Universidad Peruana “Los Andes”

SISTEMICA
METODOLOGÍAS SISTÉMICAS

CONOCIENDO EL MSV

Prof. Fidel CASTRO CAYLLAHUA

Docente – Universidad Peruana Los Andes

Huancayo, 2018
INTRODUCCION
De una forma u otra, nos vemos obligados a tratar con
complejidades, con "totalidades" o "sistemas" en todos los
campos del conocimiento. Esto implica una reorientación
básica en el pensamiento científico.
Ludwig Von Bertalanffy

“Las personas respaldan lo que ayudan a crear“

Haines, Stephen G.

SISTEMA 1

SISTEMA 2

SISTEMA 3

SISTEMA 4

SISTEMA 5
 Operation, Management & Environment
Los sistemas de autorganizados tienen:
Elementos que hacen cosas: Operaciones.
Elementos que controlan a los hacedores: Administración.
Entorno en el que funcionan: Ambiente.
La variedad en el entorno circundante siempre será mayor que en la operación, que a su
vez será mayor que en la gestión de la operación. Esto da lugar al siguiente diagrama:
SISTEMA 1: IMPLEMENTACION

Stafford Beer se refiere a las

operaciones fundamentales dentro
de un sistema viable como su
Sistema 1. Esto a veces también se
denomina Implementación.
 SISTEMA 1: IMPLEMENTACION
El Sistema 1 está compuesto por todas las operaciones que hacen las cosas que justifican
la existencia del sistema. Incluye las gestiones de estas operaciones. No incluye a la alta
gerencia, que debe considerarse como un conjunto de servicios para el sistema 1. Sin el
sistema 1, no habría ninguna razón para que la organización exista.
Los diagramas anteriores solo han considerado una sola entidad del sistema 1. Este
diagrama muestra dos entidades del sistema 1, aunque una organización real
probablemente contendría muchas más. Los canales de variedad de dos vías se
representan como una sola línea para simplificar en este diagrama.
 SISTEMA 1: IMPLEMENTACION
A menudo ocurre que los entornos de las operaciones se superponen entre sí. También
están conectados entre sí por cosas tales como flujos de materiales. Estas conexiones
están indicadas por la gruesa línea ondulada entre ellas. La posición de las operaciones
una encima de otra no es significativa.
Además, los canales verticales de comando van directamente de la alta dirección a cada
gestión operativa; no pasan por las otras administraciones, pero esto es difícil de
representar en una hoja de papel plana.
 EJEMPLO: Sistema 1 en la fabricación de acero
El mineral se transporta a la planta de fabricación de hierro, El hierro se transporta a la
planta de fabricación de acero. Estas transferencias de material estarían representadas por
gruesas líneas onduladas entre las operaciones.
Estos no están destinados a representar atenuadores de variedades.
Las conexiones entre las unidades operativas del Sistema 1 pueden variar enormemente.
En el ejemplo anterior, hay un acoplamiento cercano entre estos. En otros casos, puede
haber conexiones solo de la forma de "intercambio de notas" entre, por ejemplo,
operaciones regionales de la misma organización.
 Entornos para elementos del Sistema 1
Estos pueden superponerse por completo
Todos los departamentos de supermercados
venden a la misma población
Pueden estar completamente separados
Consejos de condado dentro del gobierno local
Pueden superponerse parcialmente
Regiones de ventas, pero un producto se
gestiona en todo el país.
Son posibles muchas variaciones en las
relaciones entre los entornos de los elementos
del Sistema 1, desde la independencia total
hasta la superposición completa.
 La necesidad de coordinación
Los elementos del sistema 1 pueden "meterse en el camino del otro“. Esto puede causar
oscilaciones en el sistema, Las oscilaciones deben amortiguarse.
Por lo tanto, la coordinación entre ellos es esencial
En el ejemplo de la fabricación de acero, la mala coordinación entre la extracción de
mineral, la fabricación de hierro y la fabricación de acero dará lugar a una situación de
parada, donde la producción aguas abajo se ve interrumpida debido a la falta de
materiales. En una escuela, es esencial que el mismo maestro no esté programado para
enseñar dos clases a la vez, y que no haya dos clases programadas para estar en la misma
sala al mismo tiempo.
 La necesidad de coordinación
Stafford Beer llama características de coordinación de un sistema viable Sistema 2.
Los ejemplos clásicos del Sistema 2 son un plan de producción o un horario escolar. Estos
no tienen que imponerse desde la alta gerencia, pero generalmente se organizan de
manera excepcional entre los elementos del Sistema 1. La alta gerencia solo necesita
intervenir para llegar a un acuerdo desacuerdos entre los elementos.
El Sistema 2 está incorporado en los Centros Reguladores, y se representan como
triángulos en el diagrama.
 SISTEMA 2: COORDINACION
El Sistema 2 consiste en un centro regulador para cada
elemento del Sistema 1 y un centro regulador de supervisión
en el nivel de alta dirección.
Es muy poco probable que la alta dirección tenga la variedad
requerida para dictar el funcionamiento del Sistema 2. La
mayor parte de esto debe ser organizado por la administración
de las operaciones del sistema 1.
En las organizaciones reales, gran parte de la actividad del
Sistema 2 tiene lugar informalmente, durante el almuerzo o
en el bar después del trabajo. La falta de comprensión de este
hecho importante puede conducir a errores graves por parte de
la alta gerencia. Pueden interrumpir fácilmente el
funcionamiento de su organización al desalentar los enlaces
informales que le permiten funcionar sin problemas.
Se ha sugerido que las empresas japonesas trabajan más
fluidamente que las empresas occidentales porque se espera
que el personal socialice juntas durante largas horas fuera de
sus horas de trabajo formales. Esto brinda una amplia
oportunidad para que dichos enlaces informales funcionen. El
énfasis cultural en el consenso también debe ayudar a este
"amortiguamiento de oscilaciones" por parte del sistema 2.
Los boletines internos de la compañía pueden ser una
herramienta muy efectiva del Sistema 2.
 SISTEMA 3: CONTROL
Alta dirección de actividades internas e inmediatas del Sistema
1. Supervisión del sistema 2.
El sistema 3 es el término de Stafford Beer para el control
cotidiano del Sistema 1 por parte de la administración
superior. El Sistema 3 es responsable del control interno e
inmediato de la organización. También supervisa las
actividades de coordinación del Sistema 2.
El sistema 3 ejerce control principalmente utilizando los
canales de comando verticales que se muestran en el
diagrama. Sin embargo, el control a través de estos canales
puede no tener la variedad requerida para ser realmente
efectivo. El Sistema 3 puede necesitar monitorear directamente
las operaciones del Sistema 1, para asegurar que la
administración del Sistema 1 no sea, por accidente o por
diseño, "que se mire la lana sobre los ojos". Para hacer esto,
pueden enviar grupos de trabajo a las operaciones para llevar
a cabo verificaciones puntuales, auditorías, etc.
Esta es una técnica muy efectiva para mantener la variedad
requerida por el Sistema 3. Stafford Beer se refiere a estas
operaciones de supervisión directa como System 3*.
 Primer axioma de gestión
La suma de la variedad horizontal dispuesta por todos los elementos operacionales =
La suma de la variedad vertical dispuesta en los seis componentes verticales de la
cohesión corporativa.
Este axioma básicamente establece que la variedad sobrante que viene del entorno
hacia la operación, luego hacia la administración de la operación, tiene que ser
cancelada por la variedad que baja por los canales verticales del Sistema 3 y Sistema
3*. No es necesario que la variedad se cuantifique estrictamente para que esto pueda
lograrse. Lo importante es que la variedad que viene de la izquierda y la parte inferior
del diagrama se equilibra con la variedad que baja y desde la derecha. Esto es
equivalente a decir que, si alguien está tratando de empujar, no necesita medir la fuerza
que está utilizando, simplemente necesita asegurarse de que retroceda con la misma
fuerza. El sistema debe estar en equilibrio. De esto se trata la homeostasis.
 Midiendo el autoritarismo
El autoritarismo de una organización puede medirse comparando la variedad ejercida
por la administración del Sistema 1 a la ejercida por el Sistema 3. El autoritarismo se
puede ver en el grado en que el Sistema 3 ejerce un control detallado sobre la
administración del Sistema 1. En el Reino Unido, en los últimos quince años se ha
observado un cambio creciente hacia el control detallado por parte del Sistema 3, a
expensas del Sistema 1. Esto a menudo es posible gracias a la tecnología de la
información y parece estar dirigido a maximizar los beneficios para los accionistas a
expensas de otros participantes en la organización.
 Midiendo el autoritarismo
Esta tendencia se ve muy claramente en la pérdida de autonomía que experimentan,
por ejemplo, los gerentes de las sucursales de los bancos. La tendencia se expresa en
altos niveles de estrés entre los gerentes y trabajadores del Sistema 1. La centralización
excesiva del control puede ser catastrófica, como se vio recientemente en el colapso de
la Unión Soviética.
 Mirando hacia Afuera y Adelante
La organización necesita un medio para adaptarse a las circunstancias cambiantes, el
sistema 4 mira hacia el exterior y hacia el futuro. La organización tal como está
modelada hasta ahora solo es capaz de manejar preocupaciones inmediatas. En un
mundo cambiante, las organizaciones que no se adaptan dejan de ser viables, por lo
que es necesaria una función de inteligencia.
El sistema 4 cumple esta función de inteligencia. Requiere una comprensión del
entorno total en el que está incrustada la organización, que está más allá de la
capacidad de las unidades del Sistema 1, ya que estas se ocupan únicamente de un
subconjunto de este entorno total.
 SISTEMA 4: INTELIGENCIA
Además de canalizar al entorno total (no se muestra
arriba), el Sistema 4 necesita canales hacia y desde el
Sistema 3. Esto se debe a que la adaptación inteligente
no se puede lograr sin una comprensión de la
organización tal como existe actualmente, que se
obtiene a través del Sistema 3. Las adaptaciones de la
organización deben ser retroalimentadas a través del
Sistema 3 para ser implementadas. Las gruesas flechas
curvas entre el Sistema 3 y el Sistema 4 pretenden
indicar la interacción muy rica que debe existir entre
estas dos funciones.
De hecho, el Sistema 4 no puede hacer su trabajo de
adaptación inteligente sin contener un modelo de toda
la organización y su entorno. La calidad de este modelo
interno es crucial para la capacidad de la organización
para adaptarse al cambio.
 SISTEMA 4: INTELIGENCIA

La calidad de este modelo interno es crucial para la

capacidad de la organización para adaptarse al
cambio.
Uno de los usos clave del Modelo de Sistema Viable
es como una ayuda para diseñar el modelo del
Sistema 4. A principios de la década de 1970, Stafford
Beer experimentó con la creación de una Sala de
Operaciones de VSM para incorporar el Sistema 4
para la gestión de una economía nacional en hora.
La tecnología para hacer esto es fácilmente dentro de
las capacidades de las computadoras personales
modernas.
 Segundo axioma de gestión
La variedad dispuesta por el Sistema Tres como resultado de la operación del primer
axioma = la variedad dispuesta por el Sistema Cuatro.
Este axioma básicamente dice que el Sistema 3 y el Sistema 4 deben estar en equilibrio
adecuado. Como ejemplo, es inútil producir excelentes productos que están a punto de
volverse obsoletos con las nuevas tecnologías, pero es igualmente inútil realizar una
gran investigación y desarrollo, pero cierran porque no tiene nada que ofrecer al
mercado ahora.
 Segundo axioma de gestión
El sistema 4 a menudo es muy débil en las organizaciones reales. A menudo están
demasiado ocupados luchando para hacer frente a los problemas inmediatos para
tener tiempo y recursos para pensar en el futuro. Además, cuando están en problemas,
las actividades del Sistema 4 suelen ser las primeras en reducirse. Esto es realmente
extremadamente peligroso, por razones que deberían estar claras por ahora.
 Ethos organizacional
Cada organización tiene su ethos, su identidad distintiva (El dinero se detiene aquí,
Aquí es de donde viene la política).
La función de inteligencia de una organización no "piensa" en el vacío. Cada
organización tiene un ethos que proviene de alguna parte. Esto en alguna parte es lo
que Stafford Beer llama System 5, la entidad global que hace las políticas en la
organización. Esto proporciona la personalidad de la organización. Esto a veces es el
jefe, pero puede que no lo sea. El sistema 5 a menudo está altamente distribuido. Por
ejemplo, en las escuelas en Inglaterra, esta función es ejercida en parte por el director
y el personal, y en parte por el cuerpo voluntario y no remunerado de los
gobernadores escolares.
 Ethos organizacional
En la monarquía constitucional del Reino Unido, esta función se ejerce en parte por la
constitución no escrita, el "estado de derecho" y en parte por el monarca, que está
"más allá de la política". En una república puede ser parcialmente ejercida por la
Constitución, y en parte por un presidente, que también se espera que esté más allá
de la política partidista cotidiana, aunque haya sido elegido, como en Francia.
Es interesante observar que, históricamente, prácticamente todas las repúblicas donde
el presidente tiene el poder ejecutivo directo, sin el efecto de contrapeso de una
"cámara alta" y la constitución, se han derrumbado en tiranía. Esto le sucedió a la
primera República Francesa, la Rusia Bolchevique y la Alemania de Weimar. Esto puede
deberse a que las organizaciones que no distinguen claramente entre el Sistema 3 y el
Sistema 5 son inherentemente inestables.
 SISTEMA 5: POLITICAS
Los roles principales del sistema 5 son:
• Suministrar cierre lógico al sistema viable
• Para controlar el sistema 3 - Sistema 4 homeostato.
El primer rol define efectivamente la identidad y el espíritu
de la organización: su personalidad y propósito.
Esta última función mantiene el equilibrio entre la gestión de
"aquí y ahora" y la gestión de "allá y el futuro". La estructura
combinada de los Sistemas 3, 4 y 5 puede decirse que es
meta sistémica para la estructura combinada de los Sistemas
1, 2 y 3. Esto significa que la primera agrupación está
lógicamente "por encima" de la última.
El sistema 3 forma la intersección de estas dos
agrupaciones, lo que tiene sentido, dado que normalmente
se piensa que el Sistema 3 ejecuta toda la organización.
 Tercer axioma de gestión
La variedad dispuesta por el Sistema Cinco = la variedad residual generada por la
operación del Segundo Axioma.
Este axioma significa que el Sistema 5 tiene que "absorber" cualquier variedad que
quede desequilibrada por la operación del Sistema 3 - Sistema 4 del homeostato.
Esto puede ser un gran trabajo. Sin embargo, si el homeostato 3 - 4 está funcionando
bien, puede haber poco para que lo haga el Sistema 5. Efectivamente, el Sistema 5
recibirá continuamente la señal de que todo está bien. Esto está bien, siempre que
Sistema 5 no caiga en un estado somnoliento y no se active cuando sea necesario.
Todos los sistemas viables incluyen un mecanismo para superar este peligro. Esto es
referido por Stafford Beer como el sistema de señalización algedónico (del griego
para dolor y placer).
 Señales Algedónicas
Controle las señales que pasan del Sistema 1 al Sistema 3. Si se detecta una condición de
emergencia, envíe una señal de emergencia directa al Sistema 5. Esto activa el Sistema
5, para solicitar una acción de emergencia por los Sistemas 3 y 4.
Este mecanismo nos resulta familiar en nuestros propios cuerpos. Nos duele si algo grave
ha ido mal en algún lugar de nuestros elementos del Sistema 1.
Los sistemas de señalización algedónicos pueden diseñarse para alertar
automáticamente a la administración de nivel superior de un problema grave, pero solo
después de notificar primero la administración del Sistema 1 y darles la oportunidad de
resolver el problema.
 Señales Algedónicas
De hecho, pueden diseñarse para evitar que
los niveles más altos de administración hagan
palanca innecesaria en asuntos que no
deberían preocuparlos, al tiempo que los
alertan de fallas graves de bajo nivel, cuando
sea necesario.
Este es un componente esencial de los
sistemas que preservan la autonomía de las
recursiones de menor nivel, a la vez que
protegen contra fallas catastróficas. Esta
técnica se puede utilizar para resolver los
problemas del centralismo versus el
descentralismo, la efectividad frente a la
libertad que plagan el debate sobre nuestras
organizaciones.
 MSV COMPLETO

El diagrama de arriba muestra el

modelo de sistema viable
completo. Tenga en cuenta una
característica muy importante:
El modelo es recursivo
Esto significa que los VSM están
anidados dentro de cada uno. Si
inspecciona el diagrama,
encontrará que cada entidad del
Sistema 1 contiene un VSM
completo en el siguiente nivel de
recursión.
 MSV COMPLETO
Por el contrario, cada VSM completo en el nivel actual aparece como una entidad del
Sistema 1 en el siguiente nivel más alto de recursión. El sistema combinado 3, 4 y 5 en
particular aparece como el Sistema 1 al siguiente nivel de recursión hacia arriba. Esto está
de acuerdo con la experiencia. Las corporaciones generalmente contienen divisiones y son
ellas mismas participantes en una industria en particular. Los participantes individuales de
una organización son en sí mismos sistemas viables por derecho propio. Como sistema
viable, un ser humano tiene sus propios Sistemas 5, 4, 3, 2 y 1.
 LEY DE LA COHESION
La variedad del Sistema 1 es accesible para
Sistema 3 de Recursión X = la variedad
dispuesta por la suma de los meta sistemas
de Recursión y para cada par recursivo donde
la recursividad X contiene recurrencia Y.
Esta declaración aparentemente opaca es en
realidad una reformulación del Primer Axioma
de Administración para el caso general, de
VSM anidados entre sí.
 PUNTOS A TOMAR EN CUENTA
Las funciones descritas en el VSM no tienen que corresponder al trabajo descriptivo
Varias funciones pueden ser llevadas a cabo por las mismas personas.
Sin embargo, DEBEN llevarse a cabo.
Por lo general, las funciones del Sistema 3, 4 y 5 son llevadas a cabo por los mismos
individuos. Esto a menudo conduce a la confusión, ya que estas distinciones no suelen
entenderse claramente.
 PUNTOS A TOMAR EN CUENTA
La mayoría de los gerentes superiores han pasado a la función de control del Sistema 3
desde un rol de administración del Sistema 1. A menudo están tentados a volver a sus
roles anteriores, por lo que la administración actual del Sistema 1 se ve involucrada en
asuntos que no son de su incumbencia.
Una tentación similar para los administradores del Sistema 5 de recurrir a la función del
Sistema 3 también es frecuente.
En algunas organizaciones, los administradores del Sistema 1 pueden necesitar ellos
mismos ejercer funciones de Sistema 2 y Sistema 3. Es importante que entiendan qué
"sombrero" están usando en cualquier momento.
 Usos del VSM
Ayuda para diagnosticar problemas organizacionales
Marco para la reingeniería de procesos de negocios
Bases para nuevas herramientas de tecnología de la información
¿Reforma política?
Stafford Beer ve el VSM como una forma de resolver el viejo acertijo de Efectividad
Organizacional contra la Libertad. No acepta la opinión generalizada de que la libertad de
los ciudadanos solo es posible cuando el gobierno es ineficaz y está mal informado.
 Próximos pasos
Planes de acción prácticos?
¿Qué mercados existen para productos y servicios basados en VSM?
Funciona la MSV?, ¿por qué no se está utilizando más ampliamente?
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