Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Tanger

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du

Diplôme de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Option : Audit et Contrôle de Gestion

Sous le thème

Analyse et amélioration de la
démarche d’élaboration du Rolling
Forecast « Cas de la société
TREROC »

Réalisé par : Rim FELK

Encadré par : M. Chafik BAKOUR, Enseignant chercheur à l’ENCGT, encadrant pédagogique

Encadré par : M. Richard AMIRI, Directeur général de TREROC, encadrant professionnel
Soutenu le 27/06/2014 devant le jury :

M. Chafik BAKOUR Enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger Président du jury

M. Nabil JEDLANE Enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger Membre du jury

Période du stage : du 17/02/2014 au 17/06/2014.

Année universitaire 2013-2014

 Dédicaces

A DIEU le tout miséricordieux

De m’avoir donné la force et le courage pour en arriver là.

A mes chers parents

Qui ont œuvré pour ma réussite, de par leur amour, leur soutien, et tous leurs
sacrifices consentis et leurs précieux conseils, pour toute leur assistance et leur
présence dans ma vie. C’est à eux que je dois tout.

A mes frères

Qui n'ont cessé de m’encourager, et d'être pour moi des exemples de persévérance et
de courage.

A ma grande famille et mes amis

Qui m’ont appuyé dans les moments difficiles et ont toujours été à mes côtés.

Rim
 Remerciements

La réalisation de ce modeste travail doit beaucoup à l’aide précieuse et

conseils reçus d’un certain nombre de personnes qui m’ont aidé et soutenu et que
je souhaite remercier.

J’adresse mes remerciements les plus sincères à M. Chafik BAKOUR

enseignant chercheur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, mon
encadrant pédagogique, pour ses conseils et son suivi au cours de mon stage ainsi
que pour ses efforts, sa pleine disponibilité, et son assistance.

Je tiens tout particulièrement à remercier M. Richard AMIRI, mon

encadrant professionnel, et directeur général de TREROC pour son soutien, son
aide inconditionnel, et ses orientations nécessaires pour l’accomplissement du
présent travail.

Je tiens également à remercier M. Younes Benmhammed et M. Alexis

Corron, les contrôleurs de gestion de TREROC pour leur collaboration et pour le
soutien dont ils ont su faire preuve malgré leurs charges professionnelles.

Je voudrais remercier pour la même occasion l’ensemble du personnel de

TREROC, et spécialement le personnel du service Finance pour l’accueil et
l’assistance qu’il m’a accordé.

Enfin, je tiens à associer ces remerciements à toute personne ayant

contribuée de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire.
 Résumé

Le travail présenté dans ce mémoire a pour objet d’analyser et améliorer la démarche

d’élaboration du Rolling Forecast au sein de la société TREROC qui opère dans le
secteur automobile qui est sans doute, un secteur dynamique et turbulent.
En effet, depuis des années, les organisations ont essayé de se projeter dans l’avenir
pour suivre la volatilité accrue de l’environnement, et dans ce cadre, elles ont instauré
un système budgétaire tel que le budget annuel destiné à l’atteinte des objectifs
stratégiques, mais il s’est avéré que cet outil de pilotage ne tient pas assez compte des
évolutions du marché, et présentent des prévisions à long terme de plus en plus
malaisées. Et donc, elles se sont trouvées obligées de mettre en place de manière
complémentaire d’autres dispositifs tels que le Rolling Forecast qui consiste à adopter
un système budgétaire glissant intégrant la perception à court terme et tient compte des
fluctuations des cours de devises et de matières premières ainsi que les retournements
massifs de l’activité qui dépendent fortement de la demande des clients et des
tendances du marché. L’analyse critique de la démarche d’élaboration du Rolling
Forecast présentée dans la deuxième partie vise à détecter ses points de défaillance et
proposer des pistes d’amélioration qui peuvent servir pour obtenir des résultats plus
fiables.

Mots clés:

Gestion budgétaire, budget, Rolling Forecast, environnement turbulent, analyse des

écarts
 Abstract

The work presented in this paper aims at putting into practice the contribution of
Rolling Forecast to funds management at TREROC, a company working in automotive
industry which is undoubtedly a dynamic and unsteady sphere. In fact, many
organizations have tried to build a future vision matching the serious volatility of the
environment. And in this context, they have installed a funding system such as the
annual budget meant to attain strategic objectives. However, it seemed that this
piloting tool did not take into consideration the evolution of the market and, therefore,
their long term predictions have grown unfit. Subsequently, they found it compulsory
to adopt other complementary devices such as Rolling Forecast that consists of a
flexible budget system integrating a short term perception and that takes into
consideration the fluctuations of exchange trends and raw materials cost, as well as the
massive regression of the activity which all depends on the market tendencies. The
critical analysis of the development process of the Rolling Forecast presented in the
second part aims to identify its points of failure and suggest ways of improvements for
more reliable results.

Keywords:

Budget management, budget, rolling forecast, turbulent environment, gap analysis

 Liste des abréviations
CAM-I Consortium of Advanced Management
International
CERA Centre d’Etudes et de Recherche pour
l’Automobile
RF Rolling Forecast

IG Intra-Groupe

MPC Matières Premières et Composants

EDI Echanges de Données Informatisées

HAPP Habitacle Acoustique et Panneaux de

Portes
ASC Activité Sièges et Composants

ATA Activité Textile et Aspects

SPOT System of Production One Trèves

PIC Plan Industriel et Commercial

PM Plan de Montage

P&L Profit and Loss

GM Gross Margin

IR Industrial Result
PBT Profit Before Tax
 Sommaire

Introduction générale .............................................................................................................. 1

Partie I : Cadre théorique et conceptuel de la gestion budgétaire ......................... 5
Chapitre I : La gestion budgétaire: du budget annuel au Rolling Forecast (budget
glissant) ..................................................................................................................................... 7
Section 1: La gestion budgétaire ............................................................................................ 7
Section 2: Budget annuel Vs Rolling Forecast ..................................................................... 13
Chapitre II : Démarche d’élaboration du Rolling Forecast (budget glissant) .............. 21
Section1 : Définition et mode de mise en œuvre du Rolling Forecast ................................. 21
Section 2 : L’élaboration des Forecasts ................................................................................ 26
Section 3 : Analyse des écarts ............................................................................................. 35
Section 4 : Avantages et limites du Rolling Forecast ........................................................... 38
Partie II : Analyse et amélioration de la démarche d’élaboration du Rolling
Forecast: « Cas de la société TREROC » .................................................................... 41
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil .......................................................... 43
Section1 : Présentation de la société ..................................................................................... 43
Section 2 : Présentation des activités .................................................................................... 53
Chapitre II : Démarche d’élaboration du Rolling Forecast ............................................ 58
Section 1 : Démarche d’élaboration du Rolling Forecast ..................................................... 58
Section 3 : Résultats de l’étude............................................................................................. 74
Conclusion générale ............................................................................................................. 95
Références bibliographiques .................................................................................................... 98
 Introduction générale

L’industrie automobile représente aujourd’hui un secteur à forte valeur ajoutée. Les acteurs
qui interagissent au sein de cette industrie sont nombreux: concepteurs, assembleurs,
fournisseurs de pièces, équipementiers, transporteurs, commerciaux…

Elle concerne aussi bien les équipementiers spécialisés que les constructeurs de voitures
particulières, de véhicules de loisirs, ou de véhicules utilitaires et les carrossiers. Cette activité
intègre donc la filière complète, y compris moteurs et organes mécaniques en amont, dès lors
qu'ils sont principalement destinés à des véhicules automobiles.1

Dans un environnement dynamique, il est indispensable pour les entreprises industrielles

opérant dans le secteur automobile, de se projeter dans l’avenir en effectuant des plans
stratégiques destinés à confronter leurs objectifs, leur situation actuelle, et l’évolution de
l’environnement.

C’est dans ce cadre que les organisations ont adopté un système budgétaire fournissant un
cadre annuel de prévisions (le budget), en analysant les écarts observés entre les réalisations et
les prévisions, ce contrôle budgétaire leur permet de corriger leurs jugements, de prendre leurs
décisions et de mettre en œuvre les actions qui leur semblent les plus adéquates pour atteindre
les objectifs préalablement fixés.

En effet, le budget annuel contribue à l’amélioration du processus de la gestion budgétaire,

de plus, à travers le contrôle il permet de déceler et analyser les écarts. Mais, sans aucun
doute, la réussite des entreprises dépend fortement de leur aptitude à s'adapter rapidement aux
tendances des marchés et à faire preuve de réactivité, la volatilité accrue de l’environnement a
rendu ces prévisions à long terme de plus en plus malaisées et donne lieu à des anticipations
qui ne sont pas assez fiables.

C’est ainsi que, les entreprises se sont trouvées astreintes à la mise en place d’autres
dispositifs qui adoptent un système budgétaire glissant beaucoup plus adaptable, qui tient en

1
Publié par : INSEE : L'Institut national de la statistique et des études économiques, définitions et méthodes
/industrie-automobile

Page 1
compte les changements les plus récents de la conjoncture économique tel que le Rolling
Forecast pour réévaluer régulièrement leurs objectifs et mettre en œuvre par la suite des
actions correctives.

Ce mémoire vise principalement à l’analyse et l’amélioration de la démarche d’élaboration

du Rolling Forecast, cet outil de gestion qui est adopté par peu d’entreprises.

La mission qui nous a été confié donc durant ces quatre mois de stage était d’identifier les
problèmes et les difficultés que les gestionnaires affrontent pour élaborer le Rolling Forecast,
et essayer par la suite de compléter cette démarche et de l’améliorer.

Dans ce cadre, notre problématique s’articulera autour d’une analyse et des recherches
d’améliorations de la démarche d’élaboration du Rolling Forecast de la société TREROC, un
équipementier dépendant des commandes des constructeurs automobiles, et gravitera autour
des questions suivantes :

 La société TREROC suit quelle démarche pour élaborer le Rolling Forecast ?

 Quels sont les principaux facteurs qui affectent la fiabilité des prévisions et influent la
crédibilité des résultats affichés dans le Rolling Forecast de ladite entreprise ?
 Quelles actions à mettre en œuvre pour rendre la démarche d’élaboration du Rolling
Forecast plus efficace et ses résultats plus fiables ?

Sans doute, un travail scientifique est celui qui est méthodique, systématique et objectif.

Selon Jean Louis LAUBET Del Bayle, la méthode est définit « Comme l'ensemble des
opérations intellectuelles permettant d'analyser, de comprendre et d'expliquer la réalité
étudiée »

Quant à GRAWITZ : « La méthode est un ensemble des opérations intellectuelles permettant

par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et le
vérifie».

La revue de littérature qui va être présentée dans la première partie nous a permis de
comprendre et de situer l’apport du mémoire, pour cerner notre objet d’étude, nous avons opté
à la fois pour des méthodes qualitatives et une méthode analytique.

Page 2
Les méthodes qualitatives utilisées dans le présent travail sont notamment : l’observation et
les entretiens avec les différents responsables de services, ces derniers sont tous impliqués à
l’élaboration du Rolling Forecast. De plus, le fait d’assister les contrôleurs de gestion tout au
long de notre stage nous a permis de détecter quelques insuffisances et d’examiner de près les
difficultés que les gestionnaires affrontent lors de l’utilisation de cet outil de gestion.

La méthode analytique consiste à évaluer la structure déjà existante afin de mesurer son
efficacité dans le rendement de l’organisation, détecter ses anomalies et proposer des
solutions.
Nous avons suivi la méthodologie suivante :

 Prise de connaissance de la démarche d’élaboration du Rolling Forecast

- Objectif : Prise de connaissance du système budgétaire de TREROC, précisément

la démarche d’élaboration du Rolling Forecast
- Outils : L'observation directe qui consiste à recueillir les données, les entretiens
avec les différents responsables de services, et les documents internes de
TREROC
- Outils informatiques: Excel, SAP

 Focus sur les zones de faiblesses

- Objectif : Mise en évidence des points de faiblesses du Rolling Forecast

- Outils : Analyse critique de la procédure d’élaboration du Rolling Forecast,

analyse comparative des chiffres d'affaires réels et des chiffres d'affaires
prévisionnels des différentes activités, analyse des DELINS envoyées par les
clients, analyse des plans de montage du principal client Renault

 Recherches des pistes d’amélioration

- Objectif : Amélioration des zones de faiblesses détectées

- Outils : Recommandations et propositions de pistes d’amélioration pour des

résultats plus fiables → mise en place d’un modèle de révision des DELINS

Sur le plan méthodologique le mémoire sera scindé en deux parties principales :

Page 3
Nous présenterons d’abord une revue de littérature sur le cadre théorique et conceptuel de la
gestion budgétaire, et ce en deux chapitres, en premier lieu nous allons énumérer les différents
aspects de la gestion budgétaire, en deuxième lieu nous allons énoncer les facteurs de
contingence et les critiques concernant le budget, et enfin les facteurs internes et externes qui
ont poussé à passer d’un budget annuel à un budget glissant.

Nous allons entamer la deuxième partie par une présentation de l’établissement d’accueil, par
la suite nous allons présenter la démarche d’élaboration du Rolling Forecast au sein de
TREROC, et nous nous livrerons enfin à une analyse de la démarche adoptée par l’entreprise
en formulant des constats et des recommandations.

Page 4
Partie I : Cadre théorique et conceptuel de
la gestion budgétaire

Chapitre I : La gestion budgétaire: du budget annuel au

Rolling Forecast (budget glissant)
Chapitre II : Démarche d’élaboration du Rolling Forecast

Page 5
La gestion budgétaire est un outil de pilotage des organisations, elle a un fondement de base
sur les prévisions, et c’est à l’aide du contrôle budgétaire que les gestionnaires analysent les
écarts observés entre les réalisations et les prévisions, par la suite les dirigeants parviennent à
corriger leurs jugements et mettre en œuvre des actions pour atteindre les objectifs déjà fixés.

Nous allons traiter dans cette première partie :

 D’une part, le cadre théorique et conceptuel de la gestion budgétaire ainsi que ses limites
et les atouts que présente cette approche pour avoir un système budgétaire plus flexible.
 D’autre part, la définition du Rolling Forecast et la démarche de sa mise en œuvre.
Cette première partie sera structurée en deux chapitres :

Le premier chapitre mettra en évidence les ajouts de l’approche du Rolling Forecast par
rapport à l’approche traditionnelle de budgétisation, en mettant l’accent sur les raisons du
passage d’un budget annuel à un budget glissant.

Le second chapitre fera objet du cadre théorique du Rolling Forecast, on présentera les
différentes techniques d’élaboration des Forecasts, ainsi que l’analyse des écarts.

Page 6
 Chapitre I : La gestion budgétaire: du budget annuel
au Rolling Forecast (budget glissant)
Section 1: La gestion budgétaire
1. Notions de base

 Le budget2
 Le budget est l’un des outils majeurs de la planification qui permet à l’entreprise
d’optimiser son développement dans un environnement futur et, par conséquent, incertain.
Le processus de planification comprend les étapes suivantes :
- étude de l’environnement et de son évolution;
- analyse des besoins du marché et de son évolution;
- adaptation éventuelle de la mission de l’entreprise;
- définition des objectifs à atteindre en fonction de cette mission;
- évaluation des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs.

 «Le budget est l’ensemble coordonné des prévisions, exprimées en unités physiques
(ventes prévues en unités, nombre d’heures de main d’œuvre directe…) et en unités
monétaires (chiffre d’affaires, coût de la main d’œuvre directe…) concernant son prochain
exercice financier »3

 « Le budget c’est l’expression comptable et financière des plans d’action, retenus pour que
les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la
réalisation des plans opérationnels »4
 La gestion budgétaire

« La gestion budgétaire trouve son origine dans le domaine public : c’est un mécanisme
d’allocation et de contrôle des ressources lié au fonctionnement du parlementarisme, qui a
ensuite été transposé pour accompagner le développement des grandes entreprises.

C’est un instrument de contrôle de gestion, de simulation, d’aide à la décision, de motivation

et de gestion des conflits potentiels.

2
Pierre Cabane, L’essentiel de la finance à l’usage des managers, 2ème édition, 2008
3 Réjean Brault,Pierre Giguère, Comptabilité de gestion, 1997
4 BERLAND, Nicolas, Le contrôle budgétaire, La découverte, 2002.

Page 7
Historiquement, la gestion budgétaire apparaît donc comme la transposition en tant qu’outil
de contrôle de gestion dans les grandes entreprises, de procédures développées initialement
pour les besoins de la comptabilité publique et de la gestion de l’Etat… Ce fait méritait d’être
souligné, à une époque où le discours dominant consiste à ironiser sur la lourdeur
bureaucratique des procédures administratives et à montrer en exemple l’efficacité de la
gestion des entreprises privées ! »5

 Le Rolling Forecast

« Le Rolling Forecast est un modèle qui remplit toutes les fonctions traditionnelles d’un
budget classique en s’affranchissant de la logique d’objectifs fixés. Il en ajoute une mise à
jour périodique des prévisions en fonction des fluctuations éventuelles de l’environnement
externe et des facteurs internes impactant la réalisation des objectifs prédéfinis.»6

2. Typologie des budgets :7

Selon leur emplacement dans la hiérarchie budgétaire, on distingue deux types de budgets :
les budgets déterminants et les budgets résultants :

 Les budgets déterminants : Définissent les objectifs à atteindre, il existe deux types
de budgets déterminant : le budget des ventes le plus important car il reflète le niveau
d'activité attendu de l'entreprise et le budget de production.
 Les budgets résultants : précisent les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs donc les budgets déterminants. On peut définir quatre grands budgets
résultant : le budget des approvisionnements, le budget des investissements, le budget
des frais généraux et le budget de trésorerie qui est la synthèse monétaire des budgets
précédents.
Figure 1 : Types de budgets

Source : Budgets, écarts et analyse de la performance: Par Michel Coucoureux

5 Leclère Didier, L’essentiel de la gestion budgétaire, Eyrolles, 2012

6 Institut américain des comptables publics certifiés
7
Michel Coucoureux, Budgets, écarts et analyse de la performance, Nathan 2011

Page 8
 3. Objectifs de la gestion budgétaire8
- Faire un diagnostic du futur : Le budget permet d’établir de façon structurée les
données prévisionnelles pour les activités futures.

- Orienter les décisions : Le budget permet de répartir les ressources en fonction des
activités prioritaires.
- Rechercher des fonds : Le budget est l’outil privilégié par les bailleurs de fonds lors
de l’analyse des demandes de subvention et lors du contrôle des dépenses engagées. Il
permet aux organismes subventionnaires de distribuer les fonds en fonction des
demandes quantifiées et d’effectuer un contrôle des dépenses en fonction des
conditions exigées.

- Surveiller les opérations et corriger les écarts : Le budget est un outil proactif dans la
gestion des ressources financières puisqu’il permet de suivre les opérations en temps
réel et d’ajuster les dépenses anticipées si nécessaire.
- Évaluer la performance : Le budget, une fois comparé aux données financières
réellement encaissées et dépensées pour une activité donnée ou pour l’ensemble de
celles-ci, permet d’évaluer un aspect important de la performance qui est la
performance financière de l’organisation.

4. Principes de la gestion budgétaire9

 Totalité du système budgétaire : Toutes les activités de l’organisation doivent être

budgétisées. Ce qui implique de :
- Préciser les missions de chaque unité de gestion et les concrétiser par des
objectifs précis,
- Ne laisser aucune activité hors responsabilité.
 Contrôlabilité des éléments du budget : Un centre budgétaire ne peut être tenu responsable
des éléments qu’il ne contrôle pas, ce qui fait, la présentation du budget des centres de
responsabilité doit séparer :
- Les éléments dépendant du responsable du budget : ce sont les éléments contrôlables ;

8
Thèse : Jules KASEYA, Gestion des finances publiques et son impact sur l’évolution de la croissance
économique en RDC,2011
9
http://agol.eco.univ-rennes1.fr/etu_cas/con_ges/gesprev2.htm

Page 9
 - Les éléments sur lesquels ce responsable n’a aucune possibilité d’action : ce sont les
éléments non contrôlables. Dans ce cas, ces éléments figurent dans le budget à titre
d’information et ne doivent, en aucune façon, être pris en considération pour
l’évaluation des performances du centre.

 Non remise en cause des politiques et stratégies : Dans la mesure où le budget est
l’aboutissement du cycle de planification, la budgétisation découle de la planification
opérationnelle.
Appartenant au processus de planification, la budgétisation consiste alors à :

- Détailler le programme d’action correspondant à la première année du plan

opérationnelle à moyen terme ;
- Affecter les responsabilités et allouer les ressources nécessaires aux différentes
unités de gestion en vue de la réalisation des objectifs de l’organisation, dans le
cadre de la stratégie exprimée lors de l’élaboration du plan à long et moyen termes.

 Couplage du système budgétaire avec le style de management : Le processus de

budgétisation et de contrôle doit être cohérent avec le style de management et la politique
de personnel de l’organisation.
 Lorsque la structure est très centralisée, les objectifs sont définis par la direction générale
et les budgets sont établis selon la procédure descendante.
 Lorsque la structure est décentralisée et participative, les budgets sont négociés selon une
procédure ascendante et itérative.
 Le style de management intégré (l’élément motivation) quel que soit le type de
budgétisation, il est essentiel qu’il existe, à l’intérieur du système même, des forces de
motivation qui poussent les responsables à :
- Accepter ou se fixer des objectifs ambitieux ;
- Réagir aux écarts et mener les actions correctives nécessaires à l’atteinte des
objectifs.
 Dans le style de management centralisé, on puisera généralement ces forces de motivation
dans un système de « primes de budget » et de promotions destinées à inciter les
responsables à réduire les écarts entre les objectifs et les réalisations, la convergence des
objectifs particuliers vers les objectifs généraux étant assurée par le style descendant de la
budgétisation.

Page 10
 Contrôle par exception : L’analyse des écarts entre les résultats attendus et les résultats
obtenus n’est pas une fin en soi. En réalité, les écarts doivent jouer un rôle de signal d’alerte
et permettre au pilote de l’unité concernée :
- De déceler les points de distorsion dans la réalisation du programme orienté vers
les objectifs de l’unité ;
- D’imaginer et de conduire les actions correctives.

5. Les acteurs impliqués et leurs rôles

 La direction générale : Elle établit les objectifs d’ensemble en s’assurant de leur

compatibilité avec la mission, les intérêts de l’entreprise et des parties prenantes (associés,
État, communauté, autres partenaires etc.), et les principales caractéristiques de
l’environnement. Elle quantifie ces objectifs et les exprime en fonction de la performance
attendue de chacune des unités administratives.

 Le contrôleur de gestion : Il conçoit les documents de collecte d’informations budgétaires,

rédige les procédures qui aideront les responsables à produire et à fournir les réponses
demandées. Il dirige les documents vers les unités concernées, les récupère, en fait
l’analyse; consolide les budgets. Enfin, il participe, avec la direction et les responsables de
budget en cause, à l’arbitrage budgétaire.

 Les responsables des services : Sur la base des échanges qu’ils auront eu avec les membres
de leur équipe de travail, le personnel de leur unité administrative, la direction de
l’entreprise et leurs collègues, ils expriment, en les quantifiant, leurs objectifs, les actions
à prendre pour les atteindre ainsi que les besoins en ressources pour réaliser les objectifs.

 Le comité du budget : Véritable comité de sages pour les arbitrages budgétaires entre les
divers responsables d’unités administratives, il a pour avantage d’élargir le nombre
d’intervenants qui partageront les choix de l’organisation, et de protéger le contrôleur, très
souvent perçu comme le porteur de mauvaises nouvelles.

Page 11
 5. Les rôles attribués aux budgets10

De façon générale, les rôles attribués aux budgets sont à la fois :

- participer à la démarche prévisionnelle de l’entreprise, en articulant ses différents
horizons temporels. Cette articulation des plans à long, moyen et court termes est
différente selon les secteurs, l’environnement et les choix stratégiques notamment, qui
induisent différentes capacités de projection, différents cycles de développement,
production et commercialisation des produits ou services ;
- assurer une coordination entre les différents centres de responsabilité. La phase de
prévision permet de définir des projections fonctionnelles cohérentes avec la stratégie
et tenant compte des interdépendances entre les différentes zones de responsabilité.
Elle participe à l’allocation des ressources en conséquence des choix opérationnels
effectués ;
- permettre la délégation de responsabilité en s’assurant de l’engagement des acteurs sur
des objectifs négociés. A cet égard, les budgets jouent un rôle managérial majeur ;
- contribuer à l’évaluation des performances et à l’apprentissage organisationnel ;
- pouvoir communiquer avec des tiers financeurs, comme dans le secteur associatif par
exemple.
Les budgets sont également dans certaines organisations un moyen de communiquer
dans le cadre d’un changement organisationnel et de participer à l’évolution de la
culture de l’organisation. (Boitier et Rivière, 2013).
Selon les organisations, la place accordée à chacun des rôles possibles des budgets n’est pas la
même, et les différents rôles peuvent en outre présenter des contradictions. Ainsi, dans le
cadre de la démarche prévisionnelle, l’organisation s’efforce de proposer des scénarios
vraisemblables, compte tenu des incertitudes de l’environnement et des contraintes de
coordination interne. Mais ces scénarios vraisemblables peuvent amener à fixer des objectifs
très ambitieux pour une partie de l’organisation, compte tenu de son point de départ, et un peu
moins exigeants pour une autre partie. La fonction d’implication et de motivation s’en trouve
donc atténuée pour le centre de responsabilité auquel des efforts modérés sont demandés.
Par ailleurs, l’évaluation qui s’appuierait sur un budget défini un an auparavant, sans tenir
compte des événements imprévus en cours d’année, aurait quant à elle également un effet
défavorable sur la motivation (Barrett et Fraser, 1977).

10
Simon Alcouffe,Marie Boitier,Anne Rivière,Fabienne Villesèque-Dubu, Contrôle de gestion interactif:
Commercial. Supply Chain. RH.Environnement DUNOD 2013

Page 12
Dans ce contexte, les études portant sur les pratiques budgétaires des entreprises, montrent des
usages différenciés du contrôle budgétaire. Berland (1999) identifie trois modèles de contrôle
budgétaire. Ces modèles correspondent aux différents types de contextes organisationnels et
stratégiques dans lesquels les budgets sont mobilisés.
Tableau 1: Trois modèles de contrôle budgétaire

Source: Berland, 1999, p.21

Section 2: Budget annuel Vs Rolling Forecast

1. Les facteurs de contingence du budget11

Un grand nombre de recherches s’est attaché à identifier les facteurs de contingence du

budget comme outil de contrôle de gestion. Ces recherches montrent que de nombreuses
caractéristiques propres à l’entreprise, telles que la culture organisationnelle, le type de
structure adoptée, le degré d’autonomie accordé aux différents managers, mais aussi des
variables liées par exemple au secteur d’activité ou au contexte concurrentiel, peuvent
influencer la procédure budgétaire.
Depuis des années, une vive critique émane du Cam-I, groupe de réflexion auquel participent
Hope et Fraser, qui se feront les chantres de la fin du budget (Hope et Fraser, 2003). Cette
critique dénonce le fait que le budget est un outil de pilotage interne qui ne tient pas assez
compte des évolutions de l’environnement. Le budget n’inciterait pas à repenser la stratégie
et les objectifs opérationnels en fonction des changements éventuels du contexte. Les
pratiques des entreprises tendraient en outre à reconduire les budgets d’une année sur l’autre,
sans repenser radicalement l’attribution des ressources ; elles donneraient lieu le plus souvent
à des négociations stériles.

11
Op.cit, Simon Alcouffe, Marie Boitier, Anne Rivière, Fabienne Villesèque-Dubu, Contrôle de gestion interactif:
Commercial. Supply Chain. RH. Environnement DUNOD 2013

Page 13
Les critiques sont cependant le fait d’entreprises qui ont eu tendance à considérer le budget
comme un outil quasi exclusif de pilotage, attendant de sa mise en œuvre qu’il réponde à
toutes les problématiques de l’entreprise en même temps (prévision, coordination, suivi des
performances, évaluation). Les entreprises n’ayant pas formulé de critiques à l’encontre du
budget ou ayant essayé de répondre à ces critiques semblent avoir établi une distinction entre
contrôle interactif et contrôle diagnostic (Berland, 2004).
Le budget est alors mobilisé dans le cadre d’un contrôle diagnostic programmé, de manière
complémentaire d’autres outils de pilotage, tels que les tableaux de bord, inscrits dans un
contrôle plus interactif. Cette tendance à de nouveaux usages du budget est confirmée par
Sponem et Lambert(2010). A partir d’une enquête auprès de 269 entreprises françaises, ils
identifient cinq styles budgétaires, qui se distinguent par l’utilisation du budget pour évaluer
la performance et par la possibilité de faire évoluer le budget en cours d’année.

2. Les critiques concernant les budgets12

Tableau 2: Les dix principales critiques concernant les budgets selon le Cam-I

Source : repris par Berland,2004

12
Simon Alcouffe, Marie Boitier, Anne Rivière, Fabienne Villesèque-Dubus Contrôle de gestion sur mesure:
Industrie, grande distribution, banque

Page 14
En définitive, les critiques émanent d’entreprises qui ont eu tendance à considérer le budget
comme un outil central, voire exclusif, de pilotage, attendant de sa mise en œuvre qu’il
réponde à toutes les problématiques de l’entreprise en même temps (prévision, coordination,
suivi des performances, évaluation). Les entreprises n’ayant pas de critiques à formuler à
l’encontre du budget ou ayant essayé de répondre à ses critiques semblent avoir établi une
distinction contrôle interactif/ contrôle diagnostic (Berland, 2004). Le budget est alors
mobilisé dans le cadre d’un contrôle plus interactif. Cette tendance à de nouveaux usages du
budget est confirmée par Sponem et Lambert (2010). A partir d’une enquête auprès de 269
entreprises françaises, ils identifient cinq styles budgétaires, qui se distinguent par le niveau
d’implication de la hiérarchie dans le processus budgétaire, par l’utilisation du budget pour
évaluer la performance et par la possibilité de faire évoluer le budget en cours d’année.

Le contrôle budgétaire constitue l’un des éléments fondamentaux du système de contrôle de

gestion dans la plupart des organisations. Il peut être mobilisé dans le cadre d’un contrôle
diagnostic, en environnement relativement stable ou sur des processus récurrents – cela peut
concerner tout ou partie d’une organisation – ou dans le cadre d’un contrôle interactif
conduisant parfois à revoir certains objectifs, selon une périodicité qui correspond aux cycles
de l’organisation (cycles du marché, du développement de nouveaux produits selon les
technologies mises en œuvre…). Les budgets présentent cependant certaines limites, qui
conduisent les organisations à les mobiliser de manière complémentaire d’autres dispositifs
tels que les tableaux de bord.

3. Limites du budget13

En ces temps de forte volatilité, d’évolution très rapide des marchés, de retournements
successifs et massifs de l’activité, l’élaboration du budget est un exercice difficile et très
critiqué.
Les principaux griefs qui lui sont faits sont les suivants :

 Un processus long et coûteux : l’élaboration du budget mobilise de nombreuses

personnes, sur une durée parfois trop longue, souvent en raison d’un niveau de détail
de la maille budgétaire trop important.

13
Annick Delhon-Bugard, Frédéric Doche, Guillaume Lebeau, Olivier Stephan, L’essentiel du contrôle de
gestion,2013

Page 15
  Un budget déjà caduc (périmé) avant d’être terminé : lorsque le processus
budgétaire est très long ou lorsque la conjoncture est très volatile, les hypothèses ou
les données de prévision peuvent changer durant les itérations de construction et de
validation du budget, rendant le contenu budgétaire caduc très rapidement, parfois
avant même d’avoir terminé la validation finale. C’est par exemple ce qui est
fréquemment arrivé durant le second semestre 2008 (crise des subprimes). Pendant
cette période, le ralentissement de l’économie mondiale a été tellement brutal, que bon
nombres d’entreprises ont dû relancer plusieurs itérations budgétaires avant de pouvoir
stabiliser et valider un budget qui est resté incertain pendant le reste de l’exercice. Ces
itérations sont néanmoins nécessaires pour ne pas rester figés dans un budget inadapté
à la nouvelle conjoncture ;
 Un processus le plus souvent incrémental : qui raisonne en variation par rapport à la
dernière prévision ou au budget de l’année précédente, sans toujours reposer la
question de l’utilité ou de la pertinence des activités engagées vis-à-vis du résultat
attendu ;
 Un budget trop relié aux objectifs de performance individuels du management :
en effet, le budget est le plus souvent le référentiel permettant de fixer les objectifs
individuels des managers de l’entreprise, puis d’évaluer leur performance et de définir
les éléments variables de rémunération. L’exercice de construction du budget peut
alors, dans certains cas être influencé par des considérations de mesure de la
performance individuelle et devenir une négociation, plutôt que par la prévision de
l’activité et du développement de l’entreprise.

Pour tenter de palier à ces différents inconvénients, un certain nombre d’entreprises ont mis
en place des démarches complémentaires ou des démarches de remplacement.
Il est à noter qu’en dépit d’une revendication de certains à « tuer le budget », dénonçant à la
fois la lourdeur administrative à laquelle la procédure budgétaire soumet les managers et le
caractère inadapté de la démarche prévisionnelle formalisée vis-à-vis des incertitudes et
turbulences de l’environnement (Mintzberg, 1994 ; Hope et Fraser, 2003), le budget occupe
encore une place majeure dans la plupart des organisations.

4. Passage d’un budget annuel à un budget glissant

La gestion budgétaire traditionnelle consiste à établir des budgets généralement annuels et à
comparer périodiquement les réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place

Page 16
des actions correctives si nécessaire (Analyse des écarts). Elle permet une gestion
décentralisée en rendant possible la délégation des pouvoirs : chaque responsable de centre se
voit allouer des ressources et des objectifs à respecter tout en respectant le budget affecté pour
leur réalisation.

En revanche, il est à signaler qu’en gestion prévisionnelle généralement et budgétaire

particulièrement, les objectifs constituent les domaines de résultats où il est essentiel pour la
société d'obtenir un succès et de bonnes performances, l'objectif fait en général un contrat
négocié servant de base à l'évaluation des performances du responsable, ils sont aussi la
déclinaison quantifiée et datée, opérationnelle des buts généraux ou missions incombant aux
responsables. Leur formation doit pouvoir faire l'objet d'une mesure ou du moins d'une
évaluation "objective".

En effet, le champ d'action d'un responsable consiste à mettre en relation trois éléments : les
objectifs à atteindre, les ressources mises à sa disposition et les résultats obtenus.

Ce qui donne trois critères d'évaluation pour le responsable :14

 La pertinence : des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs

 L'efficacité : la capacité à atteindre l'objectif, c'est-à-dire atteindre un résultat
conforme au budget.
 L'efficience : la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu.
Figure 2: Lien : objectifs, moyens, résultats

Source : Contôle de gestion, Des outils de gestion aux pratiques organisationnelles p :7

14
Hélène Loning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Contrôle de gestion, Des outils de gestion
aux pratiques organisationnelles p :7

Page 17
Le contrôle budgétaire se situe à mi-chemin entre le contrôle stratégique, qui est une
projection sur le long terme, et le contrôle opérationnel, qui est le suivi des opérations au jour
le jour. Définir l’horizon n’est cependant pas suffisant. Il faut également préciser la fréquence
à laquelle on effectue ce contrôle budgétaire, ainsi que la façon d’appréhender les transitions
d’une période budgétaire à une autre.

Cependant, la réalisation des dits objectifs n’est pas totalement relative aux capacités de
l’entreprise et sous son contrôle, mais elle est également impactée par des facteurs d’ordre
externe aussi qu’interne :

 Facteurs Externes
La réalisation des objectifs d’une entreprise est fortement impactée par l’environnement
externe de celle-ci : crise économique, variation des prix de matières, prix de ventes et
taux de change, fluctuations de la demande, comportement de consommateurs…

Ces différentes fluctuations peuvent affecter implicitement ou explicitement le budget de

l’entreprise.

En effet, cette hypothèse remet en cause quelques principes des outils budgétaires
traditionnels et rend la mise en place d'un système de prévisions actualisées en permanence une
impérative afin de réussir le processus de gestion budgétaire.

Ainsi, l’évolution du contexte externe actuel rend moins efficaces, plus fréquemment et plus
durement qu’auparavant, les anciennes pratiques budgétaires, sans pour autant les
compromettre. Notamment, une des voies importante d’adaptation de l’outil se trouverait dans
les pratiques de budget glissant.

 Facteurs Internes
Dans un contexte d’instabilité de l’environnement, des facteurs d’ordre interne peuvent aussi
jouer un rôle dans la démarche d’adaptation des pratiques budgétaires. Cela s’explique par le
fait que toutes les organisations n’ont pas les mêmes façons de faire, notamment pour ce qui
concerne le mode d’affectation des ressources aux objectifs. Il semble aussi que le budget ne
soit pas utilisé de la même manière dans tous les types d’organisations.

Si l’on retient principalement les entreprises privés, les organismes publics et les associations
à but non lucratif comme principales catégories, il convient de considérer que les types

Page 18
d’objectifs choisis ne sont pas les seuls éléments qui changent quand on observe la gestion
budgétaire pratiquée dans ces trois types d’organisations.

Certaines catégories ont un comportement plus cohérent et rationnel que d’autres. Cela aboutit
au final à des degrés d’atteinte des objectifs très divers, et donc à des niveaux d’efficacité très
variables de l’outil budgétaire. Les différences observées dans les pratiques peuvent donc être
influencées par différents facteurs qu’il convient de mettre en évidence. Le contexte interne et
notamment le mode de gouvernance, les qualifications des personnels et les jeux de pouvoirs.

Figure 3 : Le passage du budget annuel au budget glissant

Source : Adaptation personnelle

Toutefois, il y a des entreprises où le budget annuel marche bien. Par exemple dans la
construction ferroviaire ou navale, pour lesquelles on a un carnet de commandes : là, le
budget est le prolongement de la planification. Mais si le métier est de produire pour le
marché des biens complexes et très diversifiés, c’est différent. Sur un marché turbulent, avec
des unités très indépendantes, on peut avoir besoin de se passer du budget.

De plus, quand le marché évolue en permanence, il ne devient plus possible de faire de la

planification stratégique prévisionnelle. D’où la tendance des entreprises à aller vers le
Rolling Forecast (des prévisions glissantes) pour mieux s’adapter à l’incertitude.

En effet, le calage d’un système budgétaire sur un horizon annuel entraîne nécessairement de
fortes fluctuations sur l’horizon de prévision des responsables au fur et à mesure que l’année
se déroule. Si les responsables disposent d’une meilleure connaissance du respect des
prévisions budgétaires, au fur et à mesure qu’ils en connaissent les réalisations, leur horizon

Page 19
de prévision tend à se réduire pour ne plus porter que sur quelques mois lorsque le budget de
l’année suivante entre en phase d’élaboration.
Figure 4 : Calendrier budgétaire pour un système budgétaire glissant

Source : Thèse : BENOIT PIGE Reporting et contrôle budgétaire p : 17

Certaines grandes entreprises ont ainsi étudié, ou mis en place, un système budgétaire
glissant ; c’est-à-dire que chaque mois, ou chaque trimestre, est effectuée une prévision
supplémentaire. De cette manière, l’horizon budgétaire est en permanence de 12 mois, quelle
que soit la période de l’année où l’on se trouve.15

Dans le prochain chapitre nous allons présenter la démarche d’élaboration du Rolling Forecast
(budget glissant) en détaillant sa pratique, son contenu et ses caractéristiques, ensuite nous
allons exposer les techniques d’élaboration des forecasts de ventes, de production et de la
masse salariale, puis un aperçu sur l’analyse des écarts et enfin les avantages et les limites du
Rolling Forecast.

15
Thèse Benoit Pigé, Reporting et contrôle budgétaire p :17

Page 20
 Chapitre II : Démarche d’élaboration du Rolling
Forecast (budget glissant)
Peu de travaux théoriques ont été consacrés à cet outil, c’est un instrument prétendu nouveau,
qui pourtant en pratique ressemble soit à un compte de résultat prévisionnel, soit à un budget
de trésorerie, mais définis pour une période trimestrielle.
J. Hope et R. Fraser (1997: p. 22) expliquent ainsi la particularité des Rolling forecasts : « Les
gestionnaires préparent des plans révisables (d’habitude trimestriellement) et ceux-ci sont
utilisés pour la prévision de la trésorerie et non pour contrôler les coûts. Si les budgets
traditionnels sont des prévisions, ils sont aussi des engagements. Dans le système traditionnel,
les gestionnaires doivent participer dans une procédure bureaucratique et consommatrice de
temps pour comprendre et donner leur engagement vis-à-vis des chiffres par rapport auxquels
ils vont être contrôlés. Dans le nouveau modèle, les prévisions sont préparées vite, sont mises
à jour quand cela est nécessaire, et n’ont pas besoin d’être accordées à un cycle de
planification annuel. De plus, elles doivent être aussi réalistes et objectives que possible. » 16

Section1 : Définition et mode de mise en œuvre du Rolling Forecast

1. La pratique du budget glissant ou Rolling Forecast :17

Concernant la difficulté de piloter avec des budgets établis annuellement dans un

environnement changeant, le remède désormais adopté par un nombre d’entreprises, consiste
à établir sur l’année plusieurs budgets, souvent qualifiés de « révisés » ou de budgets
« glissants ».

Le Rolling Forecast consiste à réévaluer régulièrement les objectifs financiers arrêtés en début
d’exercice, en tenant compte des changements les plus récents de la conjoncture économique
et des performances opérationnelles réalisés. En particulier, cela permet d’ajuster les
prévisions et les objectifs en tenant compte de l’évolution des cours des devises et des
matières premières.

16 Thèse : Iliya KOMAREV « LA PLACE DES BUDGETS DANS LE DISPOSITIF DE CONTROLE DE GESTION »
Mars 2008 p : 147
17 Simon Alcouffe, Marie Boitier, Anne Rivière, Fabienne Villesèque-Dubus Contrôle de gestion sur mesure:
Industrie, grande distribution, banque

Page 21
Concrètement, le système de prévisions glissantes s’organise en trois étapes :18
 une revue rapide des performances chaque mois avec les principaux dirigeants ;
 immédiatement suivie d’une réunion d’une demi-journée, appelée challenge forecast,
qui rassemble le directeur général, le directeur financier, les équipes du contrôle de
gestion, et les responsables de chaque fonction. Au cours de cette réunion, les résultats
et les hypothèses du nouveau forecast sont analysés à la lumière des objectifs arrêtés
le mois précédent.
Un plan d’action de court terme est proposé pour atteindre les nouveaux objectifs
définis à la hausse ou à la baisse. Les objectifs concernent des indicateurs de compte
de résultat et du cash-flow.
 un pilotage à moyen terme est réalisé une fois par an avec une orientation plus
stratégique, qui opère une revue complète des enjeux pour chaque business unit sur les
plans commerciaux, marketing et industriels.

Ce dispositif de Rolling Forecast a permis de réaliser le suivi de la performance des business

unit dans une perspective beaucoup plus interactive et proactive. Une partie du reporting
mensuel, très bureaucratique et redondant a pu être supprimée.
Le budget classique n’a cependant pas complètement disparu. En effet, il permet de
déterminer des objectifs pour les coûts fixes, comme les coûts de fabrication, les services
généraux et administratifs. Il contribue également à établir un contrat annuel d’objectifs avec
l’actionnaire et sert à l’élaboration des critères collectifs de rémunération variable et
d’intéressement.

2. La méthode du rolling forecast19

La méthode la plus répandue pour pallier aux inconvénients du budget reste sans conteste la
méthode du rolling forecast. Ce terme anglo-saxon n’a pas véritablement de traduction
française, si ce n’est « reprévision glissante » ou « budget glissant ».
 Quelle en est la définition ?  La notion de rolling forecast est apparue avec l’idée
de fournir, à des fins de pilotage, un prévisionnel chiffré à jour des derniers
évènements et de l’avancement des réalisations.

18
Magazine Echanges n°302
19
Op.cit, Annick Delhon-Bugard,Frédéric Doche,Guillaume Lebeau,Olivier Stephan, L’essentiel du contrôle de
gestion,2013

Page 22
  Avec quelle fréquence ?  Assurément plus souvent que celle du budget. Le Rolling
forecast « s’applique en permanence à la période à venir, définie en ajoutant un mois,
un trimestre ou une année à mesure que le mois, le trimestre ou l’année échus en sont
éliminés »
 A quel horizon ?  Les auteurs se rejoignent sur le fait que, contrairement au budget,
le rolling forecast est déconnecté de l’exercice fiscal. « Un rolling forecast typique
serait ainsi préparé chaque trimestre pour couvrir les cinq trimestres à venir », sous-
entendant que l’horizon est constant.

Chacun fixera cet horizon en fonction de son cycle d’exploitation, des problématiques
conjoncturelles et du meilleur compromis trouvé entre visibilité souhaitée, fiabilité des
hypothèses (plus l’horizon s’éloigne, moins la prévision est fiable) et investissement implicite
en ressources internes. Ainsi, « les prévisions s’effectuent sur des périodes beaucoup plus
courtes. Par exemple, en fin de première période, les réalisations sont comparées aux objectifs
prévus et les performances de chacun sont appréciées. Dans le même temps, le budget
(glissant) de la troisième période est révisé, celui de la quatrième période est formulé pour la
première fois et les derniers ajustements de la deuxième période sont effectués.
En fin de période suivante, la même procédure est réitérée sur des documents datés d’une
période supplémentaire, etc »

3. Le contenu du rolling forecast20

Enfin quel contenu pour le rolling forecast ?

Les auteurs anglo-saxons l’associent plus communément à une double prévision :

 Prévision des indicateurs opérationnels sous-jacents à la performance ;

 Prévision financière, généralement moins détaillée que le budget--car ne reprenant pas
les lignes détaillées des plans de comptes financiers – mais avec « au minimum un
premier niveau de données financières comme le chiffre d’affaires, la structure de
coûts, le résultat opérationnel et le cash-flow »
Il se veut un outil de pilotage basé sur des indicateurs proches des leviers opérationnels clés
impactant significativement la performance financière, et permettant la réconciliation

20
Op.cit, Annick Delhon-Bugard,Frédéric Doche,Guillaume Lebeau,Olivier Stephan, L’essentiel du contrôle de
gestion,2013

Page 23
permanente des activités opérationnelles avec les effets financiers induits. Il permet ainsi au
management de « réviser de façon continue la stratégie et de réévaluer les besoins de
trésorerie »
Pour illustrer ces éléments théoriques, nous nous penchons sur certaines pratiques
communément observées dans les entreprises et qui ne sont pas proprement parler du rolling
forecast :
 Tout d’abord, toutes les formes de prévisions opérationnelles découplées des
processus de prévision financière. Il s’agit d’activités récurrentes opérationnelles, que
ce soit pour dimensionner des ressources (approvisionnement, boucle logistique,
intérimaires, etc) ou projeter l’activité (simulation marketing du retour sur
investissement en achats de fichiers par exemple). En effet, elles appartiennent au
quotidien des opérations plus qu’à un quelconque processus de planification
financière ;
 De même, le rééstimé budgétaire n’est pas du Rolling Forecast puisque, quelle que soit
sa fréquence (mensuelle, trimestrielle ou semestrielle), il garde comme horizon
l’année budgétaire ou fiscale ;
 Enfin, la seule reprévision macroscopique par le service financier, sans implication de
la direction et des managers opérationnels dans un processus commun de revue de la
performance, et ne restituant que partiellement les états financiers, n’est pas à
considérer comme du rolling forecast.

4. Les caractéristiques du rolling forecast :21

Cinq caractéristiques communes permettent de mieux définir la démarche du rolling forecast :

 La recherche de la « sincérité des chiffres ». L’exercice observé du rolling

forecast est ainsi déconnecté des éléments variables des managers. Les états financiers
calculés sont le résultat de l’évolution des indicateurs de performance opérationnelle et
non l’inverse ;
 Une procédure interne simplifiée, pragmatique, avec la remontée de propositions
prenant en compte les moyens en place, et soumise à peu d’itérations (une, voire deux

21
Op.cit, Annick Delhon-Bugard, Frédéric Doche,Guillaume Lebeau,Olivier Stephan, L’essentiel du contrôle de
gestion,2013

Page 24
 itérations maximum). En d’autres termes, le rolling forecast n’est pas l’outil de

négociation objectifs / ressources entre les opérationnels et le management ;

 Un outil à horizon variable (glissant sur douze mois, cinq trimestres, etc.), mais
globalement plutôt réalisé avec une fréquence trimestrielle. Il s’inscrit dans un
ensemble d’outils de planification stratégique, tels les plans à moyen terme à cinq ans,
le budget, etc. ;
 Une restitution d’indicateurs opérationnels plus ou moins détaillés (type balanced
scorecard), associés à des états financiers simplifiés privilégiant l’interprétation
opérationnelle.
Le compte de résultat est par destination : ventes par type ou marché ou produit,
marges sur coûts variables, coût de structure par destination (R&D, ventes, frais
généraux…). Un calcul de cash-flow peut être également intégré (souvent à un niveau
macroscopique) ;
 Un outil de management opérationnel couplé à une culture du plan d’action. Cet
aspect se concrétise par la tenue de business reviews réunissant opérationnels,
financiers et mangers, où l’objectif affiché est le pilotage : anticiper, réagir, ajuster,
valider, améliorer.
En résumé, le Rolling Forecast est avant tout un outil de pilotage et, dans cette optique, se doit
à la fois de refléter la réalité et d’être réactif.

D’autre part, il a fallu faire preuve de pédagogie et accompagner beaucoup de refonte et ou

d’adaptation des outils pour permettre l’alignement sur les nouveaux processus.

Alors quel est le point le plus important pour la mise en place d’un rolling forecast ?22

Pour la démarche de mise en œuvre, il est important que la direction financière ne soit pas le
seul sponsor. La démarche doit s’inscrire dans un plan stratégique global, décliné dans les
entités et appuyé par le top management.
Ceci dit, la finance, compte tenu de ses compétences en termes de reporting, est très sollicitée
dans la mise en place et reste l’acteur clé de la mesure de performance.

22
Op.cit, Annick Delhon-Bugard,Frédéric Doche,Guillaume Lebeau,Olivier Stephan, L’essentiel du contrôle de
gestion,2013

Page 25
Le rolling forecast reste un moyen pour les entités de s’inscrire dans une démarche globale,
cela reste aussi un excellent moyen de réactivité et d’adaptation aux événements et aux
évolutions du contexte économique.
Alors que le budget avait l’inconvénient de mettre les équipes sous contrainte d’une échéance
fixe avec des leviers de plus en plus limités dès lors que l’on s’approchait de cette échéance,
le rolling forecast donne l’opportunité de toujours se projeter.

Section 2 : L’élaboration des Forecasts

L'élaboration des Forecasts implique le recours à des techniques quantitatives de gestion tels
que (la comptabilité de gestion, la statistique, la programmation linéaire, les mathématiques
financières....).Aujourd'hui, grâce au développement des logiciels et progiciels budgétaires,
l'élaboration des Forecasts des organisations devient de plus en plus rapide et efficace.

Dans cette section, nous allons exposer les techniques d'élaboration des Forecasts :

 De ventes
 De production
 De masse salariale

1. Forecast des ventes

1.1. Facteurs influant les prévisions des ventes

Le Forecast des ventes est établi en coordination avec les objectifs stratégiques de l’entreprise
(positionnement, segmentation…). Il tient compte de l’ensemble des contraintes externes ou
internes qui pèsent sur l’entreprise et de la possibilité qu’à celle-ci de les faire évoluer à court
terme.

La réalisation du chiffre d’affaires passe par l’élaboration d’un plan d’action commerciale
regroupant l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de vente.

Les éléments de ce plan sont nombreux et sont essentiellement de la responsabilité de ce

qu’on appelle le « Mix Marketing ». C’est ce qui explique qu’à côté du Forecast des ventes
proprement dit (recettes), on élabore un certain nombre de prévisions regroupées souvent sous
le titre de Forecast des frais commerciaux.

Page 26
Les éléments essentiels pris en compte dans cette construction sont les suivants :

 La mise en place administrative de la force de vente (répartition géographique,

effectifs,…)
 La fixation des politiques de prix en fonction des produits, des segments de marché,
des réseaux de distribution.
 La détermination des actions promotionnelles et publicitaires, des politiques de
remises.
Figure 5: Ventes prévisionnelles

Source : R. Cordier, La gestion prévisionnelle

L’élaboration des Forecasts des ventes commence par un travail de prévision basé sur des
techniques statistiques et/ou mercatiques. Ces prévisions seront ensuite transformées en
objectifs plus ou moins volontaristes assignés à la force de vente.

1.2. Les outils de prévision des ventes

Les ventes d’une entreprise résultent de sa politique commerciale (prix, publicité, …) mais
aussi d’événements indépendants de son action (concurrents, conjoncture économique, …).

Une prévision précise peut donc rarement résulter d’une simple extrapolation du passé mais
celle-ci peut néanmoins constituer une première étape dans le processus de prévision.

Page 27
 L’étude des séries chronologiques consiste à décomposer l’évolution des ventes passées en
une tendance principale et des variations cycliques (le plus souvent saisonnières) autour de
cette tendance.

 La méthode des moindres carrés

La modélisation par méthode des moindres carrés consiste à déterminer la droite qui minimise
la somme des carrés des écarts entre la valeur observée et sa valeur ajustée. Cette droite
d’équation « y = ax + b » permet de réaliser des prévisions de vente. La méthode des
moindres carrés donne les formules suivantes pour les coefficients a et b :

a = (∑xi. Yi – n.x.y ) / ( ∑xi² – n.x² ) = ∑ (xi – x)(yi – y) / ∑ (xi – x) Et b = y – a.x

Avec : xi : rangs des périodes yi : ventes antérieures

x : moyenne arithmétique des xi y : moyenne arithmétique des yi

Pour obtenir la prévision de vente de nième période il suffit de remplacer le x par n.

La méthode des moindres carrés ne prend pas en considération les fluctuations saisonnières
des ventes, d’où la mise au point de la méthode des moyennes mobiles

 La méthode des moyennes mobiles

La méthode des moyennes mobiles ou glissantes repose sur l’usage de la moyenne des
consommations antérieures pour un nombre de périodes données. Son avantage est qu’elle
atténue suffisamment les fluctuations de la demande tout en préservant son allure générale.
Elle prend uniquement en compte les consommations ou les ventes réelles des périodes
antérieures.

Dans une troisième phase on procède à la détermination des coefficients saisonniers : Le

calcul des coefficients saisonniers consiste à déterminer, pour chaque période, la moyenne des
rapports entre la valeur observée et la moyenne mobile correspondante.

Finalement, pour obtenir les prévisions de ventes de l’année N+1, il suffit de remplacer dans
l’équation précédente : X par le rang du trimestre et multiplier par le coefficient saisonnier
correspondant au trimestre.

Page 28
  Cas particuliers
Toutefois, on peut rencontrer des exceptions dans la démarche prévisionnelle des ventes, où
on n’utilise aucune des méthodes statistiques citées ci-dessus.

Ces exceptions sont généralement présentes pour des entreprises qui ont une demande
prédéterminée par leurs clients (exemple : Sous-traitants) qui sont souvent peu nombreux.

Dans ce cas le gestionnaire se base, lors de l’élaboration de ses prévisions des ventes sur les
commandes reçues par les clients ou même sur le programme de production de ces derniers.

Cependant, la fiabilité des prévisions dans ce cas reste relative au degré de crédibilité des
prévisions établies par les clients et au degré de stabilité de l’environnement de ces derniers.
Ainsi pour des clients qui opèrent dans des marchés stables (Administration publiques,
entreprises en monopole…) les prévisions des ventes sont d’un degré de fiabilité plus fort que
celles qui opèrent dans des marchés concurrentiels où la demande est fortement fluctuante.

1.3. Présentation des Forecasts ventes et des frais de commercialisation

 Forecast des ventes
C’est l’expression monétaire du programme des ventes, il est ventilé :

o en périodes mensuelles, trimestrielles voire même semestrielles ;

o par produit ou gamme de produits
o par secteur géographique : local, international…
o par canal de distribution
 Frais de distribution23
Le Forecast des ventes est accompagné de celui des frais de distribution. Ce dernier présente
la répartition périodique des moyens mis en œuvre pour réaliser le programme des ventes.

Il peut comporter les rubriques suivantes :

o Salaires et charges sociales de la force de vente

o Commissions des représentants
o Frais de publicité
o Loyer
o Crédit-bail

23
Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 3

Page 29
 2. Forecast de production

2.1. Programme de production

Une fois les ventes prévisionnelles sont déterminées et présentées, le gestionnaire entame la
phase d’élaboration du programme de production, en se basant sur les prévisions des ventes
préétablies.

Il s’agit de déterminer ce que l’on va produire et en quelle quantité, compte tenu de la

limitation des ressources, de temps ainsi que la capacité de production.

Dans un premier temps, le programme de production est déterminé à partir des ventes
prévues: il faut s’organiser afin de produire ce que l’on souhaite vendre. Toutefois, il est rare
que cette première version du programme de production corresponde aux capacités de
production de l’entreprise et une révision du budget des ventes sera nécessaire.

Ainsi, si le programme de production est inférieur aux capacités de production cela signifie
que l’entreprise gaspille une partie de sa capacité (et donc de ses charges fixes). Il peut donc
être intéressant de revoir à la hausse les prévisions de ventes, en réalisant un effort
commercial sur les produits (baisse de prix, campagne publicitaire, etc. …). Si ce n’est pas
possible, il faudra alors envisager des solutions telles que le chômage technique.

Inversement, si le programme de production dépasse les capacités de production cela signifie

qu’il n’est pas réalisable en l’état. Il faudra donc étudier la possibilité (et la rentabilité) d’un
éventuel investissement.

Lorsqu’il n’est pas possible (ou pas rentable) d’augmenter la capacité de production, il faudra
alors revoir les prévisions des ventes à la baisse.

Une telle révision ne doit pas se faire au hasard, mais de façon à optimiser l’utilisation des
capacités productives de l’entreprise et maximiser son résultat.

Le programme de production est contraint par les capacités productives actuelles de

l’entreprise et ses possibilités physiques d’évolution à court terme.
Afin d’élaborer un programme de production et dans l’absence d’un progiciel spécialisé, on
fait souvent recours à la méthode de programmation linéaire.

Page 30
  Programmation linéaire

L’objectif principal de la méthode est la maximisation de la marge sur coût variable (M/CV)
globale tout en respectant les contraintes commerciales (prévisions de ventes…), techniques
(capacité de production…) ou économiques (manque des ressources financières…).

Cette méthode permet à trouver la combinaison optimale, des quantités à produire de chaque
produit, permettant la réalisation de l’objectif mentionné ci-dessus.

La première étape est le calcul des marges sur coût variable unitaire pour chaque produit afin
de mettre en place la fonction objective suivante :

Max (Z) = MCV1*(P1) + MCV2*(P2) +…+ MCVn*(Pn)

Avec : - MCVn : la marge sur cout variable du produit « n »

- Pn : la quantité à produire de « n »

Dans une seconde étape, on procède à la définition des contraintes, on peut distinguer
plusieurs types de contraintes à savoir :

 Les contraintes commerciales : ce sont essentiellement les quantités prévisionnelles des

ventes, c'est-à-dire qu’on ne peut pas produire une quantité supérieure à celle qui sera
vendue.
 Les contraintes techniques : elles sont généralement relatives à la capacité de production
de l’entreprise (Nombre de machines, Effectif…).
 Autres contraintes : financières….
Finalement, il suffit de déterminer graphiquement ou arithmétiquement la combinaison des
quantités qui maximise la M/CV toute en respectant les contraintes prédéfinies.

2.2. Les coûts standards (préétablis)

Il est impérativement nécessaire de prévoir l’avenir et de fixer des objectifs aussi en valeur
qu’en volume, c’est le rôle des coûts standards (également appelés coûts préétablis). Pour
cette fin, on utilise les différentes techniques de comptabilité analytique permettant
l’estimation du coût standard dont la plus utilisée est celle des coûts complets.
Ainsi, le calcul de coûts préétablis permet :

Page 31
 - de contrôler les conditions d’exploitation (analyse des écarts entre coût standard et coût
réel),

- de servir de base pour l’élaboration des prévisions,

- de gagner du temps dans le calcul des coûts réels.

Afin de permettre une analyse des écarts, les coûts standards doivent être présentés de la
même façon que les coûts réels.

Coût standard complet = coût standard des matières + coût standard de la main d’œuvre directe

+ Quote-part des frais standards des centres d’analyse.

 Le coût préétabli des matières

Le coût préétabli des matières est obtenu en utilisant des standards techniques (type et
quantité de matières nécessaires pour la fabrication d’un produit) et des standards monétaires
(coût estimé de ces matières).

Il faut tenir compte non seulement des matières réellement incorporées dans le produit fini
mais également des pertes qui peuvent avoir lieu durant le processus de fabrication (déchets,
rebuts, ...).

Pour cette fin, on utilise les nomenclatures des produits qui sont les listes regroupant
l’ensemble des articles directement constitutifs de ce dernier. La nomenclature est associée à
chaque article, elle permet de déterminer les quantités théoriques nécessaires à sa fabrication.

On distingue entre les nomenclatures dites arborescentes et matricielles. Mais, dans la plupart
des entreprises, les nomenclatures sont arborescentes, un ensemble étant réalisé à partir de
sous-ensembles, eux-mêmes réalisés à partir de produits intermédiaires jusqu'à parvenir au
niveau des matières premières ou des articles achetés.

 Le coût préétabli de la main d’œuvre

De même que pour la matière, le calcul repose sur l’utilisation de standards techniques (temps
et niveau de qualification de la main d’œuvre nécessaire pour la fabrication d’un produit) et
des standards monétaires (coût salarial estimé, cotisations sociales comprises).
Là aussi, il faut tenir compte non seulement du temps de travail consacré à la production mais
également des autres périodes rémunérées. En effet, on intègre :

Page 32
  les temps improductifs imposés par les contraintes techniques (réglage des
machines) dont le standard technique (temps standard de réglage),
 les temps improductifs imposés par la législation sociale (congés payés) dont le
standard monétaire (taux standard de la MOD).
Les programmes de production permettent de calculer le nombre d’heures de travail effectif
attendu de la main d’œuvre directe. La comparaison entre ce qui est demandé et l’effectif
nécessaire pour le réaliser nécessite de prendre en compte les facteurs qui influent sur la durée
du travail effectif par rapport à la quantité d’heures théorique dont dispose ou pourra disposer
l’entreprise. Un calcul simple peut être effectué par salarié ou par groupes homogènes de
salariés :

Nombre de jours ouverts dans la période (l’année par exemple)

- Nombre de jours fériés

- Nombre de jours de congés payés

--------------------------------------------------------------------------------------------------

= Nombre de journées de travail théoriquement disponibles

x Horaires journaliers de présence.

---------------------------------------------------------------------------------------------------

= Nombre d’heures de présence théoriquement disponibles

- Absentéisme (en nombre d’heures)

----------------------------------------------------------------------------------------------------

= Nombre d’heures de présence effective

- Nombre d’heures de présence non productives (Pauses, formation, pannes...)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

= Nombre d’heures productives disponibles

NB : Ces standards doivent être revus régulièrement pour tenir compte de l’effet
d’apprentissage (l’expérience permet de réaliser plus rapidement une même tâche)

 Le coût préétabli des charges indirectes

Le coût total des centres d’analyse est tout d’abord calculé pour chaque centre d’analyse, sur
la base d’une activité considérée comme normale. Puis, le coût standard de l’UO est obtenu en
divisant ce montant par le nombre d’UO correspondant à l’activité normale.

Page 33
Coût de l'UO = coût du centre pour une activité normale / nombre d’UO à l’activité normale

La détermination des coûts d’unité d’œuvre se fait à l’aide d’un tableau de répartition des charges
indirectes. Toutefois il est indispensable de donner une estimation des différentes charges indirectes,
ainsi que préciser la quote-part de ces charges dans chaque centre d’analyse.

3. Forecast de la masse salariale 24

La masse salariale est l’ensemble des salaires versés aux employés d’une entreprise pour une
période donnée (généralement une année). L’objectif étant de chiffrer le coût global et réel
des salaires, la masse salariale tiendra compte des charges sociales et des primes versées aux
salariés. Cette masse est très souvent le poste de charge le plus important du compte de
résultat. Cela explique la grande attention à donner à sa gestion prévisionnelle.

On évalue le plus souvent la masse salariale d’une année en fonction de celle de l’année
précédente en tenant compte des différents facteurs d’évolution :

 Evolution en volume des effectifs.

 Evolution de la structure des effectifs : le remplacement d’un ouvrier par un technicien
entraîne une augmentation de la masse salariale.
 Evolution de l’ancienneté des effectifs : le remplacement d’un salarié âgé par un jeune
moins expérimenté entraîne une diminution de la masse salariale (c’est ce qu’on
appelle l’effet de Noria).
 Autres sources d’augmentation de salaire : augmentations générales ou individuelles.

Ainsi, si la masse salariale mensuelle est de 300.000DH et qu’une augmentation générale de

4% est accordée au 1/7/N, l’évolution de la masse salariale est la suivante :

 N-1 : 300 000 * 12 = 3.600.000 DH

 N : 300.000 * 6 + (300.000*1.04) * 6 = 3.672.000 DH, soit une augmentation de la
masse salariale de 2 %
 N+1 : 312.000 * 12 = 3744000 DH, soit une augmentation de la masse salariale de
1,96 %
On s’aperçoit ainsi que l’évolution de la masse salariale N+1 est affectée par une décision
prise en N.

24
Laurence Le Gallo, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle p :19

Page 34
  Techniques de prévision de la masse salariale25

Une méthode assez simple consiste à évaluer la masse salariale en 3 étapes :

 Etape 1 : Evaluation de la partie stable de la masse salariale (qui restera d’une année
sur l’autre)
 Etape 2 : Evaluation du personnel sortant en cours d’année
 Etape 3 : Evaluation du personnel entrant en cours d’année

 Prévision de la masse salariale de l’effectif stable

Pour prévoir la masse salariale N+1 de l’effectif stable, il est plus simple de partir du salaire
de décembre N afin de tenir compte de l’effet report des augmentations de salaires antérieures
(totalement intégrées dans le salaire de décembre N mais pas dans la masse salariale N).

 Prévision de la masse salariale de l’effectif sortant

La prévision de la masse salariale de l’effectif sortant s’effectue en partant du salaire réel net
de décembre en tenant compte des éventuelles augmentations intervenant avant le départ.

 Prévision de la masse salariale de l’effectif entrant

La prévision de la masse salariale de l’effectif entrant s’effectue en partant du salaire réel

d’embauche et en tenant compte des éventuelles augmentations intervenant après l’arrivée.

Section 3 : Analyse des écarts

Après avoir prévu les ventes et la production et avoir calculé le coût réel et le coût standard
d’une production, il est utile d’analyser l’écart constaté entre ces différentes valeurs afin d’en
comprendre les causes. L’objectif de cette analyse est de mesurer la performance du système
productif et celui de contrôle en vue de mettre en place des actions correctives si nécessaire.

1. Ecart sur budget de production

Il se décompose comme suit :

1.1. Ecart sur coût direct

Pour chaque élément de coût direct (matière première, MOD, …) l’écart peut être analysé de
façon classique en écart sur coût et en écart sur quantité :
25
Op.cit Laurence Le Gallo, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle p : 19

Page 35
 Ecart sur coût = (coût unitaire réel – coût unitaire standard) * quantité réelle

Ecart sur quantité = (quantité réelle – quantité préétablie) * coût unitaire

standard

Toutefois, il ne faut pas confondre l’écart sur quantité avec l’écart sur volume

-l’écart sur volume reflète l’impact de la variation du volume global de production

par rapport à ce qui était prévu initialement.

- l’écart sur quantité reflète l’impact de la variation des consommations unitaires de

matière ou de la main d’œuvre pour la quantité réellement produite.

1.2. Ecart sur coût indirect

L’effet volume se calcule de façon classique et est appelé « écart sur rendement ».Quant à
l’effet coût, il se décompose en écart sur activité et en écart sur budget.

Si on note :

Cr = coût réel d’une UO

Cs AR = coût théorique d’une UO à l’activité réelle.
Cs = coût standard d’une UO.
Ar = activité réelle.
Ap = activité préétablie (nb d’UO nécessaires en théorie pour produire la quantité réelle)
On obtient :

Ecart sur rendement = (Ar – Ap) * Cs

Ecart sur frais = (Cr – Cs AR) * Ar
Ecart sur activité = (Cs AR- Cs) * Ar

2. Ecarts sur budget des ventes

• l’écart de chiffre d’affaires est la différence entre le chiffre d’affaires réel et le chiffre
d’affaires prévu.

• l’écart de marge est la différence entre la marge sur coût de production réelle et la marge
sur coût de production.

Page 36
 3. Causes possibles des écarts

 Causes relatives aux facteurs de production

 Différences de prix de la matière
 Différences de quantités de la matière
 Différences de prix de la main d’œuvre
 Différence de rendement de la main d’œuvre
 Causes relatives à l’organisation de la production
 Qualité de la gestion des stocks et des approvisionnements
 Qualité de l’ordonnancement
 Mauvais réglage ou défaillance des machines
 Causes relatives au marché de l’entreprise et sa politique de vente
 Augmentation ou diminution de la part de marché
 Augmentation ou diminution du rendement par rapport à celui des concurrents
 Variation du prix de vente
 Variation du volume de ventes : l’entreprise vend plus ou moins en quantité
 Modification de la composition des ventes

4. Les limites de contrôle par les écarts26

• L’analyse des écarts participe au contrôle a posteriori dans un contexte économique qui
exige une forte réactivité.
• L’expression financière des causes des écarts n’est pas toujours traduisible au niveau des
postes opérationnels. La communication qui ne s’adresse qu’aux responsables, n’implique
pas l’ensemble des acteurs.

• La seule mesure financière de la performance peut être nuisible aux efforts

d’amélioration de la qualité ou de la réactivité.

• L’analyse des écarts ne participe donc que pour une part au système de contrôle de
gestion.

26
http://q4frkz.free.fr/a/ctrl2.pdf ,budget commercial chapitre4, p85

Page 37
Section 4 : Avantages et limites du Rolling Forecast
1. Avantages du Rolling Forecast :
Le Rolling Forecast est un outil essentiel qui facilite aux dirigeants la prise de décision,
permet aux organisations d’avoir un avantage compétitif dans un environnement turbulent et
leur permet de réagir à temps et de s’adapter aux changements et tendances du marché.

 En effet, c’est un processus continu et non ponctuel : il permet d’obtenir un processus

de prévision continu puisque la budgétisation ne se limite pas au début de l’année mais
elle s’étale sur toute l’année en mettant à jour régulièrement les prévisions.
 L’horizon varie en fonction de l’activité de l’entreprise, il peut être généré
périodiquement pour un nombre libre de mois ou de trimestre  flexibilité
 Il est particulièrement applicable aux processus observant de fortes variations et des
cycles non récurrents.
 Il permet d’optimiser les ressources disponibles : la révision des budgets permet de
mieux exploiter ses ressources dans le cas où le budget est surestimé ou sous-estimé.
 Sa mise en œuvre est adaptable à la structure de l’entreprise, sa taille, les compétences
de son personnel, ainsi que le degré de stabilité de son environnement. Cette approche
permet à l’entreprise d’être plus réactive vis-à-vis de son environnement.
 D’autre part, dans le cadre des réunions mensuelles, le Rolling Forecast permet
d’avoir une projection sur le reste de l’année en cours afin d’identifier le cas échéant
et les mesures à prendre pour atteindre les objectifs de l’année.
 Les entités qui ont choisi mettre en place les rolling forecast prétendent aujourd’hui
disposer de cycles prévisionnels optimisés, dynamiques, qui favorisent la flexibilité et
le gain de temps dans la prise de décision.
 Le rolling forecast est moins détaillé qu'un budget et nécessite donc moins de calculs,
moins de temps et moins de ressources.
 Le Rolling Forecast garantit la traçabilité, l'excellence opérationnelle et le suivi des
activités métiers.
 Cet outil est très proche de la réalité tout au long de l’exercice. Il nécessite peu de
corrections formalisées puisqu’il évolue de façon régulière en fonction des
événements qui surviennent.
 Le Rolling Forecast fournit aux décisionnaires une estimation plus précise de la
performance attendue à court et à moyen terme.

Page 38
 L'avantage de cet outil est que les gestionnaires doivent repenser le processus et les
hypothèses à chacune des périodes
 L’optimisation des processus prévisionnels permet l’alignement entre plan
stratégique, plan opérationnel et budget, raccourcissement des délais de réalisation et
de validation, déploiement de nouveaux processus de RF, fiabilisation du cash-flow
prévisionnel, pilotage des investissements en vision prospective.
 En outre, la mise en œuvre de Rolling Forecast permet de mieux prévoir les exigences
de fabrication et ainsi de mieux négocier les prix et programmes de ventes.

2. Limites du rolling forecast :

 L'inconvénient de cette méthode est le temps que le processus de planification lui-

même peut exiger, un temps dont les gestionnaires ne disposent pas forcément s'ils
veulent assurer le bon fonctionnement de leur service.
 Sa mise en œuvre nécessite un changement radical de la culture d’entreprise, sachant
qu’elle nécessite l’intégration de l’ensemble du personnel.
 Il nécessite au préalable une bonne maîtrise du processus de budgétisation.
 Il peut se limiter à une révision des prévisions de vente.
 Cette méthode est consommatrice d’énergie, de temps et de ressources.
 Si elle est mal utilisée, on peut rapidement être amené à reproduire la période
précédente sur la période suivante.

 Le Rolling Forecast ne répond qu’au besoin de fixer des objectifs de performance par
rapport à la stratégie de groupe  il n’y a pas une revue de plans d’actions.

Page 39
 En effet le rolling forecast est un modèle qui remplit toutes les fonctions d’un budget
mais qui s’actualise au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement, plusieurs
entreprises ont opté pour cet outil de gestion pour compléter leurs démarches budgétaires,
notamment celles qui ne peuvent pas utiliser les méthodes de prévisions statistiques, qui
opèrent dans un environnement instable et qui se basent principalement sur les prévisions
établies par leurs clients. De plus, il est clair que la démarche de cette approche n’est pas
purement différente à celle de l’approche traditionnelle, à l’exception du volet de mise à jour
des forecasts.

Nous allons introduire la deuxième partie par une présentation de l’établissement d’accueil,
et par la suite nous allons présenter la démarche d’élaboration du Rolling Forecast au sein de
TREROC, et nous nous livrerons par la suite à une analyse de la démarche adoptée par
l’entreprise en formulant des constats et des recommandations.

Page 40
Partie II : Analyse et amélioration de la
démarche d’élaboration du Rolling
Forecast: « Cas de la société TREROC »

Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil

Chapitre II : Analyse et amélioration de la démarche
d’élaboration du Rolling Forecast

Page 41
Le secteur automobile a connu un fort développement au Maroc depuis l’implantation du site
de Renault Tanger d'assemblage majeur de 400.000 véhicules par an à terme, et a permis aux
equipmentiers d’élargir leurs activités et de décrocher de nouveaux projets.
Ce secteur est sans doute instable, et c’est indispensable pour les équipmentiers automobiles
tels que TREROC d’établir mensuellement un Rolling Forecast, pour affronter leur situation
actuelle, leurs objectifs fixés, et anticiper les actions à mettre en œuvre afin de suivre les
évolutions de l’environnement.
Ces constructeurs coordonnent avec leurs partenaires avec des échanges de données
informatisées (EDI) qui contiennent des programmes de livraisons, et les équipmentiers se
basent principalement sur les commades de leurs clients pour établir leurs prévisions de vente,
et alors leur pertinence dépend fortement du degré de fiabilité des données envoyées par les
clients.

La présente partie est subdivisée en deux chapitres qui sont organisés de la manière suivante :
Dans le premier chapitre, on présentera l’organisme d’acceuil TREROC, ses différentes
activités ainsi que son environnement stratégique, par la suite dans le deuxième chapitre, on
exposera la démarche d’élaboration du Rolling Forecast, suivi par les constats et les zones de
faiblesses détectées et enfin une synthèse des résultats avec des propositions d’amélioration
qui pourront éventuellement servir à l’entreprise.

Page 42
 Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil

A travers cette section, nous jugeons judicieux de présenter dans un premier temps le groupe
Français Trèves, et mettre l’accent par la suite sur la filiale du groupe au Maroc « TREROC »,
ses activités, ses principaux clients et son environnement stratégique.

Section1 : Présentation de la société

1. Présentation du Groupe Trèves

Trèves est un équipementier automobile reconnu, spécialiste de l'intérieur du véhicule et de

son environnement acoustique. Il est le partenaire des grands constructeurs automobiles:
Renault, Peugeot, Citroën, Nissan, Volkswagen, Honda, General Motors, Suzuki, Seat, Tata
Motors, Skoda...

Trèves possède 43 implantations industrielles à l'international dans 22 pays avec des usines
en Europe, en Asie, en Amérique du Nord et du Sud et en Australie.

La société textile Trèves a été fondée en 1836, à ses débuts, la jeune entreprise se spécialise
dans le textile et ce n'est qu'en 1930 qu'elle étend son activité au secteur de l'automobile. En
1956, Trèves remporte un marché juteux en produisant les capotes des Citroën 2 chevaux et,
quatre ans plus tard, l'ensemble des activités est consacré à la production automobile. En
s'appuyant sur des innovations technologiques telles que le moussage, en 1974, le groupe
devient le spécialiste européen des habitacles automobiles.

L'activité de Trèves est consacrée à la conception, au développement et à la fabrication

d'équipements pour les constructeurs automobiles selon quatre branches distinctes : les
textiles et les revêtements, les sièges et les composants, les écrans acoustiques, thermiques et
aérodynamiques (protection thermique, réduction du bruit) et, enfin, les panneaux de portes,
l'habitacle et l'acoustique (tapis, coffres, etc.).

Dans un marché devenu mondial et fortement concurrentiel, Trèves s'impose comme un

acteur clé de l'industrie automobile aux côtés de ses clients, proposant innovation,
optimisation de coûts et prise en compte des préoccupations environnementales.

Page 43
De la conception à la fabrication, les activités de Trèves recouvrent des expertises variées
dédiées à l’univers de l’habitacle. Autour du monde, Trèves affirme son rayonnement, sa
créativité, sa modernité en apportant une offre produit globale à sa clientèle internationale.

Le groupe Trèves use de ses principaux atouts pour conquérir le marché de l’équipementier
automobile à savoir :

 Un centre mondial de recherche et de développement à Reims : le CERA.

 Une présence internationale pour offrir un service globale à ses clients.
 Intégration verticale de la matière première à la livraison en juste à temps.
 Fournisseur de fonctions complètes et fédérateur d’équipementiers.
 7% du CA dédis à la recherche et au développement.

Autour du monde, Trèves affirme son rayonnement, sa créativité, sa modernité en apportant

une offre produit globale à sa clientèle internationale. La Maitrise, la vigueur, la liberté, la
présence, et le sens sont les clefs d’identité de Trèves, et ses valeurs essentielles.

1.1. Historique de Trèves :

L’évolution de l’activité de Trèves s’est déroulée comme suit :

 1836 : Fondation groupe Trèves. (Activité Textile)
 1900 : Trèves fait du tissage
 1930 : Trèves ouvre son activité au secteur automobile
 1956 : Trèves est le fournisseur des capotes de la CV Citroën
 1960 : Trèves se dédie entièrement à la production automobile
 1970 - 1980 : Développement de la technologie sur place pour les sièges
automobiles, première implantation en Espagne
 Début 80 : Début de la fabrication des tablettes arrière et d’insonorisant
 1990 : Trèves s’affirme comme un spécialiste européen de l’intérieur du
véhicule et de l’environnement acoustique
 2000 : Le groupe est présent sur les 5 continents (aujourd’hui 22 pays)
 2001 : La société Trèves fête ses 165 ans
 2011 : 6.200 personnes dans le monde, un centre mondial de la recherche et
développement à Reims (CERA)  7% du CA dédié à la recherche et au
développement.

Page 44
 1.2. Les différents sites du groupe Trèves dans le monde

Implantation de Trèves dans le monde

Europe et Afrique du Nord Amériques du Nord et du Sud Asie, Océanie et Afrique

o France o Argentine o Chine

o Maroc o Brésil o Inde
o Portugal o Mexique o Indonésie
o Slovaquie o Etats-Unis o Japon
o Slovénie o Thaïlande
o Espagne o Afrique du
o Tunisie Sud
o Turquie
o Allemagne
o Angleterre
o (etc.…….)

2. La charte d’éthique du Groupe Trèves

Que ce soit à travers sa charte d’éthique ou par son adhésion au Pacte mondial «Global
compact » des Nations Unies, le groupe TREVES atteste son engagement à promouvoir et à
respecter les principes fondamentaux en matière de droits de l’Homme, de normes de travail
et de normes environnementales. Cet attachement au respect de ces principes universels
s’aligne aux orientations globales du groupe, visant à s’adhérer aux plus hauts standards
sociaux.

« Le groupe Trèves s’est construit autour de valeurs fortes qui nous guident depuis
toujours. Elles ont façonnée notre culture et bâti notre réputation.

Partout où le groupe est présent, ses entités s’intègrent dans les cultures locales tout en
respectant scrupuleusement les valeurs du groupe, telles qu’elles ressortent, notamment de la
présente charte.

Page 45
La charte d’éthique définit les principes qui doivent s’appliquer au quotidien dans nos
relations, en interne comme en externe. Ces principes ne sont pas exhaustifs mais, associés au
sens des responsabilités des collaborateurs du groupe, ils établissent les règles essentielles de
comportement et d’éthique applicables à l’ensemble des personnels du groupe ainsi qu’à ses
partenaires.

Le groupe Trèves a adhéré en 2004 au Pacte National des Nations Unies (Global Compact).
Par cette adhésion, le groupe s’est engagé à respecter et à promouvoir, dans ses pratiques
d’entreprise, un ensemble de valeurs et de principes tirés de textes et conventions
internationales relatives aux droits de l’Homme, aux normes de travail et à l’environnement.

Les évolutions du Groupe, les nouvelles exigences de nos clients ainsi que les orientations en
matière de responsabilité sociale des entreprises et de développement durable ont conduit le
Groupe Trèves à élaborer la présente charte d’éthique.

Je compte sur chaque dirigeant et chaque salarié pour respecter cette charte et veiller à sa
diffusion et à son respect par l’ensemble des collaborateurs. » Joël Coque (PDG de Trèves).

3. Présentation de la société TREROC

La société TREROC est la filiale marocaine du groupe, de la conception à la fabrication, ses

activités recouvrent des expertises variées dédiées à l’univers de l’habitacle. Ses activités
principales sont : le design, la fabrication, l’assemblage, et la distribution et vente de produits
synthétiques en plastique, tissu ou en cuir pour leur utilisation dans l'espace passager ou
bagages de véhicules.

TREROC fabrique des coiffes de siège et des composants de sièges au Maroc depuis 2004.

 2004 : Construction du bâtiment sur la Zone Franche de Tanger.

 2005 : Début de fabrication de coiffes de composants de sièges.
 2006 : Début de fabrication de coiffes de sièges.
 2007 : Croissance en termes d’activités avec démarrage du laminage en juillet
 2009 : Poursuite extension activité laminage pour clients externes Groupe et
démarrage activité Coupe.
 2011 : Croissance en termes d’activités avec démarrage du moussage.
Le site démarre avec la production du Lodgy, connu sous le code KF67, un monospace de 5
à 7 places en version essence et diesel. Puis elle enchaîne avec un deuxième véhicule, dérivé

Page 46
de la même plate-forme Dacia, dont le code est J92. C’est un utilitaire calqué sur le Kangoo
mais en version low-cost. Il est ensuite décliné en version vitrée et tôlée.

Dès 2013, le site a commencé à produire un troisième modèle appelé sous le code X52. C’est
la remplaçante de la Logan qui était en fin de cycle de vie.

3.1. Fiche signalétique :

 Raison Sociale : TREROC

 Siège Social : Zone Franche d’Exportation, Boukhalef, ilot 30/ Lot 1, Tanger
 Forme Juridique : SARL d’A.U (Associé Unique)
 Capital : 1 606 000 Euros
 Date de création : 2004
 Société mère : Groupe TREVES
 Président du conseil d’administration : M. Bernard TREVES
 PDG : M. Joël COQUE
 Directeur de la filiale : M. Richard AMIRI
 Effectif : 482
 Activité : Intérieur du véhicule et environnement acoustique
 Superficie : 1700 m2 atelier Découpe/ 1800 m2 atelier de confection /1080 m2 pour
magasin et atelier laminage
 Téléphone : 00 212 5 39 39 40 90
 Fax : 00 212 5 39 39 40 92
 Identifiant fiscal : 049 067 80
 CNSS : 681 8192
 Patente : 502 193 7
 Registre de commerce : 22155

Page 47
3.2. Organigramme de la société TREROC

Figure 6 : Organigramme de la société TREROC

Source : Documents internes de TREROC

Page 48
 3.2.1 Service production

Le service a pu capitaliser une expérience assez importante, il a commencé à déployer des

outils et méthodes de gestion et de travail adéquats et développés, le niveau de la polyvalence
de l’équipe s’est nettement développé, les indicateurs industriels continuent à s’améliorer et
l’organisation de l’équipe est plus adaptée aux besoins et spécificités industriels. Ses
principales activités se résument comme suit :

 Organiser la production au quotidien

- Suivre et analyser la production, la gestion des effectifs, le suivi des consignes
- Respecter le programme de production
- Veiller à ce que la capacité de production soit alignée aux commandes des clients.
 Organiser la production à moyen terme :
- Configurer la production selon le plan de charge
- Gérer les prévisions d’effectifs
- Participer activement aux réunions d’échanges transversales (avec les autres
services)
 Animer les équipes d’opérateurs
- Animer et manager les équipes (chefs de ligne et contremaîtres)
- Organiser la gestion individuelle des ressources humaines (Opérateurs), les
entretiens d’évaluation annuels, la formation…
- Développer et favoriser les initiatives et l’implication individuelle
- Organiser et assurer le suivi de la formation et de la polyvalence au poste
- Analyser les performances par zone et déterminer les actions d’amélioration
 Gérer l’atelier
- Participer aux inventaires
- Préparer les objectifs budgets de l’atelier et valider les hypothèses (efficience,
rebuts, retouches…)
- Assurer le suivi régulier des indicateurs majeurs (réunion de production
quotidienne)
- Planifier, mettre en place et manager les moyens humains au sein de l’atelier
- Mettre en place tous les moyens nécessaires à l’obtention des résultats de
production (efficience), de qualité (rebuts, retours), de délai et de sécurité de
l’atelier.

Page 49
 3.2.2. Service Logistique :
La maîtrise et l’amélioration des flux, des stocks et des autres coûts logistiques, constituent
l’une des orientations majeures de la société par rapport à l’objectif de profitabilité du site.

L’amélioration du taux de service clients notamment en ce qui concerne les délais, le respect
des plannings, l’introduction des mécanismes efficaces de contrôle des réceptions, constitue
d’autre part un enjeu majeur pour ce service pour contribuer à l’objectif stratégique de
satisfaction des clients.

3.2.3. Service qualité :

L’objectif majeur du service qualité, c’est d’assurer le meilleur niveau de satisfaction clients
et ce à travers un système de management de la qualité, des outils appropriés, des indicateurs
de suivi et du développement de la culture qualité à tous les niveaux de la société.

La société est certifiée ISO TS 16949 version 2009 et ISO 9001 version 2008. Ces normes
complétées par les exigences du secteur automobile exigent la mise en œuvre de certaines
pratiques en termes de gestion de la qualité. De plus les standards du groupe viennent
renforcer ces pratiques et doivent être appliqués.

3.2.4. Service Comptabilité- Finance :

Le service comptabilité-finance désigne la saisie des opérations économiques et financières,

ainsi que leur classement dans des livres comptables, il veille à appliquer les outils et
standards groupe, à respecter la réglementation et la législation en vigueur, à piloter les
projets des chantiers d’optimisation des coûts, à optimiser la gestion de la trésorerie et la
gestion fiscale de la société et enfin à se soumettre à un audit des comptes par un commissaire
aux comptes. Il vise la profitabilité en matière de ressources financière du site.

La fonction comptabilité et finance se donne pour mission de modéliser les flux de

composants et produits d’une part, et les flux financiers d’autre part afin :

 de donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis des
partenaires extérieurs
 d’aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires
 d’utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise

Page 50
  d’obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de
l’entreprise

L’organigramme du service financier est comme suit :

Contrôleur
financier

Comptabilité Comptabilité Comptabbilité Contrôleur de

générale clients fournisseurs gestion

D’autre part, les contrôleurs de gestion aident la direction dans l'orientation et le suivi de la
stratégie qu'elle s'est fixée, il participe à la définition des objectifs et anticipe les résultats.

Le contrôleur de gestion établit le schéma directeur des budgets. Il peut proposer à la

direction des actions correctives à mettre en œuvre. Ses principales tâches sont comme suit :

 Etablissement des prévisions d'activité en termes d'objectifs et de moyens : budgets, rolling

forecast…

 Elaboration et adaptation des outils d'analyse, des indicateurs et procédures du contrôle de

gestion à l'aide de traitements informatiques.

 Identification des écarts significatifs entre les réalisations et les prévisions

 Mesures et analyses des écarts (tableaux de bord commentés, reporting, rapports

d'activité…)
3.2.5. Service Ressources Humaines :

Le service RH met en place les différents dispositifs réglementaires et normatifs de gestion du

personnel, développe les outils adéquats de gestion du personnel, met en place les outils de
gestion de carrières, de développement de compétences, de motivation et d’adhésion du
personnel et les dispositifs de sécurité au travail. Ses principales missions sont de :

- Gérer efficacement les tâches administratives

- Renforcer la motivation des employés
- Organiser des formations

Page 51
 - Contrôler le changement
3.2.6. Service des Méthodes:

Les principaux enjeux de ce département se résument à la réussite de l’implantation des

nouveaux métiers, l’industrialisation des nouveaux projets et la conduite des chantiers
d’amélioration. Il est chargé de concevoir et de fournir les outils utiles à la production afin
d'améliorer la productivité globale, d'améliorer les conditions de travail et de fournir les outils
d'analyse nécessaires aux études de coûts standards de l’entreprise.

3.2.7. Service Maintenance :

Depuis le démarrage de TREROC, la fonction maintenance était directement liée à la

production, pour assurer un meilleur accompagnement des différentes activités et pour assurer
un bon taux de service pour ces activités.

C’est en 2004, que tout a commencé, avec l’installation de la première unité de la société à la
Zone Franche d’Exportation de Tanger, le pôle d’activités important de la région. Peu à peu
Treroc s’est agrandit et a donné de nouvelles opportunités à ses clients. Ainsi, elle a poursuivi
son implantation sur le même territoire par l’ouverture de nouveaux sites.

L’année 2013 quant à elle, a vu la naissance d’un nouveau site doté de deux sous activités : la
découpe et la confection, en plus des fonctions supports : Ressources Humaines, Maintenance,
Qualité, Ingénierie et la Logistique. Par l’ouverture de ce nouveau site, le groupe Trèves
confirme la continuité de sa croissance et son attachement à la région, ainsi afin de répondre à
un double objectif :

 S’inscrire dans un projet d’extension et accroître de ce fait sa capacité de production

dont 72% est délivré à son client principal Renault.
 Bénéficier d’un gain de productivité tout en réalisant une économie sur le prix
d’acquisition du m2.

3.3. Principaux clients de TREROC

 Renault Tanger est le principal client (72% du CA)

 TREROC a trois clients du Groupe Trèves installés en Espagne :
 Trèves Galicia : les coiffes pour le projet B58
 TRETY : les appuis têtes

Page 52
  Trèves Castilla Léon : les coiffes pour le projet A76 et les produits découpés
(les gabarits)
 La société Lear installée à la TANGER FREE ZONE s’ajoute à ces clients pour les
produits complexes (textile foamé)
 Covercar : rouleaux de TEP
 Johnson controls : coiffes et appui-têtes
 Faurecia : rouleaux de TEP
3.3. Les valeurs de la société :
 Créativité : Le secteur est en évolution permanente ce qui pousse TREROC à être de
plus en plus créative pour répondre aux besoins de ses clients.
 Maîtrise : C’est depuis 2004 que TREROC opère dans le secteur, chose qui a donné
lieu à un cumul d’expériences et une grande maîtrise du processus.
 Exigence : La compétitivité pousse TREROC à être de plus en plus exigeante pour
bien garder sa position dans le marché.
 Dimension Humaine : La proximité et l'écoute de nos collaborateurs sont les
principales forces de TREROC afin de répondre au mieux aux attentes de nos clients.
 Présence : TREROC se présente de plus en plus parmi les entreprises les plus
performantes de son secteur au Maroc, vu la qualité de ces produits ainsi que le
respect de ses engagements à l’internationale.

Section 2 : Présentation des activités

1. Activités et métiers TREROC
L’unité de production de TREROC a été créée en 2004, il y a deux sites :

 UAP 1 : Thermo-compression, thermofoamage, soudure haute fréquence, découpe

jet d’eau, moussage (Coussins, siège, appui-tête), laminage textile
 UAP 2: Découpe et confection de coiffes de sièges (coussins, dossiers, appui-tête,
accoudoirs)
Figure 7 : Activités de TREROC

HAPP/ASC
ASC ATA ASC
Thermocompresion
Confection Laminage Découpe Thermofoemage
Moussage

Source : Elaboration personnelle

Page 53
Le métier de la société TREROC consiste à la production des produits textile pour
automobile:

 Appui-tête
 Accoudoirs
 Dossiers
 Coussins

 ASC « sièges et composants»

Dans cette activité, on trouve :

 La confection des coiffes (créée en 2004) il y a 2 équipes ,145 machines occupées
et 20 machines vides.
 La découpe (créée en 2009) il y a 2 équipes, 3 Machines Gerber et 1 Presse
ATOM.
 Le garnissage manuel de l’appui-tête (habiller la mousse des appuis têtes en pièce
confectionnée), projet J92 et KF67.
 Le garnissage chimique des appuis têtes du projet X 87.

Page 54
  ATA «textile et aspects» créée en 2008

Dans cette activité, on fait le laminage de trois composants qui consiste à coller le tissu nu
avec la mousse et l’envers pour obtenir un produit semi-fini nommé : complexe. On l’appelle
aussi le Sandwich industriel (équipements: une machine de foamage + deux tables de visite).

Le foamage : c’est l’assemblage du tissu « textile nu » + la mousse + l’envers, en présence de

la flamme qui fait fondre l’endroit et l’envers de la mousse. La mousse brulé devient collante
sur les deux faces, d’où le collage du textile nu sur une face et l’envers sur l’autre face. C’est
ainsi qu’on obtient un complexe de trois composants comme il est possible de produire un
complexe de deux composants (textile nu + mousse).
o Complexe avec trois composants : textile nu + mousse + envers = complexe destiné à
la fabrication des coiffes et appuis têtes pour garnissage manuelle.
o Complexe avec deux composants : textile nu + mousse = complexe destiné à la
fabrication des coiffes ou appuis têtes pour le garnissage chimique (institue).

Table de visite :
Elle sert pour le contrôle de :
- l’exactitude du métrage
- la détection, élimination et / ou marquage des défauts

Page 55
  HAPP « Habitacle Acoustique et Panneaux de Porte » créée en 2011

Cette activité est dédiée exclusivement au moussage. L’agent matelasseur fait le matelassage
du rouleau acheminé vers le robot qui découpe les gabarits ramassés dans des caisses et
identifiés par des étiquettes Gallia.

Dans cette activité il y a le tapis, tablette, insonorisant, panneau de porte. A Treroc, il y a

deux types : thermofoamage (tapis habitable AV, tapis coffre, garniture latérale de coffre) et
thermo-compression (insonorisant, sous capot, tablier diesel…..)

2. Environnement stratégique de Treroc

Une analyse SWOT permet d’apprécier dans quel environnement stratégique évolue la société
TREROC:

Figure 8 : Matrice SWOT

Forces Faiblesses

 TREROC est une filiale du groupe  Mono-client : l’activité est tributaire du

Trèves, qui est présent dans plus de principal client « Renault Tanger »
22 pays en Europe, Afrique du (72% de sa capacité de production) 
Nord, Asie, Amérique du Nord et du s’il y a une baisse d’activité, les
Sud. différents ateliers de production
 TREROC bénéficie d'une position s’arrêtent dans le cadre
géographique stratégique (proximité du chômage technique.
du client principal Renault)  Coût de structure élevé
 Le groupe dispose d’un centre de  Ergonomie au poste
Interne recherche et de développement : le
CERA (Centre d’Etudes et de
Recherche pour l’Automobile) à
Reims.
 Trèves a adhéré en 2004 au Pacte
National des Nations Unies
 Effectif : 482 salariés
 Certifiée ISO 9001 version 2008
 Certifiée ISO/TS 16949 version
2009

Page 56
  Equipementier de premier rang de
Renault Tanger (projet J92, KF67)
 Autonomie du site
 Satisfaction client
 Chiffre d’affaires annuel d’environ
37 millions d’EURO
 Anticipation des tendances de ventes
(Etablissement du Rolling Forecast
chaque mois)
 Investissement dans la formation
 Implantation de SAP en Avril 2014
Opportunités Menaces

 Bénéficier d’autres partenariats  Marché très fortement concurrentiel

stratégiques
 Conquérir de nouveaux clients
(Ford, Toyota…)
 Renforcer les partenariats
(Décrocher de nouveaux projets
Renault)
 Occuper d’autres segments
d’activités
 Diversifier la gamme des produits
Externe (mailles de sécurités, siège
automobile pour enfants…)
 Pénétrer de nouveaux marchés
émergents.
 Bénéficier des subventions
octroyées par l’Etat (Fonds Hassan
II…)
 Obtenir la certification ISO 14001 :
le management environnemental.
(ANTOLIN, POLYDESIGN, LEAR,
FAURECIA…)
 Industrie en surcapacité (Offre >
Demande)
 Environnement économique instable
 Nouveaux entrants
 Crise économique
 Les constructeurs automobiles
cherchent à diminuer le prix de
revient de leurs véhicules et imposent
donc des baisses de prix constantes à
leurs équipementiers
 Ces baisses se répercutent sur les
marges des sous-traitants dont la santé
financière se dégrade.
Source : Adaptation personnelle

Page 57
 Chapitre II : Démarche d’élaboration du Rolling
Forecast
Section 1 : Démarche d’élaboration du Rolling Forecast

L’élaboration du Rolling Forecast est une tâche effectuée mensuellement, elle porte sur la
mise à jour des prévisions du reste du mois en cours et le trimestre suivant. Par exemple, au
21 du mois de Février 2014, on effectuera la mise à jour des prévisions du 21 à fin Février,
des mois de Mars, Avril et Mai 2014.

C’est une tâche nécessitant une bonne maîtrise du processus budgétaire de l’entreprise qui
constitue la base pour réussir cette révision. Ainsi, il est indispensable de maitriser
l’utilisation des outils informatiques, notamment Excel et SAP (ERP adopté par TREROC
depuis le 1er Avril 2014).

Durant la révision des forecasts, les contrôleurs de gestion font appel à tous les responsables
de services : production, logistique, ressources humaines, achats, finance, maintenance et
qualité.

Ces échanges ont pour principal but la coordination des données de gestion fournies par
chaque service telles que le volume réel des ventes, la variation de stocks produits finis, le
taux de rebuts, l’effectif actuel, le taux de rendement synthétique…

La première étape dans le processus du Rolling Forecast est la révision des prévisions de
ventes.

1. Révision des prévisions de ventes

Le service contrôle de gestion établit mensuellement un Rolling Forecast pour chaque activité,
un contrôleur de gestion est chargé de l’activité ATA (confection et laminage  coiffes
d’appui têtes et coiffes sièges) et le deuxième est chargé des activités ASC (mousses nues et
appuie-têtes) et HAPP (tapis habitacle, tapis coffre, isolant tablier…).

La re-prévision des ventes est la première étape dans l’élaboration du Rolling Forecast, c’est
une étape cruciale parce qu’elle reflète le niveau d’activité de l’entreprise, la maîtrise et la
fiabilité de ces prévisions ont des impacts décisifs sur l'ensemble de la supply chain.

Page 58
Le Rolling Forecast est établi en coordination avec les objectifs stratégiques de l’entreprise
(définis au budget). Il doit prendre en compte l’ensemble des contraintes internes (capacité de
production …) ou externes (concurrence, comportement du client…), pour permettre à
l’entreprise de s’adapter à ces contraintes et faire évoluer sa performance à court terme.

On n’utilise pas de méthodes de prévisions spécifiques comme la méthode des moindres

carrés, des moyennes mobiles ou encore la méthode des coefficients saisonniers. On se base
principalement sur les DELINS fournis par les clients.

Il est à noter que : les DELINS sont des normes d’Echanges Informatisées de Données
(EDI), qui contiennent des programmes de livraisons, et permettent de transmettre les
expressions de besoins des clients : prévisionnels et fermes à leurs différents fournisseurs.

Première étape :

Il s’agit de mettre à jour les prévisions des ventes élaborées auparavant, cette révision est
basée essentiellement sur les DELINS qui sont actualisés quotidiennement transmis par
Renault et les autres clients (Lear, Faurecia, Johnson Controls, Covercar…).

Volumes prévisionnels (Order quantity)

Page 59
Par la suite, le service logistique se charge de convertir les quantités de véhicules en nombre
de pièces à produire et à vendre pour chaque activité et les envois au service contrôle de
gestion.

Pour chaque activité, on peut visualiser, la

quantité de chaque référence, le prix, le
coût de transport, le prix standard et la
marge brute.

Les contrôleurs de gestion renseignent à partir du progiciel de gestion intégré SAP le chiffre
d’affaires réel du 01 au 20 du mois en cours, le chiffre d’affaires prévisionnel du 21 au 30 du
mois et celui du trimestre suivant à partir des données fournis par les clients.

Deuxième étape :
Le rolling forecast est élaboré pour le mois en cours et le prochain trimestre pour chaque
activité. Dans un premier temps, on établit pour chaque activité, un tableau Excel (voir
annexe1) comportant :
- le volume réel du 01 au 20 du mois,
- les volumes prévisionnels du reste du mois en cours et du trimestre suivant,
- le prix de vente actuel de chaque produit fini,
- les chiffres d’affaires prévisionnels (prix de vente *volume),
- la consommation unitaire de matières premières et composants (MPC) de produits
finis,
- l’impact prix de vente (écart entre le prix budget et le prix de vente actuel)
- l’impact taux de change sur la production
- l’impact de change sur la consommation.
- La marge brute par référence
- Les taux de variations de volumes : (M+1) - M / M ; (M+2) - (M+1) / M+1 ;
(M+3) -(M+2) / M+2)

Page 60
  Etapes à suivre :

 Extraction des ventes réelles :

A l’aide de la transaction KE24 sur SAP, on peut faire une extraction des ventes réelles.

- Les paramètres à renseigner sont :

 Currency type (devise) : 10 signifie le MAD
 Company code : MA79 est le code attribué à TREROC
 Record type: F signifie billing data (ventes facturées)
 Period year : spécifier la période souhaitée

Il est à signaler que les extractions de SAP fournissent que les opérations de ventes qui ont été
facturées, alors, par précaution, il faut toujours contrôler que les opérations de ventes sont
toutes enregistrées, pour ne pas se baser sur des données non exhaustives lors de l’élaboration
du Rolling Forecast.

Cette extraction permet de visualiser

 les quantités vendues par jour

 le client concerné
 les références de produits finis
 les véhicules appropriés

Page 61
L’activité ATA « découpe et confection » vend du textile à l’activité ASC « Sièges et
composants », alors pour renseigner les ventes réelles intra-activité, on utilise la transaction
ZIBUT, il suffit de rentrer le code plant : 20, la période (de …/.../… à…/…/…) et les
références des produits finis.

On obtient l’extraction suivante :

Page 62
 - Profit center  l’acheteur
- Partner profit center  le vendeur
- Les profits center qui commencent par : PL2101 concernent l’activité siège et
composants (ASC)
- Les partner profit center qui commencent par : PL31125 concernent l’activité découpe
et confection (ATA)
Contrôles à effectuer:

 Les prix de vente :

Les prix de ventes doivent être régulièrement contrôlés afin de les mettre à jour, pour le client
Renault, on peut contrôler les prix sur un nouveau système baptisé SCOPP, dans la rubrique
« Suplliers commandes et contrats » pour extraire les prix de vente actuels de toutes les
références de produits TREROC, s’il y a un doute sur un prix donné il est indispensable de
demander une confirmation auprès des commerciaux de Renault.

 Les livraisons non facturées :

Il est ainsi primordial de contrôler auprès du service comptabilité s’il y a eu des livraisons non
facturées en établissant un rapprochement entre les bons de livraison et les factures, pour
s’assurer que toutes les commandes livrées ont été facturées et renseigner un chiffre d’affaires
réel fiable.

 Affectation des ventes par activité :

D’autre part, il faut vérifier la bonne affectation des ventes pour chaque activité, c’est-à-dire
que chaque référence de produits finis a été attribuée à l’activité correspondante.

Page 63
  Les volumes prévisionnels :
Les clients envoient chaque jour des EDI en fonction des besoins calculés par MRP (Materials
Resources Planning) de leurs systèmes afin de lancer la commande et créer un ordre
prévisionnel de livraison.

Les DELINS sont :

- 3 jours fermes pour les produits finis

- 10 jours fermes pour les pièces de rechange

 Impact prix de vente sur le chiffre d’affaires

Les prix de ventes budgétés peuvent varier d’une période à une autre, les commerciaux
veillent à les maintenir à leur niveau ou à les augmenter.

L’évolution du prix de vente réel par rapport au prix de vente budget a un impact sur le
chiffre d’affaires.

Quantité prévue (en RF) * (PV actuel – PV Budget)

Ce qui est important c'est de savoir si la variation de prix a été budgétée ou non. Parfois des
références sont au budget, mais on a pas budgété de hausse ou de baisse de prix donc il y a un
impact sur la marge brute si le prix augmente ou baisse en réel. Si on a budgété une variation
et que cette variation est identique en réel, alors il n'y a pas d'impact entre la marge brute
budget et la marge brute réelle.

Enfin, même si on créé une nouvelle référence, on n’a pas d'impact sur la marge brute car elle
n'est pas budgétée, on cherche à intégrer ces nouvelles références comme des références
équivalentes à d'autres existantes. N'étant pas dans le budget, on ne peut pas avoir d'impact
car on ne peut pas s'y comparer.

 Impact taux de change :

Les taux de changes varient fortement au cours d’une période, ces variations peuvent avoir
des impacts favorables ou défavorables par rapport au taux de change budget fixé par le
groupe lors de l’élaboration du budget.

Page 64
  Impact taux de change sur le chiffre d’affaires :

Ventes en € * (Taux de change réel (du mois) –Taux de change budget)

 L’écart est favorable si le taux de change budget est inférieur au taux de change
réel
 L’écart est défavorable si le taux de change budget est supérieur au taux de change
réel
Par exemple si le taux de change budget est 11.57, le taux de change réel est 11.25, et le
chiffres d’affaires est 10 000 €

Il y aura un écart défavorable de : 10 000 * (11.25-11.57) = - 3200 € (perte)

 Impact taux de change sur la consommation :

Consommation en € * (Taux de change réel (du mois) –Taux de change budget)

 L’écart est favorable si le taux de change budget est supérieur au taux de change
réel
 L’écart est défavorable si le taux de change budget est inférieur au taux de change
réel
Le taux de change réel est renseigné à partir du site de Bank Al Maghrib, dans la
rubrique : « Taux de change au comptant contre dirham des devises cotées par Bank Al
Maghrib ».

Par ailleurs, le taux de change budget est communiqué par le groupe Trèves qui se réfère
au taux fixé par la compagnie financière Rothschild.

 Marge sur coûts variables (prévisionnelle) :

CA production (prévisionnel) = CA - Transport sur ventes + Variation de stock

produits finis

Marge brute (prévisionnel)= CA production - (Conso matières (Achats matières +

variation de stock matières) + Sous-traitance métier + dépréciation de stock)

Page 65
 Marge sur coûts variables prévisionnelle = CA prévisionnel - coûts directs variables
(MOD, Energie et Autres coûts variables)

- Marge brute par référence de produits en %

/
(Prix de Vente - Consommation unitaire) Prix de vente

Ensuite, en se basant sur le tableau Excel déjà établi, on renseigne la partie rolling forecast du
P&L détaillé de chaque activité (voir annexe2), et sur la base du Business object Financial
Consolidation (BFC) qui comporte un compte de produits et charges de l’année en cours
établi lors de l’élaboration du budget, on renseigne la partie budget.

2. Révision des charges directes

La révision des prévisions de ventes n’est pas le seul facteur influant la marge sur coûts
variables, car cette dernière est aussi impactée par la réévaluation des coûts standards des
matières premières et composants ainsi que les coûts de la main d’œuvre et les autres charges
directes de production qui doivent être modifiés mensuellement.

2.1. Consommation prévisionnelle des matières premières

La consommation unitaire de matières premières et composants (MPC) de produits finis
comporte :

- le prix d’achat

Page 66
 - le taux de rebuts

- le transport sur achats

- les frais sur matières

- la commission sur textiles de la marque Trèves

 La commission sur textiles est une redevance de brevets que TREROC paye au groupe
Trèves.

Les éléments à retenir dans la fiche prix de revient sont :

Matières Premières et Composants

MP, composants et emballages

+Rebuts
+Frais sur matières
+ Transports sur achats
+Frais de gestion du négoce
+Enlèvement/ traitement des déchets

Coûts directs

+ MOD
+Sous-traitance
+Coûts directs variables
+Couts directs fixes

Coûts indirects

+Couts indirectes des secteurs d’activité

+Couts indirectes des structures communes

= Prix de revient de fabrication

+Frais d’industrialisation/Frais de démarrage

+ Charges financières

= Cout complet usine

Page 67
 +Frais techniques
+Frais de fonctionnement unité
+Recherche et expertise commandée par l’unité
+Quotte part coût commun de recherche et expertise

=Cout complet unité

2.2. Les forecasts de la main d’œuvre

Le principe est d’actualiser la masse des salaires de la main d’œuvre, les hypothèses qui s’y
rattachent servent à valoriser la main d’œuvre. Les hypothèses salariales doivent au préalable
être définies avec la direction ressources humaines et la direction générale. Ces hypothèses
peuvent concerner :

 La politique salariale (augmentations de salaires)

 L’évolution des charges sociales

 Le choix des types de contrat de travail en fonction de l’activité.

 Les heures supplémentaires…

Lors de la révision des prévisions de la main d’œuvre, les chefs d’usines :

- Communiquent l’effectif de la main d’œuvre directe du mois.

- Communiquent les transferts de MOD d’une activité à une autre s’il y en a eu lieu.

- Communiquent si des chômages techniques ont été prévu, pour quelles activités et
pour combien de jours.

D’autre part, le service ressources humaines communique l’effectif total, les licenciements,
les recrutements ou les augmentations de salaires qui auront lieu.

Page 68
En effet, les augmentations éventuelles des salaires ainsi que les recrutements et licenciements
envisagés au cours de l’année doivent être pris en compte lors de la mise à jour mensuelle du
Forecast de la masse salariale, une augmentation de salaire ou un recrutement qui peut avoir
lieu au cours de l’année suppose une augmentation du budget de la masse salariale à partir du
mois où l’événement a eu lieu.

De même, un licenciement ou un remplacement d’un employé expérimenté par un autre

débutant entrainant une diminution de salaire au niveau du même poste suppose une
diminution éventuelle du budget prévisionnel de la masse salariale.

Ensuite, les contrôleurs de gestion actualisent la masse salariale :

Salaire standard * effectif

Le salaire standard comprend :

 Les salaires

 Les charges sociales et patronales

 Les repas (des opérateurs)

 Le transport du personnel

 Les primes
Le taux MOD est calculé comme suit :

(Masse salariale / Total Production par activité)

3. Révision des charges indirectes

Il s’agit de la mise à jour du forecast des charges indirectes. Il concerne particulièrement les
frais mensuels de maintenance, de télécommunication, d’assurance, de transport, des services
externes et autres dépenses diverses.

3.1. Les frais de maintenance

Les différents frais de maintenance des équipements, des machines de production, des locaux
et autres peuvent faire objet d’une mise à jour mensuel, ces mises à jour peuvent avoir lieu

Page 69
suite à une demande du service de maintenance, d’une augmentation justifiée du budget
alloué à la maintenance.

Ainsi, en cas d’une dépréciation rapide des machines de fabrication, on peut faire appel à
allouer un budget supplémentaire à la maintenance pendant les mois à forte activité.

3.2. Frais de télécommunication

Les frais de télécommunication (Internet, Téléphone…), ne font pas généralement objet de

révision, sauf si l’entreprise décide de contracter un nouveau contrat, le budget mensuel de
télécommunication sera augmenté en ajoutant ces frais au budget mensuel.

3.3. Les redevances du leasing (Crédit-bail)

La location des bâtiments (usine et administration) y compris la location des terrains, le

leasing des machines de fabrication et des voitures de services. Ce sont toutes des redevances
fixes dont les prévisions ne sont souvent pas mises à jour, sauf en cas d’une nouvelle location,
la redevance mensuelle relative à cette dernière doit être additionnée au budget.

3.4. Frais d’assurance

Il s’agit de s’assurer si l’entreprise a contracté un nouveau contrat d’assurance, dans ce cas la

mise à jour se fait par l’ajout de la prime mensuelle d’assurance au budget alloué. Dans le cas
contraire les prévisions des frais d’assurance ne font pas sujet de révision.

3.5. Frais de transport

La variation des frais de transport, fait éventuellement objet de révision mensuelle, ainsi une
augmentation des frais d’expédition des produits au client, doit être prise en compte lors du
Re-Forcasting du budget de transport.

3.6. Services externes et autres dépenses diverses

Les frais prévisionnels relatifs aux services externalisés à savoir les honoraires des cabinets de
conseil (Mazars, Jurisocial), la formation du personnel, la rémunération des agents de
sécurité et des techniciens de surfaces, le transport du personnel…Ainsi que les
consommables de l’administration, sont regroupés dans cette rubrique. Ces différentes
dépenses prévues peuvent être mises à jour. Ainsi une augmentation de l’effectif de

Page 70
l’entreprise entraine une augmentation des charges de la formation et de transport de
personnel, cette augmentation doit être prise en compte lors de la mise à jour des forecasts.

4. P&L synthétique (voir annexe3)

Après avoir renseigné le P&L détaillé, on élabore un P&L Synthétique (de toutes les
activités), il sert à donner une vue générale sur l’évolution des différentes activités, en partant
des prévisions de ventes mensuelles en volume et en valeur, et en passant par les différents
coûts : matières premières, main d’œuvre directe, main d’œuvre indirecte, coûts fixes, en
arrivant à la détermination du résultat industriel prévisionnel.

Pour chacun des dits coûts, il est à constater la variation due à la mise à jour mensuelle des
Forecasts ainsi qu’aux réalisations mensuelles mises en place.

Pour chaque rubrique, on calcule le pourcentage du coût total par rapport aux ventes
prévues :

Total production = chiffre d’affaires externe+ chiffre d’affaires

intragroupe - transport sur ventes + stocks de produits finis (SF)).

 Consommation de matières premières % = (Consommation de matières

premières (février)/ Total production février) *100

 Coût MOD %= (Coût MOD (février) / Total production (février)) *100

En effet, le P&L prévisionnel synthétique a deux objectifs principaux à savoir : la mise en

évidence des variations éventuelles des ventes et des différents coûts prévisionnels et la
détermination du résultat mensuel prévisionnel, tout en déduisant l’effet des mises à jour
budgétaires sur ce résultat.

5. La réunion de validation du Rolling Forecast :

Après l’élaboration du Rolling Forecast, une réunion est tenue avec le directeur général, les
chefs d’usine, le directeur ressources humaines, les contrôleurs de gestion et les chefs de
services : achats, qualité, commercial, maintenance, logistique et finance afin de le valider
avant l’envoyer au groupe.

Page 71
En début de réunion, les contrôleurs de gestion présentent les résultats, projettent le P&L de
chaque activité et expliquent les écarts constatés entre les chiffres d’affaires budget et ceux du
Rolling Forecast, les marges brutes budget et celles du RF, et les résultats industriels de
chaque activité.
Ensuite, chaque responsable de service énonce les exceptions survenues durant le mois s’il y
en a eu lieu, et essaie de justifier les causes d’écarts constatés : augmentation des prix de
matières, fluctuation du taux de change, augmentation du coût de transport, chômage
technique…

On donne une idée de la Marge Brute aux dirigeants dans une synthèse, c’est ce qui est
projetée en premier lors de la réunion de validation du Rolling Forecast, ensuite, on balaye
l'ensemble des P&L synthétiques / activité.

Et après le balayage de l'ensemble des coûts variables et coûts fixes, on donne une idée du
Résultat industriel / activité.

Au cours de cette réunion, les résultats et les hypothèses du nouveau forecast sont analysés à
la lumière des objectifs arrêtés le mois précédent, parmi ses objectifs, c’est de pouvoir
adapter les coûts aux volumes révisés, on peut par exemple :

 Annuler des provisions déjà constituées,

 Constituer des provisions : suite à la baisse de prix, des écarts d’inventaire, une
surconsommation de la matière première…
 Ajouter des charges exceptionnelles non budgétées : tel que le lancement de
SAP dans le cadre du projet SPOT (System of Production One Trèves)
 Prévoir un chômage technique s’il y a une baisse d’activité : définir quelle activité va
être concernée ? Pour combien de jours ? Est-ce pour la MOI ou uniquement pour la

Page 72
 MOD ? Ces décisions ne sont pas définitives et sont à confirmer lors du plan
industriel et commercial (PIC)
 Minimiser les frais de déplacement
 Reporter ou anticiper l’acquisition d’une immobilisation,…
 Reporter ou anticiper des formations
Cette réunion permet aux dirigeants de se remettre en question (Où sommes-nous et où
allons-nous ?) et de se positionner par rapport aux objectifs définis au préalable dans le
budget.

D’autre part, le groupe TREVES a fixé pour chaque rubrique des clés de répartition pour
adapter les coûts variables aux volumes révisés ( du Rolling Forecast).

Tableau 3: Adaptation des coûts variables

Source : Domcuments internes de Treroc

Par exemple la main d’œuvre indirecte s’adapte à 50% aux volumes.

Tableau 4: Exemple d’adaptation de la MOI

Budget Rolling Forecast

Total production 100 70

MOI 30 25.5

Source : Adaptation personnelle

Page 73
Il est à noter que le groupe TREVES exige pour ses filiales que le rolling soit envoyé le 23 de
chaque mois, les contrôleurs de gestion de TREROC essaient de respecter le délai d’envoi,
parce que le groupe classe par ordre ses filiales selon le degré de précision (accuracy) et le
délai d’envoi du Rolling.

Section 3 : Résultats de l’étude

1. Analyse du chiffre d’affaires du Rolling Forecast par rapport au chiffre
d’affaire réel

Afin de vérifier la fiabilité et le degré de précision des Rolling Forecasts , nous avons vu qu’il
est utile d’analyser les chiffres d’affaires prévisionnels tels qu’ils sont élaborés dans les
Rolling Forecast des mois de Février, Mars, Avril et Mai de toutes les activités (HAPP,
ASC et ATA) et les comparer aux chiffres d’affaires réels.

Tableau 5 : Chiffres d’affaires prévisionnels HAPP

Activité HAPP Février Mars Avril Mai
Total production 13637 15061 15848 17140
au RF du mois de
Février
Total production ___ 14178 12998 17555
au RF du mois de
Mars
Total production ___ ___ 14251 16785
au RF du mois
d’Avril
Total production ___ ___ ___ 15381
au RF du mois de
Mai

Source : Elaboration personnelle

Page 74
 Tableau 6 : Chiffre d’affaires réel HAPP
REEL HAPP FEVRIER MARS AVRIL MAI

Chiffre d'affaires clients 14 700 14 183 13 770 15348

GROUPE 4 0 -2 0

HORS-GROUPE 14 696 14 183 13 772 15348

Ventes de sous-traitance 0 0 0 0

Transport sur ventes -3 -12 -20 -88

Variation stock PF et encours PF -315 1 151 -570 -1331

Total Production (réelle) 14 382 15 321 13 179 13929

Source : Elaboration personnelle

Taux de variation = ((Production Réelle –Production Rolling Forecast) /

Production Rolling Forecast) *100

Tableau 7: Variation entre le chiffre d’affaire réel et le chiffre d’affaire du Rolling

Forecast

Source : Elaboration personnelle

Pour l’activité HAPP, il y a des écarts significatifs entre le réel et le chiffre d’affaire
prévisionnel, par exemple le taux de variation entre la totale production du rolling forecast
élaboré en mois de mai et la totale production (réelle) du mois de mai est de -9.44%.

Normalement, plus on s’éloigne dans le temps les prévisions sont moins fiables, ce qui n’est
pas le cas pour TREROC, ceci dépend fortement des DELINS qui sont souvent pas crédibles.

Page 75
 Tableau 8 : Chiffres d’affaires prévisionnels ASC

Activité ASC Février Mars Avril Mai

Total production 7422 8218 8567 9158
au RF du mois de
Février
Total production ___ 8306 7095 8369
au RF du mois de
Mars
Total production ___ ___ 7 659 8144
au RF du mois
d’Avril
Total production ___ ___ ___ 8202
au RF du mois de
Mai

Source : Elaboration personnelle

Tableau 9: Chiffre d’affaires réel ASC

REEL ASC FEVRIER MARS AVRIL MAI

Chiffre d'affaires clients 7 633 8 161 7 178 8019

GROUPE 0 0 0 0

HORS-GROUPE 7 633 8 161 7 178 8019

Ventes de sous-traitance 0 0 0 0

Transport sur ventes -150 -163 -223 -208

Variation stock PF et encours PF -455 -95 497 -932

Total Production (réelle) 7 028 7 904 7 452 6879

Source : Elaboration personnelle

Page 76
 Tableau 10:Variation entre le chiffre d’affaire réel et le chiffre d’affaire du Rolling
Forecast

Source : Elaboration personnelle

Pour l’activité ASC, il y a des écarts significatifs entre le réel et le chiffre d’affaire
prévisionnel, par exemple le taux de variation entre la totale production du rolling forecast
élaboré en mois de mai et la totale production (réelle) du mois de mai est de -16.13%.

Normalement, plus on s’éloigne dans le temps les prévisions sont moins fiables, ce qui n’est
pas le cas pour TREROC, ceci dépend fortement des DELINS qui sont souvent pas crédibles

Tableau11: Chiffres d’affaires prévisionnels ATA

Activité ATA Février Mars Avril Mai

RF du mois de 17 045 20236 19904 21632

Février

RF du mois de ___ 19189 18566 17850

Mars

RF du mois ___ ___ 16 906 19 713

d’Avril

RF du mois de ___ ___ ___ 18774

Mai

Source : Elaboration personnelle

Page 77
 Tableau12: Chiffre d’affaires réel ATA

REEL ATA FEVRIER MARS AVRIL MAI

Chiffre d'affaires clients 18 287 19 720 17 434 19194

GROUPE 2 855 2 329 2 177 2685

HORS-GROUPE 15 432 17 391 15 257 16509

Ventes de sous-traitance 0 0 0 0

Transport sur ventes -197 -119 -69 -109

Variation stock PF et encours PF -439 2 448 -29 -1036

Total Production 17 651 22 048 17 336 18050

Source : Elaboration personnelle

Tableau 13: Variation entre le chiffre d’affaire réel et le chiffre d’affaire du Rolling
Forecast

Source : Elaboration personnelle

Pour l’activité ATA, il y a des écarts significatifs entre le réel et le chiffre d’affaire
prévisionnel. Normalement, plus on s’éloigne dans le temps les prévisions sont moins fiables,
ce qui n’est pas le cas pour TREROC, ceci dépend fortement des DELINS qui sont souvent
pas crédibles

2. Constats et limites
2.1.Les forecats de ventes

Pour le cas de Treroc, on se base essentiellement sur les DELINS pour établir les
prévisions de chiffre d’affaires, ces DELINS fournis par les clients sont souvent surestimées.
De plus, on se base sur ces données sans faire une étude préalable ou un ajustement de ces
données. Les DELINS ne sont pas contrôlées ou ajustées, ce qui impacte fortement la

Page 78
fiabilité des forecasts et engendre un écart important, souvent défavorable entre le réel et le
prévisionnel. On peut visualiser cet écart dans le compte de résultat suivant :

2.2.Les besoins des clients

Les besoins des clients ne sont pas tous prises en compte, parce qu’il y a des références qui
peuvent être créées en cours du mois après l’élaboration du Rolling Forecast et qui ne sont pas
incluses dans les DELINS alors ils ne sont pas prises en compte dans le chiffre d’affaires
prévisionnel ce qui influence la fiabilité et l’exhaustivité des forecasts, et impacte la maîtrise
d’évaluation du chiffre d’affaires.

2.3.Les plans de montages : cas du client Renault

A partir des prévisions commerciales, les équipes de planification de production et de

prévision de ventes des constructeurs automobiles construisent des plannings à court terme
(au jour et à la semaine) et à moyen et long terme (au mois et à l’année) c’est ce qu’on appelle
les plans de montage.

Ces prévisions sont ensuite partagées avec leurs fournisseurs, leurs filiales de distribution ou
prestataires logistiques pour assurer la bonne coordination et mise à disposition des moyens.

Bien que les prévisions de ventes et de la demande cherchent à être le plus précises possibles,
elles restent dépendantes du comportement du marché automobile et des aléas de production.
Par la suite, le fournisseur doit convertir les volumes de véhicules en nombre de pièces à
produire.

Les équipementiers automobiles se basent sur ces plans de montage lors de l’élaboration du
budget.

Prenons pour exemple Renault, le principal client, TREROC lui fournit des articles pour
quatre modèles sous références : J92 : Lodgy, KF67 : Dokker, X87 : Captur et X52 :
Sandero.

Le service commercial de Renault SA envoi un plan de montage chaque début de mois au

service commercial du groupe Trèves et par la suite ce dernier l’envoi aux dirigeants et
commerciaux des différentes filiales.

Page 79
Prenons l’exemple du projet J92 : Les taux de variation des prévisions de ventes entre :

 PM1 : plan de montage du mois de Janvier

 PM2 : plan de montage du mois de Février
 PM3 : plan de montage du mois de Mars

Tableau 14: Taux de variation des prévisions de ventes du projet J92

Source : Elaboration personnelle

Après une analyse primaire, nous avons pu constater que ces plans de montage ne présentent
pas de prévisions fiables, et varient fortement d’un mois à l’autre, (les taux de variation sont
importants)

On se base sur les plans de montage lors de l’élaboration du budget, alors on peut dire que les
chiffres d’affaires mensuels (prévisionnels) renseignés dans le budget ne sont pas assez
fiables et peuvent causer des écarts significatifs.

 Afin de pouvoir se baser sur les plans de montage, des actions au niveau du département
commercial sont nécessaires pour fiabiliser les données.

2.4. Difficulté d’adaptation de la masse salariale aux volumes des forecasts

Le Rolling Forecast permet de comparer le réel et le prévisionnel, de valoriser la main

d’œuvre (les charges sociales, les salaires…) mais ne donne pas une idée claire sur l’effectif
nécessaire par activité selon les volumes. Ces données ne sont disponibles que lors de la
réunion du plan industriel et commercial (PIC) en fin de mois (lors de cette réunion les
responsables définissent le stock prévu en fin de mois, réajustent les prévisions de livraisons
(des 6 prochains mois), et révisent le capacitaire de production).

Page 80
Par la suite, en se basant sur ces ajustements, on décide si un chômage technique aura lieu, si
on aura besoin d’heures supplémentaires ou d’un transfert de MOD d’une activité à une
autre, et enfin on affecte la MOD par activité en fonction du volume.

 Ces données ne sont pas disponibles lors de la réunion de validation du Rolling

Forecast, les responsables les ajustent de façon subjective, elles ne font pas objet d’une
analyse préalable.

Une telle révision ne doit pas se faire au hasard, mais de façon à optimiser l’utilisation des
capacités productives de l’entreprise et maximiser son résultat.

2.5.Difficulté d’estimation de la variation de stocks de produits finis

Les stocks jouent un rôle important dans la volatilité des fluctuations de l’activité, le service
logistique trouve des difficultés à définir le stock prévisionnel de produits finis en fin de mois
et pour le trimestre suivant.

En effet, pour estimer la variation de stocks de produits finis, il faudra maîtriser plusieurs
paramètres : il est difficile de donner des estimations fiables pour déterminer le volume
restant à livrer depuis la période d’estimation à la fin du mois, puisque les livraisons varient
selon les commandes des clients (DELINS), d’autre part, la quantité prévue à produire ne peut
être fiable vu les pannes des machines, les absences, les retards de livraison de matières
premières… et ceci impacte le capacitaire de production.

Plus les prévisions sur les produits finis seront fiables, plus la demande sur les matières
premières et composants sera fiable.

2.6.Ecart redondant entre le taux de change budget et le taux de change réel

Chaque mois, on constate un écart de taux de change important, le taux de change budget est
communiqué au groupe Trèves par la compagnie financière Rothschild, 1 € = 11.57MAD, ce
taux est surestimé par rapport au taux réel qui ne dépasse pas 11.2545 MAD. Et donc, le
Rolling Forecast dégage tous les mois un écart défavorable du à la surestimation du taux de
change budget.

Page 81
 2.7.Absence de contrôle des DELINS en fin de mois

Après l’élaboration du Rolling Forecast, qui se base essentiellement sur les DELINS pour
déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel, les chiffres d’affaires réels des différentes
activités ne sont pas analysés et comparés aux DELINS en fin de mois. Cette analyse est
indispensable pour déterminer le taux de variation entre le prévisionnel (RF) et le réel afin de
vérifier le degré de véracité et la cohérence des DELINS.

2.8. Le recours au chômage technique

Les écarts constatés entre le budget et le rolling forecast sont souvent expliqués par le
chômage technique, TREROC dépend fortement de son principal client Renault (72% du
chiffre d’affaires), elle fait souvent recours au chômage technique lorsqu’il y a une baisse
d’activité, quand le programme de production est inférieur à ses capacités de production, pour
ne pas gaspiller une partie de sa capacité (et donc de ses charges fixes).

Le chômage technique est souvent partiel, il peut y avoir :

 soit une réduction de la durée habituelle de temps de travail de l’entreprise (par

exemple, travailler 4 heures au lieu de 8 heures)
 soit une fermeture temporaire d’une activité ou tous les sites de l’entreprise.
 L’ensemble du personnel concerné par le chômage n’est rémunéré qu’à 50 % pendant les
jours de chômage.

C’est un outil de prévention des licenciements économiques lorsque l’entreprise a des

difficultés économiques conjoncturelles (baisse d’activité, difficulté d’approvisionnement).Ce
n’est pas une solution efficace, c’est l’une des armes anti-crise mais ça pourrait bien nuire à
l’image de l’entreprise.

3. Recommandations

3.1. Analyse en fin de mois pour vérifier la fiabilité des Rolling Forecasts

Afin d’évaluer l’efficacité du rolling forecast, nous avons recommandé de faire une analyse
en fin de chaque mois entre le budget, le rolling forecast et le réel, pour étudier la fiabilité des
résultats obtenus dans le Rolling Forecast par rapport aux résultats réels.

Page 82
 Ceci va permettre d’avoir une vue synthétique sur les résultats : notamment les objectifs
arrêtés dans le budget, les prévisions dans le Rolling Forecast et les réalisations.

Ainsi de faire une analyse des différents écarts constatés, cette analyse va permettre de
mesurer l’écart entre :

- Réel et Budget
- Rolling Forecast et Budget
- Réel et Rolling Forecast

Tableau 15 : Compte de résultat

Rolling
Budget % Prod % Prod Actual % Prod Variance Variance Variance
TREROC TOTAL Forecast
PLANT

Month B RF A A-B RF-B A-RF

External Turnover 39 828 1 38 710 1 37 761 1 -2 067 -1 118 -949

Group Turnover 1 014 2,5% 1 987 5,1% 1 787 4,7% 773 973 -200

Transport on sales -357 -0,9% -429 -1,1% -350 -0,9% 7 -72 79

Movement in Stock
0 0 -1 209 0 -1 209 0 -1 209 -1 209 0
(Finished Parts)

Total Production 40 485 100,0% 39 059 100,0% 37 990 100,0% -2 495 -1 426 -1 070

Raw Material
-27 696 -68,4% -27 353 -70,0% -26 393 -69,5% 1 303 343 960
Consumption

Sub-Contracting –trade 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0 0

Stock write-down -121 -0,3% -73 -0,2% -73 -0,2% 48 48 0

Gross Margin 12 668 31,3% 11 634 29,8% 11 524 30,3% -1 144 -1 034 -110

Direct Labour -1 546 -3,8% -1 517 -3,9% -1 487 -3,9% 59 29 30

Energy -330 -0,8% -324 -0,8% -323 -0,8% 7 6 1

Other direct variable

-367 -0,9% -364 -0,9% -369 -1,0% -2 3 -5
costs

Margin on Variable
10 425 25,8% 9 429 24,1% 9 345 24,6% -1 080 -996 -84
Costs

-1 654 -4,1% -1 633 -4,2% -1 500 -3,9% 154 21 133

Indirect Wages &

Page 83
Salaries

Logistics -137 -0,3% -137 -0,3% -104 -0,3% 33 0 33

Maintenance &
-507 -1,3% -497 -1,3% -620 -1,6% -113 10 -123
consumables

Building Costs -557 -1,4% -557 -1,4% -598 -1,6% -41 0 -41

Depreciation &
-544 -1,3% -544 -1,4% -517 -1,4% 27 0 27
Provisions

Insurances &
-100 -0,2% -100 -0,3% -63 -0,2% 37 0 37
professional tax

Incremental costs -174 -0,4% -174 -0,4% -12 0,0% 162 0 162

General Factory
-1 434 -3,5% -1 430 -3,7% -1 366 -3,6% 68 4 64
Overheads

Industrialisation costs -184 -0,5% -184 -0,5% -74 -0,2% 110 0 110

Transfer costs 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0 0

Industrial result 5 134 12,7% 4 174 10,7% 4 492 11,8% -642 -960 318

Other income 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0 0

Profit/(loss) tools &

0 0,0% 63 0,2% 73 0,2% 73 63 10
studies

Technical cost (Fees

-640 -1,6% -338 -0,9% -362 -1,0% 278 302 -24
R&D & in-house cost)

Mkg & Admin cost

-2 761 -6,8% -2 587 -6,6% -2 684 -7,1% 77 174 -97
(Fees & in-house cost))

Exchange Profit/Loss 0 0,0% -13 -0,03% -15 -0,04% -15 -13 -2

Financial results -579 -1,4% -518 -1,3% -556 -1,5% 23 61 -38

Exceptional result 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0 0

Result from assets held

0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0 0
for sale

PBT 1 154 2,9% 781 2,0% 948 2,5% -206 -373 167

Employee profit share

0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0 0
schemes

Corporation Tax -208 -0,5% -179 -0,5% -182 -0,5% 26 29 -3

Net Profit/Loss 946 2,3% 602 1,5% 767 2,0% -179 -344 165

Page 84
 3.2. Proposition d’un modèle de révision des DELINS

Nous avons pu constater que les DELINS de certaines références présentent des prévisions
proches à la réalité, par contre les DELINS d’autres références de certaines familles de
produits ne sont pas fiables du tout et sont souvent surestimées.

Alors nous avons recommandé d’élaborer un modèle de révision des DELINS fournis par les
cliens afin d’avoir un chiffre d’affaire prévisionnel plus fiable et élaborer un Rolling Forecast
plus crédible.
Et donc, nous avons proposé de se baser sur les DELINS pour les références qui n’affichent
pas des écarts importants entre le prévisionnel et le réel, et mettre en place un modèle de
révision des DELINS pour les autres références, en se basant sur le niveau de ventes des mois
précédents.
 Si le taux de variation entre les DELINS et le réel n’est pas constant (pendant les mois
précédents) on peut se baser dans ce cas sur les DELINS telles qu’elles sont
renseignées par les clients  Pas de révision des DELINS
 Si le taux de variation des mois précédents entre le réel et les DELINS est constant,
on peut ajuster les DELINS comme suit :

Prévision révisée = DELINS + (DELINS * taux de variation)

Taux de variation= ((Réel – DELINS) / DELINS)*100

Nous avons proposé de réviser les DELINS par famille de produits, et avons fait un essai sur
les principaux projets notamment le projet J92 et le projet X52.

Les familles de produits sont comme suit:

- ABS : absorbant tablier diesel, absorbant sous capot, absorbant travers inférieur,
absorbant sous planche de bord (HAPP)
- AP : appuis-tête (ASC)
- Carenage (HAPP)
- CF : coiffes (découpe confection)
- Faux PL : Faux planchers (HAPP)

Page 85
- GLC : garnitures latèrale (HAPP)
- Insono :insono tablier (HAPP)
- Isolant : isolant tablier (HAPP)
- MN : Mousses nues (ASC)
- NEG : pièces négoces, (HAPP)
- Tapis : tapis coffre, tapis (HAPP)

Page 86
Tableau 16: Révision des DELINS par familles de produits (Projet J92)

Source : Elaboration personnelle

Page 87
Tableau 17 : Révision des DELINS par familles de produits (Projet X52)

Source : Elaboration personnelle

Page 88
 3.3. Analyse des écarts entre le budget et le Rolling Forecast :

Pour compléter la démarche d’élaboration du RF, nous avons recommandé de faire une
analyse de l’impact des différents écarts, et joindre ces tableaux au fichier du Rolling
Forecast.

 Sales - Ventes (in k local currency)

On peut faire une analyse de ventes par projet pour pouvoir détecter les écarts de ventes par
véhicule.

 Sale price impact- Impact prix de ventes (in k local currency)

On peut faire une analyse pour mesurer l’impact des écarts de prix de vente en fonction du
projet ou le véhicule

Page 89
  Customer shut down (in number of days) -arrêts de clients en nombre de jours

TREROC doit exiger auprès de ses clients le respect du calendrier des arrêts en nombre de
jours qui peuvent avoir lieu durant l’année, nous avons pu constater que les arrêts prévus
n’ont pas lieu dans les mêmes périodes fixés lors de l’élaboration du budget.

Par exemple cette année, Renault avait prévu trois semaines d’arrêts en mois d’août, mais il
s’est avéré qu’elle va arrêter la production : une semaine en mois de Juin, une semaine en
mois de Juillet et une semaine en mois d’Août.

Donc, dès que la période d’arrêt est confirmée par le client, le Rolling forecast et le
programme de production doivent être modifiés.

Alors, on se prépare évidemment à avoir un écart entre le budget et le Rolling Forecast en

volumes puisque ces arrêts ne sont pas été pris en compte comme tel dans le budget.

Et donc, pour mesurer l’impact des écarts entre les arrêts prévus dans le budget et les arrêts
effectifs, nous avons suggéré de préparer chaque mois pour chaque client un tableau comme
suit :

 Lay-off - chômage technique (in number of days)

Le chômage technique peut être prévu pour une ou plusieurs activités, pour la main d’œuvre
directe ou la main d’œuvre indirecte ou les deux à la fois. Les chefs d’usine en collaboration
avec les responsables de services planifient en fonction du niveau de la demande : le nombre
de jours à chômer, l’activité concernée et la période. Le chômage technique est une action
courante chez TREROC et il est indispensable d’évaluer son impact.

Page 90
 3.4. Analyse de la marge brute en fin de mois

Nous avons recommandé de faire une analyse en fin de mois entre la marge brute réelle et la
marge brute au Rolling Forecast :

- Volume mix : Impact volume entre budget et le RF par projet ou famille de

produits Par exemple on a prévu de vendre 3000 appui-têtes pour le projet X52 et
2000 pour le projet J92, mais on a réellement vendu 2000 appui-têtes pour le projet
X52 et 3000 pour le projet J92.
- Squeeze (Raw material index/inflation impact on Sale Price evolution): les différentes
fluctuations de prix d’achats de matières et leur impact sur les variations de prix de
ventes.
- Purchase price productivity: fluctuations prix d’achats de matières
- Net product productivity: tout ce qui est en rapport avec les spécificités du produit
- Consumption performance: tel que l’impact des écarts d’inventaires

- Stock disposal and depreciation (Stock write-down, stock write-off) : les provisions et
depreciation de stocks,

- Price evolution IG : Fluctuations des prix de vente intra-groupe(clients du groupe

Trèves).

- Exchange rate: l’impact de fluctuations de taux de change

- Other GM: les autres éléments qui peuvent impacter la marge brute tel que transport
sur achats.

Gross Margin actual = Gross Margin Rolling Forecast + ou – les écarts

Page 91
 Figure 9 : Analyse de la marge brute

Waterfall GM

7 005 2 6 99
1 489 68 169
5 386

Source : Adaptation personnelle

Page 92
 Tableau 18: Décisions

Décision Niveau de Service concerné Statut

validation
Analyse en fin de mois Opérationnel Contrôle de gestion Mise en pratique
pour vérifier la fiabilité des
Rolling Forecasts

Analyse des écarts Opérationnel Contrôle de gestion Mise en pratique

Analyse de la marge Opérationnel Contrôle de gestion Mise en pratique

brute en fin de mois et stratégique Responsables usines
(UAP1 et UAP2)
Contrôle et révision des Stratégique Contrôle de gestion En cours
DELINS avant l’élaboration et logistique
des re-prévisions des ventes
Actions commerciales pour Stratégique Commercial En cours
pousser le client à stabiliser
la cadence

Source : Elaboration personnelle

Page 93
L’analyse de la démarche d’élaboration du Rolling forecast de la société TREROC nous a
permis de repèrer quelques insuffisances, qui influent la fiabilité des résultats. Mais nous
avons pu constatés également que cet outil de prévsions est plus efficace que le budget parce
qu’il est actualisé mensuellement et il permet aux gestionnaires de la société :

- De formuler des estmations plus précises de la performance à court et moyen terme.

- D’effectuer un suivi des activités.
- D’avoir une vision sur le compte de résultat prévisionnel.
- D’actualiser les prévisions en fonction des mutations de l’environnement.
- De mettre en place des actions correctives avant la fin de mois pour réaliser les
objectifs déjà fixés.
- D’adapter les coûts aux volumes.
- De se positionner par rapport aux objectifs arrêtés dans le budget.
- D’impliquer tous les services à la réalisation des objectifs.
- De se baser sur des prévisions plus exhaustives et plus fiables par rapport au budget
- De mieux négocier les prix et les programmes de vente
- De piloter les investissements en vision prospective.

D’autre part, la réunion de validation du Rolling forecast permet aux responsables de services
de présenter les performances réalisées et de se remettre en cause, elle permet ainsi aux
dirigeants de se remettre en question (Où sommes-nous et où allons-nous ?) et de se
positionner par rapport aux objectifs définis au préalable dans le budget.

NB : Par respect de confidentialité des données de l’entreprise TREROC, les

chiffres sont modifiés.

Page 94
 Conclusion générale
Certaines entreprises commencent à peine à prendre conscience de la difficulté d'avoir
des prévisions fiables et exhaustives. En effet, certaines d’entre elles ne maîtrisent pas encore
suffisamment leurs prévisions dans un environnement concurrentiel qui évolue rapidement et
de manière importante : les marchés sont de plus en plus incertains avec une relative volatilité
des clients et avec une accrue pression commerciale.

Toutefois, il y a des firmes qui n’utilisent pas les méthodes statistiques de prévisions parce
qu’elles sont dépendantes des demandes de leurs clients, comme le cas des équipementiers
avec les constructeurs automobiles. Dans ce cas, on se base, lors de l’élaboration des
prévisions des ventes sur les commandes reçues par les clients(DELINS). Cependant, la
fiabilité des prévisions reste relative au degré de crédibilité des prévisions établies par les
clients et au degré de stabilité de l’environnement.

En effet, les dirigeants souhaitent bénéficier de plus de fiabilité afin d'assurer au mieux la
gestion des risques et le pilotage de la performance. C’est dans ce cadre que les entreprises
ont instauré un standard prévisionnel baptisé « le Rolling Forecast » qui est un modèle qui
prend en compte les fluctuations éventuelles de l’environnement externe et des facteurs
internes impactant la réalisation des objectifs prédéfinis.
A travers cette analyse de la démarche d’élaboration du Rolling Forecast à TREROC,
nous avons pu constater que celui-ci donne des résultats plus précises par rapport au budget, il
permet aux dirigeants de savoir quelles sont les actions et décisions à prendre pour réaliser
leurs objectifs mensuels, d’adapter les coûts aux volumes, d’avoir une vision sur le compte de
résultat, de mettre en place des actions correctives avant la fin de mois pour réaliser les
objectifs déjà fixés, de se baser sur des prévisions plus exhaustives et plus fiables par rapport
au budget, de formuler des estmations plus précises de la performance à court (mois) et
moyen terme et d’effectuer un suivi des activités.

Afin de tester l’efficacité de la démarche d’élaboration du Rolling Forecast, on a fait usage

de la méthodologie déjà présentée dans le présent mémoire et qui consiste à faire un
diagnostic qui nous a permis de formuler des constats et des limites et de formuler par la suite
des recommandations qui pourront être utiles à améliorer la démarche d’élaboration du
Rolling Forecast.

Page 95
 A l’issue de l’analyse des données recueillies, les résultats révèlent que la démarche
contient quelques défaillances :

En effet, l’absence des contrôles des DELINS fournies par les clients, et la non prise en
compte des références en cours de création influent la fiabilité du chiffre d’affaire
prévisionnel.

D’autre part, il est difficile d’établir une estimation fiable de la variation de stocks de produits
finis, ainsi, nous avons constatés qu’il y a chaque mois un écart défavorable de taux de change
entre le budget et le Rolling Forecast dû à la surestimation du taux de change budget.

Pour essayer de pallier à ces insuffisances, TREROC essaye depuis quelques temps
d’améliorer sa démarche d’élaboration du Rolling Forecast pour avoir des résultats plus
exhaustifs et plus pertinents.

A cet effet, nous avons proposé un certain nombre de recommandations :

- Le suivi et le contrôle des DELINS avant l’élaboration du chiffre d’affaire

prévisionnel
- La mise en place d’un modèle de révision des DELINS pour chaque famille de
produits et pour chaque client.
- Compléter la démarche d’élaboration du Rolling Forecast par l’analyse des écarts
souvent constatés notamment ceux du taux de change, chômage technique, volume par
projet, arrêts de clients en nombre de jours, impact de fluctuations de prix d’achats et
de vente…
- L’analyse en fin de mois des résultats obtenus et le calcul des écarts entre le réel et le
budget, le réel et le RF ainsi entre le RF et le budget pour mesurer le degré de fiabilité
et de véracité du Rolling Forecast.
- La mise en place des actions commerciales pour pousser le client à stabiliser la
cadence.

Toutes ces mesures pour être efficaces, doivent être complétées par l’adaptation et
l’implication du personnel concerné pour la bonne application des actions recommandées.

Page 96
 Liste des figures
Figure 1 : Types de budgets .................................................................................................................... 8
Figure 2: Lien : objectifs, moyens, résultats.......................................................................................... 17
Figure 3 : Le passage du budget annuel au budget glissant................................................................... 19
Figure 4 : Calendrier budgétaire pour un système budgétaire glissant .................................................. 20
Figure 5: Ventes prévisionnelles ........................................................................................................... 27
Figure 6 : Organigramme de la société TREROC ................................................................................. 48
Figure 7 : Activités de TREROC........................................................................................................... 53
Figure 8 : Matrice SWOT ...................................................................................................................... 56
Figure 9 : Analyse de la marge brute..................................................................................................... 92

Liste des tableaux

Tableau 1: Trois modèles de contrôle budgétaire ................................................................................................. 13
Tableau 2: Les dix principales critiques concernant les budgets selon le Cam-I .................................................. 14
Tableau 3: Adaptation des coûts variables ............................................................................................................ 73
Tableau 4: Exemple d’adaptation de la MOI ........................................................................................................ 73
Tableau 5: Taux de variation des prévisions de ventes du projet J92 ................................................................... 80
Tableau 6 : Chiffres d’affaires prévisionnels HAPP ............................................................................................. 74
Tableau 7 : Chiffre d’affaires réel HAPP .............................................................................................................. 75
Tableau 8: Variation entre le chiffre d’affaire réel et le chiffre d’affaire du Rolling Forecast ............................ 75
Tableau 9 : Chiffres d’affaires prévisionnels ASC............................................................................................... 76
Tableau 10: Chiffre d’affaires réel ASC ............................................................................................................... 76
Tableau 11 : Variation entre le chiffre d’affaire réel et le chiffre d’affaire du Rolling Forecast .......................... 76
Tableau 12: Chiffres d’affaires prévisionnels ATA .............................................................................................. 77
Tableau 13: Chiffre d’affaires réel ATA ............................................................................................................... 78
Tableau 14: Variation entre le chiffre d’affaire réel et le chiffre d’affaire du Rolling Forecast .......................... 78
Tableau 15 : Compte de résultat ............................................................................................................................ 83
Tableau 16: Révision des DELINS par familles de produits (Projet J92) ............................................................. 87
Tableau 17 : Révision des DELINS par familles de produits (Projet X52)........................................................... 88
Tableau 18: Décisions ........................................................................................................................................... 93

Liste des annexes

Annexe1 : Rolling Forecast

Annexe2 : Compte de résultat prévisionnel détaillé par activité
Annexe3 : Compte de résultat prévisionnel synthétique

Page 97
 Références bibliographiques
Ouvrages :
- Annick Delhon-Bugard, Frédéric Doche, Guillaume Lebeau, Olivier Stepha
L'essentiel du contrôle de gestion, (Février 2013)
- Didier Leclère L’essentiel de la gestion budgétaire, 2ème édition (mai 2012);
- Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux Hélène Löning,
Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Contôle de gestion, Des outils de
gestion aux pratiques organisationnelles Dunod paris 2013
- Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, Mai 2011
- Michel Coucoureux, Budgets, écarts et analyse de la performance
- Nicolas Berland, Le contrôle budgétaire, La découverte, 2002.
- Pierre Cabane, L’essentiel de la finance à l’usage des managers,2ème édition,2008
- Réjean Brault, Pierre Giguère, Comptabilite de gestion
- Simon Alcouffe,Marie Boitier,Anne Rivière,Fabienne Villesèque-Contrôle de gestion
interactif: Commercial. Supply Chain, RH.Environnement Dubus DUNOD 2013
- Simon Alcouffe,Marie Boitier,Anne Rivière,Fabienne Villesèque-Dubus Contrôle de
gestion sur mesure : Industrie, grande distribution, banque, secteur publique, culture,
DUNOD Paris 2013

Thèses :
- Benoit PIGÉ, Reporting et contrôle budgétaire « De la délégation à la
responsabilité » 2e édition, Éditions EMS, 2011
- Iliya KOMAREV « LA PLACE DES BUDGETS DANS LE DISPOSITIF DE
CONTROLE DE GESTION » Mars 2008 p : 147
- Marion MARTINEZ, la gestion budgétaire et la performance de l’entreprise, 2013
- R. CORDIER, La gestion prévisionnelle, IAE,

Sites internet :
- http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/industrie-
automobile.htm
- http://agol.eco.univ-rennes1.fr/etu_cas/con_ges/gesprev2.htm

Page 98
- trèves.fr

Autres :
- Documents internes de l’entreprise :
 Journal interne de l’entreprise
 Rolling Forecast
- Magasine Echanges °302

Page 99
 Table des matières
Dédicaces
Remerciements
Résumé
Abstract
Liste des abréviations
Introduction générale ................................................................................................................. 1
Partie I : Cadre théorique et conceptuel de la gestion budgétaire ......................... 5
Chapitre I : La gestion budgétaire: du budget annuel au Rolling Forecast (budget glissant) .. 7
Section 1: La gestion budgétaire ............................................................................................ 7
1. Notions de base ....................................................................................................................... 7
2. Typologie des budgets : ........................................................................................................... 8
3. Objectifs de la gestion budgétaire ........................................................................................... 9
4. Principes de la gestion budgétaire ........................................................................................... 9
5. Les acteurs impliqués et leurs rôles ....................................................................................... 11
Section 2: Budget annuel Vs Rolling Forecast ..................................................................... 13
1. Les facteurs de contingence du budget .................................................................................. 13
2. Les critiques concernant les budgets ..................................................................................... 14
3. Limites du budget .................................................................................................................. 15
4. Passage d’un budget annuel à un budget glissant .................................................................. 16
Chapitre II : Démarche d’élaboration du Rolling Forecast (budget glissant) ........................ 21
Section1 : Définition et mode de mise en œuvre du Rolling Forecast ................................. 21
1. La pratique du budget glissant ou Rolling Forecast : ............................................................ 21
2. La méthode du rolling forecast .............................................................................................. 22
3. Le contenu du rolling forecast ............................................................................................... 23
4. Les caractéristiques du rolling forecast : ............................................................................. 24
Section 2 : L’élaboration des Forecasts ................................................................................ 26
1. Forecast des ventes ................................................................................................................ 26
2. Forecast de production .......................................................................................................... 30
3. Forecast de la masse salariale ............................................................................................... 34
Section 3 : Analyse des écarts ............................................................................................. 35
1. Ecart sur budget de production .............................................................................................. 35
2. Ecarts sur budget des ventes .................................................................................................. 36

Page 100
 3. Causes possibles des écarts ................................................................................................... 37
4. Les limites de contrôle par les écarts ................................................................................... 37
Section 4 : Avantages et limites du Rolling Forecast ........................................................... 38
1. Avantages du Rolling Forecast :............................................................................................ 38
2. Limites du rolling forecast : .................................................................................................. 39

Partie II : Analyse et amélioration de la démarche d’élaboration du Rolling

Forecast: « Cas de la société TREROC » .................................................................... 41
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................. 43
Section1 : Présentation de la société ..................................................................................... 43
1. Présentation du Groupe Trèves ............................................................................................. 43
2. La charte d’éthique du Groupe Trèves .................................................................................. 45
3. Présentation de la société TREROC ..................................................................................... 46
Section 2 : Présentation des activités .................................................................................... 53
1. Activités et métiers TREROC ............................................................................................... 53
2. Environnement stratégique de Treroc ................................................................................... 56
Chapitre II : Démarche d’élaboration du Rolling Forecast .................................................... 58
Section 1 : Démarche d’élaboration du Rolling Forecast ..................................................... 58
1. Révision des prévisions de ventes ........................................................................................ 58
2. Révision des charges directes ................................................................................................ 66
3. Révision des charges indirectes ............................................................................................. 69
4. P&L synthétique (voir annexe3) ........................................................................................... 71
5. La réunion de validation du Rolling Forecast : ..................................................................... 71
Section 3 : Résultats de l’étude............................................................................................. 74
1. Analyse du chiffre d’affaires du Rolling Forecast par rapport au chiffre d’affaire réel ........ 74
2. Constats et limites ................................................................................................................. 78
3. Recommandations ................................................................................................................. 82
Conclusion générale ................................................................................................................ 95
Liste des figures ........................................................................................................................ 97
Liste des tableaux ..................................................................................................................... 97
Références bibliographiques .................................................................................................... 98
Table des matières .................................................................................................................. 100
Annexes ................................................................................................................................... 102

Page 101
Annexes

Page 102