“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y Seguridad Alimentaria”

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

EL CAMBIO Y LA REINGENIERIA

ASIGANTURA : FILOSOFIA EMPRESARIAL

DOCENTE : RENGIFO RAMIREZ, DEMETRIO

MONOGRAFIA PRESENTADO POR:

ZEGARRA CHAVEZ, BRIGITH ELIZABETH

MAYO 2014
UCAYALI – PERU

1
Este trabajo va dedicado a mi madre la cual
es la que me brinda su apoyo
incondicional, a DIOS por ser quien me
brinda la capacidad de desarrollar e
informarles sobre los conocimientos
obtenidos.

2
Agradezco a mi profesor el cual me
brinda la oportunidad de desarrollar
mis capacidades de desarrollar mis
conocimientos previos.

3
 INDICE
CAMBIO ORGANIZACIONAL ........................................................ 5
LOS CAMBIOS SE ORIGINAN POR LA INTERACCIÓN DE FUERZAS, ESTAS SE
CLASIFICAN EN: ............................................................................................................. 5
LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE CAMBIO ...................................... 5
EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................................ 6
LA RESISTENCIA AL CAMBIO ......................................................................................... 7
EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL ................................ 9
UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO ....................................... 9
TEORIA DE LA REINGENIERIA................................................... 10
COMO NACIO LA REINGENIERIA ................................................................................. 10
PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA .......................... 11
EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA .......................................................................... 12
PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA ....................................................... 12
LOS TRABAJADORES DEBEN TOMAR MAYORES DECISIONES ..................................... 13
Los pasos del proceso se deben ejecutar de manera natural .............................. 13
Los procesos deben tener múltiples versiones .................................................... 13
Se debe enfocarse en el cliente ........................................................................... 13
ROLES DE LA REINGENIERÍA ........................................................................................ 13
Ventajas ...................................................................................................................... 14
Desventajas ................................................................................................................. 14
CONCLUSION .............................................................................. 16
ANEXOS ....................................................................................... 17
BIBLIOGRAFIA ............................................................................ 21

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CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

LOS CAMBIOS SE ORIGINAN POR LA INTERACCIÓN DE FUERZAS, ESTAS SE

CLASIFICAN EN:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro dela organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE CAMBIO

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones
similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente
en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es
identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a
encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de
qué procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser
tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del
cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su
magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor
complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el
cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

5
EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es
muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin
estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.
Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,
recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto

del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y
aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a
los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En
el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los
nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos
de identificación e internalización. Los miembros de la
organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que
percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma.
4. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen
dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que
queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como
relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más
difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas,

las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no
hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos
obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el
cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En
cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de
un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto,
durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento
temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones
necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional
como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos
frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra

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parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de
la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y
adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta
dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este
tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas
decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de
cambio son muy altos:

 Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de

partida) o beneficios sólo marginales.
 Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.
 Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito
que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros.
 Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación,
excesiva rotación de personal.
 El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago
de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran
efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto
requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el
managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado
altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las
causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su
obra Taking Charge of Change menciona que:
"...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es
lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien,
¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las

personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:

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  La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para
que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
 La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones
las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer

cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva
situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

 El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.

 La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
 Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio.
 La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos.
 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se

sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas
y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les
conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

 El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo

en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta
el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales
muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados;
 La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados;

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  La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y
ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
 La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en

alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que
también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo
por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores

especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.

 El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el
"dejar ir algo".
 El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar
el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las
personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva
situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este
proceso.
 El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.

UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la

estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de
cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio.
2. Obtener una visión compartida.
3. Generar el compromiso de los líderes.
4. Facilitar la participación del personal.
5. Pensar sobre la organización en forma integrada.
6. Medir el Performance.

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 TEORIA DE LA REINGENIERIA

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a
comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la
administración el novedoso concepto de la reingeniería. La definieron como «la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras palabras, la reingeniería es
una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en
las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para
producir mejoramientos significativos.
Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada
en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización
de la economía, el avance de la tecnología y las agresivas formas de
competencia internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre que
exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de
nuevas alternativas. Entonces surge la «reingeniería», entre otras propuestas,
para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los
procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se
había hecho antes. Es necesario, dice la teoría, correr riesgos y desafiar las
tradiciones; lo que significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de
tratar de arreglar las partes.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

COMO NACIO LA REINGENIERIA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del
entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafíos de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales
de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la
especialización no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno

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globalizado por lo que produce o comercializa el factor más importante el
cliente. El cambio de transformación de un fenómeno espontaneo a algo
permanece la competencia cola apertura de mercados pasa de un ámbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad
servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.

La reingeniería o reingeniería de procesos (BPR por sus siglas en inglés) es

una técnica o herramienta de gestión que consiste en reinventar o rediseñar los
procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz
de lograr mejoras espectaculares en medidas críticas tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.

Pare entender mejor el concepto de reingeniería veamos tres de sus

principales características:
 Implica un cambio radical: hacer reingeniería no es hacer mejoras,
correcciones o modificaciones, no es mejorar lo que ya está instalado,
corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios superficiales en éste;
sino, es hacer un cambio radical.
 Se obtienen resultados espectaculares: a través de la reingeniería no se
obtienen resultados marginales, incrementales o el tipo de resultados que
se obtendrían a través de simples mejoras o la aplicación de medidas
administrativas; sino, se obtienen resultados espectaculares.
 Está orientada a los procesos: la reingeniería no implica realizar cambios
en la organización, en la estructura, en el personal, en los departamentos o
áreas, en los trabajos o tareas; sino, implica realizar cambios en los
procesos.
Según la reingeniería cuando una empresa no tiene el éxito esperado, la
verdadera razón es que su gente no está inventando, haciendo, vendiendo y
prestando servicios tan bien como debería; es decir, no está realizando su
trabajo básico tan eficientemente como debería.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería para que
llegue a un término bueno:
 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia.
 Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio
que se vean afectadas.

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  Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base
continúa.
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
 Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de
la compañía.

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA
La reingeniería exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada
desarrollada progresivo requiere información de apoyo que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento promover la
reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las
expectativas básicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y
posteriormente vender el resultado esta no es una venta única todo debe
venderse sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los
esfuerzos de reingeniería con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de
algunos beneficios de la reingeniería será tangibles otros no. reducir la calidad
de movimiento que hace un trabajador en línea de trabajo de Toyota, no puede
tomarse solamente cuánto dinero puede ahorrar sino en la comodidad con la
que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se enferme menos
o pueda trabajar durante más años pero esto no resulta tangible para los
gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la
competencia.
 Cuando la organización esté en crisis como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones el mercado cambian.
 Cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
 Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

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LOS TRABAJADORES DEBEN TOMAR MAYORES DECISIONES
Con la reingeniería las empresas no solo deben comprimir sus procesos
horizontalmente confiando tareas múltiples a un trabajador o a un equipo de
multifuncional, sino que también deben comprimir sus procesos verticalmente.

Los trabajadores ya no deben acudir a un superior para consultar u obtener su

aprobación, sino que deben tomar sus propias decisiones; en lugar de separar
la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se debe convertir
en parte del trabajo.

Los pasos del proceso se deben ejecutar de manera natural

Los procesos rediseñados a través de la reingeniería no deben tener una
secuencia lineal, sino que sus pasos deben poder ser realizados de una
manera natural, mas no de una manera impuesta y artificial.

Por ejemplo, en un proceso convencional, para poder realizar una segunda

tarea es necesario que primero se complete la primera; en cambio, en un
proceso rediseñado, debe ser posible pasar a la segunda tarea sin necesidad
de haber terminado la primera, e incluso, poder realizar las dos tareas
simultáneamente.

Los procesos deben tener múltiples versiones

Con la reingeniería se debe dejar de lado la estandarización; los procesos
rediseñados se deben adecuar a las expectativas y necesidades de cada
cliente; por ejemplo, deben permitir que los trabajadores puedan ofrecer un
servicio personalizado.

Se debe enfocarse en el cliente

Finalmente, los procesos rediseñados se deben enfocar en el cliente; por
ejemplo, se debe asignar a una persona para que se encargue de cada uno de
los trabajos que se den, de tal modo que tenga la capacidad de contestar todas
las preguntas y resolverles todos los problemas del cliente.

Para lo cual se debe hacer uso de sistemas de información que le permita

ponerse en contacto con los otros trabajadores que ejecuten el trabajo,
hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles: Líder. Dueño o responsable del proceso. Equipo de reingeniería. Comité
directivo. "Zar" de reingeniería. El Líder Es un alto ejecutivo que respalda,
autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad
suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que

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implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en
buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueño del proceso Gerente
de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería
correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de
procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y

este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos
tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los
procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina
cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de
un dueño que se responsabilice de su ejecución.

Ventajas
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.

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 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy
largo.

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CONCLUSION
"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando
no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo
es rutinario si no existe el cambio "Cambio, según indica el diccionario es
"acción o efecto de cambiar", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en
otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las más
diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio
morirá en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad,
que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse,
es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día
siguiente. y a su vez la reingeniería es la herramienta fundamental y la última
del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su
estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el
negocio.

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ANEXOS

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20
BIBLIOGRAFIA
http://noticias-industria.gaf.pe/2011/10/que-es-la-reingenieria-concepto-
definicion-aplicaciones-fundamentos-y-caracteristicas/
http://www.bpmconsultantsgroup.com/Que-es-la-Reingenieria-
Empresarial.html
http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/cambio-organizacional-y-gestion-
empresarial/cambio-organizacional-y-gestion-empresarial.shtml
http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.com/2010/04/el-cambio-
de-la-cultura-organizacional.html

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