestión de procesos.

Según los resultados porcentuales de cada uno de los Procesos Estratégicos evaluados en el diagnóstico,
se puede observar (Grafico N°5- Azul), que dentro de los aspectos con más alta ponderación, son
Desarrollo de la Estrategia, la cual está asociada con la alineación de la información hacia los mandos
Medios e Inferiores y el control que se lleva a cabo, la cual según se pudo establecer en la entrevista, se
llevaba a cabo mediante reuniones periódicas y el levantamiento de actas.

Por otro lado la Vigilancia, Cooperación y Tecnología de la empresa, considera un porcentaje más alto,
pues se encuentra inserto en el ADN de la empresa, lo que conlleva a una mejora porcentual importante
en el resultado, pues la aplicación de nuevas tecnologías en las cuales se combinan los conocimientos,
prácticas y experiencias de una Organización y/o Personas, permite mejorar la aplicación y técnica del
conocimiento, lo que se traduce en un valor agregado al servicio que se requiere por el mandante.
7.2 Procesos Operativos

Procesos Operativos En relación con los Procesos Operativos de la

Empresa “ALMAZÁN ARQUITECTURA Y
Control de Obras CONSTRUCTORA LTDA”, estos fueron
5
Relación con el
considerados desde la Evaluación del Cliente o
4 Ejecución de Obra
mandante Mandante, considerando los aspectos del
3
Estudio, Planificación, Ejecución y entrega del
2
Estudio de Producto y post venta, la cual está bien
Post Vent a 1 propuestas
evaluada dada la información entregada al
momento de recibir el mandante su proyecto,
Planificación y Gestión Gerencial/ la cual cuenta con un manual de uso de la
Programación Comercial
vivienda.
Medición de l a
satisfacción de los
clientes/mandante De acuerdo a la Gestión Comercial, la empresa
Desarrollo de Procesos por Categoría- “Operativos” comenta que los mecanismos para gestionar
Gráfico N°6 las necesidades dependen directamente de
Marketing con una empresa contratada de
forma externa, la cual desarrolla estrategias puntuales de los clientes, lo que conlleva a un buen puntaje
en la evaluación, lo que genera una mejora en la evaluación.

El Estudio de Propuestas, la realizan a partir de los requerimientos del mandante, al ser viviendas, se le
realiza una entrevista con un formulario tipo, el cual se esboza de acuerdo a las características planteadas.
Posteriormente, se procede a la valorización de acuerdo a los requerimientos iniciales, en donde se realiza
un estudio de precio unitario, carta Gantt y mano de obra asociada a la Obra propuesta, lo que genera una
evaluación sobre la media en este ámbito. Además se lleva el control posterior en Ms Project, según se
pudo establecer en la entrevista, lo que ayuda considerablemente en el desarrollo del proyecto y las
variables económicas que son fundamentales para la finalización del proyecto.

Una de las mayores brechas está asociada a al Control de obras, asociado a la medición de rendimientos,
mano de Obra, faltando indicadores de producción que consideren productividad, fallos, HH disponibles y
ejecutadas, por ejemplo. Se recomienda entonces, generar una matriz de Indicadores de Productividad y
Benchmarking, para mantener el control en el proceso constructivo y poder tomar decisiones con cada
uno de estos análisis antes mencionados, con el fin de mejorar los indicadores de Gestión que son una
parte fundamental en la construcción, pues ayuda en la evaluación continua de los procesos.

Procesos Operativos
Relación, entrega y cierre
Post Vent a
Programación de obras
Planificación inicial
Satisfacción de los cl ientes
Clientes y mercado
Las Obras que ejecutan en la Empresa, se
realizan principalmente en la Provincia de
Llanquihue, teniendo algunas obras incluso de
100%
manera internacional. Una de las brechas más
100%
considerables están en el Control de Obra,
70% dada las distancias y radio de acción, lo que
posteriormente podría verse reflejado en la
60%
Eficiencia de los Procesos versus el uso de los
33%
Recursos.
75%

Uno de los factores mejor evaluados está

Estudio de propuestas 67%
centrado en Post Venta, según la entrevista
Proceso constructivo 60%
realizada, la empresa desarrolla un manual de
Instalación de faenas 40% uso de la vivienda, en donde se hace mención
de cuales debieran ser las condiciones óptimas
Autocontrol de obras 30%
para que se mantengan los estándares de
Control de obra 33%
confort. Una metodología que va más allá de
0% 20% 40% 60% 80% 100% lo que el cliente podría responder bajo una
encuesta, podría llevarse a cabo a través de un
Desarrollo de Procesos por Subcategoría- “Operativos” registro de forma contable a través de
Gráfico N°7
Indicadores de Obra, asociados a trabajo
rehecho y el número de Post Ventas realizadas
y las que están por ejecutar, con el fin de determinar en área se encuentra la mayor dificultad, al momento
de entrega y cierre de la obra.

En cuanto al estudio de mercado, la Almazán realiza una serie estrategias de Marketing que están
asociadas a campañas y contestación vía web, la cual es su fundamental herramienta de captación de
clientes, sin olvidar la herramienta de Facebook, como un elemento esencial como plataforma de difusión
para la Empresa.

Por otro lado y en cuanto a la Programación de Obras y Planificación se encuentra bien valorizada, ya que
la empresa controla los avances a través de una carta Gantt y visualizando el avance en terreno. Además
se lleva a cabo una planificación inicial de esta, y la cual se va controlando de manera secuencial, según
los avances obtenidos en obra.

Por último, es necesario recomendar que para mejorar los Procesos Operativos, existe una serie de
elementos atingentes, los cuales se asocian a la Gestión de procesos principalmente, que ayudan a mejorar
la eficiencia de algunos procesos claves que están asociados a recursos en la construcción. La generación
de documentos que ayuden a establecer acuerdos o normativas de Empresa, ayudan a ordenar de manera
más sistemática el trabajo realizado en Obra.
7.3 Procesos de Soporte

Procesos de Soporte En cuanto a los Procesos de Soporte y según se

pudo determinar mediante el diagnóstico, es
Abastecimiento y posible observar que la mayor brecha está en
Almacenaje este proceso esto se da cuenta por la falta de
5
4 algunos procedimientos documentados y
Gestión de
calidad, 3 Administración y upgrades necesarios para la mejora en los
seguridad y 2 finanzas mismos, lo que ayudaría a mejorar la Gestión
medio ambiente 1
de la Empresa.

Maquinas y Gestión de En cuanto a Administración y Finanzas, esto se

equipos RR.HH.
debe fundamentalmente a que esta se lleva a
cabo de manera externa, por lo que no poseen
algún software de ERP, que ayude con estas
Desarrollo de Procesos por Categoría- “Soporte” Grafico labores, lo que conlleva a una evaluación
N°8 menor de la media y además que el trabajo se
realiza con capital del mandante, lo que no
conlleva algún sistema de apalancamiento bancario pues no es necesario según se comentó en su
momento en la entrevista, pues se trabaja con estados de pago previamente convenidos.

Por otro lado, en cuanto a Máquinas y Equipos, realizan planes preventivos o reportes de los mismos en
donde se indican los costos asociados al arriendo o adquisición, esto genera que la evaluación en este
segmento sea mayor, por otro lado se realiza una inducción de manera informal al momento de entrega
de la misma, la cual no registra al responsable de ella. En cuanto a la comparación de costos entre arrendar
o comprar tampoco se pudo establecer la existencia de algún método que permita regularizarlo, sin
embargo, por lo comentado en la entrevista, mucha de la maquinaria que posee la Empresa se ha
adquirido de acuerdo a la temporalidad en el uso, ya que eso establece si es mejor arrendar o comprar,
en el corto plazo.

Si bien el diagrama responde de manera más equitativa en los siguientes aspectos posee oportunidades
claras de mejora en las prácticas que integren de mejor manera los procedimientos, a través de
capacitaciones de manera permanente, tanto de nuevos materiales, como de mano de obra.

En cuanto a la Gestión de Recursos Humanos, se puede determinar de acuerdo a lo obtenido en el

diagnóstico, la existencia de una política de puertas abiertas en donde no se dispone de un mecanismo
establecido para determinar las mejoras y acuerdos tomados, pero si se verifican todos los Lunes según se
comentó aquellas necesidades o sugerencias que pudieran existir.
 Procesos de Soporte En cuanto al detalle según se pudo
establecer en la entrevista. En referencia a la
40%
Gestión de Calidad, Seguridad y Medio
Gestión de Calidad y medio ambiente
Ambiente, la organización posee según se
40% comentó en la entrevista no poseen
Salud y seguridad en el trabajo
procedimientos documentales que
50%
Maquinas y equipos establezcan una gestión clara, pues estos
60% ayudan a complementar las labores de obra,
Clima y calidad de v ida en el trabajo
manteniendo registro.
43%
Contratación, capacit ación y desarrollo
Con respecto a Abastecimiento y
33%
Finanzas Almacenaje, se logra determinar que
40% “ALMAZÁN ARQUITECTURA Y
Administraci ón
CONSTRUCTORA LTDA” posee asociaciones
20%
Bodega con proveedores nacionales como MCT,
53%
EBEMA, entre otros, lo que permite mejorar
Compra y proveedores las cotizaciones en el mercado, para obtener
0% 50% 100%
un mejor precio de los materiales,
generando mayor amplitud en éste. Sin
Desarrollo de Procesos por Subcategoría - “Soporte” Grafico
embargo, no poseen un inventario de claro y
N°9
Stock crítico, que permita suplir de manera
rápida algunos materiales que no se encuentren en el mercado, esto se debe a que no poseen una bodega
central de acopio. Además según se comentó en la entrevista, poseen un sistema de tres cotizaciones
antes de realizar la compra final, en donde se logra visualizar un cuadro comparativo de precios, con el fin
de determinar los valores y la existencia de stock, una vez aceptada la cotización se realiza mediante
transferencia electrónica o compra directa, pues no poseen órdenes de compra numeradas que permitan
hacer un seguimiento interno.

A nivel general, la empresa debería reconsiderar las brechas detectadas en estas partidas como una
oportunidad de mejora, en donde se puedan establecer elementos documentales, ya sea manera escrita,
fotográfica u otra, que permita evidenciar el trabajo que se realiza tanto en obra, como en oficina central.
Esto ayuda además a que la planificación mensual mejore y que la implementación de herramientas y
prácticas de control estén dentro de la Cultura de la Empresa.
8.-CONCLUSIONES

En relación a los resultados obtenidos en el Diagnóstico

de Productividad, Innovación y Tecnología es posible
concluir que la “ALMAZÁN ARQUITECTURA Y
CONSTRUCTORA LTDA”, se encuentra en un estado
Competitivo de Gestión con un 45% de cumplimiento,
destacando sus buenas prácticas de Innovación y
Planificación Estratégica, esto se traduce en una
evaluación como la anteriormente realizada, sin
embargo, las posibilidades de mejora y de llevar a esta
Empresa a un Upgrade, están asociadas a un
mejoramiento en la Gestión por Procesos y en la
mejora de los procesos constructivos a un nivel de
Industrialización y Prefabricación, con el fin de
gestionar, planificar y controlar proyectos de
construcción, mejorando los costos de producción;
permitiendo conocer distintos factores de desempeño, factores de costo y factores de costo – desempeño,
disminuyendo la incertidumbre, previendo situaciones que puedan afectar el adecuado desarrollo de las
obras en un futuro.

A nivel general y en cuanto a los Procesos Estratégicos, su principal brecha está asociada a la gestión de
calidad, pues falta un desarrollo y cooperación en la realización de procedimientos que permitan asegurar
calidad en obra. El problema central que se ubica en área de la construcción está asociado no a la calidad
de los materiales empleados en obra, sino más bien, en la calidad de con la que se llevan a cabo los
procesos constructivos, asociados a obtener un producto final de calidad, esto conlleva a que la Empresa
deba manejar datos medibles que ayuden a mejorar los estándares constructivos, y por ejemplo, entender
cuanto trabajo rehecho han podido detectar y donde están sus mayores brechas asociadas a terreno.

En consecuencia, al realizar un Upgrade o mejoramiento a los Procesos Estratégicos, Operativos y de

Soporte permitirá crecer de manera integral aumentando su Productividad, de manera sostenible en el
tiempo. El Centro Extensionismo Tecnológico de la construcción establece que “ALMAZÁN
ARQUITECTURA Y CONSTRUCTORA LTDA” debería partir por el desarrollo de un servicio mejorar la gestión
de obra y su metodología constructiva, ayudará a centrar sus esfuerzos en como disminuir los plazos y
costos, agregando valor a su metodología actualmente ocupada, esto no siempre implica realizar una
mayor inversión inicialmente, sino buscar una mejora productiva a nivel general.

Solo es posible desarrollar análisis de Procesos, Procedimientos y la Implementación de Servicios

orientados, que permitan mejorar la productividad, si existe un real compromiso de parte de la
organización y específicamente por parte de la Gerencia, es por esto que como primera instancia y para el
correcto desarrollo del plan de acción a Corto, Mediano y Largo plazo deberá ser necesario realizar
reuniones para comprometer a los mandos altos, buscando implementar de forma correcta la Planificación
Estratégica en la Empresa, definiendo políticas de Organización, Ejes Operativos Fundamentales y
Objetivos necesarios para el crecimiento, mejoramiento y desarrollo plasmados en este informe.
Finalmente, el Centro de Extensionismo Tecnológico de la Construcción, propone un plan de acción a corto
plazo que permita disminuir las holguras de los aspectos de gestión abordados en este informe, de tal
manera de asesorar a la empresa, en aspectos de gestión estratégica, gestión por procesos, estableciendo
los lineamientos claros y alcanzables, por medio de objetivos que tracen e integren la personalidad de
empresa y establezcan diversos mecanismo de acción y control, generando un organización sana y acorde
con las tendencias actuales del mercado.
Corto Mediano Largo
Variable Recomendaciones por proceso
Plazo Plazo Plazo
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Establecer plan de control estratégico que permita a la
empresa fijar objetivos e hitos, determinar indicadores
Procesos
de gestión, grado de alcance de los objetivos y X
Estratégicos
correcciones necesarias para alcanzar las metas
propuestas.
Medir y controlar los indicadores de gestión, Mantener
I+D+i indicadores de Benchmarking en las diferentes áreas X X
estratégicas, operativas y de soporte.
Medir y controlar los indicadores de gestión, Mantener
Control de
indicadores de Productividad de Obra, según se X
Gestión
establezca la necesidad en la empresa.
PROCESOS OPERATIVOS
Implementar eventos participativos en alianza con los
Gestión
clientes, que permitan conocer las necesidades de X X
Comercial
estos a través de la integración de los mismos.
Desarrollar un control a los indicadores de
Control de
Productividad desarrollados para medir Rendimientos, X X
Obra
Materiales y Mano de Obra.
Medición de la Implementar un mecanismo para medir la satisfacción
satisfacción del cliente, que permita determinar comentarios X X
del cliente. asociados a la mejora continua de la empresa.
PROCESOS SOPORTE
Implementar de manera Constante Indicadores
Financieros:
Administració
- Indicador de flujo mensual. X X
n y finanzas
- Proyecciones de obra.
- Indicador fluctuación del costo del proyecto.
Implementar bodega para Stock Crítico, que permita
Abastecimient obtener de manera eficiente los recursos, como
o y fijaciones, fitting y productos que no posean fecha de X
Almacenaje vencimiento.
9.-ANEXOS

9.1 Anexo 1 – Modelo EFQM

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM está patrocinado por la
EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad.

El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en

un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los
criterios del modelo.

Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión,
normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un
esquema más amplio y completo de gestión.

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a éste el
establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común
sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:

 La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.
 La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

El Modelo EFQM consta de dos partes:

Un conjunto de criterios de excelencia
empresarial que abarcan todas las áreas
del funcionamiento de la organización.
Un conjunto de reglas para evaluar el
comportamiento de la organización en
cada criterio. Hay dos grupos de
criterios:
Los Resultados (Criterios 6 al 9)
representan lo que la organización
consigue para cada uno de sus actores
(Clientes, Empleados, Sociedad e
Inversores).
Los Agentes Facilitadores (Criterios 1 al
5) son aspectos del sistema de gestión de
la organización. Son las causas de los
resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada
“lógica REDER”.

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios
y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar
todas las áreas relevantes. Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros
aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y
mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la
organización.

9.2 Anexo 2: Categorías de Evaluación del diagnóstico

El diagnóstico al que se hace mención en la metodología de intervención, fue generado por el Centro de
Extensionismo Tecnológico (CET) en colaboración con la Asociación de la Industria Navarra (AIN), el cual
permite medir el nivel de implementación de los procesos Operativos, Estratégicos y de Soporte para una
empresa del sector usando la lógica de la Gestión por Procesos y su herramienta el Mapa de Procesos.

Esta herramienta se divide en 3 categorías que son: Procesos Estratégicos, Procesos Operativos y Procesos
de Soporte, la cual pretende detectar los niveles de desarrollo de cada uno de ellos según el mapa de
procesos

Procesos Estratégicos: Procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de

objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y
revisiones por la dirección.

Procesos Operativos: Son los Procesos que agregan valor al Producto o servicio que ofrece la Empresa,
nacen a partir de las necesidades del cliente.
Procesos de
Soporte: Son los
procesos de Apoyo
que sirven de
soporte a los
procesos
Operativos.
Sin ellos no serían
posibles los
procesos
Operativos ni los
estratégicos. Estos
procesos son, en
muchos casos,
determinantes para
que puedan
conseguirse los
objetivos de los
procesos dirigidos a
cubrir las
necesidades y
expectativas de los
clientes usuarios.
9.3 Anexo 3 – Modelo de Desarrollo Productivo Empresas de la Construcción

Cada casilla del mapa de procesos corresponde a una serie de preguntas por bloques y su lógica responde
al modelo de gestión por procesos (haciendo referencia a las normas de gestión), y que está establecido
en los tres niveles de desarrollo de una organización: nivel de procesos estratégicos 20%, operativos 41%
y de apoyo 39%, siendo su sumatoria un 100%. A su vez, dentro de cada bloque, existen subcategorías que
aportan con porcentajes individuales a cada uno de los procesos.
9.4 ANEXO 3:Medición de Resultados y Clasificación de las Empresas
Los elementos presentes en la medición se pueden desglosar de la siguiente manera:
Puntaje: Es el puntaje determinado por el evaluador respecto de la variable evaluada. Se mide en una
escala Likert de 1 a 5, siendo el valor 1 la base de la escala, lo que significa que una determinada empresa
evaluada no cumple con el nivel de desarrollo de una variable evaluada.
Porcentaje de Cumplimiento: este valor corresponde al puntaje obtenido por la empresa en cada una de
las variables que se evalúa en el diagnóstico aplicado, transformado en porcentaje y es proporcional al
avance encontrado en la encuesta de Productividad, innovación y tecnología, ayuda a determinar el estado
de la variable, es decir si la empresa logra un puntaje satisfactorio la incidencia se acercará a 100%. Como
ejemplo, se cita la primera variable evaluada, “procesos Estratégicos”, en donde, por ejemplo, la empresa
evaluada obtuvo 2,3 de desarrollo o 46% de cumplimiento, pero representa el 22% del total de preguntas
o Ponderación, por lo que el valor que aporta es un 10% al porcentaje total de cumplimiento. La siguiente
tabla muestra los valores obtenidos por la constructora y su porcentaje de cumplimiento que aportan al
modelo:

Área Resultado Porcentaje Ponderación: El concepto de

Procesos Estratégicos 10% ponderación se asocia al modelo EFQM1,
2,3
en el modelo del Centro de
Procesos Operativos 2,2 16%
Extensionismo promueve algunos
Procesos de Soporte 2,1 19%
aspectos metodológicos de este modelo,
estructurando una tabla de porcentajes máximos por área del mapa de procesos de una empresa, la que
se valoriza, de la siguiente manera;
Resultado General: El Resultado General
Categoría Ponderación
es el resultado final del puntaje obtenido
Procesos Estratégicos 22% expresado en porcentaje por cada
Procesos Operativos 36% variable evaluada ya ponderada por el
Procesos de Soporte 42% peso específico que esta tiene en el
Total 100% modelo de empresa. El resultado de la
evaluación de cada variable posteriormente es promediado para obtener el porcentaje final de
cumplimiento.
% Resultado General = ∑ % de Cumplimiento x % Ponderación
El Centro de Extensionismo Tecnológico de la Construcción tiene como misión generar mejoras
productivas que impacte en las empresas del sector de la construcción, por medio de la implementación
de servicios ligados a formación, consultoría y/o transferencia tecnológica, en esta línea se propuso definir
un modelo de desarrollo competitivo escalable que permita a las empresas alcanzar la excelencia en sus
operaciones y/o gestión.
9.5 Anexo 5: Metodología Aplicada

La metodología para llevar a cabo el diagnóstico de Competitividad, Innovación y Tecnología consiste en

una serie de pasos lógicos representados en el diagrama. En primer lugar se han establecido criterios de
selección de empresas para definir a aquellos candidatos que más se ajustaban a dichos criterios, aspecto
definido en el Informe de Pre-selección de Empresas aprobado por el Consejo del CET II, quedando el
mecanismo de selección establecido en dicho informe. Se comunica a la empresa seleccionada por
diversos medios (correos electrónicos, llamados telefónicos) para detectar su interés en participar del
proyecto y luego realizar una visita a terreno. Posteriormente se concreta la evaluación, aplicando el
Diagnóstico Estructurado en una entrevista basada para levantar información y evidencia objetiva
(registros, fotografías, declaraciones de hecho, grabaciones u otros) que permita obtener información de
cómo opera la empresa en todos sus ámbitos definidos en el Diagnóstico. A continuación se procede a
elaborar un informe con los resultados en conjunto con la propuesta de un “Plan de Acción” que permitirá
elevar el nivel de Productividad de la empresa diagnosticada y a definir la clasificación de la Empresa en
base al puntaje obtenido que va desde el nivel básico, Competitiva, Avanzada, excelencia.

El diagnóstico al que se hace mención en la metodología de intervención, fue generado por el Centro de
Extensionismo Tecnológico (CET) en colaboración con la Asociación de la Industria Navarra (AIN), el cual
permite medir el nivel de implementación de los procesos operativos, estratégicos y de soporte para una
empresa del sector usando la lógica de la Gestión por Procesos y su herramienta el Mapa de Procesos.
9.6 Anexo 6: Metodología de Medición
De esta manera la encuesta de Productividad, Innovación y Tecnología tiene un puntaje de 1 a 5, donde 1
indica que en la empresa no fue posible verificar la implementación o existencia del aspecto analizado, o
5 que es un nivel avanzado que incluye mejora continua y toma de decisiones basada e información
generada por el elemento evaluado.

Criterios de Evaluación

1 2 3 4 5

Hay evidencias de
Hay evidencia que
Hay evidencias que que la acción
No se ha pensado Se ha analizado su la acción requerida
la acción requerida requerida se ha
al respecto realización a sido evaluada y
ha sido realizada realizado
mejorada
periódicamente

Hay evidencia de
Se puede demostrar
que la actividad
que la actividad
consultada se
Hay evidencia que consultada es
Se ha discutido en realizada
la actividad evaluada o
la organización la regularmente. La
consultada esta mejorada.
posibilidad de periodicidad de la
implementada, Mejorada: La
Por diversas implementar actividad depende
ejemplo: actividad
razones no ha sido específicamente la de su naturaleza, por
Documentos, consultada es
considerada práctica ejemplo: Revisar la
planes, actualmente mejor
especificada pero misión, se esperaría
programaciones y que de cuando fue
no se ha realizado revisarla cada 3
procesos que lo definida, Evaluada:
aún. años, en cambio un
puedan demostrar Se ha medido su
proceso puede ser
efectividad o nivel
revisado con mayor
de cumplimiento
frecuencia.
Estos resultados se resumen en un porcentaje de cumplimiento por ítem evaluado, el que es ponderado
por el peso específico asignado al Ítem evaluado en el marco de la relevancia que tiene cada una de las
variables para el logro de los objetivos de la empresa, finalmente nos asigna un porcentaje de
cumplimiento denominado Resultado General.

% Resultado General = ∑ % de Cumplimiento x % Ponderación

Este resultado general nos clasifica a la empresa en cuatro niveles probables según el puntaje alcanzado
Niveles Indicador Esperable Distinción
% Nivel
Nivel Básico, acceso al
Básica Empresa ≤
programa.
44,9%

45% ≤ % Nivel Distinción Competitiva,

Competitiva Empresa ≤ 64,9 derecho a continuar al nivel
% Avanzado.

65% ≤ % Nivel Distinción Avanzada,

Avanzada Empresa ≤ 89,9 derecho a continuar al nivel
% de Excelencia.

Distinción de Excelencia,
% Nivel
De Excelencia graduado como empresa De
Empresa ≥ 90 %
Excelencia.
9.7 Anexo 7: Misión, Visión y Valores de la Empresa