1.

ORIGEN
El Balanced Scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan, un profesor de contabilidad de la
universidad de Harvard, y Davis Norton, consultor del área de Boston. En 1990 Kaplan y
Norton realizaron un estudio a 12 compañías con el propósito de explorar nuevos métodos
de medición del desempeño. Ellos creían que los indicadores financieros eran insuficientes
para medir el desempeño en el mundo moderno. Los representantes de las compañías
estudiadas junto con Kaplan y Norton estaban convencidos de que basarse únicamente en
medidas financieras estaba afectando su habilidad para aumentar el valor de la empresa. Se
discutieron varias alternativas posibles, concluyéndose en la idea de una Scorecard, en la cual
se capturarían las actividades realizadas a lo largo de toda la organización: clientes, procesos
internos, actividades de los empleados y por supuesto lo concerniente a los accionistas.
Kaplan y Norton nombraron a esta nueva herramienta Balanced Scorecard.

2. DEFINICIÓN
El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), es
modelo de gestión que convierte la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de
indicadores y unidos a través de un plan de acción que permiten alinear el comportamiento
de las personas a la estrategia empresarial, apoyándose en un sistema coherente de elementos,
ayuda a conectar piezas normalmente descoordinadas en las empresas, para adecuar procesos
y el comportamiento organizacional hacia la estrategia empresarial.
Se podría decir que el Balanced Scorecard suministra un esquema que permite examinar
cómo se está orientando hoy la estrategia a mediano y largo plazo, para darle enfoque a este
esquema. El uso del BSC no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se
enfrenta.
2.1. Otras definiciones

 Robert Kaplan y David Norton (creadores del concepto BSC), plantean

que el BSC es un sistema de administración o sistema administrativo
(Management system) que va más allá de la perspectiva financiera con
la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

 Es un método para medir las actividades de una compañía en términos

de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada
global de las prestaciones del negocio (Srivastava, Shervani y Fahey,
 1998 ).

 Según Martinsons, Davison y Tse el BSC es una herramienta de

administración de empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía
a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.

 Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into

Action, 1996, el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar
a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de los
individuos en la organización hacia el logro de metas estratégicas de
largo plazo.

3. BALANCED SCORECARD
3.1. ¿Para qué sirve?
Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar la
estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de
resultados de negocio estratégicamente alineados con la misión de la compañía.
Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo el personal. El
enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros
con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda
tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la
compañía será exitosa y cumplirá su Visión.

3.2. Características
El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:
a) Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.

b) Le pone brazos y manos a la visión/misión.

c) Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.

d) Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.

 e) Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.

f) Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.

g) Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.

h) Comunica cómo estos están interrelacionados.

i) Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.

j) Integra la comunicación con la regularidad.

k) Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

3.3. Objetivos
El BSC tiene como objetivos principales:
a) Generar claridad y consenso en torno a la estrategia.

b) Desarrollar liderazgo entre el equipo directivo de la empresa.

c) Educar a la organización hacia la consecución del logro de objetivos.

d) Fijar metas estratégicas.

e) Alinear programas e inversiones.

f) Mejorar el sistema de indicadores actuales.

g) Mantener a la organización enfocada estratégicamente y evaluar la gestión de los

miembros de la organización.

3.4. Componentes básicos

a) Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Expresan el conjunto de hipótesis de la
estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
desempeño.

b) Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
 c) Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores
que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que
muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden
el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito
es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

d) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados

comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el
de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente
y acelerado cambio.

e) Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos

Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con
el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través
de sus indicadores.

f) Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado

del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del
negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro
de dicha estrategia.

3.5. Mapa estratégico

Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan
Estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
3.5.1. ¿Para qué sirve?
Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a ella
y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo
que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico,
con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por
ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia
el logro de dichos objetivos.
 3.5.2. ¿Cómo se elabora un mapa estratégico?
El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:

 El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”

 El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente”

 El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”

 El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”

En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante el

proceso de definición del Mapa Estratégico la perspectiva de los clientes, es
decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la organización; la perspectiva
interna que ayude a la organización a definir cuáles son las actuaciones a realizar
para cumplir el compromiso hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para
identificar las carencias internas en materia de recursos humanos y de
infraestructura.
4. BALANCED SCORECARD Y LA EMPRESA
4.1. ¿Para qué se quiere?
 Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Balanced Scorecard (BSC), como
instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la
organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo
de gestión.
Si no se tiene cuidado al final el BSC será simplemente un instrumento que contiene
indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas, pero sin haber
obtenido todo el potencial que lleva consigo.
4.2. ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?
La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa,
reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la
unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los
indicadores. Se puede considerar lo siguiente:
 Empresas de tamaño pequeño: Crear un cuadro de mando para toda la
organización.
 Empresas de mayor dimensión: Comenzar con uno o dos proyectos pilotos,
siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar
en el proyecto.
4.3. ¿Cuándo llevarlo a cabo?
Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de
la Alta Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que
conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el
personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la
empresa.
4.4. ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?
Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer
planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso,
consistiendo en desarrollar un BSC del más alto nivel y que luego se descomponga en
forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.
Es decir, el BSC de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como
contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir
de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad
organizativa. También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto
es, establecer el BSC a partir de la experiencia del cuadro de mando que tuvieran las
distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico.
4.5. ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?
Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los
trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación
y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de
éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el
número de empleados que participen se deben incrementar.
4.6. ¿Para qué tipo de empresas?
Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo
de organización tanto privada como pública, entre otras. Tampoco se debe pensar, que es
exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a pequeñas y medianas
empresas (Pymes), ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión.
4.7. ¿Cómo implementar Balanced Scorecard en tu empresa?
4.7.1. Pasos a seguir para la implementación de BSC en tu organización:
a) Realizar la definición estratégica
Este paso es fundamental ya que sentará las bases sobre las cuales se soporta la
estrategia de la compañía así como su esencia. Durante este proceso se deberán
definir:
 Misión
 Visión
 Valores:
 Estrategia:
b) Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo
c) Generar formato de Balanced Scorecard para la Dirección General
 Objetivo Definido: Incrementar el nivel de ventas de la compañía.
 Métrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las
ventas del mismo periodo del año anterior.
 Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al año anterior.
 Peso del objetivo: 25% del total (esto dependerá de los objetivos de
cada puesto, al final deben sumar el 100%).
 Resultado del periodo: Este es el cálculo de la métrica al día de evaluar
el logro del objetivo.
 Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores
verde, amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del
objetivo. Algunos formatos utilizan % de cumplimiento.
  Plan de acción/Iniciativas Estratégicas: Visitar 20 prospectos al mes
por vendedor (las actividades o proyectos a realizar para alcanzar el
objetivo).
d) Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico
El siguiente paso para la implementación del BSC consiste en que el director
asigne a cada uno de sus gerentes los objetivos que les corresponden según su
área de operación. El proceso continúa de manera jerárquica, los gerentes dan la
información de los objetivos a sus subordinados y así sucesivamente hasta llegar
a todo el equipo de trabajo. Al realizar este procedimiento estarás desarrollando
una alineación de los objetivos estratégicos de la empresa con tu capital humano.
Cada uno de los integrantes de tu plantilla laboral debe tener su propio formato
de Balanced Scorecard con sus objetivos, metas, métricas, pesos y planes de
acción definidos.
e) Contar con fuentes de información confiables, las fuentes de información
que utilices para obtener los datos relevantes deberán tener 3 características
esenciales:
 Ser confiable.
 Tener la información accesible y con facilidad de obtención.
 Estar actualizadas o en línea.
f) Hacer las revisiones de BSC o de desempeño de tus objetivos
Ahora que en tu empresa ya cuentan con la práctica del BSC, el siguiente paso
es programar las revisiones del cumplimiento de los objetivos, para esto es
primordial establecer la periodicidad con la cual se llevarán a cabo.

g) Ciclo de mejora de tu sistema de BSC

Cuando se implementa en tu empresa la metodología del Balanced Scorecard
debe llegar a ser más que un método de medición, es decir que forme parte de la
filosofía de la organización, es por esto que una pieza esencial es la mejora
continua. Después de seis meses o un año de haber comenzado a utilizar la
metodología, es importante que vuelvas a evaluar la misión, visión, valores,
estrategia y objetivos, esto con el fin de identificar si el camino trazado es el
correcto, si las metas fueron realistas o no y si es necesario realizar ajustes
conforme se van teniendo las evaluaciones y las retroalimentaciones.
4.8. Causas de fallas en la Implementación del BSC
  Falta de compromiso de los líderes.
 Desarrollar el Balanced Scorecard por razones distintas a mejorar las prácticas
de la organización.
 Limitar el desarrollo de la estrategia a los niveles ejecutivos.
 No ligar claramente los indicadores del Balanced Scorecard con los objetivos
estratégicos.
 Olvidar que el Balanced Scorecard es una herramienta para medir la estrategia
de negocio.
 No comunicar los resultados del Balanced Scorecard a lo ancho de la
organización.
4.9. Beneficios del BSC para la empresa
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
 Orientación hacia la creación de valor.
 Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
 Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
5.1. Ventajas
 Conciencia sobre la estrategia en la organización
 Crear una ruta para lograr los objetivos estratégicos
 Generar la cultura de medición
 Cuestionar la estrategia de la organización
 Eliminar el supuesto de que el ejercicio presupuestal anual es la
revisión de la estrategia
 Definición de proyectos estratégicos
5.2. Desventajas
 Objetivos estratégicos de muy alto nivel, difíciles de medir
 Poca importancia al ejecutar los proyectos estratégicos debido a
que no son urgentes
 Mala interpretación de la estrategia en los niveles bajos de la
 organización
 El BSC no está ligado a un programa metódico de mejora para
cuestionar el estatus de la organización.
6. APLICACIÓN EN LAS EMPRESAS
Cada vez más Empresas Públicas aplican Balanced Scorecard.

 Empresa Nacional de Energía Eléctrica de Honduras

 CODELCO Chile

 Alcaldía de Medellín (Colombia)

 Instituto de Previsión Social (Paraguay)

 UNIVERSIDAD TECNICA DE ORURO
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERIA

“Si no puedes medirlo, no puedes

gestionarlo”
Por: Univ. Coro Gómez Oswaldo Valentín

Oruro, junio de 2018