Liderazgo Carlos Guillermo Blanco

Comandante Mayor (R) de Gendarmería Nacional

Oficial de Estado Mayor (IUGNA)
Oficial Graduado en Ciencias Policiales (Chile)
Licenciado en Administración de Seguridad Pública (Chile)
Especialista en Docencia Universitaria (IUPFA)
Certificación en Justicia Criminal y Gestión Policial (Bramshill, UK)
Máster en Ciencias en Liderazgo y Gestión Policial (UK)
Profesor Invitado por la Universidad Católica de Ecuador
Profesor de la Escuela de Estado Mayor de la Policía de Ecuador
Profesor Invitado por la Universidad de Magallanes (Chile)
Dos Comisiones Oficiales: Guatemala y Turquía
Tres Misiones de Paz de la ONU en la ex Yugoslavia
carlosblancoraadsen@hotmail.com
carlosgblanco@gmail.com
http://www.slideshare.net/carlosguillermoblanco
Ideal disciplinario:

«Reprimir sin herir, sancionar sin desmoralizar, corregir enseñando, aconsejar instruyendo y, sobre
todo, ser justo»

Reglamento RVG-112-51 "Escuela de Gendarmería Nacional General Don Martín Miguel de Güemes".
Edición 1998.
 CONSEJOS DEL GENERAL COLIN LUTHER POWELL PARA EL LIDERAZGO 1

El capitán recientemente me transmitió esta lista. Es una interesante lectura y destaca algunos puntos
buenos acerca de ser un líder.

Lección 1: Ser responsable a veces significa "molestar" a la gente.

Un buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, lo que significa que algunos puedan
enojarse con sus acciones y decisiones. Es inevitable, si eres honorable. Tratar de conseguir que todos lo
quieran es un signo de mediocridad: usted evitará las decisiones difíciles, evitará hacer frente a las
personas que necesitan ser confrontadas, y evitará ofrecer recompensas diferenciales basadas en el
desempeño diferencial porque algunas personas podrían ponerse molestas. Irónicamente, por la dilación
en la toma de decisiones difíciles, intentando que nadie enloquezca, y por tratar a todos "muy bien",
independientemente de sus contribuciones, usted simplemente garantizará que la gente que se enoje sea
la más creativa y productiva de la organización.

Lección 2: El día que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día que usted ha dejado de
liderarlos.

Si esto fuera una prueba de fuego, la mayoría de los Directores Ejecutivos sería un fracaso. Uno, construyen
tantas barreras a la comunicación que la propia idea de que alguno de más bajo en la jerarquía mira al líder
para pedir ayuda es ridícula. Dos, la cultura corporativa que fomentan a menudo define el pedir ayuda
como debilidad o fracaso, de modo que la gente cubre sus lagunas, y la organización sufre en consecuencia.
Los verdaderos líderes se hacen a sí mismos accesibles y disponibles. Muestran preocupación por los
esfuerzos y desafíos que enfrentan los subalternos, aun cuando demandan estándares altos. Acordemente,
son más propensos a crear un entorno en el que el análisis de problemas sustituye a la culpa.

Lección 3: No se deje intimidar por los expertos y las elites.

Las pequeñas empresas y las nuevas no tienen tiempo para desplegar analíticamente a los expertos.
Tampoco tienen el dinero para subsidiar elites nobles. El presidente responde al teléfono y conduce el
camión cuando es necesario; todos visiblemente producen y contribuyen a la línea de fondo de los
resultados, o son historia. Pero como las empresas se vuelven más grandes, a menudo olvidan "qué los
llevó al baile": cosas como participación de todos, igualdad, informalidad, mercado de la intimidad, audacia,
riesgo, velocidad, agilidad. Las políticas que emanan de torres de marfil, a menudo tienen un impacto
negativo en la población en el campo que está luchando las guerras o trayendo los ingresos. Los líderes
reales son vigilantes y combativos, frente a esas tendencias.

Lección 4: No tenga miedo de desafiar a los profesionales, incluso en su propio patio trasero.

Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como mentores y socios. Pero recuerde que incluso los
profesionales pueden estar desnivelados en términos de su aprendizaje y habilidades. A veces incluso los
profesionales pueden llegar a ser complacientes y perezosos.

1
Young, Brian. (26 Ene 2009) Colin Powell's tips for leadership. Seguridad Pública. Colegio Médico de Wisconsin.
2
Powell, Colin. (2009). A Leadership Primer. Exposición en PPT.
2
El liderazgo no surge de la obediencia ciega a nadie. Barry Rand, de Xerox, daba justo en el blanco, cuando
advirtió a su gente que si tiene un "hombre-sí" trabajando para usted, uno de ustedes es redundante. El
buen liderazgo alienta la evolución de todos.

Lección 5: Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos está distraída o apagada, el líder debe
estar doblemente alerta.

Estrategia es igual a ejecución. Todas las grandes ideas y visiones en el mundo carecen de valor si no
pueden implementarse rápida y eficientemente. Los buenos líderes delegan y autorizan a los demás
libremente, pero prestan atención a los detalles, cada día (Piense en los supremos entrenadores atléticos
como Jimmy Johnson, Pat Riley y Tony La Russa). Los malos, incluso aquellos que se ven a sí mismos como
progresivos "visionarios", piensan que están de alguna manera "por encima" de los detalles operativos.
Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva en observar los detalles
engendra conformidad y complacencia, que a su vez entra en la mente de todos. Es por ello que al mismo
tiempo que prestan atención a los detalles, animan a la gente continuamente a desafiar el proceso.
Implícitamente comprende el sentimiento de dirigentes como Harry Quadracchi, de Gráfica, de Lars Kolind,
de Oticon, y Bill McGowan de MCI, y que todos independientemente afirman que el trabajo de un líder no
debe ser el del organizador, sino el del desorganizador.

Lección 6: Usted no sabe con qué puede salir hasta haberlo probado.

Usted conoce la expresión: "es más fácil obtener perdón que permiso". Bien, es verdad. Los buenos líderes
no esperan la bendición oficial para intentar cosas. Son prudentes, no temerarios. Pero también cuenta en
la vida de la mayoría de las organizaciones que, si les pide permiso a varias personas, inevitablemente se
enfrentará a alguien que cree que su trabajo consiste en decir "no". Así que la moraleja es: no pregunte.
Gerentes de nivel medio menos efectivos dicen: "Si explícitamente no me dijeron 'sí', entonces no puedo
hacerlo", mientras que los buenos creen: "Si explícitamente no me dijeron 'no', puedo". Hay un mundo de
diferencia entre estos dos puntos de vista.

Lección 7: Siga buscando debajo de las apariencias superficiales. No se desanime (sólo) porque pueda no
gustarle lo que encuentre.

"Si no está roto, no lo arregle" es el lema del autocomplaciente, del arrogante o del miedoso. Es una excusa
para la inacción, una llamada a desarmarse. Es una mentalidad que asume (o espera) que las realidades de
hoy continuarán mañana en un orden lineal y previsible. Pura fantasía. En este tipo de cultura, no
encontrará las personas que proactivamente tomen medidas para resolver los problemas a medida que
surjan. Un pequeño consejo: no inviertan en estas compañías.

Lección 8: La organización realmente no cumple nada. Los planes tampoco logran nada. Las teorías sobre
gestión no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan según las personas involucradas. Sólo
atrayendo a la mejor gente va a realizar grandes hazañas.

En una economía basada en cerebros, su mejor activo son las personas. Escuchamos esta expresión tan a
menudo que se ha vuelto banal. Pero, ¿cuántos líderes realmente lo cumplen? Con demasiada frecuencia,
se asume que las personas son piezas de ajedrez vacías que se mueven alrededor de grandes tableros, lo
que puede explicar por qué tantos altos directivos se sumergen en sus cronogramas, en la reestructuración
y en la última moda de gestión. ¿Cuántos se sumergen en el objetivo de crear un entorno en el que los
mejores, los más brillantes, los más creativos sean atraídos, retenidos y, lo más importante, liberados?

Lección 9: Los organigramas están congelados, y son fotos anacrónicas.

Los organigramas están congelados, son fotos anacrónicas en un lugar de trabajo que debería ser tan
dinámico como el ambiente externo a su alrededor. Si la gente realmente siguiera los organigramas, las
empresas colapsarían. En organizaciones bien gestionadas, los títulos también tienen poco sentido. A lo

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sumo, publicidad de cierta autoridad, un status oficial que da la capacidad de dar órdenes e inducir
obediencia. Pero los títulos significan poco en términos de poder real, que es la capacidad de influir e
inspirar.

¿Alguna vez ha notado que la gente se compromete personalmente con ciertos individuos que en el papel
(u organigrama) poseen poca autoridad, pero en cambio poseen unidad, experiencia, auténtico cuidado de
los compañeros de equipo y de los productos? En la otra cara, los no líderes en gestión pueden ser ungidos
formalmente con todas las ventajas y lujos asociados con altos cargos, pero tienen poca influencia sobre los
demás, aparte de su capacidad para extraer un mínimo de obligaciones a los estándares mínimos.

Lección 10: Nunca deje que su ego esté muy cerca de su cargo, que cuando éste concluya, su ego se irá con
él.

A menudo, el cambio es sofocado por personas que se aferran a los puestos y encajan con las descripciones
del trabajo. Una de las razones que incluso en las grandes organizaciones los administradores no quieren
retar a las viejas, cómodas formas de hacer las cosas. Pero los verdaderos dirigentes comprenden que, hoy
en día, cada uno de nuestros trabajos se torna obsoleto. La respuesta correcta es anticuar nuestras
actividades antes que alguien lo haga. Los líderes efectivos crean un clima donde el valor de la gente es
determinado por su voluntad para aprender nuevas destrezas y captar nuevas responsabilidades, por lo
tanto, perpetuamente reinventan sus puestos de trabajo. La pregunta más importante en la evaluación del
desempeño se convierte no en, "¿cuán bien realiza su trabajo desde la última vez que nos vimos?" sino,
"¿cuánto lo cambió?"

Lección 11: No se ajuste a estereotipos. No siga la última moda de la gestión. La situación dicta qué
enfoque cumple la misión del equipo.

Ir de moda en moda crea confusión de equipo, reduce la credibilidad del líder, y desagua las arcas de la
organización. Seguir ciegamente una moda particular, genera rigidez de pensamiento y de acción. Algunas
veces la velocidad del mercado es más importante que la calidad total. A veces una directiva no apologética
(es decir, que no expone pruebas ni fundamentos) es más apropiada que la discusión participativa. Algunas
situaciones requieren del líder tirando de cerca, otros requieren correas largas, sueltas. Los líderes honran
sus valores fundamentales, pero son flexibles en cuanto a su ejecución. Entienden que las técnicas de
gestión no son un mantra mágico, sino simplemente herramientas a usar en los momentos correctos.

Lección 12: El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerza.

El efecto de un líder entusiasta y optimista es impresionante. Así es el impacto del cinismo y el pesimismo.
Líderes que se quejan y culpan engendran esos mismos comportamientos entre sus colegas. No estoy
hablando de aceptar estoicamente la estupidez organizacional y la incompetencia del rendimiento con una
sonrisa del tipo "¿me preocupa?”. Estoy hablando de una actitud que dice: "podemos cambiar las cosas
aquí, podemos alcanzar metas impresionantes, podemos ser los mejores". Dispénseme de la sombría
letanía del “realista”, deme las aspiraciones irreales del optimista cualquier día.

Lección 13: Reglas de Powell para escoger a las personas. Puedes buscar la inteligencia y el juicio y, más
importante, una capacidad para anticipar, para ver alrededor de las esquinas. También busca la lealtad, la
integridad, una alta energía, un ego equilibrado y el impulso para hacer las cosas.

¿Con qué frecuencia nuestros procesos de reclutamiento y contratación aprovechan estos atributos? Las
más de las veces, las ignoramos en favor de la extensión del currículo vital (hoja de vida), de títulos de
grado y posgrado. Una serie de descripciones de puestos de trabajo sostenidas ayer por un recluta parecen
ser más importantes que una de hoy en día, que pueden ellos contribuir mañana, o cómo encajan sus
valores con los de la organización. Usted puede capacitar a un brillante y dispuesto novato en los
fundamentos de su negocio bastante fácilmente, pero es mucho más difícil formar a alguien para que tenga

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integridad, juicio, energía, equilibrio, y el impulso para hacer las cosas. Los buenos líderes reparten las
barajas a favor de su derecho en la fase de contratación.

Lección 14: Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que puede abreviar a través de la
argumentación, el debate y la duda, para ofrecer una solución que todo el mundo puede entender.

Los líderes efectivos entienden el "principio KISS" (Keep It Simple, Stupid: manténgalo simple, estúpido).
Ellos articulan el amplio abanico de objetivos y valores, que utilizan para manejar a diario comportamientos
y opciones entre alternativas competitivas. Sus visiones y prioridades son simples y convincentes, no
saturadas y cargadas de moda. Sus decisiones son nítidas y claras, no ambiguas ni tentativas. Transmiten
una inquebrantable firmeza y coherencia en sus acciones, alineada con la imagen que pintan del futuro. El
resultado: claridad de propósito, credibilidad del liderazgo, e integridad en la organización.

Lección 15: "Las leyes de instinto". Parte I - Use la fórmula P@40 a 70, en la que P representa la
Probabilidad de Éxito y los números indican el porcentaje de la información adquirida. Parte II - Una vez
que la información esté en el rango de 40 a 70, siga su instinto.

No realiza una acción si tiene suficiente información que solo le da menos de un 40 por ciento de chance de
ser correcto, pero no espere hasta no tener datos suficientes para estar 100 por ciento seguro, porque
entonces casi siempre es demasiado tarde. Hoy, las demoras excesivas en el nombre de la reunión de
información crían "parálisis por análisis". La procrastinación (del latín: pro, adelante, y crastinus, referente
al futuro; es la acción de postergar actividades o situaciones que uno debe atender, por otras situaciones
más irrelevantes y agradables) en nombre de la reducción del riesgo actualmente incrementa el riesgo.

Lección 16: El comandante en el campo siempre tiene la razón y el "escalón trasero" está mal, a menos que
se pruebe lo contrario.

A menudo, el reverso define la cultura corporativa. Es uno de los principales motivos por los que líderes
como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri y Richard Branson de Virgin, han
mantenido un mínimo personal corporativo - ¿qué hay acerca de menos de 100 asesores corporativos
centrales para los $30 billones más ABB? ¿O alrededor de 25 y 3 para los multi-billones de Nucor y Virgen,
respectivamente? Dele el poder y la responsabilidad financiera a la gente que trae en los frijoles, no a
quienes los están contando o analizando.

Lección 17: Diviértase en su comando. No funcione siempre a una velocidad loca. Tómese una licencia
cuando haya ganado. Pase tiempo con su familia.

Herb Kelleher de Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop acordarían: buscar a las personas que
tienen cierto equilibrio en sus vidas, que son divertidos, a quienes les gusta reír (de sí mismos, también) y
que tienen algunas prioridades no laborales a las que se acercan con la misma pasión con que lo hacen en
su trabajo. Discúlpeme el sombrío adicto al trabajo o el pomposo pretencioso “profesional”; voy a
ayudarles a encontrar trabajo con mi competidor.

Lección 18: El comando es solitario.

Harry Truman tenía razón. Si usted es un CEO [Director Ejecutivo; siglas del inglés Chief Executive Officer] o
el director transitorio del equipo del proyecto, la pelota se detiene aquí. Usted puede alentar la gestión
participativa e involucrar a los trabajadores de abajo hacia arriba, pero en última instancia la esencia del
liderazgo es la voluntad para hacer lo duro, tomar decisiones no ambiguas que tendrán un impacto sobre la
suerte de la organización. He visto demasiados no dirigentes cejar en esta responsabilidad. Aun cuando
usted cree una cultura corporativa, colaboradora, informal y abierta, prepárese para estar solo. En síntesis:

"El liderazgo es el arte de lograr más de lo que la ciencia de la gestión dice que es posible"

5
 LA VIOLENCIA CONTRA LOS POLICÍAS Y EL PROYECTO V.A.L.O.R.

Doug Wyllie
20 de noviembre de 2009

“La mayoría de los policías tomará una decisión de fuerza mortal, pero sólo obtendrá servicios para el
evento traumático si realmente aprieta el gatillo”, dijo el Dr. Joel Shults, un ex profesor universitario que
actualmente es el Jefe de Policía de Adams State College, Colorado. Shults explicó su reciente investigación
sobre los policías como víctimas de delitos durante la Conferencia de la IACP en Denver el mes pasado. El
trabajo de Shults con el Proyecto de Investigación de la Violencia contra los Agentes de la Ley (Violence
Against Law Officers Research Project, V.A.L.O.R.) comenzó cuando estaba escuchando las características
de las víctimas de la violencia doméstica: una exposición voluntaria repetida a la violencia, la reticencia a
informar, la negativa a considerarse una víctima, el escaso acceso a los servicios para la víctima, y la falta de
comunicación con los fiscales y los investigadores. Reconociendo que esto sonaba similar a los policías que
pueden ser asaltados, la primera encuesta de V.A.L.O.R. puso en duda las actitudes y experiencias de los
policías en relación con la victimización en el trabajo.

La página web de Shults dice, “ve a Internet y busca el término ‘violencia policial’. La calumniosa
desinformación y odio es impresionante. Tenemos una buena y creciente base de datos sobre la fuerza
mortal y asesinatos de policías, pero muy poca información valiosa acerca de la otra victimización y de la
lucha contra la violencia hacia la policía. En la búsqueda de ayuda para el estudio de esta cuestión he
creado el Centro de la Violencia contra los Agentes de la Ley (VALOR)”. Es probable que los asistentes a la
charla de Shults se sorprendieran al enterarse que casi todos los oficiales que respondieron a la encuesta
dijeron que los golpes o empujones no son aceptables. Igualmente remarcable (aunque lo estoy
destacando aquí) es que un 15% cree que el pensamiento de sus supervisores sostiene que ser atacado "es
parte del trabajo" - casi la mitad de los encuestados creen que los fiscales consideran que esto es cierto.
Estas no son exactamente las revelaciones impactantes. Sin embargo, he aquí algunas estadísticas más de
la encuesta del Proyecto V.A.L.O.R. para que usted pueda considerarlas:

• Casi 9 de cada 10 oficiales reportó ser amenazado con la retaliación durante el servicio por hacer su
trabajo – alrededor de un quinto de los oficiales reportó ser amenazado fuera del servicio.

• Casi 1 de cada 5 oficiales ha sufrido la vandalización en sus bienes personales por parte de los
delincuentes.

• Cerca del 50 % de los encuestados dijo haber sido asaltado, pero no se consideraron víctimas de un delito.

• Más de 1 de cada 10 oficiales no reportó haber sido asaltado, porque sabe que no habrá una acción
judicial o proceso.

• Cerca de dos tercios de los oficiales dijo que han visto que los cargos relacionados con la agresión a un
policía son los primeros en caer durante la negociación de los cargos.

• Cerca de la mitad afirma haber visto casos de asaltos o delitos graves tratados como delitos menores – la
mitad dice que esas disposiciones de casos fueron hechas sin su conocimiento o consenso.

• 3 de cada 4 policías han sufrido dolor físico y lesiones sin recibir tratamiento médico.

• 4 entre 5 informaron que no fueron tratados con el mismo cuidado que una víctima civil de un delito.

6
• El 15% informó que se sentía víctima, pero no denunció el delito por temor a las críticas de sus
compañeros.

Hablando con Shults durante la fiesta del 10° aniversario de Police One, se hizo claro para mí que si lo
hubiese conocido en circunstancias totalmente diferentes (es decir, por ejemplo, en una fiesta, seríamos
amigos). Me gusta considerarme un hombre de pensamiento, y la conducta y sabiduría de Shults son
atractivas al punto que puedo describirlo así: "Él es un hombre de pensamiento que piensa en el hombre".

"A los oficiales que son víctimas de delitos se les niegan sistemáticamente los derechos reconocidos a las
víctimas de otros delitos", me dijo Shults. "No es de extrañar que el quince por ciento de los funcionarios
cada año piense en dejar su Fuerza, debido a los peligros y la falta de respuesta del sistema de justicia penal
en relación con los ataques". Shults señaló que muchas formas en que son tratados los ataques a los
policías, lo son en violación a las leyes estatales relacionadas con los derechos de la víctima. Sabiendo que
la mayor parte de su público ha sido víctima de asaltos durante su carrera, les preguntó cuántos habían
sido informados acerca de los derechos de las víctimas, ofrecido un abogado, obtenido restitución, y haber
sido consultados acerca de los cargos del acusado, la pena o liberación. Pocos en el público recibieron tal
asistencia. "¿Cómo podemos esperar que los policías tengan empatía con una víctima, cuando nunca
consiguen los mismos servicios que ellos ofrecen a los demás?", preguntó Shults. "¿Cuántos casos de
excesos en el uso de la fuerza están en manos de funcionarios que sienten que sus acciones en el momento
de la detención son el único castigo que este autor conseguirá?

Para enfatizar la disparidad entre las víctimas civiles y las víctimas policiales, Shults señaló que los oficiales
casi siempre investigan su propio caso. "Considere la posibilidad absurda de entregarle un bloc de notas, la
cámara, y los formularios de declaración testimonial a una víctima civil de un asalto y pedirle que haga su
propia investigación", dijo Shults. "Eso es algo que le pedimos a los policías que hagan todo el tiempo, aún
a sabiendas que en muchos casos dará lugar a quejas o demandas".

Tener un policía no involucrado para investigar ataques contra sus colegas fue una de varias
recomendaciones políticas del jefe Shults. Otras recomendaciones incluyen asegurarse que los derechos de
las víctimas de todas las leyes se apliquen a los funcionarios, y que la cultura de la aceptación de la
violencia contra los policías sea cambiada a través de la educación de los funcionarios, supervisores,
fiscales, jueces y jurados potenciales. Otras recomendaciones fueron:

• Hágale saber a los policías que deben informar cuando son víctimas de delitos –incluyendo el ser
resistidos o atacados durante el servicio- o victimizados fuera dl servicio como resultado de su trabajo.

• Asegúrese que todos y cada uno de los derechos de las víctimas reconocidos a un civil, se concedan
también al oficial asaltado.

• El liderazgo policial debe estar seguro que sus funcionarios entiendan su derecho a demandar por daños y
perjuicios.

• Los funcionarios no deberían ser “fusilados” al ser visitados por los jefes policiales después de haberse
lesionado.

El propósito de V.A.L.O.R. es explorar cuestiones relacionadas con la integridad de la seguridad de los

oficiales en relación con la ‘normalización’ social de la violencia contra la policía. Las actitudes de
aceptación de las agresiones contra los agentes pueden resultar en la falta de enjuiciamiento, así como la
falta de apoyo para los oficiales en general. "Se estima que hay cerca de tres cuartos de millón de agentes
de policía en Estados Unidos", me dijo Shults. "Tres cuartas partes de ellos informan ser asaltados cada año.
Esa es posiblemente una clase de víctima más generalizada en el país. Tal vez es hora de darles los mismos
derechos que a los demás”.-

7
 CINCO COSAS QUE LOS LÍDERES POLICIALES PUEDEN HACER PARA REPORTAR MEJOR LA VIOLENCIA
CONTRA LOS OFICIALES 3
Hay un vasto sub-registro en las agresiones contra nuestros oficiales - la culpa es del liderazgo policial

Joel F. Shults
Doctor en Liderazgo Educacional y Análisis de Política
3 de diciembre de 2014

En 2009, hice una encuesta de la violencia contra los oficiales de policía. Tome el siguiente cuestionario de
10 preguntas y vea si usted sabe lo que dijeron.

1. ¿Qué porcentaje de oficiales fueron golpeados, empujados, recibido puñetazos, presionados, pateados u
otra manera de ser agredidos físicamente, de forma que causó malestar o dolor dentro de los 12 meses
anteriores pero no buscó atención médica.
a) 9 % b) 27 % c) 63 %

2. ¿Qué porcentaje de oficiales buscó atención médica en los últimos 12 meses por una lesión resultante de
un asalto o resistencia de un sospechoso?
a) 5 % b) 10 % c) 21 %

3. ¿Qué porcentaje de oficiales se puso en riesgo de enfermedad de la exposición a fluidos corporales de un

asalto dentro de los últimos 12 meses?
a) 4 % b) 25 % c) 39 %

4. ¿Qué porcentaje de oficiales tuvo daños o vandalismo a su propiedad personal a causa de su afiliación
policial en los últimos 12 meses?
a) 2 % b) 8 % c) 13 %

5. ¿Qué porcentaje de oficiales, en los últimos 12 meses, ha sido amenazado con una demanda por un
delincuente?
a) 25 % b) 51 % c) 88 %

6. ¿Qué porcentaje de oficiales, en los últimos 12 meses, ha sido amenazado por un delincuente al punto
que si hallaba al oficial sin uniforme el delincuente lo asaltaría?
a) 25 % b) 50 % c) 80 %

7. ¿Qué porcentaje de oficiales informan que han sido amenazados con un arma mortal (incluyendo un
vehículo) en los últimos 12 meses?
a) 4 % b) 12 % c) 23 %

8. ¿Qué porcentaje de oficiales sintió que los asaltos a los oficiales fueron retirados cuando había varios
cargos sobre un sospechoso?
a) 13 % b) 45 % c) 61 %

9. ¿Qué porcentaje de oficiales informan que usualmente no piden cargos cuando son agredidos porque no
serán procesados?
a) 2 % b) 5 % c) 10 %
3
Shults, J.F. (2014). "5 things police leaders can do to better report violence against officers". San Francisco:
PoliceOne. URL: http://www.policeone.com/police-leader/articles/7835102-5-things-police-leaders-can-do-to-better-
report-violence-against-officers/. Traducción de Carlos G. Blanco.
8
10. ¿Qué porcentaje de oficiales -cuando son asaltados- eran el único oficial investigando el asalto?
a) 5 % b) 10 % c) 25 %

Qué significan los resultados para los líderes de la policía. Todas las respuestas correctas de la encuesta
son la "c)". ¿Sorprendido por cualquiera de ellas?

Otros resultados de la encuesta muestran que casi el 15 % de los oficiales ha pensado en dejar la aplicación
de la ley debido a la falta de acción por parte de los supervisores y de los tribunales cuando han sido
asaltados. Muy pocos oficiales gozan de sus derechos como víctimas de crímenes como es requerido por
casi todas las leyes estatales.

La única estadística nacional sobre las agresiones a los oficiales es el más reciente informe del FBI que dice
que 52.910 oficiales fueron agredidos en 2012. Esto representa 10 de los 100 oficiales cuyas agencias
aportaron datos, de acuerdo con el resumen de Oficiales Encargados de Aplicar la Ley Muertos y Asaltados
(LEOKA, Law Enforcement Officers Killed and Assaulted).

Este es un vasto sub-registro de agresiones contra nuestros oficiales y no es culpa del FBI - la culpa es del
liderazgo de la policía. El vínculo con el debate Ferguson es que no fue posible validar nuestras
reclamaciones fundadas sobre la peligrosidad del trabajo policial. Durante las semanas de entrevistas
después del tiroteo de Michael Brown, tuve que improvisar la razón para el uso policial de la fuerza desde
indicadores indirectos. Lo que mi investigación revela es el alcance más probable de oficiales que resultan
heridos y desatendidos por el sistema de justicia al que sirven. Los resultados muy ciertamente no cuadran
con los números del FBI de oficiales agredidos.

Qué pueden hacer los líderes de la policía al respecto. Hasta que se desarrolle un sistema robusto para
denunciar la violencia contra la aplicación de la ley, usted puede crear ese cuerpo de conocimiento dentro
de su propia agencia. Al mismo, tiempo, hará a sus oficiales y los ciudadanos a los que sirven un tremendo
servicio. Revise la política de su departamento por los siguientes cinco atributos clave.

1. Hacer una denuncia separada por el delito. Haga esto cada vez que una acción policial resulta en un
asalto a -o resistencia a- un oficial. Debido a las reglas de la jerarquía, un asalto contra un oficial podría
perderse como una estadística. Además, los fiscales tienen la costumbre de aceptar la violencia contra la
policía y pueden retirar los cargos por asalto si cae el caso primario. Si un laboratorio de metanfetamina es
encontrado durante una llamada por violencia doméstica, los cargos por drogas serían una investigación
separada y ciertamente no caería incluso si los cargos por violencia doméstica se retiraran. ¿Por qué
entonces, si un oficial es asaltado durante un episodio de violencia doméstica, el cargo de asalto queda
enterrado en el informe por violencia doméstica y se deja caer cuando caen los cargos por esa violencia
doméstica? ¡No debe ser así!

2. Haga que otro oficial investigue cuando un oficial es asaltado. ¿Sabe usted de cualquier otra víctima de
delito que se le pide que investigue el crimen cometido en su contra? Los policías que son víctimas de
delitos violentos no deben hacer su propia investigación, sobre todo cuando una cuarta parte de esos
incidentes se traducirá en el oficial acusado de usar fuerza excesiva.

3. Exija certificación médica y derechos de las víctimas. Los oficiales que han retrasado las consecuencias
de las lesiones individuales o acumuladas no tendrán ninguna documentación si sólo "lo dejan pasar" y
aguantan. Eso podría significar un desastre financiero y la pérdida de beneficios merecidos o compensación
en el camino. Sacudimos nuestra cabeza cuando una víctima civil de asalto declina la atención médica, pero
cuestionamos la dureza de un oficial que la busca. Tenemos que cambiar esa cultura y cuidar mejor de
nosotros mismos y de nuestros oficiales. Si un oficial es víctima de un crimen, está cubierto por las leyes de
derechos de las víctimas de su jurisdicción, ese oficial debe aceptar todos esos beneficios. Creo que los
oficiales que reciben asesoramiento, reciben una notificación de las disposiciones del caso y tienen la
oportunidad de hacer una declaración de impacto tendrán más empatía por otras víctimas de delitos,

9
menos problemas de salud mental y menos propensa a sentir que la única justicia que obtendrán alguna
vez se está concretando en las calles.

4. Hacer del cumplimiento una estadística. Mi preferencia personal es acabar con el uso especial de
formularios para reportar la fuerza. La dinámica de cada encuentro desde tarjetas de entrevistas de campo,
las advertencias de tráfico y los formularios por multas, los despachos de registros, hasta los informes de
delitos, deben incluir algunos datos sobre el cumplimiento o incumplimiento. Es muy poderoso decir qué
porcentaje de sus contactos son pacíficos y qué porcentaje es gestionado con éxito incluso con resistencia
física o verbal.

5. No "encienda su webcam" hasta que esté listo. Soy un gran fan de las cámaras portadas en el cuerpo
(body cameras). Pero si sus oficiales no están capacitados en la redacción de informes donde existe un
video o grabación de audio, la cámara morderá. La orientación para estar en cámara también es necesaria.
Las libertades, el lenguaje y la influencia que los oficiales puedan haber utilizado de forma discreta en los
contactos no pueden ser vistos con buenos ojos por los miembros del jurado. Algunos oficiales tendrán que
cambiar la actitud que retratan a los ciudadanos. Hágale frente, usted ya sabe sus nombres. Una revisión
ética está en orden.

ACUDIR A TODOS, MENOS AL JEFE

Según una encuesta hecha en Gran Bretaña, los empleados no piden ayuda a su superior
Jorge Mosqueira
29 de agosto de 2010

Las encuestas sólo tienen dos resultados previsibles: sorprenden o confirman. Una investigación realizada
en Gran Bretaña por Chartered Management Institute (CMI) y la British Library confirmó que el 85% de los
empleados suele evitar pedir ayuda a sus jefes. Las razones son varias. Un 30% es porque les asusta ser
calificados como incompetentes, otro 48% porque no quieren molestarlo y el 20% tiene miedo de parecer
inseguros. Pero además se revela que uno de los motivos más importantes expresados por el 23% de los
encuestados es que no confían en los aportes de sus jefes. Las vías que suplen esta necesidad de apoyo
insatisfecha son los propios compañeros de trabajo, los libros sobre gestión, Internet, amigos y conocidos.

El resultado de la encuesta preocupa en términos económicos. Si sumamos todos los tiempos de búsqueda
de soluciones a través de canales alternativos, obtendremos cientos de miles de horas desperdiciadas. Si un
jefe no es un referente válido para resolver las dudas del personal a su cargo debería dedicarse a otra cosa,
más solitaria y unipersonal.

Si trasladamos arbitrariamente la estadística británica a nuestro quehacer laboral, nos encontraríamos con
similar nivel de preocupación. En verdad, cada uno podría preguntarse cómo actúa respecto de su
supervisor inmediato y sacar conclusiones. A la vez, todo jefe debería observar cómo y cuánto llegan hasta
él cuando se necesita ayuda. Si se cayera dentro del 85% de los que son evitados se hace necesario revisar
las conductas.

Toda esta información obliga a repensar la cuestión del liderazgo, entendido éste como la coordinación del
trabajo de otras personas. Hay dos puntos importantes que resumen los mayores inconvenientes para
asumir el rol decentemente: el miedo y la administración del saber.

Empecemos por el miedo. Si un empleado teme acercarse a su jefe para hacerle una consulta, está
indicando que hubo episodios anteriores donde alguien fue descalificado por preguntar. Lamentablemente,
dar miedo mantiene demasiado prestigio en nuestra sociedad y hay infinitos ejemplos sobre la cuestión.
Nos llega a través de los medios, en los escenarios de la política, en el barrio o en la familia.

Es una tendencia ancestral, con raíces tribales o, más atrás aún, un modo de vinculación animal. Entonces,
cuando cualquiera obtiene una mínima cuota de poder se tienta. De pronto advierte que puede ser temido
y goza con su nueva situación. Aquí empiezan las pérdidas irrecuperables.

10
La administración del saber es el otro punto importante. Un jefe no tiene que saberlo todo. Ni siquiera es
conveniente que así sea. Hay una sutil pero fundamental diferencia entre saber todo respecto de
administrar el saber. Este último es el rol fundamental de un jefe. A veces puede saber más que su
empleado. Otras -la mayoría- menos, y por lo tanto guiarlo en su inquietud, coordinar los esfuerzos, facilitar
la tarea. Un superior jerárquico está al servicio de sus empleados y no al revés. Un concepto sencillo, varias
veces difundido, pero pocas veces incorporado. Digámoslo de una buena vez: las claves del liderazgo no
tienen misterio. Son sencillas, claras, fáciles de entender, difíciles de aplicar.

PONGA DE LADO EL EGO, OLVIDE SU CARRERA, Y SEA UN LÍDER 4

Teniente (R) Jim Glennon

Departamento de Policía de Lombard (Illinois)
27 de abril de 2009

Escribí un artículo en abril de 2008 (seguido por otro en agosto) que hace referencia a una encuesta que he
distribuido entre los agentes del orden público en todo el país a lo largo de un período de diez años. Hubo
14 preguntas en la encuesta, pero para los propósitos del artículo particularmente hice la pregunta #13 que
era: "¿Qué es lo más importante para su superior inmediato que referencia su actividad y su
comportamiento día a día?". He observado que de aproximadamente 2.000 encuestados, el 65% respondió,
con alguna variación, lo siguiente: "No causar ningún problema".

Ya que era una pregunta de final abierto y que no ofreció muchas opciones, otras respuestas incluidas pero
no limitadas a ellas fueron: "Aléjese del problema", "No me cause ningún dolor de cabeza", "Cero quejas o
denuncias", "No me haga hablar con el público", y "Estoy aquí durante ocho horas y no quiero que usted
me cause ningún trabajo". Creo que usted captó el cuadro. El punto es, el 65% de los funcionarios que van a
la calle cada día cree que su Verdadera Misión es evitar líos.

Sabiéndolo, le pregunté a los oficiales que asisten a mis clases en el Seminario de Supervivencia en la Calle:
"¿Cuál es la mejor manera de mantenerse fuera de los problemas?" La respuesta, al unísono, es siempre la
misma: "No hacer nada".

Obtuve una Maestría. La cito solo porque, en orden a alcanzar ese exaltado nivel de educación, tuve que
tomar clases de "estadísticas" - habiendo asistido a esa clase (y aprobado), sé que mi estudio no cumple los
criterios necesarios para ser considerado "confiable". De hecho, es deficiente desde la perspectiva de
distribución aleatoria del muestreo. Por lo tanto, los administradores de la Policía pueden discutir los
resultados y negarse a creer que la mayoría (¡casi dos tercios!) de los policías están en la calle todos los días
pensando qué necesitan hacer para evitar problemas con el fin de contener a sus supervisores. Sin
embargo, cientos de conversaciones cara a cara con oficiales en todo el país acerca de la pregunta de la
encuesta me han convencido de que los resultados son terriblemente exactos. He oído todo el tiempo
historias de terror de los oficiales jóvenes acerca de los supervisores en sus organizaciones.

Antes de ir más lejos, déjeme darle algún contexto. He sido policía durante 29 años, 18 de los cuales fui
supervisor - cinco como Sargento y trece como Teniente. Entiendo los principios de la gestión y del
liderazgo. Estudié las teorías, leí los libros. Enseñé en la Escuela de Comando y Estado Mayor de Policía de

4
Glennon, J. (2009). "Put ego aside, forget your career, and be a leader". San Francisco: PoliceOne. Trad. Carlos G.
Blanco. URL: http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/1814512-Put-ego-aside-forget-your-career-and-be-a-
leader/.
11
la Universidad del Noroeste, y continúo dando clases de liderazgo hasta el día de hoy. Enseñé en los
Casinos, Restaurantes, Departamentos de Policía, Cuerpos de Bomberos, a los administradores
gubernamentales y de los hospitales. Enseñé incluso a 25 médicos, con mi socio Tim Goergen. Nada de esto
me hace un experto, pero creo firmemente que mi experiencia me da el derecho a decir con bastante
certeza que existe una brecha entre muchos policías y sus respectivos supervisores. Además, cuando estos
problemas existen, sé de quién es la culpa: de los jefes.

Sé la reacción que obtendré de varios jefes que lean esto. Sus quejas incluyen muchas como éstas:

- "Usted no entiende mi departamento. Sé que soy un (Sargento, Teniente, Capitán, cuñado del Alcalde),
pero en realidad no tengo el poder, mi jefe es el idiota. No tengo ningún control. Obedezco sus órdenes".
- "Usted no entiende mi turno. Tengo el más incontrolable grupo de idiotas, de quejosos, de llorones, y de
inútiles de todo el planeta".
- "Es la falta de él".
- "Es la falta de ella".
- "Es la falta de ellos".
- "No se me permite ser efectivo".
- "No tengo tiempo para ser efectivo".
- "No tengo apoyo de la administración".
- "Blah, blah, blah, blah, blah... "

Son todas excusas.

En síntesis, si la gente en su espacio de control está fuera de control, fracasan al realizar, causan problemas,
lloriquean y gimen hasta el punto de la ineficacia, es su culpa. Lo sentimos, pero es cierto. No tiene nada
que ver con sus astrológicas lunas que se alinean en una configuración planetaria negativa. No es porque le
sucede que tiene el peor turno en el estado. No es porque su jefe es un acosador ego maníaco (él o ella
pueden serlo, pero no es una excusa para el comportamiento de las personas que trabajan para usted). Es
porque usted no está haciéndose cargo, no ajusta el tono, y no crea el espíritu comunitario necesario para
su espacio de control para lograr el éxito y lo que es más importante: para estar seguro.

Las excusas son abundantes entre los jefes – lo oigo todo el tiempo. Pero también veo cómo los
supervisores destruyen la cohesión y permiten que pequeñas proclividades erosionen la moral hasta el
punto que los funcionarios se centren más en el problema del control que en el cumplimiento de la ley y las
prácticas de la policía de seguridad.

Un oficial que encontré hace unos años (ahora es un Sargento que trabaja para un Teniente con el que está
teniendo algunas dificultades) recientemente me contó una historia que no es única. He experimentado, y
oído, historias similares innumerables veces. Obviamente, no puedo mencionar el Departamento en que
trabaja actualmente, que es el tema de su historia narrada aquí.

Este particular Teniente comandó un turno de casi 20 personas. Los miembros de ese turno de forma
colectiva y abiertamente escribieron una carta al Jefe de la Policía quejándose de la forma en que el
teniente los trataba. Desde su perspectiva - y la perspectiva de cualquier persona racional - fue que los
trataba como preescolares.

Por ejemplo, uno de sus entretenimientos favoritos consistió en que los miembros su turno lea en voz alta,
en votación nominal, destacaran secciones de artículos de prensa, artículos que no fueron de ningún
interés para los policías humillados. Además, este teniente "cortó innumerables bosques de árboles"
consumiendo notas escritas en papel, siguiendo a los funcionarios como a un perro con el fin de descubrir
las infracciones menores, y emitió boletines que sólo tenían sentido para el teniente. Gritaría, les tiraría
cosas y, generalmente, sobre actuaría frente a los errores menores, infracciones y torpezas. Fue
condescendiente y desvalorizado. No sólo quería puntear la i y cruzar la t, quería que la puntearan y
cruzaron a su manera.

12
Nunca pareció "conseguirlo". Nunca captó el hecho de que las personas que trabajaban para él estaban en
la calle con armas de fuego, tomando decisiones de vida o muerte. Nunca se convirtió en el destacado foco
de su turno. Y nunca conectó la inactividad, las malas prácticas policiales, y la baja moral con su conducta.
En la medida en que sus archivos estaban en orden, sus plumas organizadas por colores en su escritorio, y
sus subordinados a la vista, él fue un exitoso y alegre administrador.

De acuerdo con este Sargento, lo que lo golpeó fue la reacción del Teniente por la carta enviada al Jefe. Al
parecer, su forma de tratar con la vergüenza fue simplemente negar la responsabilidad, culpar a su
personal, y lamentar la mala suerte que había tenido con ese turno en su departamento.

Las órdenes del jefe lo detuvieron en su indecible gasto de horas destacando artículos de prensa y limitó
sus diatribas por un tiempo. Sin embargo, su personalidad maníaco OCD no puede ser totalmente
controlada y pronto su comportamiento disfuncional reaparecerá en otras formas. En resumen, pronto
volvió a ser el gerente ineficaz y sin esperanza que siempre fue.

Este es el dilema para el Sargento asignado a ese turno quebrado. Él describe al Teniente como: "ni idea
cuando se trata de personas, es realmente tóxico. Y no parece ser noticia para el poder. Sólo le deja
continuar. Cada vez que los 'chicos' plantean una cuestión sobre el Teniente, éste insiste en que sus
oficiales son quejosos que odian a trabajar. Sin embargo, cualquier denuncia de un ciudadano acerca de
uno de los miembros del turno se convierte en un problema importante con mi Teniente y parece querer
colgar al sujeto de la queja si no le gusta ese oficial. Por lo tanto, ninguno de los chicos quiere ponerse en
una posición en la que una denuncia pueda ser presentada. No hay confianza. ¿Cómo puedo crear un
equipo en este entorno?".

Mi respuesta: "Um, no sé".

Oye mira, yo no soy particularmente ingenuo o estúpido. Sé que cada turno, unidad, división, (lo que sea)
tiene su parte de niños-problema. ¿Y qué? Un líder eficaz trata con delincuentes y se niega a permitir que
esas personas infecten a todo el equipo. ¿Es fácil?: no. ¿Es imposible?: no.

Lo que a veces hace difícil supervisar seres humanos es saber cuándo intervenir y cuándo no, al ser capaz
de reconocer la diferencia entre un verdadero problema y una molestia menor. Tengo alrededor de 20
personas en mi turno y equilibrar las personalidades es un interesante juego de malabarismo. Gimen y se
lamentan unos de otros, pero también sé que están preocupados por la seguridad y ponen sus vidas en la
línea del deber por sus hermanos y hermanas. Es importante que los supervisores entiendan que las
personas que trabajan para usted, la gente que porta la pistola, las personas que ponen sus vidas en la
línea, absolutamente tienen que creer que pueden contar con al menos un par de cosas: una formación de
calidad, supervisores que los apoyan, y una verdadera misión que cumplir.

Lo que es imposible calcular es cuántos policías han sido asesinados porque dudaron cuando deberían
haber actuado. En los seminarios sobre Supervivencia en la Calle hablamos de este fenómeno en detalle e
ilustramos este punto mediante el uso de vídeos de la vida real. La pregunta para cada supervisor es la
siguiente: ¿Ha hecho lo mejor para crear un espíritu comunitario que promueva una eficaz ejecución de la
ley, un servicio al público, y la seguridad del oficial como un valor grupal? ¿O ha creado un clima tan tóxico
que sus funcionarios son aprensivos, cínicos, y tienen miedo de actuar? Miedo de actuar debido a que le
temen a usted: miedo a usted al punto de poner sus vidas, así como las vidas de otros, en riesgo.

Si piensa que el último párrafo es demasiado dramático y grandilocuente, se equivoca. Si cree que fue
escrito para inspirar un nivel de auto-evaluación - ¡Bingo! Empecé mis Seminarios sobre Liderazgo haciendo
algunas sencillas pero duras declaraciones, e hice algunas preguntas. Son las siguientes:

Algunos de ustedes son supervisores malos e ineficaces. ¿Quién aquí se ajusta a esa descripción? Si usted
es un mal supervisor, cambie. Si no puede, quítese. Si usted quiere cambiar, sepa que puede.

13
Usted simplemente debe decidir. Todo eso es cierto. No estoy diciendo soy el mejor líder de allí, o incluso
el mejor en mi departamento. Tengo ahora 29 años de servicio, la próxima fase de mi vida está llegando, y
estoy distraído. Esto ciertamente afecta a mi trabajo. Sin embargo, creo que los chicos que trabajan
conmigo saben que me preocupo por ellos y valoro su servicio y su seguridad. Aprender habilidades de
liderazgo no es necesariamente difícil. Sin embargo, aceptar que su posición como líder sólo existe para
ayudar a los funcionarios de nivel de línea en el cumplimiento de la misión de la organización es más difícil
de digerir. No es una exageración decir que el tono que establece puede ser la diferencia entre la vida y la
muerte. Es hora de que todos nosotros en posiciones de liderazgo aceptemos esto y actúen en
consecuencia. Ponga el ego de lado. Olvídese de su carrera. Establezca el tono para la gente mire su
orientación. Si no, la culpa es suya.

LOS INVENTARIOS PUEDEN ADMINISTRARSE, LA GENTE DEBE SER GUIADA 5

Todas las clases, teorías y técnicas no significan nada si un líder no puede superar sus defectos.

Teniente (R) Jim Glennon

Departamento de Policía de Lombard (Illinois)
5 de octubre de 2009

¿Qué le impide a un gerente marginal liderar con éxito a los demás? ¿Qué debe superar un supervisor
ineficaz para finalmente comenzar a influir y motivar a los empleados? ¿Cuál es el mayor obstáculo para
conducir personas de manera efectiva? No es sorprendente que la respuesta a las tres preguntas sea la
misma: la personalidad.

Siempre que escribo sobre liderazgo pobre y gestión deficiente sé que corro el riesgo de varias cosas:
alienar a los lectores, invitarlos al desdén, y alentar el argumento de que afirmo lo obvio o que soy muy
ingenuo. Eso está bien, pero el punto aún necesita hacerse: la personalidad es el mayor obstáculo para
convertirse en un líder eficaz. Esto no es ciencia espacial.

Si las personas que se supone deben hacer el trabajo no confían en sus jefes, ¿qué puede esperar la
gerencia? El mayor obstáculo para que cualquier organización tenga éxito en su tarea particular es la
relación entre la línea y la gestión. El mayor obstáculo a superar por una persona para conducir
efectivamente es su propia personalidad. Punto. Todas las clases, teorías y técnicas no significan nada si la
personalidad no puede vencer sus deficiencias. Terquedad, cuestiones de control, inseguridad, tendencias
obsesivo-compulsivas, egoísmo y miedo, todos obstaculizan la capacidad de liderazgo. Pero el rasgo de la
personalidad más tóxica en mi opinión es: el ego.

Hace unos diez años, estaba dando una clase de liderazgo para la Northwestern, en Filadelfia. Muchos de
los presentes eran supervisores de la Policía del Estado de Pennsylvania y de la ciudad homónima. En algún
momento pregunté: "¿Cuántos de ustedes son supervisores viles, odiados e ineficaces?" Hubo una
carcajada colectiva, pero nadie admitió que coincidía con la descripción. Así que continué. "OK. Todos
ustedes se conocen bastante bien. Muchos de ustedes trabajan en la misma agencia. Así que permítanme
preguntar lo siguiente. ¿Hay algún supervisor malo e ineficaz en esta sala?" La risa estalló de nuevo pero
esta vez con los consiguientes gritos de: "¡Por supuesto que los hay!". Así que dije: "Bueno, señálenlos".

5
Glennon, J. (2009). "Inventories can be managed, people must be led". San Francisco: PoliceOne. Trad. Carlos G.
Blanco. URL: http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/1917285-Inventories-can-be-managed-people-must-
be-led/.
14
No sorprendió que no lo hicieran. Nadie quería "marcar" a los pobres supervisores. Sin embargo, se produjo
un debate abierto entre las aproximadamente 50 personas presentes. Pregunté: “Esperen un minuto, si los
supervisores son más inteligentes que hacen 20 años, mejor entrenados y más educados, ¿cómo es que
todavía tenemos los mismos problemas de liderazgo en aquellos que ocupan cargos?" Un Capitán de
nombre Tom inmediatamente gritó: “Jimmy, conozco la respuesta. No se puede educar el ego de los lelos".
El grupo estalló en salvaje acuerdo y en estridentes carcajadas. Repliqué: “Tom, pero aparentemente hay
gente de ese tipo en esta sala”. Dijo: “Si, pero sus egos no les deja saber quiénes son”.

¿Tiene alguna idea de cuántos libros sobre gestión, liderazgo, y supervisión general hay ahí fuera? ¿Cuántos
seminarios hay sobre esos mismos temas? Nunca en la historia de la aplicación de la ley hemos tenido
mayor cantidad de jefes que han obtenido Bachilleratos y Maestrías en esas áreas.

El Centro para la Seguridad Pública de la Universidad Northwestern, la Academia Nacional del FBI, el
Instituto de Policía Sureño, y muchas otras instituciones altamente reconocidas están educando y
graduando jefes policiales a un ritmo récord. Entonces, ¿cuál es el problema? La personalidad y el ego son
difíciles de cambiar y la educación por sí sola no lo hará.

¿Es la superación un problema de personalidad imposible? No. ¿Es difícil? Sí. Todos tenemos nuestras
propias peculiaridades de personalidad excéntrica, y todos tenemos egos. Pero si usted toma un trabajo en
que se supone dirigirá a otros, actualmente depende de usted hacerlo realidad: dirigir.

Así que comience por evaluar su propia personalidad. Determine qué aspectos de la misma es un activo
para el liderazgo y qué partes son un obstáculo. Y en la vanguardia de su mente debe estar siempre
presente esta increíble y obvia realidad:

Para tener éxito, va a tener que aceptar que comprender a las personas, dejar de lado el ego y desarrollar
un clima organizacional que fomente la independencia, la creatividad y la confianza es absolutamente
esencial. La manera de empezar es mediante una evaluación honesta. Después de eso, tal vez aquellas
clases le hagan algún bien.

CLAVES PARA UN LIDERAZGO POLICIAL EXITOSO 6

Cada organización tiene una misión y la única manera de cumplirla es a través de su gente

Teniente (R) Jim Glennon

Departamento de Policía de Lombard (Illinois)
22 de octubre de 2010

Yo soy el hijo de un policía de Chicago. Mi papá era el hijo de un policía de Chicago. Mi papá sólo estuvo en
servicio cerca de siete años, mientras que mi abuelo sirvió por más de 30. Yo fui un policía durante once
años cuando ascendí a sargento en 1991. Después de obtener mi nueva insignia de oro brillante pasé por la
casa de mis padres para mostrársela.

Pocos minutos después de mi llegada, mi padre dijo que lo siguiera a su dormitorio. Esa orden causó un
gran revuelo en mi psique porque tuve una escena retrospectiva (flashback) a cuando tenía alrededor de 13
años de edad. En ese momento, mi madre le encargó a papá que me diera una charla sobre las aves y las
abejas. Cuando me senté en la cama me di cuenta que mi padre parecía confuso y nervioso.

6
Glennon, J. (2010). "Keys to successful police leadership". San Francisco: PoliceOne. Trad. Carlos G. Blanco. URL:
http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/2832511-Keys-to-successful-police-leadership/.
15
Fue y vino, se detuvo, y se paseó un poco más, todo esto mientras se frotaba la cabeza y las manos. Por
último se volvió, apuntó con su dedo a mi cara y dijo: "¡Tú nunca embarazarás a nadie! ¿Alguna pregunta?"
Recuerdo que pensé: "Sí, casi un millón, pero no creo que usted sea a quien deba preguntar". Así que me
negué con la cabeza y dije: "No". Aliviado, Papá el sexólogo me dijo entonces: "Bueno, ve y dile a tu madre
que hablamos".

Pero esta vez, mi papá fue directo y serio. Cuando me senté me preguntó, "¿Sabes por qué dejé el
departamento de policía?" "Sí, estabas teniendo hijos como conejos (soy el mayor de nueve) y estabas
ganando más dinero dos días a la semana reparando cañerías, que los cinco días a la semana conduciendo
un patrullero". Me dijo, "Si, eso es correcto en parte -y lo que he dicho por años- pero eso es sólo una parte
de la razón. La razón más grande es porque no podía confiar en mis sargentos. Eran todos niños de los
capitanes y sólo se preocupaban por sus propias carreras. Varios de nosotros nos fuimos porque no nos
respaldaban".

Vi a un lado diferente de mi padre cuando oí una faceta diferente de su razón para renunciar a un trabajo
que, obviamente, amaba. Para hacer esto breve voy a resumir lo que muy a propósito me impresionó esa
noche. Y mientras las palabras y la terminología no son exactamente las suyas, los significados y el punto lo
son más definitivamente. "La única razón por la que los sargentos existen es cuidar a los oficiales de
patrulla".

Agregó que hacer que cualquier organización tenga éxito es muy simple, siempre y cuando usted se centre
en dos cosas: Misión y Personas. Cada organización tiene una misión y la única manera de lograrlo es a
través de las personas. Así que usted tiene que desarrollar una relación con los que tiene a su cargo y
comunicar tanto lo que usted espera de ellos y lo que usted es. Sobre todo, tienen que confiar en ti.

Así que cuando ascendí a teniente pensé que la mejor manera de crear esta relación era a través de la
comunicación y para oficializarlo escribí en el papel mi declaración de una página "Misión y Propósito" tres
veces al año. La ofrezco aquí sin editar. Y aunque pocos supervisores me generaron alguna aflicción por
poner las cosas por escrito, me di cuenta que esto es tal vez lo más inteligente que he hecho en mis 13 años
como Comandante (aunque esa lista inteligente es bastante corta).

Cambie la Declaración de la Misión

● Haga cumplir las leyes, arreste a quienes necesiten ser arrestados.

● Trate a la mayoría de las personas con dignidad y respeto.
● Proporcione servicio y asistencia a los demás.
● ¡Diviértase y disfrute su trabajo!
● Sea el mejor del turno en el departamento.

Filosofía general de la gestión - ¡Crea una atmósfera de confianza!

[1] Los oficiales y el personal de nivel de línea son los elementos más importantes de toda la organización.

[2] La principal responsabilidad del supervisor es estar al servicio del personal de línea.

[3] La principal responsabilidad del oficial es hacer cumplir las leyes y estar al servicio de los ciudadanos.

[4] Necesitamos sus ideas, aportes, preocupaciones, observaciones, etc.

[5] Si nosotros (los supervisores) estamos haciendo algo que es contraproducente, ineficaz y/o
simplemente no tiene mucho sentido, tiene que hacérnoslo saber.

[6] Tome decisiones y actúe en consecuencia. Confiamos lo suficiente en usted como para darle un arma y
tome decisiones de vida y muerte, por lo tanto, confiamos lo suficiente como para que tome decisiones de

16
sentido común. Ayude a la gente, llévela a su casa, etc. no necesita el permiso de los supervisores. Sólo
avise a través de la radio su estado e intenciones.

Directriz general para los Oficiales

[1] Seguridad.

• Proporcione apoyo de seguridad, INDIQUE DESDE DÓNDE ESTÁ RESPONDIENDO.

• Trate de tener apoyo de seguridad al realizar arrestos (si procede).
• Escuche la radio y preste atención a sus equipos MTD.
• Use buenas tácticas (verbales y de defensa personal)
• Sea razonable para responder al Código 3, piense en lo que está pasando.

[2] Siga siendo profesional. Recuerde que las personas somos emocionales. No tome nada personalmente.

[3] Sea puntual y esté listo para responder en uniforme. Traiga AED, teléfono, etc., a la patrulla.

[4] Use el tiempo asignado de forma proactiva. Detenga automotores, interactúe con la gente, sea un
disuasivo visible.

[5] Informes:

• Minucioso y completo, e incluya los tiempos y lugares (por ejemplo, la Advertencia Miranda).
• Incluir a todos los PC y los elementos de los delitos y la narrativa o la bala es aceptable
• Prepárese para su "rebote" en las revisiones
• Obtenga permiso para completarlo y regresar con la tarea hecha.

[6] Recreos - sea consciente de la percepción pública / limpie la sala de descanso / limite el tiempo en la
estación.

[7] Se asistirán mutuamente con su compañero en el mantenimiento del profesionalismo (es decir, los
ánimos, la actitud hacia el público)

[8] Archivos de los turnos:

• Abiertos a la inspección; se utilizará tanto para lo positivo como lo negativo.

• Destruidos después de la evaluación anual + 1.
• Háganos saber cuándo alguien lo hace bien (incluidas las agencias externas y la gente)

[9] Revise su correo electrónico, correo de voz y buzones todos los días.

[10] Horas extraordinarias - debe avisar a su supervisor de turno si va a permanecer más para completar el
trabajo.

EL LIDERAZGO EN LA POLICÍA NO ES ACERCA DEL GRADO

Todos en una organización están en una posición para liderar

Servicio de Policía de Calgary (Canadá) Brian Willis

19 de agosto de 2010
17
Tenía 22 años cuando empecé mi carrera en la policía. Tenía mucho que aprender sobre la vida, acerca de
ser un funcionario profesional y sobre el liderazgo. Como mucha gente, pensaba que el liderazgo era algo
sobre el grado, el título y la posición en una organización. Creía que los líderes de la organización eran los
Sargentos, Inspectores, Tenientes, Capitanes, Supervisores y Jefes. Con los años, he aprendido muchas
lecciones valiosas sobre el liderazgo. Aprendí que el liderazgo no es sobre el grado, cargo o título. El
liderazgo es acerca de la acción y la interacción. El liderazgo consiste en hacer lo correcto, no lo que es
popular. El liderazgo consiste en hacer lo correcto, no lo que es conveniente. Tal vez la lección más
importante que he aprendido a lo largo de los años es que todo el mundo en una organización está en una
posición para liderar.

A lo largo de mi carrera he observado -y a veces participé en- la queja continua y excesiva, y el dedo
acusador. He visto a demasiados funcionarios atrapados en el juego de la culpa en lugar de buscar
soluciones. Están buscando continuamente a alguien a quien culpar. Como funcionarios a menudo pasamos
una gran cantidad de tiempo y energía quejándonos. Nos quejamos de:

• La "falta de liderazgo" en el tope de la organización.

• El "hecho" de que tenemos demasiados gerentes y no suficientes líderes, sin embargo, pocos pueden
realmente explicar lo que quieren decir con eso.
• El hecho de que no tenemos capacitación suficiente, y luego nos quejamos cuando nos ordenan asistir a
la academia.
• El equipo que tenemos, el equipo que teníamos y el equipo que deberíamos tener.
• Los vehículos que nos asignan, cómo se presenta el equipo en ellos, y que nadie asume la responsabilidad
de mantenerlos limpios.
• Las instalaciones o su falta.
• Los ciudadanos que no nos aprecian.
• El sistema de justicia.
• Los funcionarios de los otros turnos.
• Los oficiales de las patrullas se quejan de las unidades especiales y las unidades especiales se quejan de
los oficiales de las patrullas.
• Y, por supuesto, nos quejamos del horario de los turnos.

El punto de este artículo es animarlo a usted a tomar el primer paso para ser un líder. Aléjese del juego de
la culpa, deje de señalar con el dedo y deje de esperar que alguien actúe. En toda su carrera es importante
centrarse en lo que usted puede controlar. Concéntrese en lo que puede hacer para marcar la diferencia.
Acepte el hecho de que, independientemente de su posición en su organización, está en posición para
liderar... capacítese usted mismo y a otros y haga una diferencia. Ha sido mi experiencia que muchos de los
cambios fundamentales de las organizaciones se iniciaron a nivel de base.

Esos cambios significativos son impulsados de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo. Los
funcionarios en el terreno saben lo que funciona, y lo que no. Ellos saben lo que necesitan de equipo y
capacitación. Ellos saben lo que necesita hacerse ante una llamada en particular, para que sea más seguro
para las personas que están allí. Ellos saben porque están ahí. Ellos saben porque están en la punta del
palo. Ellos saben porque hacen el trabajo todos los días. Los que entienden de liderazgo adoptan medidas
para iniciar el cambio.

Acelerando y hablando. He aprendido que el liderazgo es acerca de intensificar y hablar. Si usted está
atendiendo una llamada y ve que algo no va bien entonces sea un líder y hable. Usted pudo haber visto algo
que otros no y su voluntad de actuar y hablar puede salvar una vida. Si usted es un supervisor o un oficial
de alto rango en un turno, entonces aliente a los oficiales más jóvenes a hablar en reuniones de
información y en las llamadas cuando vean algo que es peligroso o algo que se puede mejorar. La persona
junior en el turno no tiene años de experiencia (aunque usted pueda ser sorprendido por la experiencia que
se tiene) pero en muchos casos las personas más jóvenes tienen la capacitación más actualizada. Ahora,
déjeme ser muy claro, yo no estoy defendiendo el cuestionar todas las decisiones que toma el sargento o el

18
continuamente desafiar a su jefe principal, porque cree que él o ella es un dinosaurio. Ser líder consiste en
saber cuándo acelerar, cuándo hablar y cuándo callar.

Si usted ve algo que podría ser mejorado en su organismo, prepare un plan de acción con las posibles
soluciones y propóngalo a una persona que tiene la autoridad para aprobar o está dispuesto a llevarlo a
niveles superiores para su aprobación. Si usted ve una brecha en la capacitación entonces realice una
investigación y presente algunas posibles soluciones sobre cómo esas carencias podrían ser llenadas. Mejor
aún, participe como instructor para su organización.

Es importante recordar que nadie compra nada (coches, casas, sus propuestas) basados en por qué es
importante para usted. Aprenda a dar un paso atrás y a ponerse en la posición de la otra persona, y luego
véndaselo a ellos basado en por qué es importante para ellos. También le animo a leer el libro «Cambio:
Cómo cambiar las cosas cuando el cambio es duro» (Switch: How to Change Things when Change is Hard)
por Chip Heath y Dan.

Recuerde ser paciente. El cambio no ocurrirá de un día para el otro. Algunos de los cambios en los que he
tenido el placer de orquestar en la organización tomaron años para llevar a buen término. Hace unos meses
pasé algún tiempo en contacto telefónico con una líder e instructora. Le tengo un gran respeto y
admiración. Ella trabaja en un centro de comunicaciones de servicios de emergencia y está continuamente
asistiendo a cursos y seminarios por su propia cuenta para ampliar sus conocimientos y habilidades.

A continuación, toma lo que aprendió y lo comparte con sus compañeros de trabajo. Ella ha estado
trabajando sin descanso desde hace más de un año para cambiar la cultura de la negatividad que se estaba
convirtiendo en omnipresente en su puesto de trabajo y después de todo ese tiempo, se está abriendo
camino. Ella es una líder no por su título, sino por sus acciones y que está haciendo un impacto en la cultura
de la organización. Ojalá hubiera conocido al principio de mi carrera que todos están en una posición para:

• Liderar.

• Capacitar a los demás.

• Hacer una diferencia.

Dos preguntas que usted necesita formularse:

1. ¿Qué es importante ahora?

2. ¿Está usted eligiendo liderar?

Dada la elección entre gastar su carrera como un identificador de problemas y un solucionador de

problemas, opte por ser un solucionador de problemas. Elija ser un líder.-

LAS OCHO DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 7

Manuel Gross
8 de julio de 2009

Bernard Bass (1), doctor en Psicología Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha
orientado su trabajo durante más de dos décadas hacia la comprensión de los fenómenos organizacionales,
centrándose particularmente en el área del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En
1985 publicó su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenzó a desarrollar de
manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional.

7
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/558772/Las-8-dimensiones-del-liderazgo-transformacional.html.
19
El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978 donde
distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass,
1999: 9-13). Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde
estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relación costo–beneficio
(Bass 1999).

En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores,

los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus
intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va más allá y argumenta que
un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de
liderazgo.

Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como símil
el mensaje del presidente Kennedy al pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tú
puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti” (Martínez,
1995: 116). Así visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo
que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la
sociedad (Bass 1985: 20) los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad. Esta es la razón por
la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador (Bass 1985: 21), por cuanto tiene relación con
las necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal,
autoestima y autorrealización.

Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros
del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses
particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales
existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación) (Bass 1985: 15).

Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión
de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del
objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen
potencial para convertirse en líderes auto-dirigidos, auto-regulados, auto-actualizados y auto-controlados
(Bass 1985: 16). Este efecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo transformacional,
el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo.

Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos
de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente
investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute, proponen el
modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership, FRL), el cual incluye los componentes del
liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la
satisfacción de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los
objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización. A continuación se describen las ocho
dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio:

Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en términos de dirección
y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase
que lo representa es: "Es indiferente si lo hace o no lo hace...".

Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia el laissez faire pero es activo
cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu
quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: "Si no se
llevara a cabo...".

Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y

20
tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño
moderado. La frase que lo representa es: “Si observo que no se está haciendo algo...”

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y

recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados,
aunque no será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un estilo más
transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se espera...”

Consideración individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el proveer retos y

oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero
de los estilos transformacionales. La frase representativa es: “Me interesa que usted se desarrolle
profesionalmente y haga carrera en esta organización...”

Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y
desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos
común en las organizaciones. La frase representativa es: “¿Qué piensa hacer frente a...?”

Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un
desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus
habilidades. El crea la disposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase
representativa es: “Espero su mejor esfuerzo...”

Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este tipo son descritos como
carismáticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad,
confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este
estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o características personales del líder y la
conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si cree que es correcto, entonces...”

Martha Ruth Mendoza Torres, Universidad Militar Nueva Granada

Carolina Ortiz Riaga, Universidad Militar Nueva Granada

1 http://som.binghamton.edu/faculty/index.htm.
Recuperado en: 1 de diciembre de 2005.
http:///www.cba.unl.edu/facstaff.asp/BruceJ_Avolio.htm.
Recuperado en: 1 de diciembre.
2 Recuperado en: 1 de diciembre de 2005.
3 http://www.fullrangeleadership.com/content/ourapproach. [Recuperado en: 1 de diciembre de 2005]

LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, SER UN JUGADOR DEL EQUIPO, Y OTROS ESTÚPIDOS CLICHÉS

Sargento Betsy Brantner Smith 8

31 de julio de 2009

Alrededor de una década atrás, mi esposo y yo fuimos coautores de nuestro primer artículo sobre
administración policial, "Evitando la paradoja de Abilene" para la revista Jefe de Policía. Recibimos tan
8
Betsy Brantner Smith. Con casi 30 años de servicio, se retiró como supervisora de patrullas en un suburbio de
Chicago. Graduada en el Centro para la Seguridad Pública de la Escuela de Comando y Estado Mayor de la Universidad
del Noroeste. Es instructora policial, autora e instructora del Seminario de Supervivencia en la Calle de Calibre Press.
Su página web es www.femaleforces.com.
21
grande realimentación del artículo que comencé a realizar un estudio extraoficial, en servicio, acerca del
importante rol del conflicto en las organizaciones exitosas. Usé algo de lo que había aprendido en 2004
cuando presenté una clase titulada "Más allá del equipo de SWAT: desarrollando y utilizando equipos en
toda la Agencia", en la conferencia de la Sociedad Americana de Instructores de la Ejecución de la Ley. Es
una clase que actualizamos constantemente y que enseñamos hoy. El uso del conflicto verdadero para
crear y fortalecer un equipo, una unidad, un turno, o una agencia tiende a ser subutilizado y mal entendido
en el trabajo policial y en el sector privado.

Hay mucho zumbido alrededor del término 'resolución de conflictos'. Como supervisora policial, fui
alentada a atender varias sesiones obligatorias dirigidas por bien intencionados formadores de recursos
humanos que me enseñaban a mí cómo 'resolver conflictos' con mis jefes, mis empleados y mis 'clientes'
(léase: los ciudadanos). ¡Hey!, soy todo oídos para aprender grandes habilidades para servir al cliente, pero
cuando se trata de un conflicto interno, el debate es esencial para ayudar a un equipo –o a una
organización entera- a sobrevivir. Dentro de una organización, el conflicto necesita ser gestionado, no
resuelto. Desafortunadamente, en el típicamente rígido medioambiente propio de una agencia de policía
promedio, el debate no es particularmente bienvenido. ¿Por qué?

Déjeme admitir que en una organización paramilitar, el debate a veces puede ser peligroso e innecesario.
Ejemplo: al estar de pie en el porche de entrada de una casa próxima a ser allanada durante una redada de
drogas, es un momento ideal para seguir las instrucciones del jefe de equipo, no para debatir con él los
méritos de su plan. Si no le gustó el plan, el momento de decirlo era durante la reunión previa, cuando se
planificaba el operativo. Si usted no dijo algo en aquel entonces, tiene una buena chance para mantener
silencio porque:

– Usted no quiere que su jefe se vuelva loco.

– Usted no quiere actuar como si estuviera tratando de usurpar su autoridad.
– No confió suficientemente en sus propias objeciones como para llevarlas adelante.
– Simplemente no había tiempo para una discusión productiva.
– Una combinación de las posibilidades anteriores.

Cuando hay tiempo para el debate (en este ejemplo, durante la reunión de planificación anterior al
operativo) éste debe ser alentado – no ahogado. El conflicto debe ser abrazado, y una de las mejores
maneras para hacerlo es creando una atmósfera de confianza. Si usted es un jefe, un sheriff, u otro
ejecutivo, los miembros de su estado mayor necesitan saber si están en desacuerdo con usted en una
reunión abierta por la que no quieren sufrir ahora (al tener que humillarlos verbalmente delante del resto
del personal) o después (cuando toma la mitad del presupuesto destinado a entrenamiento y se lo da a uno
de sus compañeros; aquel que no discute con usted en las reuniones). Abrazar y gestionar conflictos es
realmente una de esas cuestiones que van "de arriba abajo"; tiene que empezar con el líder del equipo, que
en este caso es el oficial ejecutivo. Ese oficial ejecutivo tiene que verse a sí mismo como un miembro del
equipo, no sólo como "el jefe".

En el excelente libro de Patrick Lencioni, Las cinco disfunciones de un equipo, habla acerca de la falta de
confianza en sus compañeros de equipo como el primer escollo para crear la cohesión de la unidad. La
palabra 'confianza' ha sido usada tanto en el contexto de la creación de equipos, que hasta cierto punto ha
perdido su significado. Si usted está en un equipo de allanamiento de alto riesgo, la confianza es
verdaderamente un asunto de vida o muerte. Pero en una típica reunión de plana mayor policial la gente
tiende a pelear más por la promoción profesional y la gratificación del ego que por sus vidas. En esa
situación, usted puede estar en un "equipo" con gente que trata de ser promovida antes que usted,
hacerse cargo de su división o de su trabajo, o eventualmente reemplazar al jefe ejecutivo. Esta no es
exactamente una gran atmósfera para que florezca la confianza.

Aquí es donde el jefe va a tener que intensificar cierto rol de liderazgo ayudando al equipo a adoptar un
conjunto de objetivos comunes, una manera realista de medirlos, y entonces usar esos objetivos para
ayudar al equipo a tomar decisiones. El líder del equipo va a tener que poner su ego a un lado y hacer que

22
el ego colectivo del equipo (y de la organización) sean una prioridad. Sólo entonces podrá el jefe requerir al
resto del equipo que haga lo mismo. Esto implica ser un poco vulnerable – algo con lo que la mayoría de los
ejecutivos policiales no están especialmente cómodos- pero es esencial para el éxito del equipo. Fomentar
la confianza no es fácil y no viene rápidamente. Y seamos honestos: usted probablemente no la construirá
yendo a uno de esos retiros de fin de semana donde intenta ganar bonos durante un curso de cuerdas, solo
para regresar y hablar a espaldas de los demás la próxima semana. Hay algunos grandes ejercicios que
puede hacer para reforzar su equipo que no implican nada remotamente parecido a un curso de cuerdas.
Conocer la historia personal de los demás es uno de ellas; utilizar perfiles de personalidad estándar es otro.

Hace años, cuando mi propia unidad estaba sufriendo una falta de confianza y cohesión, vino un facilitador
externo para pasar un día con nosotros. Esto puede llevar mucho tiempo y dinero bien gastados si -y esto
es un GRAN SI- usted trae a la persona adecuada. Nuestro facilitador era competente, pero estaba
claramente sorprendido por nuestras malas palabras, nuestra naturaleza exuberante, y el hecho de que la
mayoría de nosotros llevaba armas de fuego de gran tamaño. Trate de encontrar a alguien que se
especialice en la aplicación de la ley. Por lo menos, encuentre a alguien que entienda la naturaleza de su
equipo en particular, y asegúrese que como líder del equipo, comparte sus expectativas y objetivos
específicos con ellos antes de que comiencen las sesiones.

Por último, asegúrese de que todos en el equipo participen, especialmente usted. Usted es el líder del
equipo, pero también es un miembro del equipo, y este es uno de los momentos en el que debe –y, por
favor, perdón por el cliché- predicar con el ejemplo. Una vez que comienza a establecer confianza real en
los demás, entonces el líder del equipo tiene que adoptar y fomentar el debate verdadero.

En la segunda parte de este artículo voy a hablar de por qué nos gusta una buena pelea en la calle pero no
podemos soportar el conflicto en la estación de policía, cómo distinguir entre improductivos ataques
personales (algunas veces fuertes) y debates apasionados que producen resultados rápidos y eficaces; y
cómo usando el conflicto podemos reducir realmente la política departamental que tiene a infestar
nuestras organizaciones y que muchas veces nos impide lograr que se haga el verdadero trabajo. Por el
momento, me encantaría escuchar sus propias experiencias de equipo, buenas y malas, porque como
siempre, aprendemos mejor unos de otros.

PORQUÉ EL CONFLICTO ENTRE OFICIALES AYUDA AL EQUIPO

Sargento Betsy Brantner Smith

23 de noviembre de 2009

En la primera parte de esta serie, “La resolución de conflictos, ser un jugador del equipo y otros estúpidos
clichés”, hablamos acerca de alentar el conflicto positivo y crear confianza dentro de una agencia policial.
¡La realimentación que me dieron fue abrumadora! En la segunda parte de este artículo, hablaré acerca de
porqué amamos una buena pelea en la calle pero no podemos aguantar el conflicto en la estación de
policía, cómo distinguir entre ataques personales improductivos y verdaderos debates apasionados, y cómo
usar el conflicto para reducir las políticas del departamento que tienden a infestar nuestras organizaciones
y que a menudo nos apartan de la realización del verdadero trabajo.

Seamos realistas: los policías aman una buena pelea. El conflicto es una entre varias razones por las que
elegimos nuestra carrera en la ejecución de la ley, en lugar de convertirnos en contadores, ingenieros, o
ministros. Pero una vez que estamos dentro de la estación de policía, en una sesión de información de la
unidad, o aun en el recuento de la mañana, desconfiamos de los conflictos, el debate y el desacuerdo. En
otras palabras, no nos gusta pelear con nuestros compañeros de trabajo.
23
Esto es especialmente cierto cuando estamos en un grupo que incluye al personal de diferentes rangos.
Trabajamos en una atmósfera paramilitar y es generalmente considerada una falta de respeto el discutir o
no estar de acuerdo con nuestros supervisores y gerentes. Por desgracia, muchos jefes de policía toman
ventaja de esto y crean una atmósfera de "maten al mensajero". El desacuerdo muchas veces se suma al
desprecio, al ridículo, y a veces incluso a las represalias. Como muchos de ustedes me dijeran en sus
comentarios y mensajes de correo electrónico, son los jefes más que el personal los que tienen que
entender y apreciar una buena pelea limpia.

Como Patrick Lencioni escribe en “Las cinco disfunciones de un equipo”, todas las grandes relaciones
requieren alguna forma de conflicto regular a fin de crecer. ¿Usted y su cónyuge o pareja están de acuerdo
en todo? ¿Sus hijos atienden cada palabra suya y constantemente asienten con la cabeza? ¿Su mejor amiga
le dice “me parece bien” cada vez que le realiza una sugerencia o comentario? Lo dudo. Sin embargo,
cuanto más alto subimos en la cadena de comando, más tiempo y energía gastan las personas tratando de
evitar el tipo de debate apasionado que es esencial para cualquier equipo de éxito.

¿Cómo podemos superar nuestro temor a los conflictos? En primer lugar, reconocer y admitir que el
conflicto es una buena cosa. De hecho, es esencial para el éxito. Alejandro Magno tenía a Parminio, su
“teniente”. El trabajo de Parminio no era besar la parte trasera de Alejandro, sino discutir con él,
proporcionarle un punto de vista opuesto, y hacerlo pensar en torno a lo que iba a hacer. Cada líder policial
necesita más de un Parminio, y un gran líder prepara el escenario para el conflicto saludable dentro de su
equipo. Éstos son algunos mensajes para fomentar un debate "limpio" entre los funcionarios de su
departamento:

• Hay una gran diferencia entre debatir e insultar. Crear un ambiente de debate desenfrenado a veces
puede dar lugar a más quejas que a la toma de decisiones. El conflicto productivo necesita tener sentido y
propósito, y es el rol del jefe de equipo o su designado el mantener a todos en la huella. Dicho esto,
entiendo que los jefes de equipo se sienten incómodos antes de tiempo con el nivel de discordia que el
verdadero debate produce. Esto significa que debe parar un animado debate antes que se logre algo. Una
de las mejores cosas que un jefe de equipo puede hacer es dar un paso atrás y dejar que el trabajo en
grupo solucione el conflicto por su cuenta.

• El debate apasionado puede llegar alto, pero esto no da licencia a los miembros del equipo a ser
mezquinos. Una de las razones por las que tendemos a evitar el debate es porque no queremos ser
considerados irrespetuosos. Por ello, los egos y sentimientos necesitan ponerse a un lado para que la
discusión sea productiva. Todos en el equipo tienen que darse cuenta de que sólo porque alguien esté
atacando su idea, no significa que lo atacan a usted. El conflicto ideológico se limita a los conceptos y las
ideas; la lucha destructiva y las políticas interpersonales deben evitarse a toda costa. Los miembros del
equipo necesitan entender que no todos ganan todo el tiempo, y los jefes de equipo necesitan apreciar la
necesidad de una persona a ser oída, aunque su idea o concepto sea finalmente desechada.

• Algunos equipos todavía serán reacios a permitir que ocurra un conflicto, incluso cuando se les da
permiso. Lencioni recomienda nombrar a un “minero del conflicto”, o un miembro del equipo que extraiga
los desacuerdos enterrados y los ponga sobre la mesa. El minero y el líder del equipo deben ambos tener la
confianza y el coraje para llamar a la gente y forzar la discusión y resolución, pero deben hacerlo con
respeto y objetividad. Además, no deben permitir que la política departamental domine el debate. También
deben recordar que el conflicto es bueno para el equipo y que están haciendo lo correcto. Una vez que los
miembros del equipo se sientan cómodos con la discordia, dice Lencioni, el grupo será capaz de resolver
problemas con mayor rapidez y eficacia. Hechas correctamente, las reuniones ya no serán una sesión sin fin
o una discusión de los mismos temas una y otra vez sin resultados productivos.

• Fomentar el conflicto puede ser aterrador e incómodo, pero un verdadero líder será capaz de usar este
método para mejorar la funcionalidad de su equipo. El comandante con el que trabajé por última vez tenía
un don para la creación de un conflicto positivo en nuestros recuentos diarios. Proponía un tema candente
a los oficiales, los hacía sentarse y dejaba que respondieran. Una vez que descubrieron que podían hablar

24
libremente, las cosas normalmente se ponían estruendosas, profanas y apasionadas. Así que, ¿cómo
recuperaba el mando el comandante? Limitaba el tiempo permitido para que simplemente se quejen, y
luego generalmente les pedía dos cosas:

• ¿Qué necesito hacer para solucionar esto?

• ¿Qué vas a hacer para ayudarme?

Preguntándole a los oficiales lo que podía hacer por ellos les hacía sentir escuchados. Preguntándoles por
su ayuda para resolver el problema tornaba sus quejas en ideas y en acción. Se reunía con sus sargentos
después, y trabajaría duro para arreglar lo que pudiera. Por último, siempre seguido por los sargentos y
oficiales, dejándoles saber lo que había logrado y lo que no había sido capaz de afectar. No siempre
obtuvimos nuestro camino, pero su liderazgo creó una atmósfera de confianza y apertura, y los sargentos y
oficiales sentían que tenían una voz.

El liderazgo es mucho más que tener la autoridad para ordenarle a la gente de alrededor. El verdadero
liderazgo valiente es tener la capacidad para inspirar confianza en su gente, alentarla y que se les permita
discutir, debatir, y no estar de acuerdo entre ellos y con usted.-

¿QUÉ HACE REALMENTE QUE ALGUIEN SEA UN LÍDER?

Sargento Betsy Smith Brantner

7 de enero 2011

Vemos, oímos, y leemos mucho sobre el "liderazgo" en esta profesión y, francamente, pienso que el
término es usado en exceso y mal abusado. Así mucha gente confunde "estar a cargo" con ser un líder, pero
sólo porque usted tiene grado no significa que es un líder. Del mismo modo, la lectura de un par de libros
sobre gestión, armar una presentación de PowerPoint, y venir con un título del curso atrayente ciertamente
no lo califica a usted para entrenar a otros sobre "liderazgo".

Por lo tanto, ¿qué hace realmente que alguien sea un "líder"? Si usted tiene influencia sobre los demás,
usted debe considerarse un líder y actuar en consecuencia, pero va mucho más allá. A continuación hay
algunos elementos de lo que el "verdadero liderazgo" significa para esta profesión - o para cualquier
organización que quiera tener éxito - y supongo que cada uno de ustedes puede sugerir algunos más.

Modelar un rol en la vida real. Hace poco leí un artículo de mi amigo el Jefe Jeff Chudwin sobre la
importancia de la protección corporal y por qué hizo que sea obligatorio para su personal llevarlo en todo
momento. Usar el chaleco es una obviedad, pero más de 200.000 agentes de policía de Norteamérica ni
siquiera son dueños de sus propios chalecos antibalas y muchos departamentos son demasiado pequeños o
demasiado pobres para poder comprar un chaleco para cada funcionario. Pero lo que realmente me llamó
la atención acerca del artículo era esto: "Cuando salgo, me pongo el mío. No puedes tener dos estándares,
uno para jefes y otro para oficiales", dijo Jeff. Qué simple declaración, que no tiene precio, para que la haga
un jefe; qué gran manera de modelar el comportamiento de todos en la organización. Un verdadero líder
no sólo habla de ello, él o ella lo hacen.

Ética e Integridad. Ese mismo "doble estándar" sobre el que habló el Jefe Chudwin referido a la protección
del cuerpo es aplicada a menudo en las organizaciones policiales por los así llamados líderes. Un jefe que
inicia una norma "sin propinas" y disciplina a los funcionarios que tomar esa taza de café gratis no debe
presumir del gran descuento que logró para su nuevo coche en el concesionario Chevy. Sin embargo,
algunos lo hacen. El jefe, capitán, teniente, u otro así llamado líder que predica la supervivencia fuera del
25
servicio a sus oficiales, pero que por alguna razón decide no portar un arma de fuego fuera de servicio no
es un líder. Es lo que los chicos llaman un "maniquí". Ética es hacer lo correcto, todo el tiempo, cada vez.
Integridad es reconocer la diferencia entre el bien y el mal en cada situación y actuar sobre esas diferencias
consistentemente, independientemente de cómo se vea afectado personalmente. Los verdaderos líderes
no toman ventaja de su grado o su cargo, y se dan cuenta que deben establecer los estándares éticos, y no
sólo predicar acerca de ellos a los demás.

Habilidades de comunicación. Los verdaderos líderes comunican. No construyen silos - los rompen. Hablan
con el portero, así como a su segundo al mando. Saben lo que está pasando en cada división de la
organización porque no sólo piden, también escuchan la respuesta. Permiten la comunicación abierta, y lo
más importante, participan en ella. Los verdaderos líderes no "matan al mensajero" que trae una mala
noticia o una opinión impopular, y mantienen informado a su personal. Un verdadero líder también utiliza
las palabras "yo" y "mi" con prudencia - es difícil de trabajar un gestor narcisista; ponga a su gente primero.
Un verdadero líder reconoce que comunicación no es sólo hablar. Pregúntese: "¿Qué debo comunicar a los
demás, no sólo verbalmente, sino también de manera no verbal? ¿Apareceré confiado, pero accesible? ¿Mi
lenguaje corporal se ajusta a la situación y a mis palabras?" Y no sólo hágase esas preguntas.
Escuche sus respuestas honestas, porque en esas respuestas encontrará algunas maneras excelentes en las
que puede trabajar para hacer de usted un verdadero líder.

Sin miedo a los conflictos. Casi todo el mundo se ha sentado en una reunión de personal y vio como el
funcionario de mayor jerarquía tomado alguna decisión estúpida y sin embargo nadie (¡incluyéndote a ti!)
tenía las agallas para decir: "Jefe, creo que es una pésima idea". ¿Por qué dejamos que esto suceda?
Porque muchos de nosotros trabajamos para gerentes que simplemente no manejan bien los conflictos. Las
agencias policiales son estructuras paramilitares, por lo que muchas veces confundimos desacuerdo con
insubordinación. Los verdaderos líderes saben que una organización llena de gente "sí-mi…" es disfuncional
- una que no va a crecer. El conflicto debe ser aceptado, abrazado, y alentado para que una organización
prospere. Patrick Lencioni conversa sobre el conflicto en su excelente parábola sobre gestión: "las cinco
disfunciones de un equipo", y animo a todos a leer el libro y llevar los principios Lencioni a su equipo.

Dispuesto a correr riesgos. En su sobresaliente curso de capacitación "La mente ganadora", el propio Dave
Smith habla acerca de "No hay hombres" y "La Ley del Retardo". Es mucho más fácil para un jefe decir "no"
a una nueva idea, un nuevo concepto, o una nueva orden general que decir "sí". Diciendo "no", el riesgo es
eliminado; y si seguimos haciendo cosas "de la manera en que siempre las hicimos" no podemos culparnos
cuando una nueva idea surge y resulta ser pésima. En la ejecución de la ley siempre estamos tratando de
minimizar y gestionar los riesgos físicos y legales, pero asegúrese de desafiarse a sí mismo para tomar
algunos riesgos administrativos. Y no caiga en la trampa de la "parálisis de la información" en la que sólo
sigue analizando un tema o una idea, pero en realidad nunca toma una decisión. Siempre va a haber más
datos que reunir, pero los verdaderos líderes son decisivos y dispuestos a salir de su zona de confort en
beneficio de la organización.

Patrick Lencioni (nacido en 1965)

Las Cinco Disfunciones de un Equipo (Five Disfunctions of a Team) es un libro de

negocios escrito por el consultor y conferencista Patrick Lencioni. Describe las
muchas trampas que los equipos enfrentan en su intento de "remar juntos".
Explora las causas fundamentales de la política organizacional y el fracaso del
equipo. Como la mayoría de los libros de Lencioni, la mayor parte de ella se
escribe como una fábula de negocios.
Según el libro, las cinco disfunciones son:
• Ausencia de confianza,
• Miedo a los conflictos,
• Falta de compromiso,
• Evitación de la rendición de cuentas, y
• Desatención a los resultados.

26
Admitiendo "me equivoqué". Muchos instructores, supervisores y gerentes odian admitir que han
cometido un error. A menudo lo ven como una debilidad, y esperan que si ignoran (o niegan) un error o mal
de su parte, todos los demás también lo harán. Es difícil decir "me equivoqué" o "lo siento" cuando eres el
jefe, pero el impacto que tiene en un equipo es enorme. Todo el mundo comete errores, pero en el trabajo
policial nuestros errores pueden ser costosos, vergonzosos, e incluso mortales, así que tenemos una
tendencia a no hacer nada para evitar su admisión. Si es capaz de hacer frente a sus propios defectos o
metidas de pata con honestidad y humildad, ayudará a su personal a aprender a hacer lo mismo.

Como líder, es su trabajo no sólo admitir un error - también tiene que ayudar a otros a tratar con ellos.
Modelar el rol de la conducta apropiada es una de las mejores maneras de hacerlo. Muchos de nuestros
errores pueden ser utilizados como herramientas de enseñanza y muchos de nuestros errores pueden
corregirse. Como solía decir mi viejo teniente: "Si no salió al final de un arma de fuego, probablemente
podamos arreglarlo". Mantenga una actitud relajada acerca de los errores una vez que se produzcan,
aprenda de ellos, y siga adelante, no reprenda a las personas y no guarde rencor. Como habláramos en el
Seminario de Supervivencia en la Calle, no necesita estrellas, barras, o rayas para ser un líder en su
departamento o en su comunidad. Es sobre qué significa el verdadero liderazgo para usted, su equipo, y la
comunidad a la que servimos.

UNA CRISIS DE LIDERAZGO: CÓMO CREAR GRANDES LÍDERES

Richard Fairburn
14 de junio de 2010

Un tema común que he visto en toda mi experiencia en la aplicación de la ley es una costosa y ocasional
crisis de liderazgo. ¿Qué quiero decir por "liderazgo", y en qué se diferencia de la gestión? Es muy sencillo:
el liderazgo se orienta a las personas mientras que la gestión se orienta a la organización. El liderazgo es
táctico, mientras que la gestión es estratégica. El liderazgo se mide a menudo en cuestión de segundos,
mientras que la gestión permite la lenta deliberación. El liderazgo es una habilidad individual, mientras que
la administración suele ser un deporte de equipo.

Hay muchos cursos cortos y programas de varias semanas de duración que pretenden formar líderes
policiales. En la actualidad, casi todos estos cursos son de capacitación en gestión. La mayoría discutirá los
rasgos deseables del liderazgo, e incluso darán algunos ejemplos de una lista de grandes líderes militares o
policiales. Finalmente, la capacitación sobre liderazgo policial, como pueden comprenderlo un sargento o
un oficial del ejército, es prácticamente inexistente.

Los participantes en el Curso de Liderazgo en la Calle presentado por la Academia de Policía del Estado de
Illinois (ISPA) observan un escenario que se desarrolla en la mesa de entrenamiento BowMac.

Mi definición de un gran líder policial es alguien que puede coordinar la caótica llegada de varios policías,
de a uno en vez, respondiendo a una llamada de emergencia. Ese líder rápidamente reunirá un equipo
eficaz y coherente para moverse en un escenario de incidentes críticos para efectuar la resolución del
27
problema. Desde el incidente de Columbine, la mayoría de las agencias han capacitado a sus funcionarios
en Despliegue Rápido/Tácticas Responsivas de Tiradores Activos. ¿Cuántos de esos organismos han dado el
siguiente paso y entrenaron a los oficiales superiores/sargentos/tenientes para reunir y liderar esos
equipos?

A pesar de que la profesión policial no es muy buena para dar capacitación formal en liderazgo, vemos con
frecuencia ejemplos de líderes policiales que efectivamente se hacen cargo de desesperados incidentes.
Entonces, ¿dónde aprenden estos líderes a hacer lo que hacen? En primer lugar, creo que Dios produce
unos pocos líderes naturales que con regularidad transforman el caos en éxito. Muchos ejemplos de
liderazgo policial fueron entrenados por el ejército de EE.UU. como oficiales o suboficiales. Por último,
algunos buenos líderes policiales son simplemente rápidos en los estudios, aprenden a imitar los rasgos de
un gran liderazgo que ven en sus mayores en la profesión.

Todo nuevo suboficial u oficial de todas las ramas militares asistirá a una escuela básica de liderazgo,
cuando es promovido en sus posiciones. Esas escuelas de liderazgo inicial se centran primariamente en
"liderar tropas en combate". Ciertamente, hay una cierta capacitación en gestión brindada en los cursos de
liderazgo militar, pero las escuelas centradas en la gestión vendrán más adelante en sus carreras. En primer
lugar, estos líderes militares aprenden las tácticas del campo de batalla de su especialidad y la necesidad de
conducir desde el frente. También están imbuidos de la necesidad de cuidar a su gente.

Hay una gran escena en la película "Éramos Soldados", que ilustra los diferentes talentos necesarios para el
liderazgo en la calle. El Teniente Coronel (Mel Gibson) y el Sargento Mayor (Sam Elliott) están observando a
dos tenientes de infantería jóvenes que lideran a sus pelotones en el entrenamiento. Un teniente está
operando como un Sargento Instructor (Drill Sergeant), ladrando órdenes directas. El otro teniente, como
un “Líder Servidor” que ordena un alto y a cada soldado que se quite las botas y los calcetines y compruebe
los pies de los demás. Un líder eficaz entiende la necesidad de estos dos estilos de liderazgo, dependiendo
de las circunstancias.

Durante los últimos 10 años, he estado en la cuestión de la capacitación de policías para hacerse cargo de
los incidentes críticos. Como parte de ese proceso, analizamos críticamente el desempeño policial en todo
tipo de incidentes críticos. Cuando un incidente va mal en los primeros minutos, la causa es generalmente
un vacío de liderazgo. Los agentes sobre el terreno finalmente hacen el trabajo, pero generalmente hay un
gran margen para mejorar. Por otro lado, cuando un incidente va bien, generalmente se debe a que un
líder efectivo estaba presente.

Todos hemos atendido una llamada plagada de pánico donde varios oficiales llegan rápidamente,
posiblemente desde múltiples agencias, y cada uno se concentra en la tarea concreta que cree más
importante. Esa técnica de golpear y fallar eventualmente puede funcionar, pero por la simple adición de
un "sargento instructor" para desarrollar un plan rápido y asignar a cada funcionario una tarea priorizada,
la efectividad del equipo se multiplica dramáticamente. Si el evento amenaza a la vida, un vacío de
liderazgo puede costar vidas.

El hecho de que hay vidas en riesgo si fallamos al manejar un incidente crítico hace de la misión policial una
operación militar antes que una empresa de negocios de la industria privada. La industria privada existe
para obtener un beneficio y sólo muy rara vez se enfrenta a la necesidad de tomar decisiones instantáneas
sobre asuntos que amenazan la vida. Las fuerzas de seguridad existen para proteger a la población e
investigar los delitos y con frecuencia son llamados a hacer decisiones de vida o muerte.

Un fallo en la industria privada se limita generalmente a la pérdida de dinero. Un fracaso en una

emergencia policial puede costar la vida de los ciudadanos inocentes y de los policías responsivos. Si bien
podemos aprender algunas técnicas de gestión útiles de la industria privada, nuestras misiones son muy
diferentes.

28
Entre el final de la era de la Guerra de Vietnam (1973, más o menos) y el 11 de septiembre de 2001,
contratamos a una generación de policías que habían disminuido constantemente los niveles de
experiencia militar (y asistido al entrenamiento en liderazgo). Ahora, casi nueve años después del comienzo
de la Guerra Global contra el Terror, vemos un porcentaje de veteranos en una clase de cadetes en
constante crecimiento.

Muchos comandantes de policía de alto rango ahora a cargo entraron a la profesión durante el tiempo que
he descrito más arriba, y no han recibido una verdadera capacitación de liderazgo en sus carreras, por
causas ajenas a ellos. Sin embargo esos comandantes casi seguramente asistieron a varios cursos de
gestión policial.

En mi opinión, esta deficiencia de la capacitación en liderazgo explica por qué los comandantes de SWAT
están atados a los teléfonos celulares discutiendo una situación de emergencia desplegado con un
comandante en la “retaguardia” cuando deberían ser liberados para hacer táctica... liderazgo... decisiones
para su equipo. Si todo lo que le han enseñado es cómo manejar un problema, entonces, como un alto
comandante puede tratar de manejar un incidente crítico por el teléfono celular desde el otro lado de la
ciudad (o del otro lado del estado). El líder del equipo SWAT no tiene tiempo para una reunión ahora
mismo, lo que define la esencia del liderazgo... el tiempo.

Esos mismos altos mandos probablemente hacen un excelente trabajo ejecutando las operaciones del día a
día de su agencia. La cantidad de incidentes de vida o muerte llega a menos del uno por ciento en la
mayoría de esas agencias, pero el público espera con razón que podamos tener derechos a los malos. Un
padre, aterrorizado por su hijo en un ataque a la escuela, no le importa un plan de recorte presupuestario
de los gastos que alguien desarrolló para su agencia.

Cuando necesitan abordar la política de persecución de una agencia, un gerente puede mirar las políticas
desarrolladas por otros organismos, consultar con sus líderes oficiales de la calle y desarrollar un
Procedimiento Operativo Estandarizado (SOP) que mejor se adapte a sus necesidades particulares. Ese
proceso puede llevar meses. Pero, cuando el Despachador envía a su personal en respuesta a un informe
sobre un tirador activo en una escuela media, un comandante que entiende la diferencia entre el liderazgo
y la gestión se dará cuenta que su trabajo consiste en hacerse cargo de los aspectos "afuera" del ataque a la
escuela. A partir de sus propios días de líder de la calle, un comandante de alto rango educado en los
principios de liderazgo, recordará cómo el jefe del equipo de contacto deben ser dejado solo para
concentrarse en la escena mortal, empapada en sangre, en que el equipo está entrando. Las decisiones
tácticas deben dejarse en manos de líderes tácticos que tienen sus ojos sobre el problema.

En enero pasado, Doug Wyllie –Redactor Jefe de PoliceOne- examinó un curso de liderazgo verdadero que
desarrollé en colaboración con los Servicios Educacionales BowMac (http://www.bowmac.com). Creo
firmemente que debemos institucionalizar el verdadero entrenamiento práctico sobre liderazgo en la
carrera policial. Si un comandante de alto rango aprende a ser un líder efectivo antes de que sean
instruidos en técnicas de gestión, será más propenso a confiar en sus líderes sobre el terreno y a darles la
posibilidad de hacer frente a los importantísimos primeros minutos de los incidentes críticos.

Dudo que haya muchos entre ustedes que no están familiarizados con la analogía del perro pastor -del
Teniente Coronel Dave Grossman- y los policías y su misión a colocarse entre la manada y los lobos. Al
enseñar a nuestros líderes de la calle la manera de coordinar las acciones de un equipo de perros pastores,
nuestros comandantes entenderán mejor su rol... como Pastor.

"Es mejor tener un ejército de corderos dirigidos por un león, que un ejército de leones dirigido por un
cordero" - atribuida a Alejandro Magno.

29
 ¿CUÁNDO SELECCIONAR AL PRÓXIMO LÍDER TÁCTICO PARA CUBRIR UN PUESTO CLAVE EN SWAT?
¿QUIÉN SERÁ?
Los líderes deben tener credibilidad.
La credibilidad es la piedra angular de un gran líder.
Así que… ¿dónde recoger un paquete de credibilidad?

Kyle E. Lamb entrena a miembros del Equipo Táctico del Departamento de Policía de Fremont (California)

La credibilidad no se alcanza a través del grado o el cargo, y no puede ser comprada. La credibilidad se
gana. El ganar credibilidad no necesariamente tiene lugar cuando es asignado a un equipo táctico. Puede
ocurrir cuando es un oficial en el terreno, o por la manera en que conduce la labor diaria en su
organización. Supongamos que ha Ganado credibilidad. Ahora supongamos que ha sido seleccionado como
líder de su equipo táctico. ¿Adivine qué? Es tiempo de comenzar de nuevo y restablecer su credibilidad
como líder táctico, no como jefe de patrulla o supervisor. Ahora debe convertirse en un líder del cual el
equipo espera su guía, no el supervisor que automáticamente piensa que es el más inteligente en el equipo
simplemente debido a su rango o posición.

Gerente versus Líder. En muchos departamentos el proceso de selección de los líderes tácticos no difiere
de la selección de lo que podríamos llamar gerentes. Los gerentes están en posiciones claves en orden a
asegurar que el departamento funcione sin problemas. Los gerentes son necesarios para hacer tareas sin
fisuras en cuestiones administrativas día a día que pueden recargar al Departamento de Policía. Pero los
gerentes a veces también son burocráticos.

Es cierto que, cuando digo ‘a veces’, estoy siendo extremadamente generoso. Una burocracia no trabaja
para operaciones que requieren una respuesta ágil. Cuando enseño en un seminario al que llamo
“Liderazgo en las sombras”, exhibo una diapositiva que dice: “Evitando la burocracia — Blancos eficientes
necesitan planeamiento y ejecución eficientes”.

Esta declaración debería explicarse por sí misma, pero si no lo hace, permítame explicarla. Los delincuentes
que la policía está rastreando esos días requieren una eficiente fase de planeamiento y ejecución de la
operación. Los objetivos fugaces no se detendrán a esperar una solución burocrática al problema, que será
cosa del pasado. Por lo tanto, el gerente que es exitoso (en gran parte debido a la constipación analítica)
puede no ser bueno cuando se requiere una acción inmediata.

Toma de decisiones. El líder táctico debe ser capaz para hacer rápidamente lo siguiente:

• Procesar información.
• Analizar opciones.
• Tomar decisiones correctas.

Tomar esas decisiones correctas en una vida altamente estresante, o en situación de vida o muerte,
mientras que se pone a sí mismo en una situación dañosa, exige una cosa importante. ¡Entrenamiento! El
entrenamiento requiere que el líder esté presente para trabajar a través de esos complejos problemas con
su equipo. ¿Está usted, como líder táctico, yendo a tomar una decisión incorrecta? Absolutamente, por eso
es que el entrenamiento es tan importante.

30
Tomar las decisiones erróneas en un ambiente de entrenamiento en orden a edificar la base de su
conocimiento táctico de modo que esté listo para el mundo real.

Liderar mediante el ejemplo. “¡Haz lo que digo, no lo que hago!” ¿Quién en el mundo vino con eso?
Definitivamente, nadie a quien queramos seguir o tener como nuestro líder. ¿Significa esto que como
líderes debemos ser el ‘Hombre #1’ en cada irrupción a una habitación? Absolutamente, no. Lo que sí
significa es que usted debe tener la mentalidad adecuada para cuidar de su gente. Ese es su trabajo. Nunca
se olvide de la Misión, pero en el camino hacia el cumplimiento exitoso de la misión, tienes que ocuparte
de tu gente. Con demasiada frecuencia vemos líderes que viven bajo un conjunto de normas diferentes que
sus subordinados - esto no es posible si desea tener rasgos de liderazgo considerados como favorables.
Establezca su credibilidad, decida si es un líder o un gerente, y reciba el entrenamiento necesario para
aumentar sus probabilidades de tomar la decisión correcta en una situación crítica. Conduzca a su gente en
la dirección que necesitan y tendrá éxito como líder táctico. Su gente lo conoce más de lo que usted piensa.
¿Qué piensan de usted? ¿Es el ejemplo que quiere ser? Más importante aún, ¿es usted el ejemplo que
necesita su equipo?

¿POR QUÉ LA INTELIGENCIA MORAL DEBE SER PARTE DEL DESARROLLO DEL LIDERAZGO?9
Frank Kalman
9 de septiembre de 2011

Aprender a conducir a través de la compasión, la integridad, el perdón y la responsabilidad puede ser el

ingrediente secreto para el éxito de liderazgo - pero ser más consciente de sí mismo debe ser lo primero.

Mientras la sólida visión para los negocios es una necesidad para cualquier líder de una organización
grande, es sólo una pieza del rompecabezas del liderazgo. Como puede atestiguar cualquier CEO, ser un
líder exitoso es mucho más complicado de lo que parece. Requiere un arsenal de rasgos de carácter que
nunca se mostrarán en un currículo vital y una complejidad que se refleja más en la genética que en la
habilidad adquirida. Entonces, ¿cómo puede uno convertirse en un líder más exitoso?

Tal vez el ingrediente más importante es lo que algunos expertos han denominado la inteligencia moral - la
capacidad de conducir con cuatro principios básicos: integridad, compasión, responsabilidad y perdón. Tan
simple como pueda parecer, aquí es donde algunos líderes del aprendizaje podrían usar un refrescante.
Diferente de la competencia moral -la capacidad de saber cuándo uno está o no está actuando
moralmente- inteligencia moral significa saber cómo liderar con esos rasgos. Al hacerlo, no sólo mejora el
suave éxito de un líder, sino el resultado final para la organización que él o ella lidera.

Este es uno de los argumentos defendidos por Doug Lennick, CEO del Grupo Lennick Aberman, una firma de
consultoría para la mejora del rendimiento que funciona con los ejecutivos, dirigentes y atletas. Él, junto
con el coautor Fred Kiel, cofundador de KRW International Inc., una consultora que trabaja para reparar los
sistemas humanos en las organizaciones, ha publicado Inteligencia Moral 2.0 en la primavera pasada. El
libro, que fue publicado por primera vez en 2005 y luego reutilizado con nuevas lecciones tras la crisis
financiera, sugiere que la clave para la grandeza del liderazgo es liderar con esos cuatro principios básicos.

"Las empresas que están ancladas en esos cuatro principios morales y tienen líderes que los practican
devolverán mayor valor a sus accionistas, empleados, clientes [y] las comunidades en las que operan que
aquellas en que los líderes no lo hacen. Esa es nuestra afirmación central", dijo Kiel. "Encontramos que en
esos cuatro, la integridad dará confianza a la fuerza laboral, la responsabilidad inspirará; el perdón
promoverá la innovación y el cuidado [compasión] ganará la retención". Un ex ejecutivo él mismo, Lennick
está al tanto de las tendencias en que algunos líderes caen una vez que alcanzan posiciones de poder. Los
líderes que entran en esas posiciones por primera vez, deben aprender a ser más conscientes de sí mismos.

9
Kalman, F. (2011). "Why Moral Intelligence Must Be Part of Leadership Development". URL: http://clomedia.com/
articles/view/why-moral-intelligence-must-be-part-of-leadership-development/?interstitial=sf1110.
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 ¿SUS LÍDERES ESTÁN PENSANDO CRÍTICAMENTE Y CLARAMENTE? 10
Actualizar la forma en que los CLO (Chief Learning Officer) implementan y siguen la trayectoria de cómo se
enseña a pensar críticamente, puede significar grandes dividendos en un ambiente agitado y furiosamente
en movimiento.
Frank Kalman
16 de septiembre de 2011

La era de Twitter ha conectado a la gente, pero ésta piensa en 140 caracteres o menos. El desarrollo de las
herramientas de las redes sociales corporativas ha ido perfeccionando el enfoque de los jefes de
departamento en las minucias de una organización. Y el avance de la tecnología ha hecho más fácil y
eficiente esta estrecha forma de pensar.

Pero todo esto puede ser agobiante para la capacidad de los administradores para tomar decisiones críticas
que darán beneficios a mayor escala. Tal vez, en medio del agitado ritmo del nuevo entorno empresarial,
los gerentes y líderes están perdiendo de vista el panorama general. Si bien pueden centrarse en los
objetivos limitados de su departamento, los líderes están haciendo caso omiso de las decisiones críticas
que no sólo podría pagar su departamento, sino la organización como un todo.

"Los líderes simplemente no están pensando con la mentalidad adecuada estos días", dijo Catherine J.
Rezak, presidente y cofundadora de Paradigm Learning Inc., una firma de entrenamiento y de
comunicación que se especializa en el diseño de juegos de negocios y simulaciones. "Las cosas son tan
rápidas y furiosas y hay tanta información llegándoles todo el tiempo que están dispersos en su
pensamiento".

Este es el argumento que ella describe en un reciente Documento Blanco: "Desarrollo del pensamiento
crítico en los líderes de hoy: Sin espacio para el desarrollo del liderazgo de la vieja escuela en la nueva
normalidad".

En él, desafía a los líderes empresariales a aprender a adaptar e implementar sistemas de aprendizaje más
activos para cambiar este comportamiento. Rezak escribe: "El pensamiento crítico permite a los líderes en
todos los niveles comprender el impacto de sus decisiones en la empresa en su conjunto y asegura la
alineación con los objetivos organizacionales y la rendición de cuentas por los resultados".

En otras palabras, los gerentes están demasiado empantanados y la mayoría de los programas de
aprendizaje diseñados para solucionar cuestiones relacionadas con el pensamiento crítico sólo rascan la
superficie. "Vamos demasiado en dirección al recorte de nuestra breve formación, haciendo cosas en
pequeños trozos y pizcas, y no desarrollando realmente los tipos de habilidades de pensamiento crítico que
nuestros líderes necesitan", dijo. La buena noticia es que un nivel más profundo del pensamiento crítico se
puede enseñar - aunque el proceso no es simple.

SIETE HÁBITOS DE DEPARTAMENTOS DE POLICÍA EXITOSOS

El conocido instructor a nivel nacional Kevin Davis ha perfeccionado algunas nociones específicas sobre qué
hace ‘exitosa’ a una agencia policial — vea si usted está de acuerdo.

Charles Remsberg
13 de octubre de 2010

10
http://clomedia.com/articles/view/are-your-leaders-thinking-critically-and-clearly/?interstitial=sf1113
32
Después de 28 años en las misiones más dinámicas de la policía - patrulla de alta criminalidad, drogas en la
calle, aplicación de la ley a pandillas y SWAT – el conocido entrenador nacional Kevin Davis perfeccionó
algunas nociones específicas sobre qué hace "exitosa" a una agencia policial.

En la última conferencia de ILEETA, al hablar sobre los delincuentes híper-violentos de hoy, enumeró siete
características que cree son compartidas por los departamentos más eficaces. Esas cualidades, dice,
resultan en "menos quejas, menos lesiones a los oficiales y los sospechosos, y una mejor protección de la
comunidad en general de los delincuentes peligrosos" - la marca del éxito de la agencia.

Sus observaciones han evolucionado no sólo desde su experiencia personal en la calle en un departamento
municipal de tamaño medio en el noreste de Ohio. También pasó más de una década -como consultor
contratado sobre armas de fuego, uso de la fuerza y otros temas de instrucción- estudiando "la manera
positiva y negativa en que actúan las agencias" en todo el país. Esta lista de comprobación para el éxito,
afirma, es sobre "lo que funciona mejor". Vea si usted está de acuerdo.

1. Mentalidad de apoyo. "Los departamentos exitosos colocan las preocupaciones de la seguridad del
oficial al frente de su misión. Todo ello fluye desde esta mentalidad", dice Davis. "Gran parte de la
aplicación efectiva de la ley gira en torno a cómo la agencia trata a su gente. Un departamento puede dotar
al personal con uniformes, armas, equipos de comunicación modernos, buenos patrulleros, pero si no
recluta, capacita y apoya a sus agentes adecuadamente, ha perdido la guerra.

"Muchos oficiales saben que si se ven involucrados en un tiroteo con implicaciones políticas, no van a ser
respaldados por su agencia. La actitud es que si el tiroteo se produjo, algo debe haber salido mal - no habría
ocurrido si el agente hubiera hecho lo correcto.

"La verdad es que la mayoría de las veces un tiroteo es exactamente lo que tenía que pasar para que el
oficial volviera a casa con vida al final de su turno. En las zonas urbanas sobre todo, un cierto segmento de
la población va a pensar que los disparos policiales no deberían producirse.

"Una buena agencia profesional va a investigar, por supuesto. Pero cuando las circunstancias son limpias, la
administración tiene que decir enfáticamente que los oficiales involucrados hicieron lo que pudieron para
evitar disparar, pero su decisión final estaba en lo cierto y la apoyamos".

2. Reclutamiento para la agresión. "Durante años", dice Davis, "demasiadas agencias han utilizado pruebas
de personalidad con el propósito de reclutar candidatos potencialmente difíciles considerados ‘demasiado
agresivos’". Prefieren al Oficial Amigo, tipos que son buenos sonriendo, saludando y besando bebés.

"El problema es que los agentes pasivos no responden bien cuando la suerte está echada. Están
mentalmente mal preparados para lidiar con sospechosos violentos. He visto a oficiales perseguidos por los
sospechosos correr alrededor de sus patrullas y a quienes van por otro camino en vez de responder a las
llamadas calientes.

"Los departamentos exitosos no quieren gente no agresiva. Recompensan a la agresión en vez de

penalizarla. No estoy hablando de la brutalidad inadecuada, desnuda, sino el profesionalismo que se dedica
a dar el máximo esfuerzo y no duda en hacer frente a situaciones difíciles. Las acciones agresivas adecuadas
pueden salvar vidas. "Las buenas agencias elevan el nivel de contratación. Hacen que sea más difícil el
ingreso. Si usted tiene una agencia profesional, las personas adecuadas quieren trabajar para usted.

"Creo que la nueva tendencia de contratar a los veteranos militares que regresan al país es una buena idea.
Están acostumbrados a los tiempos difíciles y a la disciplina. No se dan por vencidos si alguien les da un
puñetazo en la boca".

3. Simplificación de las Políticas de Uso de la Fuerza. "Si una agencia que tiene una política de uso de la
fuerza de 22 páginas, debe utilizarse para prender fuego", dice Davis. "Los oficiales no pueden comprender

33
o recordar algo que ésta detallaba, y serán golpeados en la cabeza con ella en la corte". La política de uso
de la fuerza de su agencia, por el contrario, abarca cinco páginas, “la mayor parte de las directrices para
investigar y notificar un incidente de fuerza. La política real es sólo un par de frases que reflejan la ley”. La
esencia de una política buena de uso de la fuerza, dice, debe ser una declaración breve que refleje la
decisión de la Suprema Corte, ‘Graham v. Connor’: la cantidad de fuerza utilizada para controlar un sujeto
debe ser objetivamente razonable en el momento en que se aplica, dada la totalidad de las circunstancias.

"Algunas agencias quieren certezas en blanco y negro con respecto a la fuerza, cuando en realidad es una
zona gris", dice Davis. "La Corte ha dicho que no existe una definición precisa de la razonabilidad objetiva.
Puede cubrir una serie de respuestas, dependiendo de la situación. Las políticas deben permitir eso y luego
seguir con el entrenamiento para que los agentes aprendan a tomar decisiones razonables por sí mismos,
en lugar de tratar la micro-gestión de los funcionarios a través de verborrea excesiva".

4. Premios y castigos realistas. "Algunos departamentos estigmatizan a los funcionarios porque utilizan la
fuerza y dan Medallas al Valor a otros que hacen algo realmente estúpido", señala Davis. "Parece que hay
una tendencia ahora en algunas agencias a aplicar TASER a sospechosos que deben ser fusilados, y luego
felicitarlos por hacerlo. Si el sospechoso tiene un arma y no la deja caer, usted no debe cerrar la brecha
para aplicarle el TASER.

"Cuando se toman las decisiones inadecuadas, el agente implicado necesita que le digan lo que debería
haber hecho, incluso si el encuentro ha salido bien. Los oficiales que no están aplicando la fuerza cuando
necesitan hacerlo, deberían recibir entrenamiento de recuperación.

"Por la misma razón, las agencias deben ser proactivas al requerir entrenamiento adicional para los agentes
que usan la fuerza en exceso. Algunas agencias sólo se toman su tiempo pensando que "cuando por fin
meta la pata bastante, luego podremos deshacernos de ellos por completo".

"Una buena agencia responde correctamente cuando hay un problema cualquiera. Y los buenos
administradores entienden que el uso de la fuerza es una parte necesaria de la aplicación de la ley. Es muy
parecido a hacer salchichas. Incluso cuando se hacen bien, por lo general no se ven bien".

5. Dedicación al entrenamiento. "Una agencia que insiste en la capacitación relevante, realista y repetitiva
y se adhiere a ese compromiso, incluso en tiempos de reducción de los presupuestos, demuestra el cuidado
de sus funcionarios y la moral aumenta," dice Davis.

"Algunos administradores dicen: ‘Debido a la economía, no tenemos dinero para entrenar’. Yo digo, ‘Usted
no tiene dinero para darse el lujo de no entrenar. Usted tendrá que pagar para asistir al funeral de un
oficial si tiene que hacerlo y responder a una demanda si es necesario’".

Reconoce que los malos tiempos pueden exigir pensar fuera de la caja. "Tal vez usted tiene que reemplazar
un poco de fuego vivo en las sesiones de tiro con escenarios Airsoft en un edificio abandonado,
virtualmente sin costo, o incorporar ejercicios breves de entrenamiento en la votación nominal. Pero en
una agencia de éxito, los niveles de capacitación se establecen muy por encima de los requisitos mínimos
de cualificación, y son siempre una prioridad principal.

"No hay absolutamente nada negativo para un buen programa de entrenamiento. Todo lo negativo se
encuentra en una formación deficiente o nula. Si no capacitamos a los agentes adecuadamente, van a
meter la pata en un incidente real, porque bajo el estrés todo vuelve automáticamente a lo que se nos ha
enseñado".

6. Flexibilidad de las armas. "Tener las herramientas adecuadas para hacer el trabajo es un ingrediente
esencial para ganar", dice Davis, "pero ‘correcto’ no sólo significa ser equipado con armamento de última
generación. Las agencias exitosas permiten realizar adaptaciones para satisfacer las necesidades personales
de los agentes".

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Por ejemplo, dice, en lugar de emitir mandatos rígidos, los departamentos deberán permitirle a cada
funcionario a elegir el arma que mejor se adapte a su mano, junto con las preferencias personales de la
funda y el calibre de la munición. "No hay un aumento de la responsabilidad por tener opciones
diferentes", dice. La clave está en "una sólida capacitación para dominar cualquiera sea su sistema de
armas, por lo que puede efectuar fuego preciso en un patrón balístico superior en la calle.

7. Énfasis táctico. "Es fácil darse por satisfecho, porque tiene que tratar mucho tiempo con los sospechosos
que cumplen o con aquellos que sólo tratan de escapar", señala Davis. "Pero las agencias exitosas destacan
una preocupación constante en una buena táctica para que sus agentes estén listos para cuando
encuentren sospechosos violentos que están decididos a hacerles daño.

"Esto requiere supervisores de primera línea que son expertos en el campo táctico, porque son los que ven
lo que realmente sucede en la calle. Necesitan desalentar activamente las tácticas malas, como el apoyo en
las búsquedas y el posicionamiento durante el fuego cruzado cuando los ven, y compartir información con
los oficiales después de un evento sobre cómo podrían haber sido las cosas tácticamente más
competentes.

"Las buenas agencias trabajan para cultivar ‘jugadores embrague’ - oficiales que constantemente se
desempeñan bien bajo presión. Y los buenos oficiales buscan oportunidades para mejorar su desempeño
táctico. Entienden que los sospechosos están evaluándolos constantemente y a sus tácticas, técnicas y
procedimientos para captar las debilidades. Ejercitar tácticas adecuadas puede ayudar a sellar los
resquicios de nuestra armadura". Davis enfatiza que no está hablando del desarrollo de prácticas exóticas,
"las llamadas ‘técnicas avanzadas’", dice, sino "sobre dominar los fundamentos".

SIETE HÁBITOS DE DEPARTAMENTOS DE POLICÍA INFRUCTUOSOS

El apoyo mutuo y la comunicación fortalecerán a la agencia y multiplicarán su eficiencia en el servicio a la
comunidad.

Joel F. Shults, Ed.D.

20 de octubre de 2010

La semana pasada, Chuck Remsberg escribió un artículo -7 hábitos de los departamentos exitosos- que
ofrecen algunas sugerencias excelentes y mejores prácticas. Por desgracia, a veces vemos a los líderes
policiales que terminan haciendo exactamente lo contrario de lo que uno puede llamar una mejor práctica.
Por lo tanto, parece apropiado continuar con un artículo sobre los departamentos de policía infructuosos.
Sin más dilación -pero con un gesto de respeto a Stephen Covey- aquí hay siete características de las
agencias policiales débiles.

1. Sirviendo al cliente incorrecto. El primer cliente de un jefe de policía es el oficial en el patrullero. Si los
oficiales tratan a los ciudadanos de la forma en que algunos supervisores tratan a los oficiales, habría
quejas diarias constantemente. La compasión, la comunicación y el respeto dentro de un departamento
crean las mismas actitudes en la calle. Si desea policías que se preocupen por los ciudadanos, necesita
líderes que se preocupen por sus policías.

2. Pretender hacer policía comunitaria. Los jefes se ven obligados a pretender que están haciendo policía
de proximidad y adjuntarán esa etiqueta con el más delgado de los hilos a algo que se le parece. La genuina
policía comunitaria implica traer los diversos intereses a una discusión de los problemas comunitarios. Los
funcionarios de nivel de línea son fundamentales para el éxito de los esfuerzos de colaboración y estarán
facultados con el uso de la discreción y los recursos. Las relaciones públicas, la prevención del delito y las
35
reuniones de la comunidad no llegan a ser policía comunitaria, pero a menudo son sustituidas por la ardua
labor de la comunicación y la colaboración.

3. Suponer integridad. Algunos departamentos asumen con exceso la delincuencia policial y no tienen
confianza en la profesionalidad de sus funcionarios. En el extremo opuesto igualmente preocupante de ese
espectro está aquel departamento que no rinde cuentas y que carece de una política sana para mantener la
integridad. Las auditorías y revisiones de todos los aspectos del servicio policial que están sujetos a la
discreción y al abuso, deben ser parte de la estructura operacional. Esto incluye pruebas, caja chica, trabajo
con jóvenes, lucha contra las drogas, control del tránsito y los patrones de asistencia. El monitoreo de la
conducta del oficial mantiene la disciplina y sirve como un sistema de alerta temprana para los funcionarios
que necesitan orientación. También identifica, premia y alienta a la integridad.

4. Entrenamiento exótico. La estrategia de capacitación por defecto de los departamentos de policía

ineficaces es la "programación por folleto" - la falta de un conjunto específico de objetivos de
entrenamiento a favor de la captura de la capacitación como sea el caso. Si bien es bueno ofrecer
formación especializada para mantener a los funcionarios interesados y motivados, el envío de un
funcionario a la escuela de recuperación de datos debajo del agua no tiene mucho sentido cuando las
competencias básicas siguen sin dominar. Las agencias policiales de bajo desempeño no establecen un plan
de entrenamiento coherente y relevante.

5. Asesoramiento manos a la obra. Las agencias que no asisten a la salud psicológica de sus funcionarios
van a sufrir la pérdida de productividad, a acortar las carreras de los oficiales, y a mayores niveles de bajas
por enfermedad y lesiones. Hacer caso omiso de los acontecimientos traumáticos -o definir los eventos
traumáticos como "tan sólo una parte del trabajo"- crea una sensación de desesperanza en los funcionarios
que puede conducir a una lenta erosión de su eficacia. Los servicios regulares de apoyo y prevención deben
ser tan importantes como cualquier otra consideración operativa del departamento.

6. Cultura de la línea dirigida. El liderazgo requiere el establecimiento y mantenimiento de la cultura y la

tradición. Los Departamentos que no crean un sentido de identidad, misión y propósito desde sus
dirigentes crearán los suyos propios, fuera de la necesidad humana básica de la identidad y la pertenencia.
Los valores de los funcionarios endurecidos y cínicos pueden dominar a una agencia si no se toman
medidas por medio de símbolos positivos y ricos, ceremonias, lenguaje y tradiciones establecidas por los
líderes de alto rendimiento.

7. Liderazgo no compartido. Los líderes que no entienden que no siempre son la persona más inteligente
en la sala fracasan en cultivar el intelecto y la influencia de su personal. Las ideas deben ser realmente
bienvenidas, disponibles para la consideración, y premiadas. Los líderes pueden no querer compartir el
poder, pero es esencial que compartan la influencia. No toda idea es buena, pero no todas las buenas ideas
provienen del personal de mando. Las agencias del orden de bajo desempeño son casi siempre gobernadas
por el miedo al compromiso con los gerentes. El servicio policial efectivo se cumple a través de una
ingeniosa combinación de un fuerte liderazgo y disciplina, equilibrados por la confianza y el apoyo a los
policías en la calle... El apoyo mutuo y la comunicación fortalecerán a la agencia y multiplicarán su
eficiencia en el servicio a la comunidad.

CUANDO UN POLICÍA SE RETIRA: CONSEJOS DE LOS QUE HAN ESTADO ALLÍ, Y LO HICIERON
Estos fragmentos de información fueron tan útiles para mí en mi viaje que me gustaría compartirlos con el
resto de mis hermanos y hermanas a punto de dar el salto al retiro.

Sargento Ed Flosi
4 de noviembre de 2011

36
Bueno, finalmente llegó. La fecha para pasar a retiro fue el 12 de octubre de 2011. A partir del 29 de
diciembre 2011 estaré oficialmente inscrito en las filas de los retirados. A pesar de que me deja a sólo tres
años de mi plan inicial de completar un total de 30 años de carrera en la aplicación de la ley, es el momento
adecuado para que me vaya. La decisión viene con una amplia gama de emociones, desde tristeza y enojo a
la felicidad y una sensación de calma. Ciertamente ha sido una especie de montaña rusa tratar de decidir
cómo me sentiría al entrar en esa situación. Con el fin de prepararme para este nuevo viaje, me puse en
contacto con algunos amigos que se han retirado y parecen estar "haciéndolo bien". Todos hemos visto a
esos chicos y chicas. Todos ellos se ven y suenan muy bien. Realmente disfrutan de su jubilación del
departamento de policía. Parece que hay varias consistencias en este grupo. Estos fragmentos de
información fueron tan útiles para mí en mi viaje que me gustaría compartirlos con el resto de mis
hermanos y hermanas a punto de dar el salto al retiro.

Consejo para aquellos que consideran el retiro. Mantente ocupado. Esta frase fue repetida por cada
persona que me habló, pero cada uno tenía su propia versión de ella. Algunos dijeron mantenerse
ocupados uniéndose a otra agencia del orden público, ya sea como funcionario de tiempo completo/medio
tiempo o como reserva. Otros decían:

1) Viajar.
2) Volver a la escuela.
3) Encontrar un nuevo hobby o profesión.

Estos fueron todos los grandes consejos, porque todos funcionaban bien para esa persona. El punto
principal era que todos fueron muy claros sobre lo que era simple... mantenerse ocupado haciendo algo
que mantenga la mente y el cuerpo comprometido.

Encontrar un nuevo propósito. Esta va justo al lado de mantenerse ocupado. El día a día de las operaciones
del departamento de policía una vez fue parte de mis propósitos, pero pronto no lo serán. Un amigo me
dijo: "Es posible que sientas la necesidad de volver y ayudar, no lo hagas a menos que se te pida y aun así
continua con precaución". Su punto es bien recibido. El departamento de policía operaba bien antes que yo
llegara y seguirá operando muy bien cuando me vaya. Encuentra algo que puedas disfrutar y le dé un
sentido de propósito. El nuevo propósito no tiene que estar relacionado con la ley. De hecho, ni siquiera
tiene que ser un gran propósito diseñado para salvar al mundo. Hay un anciano de mi barrio. Todos los días
camina hacia un campo abierto donde residen millones (es sólo una suposición, por supuesto) de ardillas.
Cuando él aparece, las criaturas salen corriendo porque saben que es hora de comer. Este hombre
claramente disfruta de alimentar a las ardillas y le da un propósito al ver algo cumplido.

Deje el Departamento gallardamente. Yo sé que todos podemos pensar en por lo menos un hombre
jubilado que sigue volviendo para tratar de forzar sus opiniones sobre el personal que aún está en servicio
activo... quieran escucharlo o no. Hay varias maneras de hacer el mismo trabajo y cada persona lo más
probable es que lo haga de manera diferente a la persona anterior. No sea el tipo que sigue volviendo a
dictar su voluntad a las personas que están tratando de hacer su trabajo a su manera. Recuerdo haber leído
un refrán que se dice proviene del Departamento de Policía de Nueva York: En el servicio activo, eres el
mejor... En retiro, eres una peste.

Asesoramiento a los que todavía están en servicio activo. Creo que tuve una carrera bastante exitosa así
que por favor complázcame y permítame dar a aquellos que dejé atrás un par de consejos que pueden
ayudarle en su carrera. Esta lista podría continuar por varias páginas, así que se centraré sólo en dos temas
relacionados con la construcción de la conciencia de sí mismo.

Buscar conocimiento. Este es un aspecto muy importante de una exitosa carrera que, lamentablemente,
algunos no persiguen. Este conocimiento puede provenir de diferentes fuentes. Ir a cursos de capacitación
que están siendo ofrecidos por instructores calificados y con experiencia. Tome lo bueno de estas clases y
sea un operador más en el largo plazo. Nunca se convierta en el autoproclamado profeta que exclama
desafiante: "Yo soy el único y sólo mi forma de trabajo funcionará". Considere la educación superior como

37
una posibilidad. Yo entiendo que un título de grado más alto no puede hacer que un policía de la calle sea
mejor, no está diseñado para ello. La educación superior es una introducción al pensamiento crítico y la
capacidad de mirar los problemas desde varios puntos de vista.

Buscar experiencia. Salir y hacer cosas diferentes. Tome los conocimientos que ha adquirido y puesto en
acción. Reciba consejos de otros policías de la calle con experiencia que han "estado allí, y han hecho eso".
Encuentre un nicho o dos y realmente profundícelos para averiguar cómo puede convertirse en una
persona a la que otros puedan pedir consejo. Al hacer esto, usted se convertirá en un policía de la calle
inteligente. El conocimiento sin experiencia se va sólo en la aplicación de la ley. Un policía tipo "libro
inteligente" puede saber que un tomate es una fruta, pero un policía inteligente de la calle sabe que
nunca pondría un tomate en una ensalada de frutas. En general, ha sido una buena carrera. Me encanta
mi profesión y los valientes hombres y mujeres que seguirán para llevar la antorcha cuando me retire.
Espero correr algunas aventuras con unos pocos de ustedes lo largo del sendero de mi retiro.

Libro: "El hombre en busca de sentido" (1946)

http://www.robertoalmada.it/site/wp-content/uploads/2010/11/El_hombre_en_busca_de_sentido.pdf

Víctor E. Frankl (Viena, 1905-1997)

Proactividad es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de
modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para
generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La
proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

Las personas proactivas. Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden
pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos.
Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales
pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.

EL ARTE DE LA DISCIPLINA

Teniente Anthony Powalie

Departamento de Policía de Painesville (Ohio)
14 de marzo de 2013

De todos los obstáculos que usted va a encontrar como supervisor, la disciplina es el más desafiante. Usted
tiene que ser un defensor de las políticas de su departamento, pero no puede ser un elefante en un bazar.
La disciplina en cierto modo es un acto de equilibrio. Usted está buscando un resultado específico de una
experiencia desagradable. La disciplina no es algo que miramos con interés. De hecho, los problemas
disciplinarios normalmente levantan sus horrendas cabezas en los momentos más inoportunos. Entonces
se convierte en otro problema que necesita ser tratado - en medio de todos lo demás.

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Un acto de equilibrio. Cuando me ascendieron a sargento, el único consejo que recibí fue que cuide mi
espalda, porque los oficiales de patrulla me pondrían a prueba. Usted ve, cuando obtiene un ascenso, todas
las cosas que ha hecho en su carrera como patrullero se volverán ahora una defensa para el trabajador
disciplinado. Si usted era alguien que dormía rutinariamente cuando sonaba el despertador en el turno de
día, le resultará difícil disciplinar a alguien por la misma cosa. Una cosa que necesita entender es que
ninguno de nosotros está más allá de cualquier reproche. Todos hemos cometido errores durante nuestras
carreras. Todos hemos tenido errores de juicio que han sido archivados en la mente de algún empleado,
que pueden resurgir en el momento en que se presentan con su notificación disciplinaria.

En este artículo, discutiremos el equilibrio del acto de disciplina, los problemas inherentes al uso excesivo
de la disciplina y a su falta. Quiero prologar esto diciendo que yo no soy un experto en disciplina. Sólo
quiero dar una idea sobre mis experiencias, y lo que he aprendido. Ojalá, basado en mi experiencia, que
haga el proceso de disciplina más fácil para usted. Cuando hablamos de un acto de equilibrio tenemos que
sopesar los pros y los contras. Cuando se concreta una violación de la política, todos estamos de acuerdo
en que debe haber algún tipo de disciplina, pero no todos están de acuerdo con el tipo. Recordemos que, si
bien la disciplina por definición es un castigo, estamos tratando de corregir el comportamiento deficiente.
Podemos lograr esto de varias maneras, desde la amonestación verbal y escrita al entrenamiento. Las
políticas de cada agencia dictarán la progresión de la disciplina, pero tenemos algo de espacio para
movernos.

Trayendo credibilidad. Como líder, usted tiene que ser capaz de usar el sentido común y conocer a sus
empleados. Si usted tiene un oficial que viene cada día con su uniforme por debajo de los estándares
reglamentarios y una buena actitud, parecerá agitado u hosco; el sentido común indicaría que algo más
puede estar pasando con el empleado. Puede haber problemas personales de orden marital o financiero.
Su política puede indicar que este empleado requiere una amonestación por escrito, pero aquí viene a jugar
el margen de maniobra. Siéntese y hable con el empleado acerca de su cambio de comportamiento. Vea si
hay una razón de fondo por la infracción. Si Ud. ha mostrado a sus subordinados que se preocupa por ellos,
es más que probable que se abran y discutan el problema. Quisiera advertir que no es suficiente con
identificar los problemas, sino que también debe asistir al empleado en tratar de resolverlos. Los
empleados pueden cerrarse si inicialmente se abren a usted y luego usted no los ayuda, tienen que confiar
en usted. Ayudarlos puede ser cualquier cosa, desde orientación sobre cómo manejar el problema en base
a sus propias experiencias, a acudir a los servicios de asesoramiento.

Es importante que sus subordinados entiendan que usted ha cometido errores en su carrera (o en la vida
personal) para traer a la mesa algo de credibilidad. A veces es eficaz que el empleado sepa que ha cometido
errores y hacerle saber lo que funcionó para usted para resolver los problemas; puede ser algo que el
empleado no ha intentado. Es el deber de un líder ver la imagen completa, e interesarse por el empleado.
El empleado debe saber que la conducta no es aceptable; sin embargo, usted necesita demostrar que
entiende los temas en cuestión y mostrar una motivación para ayudarles a resolverlos. Si Ud. ha
demostrado a sus subordinados que se preocupa por ellos, puede guiar a este empleado en la resolución de
sus problemas y volverlo a ser el empleado productivo que era. Sí, nosotros como líderes portamos barras y
estrellas, pero recuerde que obtener un ascenso no disuelve nuestro lado humano. En otras palabras,
obtener un grado superior no le hace inmediatamente una persona mejor. Yo recomendaría que si elige
esta opción, asegúrese de documentar el encuentro. Usted puede hacer esto simplemente en un
documento de Word o computadora portátil.

Si un empleado no ha resuelto su comportamiento -o si empeora- necesita tener la documentación de

apoyo con el fin de dar el siguiente paso para abordarlo. En los casos en que un empleado no es sensible a
su ayuda, hágale saber que usted está allí si necesita hablar. Ellos deben entender que a pesar de que hay
problemas, las violaciones no se pueden tolerar. Lo refiero como un enfoque de puño de hierro en guante
de terciopelo. He encontrado que la mayor parte de los empleados volverá a hablar con usted. Diré que si
no responde a su ayuda, y continúa su conducta, se requerirá documentación más formal.
Usted tiene que mirar con cuidado porque si como líder no hace nada, se abre a la responsabilidad civil
subsidiaria en los casos más extremos.

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Ahora, vamos a hablar sobre el uso excesivo de la disciplina. Este es el supervisor que emite documentación
escrita por cada desviación de las políticas. Como todos sabemos, las políticas no son más que una guía.
Ninguna política, por mucho que los administradores traten, puede cubrir todas las situaciones que
enfrentaremos en nuestras carreras. Los oficiales a veces tendrán que tomar la decisión de apartarse de la
política. Un ejemplo que puedo usar es el momento en que hice una parada de tráfico y el conductor tenía
la licencia suspendida, fue arrestado y puesto en mi patrullero. Mientras rellenaba la citación, ocurrió un
tiroteo. Abrí la puerta, le quité las esposas y le advertí que no manejara, y respondí a los disparos. ¿Fue una
violación de la política? Por supuesto que lo era, pero ¿era necesaria? La respuesta es que sí lo era. A veces
en nuestras operaciones día a día, tenemos que hacer algo difícil sin la necesaria experiencia o habilidad.
Esa es la naturaleza del negocio. Cualquier supervisor que no reconoce esto está condenado al fracaso.

Hacer algo difícil sin la necesaria experiencia o habilidad. Todos hemos visto supervisores recién
ascendidos que han traspasado las puertas y comenzaron a disciplinar con venganza. Desde mi experiencia,
los agentes comenzarán a apartarse de ese turno en particular. Algunos se quedarán en ese turno y
recibirán algún otro beneficio personal, pero no serán felices. La mayoría se irá; algunos de esos pueden ser
oficiales antiguos con la experiencia que usted necesita. ¿Cómo sé esto? Yo era ese supervisor cuando me
ascendieron.

Admito que el único consejo que recibí acerca de los oficiales que me probaron, fue a mi agenda personal.
Yo no iba a permitir eso e iba a "marcar la pauta" para mi turno. Rápidamente me di cuenta de que lo único
que demostraba era que nadie quería trabajar en mi turno. Encontré que no quería ir a trabajar y me puse
descontento. Sin embargo, rápidamente me di cuenta de que yo era el factor causante de mis problemas.
Algunos supervisores no pueden hacer esa valoración personal, y siguen sus caminos disciplinarios. El uso
excesivo de la disciplina puede tener muchos efectos negativos. Como se dijo anteriormente, los oficiales
migrarán del turno, la productividad disminuirá, y la cohesión del turno se deformará en patrulleros versus
supervisores. Si disciplina a cierto empleado repetidamente, ese empleado puede convertirse en un mártir
a los ojos de sus compañeros de trabajo. He visto esto y comienza un proceso de decadencia dentro de la
agencia. La verdad del asunto es que todos estamos trabajando por el mismo objetivo, que es una
reducción de la delincuencia. No hay recompensa como supervisor para la mayoría de los empleados
disciplinados. Usted sólo se está alienando a sí mismo, como me ocurrió a mí. La falta de disciplina es un
problema mucho peor que el uso excesivo. Sin disciplina, los empleados sienten que pueden hacer lo que
quieren sin consecuencias. El problema aquí es obvio; literalmente, destruirá su organización.

No se dé por vencido. Yo personalmente he presenciado esto y los efectos fueron sorprendentes. Es muy
difícil de remediar bajo su administración actual, porque la práctica anterior entra en juego. Usted se
encontrará tratando de defender la disciplina. Si usted tiene un jefe que quiere ser apreciado por el
departamento, lo más probable es que la disciplina se invierta. Esto provoca animosidad y podría resultar
en el cierre, del que nadie se beneficia. Si usted se encuentra en este tipo de entorno, le sugiero pedir una
reunión con el personal para discutir los problemas y tratar de llegar a algún tipo de consenso entre los
supervisores. Si esto no se puede lograr, entonces desafortunadamente una nueva administración tendrá
que arreglar esto. Si ese es el caso, no se dé por vencido.

Usted siempre debe guiar la mejor manera que conoce y disciplinar cuando sea necesario, porque hay
empleados que entienden el proceso y vendrán a su turno por la estructura. Los oficiales entienden que
hay consecuencias por sus acciones, pero nosotros como líderes tenemos la responsabilidad de ser
coherente y justos con esas acciones disciplinarias. Recuerde que, a menos que usted sea el jefe, no puede
solucionar todos los problemas, pero al ser consistente y mostrar a sus funcionarios que se preocupa por su
bienestar en última instancia, será beneficioso para todos. Usted puede reconocer que algunos -o todos- de
esos factores tienen lugar en su agencia. Aprenda de mis errores y de lo que he aprendido, y usted y sus
oficiales serán mejores.

40
 MARCOS AGUINIS. (1983). "CARTA ESPERANZADA A UN GENERAL".

 …sacarlo de su mentalidad anacrónica, poco democrática, más proclive a negar que a superar errores.

 ...una educación y una práctica en las que se desestimaba la flexibilidad y el cuestionamiento. […] Por
lo tanto, en lugar de flexibilizarse, modernizarse en serio, adaptarse creativamente a las nuevas
circunstancias, sigue enseñando y obligando a cuadrarse. Cuadrarse siempre. Cuadricular. Recuadrar.
Aproximarse lo más posible al cuadrado. Lustroso y perfecto cuadrado que rebana los brotes del
entendimiento. […] A usted no lo han educado para ser flexible y condescendiente, sino para lo opuesto...le
han inculcado la rigidez y la intolerancia.

 Ni el código, ni los reglamentos, ni la educación impulsan tales distorsiones. En el reglamento, por

ejemplo, existen capítulos dedicados a temas como la autocrítica y la abnegación. Se estimula el auto
examen, la reflexión, y se valoriza el altruismo.

 ...el autoritarismo los ata a una estructura perversa, ineficiente e inhumana. Sus premios son los que se
vinculan con las porciones miserables del espíritu. Autoritarismo (no es el despliegue saludable y armonioso
de la autoridad) es el conjunto de rasgos que deforman la autoridad y pervierten su papel estructurante de
la persona y de las sociedades.

 Para obedecer hay que tener templanza y modestia. Pero jamás perder la integridad que permita
reconocer la contradicción entre una orden inmoral y la ley.

 Nadie está obligado a cumplir una orden inmoral o que se aparte de las leyes y reglamentos militares.

 El fariseo (uniformado)... se rasga las vestiduras ante quienes osan proponer cambios que les molestan.

 Los recursos humanos no se compran: se seleccionan y capacitan.

 Es más barato formar a alguien que obedezca que a uno que piense.

 Pensar es cuestionar, y cuestionar es dudar.

 Las instituciones totales son absolutistas...reducen la autoestima y acentúan la dependencia. Inducen a

no pensar, no cuestionar, no dudar. Es necesario conformarse, aceptar que todo está bien, que los
superiores tienen razón y que la tradición castrense no se equivoca.

 El exceso de controles bloquea la agilidad y castra la iniciativa.

 Pierden el tiempo en complicadas e inútiles ceremonias que conmueven o aburren, pero no se deciden
a eliminarlas como reclama la lógica. Por el contrario, se empeñan en mantenerlas con redoblada
obstinación. Ponen empeño en multiplicarlas, difundirlas, auto convenciéndose de su importancia vital.

41
 CÓMO SALIR ADELANTE DE LA CURVA EN 2013

Jefe de Policía Joel F. Shults, Ed.D.

2 de enero de 2013

Incluso con la alta velocidad de las ideas y la información, parece que el servicio de policía muchas veces
está al borde de salir de la innovación. Sea por nuestro conservadurismo natural, la falta de centralización o
los límites legales que nos confinan, parece que pedimos prestado tendencias del mundo empresarial y de
la educación sobre el momento en que se están moviendo hacia algo nuevo.

Una tendencia contínua de 2012 ha sido la publicación de los resultados de nuevas investigaciones sobre el
cerebro humano. Mi esperanza para el servicio de policía es que vamos a aprovechar los asombrosos
nuevos descubrimientos en la ciencia del cerebro, y que no seremos el último de la fila para hacerlo.
¿Cómo puede la ciencia del cerebro mejorar la profesión? Aquí hay tres áreas en las que estaré centrado en
2013, donde la ciencia del cerebro puede marcar una diferencia:

Aumentar la precisión del uso de la fuerza. Durante años, la gente ha esperado que los policías eviten el
uso de la fuerza con sujetos recurriendo a un "derríbelos hablando", usando técnicas verbales para la
distensión. Quienes hemos tratado con sospechosos fuera de control sabemos que es más fácil decirlo que
hacerlo. Razonar con alguien implica asumir su capacidad para razonar.

Sin embargo, comprender la agresión, el miedo, y el pensamiento traumado puede reducir los usos de la
fuerza. Las intrincaciones de los mecanismos de supervivencia -del oficial y del sujeto- pueden ser
entendidas mejor para contrarrestar los resultados adversos con más seguridad.

Una comprensión de los puntos más finos de la actividad neuronal del cerebro bajo estrés puede ayudar a
los oficiales a reconocer la conducta genuinamente peligrosa. Hay muchas técnicas de intervención
verbales usadas por los policías que nuestra nueva comprensión del cerebro explica y expande. Las palabras
son sólo parte del medio para evitar la fuerza excesiva.

Conocer la química del cerebro puede refinar la forma en que los oficiales se auto conducen, de modo que
puedan proveer estrategias calmantes más efectivas. El conocimiento de los procesos neuronales y
fisiológicos del propio oficial puede mejorar la prestación de la fuerza rápida y decisiva, cuando usar la
fuerza es necesario.

Aumentar la productividad del balance trabajo-vida. Aunque la conciencia del estrés ha aumentado
dramáticamente en el entrenamiento policial, ahora tenemos mejor información, más allá de nuestra
comprensión básica de cómo manejar el estrés. Las estrategias de estilo de vida y cognitivas específicas
pueden mejorar nuestra salud, actitud y productividad. Los jefes de policía pueden usar este conocimiento
para comprometer al personal a superar obstáculos al trabajo policial efectivo.

¿Podemos lograr una fuerza de trabajo más productiva al tiempo que reducimos el tiempo de enfermedad,
las violaciones éticas y las quejas de los ciudadanos? Sumar lo que sabemos acerca de la reconstrucción de
mejores vías neurales con otros principios de buena gestión podría hacer una gran diferencia en una Fuerza
más feliz, más saludable.

Incrementar el volumen y la retención del entrenamiento. Hay muchos hallazgos sobre el aprendizaje, la
retención y el rendimiento que no han llegado a la corriente principal de la metodología de la instrucción
para la aplicación de la ley. Las últimas investigaciones sobre ambientes de aprendizaje óptimos, memoria,
emoción y conexiones sensoriales son prometedoras para mejorar el aprendizaje y el comportamiento.
42
Tenemos el potencial para llevar el entrenamiento policial a un nivel de eficiencia y personalización que
debe excitar a cualquier instructor policial. Tal vez nunca saldremos de las clases masivas y los aburridos
power point, ¿pero qué si hemos mejorado la accesibilidad y la calidad de nuestra enseñanza? Con toda
nuestra fascinación por la tecnología y sus beneficios para nuestra profesión, 2013 podría ser el año para
comenzar a enfocarnos en nuestro activo más importante - ¡nuestro propio increíble cerebro! El General
del Ejército Omar N. Bradley dijo: "He aprendido que el buen juicio viene de la experiencia y esa experiencia
surge de los errores".

CUÁNDO Y POR QUÉ FALLA LA GESTIÓN TIPO "CHICO AGRADABLE"

Un supervisor simpático puede ser sorprendentemente fácil presa del empleado psicópata

Jefe Joel F. Shults, Ed.D.

13 de diciembre de 2012

Las cosas han cambiado desde que yo leía libros de texto de gestión de pregrado. En aquel entonces, la lista
de estilos de gestión era corta: autocrático, laissez faire y democrático (o colegial). A nivel personal, he
trabajado bajo todos esos tres estilos y me categorizo a mí mismo como colegial. La sección de gestión de
hoy de cualquier librería muestra docenas de libros sobre liderazgo y gestión - la lista de las categorías del
liderazgo (ahora famosamente diferenciada de la gestión) parece no tener fin.

Variaciones del Modelo Colegial (o Democrático). El esquema común en muchos de esos libros -todos
escritas por personajes exitosos y carismáticos- es que con la motivación correcta cualquier equipo puede
ser de alto desempeño. Ellos son, en su mayor parte, variaciones del modelo colegial. Dependen de un líder
que armoniza las necesidades de la misión de la organización a las necesidades de los miembros del equipo
de manera que genera la productividad de los empleados. Lo maravilloso de esos enfoques es que puede
funcionar absolutamente, pero con una excepción - el empleado cuya principal motivación es una
necesidad patológica de estar en control. El liderazgo colegiado requiere la atención de todos a las
necesidades de todos con el compromiso resultante de lograr las metas. Para que esto funcione, los
miembros del equipo deben tener algún grado de lealtad y sentimientos de respeto o afecto por el líder.
Para el miembro del equipo que simplemente no tiene la capacidad de sentir o tener empatía, esto
simplemente no va a suceder. Si el cuidado mutuo es un componente necesario del estilo de un líder, no
tiene ninguna posibilidad de éxito con una persona desordenada que no tiene tal sentimiento.

La psicopatía es un buen ejemplo de este tipo de deficiencia. Las características de la psicopatía (esas
personas no son necesariamente "psicópata", aunque se estima que una cuarta parte de la población
carcelaria podría ser etiquetada como tal, y la falta de empatía se asocia con la delincuencia) son útiles para
que los gestores los conozcan y reconozcan. Según la autora Dra. Martha Stout, la mayoría de los
psicópatas son como el resto de nosotros, excepto que no tienen capacidad para amar. Las emociones para
el psicópata son practicadas con destreza de sus observaciones de las emociones genuinas de los demás,
llamados por ellos siempre que sea necesario para lograr sus objetivos de manipulación. Stout explica que
el control y la manipulación de los demás es el objetivo principal del psicópata. Esto se logra principalmente
por la mentira. Ella explica que los psicópatas suelen ser encantadores y carismáticos, ya que son expertos
en la imitación de las emociones sin temor a sentirse como que están siendo sinceros. A menudo mienten
por mentir. La víctima favorita de un psicópata, de acuerdo con Stout, es alguien inteligente que tiene
poder para ayudarles. Un supervisor colaborador bien intencionado, que se preocupa por los miembros de
su equipo y de la organización, está maduro para la manipulación. Este tipo de líder asume a menudo que
los empleados compartan sus sentimientos cuando, en realidad, el empleado psicópata no tiene tal
sentimiento. Los psicópatas son expertos en generar compasión mientras no sienten culpa por la maniobra.
Es triste decir que un supervisor comprensivo puede ser sorprendentemente fácil presa del empleado
psicópata.
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Una persona con sentimientos normales no puede imaginar que alguien sea tan absolutamente indiferente,
especialmente una persona con destrezas muy practicadas de fingir emoción como lo hacen tan fácilmente
los psicópatas.

Más opciones en el libro de jugadas. Los equipos con miembros empáticos que se desempeñan, incluso en
su propio interés, por la comprensión y el cuidado de cómo piensan otros, puede ser efectivamente
gestionado por un líder colegial. Una vez que la persona que no tiene tal conciencia entra la mezcla -
especialmente uno visto como una persona por la que debemos sentir pena, o percibida como encantadora
y carismática- gestión colegiada expone su principal defecto de confiar en los sentimientos. Esto a menudo
resulta en el gestor colegiado frustrado al recurrir a la conducta punitiva y altamente regulada que crea una
dificultad en todo el mundo y un nuevo reto para el miembro sin sensación de encontrar nuevas formas de
control y manipulación. Ser conscientes de las personas en la organización que no tienen capacidad para
responder a la emoción basada en el liderazgo puede proporcionar un gran alivio al líder frustrado que no
puede entender por qué un empleado no responde a todos los esfuerzos del líder. No quiere decir que la
gestión colegiada debe ser abandonada, sino que los líderes deben tener más opciones en su libro de
jugadas.

FIJANDO LA MENTALIDAD DE NO DELATAR 11

Jill Weisensel
Consultora Defensa Verbal & Influencia
Enero 2013

Este mes, la revista “Noticias de Policía de Seguridad” (Police and Security News) publicó un gran artículo
sobre "confrontar" la mentalidad de "dejar de soplar" (stop snitching). El artículo llamó mi atención, ya que
estaba anclado con una foto de la clásica frase "los soplones consiguen puntos" (snitches get stitches). El
concepto de "delator", como un tácito "código de silencio", es muy interesante. Más y más personas están
adoptando la actitud de "no es mi problema" y generalmente optan por no involucrarse incluso si ven que
algo va mal. Aún más preocupante es que incluso las personas con fuertes brújulas morales se deciden a no
intervenir y/o no informar de un problema por miedo a las represalias y el estigma asociado con ser un
"soplón".

NOTA: Este tipo de mentalidad no te hace más seguro. Esto no nos hace -como comunidad- más seguros.
Nos aísla uno de otro. Nos aísla de la información, desde la colaboración, y nos pone en un mayor peligro.
Para aquellos de nosotros en el cumplimiento de la ley y de otras profesiones que son primeros
respondientes, somos despachados hacia las perturbaciones. Tenemos el deber de responder a ellos, de
resolverlos, y el deber de informar sobre ellos. En el sector civil no existe la obligación profesional de
involucrarse en un problema, ni tampoco existe la obligación de informar sobre éste. Sin embargo, la
adopción de la mentalidad de "no delación" es un contrato social feo. Permite que continúen situaciones
tales como la intimidación y el acoso. Permite a situaciones peligrosas, tales como la escalada del abuso de
niños y mascotas, y evita que los estudiantes reporten información potencialmente seria que puede ser
grave para los maestros y los padres, en última instancia, poniendo a otros estudiantes, y posiblemente a
su hijo, en riesgo.

Es tan simple y tan serio como esto: reconocer un problema y elegir no informarlo podría poner su vida y
las vidas de otros en peligro. Podría ser fatal. Como que podría ser la última decisión que usted siempre
toma.

Por ejemplo, ser conscientes de que ocasionalmente un estudiante trae un arma a la escuela "por
diversión", y por no informar de ello a alguien que pueda hacer algo al respecto, es como estar en posesión
de una bomba de tiempo. ¿Cuánto tiempo está dispuesto a demorar esa información, antes que el
estudiante traiga otra vez el arma a la escuela y accidentalmente le dispare a alguien? ¿Se sentiría
personalmente responsable de haber ocultado esa información? ¿Qué tal si la víctima del disparo fuera un

11
Este artículo fue publicado en el blog Vistelar. Para mantenerse informado, visite: http://vistelar.com/blog
44
pariente tuyo... le gustaría haberlo denunciado? ¿Y qué si su hijo fuera baleado y se enteró que otra
persona (estudiante, profesor, padre o madre) era consciente del problema y no hizo nada al respecto?
¿Estaría enojado? ¿Lleno de odio? ¿Con culpa?

Esas preguntas son desafiantes y lo reto a pensar en la próxima vez que se encuentre con una situación que
tal vez habría impedido con una simple llamada telefónica o una conversación. Usted ve, es demasiado fácil
que no importe. Es más cómodo que no importe, no intervenir y asumir que algo no es un problema...
hasta que directamente le afecta. El problema aquí radica en el "supuesto" de que la situación no le afecta
a usted. Lo hace. Todos somos responsables directos de la creación de un espacio que es física y
emocionalmente seguro para nuestros hijos. Todos somos responsables de mantener una comunidad
segura en la que queremos vivir.

¿Interesado en la lectura del artículo entero de Police and Security News? Léalo en la página 10 aquí:
http://policeandsecuritynews.com/imgs/archives/2013/digital/JanFeb2013.pdf

LO QUE LA POLICÍA ESTADOUNIDENSE PUEDE ENSEÑAR A LOS MILITARES SOBRE LAS MUJERES
GUERRERAS
El Diccionario Webster define al combate como "una pelea o lucha entre individuos o grupos"

Sargento Glenn French (Operador de SWAT)

13 de febrero de 2013

Recientemente, el Secretario de Defensa, León Panetta, levantó una prohibición sobre las mujeres en
combate que seguro ha de tener un efecto en las operaciones militares. Este cambio en la política me hizo
pensar en las mujeres en la fuerza pública y la influencia que han tenido. La Oficina de Estadísticas de
Justicia informó en su Sumario de Datos de Junio 2010 (NCJ 230521) que las mujeres en la fuerza pública
constituyen alrededor del 12% de los efectivos policiales en los Estados Unidos. En muchas grandes
agencias de policía, ese porcentaje es mucho mayor.

Por ejemplo, en los departamentos de policía de Detroit y Filadelfia, las oficiales mujeres representan el
22% de su fuerza de trabajo. Las mujeres son ahora una gran parte de la fuerza pública en las agencias
policiales contemporáneas. Esas mujeres toman las mismas llamadas de servicio que sus homólogos
masculinos. Los hombres y las mujeres policías enfrentan el combate a diario en todo el país. ¿Qué puede
compartir la aplicación de la ley norteamericana con los militares sobre nuestras mujeres guerreras?

El Pentágono hace cambios. Muchos -particularmente las feministas y algunos demócratas- están
aplaudiendo este cambio en la política como una victoria de la igualdad de derechos. ¿Las agendas políticas
cambiaron a los militares para bien? ¿Las mujeres en combate mejorarán la eficacia militar de combate?
Sólo el tiempo dará respuestas. Nosotros en la aplicación de la ley hemos trabajado con oficiales mujeres
desde hace muchos años. Hemos trabajado con oficiales mujeres que son tan fuertes como algunos de
nuestros compañeros masculinos y hemos trabajado con mujeres policías que no están preparadas para el
combate al igual que algunos policías de sexo masculino. No he tenido la oportunidad de evaluar a una
mujer policía en un entorno de SWAT. Después de muchos años en este negocio, no ha habido mujeres que
hayan solicitado un puesto en cualquier equipo con el que me haya asociado ni he entrenado a una mujer
policía en cualquiera de los cursos tácticos que he impartido. Esto es simplemente una coincidencia y estoy
seguro de que un día la oportunidad surgirá. Cuando lo haga, le puedo asegurar que recibirá un trato justo
en su intento por integrar cualquier equipo que comando.
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Una cuestión de estándares. Sin embargo, no voy a bajar los estándares de mi equipo SWAT o mis cursos
tácticos para dar cabida a cualquier funcionario, hombre o mujer. Esa sería una política insegura de mi
parte, e injusta para los oficiales que lograron un nivel más alto. El hecho es que, como supervisor de
entrenamiento, no bajaré ningún estándar para nadie - sin importar el tema de la instrucción. No bajamos
los estándares de cualificación para las armas de fuego para las mujeres policías, ¿por qué deberíamos
hacerlo con los estándares de SWAT? La reducción de los estándares para las mujeres en combate será el
mayor obstáculo de los militares. He hablado con muchos veteranos y actuales soldados de operaciones
especiales que son muy claros en su posición, las normas no se deben reducir para nadie que trate de
integrar una unidad de operaciones especiales.

He tenido la oportunidad de trabajar con varias mujeres policías en los últimos años mientras trabajaba en
uniforme. Puedo pensar en una pareja que seguramente haría el corte para cualquier equipo táctico si así
lo deseara y les puedo asegurar que estas mujeres no quieren que las normas bajen tan sólo para que
puedan hacer el corte. Esa es la misma mentalidad tenaz que debo buscar en los candidatos masculinos
para SWAT. He participado en carreras, estado en persecuciones, y luchado con bolsas de tierra con
oficiales mujeres a mi lado. No tengo preocupaciones sobre el género en el combate, por lo menos desde el
punto de vista de la aplicación de la ley. Mis preocupaciones provienen de la capacidad de cualquier agente
de sexo masculino o femenino para manejar cualquier situación que podamos enfrentar. Deben ser
tácticos, exhibir un alto sentido de conciencia situacional, y tienen la capacidad de dar una rápida patada en
el culo cuando sea necesario. He trabajado con funcionarios masculinos que tomaron otro camino o
retrasaron su respuesta mientras yo estaba en una persecución a pie y luchando con una bolsa sucia. Esos
funcionarios varones no tienen cabida en mi círculo de confianza, mientras que pocas funcionarias mujeres
lo hacen.

Hay diferencias. El ejército confronta otros problemas con los que las fuerzas del orden no tienen que
lidiar. Una brigada operando en Irak en 2007 recogió algunos datos interesantes. Encontraron que las
mujeres soldados sufrieron más bajas y sufrieron más enfermedades que los soldados varones; y de esas
mujeres alejadas de sus unidades por razones médicas, el 74% estaban embarazadas. Otro estudio reciente
reveló que las mujeres soldados tienen una tasa de embarazo del 50% más alta que las mujeres en la vida
civil. Estas cuestiones solo se conviertan en problemas mayores para los comandantes de las unidades ya
sobrecargados. Las mujeres policías son confrontadas con el combate diario en la aplicación de la ley en los
EE.UU. No tenemos los mismos problemas que los militares, con despliegues de soldados por largos
períodos. ¿Debería permitir SWAT que las candidatas femeninas participen en el proceso de selección?
¿SWAT debería bajar sus estándares de selección para dar cabida a las candidatas femeninas? Apuesto a
que podría nombrar pocos oficiales que cambiarían un oficial por una mujer policía. ¡Manténgase seguro!

¿POR QUÉ SE PROMUEVE LA INCOMPETENCIA?

James Fox
14 de febrero de 2013

Usted se despierta temprano. Usted se pone su uniforme planchado, su insignia pulida y los zapatos
lustrados. Se sube a su impecable automóvil y con cuidado navega por su camino al cambiar de carril.
Eventualmente el sargento llega, sólo 10 minutos tarde hoy, con el piso hundido bajo sus botas
polvorientas. Los signos reveladores de la almohada en la cabeza y el mal aliento indican que se salteó su
muy necesaria preparación de la sesión de hoy a favor de su desayuno diario de comida rápida. Debe de
haber comido en el coche porque la mayoría de la salsa de tomate quedó en su camisa blanca arrugada.

46
Comienza la reunión con algunas quejas personales y termina sin dirección real sobre lo que espera para el
día. Usted lo mira fijamente, pensando sólo para sí mismo, "¿Qué idiota ascendió a este tipo?". Le aseguro
que usted no está solo. He estado en servicio durante 12 años y he tenido el placer de trabajar con algunos
supervisores realmente grandes en el camino. Luego estaban los otros, los que sólo te hacen mover la
cabeza y que te preguntes: "¿Cómo es que usted todavía tiene un trabajo?" Si está leyendo esto, entonces
usted probablemente conoce uno de esos ejemplos excelentes de peso muerto. Entonces, ¿por qué se los
promueve?

Bien, no puedo darle una respuesta definitiva sobre ese problema, pero puedo ofrecer algunas posibles
explicaciones y consejos para que usted pueda prepararse mejor. Nuestras carreras en la aplicación de la
ley son muy susceptibles a algo llamado el Principio de Peter. En resumen, esta teoría -desarrollada por el
Dr. Lawrence Peter- dice que un individuo se elevará a través de la jerarquía hasta un nivel de
incompetencia en el que descansará hasta que sea degradado, despedido o ignorado por la alta
conducción. En esencia: Haz tu trabajo bien y obtienes un ascenso. Haz tu trabajo nuevamente bien y
ascenderás de nuevo. Esto sigue ocurriendo hasta que la persona ya no hace bien el trabajo - o llega a un
nivel de incompetencia. Por supuesto, hay casos que rompen esta tendencia particular, tal como la
promoción de alguien que ha demostrado ineptitud en un nivel corriente.

Una racionalización para esto es el reconocimiento de la administración de que el supervisor es ineficaz en

su tarea actual y tiene la esperanza tener éxito si mueve su atención a otra división o nivel. He visto suceder
esto muchas veces, y por desgracia, ha sido un desastre en todo momento. Otro detrimento de una carrera
en la aplicación de la ley es la corrección política. Nadie quiere hablar abiertamente de esto, pero la alta
dirección puede ser presionada para promover a los candidatos sobre la base de factores distintos al del
desempeño laboral.

Finalmente, está el simple y llano favoritismo. Está en la naturaleza humana de las personas relacionarse
unas con otras personas por ideas afines y para apoyar su avance. La conducción no es inmune a este
fenómeno y a veces puede sentir legítimamente que los que comparten sus puntos de vista son la mejor
opción para los roles de supervisión. Esto hace que oficiales muy trabajadores se sientan despreciados y
maltratados. Incluso he visto políticas de promoción reescritas para permitir el ascenso a aquellos que de
otro modo no habrían sido elegibles.

Cualquiera sea la verdadera razón, usted encontrará que incluso los idiotas pueden tropezar con la buena
suerte y verse promovidos ellos mismos. Charles Reith dijo una vez: "La ignorancia de la función policial no
es un impedimento para una exitosa carrera como policía".

Yo trabajo en un departamento pequeño donde los golpes a la moral se extendieron como una plaga.
Recientemente he dejado pasar dos oportunidades de promoción con el fin de permanecer en mi puesto
actual. Sospecho que muchos de ustedes sienten mi dolor. Si yo fuera promovido, sufriría una transferencia
inmediata al trabajo por turnos en la división de patrullaje. No he trabajado tan duro para llegar a donde
quiero estar para cambiarlo sólo por nada menos que un cinco por ciento de aumento salarial. Esa bofetada
en la cara ni siquiera cubriría la pérdida que sufriría en incentivos. Por lo tanto, otras dos personas podrán
disfrutar de los dolores de cabeza de la supervisión, sean o no las mejores personas calificadas para el
trabajo.

Lo que hay que tener en cuenta cuando afronta su día de trabajo es que en última instancia sólo usted
puede controlar su destino, a menos que algo se dé de inmediato. Mantenga su personalidad enérgica, su
moral saludable, y sus esperanzas con vida. Busque un área de trabajo policial que le guste y donde pueda
eclipsar a todos los demás y llegar a trabajar con una actitud de poder hacerlo. ¿Lo mantendrá esto siempre
adelante? Absolutamente. Sólo tiene que poner en perspectiva lo que "adelante" significa para usted. Para
mí, aunque me dio una oportunidad para el avance, aún estoy adelante porque estoy donde quiero estar.
Es aceptable moverse moderadamente alrededor de los departamentos hoy. Si una agencia no es la más
adecuada para usted, entonces muévase adelante con la cabeza alta a la agencia que usted siente es mejor.
La peor decisión que puedes tomar es aceptar el fracaso y dejar de intentarlo.

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 CHRIS LOWNEY: "BERGOGLIO TUVO UNA FORMACIÓN QUE ES ESENCIAL EN CUALQUIER LÍDER"
Ex seminarista jesuita y alto ejecutivo de JP Morgan, es una estrella del management desde que su manual
de conducción basado en la orden de San Ignacio de Loyola se convirtió en best seller.
Juana Libedinsky
LA NACION. Sábado 23 de marzo de 2013.

“Debería impartirse coraje moral en la universidad”.

Si hay un país donde el gurú -sea éste de los negocios, el lifestyle o las dietas milagrosas- tiene una larga
tradición, es Estados Unidos. Y, naturalmente, los manuales en los que explican sus técnicas para el público
general suelen convertirse en best sellers, eventualmente internacionales. Ahora, según los entendidos, la
gran estrella que se viene es Chris Lowney. Este ex seminarista jesuita, que luego devino por 17 años
exitoso ejecutivo de JP Morgan, escribió El liderazgo al estilo de los jesuitas (Norma) y, tras la elección del
papa Francisco -proveniente de esa orden-, todos los focos están poniéndose sobre él. Justo antes de salir
rumbo a Washington en su "tercera vida", como conferencista y escritor de temas de management,
compartió con La Nación algunas de las ideas que fue desarrollando en su doble vida de hombre de fe y
conocedor del mundo de los negocios.

¿De qué modo la forma de liderazgo jesuita afectó al papa Francisco? La formación jesuita pone énfasis en
la autorreflexión. Durante su entrenamiento con los jesuitas, Joge Bergoglio pasó un mes entero lejos del
trabajo, los diarios, la televisión, analizando en profundidad su vida y sus objetivos, sus debilidades,
fortalezas y valores. El resto de su vida debió seguir esa misma disciplina de reflexión diaria.
Cuando empujaron a este pobre hombre al balcón frente a 200.000 personas por primera vez, no hubiera
sido un buen momento para preguntarse: «Mmm, ¿quién soy y qué debo hacer?» Así que, aunque nunca
se haya imaginado ser papa, su formación jesuita le dio la preparación más esencial para cualquier líder:
saber quién es uno y los valores y objetivos en la vida que lo sostienen.

¿Cuáles son las claves del liderazgo jesuita? Son cinco, que cualquiera puede aplicar, sea papa, presidente
de una multinacional o madre en el hogar. Autoconocimiento: hay que conocer las propias debilidades,
fortalezas, valores y cosmovisión. Creatividad: el mundo cambia todo el tiempo y los líderes efectivos saben
adaptarse. Heroísmo: hay que motivarnos con la pasión para ser sobresalientes, y con objetivos que sean
mayores que el propio ego. Amor: debemos tratar a los demás de manera que respete su dignidad y libere
su potencial humano. A menudo asociamos liderazgo con una posición jerárquica. Pero, mi idea, basada en
los valores jesuitas, es exactamente la opuesta: todo el mundo está liderando en cada momento como
resultado del impacto que tienen las propias acciones cada día, y basarse en este modelo es muy útil para
hacerlo bien a cualquier escala.

¿Cree que es una forma de liderazgo que se volverá más popular ahora y no solamente dentro de la
Iglesia? Creo que un gran liderazgo es un gran liderazgo y punto. Sea en una iglesia, una empresa o una
familia, los líderes deben cumplir con las mismas tareas básicas: poner objetivos y cumplirlos, motivarse a sí
mismos y a los demás, etcétera. Ciertamente para los jesuitas su estilo de liderazgo está íntimamente
asociado con las creencias religiosas. Pero yo escribí mi libro de tal manera que fuera accesible a personas
en cualquier etapa de su vida, cualesquiera fueran sus creencias.

¿Por qué cree que se vendió tan bien su libro, aun antes de la elección del papa Francisco? Supongo que
parte de la razón es que en Estados Unidos a menudo estamos disgustados con los ejemplos de liderazgo

48
que vemos en el mundo corporativo y político. El objetivo de aquellos que se llaman a sí mismos líderes
parecería no ser más que acumular poder, dinero y estatus. Lucen sólo interesados en sí mismos y no en
mejorar la situación de sus ciudadanos, empleados, clientes, accionistas. Creo que, hasta cierto punto, el
libro fue exitoso porque analiza y propone un modelo de liderazgo con más principios. El modo jesuita
puede aportarlos a los negocios.

¿Cómo reaccionaban sus colegas en la banca que salían de cursar MBA cuando usted les decía que
acababa de salir, en cambio, del seminario? En general, la gente que está en banca de inversión siempre
fue bastante práctica: si haces tu trabajo bien, les da lo mismo que hayas vivido en la Luna. Para ser
honesto, sin embargo, hay un aspecto que sí ha cambiado en los últimos años, y no creo que para mejor. En
el mundo de los negocios, cada vez se valoran más las habilidades técnicas y a las personas con habilidades
que no van más allá de lo estrictamente financiero. A veces pienso si esto no tendrá que ver con el crac de
2008.

En otras palabras, en Estados Unidos cada vez alabamos más a la tecnología, por ejemplo, los programas de
inteligencia artificial para tradear [computer assisted trading programs] y cada vez creemos menos en lo
que se puede llamar una sabiduría, es decir, la idea de que por experiencia o educación en otras ramas (sea
historia, religión, historia y demás) una persona puede desarrollar puntos de vista amplios respecto a cómo
solucionar un problema o evaluar oportunidades. Un programa de computación no tiene la capacidad de
dar un paso atrás y reflexionar en profundidad sobre la decisión que se va a tomar, de manera que combine
consideraciones financieras, pero también éticas y humanas.

¿Y por qué se dedicó a escribir sobre esto? Cuando trabajaba en JP Morgan, leía muchos libros
de management, pero siempre sentía que mi formación jesuita me servía más. Cuando era muy joven creía,
como muchos en el mundo corporativo, que podía manejarlo todo, incluso mi destino. En cambio, aprendí
que uno controla menos de lo que cree, así que una parte importante de la vida es mantenerse atento y
abierto a las otras personas y a las nuevas oportunidades y desafíos que aparecen en el camino.

¿Cuál le resulta personalmente la más difícil de aplicar de sus recomendaciones? Créase o no, la que
debería ser la más simple. El fundador de los jesuitas decía que cada día debemos tomar unos minutos para
dar un paso atrás, analizar lo que estamos haciendo y evaluar si estamos en el camino correcto. Es muy
sencillo, pero tenemos vidas tan ocupadas que a menudo no logramos hacernos el tiempo necesario.

¿Cuán importantes son los cursos de ética en las escuelas de negocios? Ciertamente es importante
estudiar ética, porque les da a las personas el idioma y las herramientas para tomar decisiones. También
fuerza a los alumnos a articular, por lo menos en clase, sus propios puntos de vista. Hubo una gran ola de
cursos de ética en las escuelas de negocios después de los escándalos corporativos como Enron. Pero aquí
está el dilema: puede haber una enorme diferencia entre lo que sabes y lo que haces. Un gran misterio, y
no sólo en los negocios, es qué es lo que determina que haya gente con coraje en lo moral. En otras
palabras, puedo saber qué es lo correcto y no hacerlo. Ningún curso universitario va a darte el coraje moral
necesario. Así que, si bien es importante para los estudiantes hablar de las ramificaciones éticas de lo que
hacen para ganarse el pan, cualquiera que imagine que un curso es la panacea para la ética en el trabajo
está delirando. Para mí, el gran desafío sería dar un paso más e impartir, en la universidad, coraje moral:
dejarlos listos para no callarse si ven algo malo, dispuestos a hacer lo correcto, aunque vean que la mayoría
está en contra y ese tipo de cosas.

¿Qué opina del papa Francisco? ¿Conoce la Argentina? Nos hizo bendecirlo a él antes de que él nos
bendijera a nosotros, y parece determinado a martillar los mensajes de humildad, simplicidad y
compromiso con los más pobres. ¡Qué comienzo más prometedor! A la Argentina fui durante mi vida en JP
Morgan y luego para dar una conferencia sobre liderazgo. Cualquiera que visite la Argentina no puede
evitar quedar impresionado por el capital humano que tiene, tal cantidad de gente talentosa y preparada.
La Argentina tiene mucho que ofrecer al mundo y a su propia gente más allá del Papa y de Messi si logra
liberar ese increíble potencial que tienen sus habitantes.

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 CÓMO TRATAR A LOS EMPLEADOS "COMODINES"12
Son trabajadores con un alto nivel de despeño, un valioso sentido de la responsabilidad y proactivos. Esas
condiciones hacen que los líderes, ante la necesidad de cumplir con acciones diarias, descarguen más y más
actividad en estas personas. Los jefes deben estar atentos al modo en que distribuyen las tareas laborales.

"Si quieres que algo se haga, encárgaselo a alguien que esté muy ocupado". Este dicho popular pareciera
tener cierta lógica, ya que si corremos el velo de la aparente contradicción, una persona que está muy
ocupada genera una capacidad muy importante de organización personal la mayoría de las veces. Esa
capacidad posibilita de alguna manera el logro de todas las acciones agendadas. Así lo plantea Pablo
Guitart, especialista en Recursos Humanos y Gerente de una importante empresa de consumo masivo, al
hablar sobre lo que el mercado denomina los empleados "comodines".

Pero esto no es una verdad al ciento por ciento. Como situación que involucra a personas y a
comportamientos, es susceptible de ser mirada desde distintas perspectivas. "En las empresas buscamos a
través de muchas maneras, que las personas puedan conocer todo el proceso de trabajo de su área o
sector", dice el experto. Se piensa que esto genera muchas ventajas, tanto para la persona, al posibilitar
mayor el desarrollo profesional y personal, cómo para la empresa, ya que dispone de personal entrenado
para sortear reemplazos. El líder de un sector, para poder realizar la asignación de "carga" laboral entre las
personas que le dependen, debe tener en claro, por lo menos, los siguientes puntos, indica Guitart:

• Conocer a fondo el proceso de trabajo, para saber qué dimensión de carga laboral tiene el sector.

• Debe saber también las capacidades y oportunidades de mejora de sus dependientes, así como sus
intereses particulares.

En base a estos parámetros, es posible generar la distribución de tareas de manera adecuada.

El efecto proactividad. Pero muchas veces ocurre que existe polivalencia en cuanto a las tareas en las
empresas, y muy pocas personas absorben una gran cantidad de actividad y son reemplazos naturales de
muchos otros puestos. Se trata de los empleados "comodines", adaptables a cualquier tarea.

En principio, dice Guitart, podemos pensar que estas personas tienen por lo general un alto nivel de
desempeño, muy alto sentido de la responsabilidad, y son muy proactivos. "Ciertamente, la mayor de las
veces es así", enfatizó. "Esto genera que el líder, ante la necesidad imperiosa de cumplir con acciones
diarias, descargue más y más actividad en estas personas, por el simple hecho de que responden ágilmente,
son confiables y le aportan seguridad al proceso", acota.

Si bien lo más recomendable es apuntar a la polivalencia y al desarrollo integral de las personas en sus
trabajos, a través del saber hacer en distintas tareas y ámbitos, los líderes deben estar atentos a la manera
de cómo distribuyen las cargas laborales, advierte. Sucede que, en muchas ocasiones, tomar el camino más
rápido y confiable, esto es encargar la tarea casi siempre a la misma persona, genera efectos indeseados y
contrarios a los buscados. "No es raro ver cómo personas de alto desempeño y mucha proactividad,
justamente por este motivo, son sobrecargadas con exigencias que no pueden realizar, no por falta de
capacidad, sino simplemente por una cuestión física de tiempo disponible", puntualiza.

Según el especialista, el empleado polivalente se realiza sintiéndose útil por todos los aportes que realiza
en las acciones que lleva adelante, pero cuando se genera una sobrecarga excesiva, la motivación cae y la
energía que se dispone para la tarea disminuye. "El líder es un verdadero administrador de energía
humana; su buena gestión potencia, pero la mala hace caer esta energía. Este rol es, a mi entender, el
motivo principal de porqué recibe su pago", acota. Tampoco es raro observar cómo estas personas ven, en
ocasiones, limitadas sus posibilidades de crecimiento dentro de las organizaciones. Cuando surge la

12
Diario “La Gaceta”. 25 de marzo de 2013. http://www.lagaceta.com.ar/nota/538047/economia/como-tratar-
empleados-comodines.html.
50
posibilidad de un nuevo puesto, su jefe no la cede para la nueva posición, porque eso significaría perder
una persona más que importante en su sector. Esto ocurre si no están establecidas las Políticas de
Desarrollo de su Capital Humano.

Una de las funciones del líder es distribuir y organizar la tarea con sus equipos, de manera funcional y
adecuada para lograr los objetivos propuestos. Apuntar a la polivalencia es el mejor camino de desarrollo
de las personas, pero también el líder debe tener en cuenta que la asignación de tareas debe ser la correcta
para no frustrar el desarrollo de individuos con buen desempeño. Debe quedar en el rol de la persona que
trabaja, poder expresar con confianza y claridad, los límites de su capacidad de absorción de tareas,
siempre en beneficio del logro de los objetivos comunes.

"No es una tarea sencilla; la velocidad y la necesidad de resolver problemas laborales, no genera ámbitos
propicios para estas reflexiones, debemos ser conscientes que el camino de la mejora, comienza
justamente por abrir espacios de escucha y reflexión, y darnos el tiempo para generar conversaciones más
allá de las tareas", finaliza.

¿LÍDER O GERENTE? USTED DECIDE

De alguna manera en la aplicación de la ley hemos tomado la mentalidad del "servicio al cliente" al
extremo, haciendo que algunos jefes crean que son gerentes, en lugar de líderes.

Teniente Anthony Powalie

Departamento de Policía de Painesville (Ohio)
11 de abril de 2013

El autor. El teniente Anthony Powalie es un veterano de 16 años de servicio en el Departamento de Policía

de Painesville (Ohio). Fue asignado al Escuadrón de Explosivos del condado y a SWAT. También ha sido
Oficial Instructor de Campo y Supervisor de Entrenamiento de Campo, y supervisó la unidad de delitos
callejeros del departamento. Actualmente es el comandante e instructor del Equipo de Entrada Multi-
Jurisdiccional. Antes de unirse a este Departamento de Policía, trabajó para otras dos agencias de policía
locales. Fue oficial penitenciario durante siete años. Casado. Tiene cuatro hijos. Es un instructor certificado
por la Comisión de Entrenamiento de Oficiales de Paz de Ohio (Ohio Peace Officer Training Commission) y
da instrucción en varias áreas tácticas.

Comencé mi carrera en la ejecución de la ley en 1994. Si bien esto no es toda una vida, sin duda es lo
suficiente como para reconocer a un líder de un gerente (¡y todos sabemos que hay claras diferencias entre
los dos!). Personalmente admiro a líderes como el Presidente John F. Kennedy, General (R) Colin Powell,
Coronel (R) Danny McKnight. Esos hombres instilaron confianza en el sistema, y exudaron un fuerte sentido
de dedicación e inquebrantable valentía. Sintieron miedo, pero se mantuvieron fuertes y motivaron a otros
a lo largo del camino. Los líderes se dan cuenta que para tener éxito, necesitan a su gente para apoyarlos.
Esos hombres reconocieron que un hombre solo no puede prevalecer.

Los líderes tienen fe imperecedera en el sistema. Ellos entienden que el sistema está para producir el éxito,
no sólo en la misión, sino también para el crecimiento personal. Echemos un vistazo a la filosofía de
comando del Coronel McKnight, escrito en su página web www.dannymcknight.com:

"Ninguna organización puede progresar sin un marco de trabajo que sea realista, comprensible y
practicado por todos los líderes. La filosofía de comando es este marco de trabajo. Esta filosofía
delinea los estándares básicos del liderazgo que orientan a la organización".

51
 Coronel (R) Danny R. McKnight

Esa es una poderosa (y verdadera) declaración. Pero el liderazgo es mucho más que meras palabras. El
liderazgo es una filosofía de vida total. Si bien es fácil hablar de liderazgo, es mucho más difícil ejemplificar
las palabras. Así que la pregunta aquí es ¿por qué algunos pueden (como mis héroes del liderazgo:
Kennedy, Powell, y McKnight) ejemplificar el liderazgo, mientras que otros no pueden?

Los líderes aprenden del fracaso, los gerentes salen del paso. Todos los líderes tienen fallas -no soy tan
ingenuo como para pensar que mis propios héroes no tienen reproches- pero los verdaderos líderes
aprenden de y buscan el crecimiento personal al enfrentarse con el fracaso. Los gerentes, por definición,
gestionan. Ellos dirigen al personal mediante la programación, logran el cumplimiento por disciplina, y dan
instrucciones. Un gerente es evaluado por la productividad. Si un organismo no produce resultados, el
director tendrá que responder por ello. Pero pregúntese, ¿cree que el gerente tomará el calor de un
fracaso de productividad? Históricamente, la mayoría de los gerentes en tal situación culpan a todos los
demás, sino a sí mismos. La motivación de los gerentes es verse bien ante los ojos de sus jefes, y muchos
logran esto poniendo mayor presión sobre su personal para producir resultados. Esto contrasta con lo que
sabemos acerca de los líderes. Los líderes están con su personal. Un líder se preocupa por la productividad,
pero la logra de una manera completamente diferente al modo que normalmente usa un gerente. Un líder
motiva al personal para querer producir, en lugar de presionarlos para que sientan que deben hacerlo.

Los gerentes son comunes, los líderes son raros. Veámoslo de otra manera. Si le pidiera una lista de 10
gerentes con quienes ha trabajado personalmente, sería relativamente fácil, ¿verdad? Pero si le pidiera una
lista de 10 líderes con quienes ha trabajado personalmente, apuesto a que sería un poco más difícil.

¿Por qué es esto? Creo que es porque liderar es más difícil que gestionar y porque el líder se recompensa
internamente (auto-satisfacción), mientras que el gerente es recompensado externamente (un ascenso,
una adulación del ayuntamiento). La pregunta más importante, quizás, es porqué algunos comienzan como
líderes, pero con una promoción y en el tiempo, se vuelven gerentes. Creo que es debido a que algunas
agencias han adoptado una sesgada mentalidad de servicio al cliente en la que el "cliente" siempre es lo
primero. Iremos por encima y más allá de las quejas molestas, porque no queremos que los ciudadanos
molestos con nosotros. Entiendo que las quejas molestas son parte del trabajo, pero el problema aquí es
que nuestros recursos no se están utilizando con eficacia. Esta mentalidad desgraciadamente engendra
gerentes. Usted ve, los gerentes no quieren crear olas con sus jefes o el público. Tratan de dar la impresión
de que la tasa de criminalidad es baja, pero esta afirmación se vuelve hueca, y, finalmente, los oficiales son
culpados.

Los líderes piensan de manera diferente. Los líderes entienden que mientras prestamos servicios, algunos
temas no son para ser manejados por la policía (hay otras agencias para abordarlos). Los líderes usan sus
recursos para la prevención del delito y las reducciones reales de la actividad criminal. Los líderes entienden
que para ser verdaderamente eficaces, necesitan instilar un cambio en la mentalidad de la agencia. Los
líderes creen en lo que están haciendo, y transmiten eso a sus subordinados. Conducen por el ejemplo, en y
fuera del servicio. Los líderes evalúan continuamente las áreas deficientes del departamento y las maneras
de mejorar. Los líderes saben que su personal es un reflejo de su liderazgo y comprenden que el desarrollo
personal es de suma importancia. Ellos saben que el desarrollo personal implica a todo el personal, no sólo
a sus propios compañeros. No creo que las personas sean líderes natos. Todos evolucionamos en las
personas que somos, basados en factores e influencias en nuestras vidas. La transición hacia ser un líder o
un gestor se basa en parte en una elección consciente. Por el bien de sus subordinados, tome la decisión
correcta. Usted encontrará que tendrá un mayor grado de satisfacción con la carrera, y el respeto de los
oficiales de su departamento.
52
 CUATRO CUALIDADES DE LOS GRANDES LÍDERES POLICIALES
First Person: 4 qualities of great police leaders
Si usted es un comandante de unidad, comandante de área, o el jefe de policía, ciertos principios de
liderazgo permanecen estáticos

Raimundo J. Socorro, PhD

Departamento de Policía de Miami
11 de julio de 2013

Una posición de liderazgo es muy desafiante. Esto es más cierto para el cumplimiento de la ley. Los líderes
encargados de hacer cumplir la ley tienen la responsabilidad de la comunidad y de su personal sobre sus
hombros. Si usted es un comandante de unidad, comandante de área, o el jefe de policía, ciertos principios
de liderazgo permanecen estáticos. Como alguien que ha liderado personal y ha sido liderado, hay una serie
de factores que proporcionan un importante estímulo cuando se observa que emanan de la cúspide de la
policía. Esos factores tienden a tener un efecto positivo contagioso en la motivación de su personal. Esos
factores son la pasión, las habilidades de comunicación, visión y compromiso. Esos son algunos de los
factores, pero sin duda, entre los más importantes.

Pasión dirigida. Los líderes deben tener pasión por la comunidad a la que sirven. Los líderes que son
apasionados de su comunidad operarán de manera responsable y ejercen el máximo esfuerzo para
protegerla (Maak y Pless, 2006). Ellos se reunirán con las partes interesadas y tomarán el pulso de la
comunidad. Esos líderes regularmente conducirán por los alrededores, evaluando el sentido de orden /
desorden. La política organizacional y la práctica reflejarán el deseo de mejorar la calidad de vida dentro de
la comunidad.

Esos líderes sufrirán cuando la comunidad resulte herida y celebrarán los logros de la comunidad con ellos.
Los líderes también deben tener pasión por su personal. Es una cuestión de equilibrio, aunque alcanzable,
el centrarse en la comunidad sin dejar de lado su personal. Los líderes tienen en cuenta los intereses de su
personal, proporcionándoles las herramientas necesarias para lograr la visión del departamento (Spreitzer,
Perttula, & Xin, 2005). Las herramientas necesarias no son meramente el entrenamiento y el equipamiento,
lo más importante es que el líder debe modelar los principios que se propone para permitir a otros que
actúen y entiendan que el respeto mutuo es lo que sostiene el esfuerzo extraordinario. Además, los líderes
alimentan el corazón al reconocer las contribuciones individuales (Kouzes, y Posner, 2012; Maak y Pless,
2006). La pasión de un líder por la comunidad también se representa en cómo despliega a su personal en
puestos de liderazgo. Un verdadero líder se asegura de que un proceso de desarrollo incluya un enfoque en
la mejora de la calidad de vida de una comunidad. Esta salvaguarda la continuidad del pensamiento, las
prácticas y el comportamiento de los futuros líderes y del personal.

Comunicación, Visión y Compromiso. Tener buenas habilidades de comunicación se considera clave para el
liderazgo. A diario, los líderes trabajan con personas que tienen diferentes opiniones, valores y creencias
(Kotter, 1996). La capacidad de un líder para el intercambio de ideas con los demás, conocer sus puntos de
vista, y resolver sus problemas depende en gran medida de qué tan bien se comunica con los demás. Los
líderes deben ser capaces de entregar su mensaje en un formato adaptado a su público (Cialdini, ND). Ellos
deben ser capaces de articular la visión y misión del departamento a su personal de manera que sea
comprensible y aceptable. Verlo desde el personal es esencial para el éxito de la misión de la organización
(Moore, 1995). Las buenas habilidades de comunicación también permiten que el líder obtenga el apoyo de
las partes interesadas. Sin el apoyo de las partes interesadas, la acción de un líder está destinada al fracaso.
La previsión es otro factor importante para un líder. Al igual que todas las demás organizaciones, la policía
hoy en día opera en un entorno complejo.

53
La importancia de la previsión no puede ser exagerada. La función principal de un líder es asegurarse de
que la comunidad para la que ella trabaja sea más segura y se sienta más segura que el día anterior,
mejorándola continuamente. Para ello, un líder debe ver más allá del presente. Esta es una tarea difícil hoy
porque las organizaciones policiales ya no son cerradas a las influencias externas. Operan con el aporte de
los políticos, los tribunales y, lo más importante, la comunidad (Peak, 2012; Worrall & Schmalleger, 2013). Y
como tal, los líderes encargados de hacer cumplir la ley deben tener la capacidad de ver "más allá del
horizonte".

Ellos deben ser capaces de identificar las necesidades futuras de sus organizaciones, teniendo en cuenta la
legitimidad de sus acciones (Moore, 1995). En otras palabras, un líder debe comprender los patrones
delictivos, las capacidades operativas, las tendencias asociadas con el servicio de policía (mejores
prácticas), y el paisaje político. Sólo con ese profundo conocimiento y la capacidad de comunicarlo, es un
líder capaz de recibir la legitimidad y el apoyo necesario para abordar cualquier enfoque.

Un verdadero líder entiende que asumir la convocatoria de un jefe policial requiere una gran cantidad de
trabajo duro y compromiso. El compromiso de un líder debe ser hacia varias áreas diferentes. Esas áreas de
compromiso no sólo incluyen a la comunidad, el personal, sino también el líder debe estar comprometido
con el comportamiento ajustado a los principios. Significativamente importante es la demostración del líder
de sus valores y creencias, representados por la forma en que lleva a cabo sus funciones diarias.

Necesitan comprometerse a sí mismos como ejemplo de comportamiento que es consistente con lo que
defienden (Argyris & Schon, 1996; Schein, 2004). Defender una cierta filosofía, pero que representa el
comportamiento contrario, contribuye a una confusión del personal mediante la entrega de mensajes
contradictorios. Los factores enumerados no son de ninguna manera los únicos a tener en cuenta. Se
encuentran entre una variedad de factores que se consideran importantes. Sin embargo, cuando se articula
en la forma en que este artículo pretende, se hace evidente que el modelado de estos factores puede
mejorar el rendimiento de un departamento y reducir el comportamiento negativo por parte del personal.

Mediante la continua comunicación de una visión clara que identifique las metas para el éxito, un líder
dirige al personal sobre el comportamiento deseado. Representando pasión en el personal al escuchar, con
la evaluación contínua de la conducta, y dándoles las herramientas necesarias para su trabajo, un líder
puede proporcionar un sentido de comunidad dentro de la organización.

Demostrando la pasión por el público al que sirven a través de sus acciones, los líderes representan la
importancia de esa comunidad y que el objetivo final es mejorar su calidad de vida. A través de la visión de
un líder, los obstáculos para la consecución de los objetivos comunitarios y organizacionales se pueden
anticipar y superar. Y, por último, los líderes deben estar comprometidos con el comportamiento ajustado
a los principios, a su personal y a la comunidad. Sin el compromiso de esas áreas, los líderes con toda
seguridad fallarán.

Referencias:

Argyris, C. and Schon, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass:
Addison Wesley.

Cialdini, R.B. (ND) Influence: the psychology of persuasion. HarperCollins e-books.

Kotter, J. (1996) Leading change. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kouzes, J.M., & Posner, B.Z. (2012) The leadership challenge: How to make extraordinary things happen in
organizations (5th ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Maak, T., and Pless, N. M. (2006) Responsible leadership in a stakeholder society: a relational perspective.
Journal of Business Ethics, 66: pp. 99-115. Doi: 10.1007551-006-90467-z

54
Moore, M. (1995) Creating public value: strategic management in government. Cambridge, MA. Harvard
University Press.

Peak, K.J. (2012) Policing America: Challenges and best practices. Upper Saddle River, NJ. Prentice Hall

Schein, E. (2004) Organizational culture and leadership, 3rd edition. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Spreitzer, G.M., Perttula, H., and Xin, K. (2005) An examination of the effectiveness of transformational
leadership in the United States and Taiwan. Journal of Organizational Behavior, Vol 26. Pp. 205-227. Doi:
10.1002/job/315

Worrall, J. and Schmalleger, F. (2013) Policing. Upper Saddle River, NJ. Pearson Education, Inc.

QUINCE SEÑALES QUE USTED ESTÁ 'RETIRADO EN SERVICIO'

Estar 'RES' es una condición peligrosa pero reversible

Teniente (R) Dan Marcou (SWAT)

13 de diciembre de 2012

¿Conoce a algún oficial que está 'Retirado en Servicio' o RES (ROD, Retired on Duty)? Los RES son la minoría
de nuestra profesión, pero han existido desde que el Sheriff John Behan (1844-1912) logró apartarse del
Tiroteo del Corral O.K. (que tuvo lugar en 1881, en Tombstone, Arizona) testimoniando contra Wyatt Earp y
sus hermanos. La mayoría de los RES fueron grandes policías en un momento y luego algo sucedió.
Gradualmente la baja motivación superó a su entusiasmo como un Tsunami. Se convirtieron en evasores -
satisfechos de que no importara lo que hicieron o no hicieran, todo contado por ocho. Si fueran beisbolistas
yendo hacia la placa, el juego perfecto sería: "sin correr, sin golpear y sin errores".

Síntomas (nombre otros en los comentarios abajo) ¿Trabaja con personas que tienen una filosofía
perpetua de "sin actividad, sin problemas" (no activity, no problems)? ¿Alguien que usted conoce ha
adquirido una pasividad voluntaria, que lo hace peligroso para sí mismo y para otros oficiales? Usted puede
estar "retirado en servicio" si:

1) Su régimen de verificación del equipo personal es desconectar el GPS, apagar el radar, encender su
emisora FM favorita, y configurar el ordenador para su página personal de Facebook. Usted es capaz de
realizar estas tareas con una sola mano y con más admirable suavidad que un instructor de armas de fuego
demostrando una recarga táctica.

2) Su primer parada en cada turno es en Flo’s Diner para la tortilla de seis huevos con queso extra. Esto no
le impide disfrutar del almuerzo en unas pocas horas más, porque lo denomina una parada de "policía
comunitaria".

3) Su segunda llamada del día es de la naturaleza, y su refuerzo es el Bass Fisherman’s Quarterly. Esta
operación toma más tiempo para terminar que una tortilla de seis huevos.

4) Lo considera un "Terry Stop", cuando va a la estación de servicio, donde su compinche Terry está
trabajando en el mostrador. Terry le permite café gratuito ilimitado y soda. Usted se queda sólo el tiempo
suficiente para vaciar, volver a llenar y vaciar su vejiga de nuevo. Usted inicia sesión en otra parada de
"policía comunitaria".
55
5) Su calendario de días de descanso tiene sus días libres programados en círculos y el día posterior
recuadrado en cada mes planea dar parte de enfermo. Usted los recuadra porque dice: "Un cuadrado tiene
cuatro lados y es cuatro veces más divertido estar fuera cuando no se supone que no debe estarlo". Tiene
más piezas de cartuchos TASER en el cinturón que los días de parte de enfermo acumulados.

6) Usted fija su equipo en crucero para responder a las llamadas calientes. Esto no es para asegurarse que
llegue con seguridad, sino segundo.

7) Deliberadamente se amarra y entretiene en llamadas de menor importancia mientras "Roma está

ardiendo".

8) En cada evaluación su Sargento pregunta: "¿Qué está haciendo ahí fuera?"; y usted responde:
"Suprimiendo el terrorismo". El Sargento contrarresta: "Nunca hemos tenido un ataque terrorista en esta
ciudad". Usted responde: "Vea. Está funcionando". Lo deja riendo para sí mismo mientras piensa: "Esto
nunca pasa de moda". Su Sargento toma tres antiácidos masticables y dice: "Este se está poniendo viejo".

9) En lugar de contar ovejas para dormirse, cuenta los bobos en el Departamento de Policía que trabajan
duro y se les paga lo mismo que a usted. Esta técnica lo pone a dormir cada vez. Entonces suena la alarma y
es hora de maniobrar su coche patrulla fuera del cementerio para terminar su turno a tiempo.

10) Su meta personal es nunca hacer más arrestos en un mes que el tamaño de su sombrero y le gustaría
tener una cabeza más pequeña.

11) Su patrullero se ha convertido en una unidad de ventana portátil. Nunca sale del equipo para hacer
contactos. Puede aparcar y hacer que la gente se le acerque. Cuando alguien le pide que haga algo
responde sarcásticamente, "¿quiere papas fritas con eso?".

12) Su mantra es: "Un buen policía nunca toma frío, ni se moja, ni tiene hambre", y usted cree que es un
buen policía, porque no lo hace.

13) Usted ha estado descontando los días para el retiro desde los 13 años y medio y todavía tiene a 5 años,
6 meses, 22 días, 4 horas y 6 minutos para irse.

14) Usted es el supervisor de línea que siempre es el último en llegar a una mala escena (en su caso), pero
el primero en aceptar el crédito cuando va bien. Cuando las cosas van mal usted es un maestro en evaluar
la culpa y evitar la responsabilidad.

15) Ha hecho todo lo anterior y aun así ha sido promovido para convertirse en un administrador, que
camina sobre el edificio llevando una hoja de papel en la mano yendo a ningún lugar en particular. Usted es
una de las personas mejor pagadas en el departamento sin embargo, nadie en el departamento puede
explicar qué es lo que hace usted, incluido usted mismo. Usted no es sólo un RES, sino el Yoda (un
personaje ficticio del universo en la Guerra de las Galaxias) de los RES.

Buenas nuevas: es reversible. La condición de RES es una enfermedad peligrosa. Se trata de una parálisis
voluntaria rastrera provocada por la internalización de la negatividad que puede alterar el desempeño
alguna vez estelar de un oficial, su actitud de supervivencia, e incluso su capacidad para disfrutar de la vida.

Los pecados de los RES son pecados de omisión más que de comisión. Son el entrenamiento desatendido,
las paradas no hechas, las acciones no tomadas, los pedidos de asistencia no respondidos y el potencial de
vida no realizado. La carrera del RES es una serie interminable de "podría-habría-debería". La carrera de un
RES a menudo termina en un largo sueño acerca del retiro. Ese día todo el turno tiene una gran fiesta en
honor de su jubilación, pero ellos no lo invitan. La buena noticia es que la condición es totalmente
reversible. Todo lo que necesita hacer el RES es decidir: "Puedo hacerlo mejor – Lo haré mejor". (Por cierto,
un oficial no tiene que ser un completo RES para decidir hacerlo mejor.)

56
Para todos los RES que hayan, esta decisión no sólo puede mejorar su vida, sino también salvar una vida y,
nunca se sabe, la vida que se salve puede ser la suya.

DIEZ VERDADES DEL LIDERAZGO

La integridad es su propia recompensa; más otras lecciones extraídas de un largo tiempo de servicio.

Richard Fairburn
6 de enero de 2014

Con el conocimiento de la experiencia de liderazgo adquirida en varias agencias -buenas y malas- he usado
mi "don" (ver #7) de la observación aguda y del análisis para formular algunas verdades que son hebras
comunes. Vea si alguna de mis verdades le suena, y añada a los comentarios cualquiera que haya
descubierto.

1) Ninguna buena acción queda sin castigo. Infortunadamente, esta verdad negativa puede significar a
menudo que los oficiales más diligentes, que trabajan más duro, reciben una carga mayor de trabajo. Como
líder, ¿elige usted el camino fácil de distribuir tareas a los ejecutantes conocidos que no se quejan, en lugar
de motivar a las babosas para que las realicen?

2) Nunca es tan malo que no pueda empeorar más. Otro potencial negativo -un giro para lo peor- debe ser
planificado, especialmente durante los incidentes críticos (ley de Murphy). Planifique para lo peor y luego
planifíquelo para que empeore aún más. Siempre hay que tener (o estar preparado para formular muy
rápido) un plan B, C y D, y E.

3) Usted puede aprender más de los malos líderes que de los buenos. A veces es difícil definir qué hace
"bueno" a un buen líder. Pero usualmente es muy fácil definir qué hace "malo" a un mal jefe. Haga justo lo
opuesto y usted tendrá un buen comienzo.

4) Usted puede hacer lo correcto o ser lo correcto. El Coronel John Boyd (autor del Ciclo OODA) solía
presentar este discurso sobre el liderazgo de "hacer o ser":

"Usted puede decir y hacer las cosas bien, a las personas adecuadas, en el momento adecuado,
progresar en la escala y SER. O usted puede HACER lo correcto y hacer una diferencia real. Le puede
costar un ascenso o incluso una carrera. Es una decisión que todos tenemos que tomar a lo largo de
nuestras vidas y carreras: hacer o ser".

5) La integridad es su propia recompensa. Decir la verdad y hacer lo correcto, incluso cuando hacerlo
podría causarle problemas, no le congraciará con la conducción superior de algunas agencias (ver #4). Por
lo tanto, la integridad a veces se convierte en una recompensa interna, una elección personal de cómo vivir
su vida.

6) Nadie es profeta en su tierra. Hay verdad en la vieja broma acerca del experto, que es un muchacho con
un maletín a más de 300 kilómetros de su casa. Ya sea debido a los celos por su experticia o simple
ignorancia de sus talentos, los mejores jugadores pueden ser dejados de lado por su propia organización.

57
7) Dios da a cada uno de nosotros los dones, pero no el manual del usuario. Creo que cada persona está
dotada desde el nacimiento con un talento especial. El truco consiste en averiguar sus dones y cómo
usarlos. Como líder, identifique los dones de los miembros del equipo y trate de ponerlos en posiciones
adecuadas a sus talentos únicos. Con demasiada frecuencia, la gente no reconoce sus propios dones.

"A todo hombre por ahí le llega ese momento especial en el que recibirá figuradamente un golpecito
en el hombro y se le ofrecerá la oportunidad de hacer algo especial, único para él. Qué tragedia si ese
momento le encontrara desprevenido o no calificado para ese trabajo, que podría haber sido su
mejor momento" - Winston Churchill

8) El trabajo y la vida familiar deben estar separados tanto como sea posible. A los funcionarios se les
paga para hacer y ver cosas que los ciudadanos comunes no quieren hacer o ver (ni siquiera saben acerca
de ellas). Llevar la porquería a casa con usted siempre implica un delicado equilibrio entre la comunicación
inadecuada y la sobrecarga de información. Pero usted debe comunicarse con su familia y compartir sus
sentimientos, si no los detalles.

9) Los funcionarios raramente inventan una mala actitud. Muchos funcionarios desarrollan malas
actitudes, ya sea por un período o toda una carrera. ¿Por qué? Generalmente, porque alguien los jodió -
alguien les dio los ingredientes para una mala actitud. La medida del oficial es lo que éste hace con la
actitud. Como líder, trate de no darle a alguien una mala actitud, y ayude a los miembros de su equipo de
trabajo a que se desarrollan.

10) Usted puede juzgar a un líder por los enemigos que mantiene, en lugar de sus amigos. En la
antigüedad, la gran sala en el castillo era decorada con los estandartes de los enemigos y los aliados del Rey
- ambos eran tenidos en alta estima. Usted puede comprar un amigo por una cerveza, pero
verdaderamente debe ganarse un enemigo. Con los años he llegado a estar orgulloso de los hombres que
llamo enemigos, porque ningún hombre de honor querría ser contado entre sus amigos.

"¿Usted tiene enemigos? Bien. Eso significa que se puso de pie por algo, en algún momento de su vida" -
Winston Churchill

DIEZ VERDADES DEL ENTRENAMIENTO

La excelente pieza del columnista Richard Fairburn titulado «10 verdades del liderazgo» me inspiró a
reflexionar sobre qué "verdades" necesitan pensar los instructores

Betsy Brantner Smith

14 de enero de 2014

La semana pasada, mi compañero y columnista Richard Fairburn escribió un excelente artículo titulado «10
verdades del liderazgo». Lo envié a muchos de mis amigos, lo publiqué en Facebook y Twitter, y lo imprimí
para colgarlo en mi oficina. De hecho, me inspiró reflexionar sobre las "verdades" en las que los
instructores tienen que pensar, así que con gratitud a mi colega instructor Fairburn, aquí están mis «10
verdades del entrenamiento».

1) El entrenamiento no es sobre el maestro, es sobre el estudiante. Evalúe sus motivos. Pregúntese por
qué es instructor (o quiere convertirse en uno) y sea honesto en sus respuestas. Usted no está allí para
mostrar a sus estudiante cuán asombroso es - su trabajo es hacer que ellos crean que son los competentes
más grandes en la clase (y en el terreno). Reevalúe su entrenamiento continuamente. ¿Está usted
58
esforzándose hacia sus metas y completando sus objetivos o simplemente haciendo ejercicios, esperando
el momento propicio? ¿Se actualiza, trabaja duro para innovar? Minimice las historias de guerra y
asegúrese de que tienen un punto de entrenamiento. Sobre todo, compruebe su ego en la puerta; no es su
salón de clases, es el de ellos.

2) Su trabajo consiste en cambiar la conducta, no en juzgar a la gente. Supongo que la mayoría de sus
estudiantes no son leídos, ni están motivados o tan en forma como usted. Eso es lamentable (y puede ser
frustrante) pero no hay que mirarlos despectivamente; usted está ahí para levantarlos. Conozco a un
instructor que se burla a espaldas de sus estudiantes y compañeros de trabajo, llamándolos "mínimo
común denominador". No son material de SWAT y no corren maratones. Su trabajo consiste en hacer que
quieran mejorar y darles las herramientas y conocimientos necesarios para tener éxito. Considere a su peor
alumno su propio reto personal para mejorar sus habilidades como instructor y motivador.

3) Un buen instructor es ético. Mantenga su currículum vitae factual. Todos conocemos a personas que
exageran, pero mentir acerca de su educación, su experiencia o su entrenamiento es inaceptable. Yo solía
trabajar con un tipo cuya hoja de vida e historias de guerra iban cambiando y ampliando para tratar de
mantenerse al día con su falta total de entrenamiento en habilidades sustantivas. No hay excusa para esto
en nuestra profesión, pero, infortunadamente, no es poco común. Sea honesto, sea ético.

Robert «Coach» Lindsay

4) Un instructor que ya no tiene nada que aprender necesita retirarse. El instructor Bob Lindsay -
"Entrenador del Año" de ILEETA 2013- ha estado en el entrenamiento durante más de 50 años. Nunca sabré
la mitad de lo que él ya ha olvidado, y sin embargo está en constante búsqueda, creciendo y aprendiendo y
supongo que nunca se detendrá. Los mejores instructores siempre son, primero, estudiantes.

5) No puede sustituir el talento con la tecnología. Me encantaría tener videos y música y todas las otras
campanas y sonidos en mis presentaciones; es divertido para mí y creo que es divertido para mis
estudiantes. Sin embargo, debe estar preparado por si nada de eso funciona correctamente. Una vez vi a mi
marido hablando con más de 500 uniformados en un seminario de supervivencia celebrado en un salón de
baile del casino de Las Vegas. Faltando 45 minutos para finalizar, se cortó la luz. En cuanto la iluminación de
emergencia volvió a ponerse, él continuó hablando - sin videos, sin ningún ordenador, ni micrófono. Lo
único que hizo fue levantar un poco la voz. Les hizo reír y llorar - como siempre... y le dieron una ovación
atronadora. No fue sino hasta ese día que entendí lo que me había estado diciendo durante años: "Las
computadoras son grandes, pero un verdadero instructor debe tener el mismo impacto sin la tecnología".

6) Ningún hombre (o mujer) es profeta en su tierra. Me reí cuando leí este mismo punto en el artículo de
Dick - lo mismo es cierto en el entrenamiento. Me encuentro con muchos instructores altamente
calificados y talentosos (y escritores también) que, o son ignorados o, peor aún, vilipendiados por sus
propias agencias. Las personas pueden ser amenazadas por su talento o éxito, o pueden ser envidiosas, y la
envidia es una cosa poderosa. ¿Qué puede hacer? Usted puede mantenerse tratando de empujar a su
agencia a aceptarlo como instructor, o usted puede aprender a dejarlo pasar; es su decisión. Sólo recuerde,
el departamento no "le debe" a usted el privilegio de entrenar a sus pares, usted debe ganárselo, y es muy
probable que tenga que ganárselo "a su manera", al menos al principio.
59
7) No puede reemplazar la información con risas. No hay duda de ello, el humor y la emoción intensifican
el aprendizaje. Me gusta ser divertida en clase, y estoy casada con un hombre que es realmente un éxito en
ello. Sin embargo, ¿es su clase un programa de humor de ocho horas, o es de entrenamiento e información
válidos? El principio de entrenamiento detrás de los videos de Supervivencia del Oficial de JD Buck Savage
era ayudar a los oficiales a retener los puntos de entrenamiento a través del humor. Sí, es divertido reírse,
pero es mucho mejor reír y aprender.

8) Entrenar a sus pares es un privilegio. Pararse frente a sus compañeros oficiales o colegas de trabajo
nunca debe tomarse a la ligera; es un privilegio increíble. Usted siempre es un modelo a seguir, y a menudo
usted está modelando el futuro comportamiento deseado de sus estudiantes. Revise su actitud y su
conducta, cuide su lenguaje, y asegúrese de que su información sea precisa y oportuna. Entrene con
seguridad y evite artefactos (¿sigue disparando a los siete, quince y veinticinco metros sin cobertura?) Y si
usted siente la necesidad de poner a otras personas para mejorar su propia formación, necesita una seria
autorreflexión.

9) Pida ayuda, pero haga su propio trabajo. En casi todas nuestras clases alguien nos pide una copia de
nuestra presentación. Con frecuencia recibimos un correo electrónico de gente que nos pregunta por
nuestra investigación, todos nuestros video-clips o un trabajo. Algunas de esas personas tienen un deseo
sincero de resolver un problema en su agencia, presentar un nuevo entrenamiento a un grupo, o iniciar una
carrera de instructor policial, pero simplemente no saben por dónde empezar. Estamos encantados de
proporcionar recursos y sugerencias, y nos sentimos honrados de ser interrogados, pero no espere que los
demás hagan el trabajo por usted. Trajimos a otra instructora a nuestro cuadro del año pasado. Ella es
talentosa y divertida, tiene un gran curriculum vitae y una experiencia excepcional. Pero lo que selló el
acuerdo fue cuando le pregunté si estaba interesada en trabajar con nosotros, y ella no pidió nada que no
sean consejos. Ella hizo su propia investigación, desarrolló su propio programa, buscó a realimentación (y lo
llevó al corazón) y realizó mejoras continuas. Pida ser apadrinado, busque entrenadores que admira o
disfruta, pero no espere un folleto intelectual.

10) Dar crédito a quien crédito merece. Cada gran instructor se para sobre los hombros de otro. Pero si
alguien -un compañero de trabajo, un entrenador, un autor- le ha dado una gran comprensión (o más), lo
profesional es darles crédito. Es lo correcto que hay que hacer. Todos debemos ser formadores con el
mismo objetivo básico, mejorar esta profesión y mantener a los demás saludables, exitosos, ¡y sobre todo,
seguros!

¡HEY, JEFE, APOYE A SU GENTE!

El último estudio de la IACP "Uso de la fuerza policial en América" encontró que los policías usan "fuerza
excesiva" en menos de la mitad del uno por ciento de sus encuentros con uso de fuerza.

5 de noviembre de 2010

Por: Teniente (R) Dave Grossi. Policía del estado de Nueva York. Graduado en la Universidad Estatal de
Nueva York. Oficial de patrulla, investigador de narcóticos encubierto, detective, sargento y teniente.
Durante 12 años, fue Instructor de Calibre Press Street Survival Seminar. Tiene credenciales de instructor en
virtualmente todas las disciplinas policiales y ha declarado en EEUU y en el extranjero como testigo experto
en casos de uso de la fuerza. Veterano de Guerra de Vietnam, y miembro del Force Science Research Center.

Cada par de meses me envían un caso de uso de la fuerza para su revisión que me saca fuera los ojos. No
sobre los incidentes en sí mismos, porque en la gran mayoría de los casos me piden que mire si la fuerza
utilizada por los oficiales fue apropiada y adecuada. Esto no es solo el Teniente Dave hablando - estadísticas
que apoyan esa declaración. De hecho, el último estudio de la Asociación Internacional de Jefes de Policía
60
(IACP), "Uso de la Fuerza de la Policía de Estados Unidos" encontró que la policía usa la "fuerza excesiva" en
menos de la mitad del uno por ciento (0,42%) de los encuentros con uso de fuerza. Dicho de otra manera,
la fuerza excesiva no se utilizó el 99,583% del tiempo. Lo que realmente pone en ebullición mi sangre
italiana es esta necesidad incesante de los jefes de policía o del sheriff de encontrar algo malo en la acción
de sus oficiales, a pesar del uso correcto de la fuerza. Parece que algunos latones, sólo para apaciguar a los
medios de comunicación u otras facciones anti-policías por ahí que creen que las fuerzas del orden deben
ser relegados sólo a una presencia de la fuerza "visible", buscan cualquier cosa con que golpear al oficial.
Éstos son algunos ejemplos.

Caso # 1 - Sin sombrero. Un joven policía en el oeste se involucró en una persecución de larga distancia.
Esta persecución se prolongó durante más de 30 minutos y terminó en los barrios lejanos – tan lejos, que su
apoyo se perdió tratando de encontrarlo. Cuando el sospechoso se estrelló, el conductor intoxicado y sus
dos cómplices inmediatamente dominaron al solitario representante de la ley y comenzó un implacable
asalto cuerpo a cuerpo, cara a cara, sobre el policía. Este ataque de tres a uno impidió cualquier posibilidad
de uso de la fuerza menos letal para salvar la vida de este oficial. Su única opción era su arma portátil. Y eso
es lo que usó, disparando tres veces. El resultado final de este encuentro: un chico malo muerto en la
acción, un segundo chico malo herido, un tercer chico malo ileso. El oficial involucrado - aunque
ensangrentado y golpeado - sobrevivió. La Oficina del Fiscal del Estado absolvió al funcionario. La Junta de
Revisión de Empleo de Armas de Fuego concluyó del mismo modo. Hasta aquí, todo bien.

Sin embargo, cuando leí el expediente, lo que hizo saltar las venas de mi cuello eran dos violaciones
sostenidas a la política de la agencia. La primera de ellas encontró que el funcionario olvidó "ponerse el
sombrero", antes de defenderse de este asalto brutal. El segundo encontró que el funcionario usó
"lenguaje inapropiado" hacia sus probables asesinos. No estoy inventando todo esto. Aparentemente,
"Caballeros, por favor, dejen de irritarme o me veré obligado a emplear la fuerza letal en contra de
ustedes" habría sido la respuesta verbal preferida para el trío de maleantes. A pesar de esta comprobación
administrativa de dos puntas, estoy bastante seguro de que la demanda federal de derechos civiles
concluirá que el tiroteo fue razonable.

Caso # 2 - Siete palabras. En otro incidente relacionado con el lenguaje, una lucha durante una llamada por
violencia doméstica resultó en que uno de los agentes que lo detuvieron hizo una referencia poco cortés al
status de nacimiento del sospechoso. Esta lucha en el suelo, de menos de un minuto, duró lo que
parecieron horas. Una vez más, la aplicación de la fuerza - que consistía en varios golpes de rodilla al nervio
común del peroné del sospechoso y una corta ráfaga de gas pimienta previa a ser esposado - fue
considerada correcta por la agencia. Pero, al parecer, el gran bronce se ofendió por la expresión
espontánea de uno de los oficiales durante el enfrentamiento físico. Al parecer, este comentario que, en
suma y sustancia, fue algo así como: "¡Deja de resistir, hijo de puta!" le abrió el camino hacia la demanda
de derechos civiles.

¿Por qué? Debido a que fue volcado y repetido palabra por palabra en la minuta dirigida a la Junta de
Revisión del Uso de la Fuerza de la agencia. De hecho, esas notorias siete palabras dichas en el fragor de la
batalla y capturadas en la grabadora de cinta de un oficial casi pareció eclipsar la constatación del Comité
de Revisión de que la fuerza utilizada por los agentes sobre este ebrio fue razonable y, de hecho, bien
dentro de la política y la capacitación del departamento. Lo mismo concluyó el jurado. Ellos no encontraron
"causa" hasta el final. Sin embargo, el descubrimiento del "lenguaje no profesional" se mantendrá en el
legajo del Oficial IAB hasta sus últimos años de carrera con la agencia.

Caso # 3 – Vehículo deportivo utilitario (SUV, Sport Utility Vehicle) de gran tamaño. Hace poco pasé dos
días en un tribunal federal escuchando a un jefe de policía destrozando a un joven oficial por el uso de
fuerza letal contra un sospechoso que estaba manejando una SUV de 5.000 libras directamente hacia él.
Una vez más, el incidente comenzó como una persecución y al igual que en el Caso # 1, el apoyo al oficial
involucrado se perdió. El oficial terminó solo, a las 03.00 horas, mirando las luces de una SUV de gran
tamaño acercándose rápidamente, conducido por un criminal de carrera que en realidad hizo un giro de
360 grados en un intento de ejecutar al policía antes que de continuar su huida hacia la libertad. Durante

61
casi dos días, este jefe de policía retirado - que no posee credenciales de fuerza alguna - indicó todas las
políticas que violó este oficial. La lista fue algo así como:

• No utilizar su sistema de megafonía para ordenarle al conductor cuando la persecución finalizó

momentáneamente - antes de empezar de nuevo.
• No posicionar su vehículo en la misma forma precisa del sospechoso.
• No entrar en su coche y huir.

Se habrá dado cuenta que ninguna de estas políticas tiene nada que ver con su uso de la fuerza.
Afortunadamente, el juez de la Corte del Distrito de EEUU - después de escuchar estas bobadas verbales sin
sentido durante casi dos días – concluyó de la misma manera. Él accedió a la petición de la defensa de
emitir un veredicto dirigido y desechó las pretensiones del demandante, pero no sin antes añadir que todas
las violaciones a las políticas articuladas por el experto del demandante (el jefe de policía retirado ya
mencionado) no tiene relación alguna con el uso de la fuerza por parte del agente, en la fracción de
segundo en que la usó durante este incidente de rápida evolución era razonable.

El recurso, presentado en forma oportuna, no llegó a ninguna parte. La lección aquí, Jefe Smith y Sheriff
Jones, es la siguiente: Reconocer que los altercados mortales con uso de la fuerza son incidentes críticos. El
enfoque primario de sus oficiales y agentes en esos momentos tiene que estar en salvar sus vidas. Claro, el
sombrero es parte del uniforme, pero llega un momento en que atornillarlo en su cabeza tiene que ser
secundario a la cuestión central de salir de este asalto con peligro para la vida. Y sí, todos sabemos que los
agentes del orden necesitan dirigirse al público de una manera respetuosa. Pero cuando un segmento
particular de ese público está decidido a matar o mutilar a una de sus propias tropas, quizás no llamar
“Señor” al potencial asesino del policía o al violento sospechoso que se resiste en ese preciso momento
puede ser pasado por alto, o tal vez abordarse en un marco separado no relacionado con la crítica formal
posterior a la acción relacionada con el uso de la fuerza, o mejor aún, tratarla durante una sesión de
asesoramiento informal.

Muchos retirados, acreditados y titulados jefes policiales o instructores -como el suyo realmente-
comienzan una segunda carrera como consultores de la aplicación de la ley y expertos en el uso de la
fuerza. Aquellos de nosotros que acometemos esa honorable profesión a tiempo parcial podríamos tratar
de mantener nuestras críticas a la conducta de los funcionarios centradas en el cuadro grande
preguntándonos: ¿Era el nivel de fuerza usada -en el preciso momento en que fue usada- objetivamente
razonable?

¿POR QUÉ PREGUNTAR "POR QUÉ"? 5 RAZONES QUE DEBERÍA RESPONDER CADA BUEN LÍDER POLICIAL13
Durante mi carrera como instructor de la academia, profesor -y ahora como jefe y líder de mi
departamento- mi mayor satisfacción ha venido de responder a todos esos "¿por qué?"

Pasión por el Trabajo

Passion for the Job
Joel F. Shults, Doctor en Liderazgo Educacional y Análisis de Políticas
Jefe de Policía (Retirado) de Adams State College (Alamosa, Colorado)
4 de junio de 2014

13
Shults, J. F. (2014). Why ask 'Why?' 5 reasons every good police leader should. San Francisco: PoliceOne. Trad.
Carlos G. Blanco. URL: http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7255402-Why-ask-Why-5-reasons-every-
good-police-leader-should/.
62
Los gurús del management instan a los líderes a estimular, colaborar, innovar, y motivar a sus empleados.
Mientras tanto, el entrenamiento de oficiales y supervisores intenta que sus tropas se aquieten y callen.
Hace mucho (cuando era más delgado), estuve a punto de estallar a través de mi camisa con los latidos del
corazón empujando contra una insignia que, después de un turno, dejé de sentir pesada y empecé a sentir
justa.

Incluso antes de que dejar de chequear que mi arma y esposas siguieran adosadas a mi rígido correaje cada
cinco segundos; antes de que fuera capaz de traducir el ruido de cuatro canales ladrándome desde la
voluminosa Motorola con su cara de color carne, quería saber la respuesta al "por qué" de cada cosa nueva
que viniera a mí. Dolor en el trasero, ¿verdad?

Entrevisté recientemente a un Oficial Instructor de Campo (FTO) sobre uno de sus alumnos en una
investigación de antecedentes. "Bien, usted sabe cómo cuando es un aprendiz se supone que se calle, sólo
escuche, y no meta la pata, ¿no?", refunfuñó. Luego me contó cómo este oficial se había atrevido a
cuestionar, preguntando: "¿por qué?". Le di las gracias por la información y contraté a su ex alumno.
Durante mi carrera como entrenador de la academia, profesor -y ahora como jefe y líder de mi
departamento- mi mayor satisfacción vino por responder a todos esos "¿por qué?". He aquí por qué:

1) "Por qué" instaura la historia. Uno de los mayores generadores de lealtad hacia un departamento es
comprender el origen y la historia. Esto es cierto incluso si es el origen de la política. Explicar "por qué"
acerca de la política es un momento de aprendizaje sobre los principios de la táctica, la responsabilidad, e
incluso el desarrollo de políticas. Explicar "por qué" le da un contexto al oficial para comprender más
profundamente y aceptar la política y el procedimiento.

2) "Por qué" alimenta la innovación. Cuestionar la forma en que hacemos las cosas es esencial para la vida
y la gestión. A veces las situaciones, la tecnología y las personalidades cambian, haciendo que la forma en
que siempre lo hacemos sea ineficaz u obsoleta. No hay nada como una mirada nueva para proporcionar
una nueva visión.

3) "Por qué" desarrolla el liderazgo. Una mente inquisitiva y desafiante señala a un futuro líder. Es una
señal de compromiso e interés. Un líder tiene esos momentos de cuestionamiento para desarrollar otros
que entenderán el análisis y la implementación de la política. Un líder que entiende este proceso
comprende una de las principales fuentes de estrés y moral baja. Los subordinados que entienden los
antecedentes y el desarrollo de una política y procedimiento son mucho más propensos a vivir dentro de
ella.

4) "Por qué" establece una cultura del departamento. ¿Su agencia está aprendiendo, mejorando y
respondiendo constantemente a los cambios? Si su respuesta al "por qué" es "porque" - o si su respuesta a
las sugerencias es: "Tratamos, pero no funcionó"- entonces no está aprendiendo, mejorando, o
respondiendo a los cambios. Al cepillar la pregunta o sugerencia de un subordinado, le está diciendo que
no le paga para pensar y que lo mejor es que mantenga la boca cerrada. Es la muerte para la moral y la
innovación.

5) "Por qué" mejora la conducta ética. Un subordinado que oye de una política de puertas abiertas y ve un
buzón de sugerencias, pero que se cierra cuando él o ella hablan o hacen preguntas, está enseñando que su
voz no es valorada. Cuando el silencio sobre las operaciones del departamento es enseñado en la práctica –
pese a los carteles sobre motivación en la sala de la brigada- los subordinados son menos propensos a
reportar o cuestionar la conducta poco ética.

Los mejores monitores de la cultura y el comportamiento de un departamento están en el terreno, no en la

oficina. Ellos deben sentirse libres de hablar. Entiendo la obediencia y la sumisión, y el buen orden.
También entiendo que no siempre soy la persona más inteligente en la habitación, o incluso el más
inteligente en el patrullero. Incluso una mala idea es una oportunidad para aprender. Y podría ser yo quien
aprenda más.

63
 5 COSAS QUE LOS OFICIALES DE LÍNEA QUIEREN DE SUS COMANDANTES 14
Todo lo que puedo preguntar a cualquier comandante es: "¿Cuándo fue la última vez que tuvo ‘diversión’ en
el trabajo? ¿Cuándo fue la última vez que escuchó su grito de guerra?"

Sargento Nancy Fatura

Especialista en Ciencias del Comportamiento
Departamento de Policía de Tucson
15 de mayo de 2014

Sargento Nancy Fatura: asistió a la Universidad de Wisconsin/Madison antes de unirse a la Reserva del
Ejército de los Estados Unidos en 1993. Es Especialista en Ciencias del Comportamiento. A su regreso a la
vida civil en 1999, se unió al Departamento de Policía de Tucson. Sus tareas han incluido patrullaje,
entrenamiento de campo, y negociación de rehenes. Como instructora, Nancy enseña Concientización de la
Salud Mental, Conciencia Cultural, Psicología de la Supervivencia, y el Estrés en el Entrenamiento de Campo
para su agencia, es experta en la materia para la Academia de PoliceOne en línea, y presenta la firma de su
clase, "Desatando su guerrero interior", en conferencias y eventos en todo Estados Unidos.

Yo no soy una comandante. Nunca he sido una comandante. Estoy relativamente segura de que no quiero
ser una comandante. Hay responsabilidades asociadas con esa posición que sólo puedo imaginar. Las horas
no se han establecido, las demandas públicas y políticas son altas, y su gente se queja continuamente
porque nunca lo ven. Eso no es para mí.

Ejemplos excepcionales. Me he encontrado con algunos ejemplos excepcionales de grandes comandantes

en mi carrera. Sabemos que ser un comandante significa que tiene amplias responsabilidades
administrativas. Los comandantes que realmente admiramos proporcionan refuerzos en una llamada, están
ahí para tomar el informe, y quienes –a veces - incluso dirigen el tráfico.

Usted sabe quiénes son: el capitán que le pasa en una persecución a pie gritando "¡yeehaw!" o aquel
teniente que siempre parece llegar primero a la llamada. Usted llega, y ella tiene una taza de café -y me
refiero en una taza de porcelana, no un vaso de papel- en una mano y bajo su rodilla ella sujeta el cuello del
sospechoso. Ellos siempre han sido mis favoritos. Ellos son los que todavía aman el trabajo bajo y
"divertido" que hacemos. Son líderes.

En realidad, no podemos ignorar que hay "políticas" implicadas en ser un comandante de policía. Hay
intereses especiales. Disfruto muchísimo de mi ignorancia en lo que respecta a la politiquería necesaria
para sobrevivir en el nivel de comando. Tiene que ser difícil salir de una reunión desafiante con gente que
controla el futuro financiero de su agencia. ¿Cómo empaqueta esa rata muerta y se la vende a sus policías?

5 maneras para hacer de usted un mejor Comandante. Aquí hay algunas sugerencias que he cosechado del
personal de nivel de línea en todo el país:

1. No mienta. Somos adultos (a pesar de que a veces parece que actuamos como niños en una fiesta de la
fraternidad). Si es un pato, es nuestro pato. Usted no tiene que hacerlo más bonito, o modificar la
apariencia del envase. Sabemos que usted también tiene un jefe.

2. Entregue su mensaje personalmente. Nunca falla que cuando el jefe "ya-sabe-quien" a cargo pasa una
orden o requiere que el mensaje sea sesgado como una versión horrible del juego del teléfono.

14
Nancy Fatura. (2014). 5 things line officers want from their commanders. http://www.policeone.com/chiefs-
sheriffs/articles/7192702-5-things-line-officers-want-from-their-commanders/. PoliceOne. Trad. Carlos G. Blanco.-
64
3. Esté dispuesto a predicar con el ejemplo. Trate de salir y vea lo que está experimentando su personal de
nivel de línea antes de ordenar un cambio. Las cosas podrían ser un poco diferentes desde la última vez que
usted pisó las calles. Sondee a sus policías, deles un poco de oportunidad para ofrecer soluciones. Si usted
va a pedir que haga algo o que requiera cierto nivel, es mejor que sea capaz de hacerlo o su orden no
tendrá ninguna credibilidad.

4. Cuide de sí mismo. Si usted está fuera de forma, su uniforme es un desastre, usted no usa el cinturón de
servicio ni un chaleco en la estación de policía, porque es incómodo, no se va a ver mucho como un líder
competente.

5. Lo más importante, recuérdenos que somos guerreros. Si inicia nuestra sesión informativa con un bolso
lleno de negatividad, no ofrece ninguna esperanza, y nos envía puertas afuera aún más preocupados por el
dinero, la disciplina, o todas sus cargas, lo que nos pone en peligro. A veces es triste, pero aún conducimos
rápido, salvamos a la gente, pateamos traseros y tomamos nombres (dentro de la política, por supuesto).

Todo lo que puedo preguntar cualquier comandante es: "¿Cuándo fue la última vez que tuvo "diversión" en
el trabajo? ¿Cuándo fue la última vez que escuchó su grito de guerra?". Su gente quiere oírlo. Ellos quieren
saber qué tipo de increíble policía de calle era, tan malo como usted quiera recordarlo. Ellos necesitan ver
su cara - en la calle, no sólo en las noticias. Ellos quieren apoyarlo a usted. No hay dinero para darles, pocos
incentivos ya... pero sus consumidores de carne de verdad sólo necesitan que los inspire. Entre en el
gimnasio de la estación de policía. Reconozca las cosas bien hechas por su gente. Lidérelos... con el
ejemplo.

CÓMO CAMBIAR LA CULTURA EN SU DEPARTAMENTO DE POLICÍA 15

Crear una cultura de cambio es acerca de desarrollar un sentido de destino compartido -y enrolar a otros en
esos esfuerzos- así ven que sus intereses están alineados con la organización

Sargento Barry Reynolds

13 de marzo de 2014

El cambio no es fácil para la mayoría de las agencias de aplicación de la ley. Sea introduciendo nuevas
políticas, procedimientos o tecnología, la mayoría de los agentes de la ley son culturalmente resistentes al
cambio. Esta resistencia es comprensible. Los policías trabajan en condiciones extremadamente fluidas y
cambiantes en las que lo inesperado e imprevisto se convierte en la norma.

Para equilibrarse contra este estado constante de flujo, los oficiales dependen de un sentido establecido de
la estabilidad dentro de la filosofía operativa y de gestión de la agencia. Un enfoque del tipo "como
siempre" no sólo aumenta la sensación de confort y estabilidad, sino que también refuerza la resistencia
cultural al cambio.

Al igual que cualquier otro tipo de organización, las agencias de policía finalmente se encuentran con la
necesidad de un cambio transformador para abordar los problemas que socavan la eficacia y la eficiencia.
Hemos aprendido que el elemento clave del éxito del y del mantenimiento del cambio no es el tema en
cuestión -o nuestra solución propuesta- sino la cultura organizacional existente y el grado de resistencia
que encontraremos cuando se trata de gestionar y promover el cambio.

15
REYNOLDS, Barry. How to change culture in your police department. PoliceOne. Leadership, Management, and
Policing.
http://www.policeone.com/change/articles/6969415-How-to-change-culture-in-your-police-department/. 13 de
marzo de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. Consulta: 19 de julio de 2014.
65
Liderando hacia los valores compartidos. Según el Dr. Edgar Henry Schein16, los dos factores más
significativos de la cultura son los valores compartidos y los supuestos subyacentes que influyen en las
actitudes y comportamientos de las personas dentro de la organización. Cuando esos valores compartidos y
los supuestos subyacentes incluyen una resistencia colectiva al cambio, los miembros de la organización
quedan condicionados a percibir que los esfuerzos hacia el cambio son incompatibles con sus necesidades.
Entonces tienen poca motivación para apoyar los esfuerzos de cambio y la persona cuyo trabajo es crear el
cambio se enfrenta a una tarea mucho más difícil. Para contrarrestar la resistencia cultural al cambio, el
líder policial primero debe crear valores compartidos y supuestos subyacentes que alineará a la
organización con los esfuerzos de ese líder para implementar el cambio.

El primer componente clave en la creación de esta cultura es entender la diferencia entre la gestión y el
liderazgo. Usted logrará un éxito limitado al intentar "manejar" a otros a cambiar. Usted será más eficaz
cuando pueda "liderar" a otros hacia el cambio que desea implementar. La práctica de los principios básicos
de liderazgo de actuar con integridad, inspirar y construir confianza son siempre importantes, pero más aún
cuando está tratando de realinear los valores culturales.

Visión y propósito común. El éxito a largo plazo en la creación de una cultura motivada para cambiar
depende de dos componentes críticos: compartir su visión y proporcionar sentido a los demás. La visión del
líder -cuando se comunica correctamente- se convierte en la imagen de progreso que todos los miembros
de la organización pueden compartir.

Los líderes eficaces tienen una visión de lo que quieren lograr - hacia dónde quieren que vaya la
organización y cómo quieren llegar. Esa visión debe convertirse en la energía detrás del cambio en la
cultura. Armado con esa visión, el líder se apoya en su credibilidad establecida e infunde en los demás el
deseo y la confianza para iniciar el cambio. Crear una cultura de cambio es acerca de desarrollar un sentido
de destino compartido -y enrolar a otros en esos esfuerzos-, así ven que sus intereses están alineados con
la organización.

La mayoría de los expertos en gestión acuerdan que compartir una visión y buscar significado y propósito
en el trabajo son los motivadores últimos y, en consecuencia, van a ayudar a allanar el camino hacia la
realización personal y organizacional. La manera más eficaz para crear y sostener la cultura motivacional es
la aplicación continua y el refuerzo de aquellas conductas que ponen énfasis en la visión y el propósito de la
organización.

Un sentimiento colectivo de propósito consistirá, en casi todos los casos, en superar una resistencia cultural
establecida hacia el cambio. Uno de los aspectos más frustrantes del liderazgo organizacional puede ser la
incapacidad para implementar efectivamente el cambio necesario dentro de una agencia y el empujón para
retroceder que inevitablemente ocurrirá. Los componentes de la creación de una cultura de cambio -
liderazgo efectivo, compartir su visión y proporcionar significado a los demás- son elementos esenciales
para la gestión exitosa de cambios. Cuando el cambio es efectivamente gestionado no sólo mejoran
nuestras organizaciones, sino que también realzan la deseada sensación de confort y estabilidad de los
miembros de la organización.

Finalmente, la clave del éxito en la creación de una cultura en la que el cambio es aceptado y abrazado no
se encuentra en el tipo de cambio deseado o en su grado de necesidad. Es en esos esfuerzos de liderazgo
que son necesarios para desarrollar los valores organizacionales y los supuestos subyacentes en los que el
cambio no sólo es posible, sino también bienvenido.

16
Dr. Edgar Henry Schein (nacido el 5 de marzo de 1928), ex profesor de la Sloan School of Management del MIT, ha
hecho una marca notable en el campo del desarrollo organizacional en muchas áreas, incluyendo el desarrollo
profesional, la consultoría de procesos de grupo y la cultura organizacional. Es hijo del ex profesor de la Universidad
de Chicago Marcel Schein.
66
 CÓMO CONDUCIR SIN NECESIDAD DE SANGRAR DE LA VIDA DE SUS OFICIALES 17
El general Norman Schwarzkopf "gestionó" un millón de cosas diferentes durante su carrera y cada uno de
ese millón de cosas implicó a personas - y antes de gestionar a ninguna de esas personas, los lideró.

Leadership, Management, and Policing

Sargento Barry Reynolds
4 de junio de 2014

Siempre he dudado en describir mi estilo de gestión cuando me lo preguntan porque mientras pienso que
sé la respuesta que busca quien la formula, mi interpretación de la cuestión no se presta a una respuesta
fácil y concisa. Siempre me he referido a la filosofía de que el liderazgo y la gestión no son una y la misma.
Como dice el difunto general Norman Schwarzkopf (1934-2012): "Usted gestiona cosas y lidera gente".

General Herbert Norman Schwarzkopf (Foto de PoliceOne)

En la superficie, esto tiene mucho sentido. Mientras enseñé liderazgo, a menudo reforcé este teorema con
la pregunta correlacionada: "¿Preferiría ser gestionado o liderado?" Nadie quiere ser administrado. Cuando
se usa en este contexto, el término "administrar" disminuye la relación líder-seguidor y lo hace menos
personal. Al contrario, todos queremos ser guiados por líderes fuertes, eficaces e influyentes.

Así que mi inclinación cuando me preguntan acerca de mi estilo de gestión es replicar con la pregunta:
"¿Usted quiere decir mi estilo de liderazgo?" Al cambiar el contexto de la pregunta puedo presentar una
respuesta que refleja fielmente mis puntos de vista sobre el liderazgo y su capacidad de influir en los demás
- que creo es el centro de la pregunta original.

Liderazgo, Gestión, Personas y Cosas. ¿Son el liderazgo y la gestión términos mutuamente excluyentes,
uno que tiene que ver totalmente con los recursos de personal y otra que incluye únicamente los objetos
inanimados? Si nuestro rol organizacional primario es la de un líder de gente y no un administrador de
cosas, ¿eso significa que nuestro estilo de gestión es completamente irrelevante?

Con todo el debido respeto al general Schwarzkopf, ¿podría no ser posible que podamos administrar gente,
además de administrar cosas? Una de las razones que sostienen los defensores del liderazgo, consiste en
aborrecer el término "gestión" convirtiéndola en un símbolo de sobre-gestión (over-management), micro
gestión (micromanagement) y burocracia. De vez en cuando lo vemos en aquellas organizaciones policiales
en el que el exceso de políticas y de micro-gestión es un medio para conservar el control sobre nuestras
personas y recursos.

Comando, Control y Coordinación. Esto es especialmente común en las agencias de comando y control que
centralizan el poder y las funciones de toma de decisiones en el tope de la estructura organizacional. El
exceso de gestión, el exceso de control y el burocrático cuidado de niños se establecen como las normas
17
REYNOLDS, Barry. How to lead without draining the life-blood from your officers. PoliceOne. Leadership,
Management, and Policing. 4 de junio de 2014. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7255188-How-to-
lead-without-draining-the-life-blood-from-your-officers/. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. Consulta: 19 de julio
de 2014.
67
organizacionales y nuestra dependencia de ellos se vuelve aún más necesaria porque constantemente
drenan la sangre de la motivación de la vida de nuestro personal. Como resultado, el liderazgo pierde poco
a poco la influencia que necesita para motivar y mantener el rendimiento. Eso no es gestión; eso es mala
gestión.

La gestión eficaz dentro de una agencia de policía se ocupa primariamente de poner a las personas
adecuadas en el lugar adecuado y con los recursos adecuados, con el objetivo de crear resultados positivos
de seguridad pública. Irónicamente, el primer componente de esta definición de gestión policial es el
componente que se supone no debemos gestionar: las personas. Usted comienza a tener un sentido de
confusión que casi siempre ocurre cuando tratamos de evaluar los estilos de gestión o, peor aún, cuando
tratamos de separarlos de los estilos de liderazgo.

Es esencial que lideremos y gestionemos dentro de nuestras agencias de policía y eso es especialmente
cierto para los recursos humanos dentro de nuestras agencias policiales. Lideramos para que podamos
tener una influencia en la motivación, la satisfacción y el desempeño aquellos cuyos esfuerzos usamos para
lograr las metas organizacionales. Gestionamos esos esfuerzos - y los recursos de personal que los
abastecen - para asegurar que ellos están en la mejor posición para tener éxito.

Recuerde que uno de los resultados clave de un liderazgo efectivo es el empoderamiento que damos a los
demás, junto con la motivación que viene de un sentido de visión y destino compartidos. Cuando son
empoderadas e inspiradas, la tarea de gestionar personas requiere menos comando y control y más
coordinación.

Combustible para su barco. Los empleados inspirados y empoderados son el combustible para nuestro
barco organizacional. Una vez que estén a bordo, podemos gestionar con eficacia y navegar hacia las metas
de nuestra agencia, sin temor a la deriva fuera de curso. Sin ese combustible, sin embargo, seremos
forzados a retirar los remos excesivamente burocráticos del comando y control.

El gran General Schwarzkopf tenía razón. Si todo lo que hacemos es gestionar, lo único que gestionaremos
son cosas. El general Norman Schwarzkopf "gestionó" un millón diferente durante su ilustre carrera y cada
uno de ese millón de cosas implicaba personas - antes de gestionar a esas personas, los lideró. ¿Cómo
puedo describir mi estilo de gestión? Primero lidero. Luego gestiono.

POR QUÉ LA «ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS» DE DRUCKER HA FRACASADO EN LA GESTIÓN POLICIAL

(Y CÓMO ARREGLARLO) 18
La APO ha fracasado en las organizaciones policiales debido a su enfoque en la medición del rendimiento
como resultado del proceso, ignorando el hecho de que los ingresos son la pieza más valiosa del
rompecabezas de la APO

Leadership, Management, and Policing

Sargento Barry Reynolds
17 de julio de 2014

A mediados de la década de 1950, el gurú de la gestión Peter Drucker escribió The Practice of
Management19. Con ese libro Drucker primero popularizó los conceptos que se conocen como

18
REYNOLDS, Barry. (2014). Why Drucker’s ‘MBO’ has failed in police management (and how to fix it). PoliceOne. URL:
http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7358620-Why-Drucker-s-MBO-has-failed-in-police-management-
and-how-to-fix-it/. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. Consulta: 19 de julio de 2014.
19
Véase el resumen en español de The Practice of Management enviado por Manuel Gross el 28 de septiembre de
2009 en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/618468/Resumen-de-The-Practice-of-Management-de-Peter-
Drucker.html. Consulta: 19 de julio de 2014.
68
"Administración Por Objetivos" o APO (MBO, Management By Objectives). Los elementos básicos de la
gestión por objetivos implican el establecimiento de metas participativas entre los empleados y la gestión,
seguido de una evaluación del desempeño medida contra los objetivos previamente establecidos. Como
dice la teoría, cuando los empleados han participado en el establecimiento de metas -y elegido el curso de
acción a seguir para alcanzar esas metas- son más propensos a cumplir con sus responsabilidades.

Se ve bien en el papel. Las teorías básicas detrás de la APO han sido debatidas durante décadas, por las
ventajas indicadas a la APO como una herramienta de gestión:

1. Motivación: Involucrando a los empleados en todo el proceso de establecimiento de metas y

aumentando el empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfacción laboral y el compromiso
de los empleados.

2. Comunicación y Coordinación: Revisiones frecuentes e interacciones entre superiores y subordinados

pueden ayudar a mantener una relación armoniosa dentro de la organización y también para resolver
muchos problemas.

3. Objetivos: Establecer metas que son claramente definidas, medibles y alcanzables.

4. Compromiso: Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron
que aquellos impuestos por otra persona.

5. Conexión: Los administradores pueden garantizar que los objetivos de los subordinados están vinculados
a los objetivos de la organización.

Desde su creación, la APO ha sido utilizada por cientos de organizaciones -incluyendo muchas en aplicación
de la ley- para ayudar a alcanzar las metas organizacionales. El legado de APO ha sido el tema de cientos de
artículos, libros y seminarios por quienes pregonan la teoría como la panacea para casi cada problema de
desempeño. Si bien no hay duda de que la APO puede ser utilizada con eficacia, también sabemos que la
profesión policial tiene preocupaciones especiales en términos de evaluar eficazmente el desempeño
individual. Infortunadamente, nuestra expectativa de que la APO podría servir como nuestro principal
vehículo para estimular y evaluar el desempeño individual es defectuoso debido a una mala comprensión
del rol administrativo de la APO.

Donde la APO en la aplicación de la ley se queda corta. La preocupación con el uso de la APO en el
cumplimiento de la ley no se basa en la solidez de la teoría, sino en la aplicación del proceso. La razón
primaria por la que APO no ha trabajado bien dentro de los organismos encargados de hacer cumplir la ley
es que nos centramos casi exclusivamente en la medición del rendimiento antes que en los resultados del
proceso e ignoramos el hecho de que las entradas son la pieza más valiosa del rompecabezas de la APO.
Utilizamos APO como un atajo para evaluar el desempeño sin una comprensión completa del impacto que
este uso del proceso de APO puede tener en los resultados, incluyendo el desempeño individual. He aquí
los cuatro problemas principales con la APO en la aplicación de la ley y algunas formas de evitarlos.

1. El proceso colaborativo de APO a menudo es soslayado por la estructura de comando de la

organización. APO es más eficaz cuando se utiliza únicamente entre los oficiales y sargentos para
establecer objetivos de rendimiento. Cuando estas metas son luego examinadas y revisadas por los
tenientes –y en su momento son examinados y revisados por los capitanes- el proceso refiere menos a la
colaboración y más al comando. Para evitar esto, recuerde que APO sólo es eficaz como herramienta de
motivación si hay una verdadera colaboración en el proceso de fijación de metas. Capitanes y Tenientes
fijan metas de división y de unidad, pero al supervisor inmediato del empleado deberá confiársele la
porción colaborativa de la fijación de metas individuales.

2. Nuestro uso de APO no tiene en cuenta la importancia de la doselera -el atractivo intrínseco- en la
motivación de los empleados. [Valencia, tal como se utiliza en psicología, sobre todo en la discusión de las

69
emociones, se entiende el atractivo intrínseco (valencia positiva) o aversión (valencia negativa) de un
acontecimiento, objeto o situación]. Valencia es el valor que un empleado pone en una recompensa a
cambio de la realización de una tarea. APO asume que la valencia está presente debido al empoderamiento
dado durante el proceso de ajuste de la meta, pero de alguna manera este componente clave está a
menudo ausente. Para restaurar la valencia, asegúrese de que el foco del proceso se mantiene sobre el
empleado y su aporte en pos del establecimiento de las metas. La satisfacción que viene del
empoderamiento personal es una poderosa herramienta de motivación y añade un valor crítico al proceso
desde la perspectiva del empleado.

3. El vínculo entre los objetivos organizacionales e individuales está atrás, si está presente
absolutamente. Al utilizar la APO, es fundamental que el proceso de fijación de metas fluya desde el nivel
organizacional, al nivel unidad, al nivel individual. Esto es necesario a fin de vincular los objetivos
individuales y el desempeño con el cuadro más amplio de los objetivos organizacionales. También,
recuerde que nosotros no podemos asegurar que el vínculo deseado esté presente si no comunicamos
nuestras metas organizacionales.

4. La APO es usada como un sustituto de las prácticas eficaces de liderazgo o, peor aún, como la única
herramienta motivacional empleada para influir en el desempeño. En esencia, utilizamos APO sólo de
nombre. Asignamos objetivos y evaluamos el rendimiento basado en la comparación de dichos objetivos.
No somos capaces de ofrecer comunicación, orientación o apoyo. En última instancia, cuando no se
cumplen los objetivos, etiquetamos el resultado como un "problema de rendimiento". Para utilizar APO
efectivamente, los líderes policiales deben recordar que Peter Drucker ha desarrollado el concepto como
una herramienta de gestión para los supervisores, no como un método para evaluar el desempeño del
empleado.

Haciendo que la APO funcione en la aplicación de la ley. El objetivo original de la APO era centrar la
atención del jefe en las metas y objetivos de la organización, lo que Drucker llamó "propósito original". Al
centrarse en el propósito original y utilizando el proceso colaborativo para establecer metas, la APO
también puede empoderar [hacer poderoso o fuerte a un individuo o grupo social desfavorecido] y motivar
a los empleados en pos del logro de metas. Los agentes de la ley empoderados, satisfechos y motivados son
más propensos a rendir en un nivel superior y producir los resultados deseados. Pero es el enfoque en los
insumos del proceso de APO (colaboración, comunicación, metas y objetivos, resultados organizacionales)
que pueden hacerlo eficaz y no el enfoque en los resultados del rendimiento.

70
 LIDERAZGO VERSUS GESTIÓN 20
Bonnie Bucqueroux

LÍDER (Leader) ADMINISTRADOR (Manager)

Visión Implementación
"Panorama general" Detalle
Largo plazo Corto plazo
Inspira Dirige
Planeamiento estratégico Planificación para la Acción
Delinea el marco de trabajo Evalúa el progreso
Proactivo Reactivo
Motiva Facilita
Bonnie Bucqueroux (71) Agente de cambio Mano firme
Michigan State University Delega Delega
Comunica Comunica

Los mejores departamentos de policía se benefician de un excelente liderazgo y gestión superior. Pero hay
diferencias entre ambos - y una misma persona no puede ser buena en ambos.

Liderazgo. El liderazgo se apoya en la visión. Lo que el difunto Bob Trojanowicz caracterizó como la
capacidad de pintar el cuadro general. Un líder es alguien que puede persuadir a otras personas para
imaginar un futuro mejor e inspirarlos a trabajar con entusiasmo para hacer ese sueño una realidad.
Algunos líderes pueden persuadir por puro carisma, pero eso puede resultar en una base inestable para el
cambio a largo plazo. Otros sabiamente dependen de incluir a las principales partes interesadas en el
proceso de toma de decisiones, apoyando las grandes decisiones en el consenso. El desafío del liderazgo
también requiere comunicar, con claridad y coherencia, cómo debería verse el futuro y qué se necesita
para llegar allí.

Gestión. La gestión es la capacidad de estructurar y supervisar los cambios que pueden hacer realidad esa
visión. El trabajo del jefe es centrarse en las pinceladas individuales que componen el panorama general, en
estimular a la gente a hacer su mejor esfuerzo, en la superación de los obstáculos y dificultades y
documentar y evaluar el progreso en pos de las metas finales. En raras ocasiones, un gran líder es también
un gran entrenador y viceversa. Lincoln aparentemente no sólo tenía la capacidad de inspirar, sino también
las habilidades para manejar los pasos requeridos para hacer de su visión una realidad. Sin embargo, es
más probable que una persona sea uno u otro. El Presidente Reagan, como él o no, era claramente un líder
excepcional. Su sucesor, el presidente Bush, como él o no, era más gestor. El reto para los departamentos
de policía es asegurarse de que se esfuercen por la excelencia en ambas categorías.

Ambos son esenciales. Es un error pensar a los líderes como a los administradores. Si un departamento de
policía va a implementar un cambio tan profundo como la implementación de la policía comunitaria,
necesitará las habilidades de ambos. También sería un error pensar el liderazgo y la gestión como la única
provincia del jefe y de su estado mayor. Como Drew Diamond de Police Executive Research Forum señala,
todas las personas tienen tanto poder posicional como personal. El jefe tiene claramente la posición de
liderazgo superior y esa posición tiene poder. Pero en casi cualquier departamento de policía, no tomaría
mucho tiempo llegar a una lista de sargentos con poder posicional y personal para ejecutar o romper los
planes mejor trazados por cualquier jefe. O piense en el oficial que, por la fuerza de la personalidad, puede
inspirar a sus compañeros a hacer lo mejor. El desafío es encauzar el potencial personal y posicional en
todos los niveles en el servicio de la implementación de la policía comunitaria.

20
Bucqueroux, B. (2014). "Leadership versus Management". Little Rock: Universidad de Arkansas. Trad. Carlos G.
Blanco. URL: http://www.policing.com/articles/leadvsmanage.html.
71
 LO QUE LOS LÍDERES PUEDEN APRENDER DEL PAPA FRANCISCO

Claudia Peiró

A poco de llegar a la silla de Pedro, el pontífice argentino llamó la atención por la rapidez con la cual se
convirtió en un actor mundial. Un libro enumera algunas de las lecciones a extraer de su liderazgo.

Desde el primer momento, a los analistas del mundo les llamó la atención el estilo de conducción del Papa
Francisco. A pocos días de su elección, el diario británico Financial Times titulaba, casi como una
advertencia: "El Papa villero es un fino operador político" (Slum Pope is a Sharp political operator). Semanas
después, el diario Le Monde describía a Francisco como un "verdadero animal político" que se está
"imponiendo en la escena mediática mundial", y el escritor italiano Umberto Eco lo llamaba "Papa del
mundo de la globalización". Y el clásico libro del ex jesuita y ex ejecutivo del JP Morgan, Chris Lowney, El
liderazgo al estilo de los jesuitas, -anterior a la era Bergoglio- conocía un auténtico reverdecer.

Ahora, quien se vuelca al análisis del liderazgo papal es Jeffrey A. Krames, director editorial del sello
Portfolio, la colección de textos de Negocios del Grupo Penguin, y el resultado es un libro titulado Lead with
Humility: 12 Leadership Lessons from Pope Francis (en castellano: Liderar con el ejemplo: Doce lecciones de
liderazgo del Papa Francisco), que la editorial V&R Editoras lanzará en español, en noviembre próximo. El
diario económico estadounidense The Wall Street Journal adelanta cuatro de estas doce lecciones que
Krames extrae del liderazgo del papa Francisco, a quien, pese a no ser hombre de negocios, ve
como modelo para el mundo empresarial.

1. Humildad
Es el primer rasgo que destaca el autor. "No hay que creérsela", diría Francisco, siempre afecto al lenguaje
coloquial. Lo que Krames rescata del Papa es que se ha colocado al mismo nivel de sus seguidores y que,
además de subrayar que la humildad es una de las cualidades más importantes de un líder, Francisco es el
primero en practicarla. Para ejemplificar cómo puede esto trasladarse al mundo empresarial, Krames cita
los casos de la ex presidenta ejecutiva de eBay Inc. Meg Whitman, ahora presidenta ejecutiva de Hewlett-
Packard Co., y la ex presidenta ejecutiva de Travelocity Michelle Peluso, la actual directora de moda en
línea del minorista Gilt Groupe Inc., que han abandonado sus oficinas para sentarse en cubículos comunes y
corrientes, cerca de sus colaboradores.

2. Mente abierta
Krames rescata el hecho de que, manteniéndose fiel a sus verdades cristianas esenciales, el Papa Francisco
es de una gran amplitud en su práctica caritativa. El servicio a la gente es lo primero. Para ilustrar este
concepto señala que si bien pontífices anteriores han practicado la ceremonia de lavado de pies, Francisco
es el primero que ha incluido en este rito a mujeres y a personas de otros credos. Obviamente cita también
el ya célebre "Si una persona es gay y quiere acercarse a la Iglesia, ¿quién soy yo para juzgarla?". Para
Krames, los buenos líderes tampoco deben prejuzgar ni hablar con altanería a sus seguidores, sino entablar
con ellos un diálogo abierto. "Es importante, dice Francisco, no transmitir un monólogo al hablar con su
gente y tomar en cuenta la naturaleza cambiante de nuestra cultura", escribe.
72
3. Evitar el inmovilismo y la burocracia
El papa Francisco ha dicho muchas veces que la Iglesia debe ser como un hospital de campaña, de puertas
abiertas, con sus pastores ente la gente, atendiendo sus necesidades. Traducción: los líderes no pueden
permanecer inactivos y sólo dictar órdenes desde el altar/escritorio. "No quiere burócratas", escribe
Krames. Los grandes empresarios dedican tiempo a conocer el mundo real, ése en el cual viven sus clientes.
Además, descentralizan el proceso de toma de decisiones, evitan estar ellos mismos en todo y confían en
que sus empleados harán bien su trabajo.

4. Aceptar los errores

A Krames –y a muchos como a él- le llamó la atención que el papa Francisco hiciera él mismo su propia
confesión a la vista de todos, antes de escuchar las de los demás. Cree que con este gesto quiso mostrar
que él también comete errores. Para Krames, la actitud que ha asumido respecto de los escándalos de
abuso sexual de menores que enfrenta la Iglesia es indicio de que Francisco ha aprendido que "esquivar la
adversidad raramente funciona". "Obsesionarse con heridas del pasado no le ayudará en el futuro. Para ser
líder de la magnitud del papa Francisco, uno debe reconocer que algunas veces flaqueará, y que los errores
son aceptables siempre y cuando puedan aportar a futuros triunfos", escribe Krames.

Lo que dice el propio Francisco

Habrá que esperar la salida del libro de Krames para conocer los otros ocho principios, pero el propio
Francisco ha dado consejos de liderazgo en público, si no a empresarios, sí a políticos y diplomáticos. Por
ejemplo, en una reunión con alcaldes italianos, les dijo: "A Cristo, dice el Evangelio, la multitud lo
apretujaba tanto que casi no podía respirar. Así debe ser un intendente, con su gente, porque esto significa
que el pueblo, como a Jesús, lo busca, porque él sabe responder. Les auguro esto. Cansancio, en medio de
vuestro pueblo, y que la gente los busque porque sabe que ustedes responden bien".

En otra ocasión, hablando a los sacerdotes que asumirán funciones diplomáticas para la Santa Sede en sus
más de 170 nunciaturas en el mundo, Francisco les recomendó tres cosas: conocer el pasado, analizar
cuidadosamente el presente y actuar con prudencia.

Finalmente, en su primera Encíclica, Evangelii Gaudium, que es considerada su "programa de gobierno", el

pontífice argentino "propone y desarrolla cuatro principios como ejes articuladores de todo el pensamiento
y la acción en la tarea de construir poder", en palabras del padre Fabián Báez que los resumió así para
Infobae, en una columna de opinión, de la que aquí extractamos lo esencial:

"El tiempo es superior al espacio": trabajar a largo plazo sin obsesionarse por resultados inmediatos, con
convicciones claras y tenacidad pero sin ansiedad.

"La unidad prevalece sobre el conflicto": el dirigente político está llamado a la grandeza de animarse a ir
más allá de la superficie conflictiva para buscar y desarrollar la comunión en las diferencias. La política debe
encontrar los lazos que nos unen y hacer que sean más fuertes que las divisiones y diferencias.

"La realidad es más importante que la idea": el reino de la sola palabra, de la sola imagen, del solo
discurso, acarrea el riesgo de cualquier tipo de totalitarismo. Es necesario estar en contacto real con "lo
que está ahí", la gente, sus necesidades.

"El todo es superior a la parte": ampliar la mirada para no obsesionarse por cuestiones limitadas y
particulares, encuadrarse en el bien mayor que beneficiará al conjunto.

73
 LA BRECHA CRÍTICA EN EL ENTRENAMIENTO QUE ESTÁ MATANDO A POLICÍAS (Y CÓMO LLENARLA) 21
Perdemos más policías por sus propias manos que asesinados por los chicos malos, pero la profesión no
hace ningún entrenamiento basado en escenarios para preparar a los oficiales para ese peligro

Valerie Van Brocklin

15 de octubre de 2014

Cuando viajo y enseño, con frecuencia le pregunto a los policías: "¿Qué agota su espíritu?". Sus respuestas
incluyen:

• Política.
• Fallas de la gestión - falta de dirección y participación, micro gestión, gestión que se lleva todo el crédito,
no respalda a sus oficiales.
• Falta de recursos, recortes presupuestarios, pedírsele que haga todo con nada.
• Responsabilidad sin autoridad.
• Trabajo que no contribuye a la misión.
• Personas negativas.
• Un público que no entiende.
• Un sistema de justicia que no hace justicia.
• Burocracia.
• Problemas para compartir información y problemas.
• Medios de comunicación.

Una cosa que nunca ha hecho esta lista a nivel nacional es incluir a los "criminales". La Policía se inscribe y
prepara para los delincuentes. No importa cuán desproporcionadamente expuestos están los policías - en
palabras del Dr. Kevin Gilmartin- la humanidad "más mala, más loca, más triste" puede llegar, pero esas
personas nunca han sido incluidas en la lista de "qué agota su espíritu". Y le hice la pregunta a un gran
número de oficiales de un montón de departamentos. Este tema surgió recientemente cuando llevé a cabo
un seminario sobre liderazgo para una Asociación de Jefes de Policía y los Capítulos de la Conferencia de
Idaho y Montana FBI NAA. A la mañana siguiente me presenté en Idaho, tuve la suerte de ver algunas
sesiones del Dr. Gilmartin (si usted no ha oído al hombre, póngalo en su lista de favoritos - él es muy
bueno). El Dr. Gilmartin me recordó que perdemos más policías por sus propias manos que debido a los
chicos malos.

• En la década de 1970, las muertes de oficiales derivados de delitos graves promediaron 116.
• En la década de 2000 ese promedio de muertes en la línea del deber ha bajado a 53.

No es porque el mundo es menos peligroso. Es debido a los avances en el equipamiento y entrenamiento y

las duras lecciones aprendidas. En comparación, los oficiales se suicidan anualmente en un promedio de
123 a 484, dependiendo de dónde traza usted la línea. Como explicó el Dr. Gilmartin, si incluye un oficial de
carrera que se deprimió y se volvió alcohólico con el tiempo en el trabajo y se dispara a sí mismo dentro a
pocos meses de su jubilación, obtiene un número más alto. Si usted sólo cuenta policías que matan a sí
mismos mientras aún están en servicio activo, obtiene un número más bajo.

21
Val Van Brocklin. (2014). The critical gap in training that’s killing cops (and how to fill it). PoliceOne. URL:
http://www. policeone.com/health-fitness/articles/7675145-The-critical-gap-in-training-that-s-killing-cops-and-how-
to-fill-it/?utm_source=7671508&utm_medium=email&utm_content=exclusive1FullStory&utm_campaign=P1Mem
berOld&nlid=7671508. Accedido: 15 de octubre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
74
La Policía se prepara para los chicos malos. Los contactos policía-ciudadano rara vez resultan en el uso de
la fuerza. Cerca del uno por ciento de las personas que tuvieron contactos cara a cara con la policía dijeron
que los oficiales utilizaron la fuerza o amenazas. Un estudio de la Asociación Internacional de Jefes de
Policía reveló una tasa de 0.0361 por ciento en el uso de la fuerza.

Comenzando en las academias, la profesión pasa semanas de entrenamiento para ese uso poco frecuente
de la fuerza. La profesión se centra en la preparación de los oficiales para esa rara ocurrencia que continúa
a lo largo de su carrera. ¿Por qué? Porque, tan raro como es, puede ser crítico y la profesión quiere hacer
todo lo posible para prevenir que cualquier nombre sea añadido a la pared. Pero, ¿qué pasa con aquellos
que perdemos para quienes no hay una pared?

Entrenamiento basado en escenarios para su Espíritu. Una forma de preparar a los oficiales para los
verdaderos aplastadores del corazón es con un poco de entrenamiento basado en escenarios. Éstos son
sólo tres escenarios que podrían ser usados en el proceso de solicitud o en la Academia. He empezado a
usarlos y es gratificante ver el despertar en las caras de reclutas y de oficiales.

1. Vierta su corazón y alma en un caso y haga un gran trabajo de recopilación de pruebas más allá de una
duda razonable, pero usted no puede conseguir que un fiscal siquiera lo mire. O usted consigue un fiscal
para llevarlo a juicio y un miembro del jurado se cuelga el jurado y le te dicen que no hay suficientes
recursos para reintentarlo. O, franqueando todos los obstáculos, el jurado condena y el juez le da al
acusado una palmada en la muñeca.

¿Cómo le hace sentir eso? ¿Va a afectar la manera en que hace el siguiente caso?

2. Usted usa la fuerza letal. Una revisión determina que se desempeñó tácticamente y legalmente perfecto.
La familia del difunto lo demanda a usted y al departamento. El departamento decide liquidar y pagar a la
familia más de lo que va a ganar usted los próximos tres años, en lugar de arriesgarse a un gran premio por
un jurado.

¿Cómo le hace sentir eso? ¿Afectará a su próximo potencial uso de la fuerza?

3. Su jefe lo descubre a usted ejecutando un recado personal durante el tiempo del departamento y lo
sanciona. Entonces se entera de que mientras el Jefe asistía a una conferencia pagada por los
contribuyentes, él se salteó un par de días para jugar al golf (véase, Gilmartin & Harris, Ética en el
Cumplimiento de la Ley: El Continuum del Compromiso).

¿Cómo le hace sentir eso? ¿Afectará a la forma en que se comportará éticamente en el futuro?

Prepárese para lo que podría conducir a los policías a la desesperación. No podíamos imaginar enviar
reclutas a los peligros tácticos de las fuerzas del orden con poca o ninguna preparación mental, emocional
o física. ¿Qué tipo de oportunidad iban a tener? Necesitamos preparar y entrenar a los oficiales para las
circunstancias que conducen a muchos al suicidio. El entrenamiento basado en escenarios realistas es uno
de los medios. Reflexionar esos escenarios con soluciones ganadoras significativas tiene que ser parte de
ese entrenamiento. Hacer que materiales como el libro del Dr. Gilmartin "Supervivencia emocional para la
Aplicación de la Ley" (Emotional Survival for Law Enforcement) sean de lectura obligatoria en la Academia y
el tema del entrenamiento a lo largo de los cambiantes desafíos de la carrera profesional y el retiro de un
oficial es otro medio. ¿Cómo podemos hacer algo menos para nuestros oficiales y sus familias?

75
 DIEZ COSAS QUE ESTIMULAN LA IMAGEN NEGATIVA DE LA POLICÍA ENTRE EL PÚBLICO 22
"La policía debe asegurar la cooperación voluntaria del público en la observancia voluntaria de la ley para
poder asegurar y mantener el respeto del público" - Sir Robert Peel.

Capitán (R) Paul Cappitelli

6 de noviembre de 2014

El autor: Paul Cappitelli es un profesional de carrera con más de 35 años de experiencia en la aplicación de
ley. Desde 2007 a 2012, Paul se desempeñó como director ejecutivo de la Comisión sobre Entrenamiento y
Estándares del Oficial de Paz de California (POST, Commission on Peace Officer Standards and Training).
Antes trabajó en el Departamento del Sheriff del Condado de San Bernardino (SBSD, San Bernardino County
Sheriff's Department) durante 29 años, retirándose con el grado de Capitán. Paul tiene una Maestría en
Administración Pública y un Bachillerato en Ciencias en Administración y Negocios.

El mantenimiento de la imagen positiva de la policía siempre ha sido un reto desde los días de la primera
policía conocida que data de comienzos del 1800. Con el advenimiento de las redes sociales, este reto se
amplifica exponencialmente. En cualquier momento, las fechorías de un oficial pueden "viralizarse"23 en
todo el mundo sin ninguna capacidad de mitigar o conciliar el daño. Parte de esto es sólo el costo de hacer
negocios en la era digital, pero, ¿qué pasa con la parte del problema que puede ser influida alterando la
conducta humana? ¿Cuáles son las actividades diarias más comunes que los oficiales hacen para alimentar
una imagen negativa?

Sir Robert Peel dijo: "La policía debe asegurar la cooperación voluntaria del público en la observancia
voluntaria de la ley para poder asegurar y mantener el respeto del público". Tan fundamental y elemental
como suena todo esto, me permito sugerir que algunos líderes de la policía en esta era moderna pueden
haber perdido de vista esos conceptos básicos.

Más sabiduría de Peel: "La prueba de la eficiencia policial es la ausencia de crimen y desorden, no la
evidencia visible de la acción policial al tratar con ellos". En pocas palabras, no es lo que le dices al público
acerca de lo bueno que eres en el servicio policial. Es lo que la gente siente acerca de la policía basada en lo
que ven todos los días. Queramos reconocerlo o no, la percepción es la realidad para el público. He aquí
diez comportamientos que alimentan la imagen negativa de la policía que usted, como líder de la policía,
puede minimizar o incluso eliminar.

1. Conducción temeraria y/o exceso de velocidad innecesaria en un vehículo policial. Desde que los
policías están en la tarea de emitir multas al público por exceso de velocidad y conducción temeraria, no es
de extrañar que los ciudadanos estén indignados cuando ven a un patrullero que pasa con exceso de
velocidad o conduciendo de forma errática. La justificación del departamento es que el exceso de velocidad
es necesario para realizar el trabajo. Pero la diferencia entre llegar al lugar incurriendo en exceso de
velocidad versus conducir dentro o cerca del límite de velocidad es insignificante. Además, el exceso de
velocidad es una de las principales causas de lesiones y muerte del oficial de la paz. Un breve memorando
sobre este tema recordatorio para las tropas por parte del jefe puede recorrer el largo camino hacia la
imagen positiva y la seguridad del oficial.

22
Cappitelli, P. (2014). "10 things that fuel negative police image among the public". PoliceOne. URL: http://www.
policeone.com/police-leader/articles/7786551-10-things-that-fuel-negative-police-image-among-the-public/.
23
La palabra viralizar no está registrada en el Diccionario de la Lengua Española. Viralizar es dar a una unidad de
información la capacidad de reproducirse de forma exponencial. Esto es, emulando a los virus, que el contenido tenga
la capacidad de reproducirse “solo”. Sin más publicidad ni promoción que el boca a boca, o e-mail a e-mail.
76
2. Hablar en un dispositivo móvil mientras se conduce un vehículo policial. Bien, tenemos el hecho de que
la mayoría de los estados tienen una exención que permite a los policías de guardia hablar por teléfono
mientras conducen. ¿Pero cuánta de esa charla mientras se conduce está relacionada con el trabajo? Las
llamadas personales durante la patrulla deben reducirse al mínimo. El público ve esto como innecesario y
probablemente tiene razón.

3. Enviar mensajes de texto (texting) mientras se conduce un vehículo policial. Similar a hablar por
teléfono y conducir, enviar mensajes de texto es más notorio y peligroso, también. No hay justificación para
que un oficial envíe mensajes de texto y conduzca en cualquier momento, punto. Va de nuevo: no sólo
provoca una imagen negativa, sino que es peligroso.

4. No usar el cinturón de seguridad en un vehículo policial. Muchos departamentos tienen exenciones que
permiten a los oficiales de paz de guardia evitar el uso de cinturones de seguridad. Por alguna razón, los
policías sienten que están exentos de la ley de la física también. Cualquier líder policial que no entiende la
importancia de los cinturones de seguridad en la preservación de la vida de un oficial, ha enterrado su
cabeza en la arena. El público espera que los policías obedezcan las leyes sobre el cinturón de seguridad y
rechacen la idea de que los policías tienen que salir del coche a toda prisa y, por tanto, no deben usar
cinturones de seguridad.

5. Estacionar el vehículo policial en una zona de estacionamiento prohibido o para discapacitados. Es

evidente que hay momentos en que un oficial de policía tiene que aparcar el vehículo de patrulla en un
área no autorizada. Sin embargo, no hay ninguna excusa para que el oficial estacione el patrullero en el
carril de los bomberos y entre en la tintorería a recoger la limpieza en seco o en la tienda a comprar un
refresco o una taza de café. La gente ve esto como una falta de respeto a la ley.

6. Alimentar la percepción de privilegio especial. Hace muchos años, el fallecido General Norman
Schwarzkopf contó una historia en su libro acerca de un general que visitaba a las tropas en el campo de
batalla durante la hora de comida. Los oficiales y soldados invitaron al general a comer haciendo fila por
delante de las tropas. El general fue y se puso en la cola de la línea y dijo que iba a esperar en línea al igual
que cualquier otro soldado. Esto no es sólo una lección de liderazgo potente, sino que puede ser aplicado
fundamentalmente a la imagen de la policía y el público. Cada vez que un oficial de policía utiliza la posición
de autoridad para obtener una ventaja, el público le pierde algo de respeto.

7. Aceptar "descuentos para la policía". Todas las agencias encargadas de hacer cumplir la ley tienen
políticas que prohíben la aceptación de propinas, pero los policías siempre parecen encontrar los lugares
que están dispuestos a ofrecérselas. No hay necesidad de discutir los méritos de este tema en profundidad,
pero vale la pena mencionarlo como un factor de imaginería policial negativa.

8. Apariencia personal antiestética. Barbas, bigotes largos, tatuajes ofensivos, obesidad mórbida y
cualquier otro elemento de apariencia poco profesional crean imágenes negativas. Hay una razón por la
cual la academia de policía enfatiza la apariencia limpia y una buena higiene. ¿El término "presencia de
comando" suena alguna campana?

9. Uniformes no uniformes. La palabra "uniforme" pierde significado cuando los departamentos permiten
que los agentes lleven diversas variaciones de atuendo. ¿Desde cuándo las gorras de béisbol, el uniforme
de campaña (BDU, Battle Dress Uniform), las remeras tipo polo y las pistoleras largas y atadas a la pierna se
han convertido en uniformes aceptables? Ciertamente hay veces en que tales atuendos son apropiados
dependiendo de la operación. Pero usar esos presuntos uniformes antiestéticos crea una imagen negativa
en la comunidad. Ya es bastante difícil tratar de explicar por qué los oficiales deben volver en algún
momento a las prendas de estilo militar, pero el uso diario es el forraje para los críticos de la policía.

10. Tratar a las personas irrespetuosamente, sin importar la situación. Es duro ser un oficial de policía y
tomar el abuso verbal y físico de forma regular. Pero vuelva a leer la descripción de su trabajo. Dice que los

77
policías deben elevarse por encima de los abusos y "mantener valientemente la calma ante el peligro, el
desprecio o el ridículo". Una vez más, un factor clave crítico para la proyección de una imagen positiva.

Conclusión. La imagen positiva de la policía en los Estados Unidos es más importante ahora más que en
cualquier otro momento de la historia reciente. Líderes de policía deben dar un paso atrás y evaluar estos
factores negativos y otros para determinar si los propios oficiales son una parte integral del problema de la
imagen negativa de la policía. Cualquiera puede reconocer claramente cuándo un departamento puede
haber perdido su camino.

Pero se necesita mucho coraje para enrollarlo de nuevo y tratar todos los aspectos negativos que
desvirtúan de la misión. Es hora de tomar el timón y dirigir la nave de la imagen de nuevo en su curso. Si se
pierde, mire la hoja de ruta que ha servido a la profesión durante casi dos siglos. Puede que no haya tenido
un teléfono móvil o un ordenador, pero Sir Peel tenía las ideas correctas. Es hora de volver a lo básico.

LO QUE TODOS LOS BUENOS LÍDERES DEBEN SABER SOBRE EL EMPODERAMIENTO VALIENTE 24
"La gran necesidad para cualquier persona con autoridad es el coraje" - Alistair Cooke

Mayor Travis Yates

Departamento de Policía de Tulsa (Oklahoma)
Magíster en Justicia Criminal
Graduado en la Academia Nacional del FBI
3 de diciembre de 2014

Nota del Editor: Travis Yates ha accedido amablemente a ayudar a llevar los
principios del Liderazgo con Coraje a los miembros de PoliceOne y a la profesión de
la aplicación de la ley en su conjunto. Travis producirá una serie de artículos basados
en su excelente Seminario SAFETAC (http://safetac.org/) del mismo nombre. Con
esta serie, tenemos la oportunidad de revolucionar la profesión. Busque esta serie
en el Boletín del Líder Policial (Police Leader Newsletter) y en PoliceOne.com.

Al examinar los diversos elementos de un liderazgo valiente debemos entender el liderazgo en sí - y

necesitamos empezar por lo que el liderazgo no es. En primer lugar, liderazgo (leadership) no es gestión
(management). Mientras nuestras agencias pueden tener gerentes (managers) y que en realidad pueden
ser vistos como exitosos, el liderazgo es mucho más importante para el éxito de la organización como un
todo y sin ella nuestros empleados nunca lograrán todo lo que son capaces. Tenga en cuenta estas seis
formas en que difieren los gerentes (managers) y líderes valientes (courageous leaders).

1. Los administradores (managers) desean evaluar constantemente y juzgar a los demás, mientras que los
líderes valientes (courageous leaders) prosperan en realimentar a los otros para que puedan tener éxito.

2. Los administradores quieren tener el control total de sus empleados mientras que los líderes valientes
los respetarán y confiarán en ellos para cumplir con su trabajo.

3. Los administradores desean organizar y micro-gestionar para mantener a sus empleados trabajando
mientras que los líderes valientes empoderarán25 a aquellos debajo de ellos para lograr los resultados
deseados.

24
YATES, Travis. What all good leaders should know about courageous empowerment. Police Driving: Safety Behind
the Wheel. 3 de diciembre de 2014. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7835117-What-all-good-
leaders-should-know-about-courageous-empowerment/. Traducción de Carlos G. Blanco, MS.c.
78
4. Los administradores mantienen sus empleados y el statu quo (estado de cosas en un determinado
momento) mientras que los líderes valientes inspiran y desarrollan a los empleados mientras ignoran el
statu quo por lo que es correcto para el futuro de la organización y los empleados.

5. Los administradores se aseguran que los otros obedezcan las reglas mientras que los líderes valientes
entienden que el carácter de aquellos debajo de ellos es, con mucho, el rasgo más importante para el
empleado, la organización y la comunidad.

6. Los administradores se aseguran que las horas de entrenamiento requerido sean cumplidas mientras que
los líderes valientes fomentarán una "cultura de seguridad" en toda la organización que en última instancia
tiene el mejor interés del trabajador y de su familia en mente.

Empoderamiento con coraje. El liderazgo valiente es acerca de alentar e inspirar a otros a cumplir la misión
que les ocupa. Aquellos con liderazgo valiente toman riesgos. Enseñan a los demás y, más importante,
empoderan a otros. Damos a la gente una pistola, les entrenamos, les damos el poder de la vida y la
muerte, pero no confiamos en ellos para hacer su trabajo sin gestionar todos los detalles.

Si la mayor necesidad de alguien con autoridad es el coraje, entonces uno de los actos más valientes que
cualquier líder puede hacer es empoderar a sus empleados. La aplicación de la ley sufre de una historia y
una cultura que define el liderazgo por lo que usted puede hacer que alguien más haga. "Si doy una orden
es mejor que la siga inmediatamente", tiende a ser la posición de muchos; uno de los mayores defectos es
que pensamos que el éxito en un examen de promoción nos traerá automáticamente el éxito como líderes.
Una de las cosas más valientes para hacer es empoderar a otros.

Empoderar a las decisiones. Los empleados de todos los grados deben tener la capacidad para tomar sus
propias decisiones. El trabajo del líder es animar e incluso solicitar esas decisiones y menos que esas
decisiones sean ilegales o contra la política de la agencia, la decisión del empleado debe mantenerse. Sólo
porque algo se decide de una manera diferente de lo que usted puede haber hecho no hace que la decisión
sea equivocada. He pensado muchas veces a lo largo de mi carrera cuando alguien toma la decisión que yo
no habría tomado, pero tiene que ser examinado no en lo que íbamos a hacer, sino ¿la decisión puede
lograr el objetivo de la agencia o ayudar a completar el misión a mano? Demasiadas veces he visto que lo
hizo y resultó ser una excelente decisión.

Empoderar ideas. Si usted quiere que su agencia explote hacia adelante, entonces abra la línea de
comunicación con todos los grados y solicite sus ideas. Debido a que hemos sido tan cerrados de mente en
esta área desde hace mucho tiempo, puede ser difícil conseguir las ideas necesarias, pero como tomó
tiempo cerrar a los empleados, tomará tiempo para que vuelvan. Tener una política de "puertas abiertas"
no es suficiente. La mayoría de los empleados no entrarán en ese dominio; así usted, como líder valiente,
debe ir a ellos. Trato de viajar con un oficial o salir a la calle con los oficiales durante ocho horas a la
semana.

Pensé que iba a ser fácil de hacer, pero debido a que nuestras agencias han asumido un rol de "gestión" en
lugar de un rol de liderazgo, el papeleo y los comités pueden ser interminables. Algunos deseos siempre
serán necesarios, pero a menos que usted esté entre otros, las únicas ideas que lo entretendrán son las
suyas propias y ese es un lugar peligroso para estar.

Tenga una política de "puertas abiertas", pero hágalo dentro de un coche de policía con algunos de los
seres humanos más inteligentes y más brillantes disponibles para nosotros hoy en día, nuestros oficiales de
policía. Cuando las ideas son llevadas adelante, nunca las descarte inmediatamente. Usted debe tomar una
decisión sobre alguna para tener la credibilidad para empoderar a otros con ideas.

25
Empoderar: 1.tr. Hacer poderoso o fuerte a un individuo o grupo social desfavorecido. (Diccionario de la Lengua
Española. Artículo nuevo. Avance de la 23ra edición.)
79
Empoderar y confiar. El filósofo chino Lao Tzu26 (500 a.C.) pudo haber dicho lo mejor al decir: "Cuando el
mejor trabajo del líder es hecho, la gente dice, lo hicimos nosotros mismos". A los que ponen su vida en
riesgo todos los días para su comunidad y organización les debemos suficiente respeto para empoderarlos
a fin de ser lo mejor que posiblemente puedan ser. Puede ir contra todo lo que le han enseñado y contra su
propio instinto el por qué quería un grado pero no es debilidad empoderar y confiar - es lo último en fuerza
y liderazgo dejar a quienes son capaces de subir al máximo de sus capacidades.

¿POR QUÉ LOS BUENOS POLICÍAS SE VUELVEN MALOS LÍDERES? 27

Dígale a cualquier de entre 100 policías que la aplicación de la ley sufre de un mal liderazgo y 99 estarán de
acuerdo - el único que no lo hace probablemente es el jefe.

Mayor Travis Yates 28

Departamento de Policía de Tulsa (Oklahoma)
Magíster en Justicia Criminal
Graduado en la Academia Nacional del FBI
4 de diciembre de 2014

Entré en el cumplimiento de la ley cuando tenía 21 años de edad, en la supervisión de la aplicación de la ley
a los 26 y yo tenía 32 años cuando entré en la gerencia media y he progresado hoy en lo que algunos
llamarían la alta conducción. Como muchas profesiones de la aplicación de la ley, he visto de primera mano
los efectos del liderazgo pobre. He visto -una y otra vez- a aparentemente buenos oficiales o buenos
supervisores tomar un nuevo grado o posición sólo para que las cosas vayan muy mal. Entre en cualquier
habitación con 100 policías y dígales que la policía sufre por el liderazgo malo y el 99 estará de acuerdo - el
único que no lo hará probablemente es el jefe.

En los últimos años he estado en viaje de clases - preguntando por qué. ¿Por qué tantos buenos policías se
vuelven malos líderes? El viaje no ha sido fácil. He tenido que examinar de cerca una profesión que quiero
mucho y admitir que tenemos algunos problemas importantes. También he tenido que mirar en el espejo y
admitir que no soy tan bueno como pensaba que era. Parece que muchos de nosotros tenemos mucho que
aprender y para nuestra profesión estar a la altura de los desafíos que ya está empezando a enfrentar, es el
momento de empezar a aprender.
26
Lao-Tsé, también llamado Lao Tzu, Lao Zi, Laozi o Laocio, es una personalidad china cuya existencia histórica se
debate. Se le considera uno de los filósofos más relevantes de la civilización china.
27
YATES, Travis. Why do good cops turn into bad leaders? PoliceOne. Police Driving: Safety Behind the Wheel. 4 de
diciembre de 2014. http://www.policeone.com/police-leader/articles/7835111-Why-do-good-cops-turn-into-bad-
leaders/. Accedido: 8 de diciembre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
28
El Mayor Travis Yates es Director de "Ten-Four Ministries" (http://www.tenfourministries.org/), dedicada a
proporcionar apoyo práctico y espiritual a la comunidad de la aplicación de la ley.
80
He etiquetado la filosofía que detallaré lo largo de este año como "Liderazgo con Coraje" ("Courageous
Leadership"). Nada de esto será innovador - pero será real. No se trata de una teoría o una iniciativa de
entrenamiento de un millón de dólares. Así es como los que estamos en el cumplimiento de la ley podemos
dejar la profesión en un lugar mejor para la próxima generación. Será una tarea difícil, una tarea de
enormes proporciones y un viaje valiente.

En los próximos meses vamos a introducir y revisar los principios que pueden ayudar a los líderes de todos
los grados y debemos recordar que un grado no hace un líder. Sé que los oficiales de patrulla que toman las
llamadas de alarma en este momento que despliegan más liderazgo que algunos de los principales jefes de
la ciudad. Esto es para todos. Nosotros, como una profesión, debemos discutir seriamente tópicos tales
como:

• Realimentación con coraje.

• Responsabilidad con coraje.

• Empoderamiento con coraje.

• Conversaciones con coraje.

• Carácter con coraje.

• Entrenamiento con coraje.

La mayoría de ustedes han oído algunas de esas palabras en el pasado y hay literalmente miles de libros
escritos sobre estos temas, pero con todo eso tenemos que preguntarnos: ¿por qué la mayor parte de esto
no es la norma en la aplicación de la ley? Puede que sólo sea que hemos estado viendo todo mal y se
necesita más que un libro o un presuntuoso que dice tener un liderazgo real. Hay que tener valor y es hora
de que todos vayamos a ese destino.

El Mayor Travis Yates es Director de "Ten-Four Ministries"29 (http://www.tenfourministries.org/)

dedicada a proporcionar apoyo práctico y espiritual a la comunidad de la aplicación de la ley.

Misión. "Ten-Four Ministries" es un ministerio basado en lo cristiano dirigido a los primeros

respondedores con un énfasis específico en lograr la profesión de la aplicación de la ley para Jesucristo.
Fundada en 2002, "Ten-Four Ministries" existe para animar a los cristianos a servir a su comunidad en la
profesión del primer respondedor, así como evangelizar a la profesión a través de una variedad de
enseñanzas, recursos y alcances. Creemos en una vista "monogerística" de la salvación que se basa
completamente en el Espíritu Santo para la regeneración de los pecadores y nuestro objetivo es seguir el
mandato de Jesucristo para entrar en el mundo y predicar el Evangelio.

ATEOS EN LAS TRINCHERAS: ¿ES LA FE ESENCIAL PARA EL TRABAJO POLICIAL? 30

Los estudios demostraron que la percepción afecta la conducta, estamos esencialmente conectados por la
fe.

Joel F. Shults, Ed.D.

25 de septiembre de 2013
29
10-4 significa "recibido y entendido".
30
SHULTS, Joel F. Atheists in foxholes: Is faith essential to police work? PoliceOne. 25 de septiembre de 2013.
81
Muchos instructores policiales apuntan a la fe como algo esencial para el trabajo policial. Ese
pronunciamiento general viene con alguna declaración de que no importa en qué cree cada uno,
simplemente creer en algo. La mayoría de los policías asentirán con la cabeza, pero no los hará felices a
todos. Las personas que confían en su propia fe religiosa a menudo encuentran desalentador ese tipo de
declaración porque su fe les enseña que hay una Verdad que trasciende el concepto general de "la fe en
algo, no importa en qué". Los que no tienen fe en un poder sobrenatural benevolente -ya sea una abierta
hostilidad a la idea, una indiferencia benigna o una incredulidad activa- están preocupados ante la
acusación de que son menos que un policía. Pues resulta que hay algunos ateos en las trincheras.

Perspectivas sobre la Fe. Desde mi punto de vista como cristiano evangélico, veo eficacia en cualquiera de
los siguientes puntos de vista sobre la fe:

• Fe en uno mismo.
• Fe en un potencial ideal.
• Fe expresada en la iconografía.
• Fe en un sistema religioso.
• Fe en un Dios personal.

Sostengo que todo el mundo en la aplicación de la ley confía, de hecho, en uno o más de esos. A los efectos
de esta discusión, baso mi argumento en la ciencia, no en la teología.

Beneficios marcados en la salud. La investigación sobre la conexión mente-cuerpo -como si estuvieran

siempre desconectados en primer lugar- produce algunos resultados interesantes. Uno de ellos es que la
percepción afecta al comportamiento. Las expectativas son auto-cumplidas, no debido a alguna influencia
del karma, sino debido a que compromete la química del cerebro así como templa el comportamiento que
ya está establecido desde la experiencia de vida.

Pensar en un éxito previo mejora las entrevistas de trabajo. Estar en alto de pie aumenta las percepciones
de autoridad atribuidas a usted por otros. Apretar un lápiz en la boca, forzando así a los músculos de la
"sonrisa" de trabajar, en realidad crea cambios reflejados en el comportamiento optimista de los sujetos de
investigación.

Otra investigación reciente muestra los cambios reales en el cerebro -pensamientos no meramente
efímeros- bajo la influencia de la meditación. Todos conocemos el efecto calmante de la "respiración de
combate" (combat breathing) que mejora tanto la fisiología como la emoción. También aceptamos que la
auto-charla positiva afecta nuestro comportamiento.

Los estudios sociológicos muestran beneficios marcados en la salud, éxito y longevidad entre las personas
con una práctica religiosa y grupos de apoyo en la fe. Beneficios similares se acumulan desde cualquier
afiliación de grupo positivo.

Mis colegas no religiosos encuentran que un lugar de control centrado en su propia competencia, manejo y
propósito es bastante potente y suficiente para sostenerlos en su profesión. Aquellos que tienen una
religión diferente de la tradición judeo-cristiana también ganan fuerza de sus prácticas. Incluso meras
supersticiones nos pueden sostener durante un tiempo.

Eso no es incompatible con las creencias de mis colegas cristianos evangélicos que estarían de acuerdo
conmigo en que Dios ofrece la gracia común a todos, bendice los esfuerzos del oficial de paz para el bien
común y ha diseñado divinamente un magnífico cerebro para funcionar dentro de la libre voluntad
humana. Dios, como nosotros lo entendemos, no niega sus beneficios más allá del pliegue.

Lo que fuere que crea le trae paz definitiva trascendente o encaja en usted para el cielo es otra discusión -
que yo estaría feliz de tener con usted. En cuanto a la cuestión de si la fe en algo es esencial, la ciencia de la
materia dice que estamos cableados para ello. Y eso es algo que todos podemos creer.

82
 OCHO MANERAS POR LAS CUALES LOS LÍDERES POLICIALES PUEDEN MEJORAR LA MORAL 31
"La moral es para la mente lo que la "condición" es para el cuerpo.
Es la aptitud de la mente para la tarea a realizar" - B.W. Gocke
Dra. Olivia Johnson
13 de enero de 2015

Mejorar la moral es responsabilidad de todos, pero la idea es mejorar la moral de manera que cree el
mayor impacto positivo. Los oficiales individualmente pueden cambiar los comportamientos y actitudes,
pero los supervisores y administradores tienen mucho más control y con frecuencia son capaces de influir
en niveles muchos mayores. Así que a pesar de que la moral es responsabilidad de todos, la responsabilidad
última por la declinación de la moral a menudo es puesta de nuevo en el liderazgo, al menos a través de los
ojos del oficial.

Un estudio realizado por Amaranto et al. (2003) dirigido a "... los factores de estrés relacionados con el
trabajo asociado con la exposición a la violencia en varios departamentos de policía..." (citado en Chae y
Boyle, 2013)32. La mayoría de los encuestados señaló la baja moral y la falta de reconocimiento en relación
con los logros como dos aspectos importantes vinculados al estrés del trabajo (como se cita en Chae y
Boyle, 2013, pág. 94, párrafo 4). La investigación y la literatura han relacionado el estrés organizacional a
cosas tales como: satisfacción laboral disminuida, aumento de la rotación de personal, disminución de la
motivación y moral baja.

¿Por qué preocupa la moral de la agencia? La moral es un termómetro para la salud de su departamento.
Los niveles bajos de moral pueden indicar un problema sistémico. Muchos oficiales han dicho que la moral
es baja en sus departamentos, explicando que ha sido así durante años. Sin embargo, la disminución de la
moral no es algo que generalmente ocurre durante la noche. A menudo, la moral simplemente se
escabulle. Todos nos quedamos atrapados en las tareas mundanas del día a día relacionados con el trabajo
y tendemos a olvidar el componente humano. Cada hombre y mujer se vuelve sobre sí mismo. Entonces,
¿cómo podemos llegar a un lugar donde el trabajo ya no es agradable? ¿Cómo podemos llegar a un lugar
donde las personas no se sienten apreciadas por sus contribuciones? Más importante aún, ¿cómo podemos
comenzar a revertir las ruedas y empezar a mejorar la moral en su departamento hoy?

Moral declinante. La idea de la moral declinante nos lleva a creer que la moral existió una vez y espero que
así haya sido. Nada será perfecto, las personalidades chocarán y la burocracia a menudo ganará, pero en el
fondo, ¿recuerda una época en que la moral era fuerte? ¿Cuándo hubo un sentido de propósito y de
fraternidad? ¿Qué le pareció ese tiempo? ¿Y qué ha cambiado? Con el fin de saber por dónde empezar, es
necesario saber de dónde vienen y qué esperan lograr.

Pasos para mejorar la moral:

1. Dar crédito a quien crédito merece. Siempre alabar en público y disciplinar en privado.

2. Comience a buscar el bien. Es muy fácil ver el mal o el error, pero sea intencional al notar los oficiales
que hacen las cosas bien y recompense en consecuencia.

3. Deje la micro-gestión. Si usted contrata a alguien para hacer el trabajo, entonces deje que él o ella lo
hagan. Usted, evidentemente, pensó que eran calificados cuando los contrató. ¿Se cometerán errores? Por
supuesto, pero esos son momentos de aprendizaje. La moral puede caer si sus oficiales no piensan que
tiene fe en ellos.

31
JOHNSON, Olivia. 8 ways police leaders can improve morale. PoliceOne. Peer Support. http://www.policeone.
com/police-leader/articles/8093432-8-ways-police-leaders-can-improve-morale/. 13 de enero de 2015. Traducción del
Mg. Carlos G. Blanco.
32
Chae, M.H. & Boyle, D.J. (2013). Police suicide: prevalence, risk, and protective factors. Policing: An International
Journal of Police Strategies & Management, 36(1), 91-118.
83
4. Para los supervisores: Enchúfese y signifíquelo. Conozca a los oficiales que tiene a cargo. Muestre un
interés real en ellos y sus familias. Esto puede ayudarle doblemente. Usted puede comenzar a entender
mejor a sus funcionarios y usted puede ver los problemas que enfrentan, ya que se tomó el tiempo para
cuidarlos.

5. Trabajar en la eliminación de conflictos innecesarios. El estrés es una parte de la vida, pero nadie
necesita otras cuestiones con las cuales tratar. Dirija cualquiera y todos los conflictos así no afectan a la
moral.

6. Como supervisor, pregunte a su equipo qué puede hacer para ayudar a aumentar la moral. Dé el ejemplo
al reconocer su responsabilidad para ayudar a aumentar la moral.

7. Pruebe con celebrar cumpleaños, promociones, etc., mientras está de servicio. Compre un pastel, que la
tripulación firme una tarjeta. Este es un pequeño gesto, pero en realidad hace un largo camino.

8. Comuníquese abiertamente, honestamente y, lo más importante, positivamente.

La importancia de la moral. La moral es importante por varias razones, pero lo más importante "...
construye eficiencia, crea la disciplina que es voluntaria y entusiasta más que forzada" (Gocke, 1945, pág.
216, párrafo 2)33. Además, la moral "... tiene como objetivo estimular y ayudar a los débiles, dirigir a los
fuertes, corregir al que yerra, educar a los desinformados y además fomentar el éxito. Trae el disfrute de
trabajar y el orgullo por el logro "(Gocke, 1945, pág. 216, párrafo 2).

Cuando la moral es alta, hay un "buy-in" hacia los objetivos y la misión general del departamento. La moral
alta ayuda a los oficiales a hacer frente a las exigencias del día a día, los altibajos del trabajo y con los
problemas y el desánimo que a menudo coinciden con el trabajo policial. Sabemos qué produce la baja
moral, pero la moral alta no sólo es necesaria para la salud de un departamento, sino también para la salud
de sus miembros.

La autora: La Dra. Olivia Johnson posee una Maestría en Criminología y Justicia

Criminal de la Universidad de Missouri (St. Louis) y un Doctorado en Gestión del
Liderazgo Organizacional de la Universidad de Phoenix - Escuela de Estudios
Avanzados. Su perseverancia en la sensibilización hacia el bienestar del oficial dio lugar
a que fuera nombrada Representante del Estado de Illinois y Miembro del Consejo de
la "National P.O.L.I.C.E. Suicide Foundation". Disertó en 2010 en el Simposio de la
Unidad de Ciencias del Comportamiento del FBI - "Más allá de la supervivencia hacia el
bienestar del Oficial" (BeSTOW, Beyond Survival Toward Officer Wellness).

Veterana de la Fuerza Aérea de los EE.UU. y ex policía, colabora con diversas

publicaciones de la ley y es columnista de PoliceOne.com. Entrena al personal militar y
de la aplicación de la ley en todo el mundo en Incidentes Críticos de Apoyo entre Pares
(CIPS, Critical Incident Peer Support) y la Resiliencia en la Aplicación de la Ley - Apoyo
de Pares (LERPS, Law Enforcement Resiliency – Peer Support).

La Dra. Johnson y el Instituto Blue Wall se han asociado con la Universidad de

Wisconsin-Platteville para traer la clase en línea sobre "El Guerrero Equilibrado:
Bienestar proactivo del Oficial" (The Balanced Warrior: Proactive Officer Wellness). Sus
compromisos recientes para disertar incluyen: Conferencia de los Asociados de la
Academia del FBI en 2013, la Conferencia de la Asociación Internacional de Jefes de
Policía [IACP] en 2013, la Conferencia Nacional de Interdicción 2013, la Conferencia
sobre Seguridad & Policía de Midwest en 2012 e ILEETA en 2012.

33
Gocke, B.W. (1945-46) Morale in a police department. Journal of Criminal Law and Criminology, 36(3), 215-219.
84
 CUÁNTO MÁS TRABAJAN NUESTROS EJECUTIVOS 34
Alfredo Sainz
LA NACION
3 de diciembre de 2006

La tendencia internacional es a reducir las jornadas y liberar tiempo para la vida familiar, pero en la
Argentina los problemas de organización de las empresas termina obligando a la alta gerencia a dedicar
bastante más horas a sus obligaciones que sus pares de otros países

Mucho, pero en forma desordenada. Así trabajan los ejecutivos argentinos según la visión de los
especialistas del mercado laboral, que reconocen que los managers locales tienen una jornada mucho más
extendida que sus pares de los Estados Unidos o Europa, pero lejos de considerarlo un valor lo toman como
un síntoma de la mala organización y de la falta de sistematización que tienen las empresas en la Argentina.

Si bien los ejecutivos locales siguen siendo valorados internacionalmente por su gran capacidad de
adaptación, son criticados por no saber administrar su tiempo, lo que redunda en jornadas de diez, doce y
hasta catorce horas de trabajo. Desde ya que existen atenuantes: posiblemente los CEO de las filiales
argentinas de Procter & Gamble o Unilever sean los únicos del mundo que a sus tareas habituales tengan
que sumar las reuniones con funcionarios del Gobierno para monitorear cómo marchan los acuerdos de
precios. Sin embargo, las recurrentes crisis argentinas y las particularidades del modelo económico K no
parecen suficientes para explicar los malos hábitos laborales de los ejecutivos y empresarios argentinos que
demuestran que si con algo tienen problemas es con administrar su propio tiempo.

“En los últimos años se nota un cambio en el discurso y una mayor preocupación de las organizaciones por
aliviar la carga de trabajo de sus ejecutivos. Pero en la mayoría de los casos las empresas dicen una cosa,
pero hacen otra. La alta gerencia trabaja un promedio de doce horas diarias, mucho más que sus pares de
Chile, Brasil o México, y a diferencia de lo que piensan muchos, lejos de solucionarse creo que la situación
se está agravando”, explica Rubén Heinemann, socio de Heidrik & Struggles, una consultora especializada
en la búsqueda de ejecutivos.

Heinemann no duda en atribuir la sobreocupación que sufren los ejecutivos argentinos a una cuestión
organizacional, que viene de lejos. “Creo que el problema empezó o al menos se agravó a partir de la
reingeniería empresaria de mediados de los 90, que derivó en la eliminación de muchos puestos dentro de
las compañías lo que recargó las tareas y responsabilidades de la alta gerencia”, explica el especialista.

En Korn Ferry coinciden a la hora de destacar las dificultades de organización que tienen los ejecutivos,
aunque destacan que no es un problema exclusivamente local, sino que es compartido con toda la región.
“La principal diferencia entre los managers latinoamericanos y los de Europa o Estados Unidos es que los de
allá son más ordenados y tienen procesos de trabajo mucho más definidos”, explica Francisco Moreno,
director regional de Soluciones de Capital Humano de Korn Ferry International. “El ejecutivo
latinoamericano tiene un grado de flexibilidad mucho mayor que, en gran medida, es reflejo del entorno
caótico de nuestros países. Esto termina reforzando la tendencia de resolver lo urgente, pero no contribuya
a tener una jornada laboral más ordenada”, agrega el especialista.

Frente a las visiones críticas de los head hunters, en la consultora de recursos humanos Von der Heide
tienen una perspectiva un poco más optimista y atisban un cambio positivo en la cultura corporativa. "Hoy
hay más conciencia de parte de las empresas acerca de la importancia de tener un equilibrio entre trabajo y
vida familiar. En las grandes empresas ya dejó de estar mal visto levantarse de la silla a las siete de la tarde
y creo que esto responde a un cambio generacional. El problema nunca se pudo atribuir exclusivamente a
una decisión del número uno de cada compañía, sino a un tema cultural, ya que hasta no hace mucho la
definición de workaholic [laboradicto] no tenía una connotación negativa", Susana Von der Heide, titular de
la consultora.

34
http://www.lanacion.com.ar/864262.
85
La jornada extendida de los ejecutivos argentinos a su vez parece ir a contramano de lo que sucede en los
Estados Unidos o Europa, donde conceptos como el work-life balance (equilibrio entre vida y trabajo) y la
búsqueda de equilibrio entre trabajo y vida familiar ganan cada día más terreno entre todas las empresas.

Como es lógico, en este campo las multinacionales son las que picaron en punta, aunque en los últimos
tiempos algunos filiales locales empezaron a mostrar cierta preocupación por esta cuestión.

"Tímidamente se percibe un mayor cuidado por el tema y aparecen empresas que ofrecen a sus empleados
beneficios, como horarios de trabajo más flexibles, períodos sabáticos o el teletrabajo", señala Moreno.

En Watson Wyatt relativizan el impacto de la preocupación que muestran los ejecutivos por su calidad de
vida. "Todo el mundo idealmente quisiera trabajar menos, pero a nadie le escapa que es algo muy difícil de
lograr. En una investigación que hicimos entre más de 260 ejecutivos norteamericanos descubrimos que
sólo un cuarto consideraba al work life balance como una de sus prioridades o razones para dejar de
trabajar en una empresa", explica el brasileño Marco Santana, que tiene a su cargo la dirección regional de
Watson Wyatt.

Más allá de algunos signos positivos, está claro que el cambio de mentalidad entre las empresas argentinas
siguen siendo muy lento y todavía el mundo corporativo continúa imponiéndose sobre la vida familiar de
los ejecutivos. De acuerdo con un estudio realizado por el Centro de Investigación Confye (Conciliación
Familia y Empresa) del IAE -Escuela de Negocios de la Universidad Austral, los empresarios, a pesar de
reconocer a la familia como la principal fuente de satisfacción personal (71%), en promedio sólo destinan
15,9 horas semanales a atender los asuntos familiares, mientras que ocupan 49,2 horas semanales para el
trabajo. Además un poco más de la mitad reconoce que sigue pensando en su trabajo fuera de los horarios
laborales.

El estudio -que se llevó a cabo en base a entrevistas a 182 ejecutivos de todo el país, en un rango que va
desde la alta dirección hasta la gerencia media y jefaturas- revela que los ejecutivos reciben una fuerte
demanda en su trabajo de tiempo y esfuerzo que provoca un notorio alejamiento y postergación de la
realidad familiar que es mucho menos demandante y evita presiones y reclamos.

"El ejecutivo vive un conflicto entre las demandas de la empresa y las demandas de atención a la familia.
Las empresas exigen inmediata dedicación y el ejecutivo tiende a atenderlas en el momento sin dudar. En
cambio, la familia parece tener exigencias más a largo plazo y postergables. Muchos años después, el
ejecutivo puede percibir, por el reclamo de algún miembro de su familia, el error de haber estado ausente
o alejado", expresó Guillermo Fraile, profesor de Finanzas del IAE.

Por otra parte, contrariamente a lo que se podría suponer, el concepto de éxito para los ejecutivos está
referido en casi todos los casos al desarrollo personal, antes que a los signos externos del éxito, como la
jerarquía alcanzada, la rapidez con la que se la alcanza y el nivel de ingresos económicos.

"El estudio identificó que hay una disposición a conciliar familia y trabajo, y resignar exigencias laborales
para ganar presencia en la vida familiar", destacó Paola Delbosco, investigadora del Confye.

La renovación de la cultura corporativa, al menos en el nivel internacional, es acompañada por ciertos

cambios en los términos que aparecen asociados con la dedicación que muestran los ejecutivos con su
trabajo. Lo que antes se denominaba workaholic, término en inglés que designa al adicto al trabajo, hoy se
conoce como sobre adaptado. Es la persona que pasa las 24 horas teniendo algún tipo de contacto con el
trabajo. "Se adapta excesivamente a las exigencias del contexto ya sea laboral o familiar. Puede olvidarse
de comer o almorzar a las apuradas, porque su único objetivo es optimizar el tiempo. Esto trae
consecuencias físicas, como el llamado estrés crónico y emocional. Son personas que adquieren un carácter
más hostil y hasta agresivo", explica Florencia Leonetti, responsable de Planeamiento Estratégico de la
agencia BBDO.

86
La sobre-adaptación encuentra un aliado clave en las nuevas tecnologías. "Desde el ya básico celular hasta
las palm, pasando por las laptops, el BlackBerry y el wi-fi, permiten que uno esté conectado en cualquier
momento y lugar. Pero la pregunta es si realmente la tecnología facilita o está volviéndose en contra de los
seres humanos. Las exigencias son cada vez mayores y al ya no existir excusas para no poder conectarse,
empieza a correr peligro cualquier idea de ocio o de relax", señala Leonetti.

La sobreocupación no es exclusiva de los ejecutivos. Más allá de las diferencias de sueldo, la alta dirigencia,
los mandos medios y la masa de empleados comparten el trabajar más horas de las que en teoría deberían
hacerlo para mantener el equilibrio entre la vida laboral y la familiar. A diferencia de lo que sucede en el
Primer Mundo, donde cada vez se trabaja menos, entre otras cosas para liberar puestos y reducir el
desempleo, en la Argentina los que tienen empleo tienen que resignarse a extender su jornada.

De acuerdo con un estudio de la consultora Idesa sobre la base de datos del Indec, en la Argentina hay 2,2
millones de sobreocupados, cuyas jornadas superan largamente las nueve horas y que, en promedio,
trabajan 57 horas por semana. "Aunque hubo algunas mejoras, está claro que el mercado del trabajo sigue
muy polarizado, con un contraste muy grande entre mucha gente que no consigue empleo y gran cantidad
de personas sobreocupadas", explica Jorge Colina, jefe de Investigadores de Idesa.

La reducción de la jornada para redistribuir las oportunidades laborales, fue y sigue siendo un tema de
constante debate en el mundo. En varios países, con Francia a la cabeza, se ha llevado a la práctica, aunque
en Idesa destacan que las polémicas sobre su eficacia siguen abiertas.

"En la región, el antecedente más cercano es el de Chile, donde a partir del 1º de enero de 2005 se redujo
la jornada de 48 a 45 horas por semana. Pero en la Argentina, con el 40% de los asalariados en mercado
informal, una medida así tendría un efecto muy bajo", explicó Colina.

CONSEJOS DE LIDERAZGO DE MANDELA. Nelson es sin duda uno de los líderes más respetados del mundo,
por lo que no sería malo traer un poco de su estilo de liderazgo al contexto empresarial:

1. El coraje no es la ausencia de miedo; es inspirar a otros a ir más allá de éste: Los líderes deben seguir
adelante pese al miedo, y al hacerlo, ayudar a los demás a hacer lo mismo.

2. Lidere desde el frente - pero no deje su base de detrás: Incluso los más grandes líderes no pueden
hacerlo por sí mismos.

3. Lidere desde atrás - y deje que otros crean que están al frente: Persuada a la gente a hacer cosas, y deje
que ellos crean que fue su idea.

4. Conoce a tu enemigo - y aprende su deporte favorito: Aprender un poco acerca de la oposición le

ayudará a mantener las líneas de comunicación abiertas.

5. Mantén a tus amigos cerca - y a tus rivales aún más cerca: Abrazar a sus rivales mejorará su capacidad
para controlarlos.

6. Las apariencias son importantes - y recuerde sonreír: No se preocupe por parecer vano. Parecer agudo y
aliñado inevitablemente tiene un impacto en los que te rodean.

7. Nada es blanco o negro; la vida no es uno ni otro - aprenda a estar cómodo con las contradicciones.

8. Dejar de hacer algo también es liderar: Saber cómo abandonar una idea fallida, tarea o relación es a
menudo el más difícil tipo de decisión que un líder tiene que tomar.

QUINCE LECCIONES DE LIDERAZGO DE NELSON MANDELA. Ayer, el ex presidente sudafricano y premio

Nobel de la Paz Nelson Mandela falleció tranquilamente en su casa de Johannesburgo. El hombre que llevó

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a su nación fuera de la discriminación racial y a una democracia pacífica es considerado uno de los más
grandes líderes de nuestro tiempo. Tenía 95 años. Para celebrar su legado al mundo, estamos enumerando
algunas de las citas preferidas por Mandela acerca del liderazgo y el coraje. Hay una lección que aprender
de cada una de estas pequeñas perlas. Elija su favorita - a pesar de que podría ser demasiado difícil
seleccionar sólo uno. Descanse en paz, Sr. Mandela.

1. Es una buena idea persuadir a la gente a hacer cosas y hacerles pensar que era su propia idea.

2. Una buena cabeza y un buen corazón son siempre una combinación formidable.

3. Es mejor conducir desde detrás y poner a otros delante, sobre todo cuando celebra la victoria cuando
ocurren cosas buenas. Tome la primera línea cuando hay peligro. Entonces la gente va a apreciar el
liderazgo.

4. La mayor gloria en la vida no consiste en no caer nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos.

5. Todo el mundo puede elevarse por encima de sus circunstancias y alcanzar el éxito si está dedicado a y es
apasionado por lo que hace.

6. Un buen líder puede participar en un debate franco y minuciosamente, sabiendo que al final él y el otro
lado tienen que estar más cerca, y así salir fortalecidos. Usted no tiene esa idea cuando es arrogante,
superficial y mal informado.

7. No hay pasión jugando pequeño – para solucionar algo en la vida, eso es menos de lo que es capaz de
vivir.

8. Aprendí que el coraje no es la ausencia de miedo, sino el triunfo sobre él. El hombre valiente no es el que
no siente miedo, sino el que conquista ese miedo.

9. Si usted habla con un hombre en un idioma que comprenda, eso va a su cabeza. Si usted habla con él en
su lenguaje, eso va a su corazón.

10. Nadie nace odiando a otra persona por el color de su piel o su origen, o su religión. La gente debe
aprender a odiar, y si puede aprender a odiar, se les puede enseñar a amar, porque el amor es más natural
para el corazón humano que su opuesto.

11. La educación es el arma más poderosa que puedes usar para cambiar el mundo.

12. Siempre parece imposible hasta que se hace.

13. Lo que cuenta en la vida no es el simple hecho de que hemos vivido. Es la diferencia que hemos hecho
de la vida de otros lo que va a determinar el significado de la vida que llevamos.

14. Después de escalar una gran colina, uno sólo encuentra que hay muchas más colinas que subir.

15. Cuando el agua empieza a hervir, es insensato apagar el fuego.

SIETE CLAVES PARA UN LIDERAZGO TÁCTICO EXITOSO

Sargento Glenn French
20 de noviembre de 2009

Un líder debe tener visión para ver más allá de los dilemas actuales que enfrenta, y fuerza de carácter para
mantener el rumbo, ya que ejerce el mando de cara a las condiciones adversas. Recuerde esos principios
del mando y disfrute del éxito de su unidad:

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[1] Estimule a sus subordinados a ser creativos.

[2] Establezca estándares que le den a sus oficiales metas a alcanzar.

[3] Proporcióneles tareas desafiantes y enriquecedoras.

[4] Identifique y desarrolle gente con potencial de liderazgo.

[5] Reconozca los éxitos de la unidad e individuales.

[6] Aliente y facilite el crecimiento profesional.

[7] Comience desarrollando y entrenando a los futuros comandantes.

Los líderes tácticos deben trabajar duro frente a los ojos de sus subordinados. El General Colin Powell lo
expresó de esta manera: "Si usted quiere que trabajen duro y soporten dificultades, usted debe trabajar aún
más duro y soportar dificultades aún mayores. Deben ver que se sacrifica por ellos".

UN BUEN LÍDER INSPIRA AL EMPLEADO

No hay trabajo degradante si tiene sentido para la persona que lo ejerce
LA NACIÓN
4 de abril de 2010

Hay un film de reciente estreno en Argentina que merece una mirada proveniente de la gestión de recursos
humanos. Se llama Final de partida; es de origen japonés y fue consagrado como la mejor película
extranjera en la entrega de los Oscar de 2008. Lo que da comienzo a la trama argumental es una situación
de pérdida de empleo.

Daigo Kobayashi es el nombre del protagonista, que se desempeña como violonchelista de una orquesta,
repentinamente disuelta por razones económicas y financieras. Decide volver con su esposa a su ciudad
natal, lejos de Tokio, con la esperanza de reubicarse laboralmente. En la búsqueda encuentra un aviso
ambiguo, que ofrece un buen sueldo y posibilidades de desarrollo. Sugiere la participación en procesos de
viajes, algo parecido a una agencia de turismo. Cuando llega a la empresa demandante, descubre que se
trata de una funeraria dedicada a proveer de los rituales finales que, en Japón, consiste en un ceremonial
del tratamiento del fallecido, tramitado con enorme cuidado y delicadeza.

Daigo, tan sorprendido como desesperado por conseguir empleo, acepta, a pesar de que lo percibe como
una ocupación degradante, y lo oculta a su mujer, definiéndose como "agente de viajes". Al cabo de un
tiempo, la mentira se descubre, no sólo frente a su esposa, sino también frente a sus amigos de la infancia.
Todos ellos, también, creían que su oficio era despreciable.

Daigo no renuncia y es llevado de la mano de su jefe hasta perfeccionarse en aquel ritual fúnebre pleno de
refinamientos, que incluye movimientos pautados como si fuera una coreografía o, más precisamente, una
composición musical. Aquí es donde aparece el vínculo entre su antigua ocupación y la que pasó a ejercer,
con gran dedicación.

El film expone, tal vez, uno de los ejemplos más claros de aquello que llamamos "competencias", es decir,
aquellas habilidades básicas que se requieren para el ejercicio de una función. La identificación de un
postulante a través de un escueto y objetivo CV puede ser un recorte insuficiente, mezquino. No es sencillo
imaginar a un empleador que contrate a un violonchelista para cualquier otra tarea. Sin embargo, si lo
entendiéramos a través de Daigo, sería posible mudar la sensibilidad de una actividad a otra.

Pero el cambio no es mágico. Tal como lo muestra el propio film, ha sido fundamental la intervención de su
jefe, empleador y maestro. No sólo le transmitió la escrupulosidad de la técnica, sino también el respeto,

89
cuidado y afecto en el desarrollo del ceremonial. En otras palabras, incluyó, junto con la técnica, valores
que le otorgan mayor trascendencia. Estos valores no solamente son incorporados en la persona de Daigo,
sino que a través de él terminan siendo percibidos por su entorno: su esposa, sus amigos, sus vecinos.

Podría decirse, mediante una muy arriesgada generalización, que no hay trabajos degradantes en sí
mismos, exceptuando, claro está, aquellos que atentan o dañan la vida de los otros. El trabajo se
reconfigura en tanto tenga significado para la persona que lo ejerce, lo que incluye a todos los niveles en
todos los ámbitos laborales. Hay un todo que debería estar necesariamente presente, tanto en la selección
de personal como en el desarrollo posterior.

UN ENFOQUE PRAGMÁTICO PARA COMPRENDER EL LIDERAZGO POLICIAL

Solo porque usa franjas, barras, grupos o estrellas, eso no lo hace a usted un líder

Teniente John Bennett

Departamento de Policía de Charleston (Illinois)
30 de mayo de 2012

La palabra “líder” parece ser arrojada con tanta frecuencia en estos días que me pregunto si no ha perdido
su significado para muchas de esas personas que tan libremente la usan. De hecho, a menudo parece que
para mucha gente, el término pudo no haber tenido algún sentido al principio, pero se usa simplemente
como una palabra "zumbadora" en un intento de ganar credibilidad ante quienes desean "liderar".

Para empezar, echemos un vistazo a la expresión "mal líder". En mi libro, no hay tal animal. Usted es un
líder o no lo es. Esto también va acompañado del término liderazgo "efectivo". Si usted es un verdadero
líder, usted es efectivo. Si usted es un líder "ineficaz", entonces no es un líder. El título de "líder" es un
distintivo que se gana y es otorgado a usted por los demás, no uno que legítimamente puede darse. Una
vez más, o eres uno o no lo eres. Esta capacidad viene automáticamente con la promoción - sólo porque
usted usa rayas, barras, grupos, o estrellas, no le convierte en un líder.

Seguidor instintivo. Las personas son ascendidas a "supervisor", "gerente" o "administrador", pero no a
“líder”. De hecho, muchos líderes son aquellos de entre nosotros que no tienen rango oficial en absoluto,
pero hay individuos a quienes los demás acuden cuando los tiempos se ponen difíciles. He sido testigo de
los tiempos en que los oficiales instintivamente pasaron por alto a los supervisores en la escena y han ido
directamente a un compañero patrullero en busca de respuestas, asesoramiento y dirección. Esto no es
(necesariamente) desdén por el supervisor, sino porque el oficial sabía que necesitaba una orientación
sólida que sintió que era capaz de obtener de un oficial que no fuese el supervisor.

En cuanto al supervisor, ¿qué llevó a ellos a la percepción negativa de ese oficial? Francamente, cualquier
cantidad de cosas pueden contribuir a eso, incluyendo antecedentes de decisiones pobres o indecisión, una
falta general de respeto por el individuo (dejado solo como supervisor) e incluso el tiempo del supervisor
como oficial. Luego está el hecho de que algunas personas simplemente no están hechas para el trabajo del
líder.

Liderazgo instintivo. Se dice que algunos líderes nacen y otros se hacen, pero mi jurado aún está
deliberando sobre si hay algo de verdad en esa teoría de que con capacitación y orientación adecuadas,
cualquiera puede ser un líder. Yo sostengo que una parte importante del liderazgo es el instinto y el instinto
se desarrolla mediante el entrenamiento y la experiencia, no sólo en el aula. La gente puede entrenar y
entrenar y entrenar, pero si simplemente “no lo obtiene”, es decir, comprender a fondo el material
presentado, sus principios, y ser capaces de ponerlos en contexto con respecto al ambiente en que
trabajan, no pueden desarrollar los instintos necesarios para ser un líder.
90
Básicamente, no han desarrollado la autoridad moral para dirigir. Entonces tenemos malas decisiones.
Como dice el refrán: "Una mala decisión es a menudo mejor que ninguna decisión en absoluto".

No estoy necesariamente de acuerdo con esa afirmación, sino que le añado esta advertencia: Seguramente
ayuda si la persona que toma la mala decisión está respaldada por la credibilidad ganada por haber
demostrado buenas habilidades de toma de decisiones. Consistentemente la mala toma de decisiones por
parte de un supervisor exige que el individuo de un paso al costado a menudo y no haga nada en absoluto...
en cambio, consiente a otro oficial con el instinto correcto para la época.

Las malas decisiones también van de la mano con la indecisión. En nuestra línea de trabajo, indecisión
significa duda y la duda puede hacer que alguien muera. La indecisión también puede perder una ventana
fugaz de oportunidad para actuar. Como se dijo, la duda es tiempo y oportunidad perdidos. Una
oportunidad perdida no puede presentarse de nuevo. Una vez más, todo vuelve al instinto, y el instinto
implica tiempo.

Fundamentos invaluables. La falta de conocimientos técnicos y experiencia es un asesino también. Es difícil

motivar a alguien a realizar una tarea si usted nunca ha hecho lo mismo con eficacia (o incluso nada) y ha
demostrado su propia competencia. El líder también continuará haciendo esas cosas siempre que sea
posible, demostrando a las tropas que pueden y para alentar su propio desarrollo como oficiales. En pocas
palabras: "liderar desde el frente" o "síganme". El carácter débil (o su falta) es una variable importante
también. Cuando era joven y recluta, mi tutor una vez me dijo que no podíamos hacer este trabajo sin
cometer errores.

¡Cuánta razón tenía! Desde el punto de vista de la supervisión, cómo se ha manejado el supervisor sí mismo
en momentos de dificultad -especialmente las relacionadas con los oficiales bajo su mando que han
"entrado en ella"- es un factor decisivo. ¿El supervisor aceptó la responsabilidad y está hombro con hombro
con el oficial, incluso si el oficial estaba claramente errado? ¿El supervisor apoyó y ayudó al agente a través
de los momentos difíciles o vendió a su oficial con el fin de mantener su propio récord inmaculado?

¿El supervisor coloca el bienestar de sus tropas por encima o por debajo del suyo propio? Un líder
comprenderá que todos cometemos errores y mirará los casos en que las experiencias de aprendizaje
sirven tanto para el funcionario como para él mismo. Los oficiales no pueden tener miedo de cometer
errores, especialmente por la forma en que perciben que los tratará el supervisor cuando lo hacen.

Un funcionario que tiene miedo de cometer un error no hará uso de todo su potencial. Un líder permite
que sus funcionarios sepan que espera que puedan cometer errores y también trabaja con sus tropas -a
través de capacitación y asesoramiento- para minimizar el impacto que puede tener un error. Un líder
también reconocerá que los errores son oportunidades de aprendizaje en oposición a los defectos de
carácter y reacciona a ellos en ese sentido.

Un oficial viejo y sabio (bueno, no es tan viejo, pero está retirado) y mentor mío, una vez me dijo que la
ética en la aplicación de la ley no significa ser un puritano, pero "caminando el camino". Eso se aplica a ser
un líder también. Cómo se comporta -no sólo en el trabajo, sino también en su vida personal- impacta su
habilidad de ser visto como un líder por quienes lo rodean. Todos tenemos nuestros problemas en un
momento u otro, pero es cómo nos manejamos durante los tiempos difíciles lo que nos define como seres
humanos.

La gente afuera ve cómo hacemos frente a lo negativo en nuestras vidas y, nos guste o no, nos juzga por la
forma en que lo hacemos. Es responsabilidad de un líder reconocer cuándo hay que ser duro con uno de
los soldados y estar ahí para ayudarlos cuando pueden. Sin embargo, debido a diversos factores, los líderes
no siempre tuvieron la misma cortesía y muchas veces deben sortear esos tiempos por su propia cuenta sin
dejar de cumplir sus deberes en el trabajo. Pese a todo, esas son sólo las veces que su gente lo mira para
ver de qué está hecho realmente y puede hacerlo o deshacerlo en el ámbito de la credibilidad y el respeto.
Tan difícil como puede ser, estos son los tiempos que realmente le definen como un líder.

91
Mantenga sus calificaciones altas. Para terminar, hágase un par de preguntas:

• ¿Se ajusta a los mismos principios cuando está bajo estrés como lo hace cuando está dirigiendo a otros?
• ¿Hace el mismo recorrido en esos tiempos de lucha personal que usted exige a los demás cuando los
supervisa?

Recuerde, todo en la vida es un evento calificado. Como líder, usted siempre está siendo observado.

SEIS MANERAS CLAVES EN QUE LOS LÍDERES POLICIALES PUEDEN OBTENER UNA REALIMENTACIÓN
VALIENTE (Y HONESTA) DE LOS EMPLEADOS 35
Los líderes malos no quieren realimentación -o simplemente la ignoran cuando se les da- pero los líderes
valientes anhelan la realimentación y la buscan a diario.

Mayor Travis Yates

5 de febrero de 2015

El liderazgo valeroso es acerca de ir a la izquierda cuando todo el mundo parece ir a la derecha; de hecho,
se necesita coraje. Buscar y recibir realimentación valiente es uno de esos caminos menos transitados. La
realimentación en la aplicación de la ley se da más bien raramente cuando un supervisor le dice algo a un
empleado - no al revés. Aquí hay seis conceptos importantes para recordar si usted quiere lograr una
realimentación honesta de sus oficiales.

1. Tener una política real de puertas abiertas. Una "política de puertas abiertas" es, con mucho, el método
de realimentación más abusado en nuestra profesión. ¿Cuántas veces ha alguien le dijo que tienen una
política de puertas abiertas pero nadie sabe de alguien que haya pasado por esa puerta? Tener una
"política de puertas abiertas" es importante, pero sólo si la puerta está realmente abierta y si el líder está
dispuesto a caminar por esa puerta para la realimentación. Si nadie viene a cruzar su puerta regularmente,
entonces usted realmente no tiene una política de puertas abiertas. Es hora de salir de la oficina e ir hacia
aquellos para quienes es esa política. Ir a una reunión de equipo o informativa tiene el potencial de no
solicitar la verdadera realimentación debido a que sus pares están presentes pero usted si se incrusta en el
entorno de las personas a las que está tratando de llegar, usted será capaz de solicitar realimentación.

Hay un comandante que decidió viajar con cada oficial que le dependía durante un año. Viajó con más de
100 oficiales de patrulla. Incluso aunque sólo sea por unas horas por oficial, los líderes valientes hacen esto,
no para verse como una buena persona, sino debido a que es la única forma en que podemos mejorar
nosotros y nuestras agencias es recibiendo realimentación y qué mejor manera de hacerlo que en el
trincheras con los que pueden ayudar más: el oficial en la línea.

35
YATES, Travis. 6 keys ways police leaders can get courageous (and honest) feedback from employees. PoliceOne.
http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/8231514-6-keys-ways-police-leaders-can-get-courageous-and-
honest-feedback-from-employees/. 5 de febrero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
92
2. Sepa los nombres. Los líderes valientes deben conocer los nombres de quienes les rodean. Esto puede
sonar tonto, pero es poderoso; muchos líderes no saben o no practican este principio simple. Puede ser
más fácil en una pequeña agencia, pero puede ser muy desafiante en una agencia más grande.

Hay un fenómeno poderoso que se produce cuando un líder se ve a alguien a los ojos y lo llama por su
nombre. Si usted se encuentra en torno a un empleado y no sabe su nombre, entonces tenga el coraje de
preguntar. Tómese unos minutos y pregúntele por su familia y su carrera.

3. Lo que usted dice importa. La realimentación crítica tiene una mucha mejor oportunidad de desarrollar
el cambio sólo si hay realimentación positiva que lo acompañe. Esto no significa que siempre alabe primero
y luego critique, pero si los mensajes globales de un líder son positivos durante todo el día, mes y año, el
mensaje crítico tiene una mejor oportunidad de éxito.

4. Cultive el ambiente. Realimentación valiente significa crear un ambiente para la discusión precisa y
significativa. Si usted es un jefe al que rara vez se lo ve, usted no quiere una realimentación honesta y
valiente. Aquellos de quienes usted necesita realimentación necesitan sentir que pueden dársela; usted
considerará y/o actuará sobre esa realimentación. Debemos convencer a los demás que su realimentación
será evaluada y no descartada. Los líderes valientes también aseguran que su entorno sea honesto.

5. Use un equipo. Los altos directivos en la aplicación de la ley deben ser capaces de llegar a todos los
grados. Puede que sea imposible que el jefe de una gran ciudad haga eso, pero un enfoque de equipo
puede ayudar. El uso de representantes en cada división o turno puede traer muchos mensajes necesarios
y así los cambios que tanto se necesitan.

Un líder valiente puede no ser capaz de convencer al oficial novato para que se le acerque, pero el novato
puede ir a su jefe de turno con el mismo mensaje que luego puede ser pasado por la vía jerárquica.

6. La frase más potente. Hace varios meses estaba en una reunión con un grupo de oficiales. Interrogué si
alguno de ellos tenía alguna pregunta y ellos permanecieron en silencio. Entonces pregunté: "¿Qué puedo
hacer por usted?"

Aún en silencio, se miraron perplejos. Luego me dijeron que nunca les habían hecho esa pregunta.
Entonces fui a dos sesiones de información más ese mismo día e hice la misma pregunta. La misma mirada
confusa apareció pero finalmente, en la última sesión informativa, se alzó una mano. "Señor, la televisión
se ha roto. Nos gustaría que la arreglen". Más tarde me enteré que la televisión en su sala de trabajo había
estado rota durante años y nunca hubo una petición para arreglarla. La pregunta trabajó ese día y todos los
días desde entonces. Creo que esta pregunta le ayudará a lograr la realimentación.

Conclusión. La realimentación es la columna vertebral para el éxito de un líder. Los líderes malos no
quieren realimentación -o simplemente la ignoran cuando se les da- pero los líderes valientes anhelan la
realimentación y la buscan diariamente. Ellos entienden que la única manera de mejorar es la sinergia que
sólo viene de una realimentación honesta de los de su organización.

CINCO EJEMPLOS DE DISCIPLINA EFECTIVA PARA LOS LÍDERES DE AGENCIAS PEQUEÑAS 36

En una pequeña agencia, el líder policial puede trabajar hombro con hombro con los oficiales en la calle y la
afinidad sentida entre oficiales y líderes en esos casos debe ser gestionada como un activo y no un pasivo.

Joel F. Shults, Ed.D.

Jefe de Policía (Retirado)
5 de febrero de 2015

36
SHULTS, Joel F. 5 examples of effective discipline for small agency leaders. PoliceOne. Passion for the Job.
http://www.policeone.com/leadership/articles/8231529-5-examples-of-effective-discipline-for-small-agency-leaders/.
5 de febrero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
93
El líder lejano que vive en el lujo de las capas de personal entre el escritorio del jefe y la sala de la brigada
no puede identificarse con la incomodidad del líder de la agencia pequeña al disciplinar a los miembros del
equipo que son como de la familia. Las decisiones sobre la disciplina, la programación y la promoción
inevitablemente serán una carga emocional en formas que no pueden ser resueltas por transferencia a otro
turno o estación.

¿Cómo puede un líder en una pequeña agencia equilibrar sus sentimientos personales con la misión de la
agencia? Para el líder de la policía, que a menudo puede estar hombro con hombro con los oficiales en las
líneas del frente, ¿cómo afecta la camaradería a la corrección? Aquí hay cinco postes indicadores a tener en
cuenta, junto con ejemplos de cómo puede comunicarlas a sus tropas.

1. Mantenga la misión primero. Cuando los empleados saben que su primera prioridad es cuidar de las
necesidades del público y no las propias, una decisión incómoda es menos probable de ser cuestionada
cuando claramente es de interés del público. Siempre está en el interés público tener oficiales confiados y
motivados, por lo que este mandato de la misión nunca debe aplastar la necesidad de los oficiales de
sentirse valorados y atendidos.

Ejemplo: "Sé que el recital de su hija es el jueves, pero necesitamos mano de obra para el desfile".

2. Cuídelos, no los cargue encima. A menudo es más fácil y más rápido solo cubrir un turno, hacer una
pequeña corrección en el informe o hacer un ajuste horario como un favor a un miembro del equipo que
presionarlos para solucionar todos sus problemas. Los miembros del equipo no deben ser condicionados a
esperar favores. Las irritaciones pequeñas como dejar un patrullero con poco combustible o con un área
sucia deben resultar en responsabilidad, no en perdón. Por pequeñas que puedan parecer, las infracciones
a la cortesía común y a la rutina deben ser notadas por los líderes y abordadas rápidamente. No sature los
libros con una nueva política para afrontar la mala conducta de un oficial. Simplemente trate con ella.

Ejemplo: "María, veo que no ha limpiado el patrullero desde el martes, hágalo hoy y le estoy haciendo una
nota por ello".

3. Confíe, pero controle. La confianza es un gran signo de amistad. La confianza no es una buena política
pública. La revisión, evaluación, inspección y observación deben ser documentadas para asegurar al público
que sus oficiales de policía son eficientes y enfocados en la misión. Los procesos regulares tienen que estar
en su lugar para asegurar que los líderes de los miembros del equipo están cumpliendo con su misión. Esta
es una oportunidad para la corrección y, sobre todo, una oportunidad para proporcionar un refuerzo
positivo para el comportamiento consistente, basado en políticas.

Ejemplo: "Mark, yo estaba monitoreando el tráfico de radio esta mañana temprano. Buen trabajo
cubriendo los perímetros de esa llamada de alarma, pero no he visto su tiempo 10-8 en servicio ingresado
en su registro de actividad".
94
4. Piense en el "cuadro grande". El instinto de conservación no es una persecución egoísta. Es una realidad
del liderazgo en la aplicación de la ley. Piense en los periodistas de investigación. Piense en los testimonios.
Piense en la citación. Piense en la demanda. Piense en la política. Los líderes en relaciones colegiales con los
líderes de la ciudad y con sus propios miembros del equipo del departamento tienden a pensar que la
calidad de esas relaciones durará para siempre. Hay un montón de líderes que puedan decir cómo las
lealtades rápidamente pueden torcerse en una crisis.

Ejemplo: "No importa que él sea su cuñado. Anótelo como a cualquier otra persona".

5. Documente, documente, documente. Nada parece más pequeño y paranoico que registrar
constantemente cada contacto de los empleados, conversación y corrección. El mantenimiento de registros
consistentes, sin embargo, puede ser una herramienta poderosa para encontrar patrones de
comportamiento que los líderes pueden de otra manera pasar por alto como incidental o raro. Establecer
una rutina regular de reflexión sobre el rendimiento y la actitud de los miembros del equipo va a mejorar su
capacidad de premiar y corregir.

Ejemplo: "Sargento Márquez, tenemos que programar las revisiones regulares uno-a-uno. Empezaremos
con reuniones semanales y veamos cómo va".

Agencia pequeña, grandes retos. Los ejecutivos de agencias pequeñas rara vez reciben el crédito que se
merecen por hacer juegos malabares en las muchas facetas del liderazgo y la gestión con recursos y
dotación de personal limitados. La satisfacción de las relaciones personales es una decisión clave para
muchos que eligen trabajar en esos entornos desafiantes. La afinidad sentida entre los oficiales y líderes de
agencias pequeñas debe ser manejada como un activo y no un pasivo.

SIETE CLAVES PARA LOS LÍDERES POLICIALES PARA MEJORAR LA CONFIANZA CON LOS SUBORDINADOS 37
La desconfianza de los empleados hacia el liderazgo policial contamina las relaciones con las comunidades -
entonces, cuando ocurren incidentes emocionalmente cargados, la ya tensa conexión se rompe.

Neil Trautman
Director del Instituto Nacional de Ética
5 de febrero de 2015

La falta de confianza ha sido la "causa raíz" de conflictos internos y externos serios en el servicio policial
durante décadas. Aunque es un problema generalizado y devastador, la mayoría de los administradores se
muestran indiferentes a ella. Muchos departamentos tienen una comunicación pobre y una mala moral
como resultado. Esta secuencia recurrente destruye las relaciones con los empleados y contamina las
relaciones con las comunidades -entonces, cuando los incidentes emocionalmente cargados ocurren, la ya
tensa conexión se rompe. Es mucho mejor ser proactivo. Realzar la confianza significa volverse
transparente - dentro y fuera. La calidad de vida mejorará para todos los empleados - y no cuesta nada.
Lleve a cabo un plan para mejorar la confianza y la transparencia utilizando esos siete pasos:

1. Reconozca la desconfianza y comprométase con un plan para la transparencia.

2. Conduzca una evaluación de necesidades.
3. Encender una mayor confianza necesita metas y objetivos en la transparencia.
4. Persevere a través de la resistencia.
37
TRAUTMAN, Neil. 7 keys for police leaders to improve trust with subordinates. PoliceOne. Ethics in Law Enforcement.
http://www.policeone.com/leadership/articles/8225272-7-keys-for-police-leaders-to-improve-trust-with-
subordinates/. 5 de febrero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
95
5. Use el liderazgo transparente, impulsado por la integridad.
6. Haga de la comunicación transparente una norma.
7. Sea reconocido por su profesionalismo.

Paso 1: Reconozca la desconfianza y comprométase con un plan para la transparencia. La confianza pobre
rompe las relaciones oficial / liderazgo. Algunos líderes niegan que el problema exista o racionalizan si lo
hace, poco se puede hacer para resolverlo. Es una condición insidiosa. La clásica lucha "nosotros contra
ellos" florece y la moral es frecuentemente descrita como "nunca ha sido peor". Muchas agencias están
plagadas de desconfianza entre los líderes y los empleados. En primer lugar debemos elevarnos por encima
de los egos y reconocer que la desconfianza es muy real y es la causa de la falta de comunicación y de
moral. Entonces, los objetivos para la transparencia deben establecerse.

Paso 2: Conducir una evaluación de necesidades. Lo que no es reconocido no puede rectificarse. Una
evaluación básica de necesidad puede lograrse con una encuesta confidencial. Que se sepa que los
resultados se darán a conocer, independientemente de cuales sean. Las encuestas crean una oportunidad
para los administradores para el modelado de rol de la transparencia.

Paso 3: Encender una mayor confianza necesita metas y objetivos en la transparencia. La confianza es el
cimiento de cualquier buena relación con la comunidad. Las buenas relaciones con la comunidad son
mucho más propensas a desarrollarse si los oficiales trabajan dentro de las culturas de la justicia y el
respeto. Tener relaciones saludables con los ciudadanos es improbable si los oficiales están descontentos.

Paso 4: Perseverar a través de la resistencia. Los líderes que hacen cambios encuentran resistencia. Ellos
siempre la tienen y siempre la tendrán. Cómo reaccionan a la oposición tiene un gran impacto en el
resultado. La resistencia toma muchas formas. Transformar a los líderes que no están acostumbrados a
justificar sus acciones en las personas que voluntariamente explican su razonamiento suele ser difícil.

Considere esos consejos:

• Siempre responder a los demás considerando "qué hay para ellos" cuando usted explica su razonamiento.

• Desgaste a los escépticos con respuestas inflexibles y repetidas.

• Haga que los líderes informales y simpatizantes hagan pantallas visibles del compromiso.

• Esté preparado con hechos para refutar rumores, chismes y distorsiones.

• Sea paciente y no ceda a la negatividad.

• Arregle para que los líderes informales hablen con los escépticos.

• Asocie sus esfuerzos con los principios y los individuos altamente valorados.

Paso 5: Use el liderazgo transparente, impulsado por la integridad. Mucho personal jurado de todo el país
siente más estrés negativo de su propio departamento del que sienten al hacer su trabajo. El servicio
policial transparente mejorará esto en gran medida. En consecuencia, cuando el personal se sienta más
apreciado, tratará mejor al público. Cuando las declaraciones de la "Misión" y de los "Valores" sólo reciben
servicio de los labios, las relaciones comunitarias sufren.

Paso 6: Haga de la comunicación transparente una norma. Los líderes brillantes tienen la habilidad de
tener conversaciones abiertas, honestas y productivas. Crear un verdadero trabajo en equipo para los
trabajadores y la comunidad puede ser la norma antes que la excepción, siempre y cuando todos en una
relación se comprometan a que un plan abarque confianza y transparencias.

96
Principios del Servicio Policial transparente: Lo que no reconocemos, no puede ser cambiado. La mayor
parte del personal jurado acuerda en que el fracaso de los líderes para explicar las decisiones sobre los
ascensos y la disciplina es una importante fuente de baja moral.

Perdone. Cuanto más rápido nos elevamos por encima de la amargura mejor nos sentimos y mejor
tratamos a los demás. "La forma en que jugamos las cartas que se tratan" es lo que importa.

Realmente escuche. Cuando alguien realmente escucha antes de responder, la otra persona lo sabe. Los
que lo hacen son respetados por ello.

Cree sentido de propiedad. Cuando los empleados o el público se sienten dueños de su agencia o
comunidad, es probable que deseen mejorar, proteger y servir.

Genere un fuerte sentido de propósito/misión. Las grandes relaciones con las comunidades a menudo
transpiran cuando los oficiales sienten que su duro trabajo implica algo más grande que ellos mismos. Los
líderes tienen que orquestar tales sentimientos, que no existirían sin líderes destacados.

Desarrolle líderes informales. La mejor manera de influir en el comportamiento es el modelado de rol.

Paso 7: Sea reconocido por su profesionalismo. La capacidad de confirmar la competencia de su

organización para el público es invaluable. Si los proyectos innovadores están en curso o se han hecho
logros únicos, la comunidad debe saberlo.

HABILIDADES CRÍTICAS QUE NECESITAN LOS POLICÍAS PARA COLABORAR CON LAS COMUNIDADES 38
Cualquier persona en (o que busca) una posición de liderazgo debe desarrollar la capacidad de hacer trabajo
colaborativo - esto se está convirtiendo en un aspecto cada vez más importante del liderazgo.

Teniente (R) John Vanek

Departamento de Policía de San José
Magister en Artes en Liderazgo
5 de marzo de 2015

Meta de la colaboración

38
Vanek, J. (2015). Critical skills cops need for collaboration with communities. PoliceOne. URL: http://www.policeone.
com/chiefs-sheriffs/articles/8388888-3-critical-skills-cops-need-for-collaboration-with-community-stakeholders/.
97
"Estoy viendo de colaborar con todos nuestros socios y partes interesadas para...bla, bla, bla". Colaboración
suena bien, pero ¿qué significa realmente? ¿Cuáles son las características y habilidades de un colaborador
eficaz?

Colaboración es trabajar con otros, encontrando nuevas formas de resolver los problemas a largo plazo o
persistentes. La colaboración implica operar a un nivel más alto que la cooperación y puede resolver
efectivamente los problemas de compatibilidad de la Tecnología de la Información con cuestiones
relacionadas con la comunidad. Colaborar es acordar primero que existe un problema, que el problema no
ha sido resuelto con las prácticas pasadas o actuales, que una nueva solución necesita ser implementada y -
más importante- que nuestros socios y partes interesadas pueden dar un valioso aporte en la búsqueda de
la nueva solución.

El objetivo de la colaboración no es comprometerse o encontrar un término medio. Tampoco se trata de un

proceso democrático donde los socios votan sobre lo que otros socios deben hacer. La colaboración busca
encontrar nuevas formas de resolver problemas persistentes de una manera que es beneficiosa para todos
los socios.

Alcanzar el éxito colaborativo requiere que los individuos involucrados posean ciertos rasgos y habilidades.
Cualquier persona en (o que busca) una posición de liderazgo debe desarrollar la capacidad de hacer
trabajo colaborativo - esto se está convirtiendo en un aspecto cada vez más importante del liderazgo. Las
habilidades de colaboración pueden ser enseñadas y las características pueden ser desarrolladas. Abajo se
presentan algunas de las claves más importantes para una colaboración efectiva:

ANÁLISIS EXPERTO
Cómo colaboraron dos agencias para revolucionar casos de personas desaparecidas
John Vanek

Piense en el tiempo y la energía que entra en un caso típico de un niño fuera de control. Un niño sale de su
casa y alguien llama a la policía. Un oficial de patrulla responde, escribe un informe y entra la información
en el sistema de Personas Desaparecidas. A un investigador se le asigna el caso y pone esfuerzo adicional
en la localización del menor. Por suerte, la mayoría de los niños reportados como desaparecidos regresan
a casa. Con esperanza, el regreso del niño es reportado para que la policía pueda remover la información
del sistema de Personas Desaparecidas y el investigador cierra el caso.

Pero permanecen cuestiones importantes: ¿Por qué huyó el niño? ¿Huirá de nuevo? ¿Dónde estuvo el niño
y qué le hicieron durante su ausencia?

La mayoría de las agencias de la ley están manejando este escenario de la misma manera que lo han
hecho durante años - el modelo de respuesta no ha cambiado. Este problema es persistente. Si la
incidencia de fugitivos de su agencia es la misma año tras año usted debe preguntar: "¿Qué se puede
hacer de manera diferente?"

En un artículo sobre las prácticas innovadoras en respuesta a la trata de personas en "The Police Chief"
(julio de 2014), destaqué la labor del Departamento de Policía del Municipio de Gloucester en Blackwood
(Nueva Jersey) y el Departamento de Policía de San Antonio (Texas).

Ambas agencias se dieron cuenta de que la huida del hogar a menudo es el primer paso para convertirse
en un delincuente, los fugitivos con frecuencia presencian actividad criminal y son potenciales víctimas de
trata. Como resultado de este entendimiento, ambas agencias crearon independientemente nuevos
protocolos para detectar jóvenes fugitivos. Esto implica trabajar en nuevas formas, tanto dentro del
departamento de policía como con las agencias asociadas, como los servicios sociales, probación juvenil y
otros socios de la comunidad.
.

98
Los resultados han incluido una mayor identificación de víctimas de trata pero, además, la información
obtenida de nuevos procesos de selección rigurosa (cribado) ha llevado a arrestos en otros tipos de casos
criminales.

Lo más importante es que se haga un esfuerzo para determinar por qué el joven huyó y ofrecerles la ayuda
que necesitan para evitar la huida en el futuro. Esos éxitos son el resultado no sólo de los esfuerzos de las
agencias encargadas de hacer cumplir la ley, sino a partir de un abordaje colaborativo que involucre a los
socios no encargados de hacer cumplir la ley.

Esas dos comunidades, trabajando en colaboración con sus socios, crearon procesos mejorados para el
problema persistente de los jóvenes que huyen. Ningún asociado solo podría haber logrado un éxito sin la
participación de los otros socios.

1. Apertura a sugerencias externas. El primer rasgo necesario para el compromiso colaborativo es aceptar
que otras personas y organizaciones pueden tener algunas buenas ideas acerca de cómo los socios pueden
hacer las cosas mejor o diferentemente. Esto puede ser un gran obstáculo ya que a la mayoría de la gente
no le gusta la idea de alguien de fuera de su organización -o profesión- le diga cómo pueden hacer su
trabajo de manera diferente. Esto puede ser especialmente desafiante para los oficiales encargados de
aplicar la ley porque:

• Por la naturaleza del trabajo policial, los oficiales están en el negocio de decir a los demás qué hacer.

• La estructura de mando jerárquico de la aplicación de la ley crea una cultura donde se da deferencia a
aquellos en posiciones más altas de autoridad. El trabajo colaborativo se realiza mejor en un ambiente
donde todo el mundo está trabajando como pares.

Aceptar que otros pueden tener buenas ideas no significa que toda idea es buena, ni tampoco significa cada
idea debe ser aceptada.

Las habilidades necesarias para apoyar este rasgo incluyen la capacidad de mantener los oídos abiertos y la
boca cerrada y tener un poco de cuidadosa consideración antes de hablar. ¿Cuántas veces has estado en
una reunión en la que "no podemos hacer eso" es la respuesta inmediata a una idea? Cuando las ideas son
rechazadas de plano, ¡la gente dejará de ofrecer ideas! Dese tiempo para usted y otros para considerar la
idea y hablar de ella.

Considere la posibilidad de la entrada desde la perspectiva de la persona que lo ofrece - parte del proceso
colaborativo es aprender las perspectivas, competencias y capacidades de los involucrados. Aquellos
expertos en el arte de la colaboración encuentran oportunidades para enseñar a otros acerca de sus
propias políticas y capacidades.

Por ejemplo, si un miembro de la comunidad siente que un problema puede ser resuelto mediante el
aumento de la dotación de personal de patrulla en su barrio, no responda a esto que no se puede hacer
porque no tiene suficientes oficiales; esta es una oportunidad para describir la dificultad que cada agencia
tiene para equilibrar las demandas de seguridad pública con los recursos de personal. Quizás una posible
solución es sumar un oficial adicional al barrio, pero en cualquier caso todo el mundo ha aprendido más
acerca de sus desafíos de personal.

Al facilitar el trabajo colaborativo, es crítico permitir que las ideas sean consideradas, ya que otros seguirán
su ejemplo. Permitir comentarios e ideas a ser consideradas - si la idea es pobre, deje que otros señalen
esto. Un enigma en el trabajo colaborativo es que, mientras que el ambiente debe ser uno de trabajo de
pares, las personas generalmente buscan un líder natural para guiar al grupo. Tenga en cuenta que algunos
miembros que no son oficiales de su grupo pueden diferir a la policía en la mesa (incluso si no tienen a las
fuerzas del orden en alta estima). Asegúrese de que está trabajando genuinamente por el bien común del
grupo y que no está tomando el grupo a cargo.

99
2. Practicar la paciencia en el proceso. Se necesita paciencia para permitir que las ideas sean consideradas
y discutidas (incluso si son ideas muy pobres) y también se necesita paciencia para soportar muchas
reuniones - y el trabajo realizado entre las reuniones. Establecer objetivos de tiempo para completar los
proyectos puede ser de ayuda ya que nadie quiere esfuerzos a la deriva, pero al mismo tiempo muchos
proyectos colaborativos fracasan porque no se les da suficiente tiempo para desarrollarse, analizar y ser
ajustado antes de su implementación.

El espacio impide un examen más largo aquí, pero los proyectos colaborativos deben ser vistos como un
proceso circular -no lineal-. Incluso después del completamiento, el problema inicial abordado y las
soluciones implementadas deben ser revisados para asegurar que el molesto problema no ha vuelto.

3. Tomar decisiones e implementarlas. Hay muchas características y habilidades implicadas en la

colaboración y aprender cómo delinear las ideas de los socios puede ser muy divertido. Pero en última
instancia, llega un momento en que el proceso se desplaza desde la discusión a la implementación. Es
entonces cuando se requieren habilidades de toma de decisiones.

La fase más desafiante del trabajo colaborativo puede ser hacer este cambio porque es más fácil hablar de
ideas y cambiar que hacerlas. Si quiere participación de todos en el grupo, el grupo tiene que estar en un
estado de ánimo colectivo del tipo "vamos a hacer esto". Desafortunadamente, exactamente cuándo estará
listo el grupo para este cambio no es algo que se puede proyectar (y ciertamente no es algo que se puede
predecir aquí).

La experiencia en el trabajo colaborativo le ayudará a saber cuándo es el momento adecuado. Este es el

momento cuando los líderes surgirán para ayudar a todos a entender que ha llegado el momento de
implementación. Este es un momento crítico porque usted quiere a todos a bordo, así como se acerca a
este cambio, ayude a sus socios a sentirse seguros de que el grupo ha desarrollado un plan sólido que nos
llevará al éxito.

Entonces, ¡celebre su éxito! Tal vez el proyecto no amerita un comunicado de prensa, pero debería merecer
un almuerzo informal con quienes trabajó. Si usted ha hecho personalmente un buen trabajo, las palabras
saldrán de la gente con la que usted trabajó y le pedirá su participación en el futuro. Usted se convertirá en
un activo valioso para su organización y para sus organizaciones asociadas, también.

No sea la persona que usa la palabra colaboración mientras que en realidad sólo está pensando "iré a las
reuniones". Si usted no está involucrado con sus socios de la comunidad y está dispuesto a examinar
nuevas formas de hacer el negocio, usted fracasará - el mundo está exigiendo más de los líderes de hoy.

CUATRO COSAS QUE TODO LÍDER POLICIAL RECIÉN ASCENDIDO DEBE SABER 39
La mezcla de conocimientos básicos, junto con la orientación ética sólida, siempre es el camino hacia el
éxito...

Capitán (R) Paul Cappitelli

Departamento del Sheriff del Condado de San Bernardino
Magister en Administración Pública
5 de marzo de 2015

39
Cappitelli, P. (2015). 4 things every newly promoted police leader should know. PoliceOne. URL: http://www.police
one.com/chiefs-sheriffs/articles/8388871-4-things-every-newly-promoted-police-leader-should-know/.
100
Los oficiales de entrenamiento a menudo dicen a los nuevos reclutas, "Yo le voy a enseñar todas las cosas
que usted necesita saber que no le enseñan en la Academia". Esperemos que este oficial de entrenamiento
bien intencionado brinde sabiduría ética y precisa - el tipo de entrenamiento en servicio que realmente
beneficie al aprendiz ansioso. Eventualmente, el nuevo recluta se convertirá en un oficial experimentado y
quizás pasará esa sabiduría similar a un nuevo aprendiz.

Pero ¿qué pasa con la transición del oficial de nivel de línea a posiciones de supervisión y liderazgo? ¿Quién
proporciona sabiduría al supervisor recién ascendido, al gestor de nivel medio o al ejecutivo policial?
Muchas veces, la transición es "prueba por error" o "bautismo de fuego" por las personas que tienen la
confianza necesaria para adaptar, ajustar y superar los obstáculos que encuentran - incluso los creados por
su propia falta de experiencia o por la ausencia de una orientación adecuada. La confianza es un buen rasgo
cuando es adecuadamente gestionada, pero puede ser perjudicial cuando el exceso de confianza conduce
al error.

Nada mágico sucede en la ascensión a un grado más alto - los grandes líderes se toman el tiempo para
entender el rol y la responsabilidad del grado superior y no dejan nada al azar. El no poder auto-
desarrollarse para el liderazgo es una receta para la lucha. Aquí hay cuatro claves a recordar cuando haga la
transición a un rol de liderazgo:

1. Ética. Tal vez el mayor error que un líder puede cometer es comprometerse en prácticas poco éticas.
"Haz lo que digo, no lo que hago" nunca es un enfoque viable. El líder debe modelar altos estándares éticos
si espera que todos los demás sean éticos. Los desafíos éticos que enfrenta el líder de la policía a menudo
son oscuros y sutiles. Sortear un proceso presupuestario, colocar a un amigo o familiar en una posición
favorable para una oferta competitiva o usar los recursos departamentales para uso personal, son ejemplos
de conducta impropia y poco ética. Recuerde el adagio: "Haz lo correcto aunque nadie esté mirando".

2. Política. El líder policial efectivo entiende la relación entre la política y la misión de hacer cumplir la ley.
El apoyo de la comunidad a la policía y la asignación de recursos están directamente ligados al proceso
político. Que sea un punto para conocer los cargos electos a nivel local, regional y estatal. No hay un curso
básico en la academia de policía que realmente le prepara para navegar a través de las aguas políticas. No
es recomendable meterse en esas aguas sin orientación y tutoría.

Considere unirse a una asociación profesional de redes o servicio de club que proporciona oportunidades
para convivir con los políticos. Con este fin, tenga cuidado con lo que usted dice en conversaciones con los
políticos. Recuerde que los políticos siempre están buscando información para ayudarles en su rol como
funcionarios electos. Es probable que se aferren a cada palabra que diga y luego la repitan si es
potencialmente embarazosa o no. Similar a responder a un periodista, no hay tal cosa como "off the
record" ("extraoficialmente").

3. Imparcialidad. Permanecer imparcial y no permitir que los prejuicios personales influyan en las
decisiones es una habilidad crítica para el líder de la policía. Es especialmente crítico cuando se toman
decisiones que involucran a gente que haya estado trabajando previamente juntos en la organización antes
de moverse hacia un rol de liderazgo. Esto es aún más difícil cuando sus ex parejas están siendo evaluadas
para las asignaciones o promociones especiales. Ser consciente de este problema es el primer paso hacia la
gestión del sesgo.

4. Entendimiento. En el mundo perfecto, todo el mundo está de acuerdo y el consenso se logra fácilmente.
En realidad, las personas serán distintas en diferentes situaciones y trabajan duro para apoyar sus
posiciones en un ambiente de grupo. Si no es posible llegar a un acuerdo con el punto de vista de otra
persona, la siguiente mejor opción es buscar el entendimiento. La naturaleza humana es tal que todo el
mundo quiere sentir que su camino es el camino correcto. Al solicitar aportaciones y realimentación pasará
un largo camino hacia el desarrollo de un fuerte liderazgo de equipo. El respeto mutuo es la piedra angular
para desarrollar la influencia en un rol de liderazgo. Las carreras se hacen y se rompen en un ambiente de

101
grupo. Recuerde que usted no puede escuchar muy bien cuando está hablando. Elija sus batallas
sabiamente y sepa que no en todas las colinas vale la pena morir.

Conclusión. Ascender a un rol de liderazgo puede ser a la vez gratificante y frustrante. Seguir los ejemplos
de buenos mentores y modelos ayudará a gestionar con éxito la transición. No sea reticente a buscar el
consejo y asesoramiento de aquellos que tienen más experiencia. Recuerde que no se espera que el jefe
tenga todas las respuestas, así que no trate de encender el motor en conjunto sin orientación.

CÓMO ENCAJA LA SALUD DEL OFICIAL EN LA INICIATIVA DE LA FUERZA DE TAREAS SOBRE LA POLICÍA DE
LA COMUNIDAD DE OBAMA 40
Tuve el privilegio de haber sido seleccionado como uno de los miembros informantes del panel de la Fuerza
de Tareas sobre Bienestar y Seguridad del Oficial en Washington DC.41
Dr. Laurence Miller
23 de marzo de 2015

Dr. Laurence Miller en la reunión con Obama

Dr. Laurence Miller: Psicólogo Forense y Clínico con sede en Boca Ratón (Florida).
Psicólogo policial del Departamento de Policía de West Palm Beach. Consultor de Salud
Mental de la Patrulla de Carreteras de Florida (Florida Highway Patrol). Examinador de
Psicología Forense de la Corte del Condado de Palm Beach. Instructor en el Instituto de
Justicia Criminal del Condado de Palm Beach y en la Universidad Atlántica de Florida.
Autor de: Practical Police Psychology: Stress Management and Crisis Intervention for Law
Enforcement (Charles C. Thomas, 2006) y Mental Toughness Training for Law
Enforcement (Looseleaf Law Publications, 2008).

A raíz de una serie de controversiales incidentes de uso de la fuerza policial en todo el país, el Presidente
Obama convocó a una fuerza de tareas para viajar por todo el país, escuchando el testimonio de expertos
en varios campos de la aplicación de la ley, en orden a desarrollar estándares universales de política y
práctica policía-comunidad. El objetivo era sintetizar esos diversos insumos, luego informar al Presidente
con un set de recomendaciones concretas que formarían la base de una política universal que podría
fomentar la más alta calidad en la aplicación de la ley y la justicia criminal en las comunidades servidas,
proveyendo al mismo tiempo una seguridad óptima, salud y respeto para los dedicados oficiales de policía.
La fuerza de tarea produjo un informe provisional dividido en seis secciones principales:

1) Construcción de confianza y legitimidad.

2) Política y Supervisión.

40
MILLER, Laurence. How officer health fits into Obama’s police community task force initiative. PoliceOne. Practical
Police Psychology. http://www.policeone.com/health-fitness/articles/8480225-How-officer-health-fits-into-Obama-s-
police-community-task-force-initiative/?utm_source=8477235&utm_medium=email&utm
_content=Exclusives1LeftMore&utm_campaign=P1Member&nlid=8477235. 23 de marzo de 2015. Traducción de
Carlos G. Blanco, M.Sc.
41
Aviso legal: Este artículo sólo tiene con propósitos educativos y no pretende proporcionar consejo clínico o legal
específico. Si usted tiene alguna duda sobre esta columna, por favor envíela a este sitio web.
102
3) Tecnología y Medios de Comunicación Social.

4) Policía Comunitaria y Reducción del Crimen.

5) Entrenamiento y Educación.

6) Bienestar y Seguridad del Oficial.

Más detalles se pueden encontrar aquí; el video C-SPAN de la presentación del panel está disponible aquí.
Dejando a un lado la discusión de las primeras cinco secciones, compartiré algunas observaciones sobre las
principales conclusiones de ese sexto panel.

Pasos hacia el bienestar del Oficial. Tuve el privilegio de haber sido seleccionado como uno de los
miembros informantes del panel de la Fuerza de Tareas sobre el Pilar Seis: Bienestar y seguridad del Oficial,
junto con el Dr. John Violanti, el Sargento David Orr y la Doctora Sandra Ramey en Washington DC el 23 de
febrero 2015. Comencé la discusión de la mañana enfatizando que, así como el mantenimiento apropiado
del arma, vehículo, radio y utilidades del oficial es crucial para un servicio de policía eficaz, también lo es el
cuidado apropiado y reparación de lo que posiblemente es el recurso más valioso de cada oficial: su
cerebro.

Esbocé los estresantes incidentes críticos, postraumáticos y organizacionales diarios y acumulativos que
pueden afectar negativamente a los oficiales e hice algunas recomendaciones para incrustar un conjunto
completo de técnicas de manejo del estrés en el entrenamiento y la educación continua de los cadetes de
la policía y los oficiales. Noté que la aplicación de la ley no tiene que abandonar su cultura paramilitar de la
disciplina y la cadena de comando, que son útiles para el compromiso del equipo y la fuerza de la
solidaridad, pero este enfoque puede ser complementado por una amplia variedad de estrategias de
comportamiento empíricamente probados que proporcionan alcance y flexibilidad para los aspectos
interpersonales del servicio de policía del patrullaje. El Dr. John Violanti describió su investigación sobre la
tragedia del suicidio de los policías y formuló recomendaciones para abordarla, incluyendo:

• Reclutar líderes que se preocupen por el bienestar mental de sus oficiales.

• Establecer protocolos de alerta temprana e intervención eficaces para identificar y tratar oficiales en
riesgo.

• Evaluación y mejora de los servicios psicológicos existentes.

• Invertir en el entrenamiento para toda la agencia sobre la conciencia de la salud mental y el manejo del
estrés.

• Comenzar el entrenamiento del bienestar mental en la academia y continuar a lo largo de la carrera del
oficial.

• Incluir el entrenamiento familiar para reforzar conexiones familiares saludables.

• Cambiar la cultura policial para reducir el miedo y el estigma asociado con la enfermedad mental.

Es el trabajo de un policía hacer frente a los horrores a veces truculentos de la vida -homicidio de niños,
asalto sexual, invasión de hogares, secuestros, torturas, muertes masivas y otras similares- que el resto de
la sociedad tiene la opción de ignorar pasando la página o cambiando el canal. El Trastorno por Estrés
Postraumático (TEPT)42 que esas experiencias pueden engendrar en algunos oficiales fue el tema central de
42
El trastorno por estrés postraumático (TEPT) está dentro del grupo de los trastornos de ansiedad. El TEPT puede
desarrollarse poco después en la persona que haya sido expuesta a uno o más sucesos traumáticos de índole diversa;
tales como la exposición al dolor ocasionado por una guerra vivida por un soldado, torturas, acoso sexual o amenazas
de muerte inminentes.
103
la presentación del Sargento Orr. Señaló que sólo 32 estados actualmente ofrecen una cobertura adecuada
de salud mental para compensar a los trabajadores y que 18 estados no reconocen una lesión en la salud
mental -incluyendo el TEPT- como una lesión compensable bajo sus leyes de indemnización laboral. Por
ejemplo, los oficiales que experimentaron síntomas de TEPT tras su respuesta a la masacre de la escuela
Sandy Hook (Connecticut) fueron obligados a volver a sus tareas antes de que tuvieran tiempo suficiente
para recuperarse. Orr urgió cambios de políticas que permitirán a los oficiales psicológicamente heridos
que obtengan el tratamiento y el tiempo de recuperación que necesitan.

No todas las discapacidades por estrés son mentales, sin embargo. La investigación de la Dra. Ramey ha
documentado el rol del estrés en los índices medibles de las enfermedades cardiovasculares y otros
trastornos médicos en los oficiales de policía y su presentación se centró en el desarrollo de estrategias
proactivas para inculcar la resiliencia psicofisiológica a través del entrenamiento en autorregulación,
afrontar el estrés y habilidades para tomar decisiones. Muchas de esas estrategias ya han sido usadas
efectivamente en los campos de la psicología militar y el deporte y pueden ser adaptadas y aplicadas al
entrenamiento en la aplicación de la ley.

Objetivos admirables. Sobre todo, quedé impresionado por el enfoque amplio de la Fuerza de Tareas para
el tema de la mejora de las relaciones policía-comunidad en su comprensión del rol crítico de la seguridad y
el bienestar de los oficiales para garantizar un servicio eficaz, ético y honorable a la comunidad.

El objetivo es tener oficiales que sean físicamente y psicológicamente saludables, que han aprendido a
manejar constructivamente su propio estrés, que tienen más confianza y seguridad debido a que poseen
una caja de herramientas más diversificada de habilidades de intervención y que sienten que son tratados
de manera justa, apoyados por sus agencias para buscar ayuda cuando sea necesario.

Esos oficiales usualmente corresponderán sus esfuerzos de patrullaje diario, serán menos propensos a
expresar sus frustraciones en la calle, estarán más dispuestos a identificar a los malhechores que echan a
perder a todos los demás y generalmente estarán motivados para defender la cultura del honor que las
agencias policiales se esfuerzan por mantener.

DESENCHÚFESE Y SOCIALICE: 4 REGLAS PARA MEJORAR LA GESTIÓN POLICIAL 43

Si usted es un líder que practica activamente la "gestión caminando sin dirección determinada"44 o alguien a
quien le gustaría implementar en su estrategia de liderazgo, hay cuatro reglas para hacer que funcione.

Barry Reynolds
Magíster en Ciencias de la Gestión
2 de abril de 2015

Una de las grandes ventajas de nuestro mundo impulsado por la tecnología es que podemos comunicarnos
instantáneamente con casi cualquier persona, en cualquier lugar. Las notas escritas a mano son una cosa
del pasado; ellas han dado paso a los mensajes de texto y correos electrónicos. En nuestro lugar de trabajo
digital, podemos hacer más cosas, ponernos en contacto con más personas y distribuir más información en
una hora que nunca. Hay un costo, sin embargo, para tal facilidad y conveniencia. Como hemos llegado a
depender de la eficiencia y la disponibilidad instantánea de nuestra tecnología, también nos hemos vuelto
distantes y desconectados uno del otro. El valor de la interacción personal ha pasado a segundo plano con
el sonido de un correo electrónico llegando a nuestra bandeja de entrada.

Para los gerentes y supervisores, este enfoque en las comunicaciones rápidas y maximización de la
eficiencia en la era digital está socavando la efectividad de nuestro liderazgo. Después de todo, el liderazgo
43
REYNOLDS, Barry. Unplug and socialize: 4 rules for improving police management. PoliceOne. Leadership,
Management, and Policing. http://www.policeone.com/police-leader/articles/8516576-Unplug-and-socialize-4-rules-
for-improving-police-management/. 02 de abril de 2015. Traducción del Mg. Cte My (R) Carlos G. Blanco.
44
'MBWA': "gestión caminando sin dirección determinada" (management by walking around); "gestión que
deambula" (management by wandering around).
104
no se transmite muy bien a través de un cable Ethernet. Si las personas que usted lidera tienen más
probabilidades de ver un correo electrónico suyo que de verlo a usted realmente en persona parándolo por
un chat, entonces es el momento de revivir la práctica sencilla pero peligrosa de la "gestión que deambula"
(MBWA).

La "gestión caminando sin dirección determinada" (MBWA) ha sido reconocida durante décadas como un
enfoque útil y válido para el liderazgo y la comunicación. Los conceptos de MBWA son fáciles y simples: con
el fin de mantenerse en contacto con las personas que usted dirige y motiva, tiene que interactuar con ellas
en sus términos y en su lugar de trabajo - no en el suyo. Esto significa alejarse de su escritorio, trabajar al
lado de otros, hacer preguntas y estar ahí para ayudar cuando lo necesiten.

Para el líder policial, hay muchas ventajas para la MBWA. En primer lugar, usted es capaz de ver de primera
mano lo que realmente está pasando en el lugar de trabajo y los retos que su gente enfrenta todos los días.
Al hacer preguntas y escuchar las respuestas, usted puede descubrir soluciones a los problemas de
procedimiento u organización que usted no había considerado anteriormente. Al interactuar a nivel
personal con la gente que usted lidera, usted aprenderá más sobre ellos, qué les motiva y cómo puede ser
usted un mejor líder para ellos.

Tanto si es un líder que practica activamente la MBWA o alguien a quien le gustaría implementarla en su
estrategia de liderazgo, hay cuatro reglas para hacer que funcione.

1. Su objetivo tiene que ser genuino. Salir de su oficina es el primer paso, pero no es el propósito de la
MBWA. El objetivo de la MBWA es construir conexiones personales y ser visto como un líder que se dedica
y es accesible. Sea sincero y auténtico. Si hace una pregunta, escuche la respuesta. Si usted ofrece ayudar
con algo, siga adelante. No dé la impresión de que usted tiene algo mejor que hacer o pasar más tiempo
hablando que escuchando. Pasar por los movimientos de la MBWA puede ser más perjudicial para las
relaciones de trabajo y la moral del grupo que no hacerlo en absoluto.

2. Sea usted mismo. Un enfoque relajado e informal suele ser mejor; pone a la gente a gusto y demuestra
que usted goza el hablar y pasar tiempo con ellos. Las personas se sienten mejor acerca de su lugar de
trabajo y su organización cuando sienten que tienen la oportunidad de ser escuchadas y cuando sus ideas
son consideradas justas por alguien que puede relacionarse. Cuando sus empleados lo ven en esta luz,
serán más propensos a confiar en usted y a compartir temas con usted antes que esas cuestiones se
conviertan en problemas organizacionales.

3. Ponga sus funciones de supervisión en espera. A falta de un problema significativo o cuestión de

seguridad, no use esto como una oportunidad para corregir o instruir a otros. Una vez que los empleados
tienen la idea de que su único propósito por caminar alrededor es encontrar culpa o atraparlos haciendo
algo equivocado, no será bienvenido a los lugares de trabajo. Si usted ve algo que necesita ser cambiado o
corregido -y, con toda probabilidad, usted lo verá- tome nota mental de ello, llévelo de vuelta a su oficina y
manéjelo privadamente, más adelante.

4. Sea consistente. Nada erosiona la confianza y la comunicación más rápido que el gerente que sólo
aparece con poca frecuencia o sólo cuando es conveniente para él. Para tener éxito, su enfoque MBWA
tiene que convertirse en un hábito y tiene que ser visto como una parte importante de sus funciones de
supervisión. Póngalo en su calendario y, cuando llegue el momento de dar un paseo, hágalo. Incluso si
usted sólo encuentra a una persona haciendo su trabajo, usted tendrá la oportunidad de hacer una
conexión con esa persona y de aprender algo acerca de ellos y la forma en que hacen su trabajo. Eso solo
son los mejores diez minutos de su día. La próxima vez que se encuentre pasando más tiempo
comunicándose con que con su gente, hágalo y hágame un favor: aléjese de la computadora y dé un paseo.

105
 20 VERDADES INNEGABLES DE LA APLICACIÓN DE LA LEY 45
Tenga fe en que las buenas obras son medidas por el "Chico Grande de arriba" - y no estoy hablando del Jefe

Teniente (R) Dan Marcou (Ex Comandante de SWAT)

2 de julio de 2014

En mi carrera, he descubierto algunas verdades innegables acerca de la aplicación de ley. Aquí hay 20 de
ellas. Añada su propia verdad en el área de comentarios a continuación.

1. Jefes y sheriffs necesitan resistir la tentación abrumadora de promover a sus seguidores preferidos por
delante de los mejores líderes de sus departamentos.

2. La "guerra contra las drogas" es un nombre inapropiado. Es contraproducente sugerir que estamos
inmersos en una guerra, que se puede ganar o perder. No habrá ni rendición a bordo de un buque de
guerra, ni un tratado de paz firmado por los combatientes. La verdad es que siempre habrá
estadounidenses hambrientos de drogas ilícitas, dando lugar a depredadores dispuestos a hacer dinero con
estas almas miserables. En consecuencia, los oficiales de policía deben arriesgar sus vidas en la tarea de
nunca acabar de hacer cumplir las leyes sobre drogas.

3. ¡El trabajo policial es un deporte de contacto! Todos los policías necesitan ser serios sobre el
mantenimiento de la totalidad de sus habilidades tácticas, así como sus niveles de aptitud física personal.
Pese a que los oficiales de policía no inician la mayoría de las peleas, deben poseer las habilidades y el
acondicionamiento para asegurar que son capaces de acabarlas.

4. Es imperativo estar constantemente alerta por ahí. No importa si usted trabaja en Nueva York, New Ulm,
en una patrulla o en una pausa para el almuerzo. Si usted está usando una placa, los problemas van a
encontrarlo y no harán una cita.

5. Un oficial de policía es donde el neumático constitucional toca el camino. Aseguramos que este sigue
siendo un país libre debido a la forma en que brindamos un servicio de policía.
6. Usted puede atrapar casi tantos criminales por ser el último policía en abandonar el área así como puede
ser el primer policía en llegar.

7. En cada contacto es imprescindible dar cuenta de las manos, controlar las manos, y -como diría Buck
Savage- "¡Mire las manos!"

8. La capacidad de recordar nombres y rostros de los sospechosos es una habilidad importante de la

supervivencia. Tratamos con muchas de las mismas personas una y otra vez. Sabiendo quién es ese alguien
y qué está haciendo -a primera vista- le da a usted una fuerte ventaja táctica.

9. Una vez que surjan las condiciones que causan que presione hasta el piso el acelerador del patrullero
todo el camino -tales como una persecución una solicitud de asistencia de emergencia- debe respirar y
conscientemente involucrar a su cerebro en el proceso de reconsiderar lo que está haciendo. Las leyes de la
física no muestran misericordia y demasiados oficiales han pagado el precio más alto por violarlas.

45
Marcou, D. (2014). 20 undeniable truths of law enforcement. PoliceOne. URL: http://www.policeone.com/patrol-
issues/articles/7336956-20-undeniable-truths-of-law-enforcement/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&
utm_campaign=Exclusive_1&nlid=7341066.
106
10. La risa es la aspirina emocional. Esto es bueno porque los policías son hilarantes. Los policías tienen un
sentido del humor en el asiento trasero como ninguna otra profesión. Es bueno reír a menudo y reír bien,
pero hacerlo sólo fuera de cámara, de la radio y fuera de línea.

11. Hay poca justificación para confiar en nadie en la calle. Se quemará cuando confíe en los sospechosos.
Sin embargo, tratar a las personas con respeto paga dividendos.

12. Las cuatro cosas que hacen que la mayoría de los oficiales tengan problemas en su carrera son la ira, la
lujuria, la codicia y la presión de los pares. La carrera por la supervivencia depende de mantener todo bajo
control.

13. Hay demasiadas personas que atraen disparos y que nunca se preocupan de que les disparen. Cada
líder debería entrar en un coche patrulla regularmente. La patrulla da el don de la perspectiva correcta.

14. Los mejores policías desarrollan sus instintos de policía y luego aprenden a confiar en ellos. Si algo se
siente mal, usualmente es malo.

15. Vale la pena buscar cualquier persona o cosa una vez, pero una segunda búsqueda está bien. Vale la
pena ser cuidadoso en sus búsquedas y luego comprobar su trabajo.

16. No hay mejor manera de terminar un turno difícil que ir a casa y en voz alta jugar con sus hijos o en
silencio entrar en su habitación y verlos dormir. La familia puede ser el mejor refuerzo de un policía.

17. La receta para el éxito y la supervivencia en el cumplimiento de la ley es entrenar bien, entrenar duro y
entrenar seguido. Entonces, ¡preste atención ahí afuera!

18. Para disfrutar de las cosas buenas de la vida usted tiene que sobrevivir a las cosas malas en la vida. Use
su chaleco y cinturón de seguridad en cada turno -sin importar grados o funciones- porque nunca se sabe
cuándo los va a necesitar.

19. El trabajo policial no es un trabajo ingrato. Nuestro agradecimiento es con frecuencia el silencioso
suspiro de alivio de una mujer maltratada o la lágrima seca en la mejilla de un niño asustado cuyo temor se
disipa porque usted está allí.

20. Ninguna estadística mide con precisión cuán bien lo hace un gran policía en su carrera. El impacto de las
buenas acciones de un policía a menudo no es percibido incluso por los propios oficiales. Tenga fe en que
las buenas obras son medidas por el "Chico Grande de arriba" - y no estoy hablando del Jefe. El trabajo
policial es un llamado que le produce muchas oportunidades de hacer el bien para muchos.

Aquí hay una verdad más que con la cual me gustaría terminar. Usted está haciendo una diferencia por ahí
todos los días de tu vida. Así que tenga cuidado ahí fuera y siga peleando la buena lucha.-

107
 ¿POR QUÉ LA INTEGRIDAD INDIVIDUAL ES UN VALOR CRÍTICO EN LOS LÍDERES DE LA POLICÍA? 46
A medida que nuestra nación lucha con el estado actual de las incómodas relaciones policía-comunidad, los
oficiales de policía -y los líderes de la policía- que pueden infundir confianza en la comunidad a través de su
integridad personal, son activos valiosos.

Teniente (R) John Vanek

"Master of Arts in Leadership"
Departamento de Policía de San José
2 de julio de 2015

El estudio del liderazgo -y las características de un buen líder- se remonta miles de años a la época de
Aristóteles (384-322 a.C.), quien habló sobre las prácticas éticas en el liderazgo. Por ejemplo:

"Hacer [esto] para la persona correcta, en la medida correcta, en el momento correcto, con el motivo
correcto y de la manera correcta, no es para todos ni es fácil; por eso la bondad es a la vez rara,
loable y noble" - Aristóteles, Ética II.9

En términos más simples, más modernos, considere las palabras de un orador -cuyo nombre perdí hace
mucho tiempo en la memoria- que escuché hace unos años al abordar la integridad en el servicio de policía:

"Usted no pierde su integridad, la regala".

Hay una gran verdad en esta simple declaración. La integridad parece faltar entre muchos líderes de hoy en
día, sin embargo, irónicamente, la integridad y otras normas morales son temas centrales entre los
distintos estilos de liderazgo que son promovidos actualmente. Vamos a examinar cómo la integridad
personal es un valor fundamental en los líderes de la policía.

De la teoría a la práctica. Muchas de las teorías de liderazgo promovidas hoy incluyen palabras que directa
o indirectamente hablan sobre el comportamiento ético como el núcleo de la filosofía del liderazgo u otras
características personales. Centrado en principios, auténtico, basado en la moral, basado en valores,
adaptativo, el verdadero norte, transformador y el servidor son todos términos que se encuentran en el
léxico del pensamiento moderno sobre el liderazgo.

Podría parecer que todo lo que tiene que hacer es abrazar uno de esos "estilos de liderazgo" y voilà, usted
es un líder. El estudio de la teoría y la práctica del liderazgo debe ser aceptado por aquellos que buscan ser
líderes eficaces, pero ninguna teoría sobre liderazgo es perfecta - es por ellos que son teorías, no reglas.

El liderazgo es practicado por individuos, incluso cuando esos individuos son parte de una organización más
grande (que puede tener un estilo de liderazgo articulado), un equipo de liderazgo o incluso cuando trabaja
en un entorno (o compañero) colaborativo.

Cómo nosotros, como individuos, practicamos nuestro liderazgo es donde el neumático de la teoría del
liderazgo golpea el duro camino de la realidad. No es citando el último libro sobre liderazgo lo que motiva a
otros a aceptar nuestra influencia, es cómo ven nuestras acciones -pasado y presente- que ganamos su
respeto. Aquí es donde entra en juego la integridad.

46
Vanek, J. (2015). Why individual integrity is a fundamental value in police leaders. PoliceOne. URL: http://www.
policeone.com/police-leader/articles/8640835-Why-individual-integrity-is-a-fundamental-value-in-police-leaders/.
108
Integridad personal en líderes de la policía. Consideremos dos ejemplos de cómo la integridad personal se
entrelaza con nuestra práctica de liderazgo en la aplicación de la ley. El primer ejemplo ilustra el rol de la
integridad en un ambiente de grupo, mientras que el segundo muestra cómo la integridad afecta el mínimo
común denominador en el liderazgo - cuando una persona en una posición de liderazgo tiene poder sobre
otra persona.

Al trabajar como parte de un grupo colaborativo, nuestras acciones se reflejan no sólo en la organización
que representamos, se reflejan sobre nosotros como individuos. En este tipo de entorno, su integridad
puede ser medida por otros a través de acciones simples, como su nivel de participación activa. Por
ejemplo, ¿usted está siendo abierto y honesto acerca de las intenciones de su organización? ¿Realiza con
presteza las acciones que promete tomar?

Aparentemente las acciones sencillas pueden asumir significados más grandes. Como oficial de policía
trabajando como parte de un equipo colaborativo sus acciones es probable que se interpretarán en tres
niveles:

1. Como "la policía" en general.

2. Como el departamento de policía al cual usted representa.

3. Como individuo.

Vale la pena tener en cuenta cómo sus acciones simples -o inacción- hablan de su nivel de integridad en
cada uno de esos tres niveles. A medida que nuestra nación lucha con el estado actual de las incómodas
relaciones policía-comunidad, los oficiales de policía -y los líderes de la policía- que pueden infundir
confianza en la comunidad a través de su integridad personal, son activos valiosos. Quienes no pueden
hacerlo son pasivos.

Para el segundo ejemplo, piense en la tradicional relación superior y subordinado. En este ejemplo, la
integridad practicada por el superior establece el estándar (o, más bien, debe establecer el estándar) para
todos los subordinados.

En el nivel más básico, el liderazgo requiere un mínimo de dos personas -una que "lidera" y otra que
"sigue". El superior con una pobre integridad probablemente nunca tendrá la verdadera confianza y el
respeto de sus subordinados.

La mayoría de nosotros podemos recordar casos en que un superior reprendió a un subordinado por hacer
algo, mientras que ese mismo superior, en el pasado, cometió una transgresión similar. Cuando esto ocurre
hablamos del doble estándar, de la hipocresía y, en última instancia, de la falta de liderazgo. Aquellos que
desean roles de liderazgo -o están actualmente en funciones de liderazgo- deben tener este ejemplo en
mente. ¿Cómo le ven los demás cuando se trata de su integridad personal?

Interpretaciones individuales de Integridad. La parte complicada de esta discusión es que la integridad -

como todos los rasgos - está abierta a la interpretación. Lo que algunos podrían definir como pobres de
integridad otros pueden verlo como que no son temas de consideración. Por ejemplo, ¿la forma en que una
persona actúa en su vida personal tiene alguna incidencia en su rol de liderazgo en el trabajo?

Al final, cómo elegimos vivir nuestras propias vidas -e interpretar cómo otros viven sus vidas- es en sí
mismo una cuestión de integridad. Los líderes deben estar dispuestos a considerar cómo definen la
integridad y la forma en que desean que se mida su propia integridad. Practicar una vida de integridad es
un desafío, pero es un rasgo crítico de un líder noble y eficaz.

109
 3 VENTAJAS DE CONVERTIRSE EN UNA AGENCIA POLICIAL BASADA EN VALORES 47
Muchos departamentos están migrando de una organización guiada por políticas a una agencia basada en
valores en la cual se espera que las conductas y las acciones cumplan con la misión y los valores de la
organización.

Barry Reynolds
"Master of Science Degree in Management"
Instructor Certificado de la Asociación Internacional de Jefes de Policía
2 de julio de 2015

Las organizaciones de la aplicación de la Ley son -por lo general- organizaciones guiadas por políticas.
Tenemos políticas que nos dicen qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo. Tenemos políticas que cubren
los principales eventos y procedimientos que les dicen a nuestros oficiales cómo manejar hasta el menor de
los deberes.

A veces, esas políticas son desarrolladas por necesidad, por la preocupación por la gestión de riesgos o para
mejorar la seguridad de los oficiales. Pero muchas veces nuestras políticas son desarrolladas en respuesta a
una actividad o incidente que ocurrió y que queremos asegurar que no vuelva a ocurrir de la misma manera
o por los mismos oficiales.

Si bien ciertas políticas y procedimientos son una necesidad debido a la naturaleza dinámica del trabajo que
hacemos, otras parecen existir con el único propósito de recordarnos que podemos escribir una política
para virtualmente cualquier cosa. Finalmente nuestras organizaciones vienen a depender de las políticas y
procedimientos como el estándar para el comportamiento y el rendimiento y los usamos para modificar el
comportamiento sólo después que el comportamiento ha ocurrido. Peor aún, algunos de nuestros oficiales
comienzan a verlos como una "zona de confort" operacional - después de todo, si usted no está "fuera de la
política", entonces usted está probablemente bien.

Los valores alientan e inspiran excelencia. Desde una perspectiva de liderazgo, este exceso de confianza en
las políticas y procedimientos crea dos problemas importantes. Primero, aún tan duro como lo intentemos,
no podemos escribir una política para todas las situaciones imaginables o problemas que nuestros oficiales
pudieran encontrar. En algún momento en el tiempo ellos van a involucrarse en algo que no está cubierto
por una política y no van a disponer de errores ajenos del pasado para guiarlos en su toma de decisiones.

47
REYNOLDS, Barry. 3 advantages of becoming a values-based police agency. PoliceOne. Leadership, Management,
and Policing. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/8640838-3-advantages-of-becoming-a-values-based-
police-agency/?utm_source=8651494&utm_medium=email&utm_content=Exclusives2RightTitle&utm_ca
mpaign=P1Member&nlid=8651494. 2 de julio de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
110
Segundo -y quizás más importante- perdemos de vista el hecho de que las políticas y procedimientos están
diseñados para limitar y restringir los comportamientos a sólo aquellos que encajan dentro de nuestras
directrices. Rara vez -si alguna vez- una política anima a nuestros oficiales a ir más arriba y más allá, a ser
innovadores o a asumir riesgos aceptables. Y sin embargo debo ver una política que realmente inspire o
motive a alguien a esforzarse por lograr más que el mínimo requerido por la política.

Como resultado, muchos departamentos están migrando de una organización guiada por políticas a una
agencia basada en valores en la cual se espera que las conductas y las acciones cumplan con la misión y los
valores de la organización. Los valores de una organización son esos rasgos, cualidades y creencias que los
miembros de la organización consideran que son dignos de sus estándares personales y profesionales.
Típicamente esos valores abarcan cualidades tales como la integridad, el honor, el respeto y la cortesía. Hay
tres ventajas primarias en la transición hacia una agencia basada en valores:

1. Los valores organizacionales que han sido aceptados e interiorizados por los miembros resultarán en
gente que demuestra y modela aquellos comportamientos que se consideran ejemplares y en apoyo de la
misión de la organización. En orden a lograr esto, sin embargo, es crítico que el apoyo y el modelado de los
valores comience en la cúspide y nunca se vean comprometidos. Los supervisores y líderes de las agencias
deben establecer el estándar en este sentido y deben mantenerse a sí mismos y a otros responsables de las
conductas que no son compatibles con los valores de la organización.

2. Los valores proporcionan continuidad y estructura a las organizaciones, especialmente en tiempos de

cambio y tumulto. Esto es particularmente importante en nuestra era actual de la aplicación de la ley en la
que muchas de nuestras políticas y en ocasiones incluso nuestro estado y nivel de confianza dentro de
nuestras comunidades, están siendo desafiadas y cuestionadas. Los eventos y expectativas externas
pueden cambiar nuestro enfoque operacional a ciertas cuestiones, pero las organizaciones cuyos valores
siguen siendo la fuerza motriz y el centro de los esfuerzos de sus miembros tienen una mayor capacidad
para adaptarse a las nuevas demandas y someterse a un mayor escrutinio.

3. Por último, las organizaciones basadas en valores típicamente presentan menos estrés organizacional y
menos conflicto organizacional que las organizaciones de base tradicional. Esto es cierto para muchos tipos
de organizaciones, pero es especialmente cierto para la profesión de la aplicación de la ley. Los
profesionales que entran en el campo de la aplicación de la ley ya tienen un fuerte sentido del deber, el
honor y el servicio. Los estudios han demostrado que las personas que trabajan dentro de las
organizaciones en las que sus valores personales y profesionales se alinean a menudo experimentan
mayores sentimientos de motivación y satisfacción en el trabajo que realizan. Mientras que las personas
cuyo comportamiento y rendimiento es impulsado principalmente por el deseo de evitar violaciones de las
políticas rara vez experimentan el mismo nivel de satisfacción personal y profesional. Como beneficio
adicional, los empleados que tienen altos niveles de satisfacción en el trabajo que realizan tienen tres veces
más probabilidades de permanecer con sus organizaciones.

Los fundamentos de la conducta individual y organizacional. Para las agencias basadas en valores, los
valores organizacionales son más que una serie de afirmaciones o definiciones que se publican en el
vestíbulo o en una página web. Los valores se convierten en los fundamentos de la conducta individual y
organizacional y las acciones que apoyan y ejemplifican esos valores que no sólo se espera de ellos, sino
que se les requiere. Si bien aún existen políticas, la primera y principal expectativa de comportamiento
individual es siempre: "¿Apoya a los valores de nuestra organización?"

111
 DESPUÉS DE FERGUSON, LOS LÍDERES POLICIALES DEBEN CONSTRUIR DIVERSOS DEPARTAMENTOS 48
La curación tan esencial en las ciudades de todo el país se logrará sólo a través de la transparencia, la
comunicación y abrazando los beneficios de la diversidad

Patricia Thompson49
Agente Especial (R) del FBI
Magíster en Liderazgo Organizacional
7 de agosto de 2015

La aplicación de la ley, como cualquier otra industria, experimenta momentos acrisolados que tienen un
impacto significativo y ofrecen el potencial para lograr un cambio significativo. Eventos trágicos como el
tiroteo de 1986 del FBI de Miami, el robo del Banco Hollywood North en 1997 y los cuatro homicidios de
Lakewood en 2009 estimulan la reflexión crítica y ayudan a desarrollar y cambiar las políticas,
procedimientos y mejores prácticas destinadas a salvar vidas y avanzar en nuestra industria. Como la
historia vuelve a los eventos de los últimos meses en ciudades como Ferguson, Cleveland y Baltimore, será
interesante ver los cambios que se producen como resultado de esa reflexión. Me siento a la vez optimista
y animada. Veo los comienzos de un cambio que hará que nuestros trabajos, nuestras comunidades y
nuestras relaciones sean más seguros y eficaces.

La diversificación de las agencias policiales. Es altamente beneficioso que las agencias policiales ya hayan
abrazado progresivamente el hecho de tener más mujeres y minorías representadas en las organizaciones
policiales.

48
Thompson, P. (2015). Following Ferguson, police leaders must build diverse departments. PoliceOne. URL: http://
www.policeone.com/ferguson/articles/8697738-Following-Ferguson-police-leaders-must-build-diverse-departments/
?utm_source=8699941&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1RightTitle&utm_campaign=P1Member&nlid=
8699941.
49
Patricia Thompson, Agente Especial del FBI (Ret.), ex bombero / EMT, en servicio durante 30 años. Antes de su
empleo en el FBI, fue oficial de policía y Policía Estatal en Ohio. Licenciada en Ciencias Políticas de la Universidad
Estatal de Wright. Máster en Liderazgo Organizacional de la Universidad Northcentral. Como profesora adjunta en la
Academia del FBI, enseñó Desarrollo del Instructor y Desarrollo del Liderazgo. Fue la primera mujer miembro de SWAT
de la División Miami y la primera mujer en la historia del FBI en ser entrenada y certificada como francotiradora de
SWAT. Actualmente es Adjunta en la Facultad del Centro de Innovación para la Aplicación de la Ley (Law Enforcement
Innovation Center) de la Universidad de Tennessee y desarrolladora de "Construcción de Mujeres Guerreras: Liderazgo
Táctico" (Building Warrior Women: Leadership Tactics).
112
Más allá de los imperativos morales básicos como la justicia y la igualdad, la investigación indica claramente
que las agencias con mayores porcentajes de mujeres y minorías en las filas disfrutan de mejores relaciones
con la comunidad, aumento de la confianza, aumento del rendimiento en muchas áreas de especialidad,
menos quejas, menos denuncias de uso de la fuerza y muchos menos dólares gastados en demandas
presentadas por el uso de fuerza excesiva o muerte injusta. Por una variedad cada vez mayor de razones, la
diversidad es ahora reconocida como una buena práctica para las agencias de la aplicación de la ley.

En nuestro esfuerzo por construir agencias policiales sanas y fuertes -y mantener entornos operativos
seguros para oficiales- hemos creado una consecuencia no deseada, que en algunos casos resultó en una
relación de confrontación entre la policía y las comunidades a las que sirven.

Ambas partes se sienten atacadas. Ambas partes tienen preocupaciones válidas. La diversidad será un
componente clave para hacer frente a esas preocupaciones y resolver algunos de los desafíos que
enfrentamos como industria. La curación tan esencial en las ciudades de todo el país se logrará sólo a
través de la transparencia, la comunicación y abrazando los beneficios de la diversidad.

Dar a las comunidades una voz. Estaba animada a ver fotos de Baltimore de miembros de la comunidad de
pie entre los manifestantes violentos y una línea de encuentro policial. Aquellos miembros de la comunidad
tomaron una postura en apoyo del orden. El mensaje no verbal resonó. Esos miembros de la comunidad
dieron la espalda a la policía, no en señal de protesta, sino de confianza. Estaban de pie y enfrentaron una
multitud enfurecida, potencialmente violenta y dijeron "basta". Ellos tomaron la responsabilidad de ayudar
a proteger su barrio - reconociendo que la policía no puede hacerlo solo. Luego, en McKinney (Texas), los
miembros de la comunidad se pronunciaron en defensa de sus oficiales en medio de un frenesí de los
medios basado en parte en la información y en clips de vídeo tomados fuera de contexto antes que se
reunieran todos los hechos.

Ese fue el comienzo de un cambio. Esas comunidades invirtieron. Esa inversión crítica ha estado ausente en
muchas comunidades urbanas como resultado de una amplia variedad de dinámicas sociales complejas.
Esta erosión de la confianza se ha traducido en miedo, animosidad o apatía entre muchas comunidades
urbanas y la aplicación de la ley. Los miembros de la comunidad como esa que tomaron una posición en
Baltimore y McKinney son la clave para la curación de las heridas. Debemos abrazar esas comunidades y
hacerlas parte del "nosotros" en la ecuación "nosotros contra ellos". No podemos darnos el lujo de
mantener la actitud insular que "nosotros" incluye sólo aquellos de nosotros en uniforme. El "nosotros"
debe incluir a todos, excepto a los criminales. Necesitamos nuestras comunidades. Debemos darles la
bienvenida. Debemos mantener la inversión en ellas. Debemos animarles a tener una voz - y la diversidad
dentro de nuestras organizaciones de aplicación de la ley es una parte importante de esa voz.

La diversidad en todos los niveles. Será imprescindible, no sólo para fomentar y dar la bienvenida a una
mayor diversidad en nuestras organizaciones, sino para guiar y desarrollar la diversidad en posiciones de
liderazgo así las perspectivas variadas tienen voz y tienen la oportunidad de impactar e influir en las
políticas, procedimientos y mejores prácticas moviéndose hacia adelante.

El servicio de policía comunitaria agresivo, esfuerzos de "ventanas rotas" como los llevados a cabo por la
Oficina del Sheriff del Condado de Monroe (Florida) y metas de reclutamiento audaces (ratio 50:50
hombre-mujer), como las realizadas por el Departamento de Policía de Colorado Springs son un sólido
comienzo. El reclutamiento estratégico, el entrenamiento y el desarrollo de los miembros de las minorías
que regresan del servicio militar, estudiantes atletas, así como los líderes comunitarios confiados y
asertivos ayudarán a moldear y dar forma a las agencias de policía de cara al futuro.

Esta no es la primera vez que la aplicación de la ley se ha detenido en una encrucijada. No será la última.
Pero el cambio está en el aire. La manera en que manejamos este cambio inminente definirá no sólo cómo
daremos un servicio de policía en el futuro, sino también la eficacia y el legado del servicio de policía como
una industria. Tenemos una gran oportunidad. Hagamos el máximo provecho de ella.

113
 6 CONSIDERACIONES PARA POLICÍAS ATRAPADOS EN UN LUGAR DE TRABAJO HOSTIL 50
Tenemos que profundizar más en este tema -no sólo para abordar la existencia del acoso- sino para ofrecer
sugerencias reales para combatirla en la fuente.

Althea Olson & Mike Wasilewski

26 de agosto de 2015

Cuando escribimos nuestra columna de enero de 2015, "Matones en el lugar de trabajo: saboteando la
cultura policial" (Bullies in the workplace: Sabotaging police culture), anticipamos un comentario sustancial
-tanto de apoyo como de crítica- y no nos decepcionó. En la revisión de los comentarios de los oficiales de
todo el país que han experimentado o presenciado de primera mano el acoso en el lugar de trabajo -
hemos validado nuestra creencia de que es un problema real en la cultura policial y debe ser abordado.

La baja moral es una cuestión importante para la aplicación de ley y los comportamientos fácilmente
categorizados como acoso -especialmente de los administradores y supervisores de línea, pero en algunos
casos de par a par- son una causa primaria. Necesitamos profundizar más en este tema -no sólo abordar la
existencia del acoso, sino ofrecer sugerencias reales para combatirlo en la fuente.
Aquí hay seis cosas a considerar cuando se enfrente a este problema en su departamento. Somos
plenamente conscientes de las dificultades y los riesgos asociados a enfrentar a un matón adulto en el lugar
de trabajo. Esas no son más que opciones que pueden proporcionar claridad y orientación en una situación
de miedo y desorientación.

1. Revalúe sus propias percepciones. Varios LEO que respondieron a este artículo, ya sea en desacuerdo
con la afirmación de que existe el acoso dentro de la aplicación de la ley o que es o debería ser una
preocupación. Más al punto, ellos pensaban que cualquier persona que dice ser víctima de este tipo de
comportamiento necesita... "¡fortalecerse, botón de oro!" ("toughen up, buttercup!")

Aunque hemos definido específicamente el acoso o matoneo en nuestra columna separándolo de las
bromas, cariñosas e inclusivas del tipo "pelota que revienta" ("ball busting") y novatadas inofensivas que
van rutinariamente en el cumplimiento de la ley - muchos lectores perdieron la distinción. Sin embargo, lo
llevan a un buen punto: Antes de determinar si lo que estás experimentando es, de hecho, un acoso, dé un
paso atrás para una evaluación que aclare la intención y el contexto de lo que se dice y se hace.

Busque el consejo de un tercero de confianza, idealmente con conocimientos y experiencia con su agencia,
las personas involucradas y cómo otros han sido tratados y encaminados. Podría ser posible que usted
necesite "endurecerse" un poco. Pero ¿y si ese no es el caso?

50
A. Olson & M. Wasilewski. 6 considerations for cops stuck in a hostile workplace. PoliceOne. URL: http://www.police
one.com/police-jobs-and-careers/articles/8722007-6-considerations-for-cops-stuck-in-a-hostile-workplace/?utm_sou
rce=8721223&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1RightTitle&utm_ campaign=P1Member&nlid=8721223.
114
2. Considere irse (del turno, grupo, asignación de tareas o departamento). A veces las soluciones más
simples aún funcionan mejor y distanciarse de la fuente es la forma más directa de evitar más problemas.
Los departamentos de policía vienen en una variedad de tamaños, con diferentes culturas y
personalidades. En los departamentos más grandes, es posible que pueda hacer la transición fácilmente a
un nuevo supervisor, turno, grupo o asignación de trabajo. En los departamentos más grandes -en una gran
ciudad, condado grande o agencias estatales y federales, por ejemplo- puede ser posible hacer la transición
a un nuevo distrito o precinto mientras mantiene la antigüedad, rango y posición.

Por supuesto, la gran mayoría de las fuerzas del orden en los EE.UU. son pequeñas -usualmente menos de
10 oficiales jurados- con diferencias de antigüedad medidas en años en lugar de meses o semanas. Si usted
está siendo intimidado en uno de ellos, puede hacerlo bien simplemente abandonando el barco e ir a algún
lugar mejor o más grande - la mayoría de los departamentos de policía están felices de reclutar en forma
"lateral" a un experimentado oficial entrenado de otra agencia. Cuando suficiente gente "vota con sus pies"
los de arriba podrían verse obligados a tomar nota.

3. Confronte al matón. Pararse ante un antagonista a veces lo toma por sorpresa y, si se hace con decisión
y planificación, tiene una alta tasa de éxito, independientemente de si el antagonista es de rango igual o
superior. Los matones no esperan el rechazo y hace que se pregunten qué más es usted capaz de hacer y
cuán duro está dispuesto a luchar. Recuerde, los matones quieren marcas fáciles, no adversarios dignos.

4. Encuentre la fuerza en los números. Si es molestado por el comportamiento de un compañero o

supervisor, lo más probable es que usted no esté solo. Describir su experiencia a los colegas puede dar
ideas de cómo responder. Si alguien alguna vez fue un objetivo, pero salió de debajo de la mira, sería bueno
saber cómo se las arregló - o crear solidaridad y una posible coalición para responder en masa. Esto es
especialmente importante cuando el agresor es un jefe. Los supervisores pueden y ascienden sin el
requisito del liderazgo y las habilidades interpersonales. Cuando de repente se encuentran gestionando
personas revierten a un enfoque motivacional de "todo palo, sin zanahoria" - dirigido a ciertos individuos
para tormento especial sólo porque piensan que pueden salirse con la suya. Es fácil para ellos descartar una
voz solitaria que lucha. Enfrentar a una multitud enojada debe impulsar una reevaluación de sus decisiones
de gestión. Involucrar a supervisores o administradores simpáticos (por lo general saben cuándo uno de los
suyos está fuera de línea) puede ser especialmente útil cuando va contra un oficial superior, si no es para
nada más que asesoramiento y apoyo. Idealmente, pueden abogar en su nombre.

5. Dele tiempo. Volando bajo el radar y haciendo todo lo posible para ignorar el comportamiento a veces
causa que el matón pierda interés o encuentre otro blanco. Esto es, por supuesto, el consejo dado por un
sinnúmero de padres a innumerables niños recogidos a lo largo de milenios, pero tiene sus méritos. Los
acosadores frecuentemente son "todo acerca de la reacción" y se aburren cuando no la consiguen; si suben
la apuesta, sólo hacen que se vean peor.

6. Acceso a los procedimientos formales de queja. Acercarse a Asuntos Internos, a Recursos Humanos o al
sindicato policial a presentar una queja formal no es nunca (o casi nunca) divertido y supone una inversión
de esfuerzo e incluso riesgos profesionales. Puede, sin embargo, ser necesario. Por lo menos, crea
conciencia y pone el matón en aviso. También puede mostrar la continuidad de un patrón de conducta del
que ni siquiera es consciente (pero otros lo son), si ha habido denuncias previas o sospechas.

Conclusión. No existen soluciones perfectas y escoger mal puede exacerbar el problema. Cada una de esas
sugerencias viene con beneficios, costos y riesgos. Si usted se encuentra en la mira de un matón, sólo usted
puede analizar sus opciones para la solución óptima. Y seguramente hay soluciones que no hemos incluido
o son modificaciones de las que tenemos. Por favor, háganos saber qué ha logrado usted o qué consejo le
daría a otros. Pase lo que pase en el trabajo, recuerde centrar tanto o más energía para el tiempo fuera de
servicio. Toda nuestra premisa para tener éxito en el trabajo es recordar estar a "más de un policía" de
distancia y cuando enfrente tiempos difíciles en el trabajo, es especialmente importante no dejar que eso
afecte su tiempo fuera de él. Amigos, familia, intereses y equilibrio pueden sostenerlo cuando los
estresores laborales tratan de acabar con usted.

115
 MENSAJE DEL JEFE: PONER FIN A LA PERCEPCIÓN PÚBLICA NEGATIVA DE LA POLICÍA 51
Si el mensaje y la misión es buscar la paz, la justicia y la tolerancia para todos, ¿no es hipócrita agrupar a
800.000 policías estadounidenses en una sola identidad negativa?

Kenneth N. Berkowitz
Jefe del Departamento de Policía de Canton (Massachusetts)
Licenciado en Sociología
Certificado en Administración Pública
Magíster en Justicia Criminal
3 de septiembre de 2015

Soy jefe de policía en una ciudad-dormitorio cerca de Boston. La demografía de nuestra ciudad ha
cambiado mucho desde que me contrataron por primera vez en la década de 1990. Sin embargo,
disfrutamos de una muy buena relación con todos los miembros de nuestra comunidad, porque mucho
antes de las protestas contra la policía ocurridas en todo el país, hemos trabajado duro para no sólo
promover la diversidad y el entendimiento dentro de nuestra fuerza policial, sino también en toda nuestra
comunidad.
A lo largo de mi carrera y durante los últimos 10 años como jefe de policía, he trabajado incansablemente
para diversificar nuestro departamento. He completado entrenamientos anti-prejuicios y he participado
activamente en varias organizaciones locales y nacionales de derechos civiles. La primavera pasada y en el
verano, celebramos reuniones comunitarias tituladas "Negro y Azul: todas las vidas importan" y "Negro y
Azul: La vida de los adolescente también importa". Hemos hecho un buen trabajo aquí.

Recientemente, me detuve a hablar con uno de nuestros oficiales que trabajan en una carretera menor
cuando un motorista afroamericano pasó por allí, nos miró y puso las dos manos en alto. Al ver que me
sorprendió, el oficial dijo: "Desde Ferguson, me pasa eso un par de veces a la semana".

1 en 100.000. La cruda realidad es que cuando se produce un incidente aislado -incluso si es a mitad de
camino en todo el país-, nos afecta a todos. Ahora vivimos en una época donde hay un acceso instantáneo
a noticias a través de canales de televisión de 24 horas y una multitud de sitios de medios sociales. La gran
mayoría de las veces, los oficiales de policía toman la decisión correcta en condiciones increíblemente
estresantes. Los buenos hombres y mujeres de la aplicación de la ley procesan miles de arrestos y tienen
millones de interacciones todos los días con los ciudadanos a través de Estados Unidos. El único sobre el
cual oímos hablar en los medios de comunicación es el 1 de 100,000. Esa también es la razón por la que es
de interés periodístico.

Trabajando duro para la Paz y la Justicia. Este artículo tiene como objetivo -en parte, al menos- a alguien
que nunca lo leerá: el automovilista que se sintió obligado a pintarme, a pintarnos, con una brocha gorda.
Si el mensaje y la misión es buscar la paz, la justicia y la tolerancia para todos, ¿no es hipócrita agrupar a
800.000 policías estadounidenses en una sola identidad negativa?

En lugar de proyectar la protesta sesgada hacia mí, yo pido que la gente primero mire dentro de sí mismo y
se pregunte: "¿Estoy haciendo todo lo posible para hacer del mundo un lugar mejor, más seguro, más
tolerante para todas las personas?"

51
Berkowitz, K. (2015). Chief's message: Ending the negative public perception of police. PoliceOne. URL: http://www.
policeone.com/community-policing/articles/9453288-Chiefs-message-Ending-the-negative-public-perception-of-poli
ce/?utm_source=9485191&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1LeftTitle&utm_campaign=P1Member&nlid
=948519.
116
Sé que cuando me hago esa pregunta, puedo decir honestamente que he trabajado duro para hacer eso, al
igual que los hombres y las mujeres con las que he trabajado a lo largo de mis 23 años de carrera en la
aplicación de ley.

A ese automovilista me gustaría decirle: "La próxima vez, por favor recuerde que debe mirar más allá de
nuestro uniforme azul y placa y darse cuenta de que somos gente también, al igual que usted y, por favor,
no nos pinte con una brocha gorda".

― ¡Mantenga sus ojos abiertos por explosivos improvisados, lanzadores de misiles y extremistas armados!
― Amigo… ¡esto es Missouri!

¿PUEDE EL ESTILO DE SUPERVISIÓN INFLUIR EN EL USO DE LA FUERZA DE LOS OFICIALES DE POLICÍA? 52

Tommy Sickels, Ed.D.

Doctor en Educación, Liderazgo y Psicología Educacional
Departamento de Policía Metropolitana de Indianápolis
3 de septiembre de 2015

La policía está formalmente entrenada para usar la fuerza contra las personas y, al hacerlo, aprenden los
detalles o las diferencias en lo que es considerada fuerza innecesaria y necesaria. La vida cotidiana de los
oficiales de policía estadounidenses los tiene luchando para encontrar la base adecuada para el uso de la
cantidad correcta de fuerza durante sus funciones tácticas. El uso de la fuerza no deviene en un problema
hasta que la cantidad de fuerza utilizada se vuelve excesiva o innecesaria. En este momento, puede
convertirse en una cuestión de responsabilidad civil que podría costarle a una agencia de la aplicación de la
ley una cantidad significativa de dinero.

A lo largo de la historia, la policía ha tenido el arma de fuego y el bastón disponible (Alpert y MacDonald,
2001). Por lo tanto, el uso de la fuerza policial combinada con otros dispositivos fue la fortaleza de la
aplicación de la ley estadounidense por varios cientos de años (Aveni, 2003) y ha ayudado a muchos

52
SICKELS, Tommy. Can supervisory style influence police officers’ use-of-force behavior? PoliceOne. P1 First Person.
PoliceOne Special Contributors. http://www.policeone.com/police-leader/articles/8759584-Can-super visory-style-
influence-police-officers-use-of-force-behavior/. 3 de septiembre de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
117
oficiales de policía en el desempeño de sus funciones. La cuestión es: ¿cuál es el nivel aceptable de fuerza
en relación con cómo una persona no cooperativa puede llegar a ser antes de que la policía decida usar tal
fuerza? Las variables pueden ser examinadas para ver si existe una relación o correlación. En este ensayo, la
discusión se centra en si es usar o no la fuerza policial tiene una correlación con el estilo de liderazgo.
Además, el autor encontró que esas variables deben ser analizadas contra los seis niveles de la "serie
completa y continua de la fuerza" (force continuum).

Continuo de la fuerza (Force Continuum). Los oficiales de policía de todos los niveles han sido desafiados
por individuos que resisten los esfuerzos de la aplicación de la ley, especialmente en cuestiones de arresto.
A los oficiales se les ha enseñado una forma particular del continuo del uso de la fuerza que complementa
cualquier nivel de amenaza que hayan encontrado. El supuesto es que el uso de la fuerza ha sido usado por
muchos oficiales en sus respuestas en fracciones de segundo. Si bien necesarias, sus acciones no fueron
intencionales o una parte se salió de los planes bien pensados (Petrowski, 2002). Están las siguientes
expectativas: en el uso de la fuerza por la policía, los oficiales deben estar en control de cada evento que
encuentren (Cronin & Reicher, 2006).

En un estudio completado en San Petersburgo (Florida) e Indianápolis (Indiana), que fue titulado "Proyecto
de Servicio de Policía en Barrios" (POPN, Project on Policing Neighborhoods) se obtuvieron datos durante
las observaciones hechas en ambas agencias y mientras se hacían observaciones personales de la policía en
acción en ambas jurisdicciones. En su estudio, un esquema de codificación específica fue diseñado por los
investigadores para ayudarles a identificar casos donde el nivel de fuerza usado por los oficiales no coincide
necesariamente con el nivel de resistencia usado por los delincuentes (Terrill & Mastrofski, 2002). Se
determinó qué influyó en la decisión de los oficiales dentro de los niveles del continuo de la fuerza
mediante el uso de los datos POPN de la investigación (Terrill, 2005).

El uso de la fuerza y el continuo de la fuerza han sido usados en la aplicación de la ley estadounidense
durante muchos años. Aunque el continuo de la fuerza no es ampliamente usado hoy en día por las fuerzas
del orden, fue utilizado por más de 25 años y hasta la fecha, sigue siendo un umbral en términos de la
definición de los niveles de resistencia y niveles de uso de la fuerza. Las políticas del Departamento
relacionadas con el entrenamiento del oficial han evolucionado alrededor de los modelos del continuo de la
fuerza que se han refinado en los últimos 25 años (Gallo, Collyer & Gallagher, 2008). El propósito del
continuo del uso de la fuerza era proporcionar orientación a los oficiales acerca de las diversas formas de
resistencia (Terrill, 2005). Los oficiales de policía han sido instruidos para responder con un nivel de fuerza
adecuada a la situación dada y para reconocer esto, un oficial puede moverse de una parte del continuo a
otra, arriba o abajo, dependiendo de las circunstancias (Terrill, 2005).

Hay seis niveles para el continuo del uso de la fuerza, que son:

1. Presencia del Oficial - No hay resistencia, ninguna fuerza puede ser usada.

2. Cumplimiento verbal - La fuerza puede ser verbal pero no física.

3. Resistencia pasiva - Control con la mano vacía, los oficiales usan la fuerza física para ganar el control de
una situación.

4. Resistencia activa - Usando armas intermedias incluyendo el bastón, un arma de electrochoque (Taser) y
los golpes físicos.

5. Resistencia agresiva - Por intermedio de armas como un "flash bang" (granada de aturdimiento, un
artefacto explosivo no letal usado para desorientar temporalmente los sentidos de un sospechoso) o balas
de goma, técnicas intensificadas de auto-defensa, pero fuerza no letal.

6. Resistencia de fuerza mortal - Fuerza letal (Miller, 2010).

118
Estilos de liderazgo. Hay muchas formas y estilos de liderazgo, a veces se les llama estilos de supervisión.
Los líderes activos utilizan un "enfoque con las manos en" (hands-on-approach) para la supervisión, que les
permite tomar acciones rápidas con sus subordinados. Los líderes pasivos, de "gestión por excepción"
(management-by-exception), dejarán solos a los subordinados, pero cuando se meten en un problema de
rendimiento esos líderes aplicarán medidas contra ellos. Tomar cualquier acción puede ser necesario para
corregir un problema. Las acciones de los supervisores pueden dar lugar a penas o medidas disciplinarias
para los subordinados (Kieu, 2010). El estilo de liderazgo transaccional puede producir resultados no
deseados ya que este estilo no proporciona ningún tipo de motivación para los subordinados para lograr el
éxito o una manera de mejorar el rendimiento de los empleados (Kieu, 2010). Tres formas de estilo de
liderazgo serán discutidas en este ensayo, que son:

1) Liderazgo Transaccional.

2) Liderazgo Transformacional.

3) Liderazgo «dejen hacer» (Laissez-Faire Leadership).

Liderazgo Transaccional53 - Los líderes transaccionales ofrecen un sistema de premios y castigos a los
subordinados y este estilo depende del rendimiento del subordinado (Bass & Riggio, 2006). Este sistema no
contemplará el desarrollo o las metas personales del subordinado. No hay atención al desarrollo u objetivos
personales del subordinado (Northouse, 2006). Los empleados pueden recibir recompensas siempre y
cuando cumplan con las expectativas del líder. La acción disciplinaria puede ser usada si los subordinados
no cumplen con las expectativas del líder (Bass & Riggio, 2006).

La filosofía de gestión por excepción y un sistema contingente de recompensas es el sistema operacional de

los líderes transaccionales, un sistema de recompensas contingentes. Los detalles de un sistema
disciplinario y de recompensas pueden ser la base de un sistema de recompensas contingentes y depende
de los subordinados el conocer los hechos por acuerdo con su líder. En la revisión de este estilo, los
subordinados pueden desempeñarse de acuerdo con las recompensas o sanciones ofrecidas por esos
líderes (Kieu, 2010).

Liderazgo Transformacional54 - Los líderes transformacionales motivan y ayudan a los subordinados a tener
éxito en la organización. El líder transformacional tiene la capacidad de inspirar a sus subordinados para
desempeñarse más allá de sus expectativas (Bass & Riggio, 2006). El liderazgo transformacional guía el
camino hacia la igualdad de género dentro de las organizaciones policiales (Antrobus, 2000). Por encima de
otras formas de estilos de liderazgo, el liderazgo transformacional puede tener el cambio precipitándose
por el borde superior, junto con otras actividades organizacionales (Deluga & Souza, 1991). A veces, los
líderes transformacionales reciben una gran admiración de muchos de sus partidarios (Bass & Riggio, 2006).
Los líderes transformacionales inspiran a los subordinados a lograr sus objetivos personales y laborales al
comprometerlos para mejorar la satisfacción en el trabajo para todos los empleados (Kirkbride, 2006).

Liderazgo «Dejen Hacer» (Laissez-Faire Leadership) 55 - Esos líderes son conocidos como líderes de
"evitación pasiva" (passive avoidance) y comparten características con el estilo de liderazgo denominado
"gestión por excepción"; no establecen las normas del lugar de trabajo con los subordinados (Avolio & Bass,
2004). Los líderes del tipo laissez-faire no proporcionarán cualquier entrada o dirección a sus subordinados
(Lewin et al, 1953). Este estilo de liderazgo puede ser el menos activo y el método más ineficaz de
supervisión de los empleados. Avolio y Bass (2004) marcaron este estilo como "el liderazgo de evitación

53
Transigir: (Del latín, transigĕre) 1. Consentir en parte con lo que no se cree justo, razonable o verdadero, a fin de
acabar con una diferencia. 2. Ajustar algún punto dudoso o litigioso, conviniendo las partes voluntariamente en algún
medio que componga y parta la diferencia de la disputa. [Diccionario de la lengua española. Edición 23ª. Octubre de
2014]
54
Transformar: (Del latín, transformāre). 1. Hacer cambiar de forma a alguien o algo. 2. Transmutar algo en otra cosa.
[Diccionario de la lengua española. Edición 23ª. Octubre de 2014]
55
Laissez faire et laissez passer, le monde va de lui même; «Dejen hacer, dejen pasar, el mundo va solo».
119
pasiva". También conocido por su método de "no intervención" (hands-off) donde el liderazgo no ocurre
(Northouse, 2006). Esos líderes no se involucran en cuestiones operacionales. Ellos esperan que el asunto
se vaya o desaparezca de alguna manera, ya que prefieren ignorar cualquier problema real que pueda
existir. Típicamente, esos líderes pueden ser vistos como distantes y en ocasiones pueden ser vistos como
"holgazanes sociales" (social-loafers). Esos líderes dan muy poca importancia a su organización y evitan
cualquier responsabilidad de liderazgo (Bass & Avolio, 1994).

Estudio de Investigación. En un estudio de investigación cuantitativa realizado con oficiales del

Departamento del Sheriff del Condado de Floyd ubicado en New Albany (Indiana), el autor fue capaz de
extrapolar de manera significativa los datos de las encuestas y un experimento en un escenario de campo.
El Departamento del Sheriff del Condado de Floyd consiste en más de noventa vice-alguaciles y oficiales de
cárcel. Está situado al otro lado del río Ohio desde Louisville (Kentucky), en un área metropolitana de al
menos 800.000 personas. Quince oficiales fueron evaluados en este escenario; para nuestro propósito este
tipo de experimento es conocido como experimento de campo de escenario ex post facto56. Se jugó el
mismo escenario cada vez que el escenario fue presentado y se usaron los mismos actores. Este proceso
tomó 3 días debido a la programación. La única diferencia era que había 15 oficiales diferentes utilizados;
uno para cada uno de los 15 escenarios.

Para cada uno de los 15 oficiales que completaron el escenario, el estilo de liderazgo de su supervisor
inmediato fue sincronizado con ellos. El estilo de liderazgo de su supervisor fue determinado por los
resultados de las encuestas de autoevaluación realizadas por los supervisores. La encuesta fue el
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire) - "forma rater".

El coeficiente de correlación ordenada por grados de Spearman 57 (Spearman Rank-Ordered correlations)

entre las 15 puntuaciones de liderazgo y la calificación de la evaluación del escenario de uso de la fuerza
por parte del oficial fueron usados en este estudio.

El coeficiente de correlación ordenada por grados de Spearman fue usado en lugar de las correlaciones
producto-momento de Pearson más comunes debido al tamaño pequeño de la muestra (N = 15). Los
resultados de Spearman indicaron 7 de 15 correlaciones como significativas a nivel "p" <.10.

Cohen (1988) y otros típicamente usan la regla del pulgar58 cuando interpretan las correlaciones que un
valor absoluto de |rs = .10 | (alrededor del 1% de la varianza compartida explicada) se consideraría una
correlación débil, |rs = 0,30 | (alrededor del 9% de la varianza compartida explicada) se consideraría una
correlación moderada y |rs = 0,50 | (alrededor del 25% de la varianza compartida explicada) sería
considerada como una fuerte correlación. Además, usando la guía de Cohen (1988), 7 de 15 correlaciones
(características de liderazgo) fueron consideradas correlaciones fuertes. Pese a que había 7 indicaciones
que probaron ser significativas, los resultados de esas 7 indicaciones son significativos en términos de
probar que el estilo de liderazgo tiene que ver con la conducta de usar la fuerza.
56
"Ex post facto" (después de los hechos): no proporciona explicaciones funcionales.
57
En estadística, el coeficiente de correlación de Spearman, "Rho" (17ª letra del alfabeto griego) es una medida de
la correlación (la asociación o interdependencia) entre dos variables aleatorias continuas. Para calcular "Rho", los
datos son ordenados y reemplazados por su respectivo orden.
58
Regla del pulgar: designa un principio o criterio de amplia aplicación que no necesariamente es estrictamente
preciso ni fiable en cada situación.
120
Conclusiones y recomendaciones. Este estudio se realizó para evaluar la relación entre los estilos de
liderazgo y el "uso de la fuerza", concentrándose en la investigación de los estilos de liderazgo
transformacional, transaccional y "laissez-faire" que se aplican a la "utilización de la fuerza" empleada por
los oficiales de policía, medido frente a los seis niveles del continuo del uso de la fuerza. Las investigaciones
anteriores han sugerido que los supervisores pueden influir en el comportamiento de los oficiales de
patrulla y, al hacerlo, deben manejar esta influencia con responsabilidad (Agassi y otros, 2001; Banker y
otros, 2004). Este estudio aumentó el conocimiento de lo que una agencia de aplicación de la ley puede
tener sobre los tipos de liderazgo o los perfiles que existen dentro de su agencia. Muchas agencias de
aplicación de la ley no saben cuál es su lugar en lo que se refiere al estilo de liderazgo o cómo su equipo de
supervisión se compara con otras agencias similares. El MLQ por Avolio y Bass (2004) fue usado para
identificar el estilo de liderazgo del Departamento del Sheriff del Condado de Floyd, New Albany (Indiana).

La investigación cuantitativa utilizando instrumentos publicados era apropiada para la recopilación de datos
pertinentes a los estilos de liderazgo de Departamento del Sheriff del Condado de Floyd y las seis
dimensiones del "continuo del uso de la fuerza". Los resultados de los datos cuantificados de un escenario
de campo que incluyó un escenario de "uso de la fuerza" fueron usados en otro análisis. Los oficiales que
participan en el escenario de campo fueron evaluados contra las seis dimensiones del "continuo del uso de
la fuerza". Esta evaluación fue correlacionada con los resultados del "Cuestionario de Estilos de Liderazgo
de los Sargentos" que los oficiales completaron sobre su supervisor de campo actual. El análisis de los datos
muestra las implicaciones de esta investigación con respecto a los estilos de liderazgo y el uso de la fuerza
por los oficiales de policía en el Departamento del Sheriff del Condado de Floyd. Aunque esta investigación
se centró en una micro-organización, su intención era representar una imagen mucho más grande de la
comunidad de las fuerzas del orden.

Este estudio demostró que cuanto más liderazgo transaccional fue percibido, menos se empleó la fuerza y
cuando fue percibido el liderazgo laissez-faire, los oficiales utilizaron más fuerza. Ha sido evidente a partir
de los hallazgos que el estilo de liderazgo juega un rol en cómo el uso de la fuerza puede ser ejecutado por
los oficiales. Además, el comportamiento del uso de la fuerza entre los oficiales bajo líderes
transformacionales fue significativamente menor en comparación con los menores del líder laissez-faire.
Los líderes transformacionales son líderes que inspiran a sus subordinados para alcanzar sus metas
personales y del lugar de trabajo. Esos líderes son capaces de inculcar este compromiso en los empleados
mediante el aumento de la satisfacción laboral (Kirkbride, 2006).

Recomendaciones. La primera recomendación implica prácticas de estilo de liderazgo en las fuerzas del
orden. Sobre cómo se desempeña una agencia de aplicación de la ley, sus supervisores pueden ser
fundamentales para el funcionamiento de la prestación de servicios. La manera en que las agencias
policiales desarrollan supervisores tiene implicaciones amplias en relación con la estructura organizacional
y la función. Los comportamientos de supervisión obviamente afectan cómo evoluciona el clima del lugar
de trabajo (Goleman, 2000). Puede que sea imperativo para las fuerzas del orden identificar y promover
estilos de liderazgo que soporten un menor uso de la fuerza y eliminen aquellos estilos de liderazgo que
promuevan un mayor uso de la fuerza. Existe la necesidad de inspirar el desarrollo del liderazgo y de los
programas relacionados que involucran a todos los empleados. Los supervisores necesitan desarrollar
especialmente un entendimiento que establece y respalda mejores roles para los líderes y seguidores. Este
estudio ha determinado que puede haber una relación estadísticamente significativa entre el estilo de
liderazgo y el comportamiento del uso de la fuerza.

El presente estudio se centra en el estilo de liderazgo y el uso de la fuerza y puede ser el primer estudio que
haya utilizado el estilo de liderazgo y el uso de la fuerza como variables independientes y dependientes.
También podría ser el primer estudio que utiliza los resultados de un escenario de campo para
correlacionar el uso de la fuerza y el estilo de liderazgo. La investigación previa ha comparado el estilo de
liderazgo y numerosas otras variables, pero los resultados en el uso de la fuerza tiene el potencial de salvar
millones de dólares a las fuerzas del orden. Las agencias de la aplicación de la ley tienen la responsabilidad
de reducir los gastos innecesarios donde puedan ser efectivamente identificados. Este estudio también
identifica los posibles beneficios que se pueden lograr a través de la base de conocimiento de los estilos de

121
liderazgo en las agencias gubernamentales (Van Wart, 2003). Es imperativo que las fuerzas del orden
mejoren su comprensión del rol que juega el estilo de liderazgo en métodos de entrenamiento mejorados
(Van Wart, 2003).

Una futura consideración debe darse en el estudio del impacto de hacer que los departamentos de policía
sean responsables de las acciones de sus oficiales (Maple, 1999). La planificación y desarrollo de métodos
de ajuste a las denuncias de violencia policial se pueden comparar con la investigación de los delitos contra
las personas. Haciendo responsables a los líderes de policía y a los administradores por las acciones de sus
oficiales y tomando medidas para garantizar que esos hechos no vuelvan a ocurrir debe ser una prioridad
en la aplicación de la ley (Maple, 1999). Otra preocupación para la futura investigación involucra la
percepción que los oficiales desarrollan de su supervisor. La investigación de este estudio indica que puede
haber un cambio pequeño o ligero en el estilo de supervisión calificado por los oficiales. Las marcas más
altas fueron recibidas por los líderes transformacionales, seguido de los estilos de liderazgo transaccional y
luego el laissez-faire. Aunque un punto separó a cada uno de esos estilos de liderazgo, el análisis de la
investigación reveló una correlación en el sentido que, donde fueron ejercidos estilos de liderazgo más
transformacionales y transaccionales, menos uso de la fuerza. Lo contrario fue cierto cuando predominó el
estilo de liderazgo laissez-faire; cuanto más estilo de liderazgo laissez-faire fue percibido, más se ejerció el
uso de la fuerza.

Referencias:

Agassi, Koslowsky & Schwarzwald. (2001). Schwarzwald, J., Koslowsky, M., & Agassi, V. (2001). Captain's
Leadership Type and Police Officers' compliance to power bases. European Journal of Work &
Organizational Psychology, 10(3), 273.

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122
Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 74-88. Retrieved
September 29, 2012, from ProQuest database Graham v. Connor, 490 US 386 (1989).

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TRADUZCA SUS HABILIDADES MILITARES EN LENGUAJE CIVIL EN 6 SENCILLOS PASOS 59

El proceso comienza con usted

Mayor (R) Carl S. Savino 60

1 de septiembre de 2013

¿Cómo retrata usted precisa y honestamente sus habilidades militares y experiencia en el lenguaje que los
responsables de contratación civiles entenderán? Este es un obstáculo difícil de superar para los militares
que buscan un trabajo civil. Es responsabilidad de la persona que busca empleo transmitir sus calificaciones
en términos que los posibles empleadores entiendan.

59
SAVINO, Carl. Translate your military skills into civilian language in 6 easy steps. https://www.military1.com/
products/military-training/article/457465-translate-your-military-skills-into-civilian-language-in-6-easy-steps?utm_sou
rce=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=careerAdvice&nlid=1551768007.
60
Carl S. Savino es un líder reconocido en el campo de la transición de la carrera militar a civil. Es un ex Oficial del
Ejército. Después de completar el servicio militar, Carl fue consultor de Booz Allen y en The Hay Group. En 1994, fundó
Corporate Gray, una compañía dedicada a conectar a los empleadores con la transición y los ex militares a través del
libro Corporate Gray Series, Guía para la Transición Militar-Civil, Corporate Gray Job Fairs for the Military Community y
Corporate Gray en línea, www.CorporateGray.com. Con casi 4 millones de copias impresas, el libro de la serie sigue
siendo la publicación más leída por el personal militar en transición de su carrera.
123
 Foto cortesía de DVIDS

Identificar las habilidades civiles. El proceso comienza con investigar las ocupaciones civiles para entender
el lenguaje y las habilidades relevantes para su carrera en el campo civil. El traductor de habilidades
militares, que se halla en www.military.com/skills-translator/mos-translator, del Centro de Empleo para
Veteranos, puede ayudar a identificar los empleos civiles que son similares a su ocupación militar.
"Veterans.jobs" también tiene su página: http://veterans.jobs/, que ayuda a identificar las ocupaciones
civiles que requieren las mismas o similares habilidades que en su trabajo anterior en el ejército.

Tome nota de las habilidades, entrenamiento y experiencia necesarios para desempeñarlos. Use sitios
como el "Manual de Perspectivas Laborales del Departamento de Trabajo" (Department of Labor’s
Occupational Outlook Handbook) en: http://www.bls.gov/oco/ o la página web de O*NET Online Corsswalk:
http://www.onetonline.org/crosswalk/ para tener una idea de la educación, entrenamiento o experiencia
laboral requerida para miles de empleos civiles.
Conduzca entrevistas informativas con amigos, colegas o conocidos que actualmente están empleados en
la ocupación civil que le interesa. Vea si pasarán algún tiempo hablando con usted acerca de la naturaleza
de sus responsabilidades. Su foco para esas entrevistas debe estar en el aprendizaje de lo que se necesita
para tener éxito en el tipo de trabajo que tienen. La mayoría de la gente, especialmente aquellos con
experiencia militar anterior, serán de gran ayuda y le ofrecerán una gran cantidad de información.

Utilice LinkedIn para investigar su campo de carrera y sus requisitos de capacitación. Busque empleo
usando los avanzados filtros de búsqueda y tome nota de qué experiencia y habilidades requeridas se
enumeran en las ofertas de trabajo. También busque personas en LinkedIn que tienen el mismo tipo de
trabajo que usted está esperando obtener. Estudie sus perfiles para ver la educación, certificación,
capacitación y habilidades que poseen. Esto le dará una buena indicación de lo que se requiere para esa
posición.

Proceso de traducción de seis pasos. Una vez que usted ha investigado sus ocupaciones y habilidades
civiles específicas, puede comenzar el proceso de hacer coincidir sus habilidades militares y experiencia con
las competencias civiles equivalentes o similares. El reto consiste en volver a plantear la terminología
militar y acrónimos únicos de una manera más importante para la industria sin perder el sentido o el
impacto de su experiencia. Siga este proceso de traducción de seis pasos para que su historial de trabajo
militar sea claro y atractivo para los empleadores civiles.

Paso 1: Anote sus misiones militares en orden cronológico inverso. Use la hoja de trabajo descargable,
"Lista de Habilidades contenidas en el Trabajo" (Work-Content Skills List), de la Guía de Transición Online de
Corporate Gray para describir cada asignación en detalle. Para cada habilidad, describa cómo aplicó la
habilidad (Actividades Realizadas) para realizar una tarea o proyecto (Logros) dado. Siempre que sea
posible, acentúe el contenido de las habilidades o conocimientos específicos (en lugar de transferibles) que
ha aplicado en el desempeño de sus deberes militares.

124
No se preocupe por el uso de términos militares o acrónimos en este punto. Use su formulario de
"Verificación de Experiencia Militar y Entrenamiento" (Verification of Military Experience and Training form:
VMET, DD Form 2586) para ayudar a listar su experiencia militar y capacitación, así como sus informes de
evaluación, certificados de entrenamiento, premios, transcripciones, etc.

Paso 2: Use la investigación que realizó sobre la ocupación civil, como se dijo anteriormente, haga una lista
de las habilidades requeridas, conocimientos y experiencia que los responsables de contratación buscan.

Paso 3: En una nueva página, haga una lista de sus habilidades militares desde el Paso 1 en la columna
izquierda y las capacidades civiles necesarias desde el Paso 2 en la columna derecha. Ahora compare los
elementos de esas dos listas. ¿Puede conectar cualquiera de los elementos de la izquierda con los de la
derecha? Si no es así, se trata de un problema de semántica (diferentes palabras pero significados
similares) o es el caso que usted simplemente no tiene actualmente las habilidades requeridas? En este
último caso, puede considerar la obtención de una capacitación adicional o escolarización, ya sea a tiempo
parcial o completo (asegúrese de usar los beneficios de educación que usted pudo haber ganado en su
servicio militar).

Paso 4: Una vez que haya emparejado las habilidades en cada columna, vuelva a la lista de experiencia
militar detallada que usted creó en el Paso 1. Para aquellas habilidades militares que se relacionan con sus
ocupaciones civiles específicas, revise cuidadosamente sus habilidades y experiencia documentadas
mediante la incorporación del idioma civil adecuado que se relaciona con lo que hizo en el ejército.
Recuerde su objetivo: repetir con precisión y honestidad su experiencia militar usando un lenguaje que un
director de recursos humanos civil va a entender. Reemplace las expresiones militares únicas y acrónimos
con términos más relevantes para la industria sin perder el sentido o el impacto de su experiencia.

Paso 5: Muestre este relato revisado a sus amigos civiles y colegas que trabajan actualmente en su campo
de trabajo de interés. Pídales que lo critiquen objetivamente y evalúen si transmite sus calificaciones en
términos relevantes para su industria.

Paso 6: Refine este documento incorporando los comentarios recibidos en el paso anterior. El documento
final debe reflejar con claridad y precisión sus calificaciones en términos adecuados para la industria a cuyo
empleo usted desea acceder. Este documento es el Historial de Trabajo de su curriculum vitae.

Si usted sigue esos seis pasos, habrá logrado traducir su experiencia militar en términos civiles. Es
importante expresar sus calificaciones en las palabras que coincidan con las necesidades de los
empleadores civiles y en términos que puedan entenderse fácilmente.

El proceso de traducción de seis pasos está detallado en el manual "CV Militares y Cartas de Presentación".
("Military Resumes and Cover Letters").

EL INFORME DE "POLICEONE" SOBRE EL ESTADO DE LA APLICACIÓN DE LA LEY EN 2015 61

Nosotros en PoliceOne hemos reunido nuestros recursos y dedicado a un examen exhaustivo de la salud de
nuestra industria, centrado en agencias, individuos y empresas de policía del sector privado.

Doug Wyllie
29 de septiembre 2015

Nosotros en PoliceOne hemos observado una serie de tendencias actuales que han tenido un efecto en la
salud de la profesión de la aplicación de la ley en su conjunto y de los oficiales de policía de todo el país. Los
oficiales de policía en muchos lugares perciben que son el centro de un creciente nivel de atención

61
WYLLIE, Doug. Pulse of Policing: PoliceOne's report on the state of the law enforcement in 2015. http://www.
policeone.com/pulse-of-policing/articles/9510844-Pulse-of-Policing-PoliceOnes-report-on-the-state-of-the-law-
enforcement-in-2015/. 29 de septiembre 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
125
vehementemente negativa por parte del público, la prensa y los políticos. El nivel de estima de los
ciudadanos para con los policías que los sirven y protegen parece haberse marchitado en muchos sectores,
dejando un impacto negativo en la moral del oficial, y sobre la eficacia de las agencias en la lucha contra la
delincuencia.

Al tope de un debilitamiento moral, está el tema de la salud física y mental - aún estamos perdiendo
demasiados policías por ataques cardíacos. Y a pesar de una mayor conciencia de los efectos de las Heridas
del Estrés Postraumático y el surgimiento de grupos de apoyo de pares y los servicios psicológicos
profesionales para abordar la cuestión, demasiados policías están sufriendo en silencio - y algunos incluso
se quitan sus propias vidas.

Si esas enfermedades no fueran suficientes, el nivel de apoyo presupuestario para los esfuerzos de la
aplicación de la ley ha sido congelado o bien reducido en las agencias de todo el país. Severamente tensa
para la inversión en infraestructura y delgadamente estirada con menos policías comunes y corrientes en
los grados inferiores, las agencias se ven obligadas en muchos casos a hacer más con menos, así como
crecen las quejas de los ciudadanos y las críticas. Hubo una serie de esfuerzos en el sector privado que han
comenzado a abordar esas cuestiones, pero hay que entender qué más se puede hacer.

El nivel de estima de los ciudadanos para con los policías que los sirven y protegen parece haberse
marchitado en muchos sectores, dejando un impacto negativo en la moral del oficial, y sobre la eficacia de
las agencias en la lucha contra la delincuencia. (Imagen AP)

Abordar las cuestiones. Todos esos temas y desafíos han impactado a todos en el cumplimiento de la ley,
desde el policía de patrulla al personal de comando - algunos incluso han afectado a los vendedores y
proveedores de servicios que sirven a nuestras agencias policiales. Como consecuencia de esas
observaciones, nosotros en PoliceOne hemos lanzado "Pulso del Servicio de Policía: Aplicación de la Ley en
2015", una empresa de investigación en curso dirigida al estado actual del servicio de policía desde todos
los ángulos.

Hemos reunido nuestros recursos y dedicado a un examen exhaustivo de la salud de nuestra industria,
centrado en agencias, individuos y empresas de policía del sector privado.

En esta serie de artículos, le traeremos perspectivas en primera persona perspectivas de los individuos, así
como de mesas redondas y estudios de casos que preguntan y tienen como meta responder a cuestiones
como:

• ¿Cuáles son las áreas problemáticas extendidas más comunes para las agencias? ¿Qué ha causado el
cambio en el apoyo del público, debilitó las relaciones con la comunidad y tensó las relaciones raciales?
¿Qué se puede hacer al respecto? ¿Podemos poner programas en vigor para garantizar que los oficiales de
diferentes orígenes étnicos y minorías pueden ser reclutados y retenidos con éxito en el departamento?

•La salud cardíaca y las heridas postraumáticas - asesinos silenciosos que toman continuamente las vidas
de los oficiales y, sin embargo son dos de las aflicciones físicas y mentales menos discutidas que enfrentan
los oficiales- ¿afectan a los individuos hoy más que nunca antes? ¿Cómo podemos crear conciencia y
reducir la cantidad de esos problemas prevenibles?
126
• ¿La actual percepción pública negativa sobre la "militarización de la policía" impactó en las empresas que
producen productos tácticos? ¿Qué problemas están siendo resueltos - y cómo - por los vendedores y
proveedores de servicios en la nube de la industria de la tecnología en este momento? ¿Qué tecnologías y
productos están en el horizonte?

Una empresa orientada a los resultados. Nuestro objetivo es identificar las áreas problemáticas en todos
los aspectos de la aplicación de la ley, y descubrir sugerencias para remediarlos. Donde vemos áreas
centrales de fuerza, lanzaremos un centro de atención para que otros puedan aprender y adaptar esos
éxitos. Esperamos que el Pulso del Servicio de Policía proporcione estudios positivos de casos que pueden
servir de inspiración - incluso una plantilla para el éxito - para las agencias que enfrentan situaciones
similares.

En las próximas semanas y meses, presentaremos artículos que abordan esos temas y otros, así que mire
regularmente esta serie en nuestros boletines y en nuestra página web, y visite esta página de cobertura
especial. Agradecemos su realimentación y sus ideas, así que déjenos saber qué piensa de la cobertura y
qué más desea saber, enviándonos un correo electrónico.

¿POR QUÉ EL LIDERAZGO DE CALLE ES CRÍTICO PARA EL SERVICIO DE POLICÍA EFECTIVO?62

Un líder policial efectivo a nivel de equipo necesita un conjunto de habilidades muy específicas y
completamente diferentes durante un incidente crítico que el necesario para las operaciones del día a día.

Richard Fairburn
5 de noviembre de 2015

Piense en los peores incidentes que pueda imaginar. Accidentes de reacción en cadena en la autopista
interestatal, camiones volcados con materiales peligrosos, destrucción de tornado, incidentes de tiradores
activos, ataques terroristas en varios frentes, y ataques de emboscada contra nuestros oficiales.

Tenemos muchas autodenominadas escuelas de liderazgo policial - la Academia Nacional del FBI, la Escuela
de Comando y Estado Mayor Policial del Noroeste (Northwestern School of Police Staff and Command), y el
Instituto de Policía del Sur (Southern Police Institute), por nombrar sólo algunos. Si bien esas escuelas son
excelentes y probadas constructoras de carreras, son escuelas de gestión, no con un entrenamiento en
liderazgo con las manos en hecha a medida para una respuesta eficaz a los incidentes como aquellos
mencionados anteriormente. El entrenamiento de estilo militar "liderando a sus tropas en combate" para
oficiales de policía es casi inexistente.

Cuando comparo mis días en el Ejército de Estados Unidos con la experiencia policial civil, hay una gran y
evidente diferencia durante una respuesta policial a gran escala. En lugar de un equipo cohesionado, las
operaciones policiales suelen implicar varios oficiales, cada uno haciendo lo que cree que es lo más
importante en ese momento. Ese esfuerzo desarticulado funcionará eventualmente. Pero piense, ¿cuánto
mucho mejor podríamos hacerlo con un equipo de oficiales trabajando todos en pos de una meta
específica? Un equipo bien dirigido siempre superará incluso el más valiente héroe individual.

Desarrollando "quarterbacks"63. Hace unos años, se me dio la oportunidad de armar un verdadero curso
de liderazgo práctico y ver la diferencia que hizo en los jóvenes líderes de la policía a nivel de calle. Gran

62
Fairburn, R. Why street-level leadership is critical for effective policing. PoliceOne. URL: http://www.policeone.com/
chiefs-sheriffs/articles/37925006-Why-street-level-leadership-is-critical-for-effective-policing/.
127
parte de mi experiencia proviene de gestionar un programa de entrenamiento en incidentes críticos en
todo el estado con licencia de los Servicios Educativos BowMac. El entrenamiento BowMac usa una filosofía
de abajo hacia arriba, enseñando al primer oficial que llega a asumir el comando y empezar a construir una
respuesta del equipo. El Instructor principal de BowMac, Vincent Faggiano, relaciona su entrenamiento con
un partido de fútbol, diciendo que se esfuerza por desarrollar entrenadores, no jugadores.

Si bien el programa BowMac es una gran cosa, descrito por la mayoría de los participantes como "el mejor
entrenamiento al que he asistido", veo una necesidad de empujar el liderazgo un nivel más abajo.
Siguiendo con la analogía de fútbol, hay una posición de importancia crucial que todavía no estamos
entrenando - el "mariscal de campo" (quarterback).

Necesitamos entrenar a los mariscales de campo de la policía para montar un equipo de oficiales en
condiciones de alto estrés y liderarlos en la zona caliente. Montar un equipo de una docena de policías -
todos conduciendo como locos a un tiroteo denunciado en la escuela- no es tarea fácil. El trabajo del líder
del equipo (este podría ser oficial mayor, sargento, o jefe - el grado significa poco) es romper el patrón de
respuesta de acción independiente del oficial consistente en tirar bolas a la pared y forzar a los oficiales a
trabajar juntos con un único plan de acción.

Al igual que un mariscal de campo, el líder del equipo debe llamar al juego y luego adaptarlo sobre la
marcha, en función de cómo se desarrolla el evento. El mariscal de campo debe tomar una decisión
inmediata de pasar o correr, no hay tiempo para mirar al entrenador en el banquillo pidiéndole orientación.
Un líder de la policía a nivel de equipo eficaz necesita un conjunto de habilidades muy específicas y
completamente diferentes, durante un incidente crítico, del necesario para las operaciones del día a día.

Salir de la sala de clase. El curso de liderazgo que usamos ahora para sargentos recién ascendidos rompe
cada clase en equipos de seis - un sargento y cinco oficiales. Salimos del salón de clases y estresamos a los
equipos en el Simulador de Ciudad Modelo BowMac (BowMac’s Model City Simulator), donde cada uno se
convertirá en el comandante del incidente. Luego pasamos un día completo en el campo realizando
escenarios con "arma roja", donde el sargento debe evaluar la información disponible, decidir sobre un
plan precipitado, y conducir a su equipo en el peligro.

Cada estudiante rota a través de los roles de líder de equipo varias veces, ganando experiencia en la toma
de decisiones críticas bajo estrés, tomando entradas del equipo, y el control / comunicación del equipo
durante el evento. Aprenden rápidamente la vieja verdad de que la comunicación es la primera cosa que
falla bajo estrés. A menos que tengan experiencia militar previa, pocos sargentos de policía nuevos están
cambiando cómodamente a un modo "sargento" - ladrando órdenes cortantes y concisas para dirigir las
acciones de su equipo bajo el fuego. Observar cómo los líderes jóvenes aprenden esas nuevas habilidades y
cómo muestran una mejora dramática en su segunda rotación como líder del equipo es realmente
gratificante. Necesitamos fuertes e inquebrantables líderes de policía a nivel de calle. En mi humilde
opinión, esta es la cuestión que puede dar vuelta el ciclo del espiral de la violencia que nuestros oficiales
enfrentan hoy en día.

63
Quarterback (referido en varios medios latinoamericanos como mariscal de campo) es un anglicismo utilizado para
una posición en el fútbol americano y en el fútbol canadiense. Son miembros del equipo ofensivo y se sitúan justo
detrás del center, en el medio de la línea ofensiva. Los quarterbacks son los líderes del equipo ofensivo, responsables
de decidir la jugada a realizar.
128
 GESTIÓN DE LA INTEGRIDAD: 5 CLAVES PARA DESHACERSE DE LOS MALOS POLICÍAS 64
Si nos decimos a nosotros mismos que un oficial puede mentir su ubicación por una relación sexual, pero no
mentir nunca en un informe, nos estamos mintiendo a nosotros mismos.

Joel F. Shults, Ed.D.

Jefe de Policía (Retirado)
Doctor en Liderazgo Educacional y Análisis de Políticas
18 de noviembre de 2015

El Teniente Charles Joseph Gliniewicz, en una corta temporada, representó nuestras mejores esperanzas y
los peores temores en extremo. Alabado por la muerte de un héroe, su memoria está empañada por el
disgusto - y esta vez no por los manifestantes que odian a la policía, sino por quienes les hubiese encantado
que los amara.

El 1 de septiembre de 2015, el Teniente Charles Joseph "Joe" Gliniewicz del Departamento de Policía de
Fox Lake (Illinois) fue hallado muerto en los bosques que bordean la US 12 en Fox Lake. Originalmente se
pensó que había sido asesinado con su propia arma por tres desconocidos; dos meses de intensa
investigación llevaron al comandante de la Fuerza de Tarea del Delito del Condado de Lake y la Oficina del
Forense del Condado de Lake a concluir que Gliniewicz se había suicidado. Los investigadores creen que
Gliniewicz se suicidó tras enterarse que su larga actividad delictiva enfrentaba la exposición inminente a
una auditoría de las finanzas del departamento que habían estado bajo su control directo.

El antiguo profeta bíblico hizo la advertencia: "Y cuando un justo se desvíe de su justicia y cometa
iniquidad, Yo pondré un obstáculo delante de él, y morirá; porque tú no le advertiste, él morirá por su
pecado, y las obras de justicia que había hecho no serán recordadas, pero Yo demandaré su sangre de tu
mano" (Ezequiel 3:20).

64
SHULTS, Joel F. Integrity management: 5 keys to weeding out bad cops. PoliceOne. Passion for the Job. http://
www.policeone.com/officer-misconduct-internal-affairs/articles/44578006-Integrity-management-5-keys-to-weeding-
out-bad-cops/?nlid=44124044&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1
LeftTitle&utm_campaign=P1Member. 18 de noviembre de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
129
¿Están los líderes de la policía prestando atención a este aviso o se lavan frenéticamente la responsabilidad
de las manos? Aquí hay algunas cosas para recordar.

1. La integridad no es un porcentaje. Nadie es perfecto, pero la práctica de dejar pasar el mal

comportamiento de un oficial que tiene mucho buen comportamiento no es una medida de integridad, sino
un análisis de riesgo. Si se ha preguntado cuánta mierda piensa aguantar para mantener la productividad
de este oficial popular, entonces usted ya ha comprometido la integridad de su Fuerza.

Los supervisores pueden aislar la mala conducta en categorías y no ver el patrón. Por ejemplo, una
denuncia por uso excesivo de la fuerza y la baja productividad pueden ser tratadas como preocupaciones
individuales en lugar de una constelación de señales de advertencia. Del mismo modo que los delincuentes
no son lineales en su comportamiento criminal (los ladrones son infractores de tráfico y/o depredadores de
la fauna salvaje) la falta de integridad de un oficial se mostrará en múltiples áreas. Si nos decimos a
nosotros mismos que un oficial puede mentir su ubicación por una relación sexual, pero no mentir nunca
en un informe, nos estamos mintiendo a nosotros mismos.

2. Si no lo recibió escrito, ocurrió. Siempre tome notas. Cuanto más odie la práctica muy común de
documentar todos los diablos, más munición tendrá para dispararle a cualquier oficial en un momento
dado; la práctica del reto verbal indocumentado es peligrosa. Un patrón de comportamiento no ha de
aparecer si cada cuestión es "manejada" como un único lapsus65 y no se registra en alguna base de datos
donde los puntos se pueden conectar durante las evaluaciones en curso. Cuando usted sufre la gota final,
no quiere tener un archivo personal con esa única paja de la historia. El viejo dicho de que "si no está
escrito, no existe" puede ser verdad durante una investigación criminal y el juicio posterior, pero cuando el
escándalo se vuelve público, la asunción será que el liderazgo era incompetente o cómplice.

3. La Integridad puede ser monitorizada. Los líderes deben considerar una revisión ética regularmente
programada, más el cumplimiento del juramento, para toda la agencia con una mejor rendición de cuentas
según las especialidades asignadas donde el riesgo es mayor. Lea "riesgo" como cualquier cosa donde la
oportunidad para el dinero o el sexo esté presente. Es una práctica común que los oficiales de narcóticos se
sometan a test periódicos de drogas.

Los policías que luchan contra el crimen organizado, vicios y anticorrupción son auditados y pasados por el
detector de mentiras. Si bien el test puede ser diferente, el mismo principio debe aplicarse a los Oficiales de
Enlace Escolar y a los que trabajan con otros programas juveniles o exploradores. Esos oficiales deberían
estar obligados periódicamente a firmar un reconocimiento de que ellos conocen y están cumpliendo con la
política de su agencia de protección de la juventud. Esta guía Scouting es una plantilla útil: Cualquier oficial
que gestione donaciones debe hacerlo de acuerdo con las prácticas sanas, auditables y nunca ser el único
responsable de la colección, depósito, o desembolso de los fondos.

4. Riesgo para la Integridad y Policía Comunitaria. Una de las advertencias rara vez habladas de la policía
comunitaria es que las relaciones siempre aumentan el riesgo. Una pieza olvidada del crecimiento del
movimiento de profesionalización que se acredita con la erosión de la policía comunitaria ha sido el temor
de que las amistades, alianzas, y la cercanía con los miembros de la comunidad aumenten el riesgo de
favoritismo y la aplicación diferencial de la ley. La práctica de la rotación en las tareas evita el exceso de
familiaridad, pero está en desacuerdo con algunas de las prácticas de la policía comunitaria. La gestión de la
integridad es clave.

5. La Integridad debe ser tanto institucional como individual. Los líderes deben hacer fácil ser ético. En
lugar de limitarse a tomar el pulso de la integridad de su departamento, los líderes deben ser los
verdaderos latidos de su corazón.

65
Lapsus: Falta o equivocación cometida por descuido.
130
 66
¿POR QUÉ PREGUNTAR "POR QUÉ?" 5 RAZONES POR LAS QUE DEBERÍA HACERLO TODO BUEN LÍDER
Durante mi carrera como instructor de la academia, profesor -y ahora como jefe y líder de mi
departamento- mi mayor satisfacción ha venido de responder a todos esos "¿por qué?"

Joel F. Shults
Doctor en Liderazgo Educacional y Análisis de Políticas
14 de junio de 2014

Los gurús de la gestión están instando a los líderes a encender a sus empleados, a colaborar, innovar y
motivar. Mientras tanto, los oficiales instructores y los supervisores están tratando de calmar y silenciar a
sus tropas.

Hace mucho tiempo (en una vida más flaca), yo estaba casi a punto de estallar a través de mi camisa de
uniforme azul francés con un corazón que presionaba desde dentro contra una insignia que, después de un
turno, dejé de sentir pesada y empecé a sentir justa.

Incluso antes de dejar de chequear para asegurar que mi arma y esposas seguían unidas a mi tieso cinturón
tejido de cesta cada cinco segundos; antes de ser yo capaz de traducir el rugido de cuatro canales
ladrándome desde la voluminosa Motorola con su cara de color carne, quería saber la respuesta a la
pregunta "por qué" de cada cosa nueva que venía por mi camino. Dolor en la parte trasera, ¿correcto?
Yo estaba entrevistando a un Oficial Instructor de Campo (FTO) recientemente, acerca de uno de sus
alumnos en una investigación de antecedentes. "Bueno, ya sabes que cuando usted es un aprendiz, se
supone que se calle, sólo escuche, y no meta la pata, ¿verdad?", se quejó. Luego me contó que este oficial
se había atrevido a preguntarle "¿por qué?" Le di las gracias por la información y contraté a su antiguo
alumno.

Durante mi carrera como instructor de la academia, profesor -y ahora como jefe y líder de mi
departamento- mi mayor satisfacción ha venido de responder a todos esos "¿por qué?". He aquí por qué:

1) "Por qué" establece historia. Uno de los mayores generadores de lealtad a un departamento es
comprender los orígenes y la historia.

Esto es cierto incluso si es el origen de la política. Explicar "por qué" sobre la política es un momento de
aprendizaje acerca de los principios de la táctica, la responsabilidad, e incluso el desarrollo de políticas.
Explicar "por qué" da un contexto para que el oficial comprenda más profundamente y acepte la política y
el procedimiento.

2) "Por qué" alimenta la innovación. Cuestionar la forma en que hacemos las cosas es esencial para la vida
y la gestión. A veces las situaciones, la tecnología y las personalidades cambian, haciendo que la forma en
que siempre lo hemos hecho resulte ineficaz u obsoleta.

No hay nada como ojos frescos para proveer nueva visión.

3) "Por qué" desarrolla liderazgo. Una mente inquisitiva y desafiante señala un futuro líder. Es una señal de
compromiso e interés. Un líder tiene esos momentos de cuestionamiento para desarrollar otros que
entenderán el análisis de políticas y la implementación.

66
SHULTS, Joel F. Why ask "Why?" 5 reasons every good police leader should. PoliceOne. Passion for the Job.
http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7255402-Why-ask-Why-5-reasons-every-good-police-leader-
should/. 14 de junio de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
131
Un líder que entiende este proceso comprende una de las principales fuentes de estrés y baja moral. Los
subordinados que entienden el antecedente y el desarrollo de una política y procedimiento son mucho más
propensos a vivir dentro de ellos.

4) "Por qué" establece una cultura del departamento. ¿Su agencia está constantemente aprendiendo,
mejorando, y siendo sensible a los cambios? Si su respuesta a los "por qué" es "porque" - o si su respuesta
a las sugerencias es "lo probé, no funcionó "- entonces no está aprendiendo, mejorando o respondiendo a
los cambios.

Al cepillar la pregunta o sugerencia de un subordinado, le dice que no se le paga para pensar y que es mejor
mantener la boca cerrada.

Esta es la muerte para la moral y la innovación.

5) "Por qué" mejora la conducta ética. Un subordinado que oye acerca de una política de puertas abiertas
y ve un buzón de sugerencias, pero que se cierra cuando él o ella hablan o hacen preguntas, se le enseña
que su voz no es valorada.

Cuando el silencio sobre las operaciones del departamento es enseñado en la práctica –con independencia
de los carteles de motivación en la sala de la brigada - los subordinados son menos propensos a reportar o
cuestionar el comportamiento que parece poco ético.

Los mejores monitores de la cultura y el comportamiento de un departamento están en la línea, no en la

oficina. Ellos deben sentirse libres de hablar. Entiendo la obediencia y la subordinación, y el buen orden.
También entiendo que no siempre soy la persona más inteligente en la habitación, o incluso el más
inteligente en el patrullero. Incluso una mala idea es una oportunidad para el aprendizaje. Y podría ser que
aprenda más.

¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN MEJOR LÍDER POLICIAL? HÁGASE ESAS 3 PREGUNTAS 67

¿Está preparado para "valorar" la imagen del líder policial que realmente quiere ser?

Barry Reynolds
Máster en Management
3 de diciembre de 2015

Si bien el liderazgo requiere de habilidades muy complejas y únicas, también puede ser muy simple. La
mayoría de las personas están de acuerdo en que un líder eficaz es alguien que impacta positivamente los
pensamientos, actitudes y comportamientos de una o más personas. Contrariamente a algún pensamiento
popular, ser un líder eficaz no requiere carisma, presencia de comando, o incluso educación avanzada. Si
bien pueden ayudar, no son requisitos obligatorios para el trabajo.

Las habilidades más básicas de un líder eficaz son las que cualquiera puede practicar. De hecho, lo que
distingue a los líderes ordinarios de los mejores líderes dentro de nuestras organizaciones es que los
mejores líderes practican diariamente las simples lecciones de liderazgo. Esas lecciones simples son
aplicadas en forma de tres preguntas básicas:

67
REYNOLDS, Barry. How do you become a better police leader? Ask yourself these 3 questions. PoliceOne. Leadership,
Management, and Policing. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/49536006-How-do-you-become-a-
better-police-leader-Ask-yourself-these-3-questions/. 3 de diciembre de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.
132
[1] ¿Mi estilo de liderazgo refleja autenticidad?

[2] ¿Mi estilo de liderazgo refleja consistencia?

[3] ¿Tengo una conciencia valiente?

Autenticidad. Muchos líderes tratan de modelar su estilo de liderazgo tras alguien que ellos ven como un
líder efectivo. Si bien esta puede ser una gran manera de empezar a desarrollar sus habilidades de
liderazgo, los líderes más eficaces entienden que estarán en lo mejor cuando son genuinos, no una
reencarnación de alguien más.

Para ser un auténtico líder, debe definir claramente los valores internos y cualidades que son sus
prioridades más altas - que impulsan su deseo de dirigir a otros y que le hacen único. Ser auténtico requiere
que usted sepa quién es y cómo sus fortalezas, limitaciones y emociones impactan la influencia de su
liderazgo.

Los líderes auténticos demuestran y modelan esas fortalezas internas y valores en sus conductas de
trabajo, toma de decisiones, e interacciones personales con los demás. Los auténticos líderes no actúan de
una manera en público y de otra forma en privado, ni tratan de ocultar o minimizar sus errores por miedo a
parecer débiles.

Los líderes más eficaces reconocen que la autenticidad genera un alto nivel de confianza y respeto, y que
los líderes que no son auténticos en su despliegue de valores personales y motivaciones crearán seguidores
que sienten como si hubieran sido engañados. Un seguidor que se siente que ha sido engañado, con el
tiempo dejará de seguirle.

Consistencia. Aparte de querer líderes que son auténticos, los seguidores también quieren líderes que sean
consistentes. Ser consistente no es lo mismo que ser predecible. La previsibilidad se refiere a las
expectativas que los demás tienen de una empresa líder en la manera en que reaccionan y responden a
diferentes circunstancias, mientras que la consistencia requiere de líderes que muestran una conformidad
constante a su carácter, valores y creencias. Un líder puede ser impredecible en ciertas situaciones, y aun
así conformar sus conductas a esas cualidades que les hacen un líder eficaz.

Los líderes consistentes se centran en aquellas cuestiones que son importantes para ellos, y entonces
siguen esas cuestiones para reforzar esa importancia para sus seguidores. Su mensaje y sus prioridades son
conocidos por todos aquellos con quienes interactúa, y sus conductas y reacciones apoyan ese mensaje y lo
reafirman en cada oportunidad. Sobre todo, los líderes consistentes entienden que su estado de ánimo,
conductas y toma de decisiones impactan la fe que sus seguidores tienen en ellos como un líder. La
inconsistencia engendra miedo e incertidumbre, lo que socava la influencia del liderazgo.

Tener una conciencia valiente. Este es quizás el más difícil de los tres, y el más gratificante. Una conciencia
valiente implica comparar quién es realmente como líder contra quién quiere ser realmente como líder,
entonces hace algo al respecto. Todo el que aspira a ser un líder y efectivamente influir en los demás tiene
una imagen de sus "propios liderazgos".

Esta imagen es desarrollada a menudo y refinada a medida que aprende más sobre liderazgo y practica su
influencia de liderazgo en roles formales e informales. A veces, sin embargo, nuestra impresión de nuestros
"propios liderazgo" sigue creciendo mientras que nuestro grado real de influencia de liderazgo no se
mantiene al día, o incluso comienza a retroceder.

Tener una conciencia valiente comienza con una evaluación honesta de lo que usted aporta a la
organización como un líder. ¿Es lo que sus superiores y subordinados necesitan? Los líderes con una
conciencia valiente practican esta autoevaluación durante y después de toda oportunidad de liderazgo.

133
Se preguntan dos preguntas honestas que requieren auto-reflexión y acción:

● ¿Manejé esa situación como mi propio liderazgo lo habría manejado?

● ¿Qué haré diferente la próxima vez?

Los líderes con una conciencia valiente no sólo pintan un cuadro en su mente sobre a qué debe parecerse
ser su mejor liderazgo, se convierten en sus propios mentores de liderazgo.

HABLA EL DETECTIVE DE SAN BERNARDINO QUE DIJO QUE HABRÍA RECIBIDO LA BALA 68
El Detective Jorge Lozano dijo que sólo hizo lo necesario y que se inspiró al ver a un niño aterrorizado

Amanda Lee Myers y Andrew Dalton

Associated Press
10 de diciembre de 2015

SAN BERNARDINO, California -. El Detective del Sheriff que ganó elogios por su audaz pastoreo de gente
asustada fuera del edificio del sur de California, donde una pareja abrió fuego la semana pasada, le restó
importancia a su heroísmo y a la celebridad recién descubierta, diciendo que sólo estaba haciendo lo que
era necesario y que le había inspirado el ver a un niño aterrorizado.
"Traté de relajar todos, traté de relajar, recibiré una bala antes que usted, eso es absolutamente seguro",
dijo el Detective Jorge Lozano en un vídeo capturado en el pasillo del Centro Regional del Interior mientras
escoltaba a los empleados y otros que habían quedado varados en un pasillo conforme los tiroteos
continuaban en una sala de conferencias.

El martes habló sobre el momento, por primera vez en una conferencia de prensa de los primeros en
responder a los disparos. Explicó qué le inspiró a hacer la declaración. "Cuando ellos estaban pasando había
una mujer allí con un niño pequeño que estaba aterrado, casi temblando, temblando como una hoja, y le
dije lo que dije. Quise decir lo que dije. Cálmate, relájate y haremos todo lo que podamos", dijo Lozano.
Dijo que había tenido miedo por sí mismo cuando alguien abrió una puerta sin anunciarse, pero sabía que
la gente de la cual él era responsable confiaba en él para comodidad y calma, así que se los proporcionó.
"No me siento como un héroe en absoluto", dijo Lozano. "Ese es nuestro trabajo, ponernos en la línea". El
video -y la línea "recibir una bala" en particular- ha hecho de Lozano algo como una celebridad, y se ganó la
admiración del público y sus colegas.

Al Teniente Mike Madden, otro primer respondedor a la escena, se le preguntó la semana pasada si era él
el del video y respondió: "No, yo no soy tan frío".

68
Amanda Lee Myers y Andrew Dalton. San Bernardino detective who said he'd take bullet speaks out. PoliceOne.
Associated Press. http://www.policeone.com/mass-casualty/articles/52212006-San-Bernardino-detective-who -said-
hed-take-bullet-speaks-out/?nlid=&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=TopNewsMa
inTitle&utm_campaign=P1Member. 10 de diciembre de 2015. Traducción del Mg. Cte My (R) Carlos G. Blanco.
134
El Oficial Nicholas Koahou, el oficial solitario al que le dispararon en el tiroteo que mató a la pareja de horas
más tarde, también habló en la conferencia de prensa, diciendo que él es un ex infante de marina que
estaba decidido a seguir luchando incluso después de recibir el balazo. Koahou fue uno de los oficiales que
vinieron sobre la pareja, ya que detuvieron su camioneta SUV y abrieron fuego. "Fueron disparos
constantes", dijo. "En algún momento en que usted deja de escuchar los disparos se percata que había
mucho ruido".

Intercambió balas con el hombre, Syed Farook, luego corrió para respaldar a otro policía que estaba muy
cerca de los tiradores. Syed Farook cayó en la calle. Entonces le dispararon a Koahou. "Me sentí como si
alguien me golpeara en la pierna", dijo Koahou. La bala le había venido de la esposa, Tashfeen Malik, quien
seguía disparando desde la parte trasera del vehículo y le disparó antes de que fuera asesinada a tiros.

Koahou, de pie con muletas en la conferencia de prensa, dijo que miró hacia abajo, vio el agujero de bala,
se autoevaluó y estaba decidido a no ceder, permaneciendo de pie antes que otros oficiales vinieran a
llevárselo. "Yo estuve en la Infantería de Marina y nos enseñaron en el entrenamiento que nunca estás
fuera de la pelea", dijo Koahou. "Hay que seguir luchando".

ÉTICA EN EL LIDERAZGO: APLICANDO A ARISTÓTELES EN EL TRABAJO POLICIAL 69

Nosotros, en la aplicación de la ley somos líderes de la comunidad -todos los días- y somos conspicuos
hombres y mujeres de virtud cívica. Seis pilares del carácter.

Jon Gaskins
Departamento de Policía de Georgetown
Academia del Sheriff del Condado de Adam (Colorado)
Licenciado en Justicia Criminal
Magíster en Seguridad de Sistemas de Información

Jon Gaskins ha sido un oficial de la aplicación de la ley durante más de quince años, a nivel local y federal.
Jon ha asistido a una academia estatal, así como al Centro de Entrenamiento de la Aplicación de la Ley
Federal (FLETC, Federal Law Enforcement Training Center). Jon ha recibido numerosas certificaciones
como Instructor, incluyendo Armas de Fuego, Aplicación de la Ley de Conducción, Tirador Activo, y Ética.
Jon ha escrito planes de lecciones para las clases diseñadas para preparar a los nuevos reclutas para el
FLETC, así como para preparar a los oficiales experimentados para los desafíos de la aplicación de la ley
de hoy en jurisdicciones federales y locales a través de conferencias y entrenamiento basado en la
realidad. Jon ha sido previamente un instructor de las fuerzas del orden a tiempo completo para el
gobierno federal y actualmente instruye de manera voluntaria en la Academia del Sheriff del Condado de
Adams (Colorado) y trabaja para el Departamento de Policía de Georgetown. Jon tiene una Maestría en
Ciencias en Gestión de Sistemas de Información de Seguridad, así como una Licenciatura en Ciencias en
Justicia Criminal.

69
GASKINS, Jon. Ethics in Leadership: Applying Aristotle in police work. PoliceOne. Ethics in Policing. 7 de enero de
2016. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. http://www.policeone.com/patrol-issues/articles/60953006-Ethics-in-
leadership-Applying-Aristotle-in-police-work/.
135
En el clima sociopolítico actual, la profesión de la aplicación de la ley está bajo una gran cantidad de
escrutinio y crítica del sector público. Dada la amplitud de los medios sociales -y la actual perspectiva
polémica de la aplicación de la ley- necesitamos asegurar que los oficiales tengan las habilidades
necesarias para tomar las mejores decisiones en cualquier situación que pueden enfrentar.

Los oficiales son tan humanos como el ciudadano próximo, y las emociones a veces dan lugar a malas
decisiones en la línea del deber. Esto no implica una correlación entre las representaciones mediáticas de
oficiales que usan la fuerza y el uso excesivo de esa fuerza. Sin embargo, han habido representaciones
dolorosamente claras de oficiales ejerciendo un pobre juicio en el trato con el público en los últimos
tiempos.

Eso nos deja preguntándonos cómo los líderes policiales combaten la falla de la conducta humana que nos
deja vulnerables a los peligros de nuestras propias emociones de cara a la confrontación. Es una falacia de
la percepción social que los oficiales no están sujetos a las mismas pruebas y tribulaciones emocionales
como cualquier otra persona. Sin embargo, voluntariamente optaron por ponerse la placa. Optamos por
convertirnos en mentores y líderes para que todos los demás lo emulen. Dentro y fuera del servicio, nos
comportamos de una manera que refleja los estándares pro-sociales que todos los miembros de una
comunidad deben exhibir. Nosotros, en la aplicación de la ley somos líderes de la comunidad -todo el día
todos los días- y somos conspicuos hombres y mujeres de virtud cívica.

Aplicando a Aristóteles en el trabajo policial. El liderazgo requiere que los seis pilares del carácter estén
firmemente en su lugar:

1.) Integridad
2.) Respeto
3.) Responsabilidad
4.) Justicia y equidad
5.) Cuidado
6.) Virtud cívica (ciudadanía)

Estos son todos los componentes de un oficial de policía bien redondeado y eficaz. Incluso los buenos
oficiales a veces caen detrás de la curva del pensamiento crítico, últimamente formulando, y eventual
mente ejecutando, malas decisiones. Tenemos que ser capaces de identificar consistentemente los dilemas
éticos y cómo navegar a través de ellos hacia un resultado final exitoso. Esta habilidad requiere lo que
refiero como la ética en el liderazgo. Un oficial tiene que ser capaz de identificar cuando él o ella está en un
dilema ético y llegar a una decisión que se centre en las consecuencias a corto y a largo plazo (así como la
capacidad de sobrevivir a la luz concentrada de la publicidad).

¿Cómo se aplica el concepto aristotélico de "Un gran hombre con un defecto" a la policía? Digamos que un
oficial tiene resentimiento hacia cualquier persona que pasa una luz roja en una intersección.

Él le dice a usted: "Odio a la gente que no tienen ningún respeto para tal dispositivo de control de tráfico
como para la seguridad de los demás". Él puede pedir a los delincuentes en un tono cáustico: "¿Por qué
está violando la ley en mi ciudad?", o "¿No tiene en cuenta la seguridad de nadie?" Él escribe a cada uno
una boleta que viola esta ley.

¿Esta situación se califica como un dilema ético? Seguro, especialmente porque el oficial odia este tipo de
delitos. Invoca emociones que, si no son gestionadas con cuidado, pueden nublar fácilmente cualquier
decisión que él o ella tome. El oficial reconoce que este delito puede poner en peligro la seguridad de otros
automovilistas, y probablemente tiene un interés genuino en la seguridad pública -este es, como lo puso
Aristóteles, el "gran hombre". El tono de su voz y la estructuración de sus preguntas, sin embargo, significa
que podría no estar en control de sus emociones - ¡esta es la falla!

136
La "falla fatal" de Aristóteles. Según Aristóteles, esos son los elementos de la tragedia. Debemos manejar
nuestras emociones y no dejar que ellas se metan en nuestro proceso de toma de decisiones. El elemento
que nos da una ventaja al tratar con cualquier situación es que somos objetivamente hombres y mujeres
razonables. Nos guiamos por los principios del servicio de policía ético que, en general, giran en torno a la
transparencia y la imparcialidad de la acción.

No es fácil poner a un lado nuestros sentimientos hacia acciones o comportamientos que personalmente
nos disgustan (tales como reacciones insolentes o despectivas por parte del público en el curso de nuestros
deberes), pero no tomamos nada personalmente y mantenemos nuestra perspectiva objetiva.

Bajo los términos trágicos de Aristóteles, el "defecto" es fatal. Hace poco asistí a una convención donde el
tópico fue la violencia doméstica. El orador, en el momento un fiscal de distrito, recordó un caso en el que
procesó a un individuo por golpear severamente a su esposa. Ella habló fervientemente del incidente y de
la experiencia emocional. Recordó, dada la brutalidad de los hechos, cómo lo odiaba por eso, por la
naturaleza de asalto y las lesiones que infligió a la víctima. Era evidente que ella no sólo despreciaba sus
acciones, sino que se sentía odio en el núcleo de su ser.

Todos hemos observado el mal que persiste en el mundo y presenciamos las consecuencias. El odio y la ira
son dos emociones que -después de haber pasado algún tiempo en esta carrera- pueden hallar fácilmente
su camino en nuestra vida cotidiana. Pero tenemos que tener cuidado de cómo expresamos esas
emociones, verbalmente o de otra manera, ya que nos pueden consumir e inculcar prejuicios en nuestras
decisiones.

Esta es la buena persona con un defecto fatal de concepto. Todos queremos servir a la sociedad de una
manera productiva: enderezar lo mal y detener la injusticia dondequiera que podamos. Si permitimos que
nuestras emociones nos guíen entonces perdemos la objetividad y cometemos errores fatales en el proceso
de toma de decisiones que nos pueden aterrizar en las noticias.

Conclusión. Como líderes éticos, debemos entender cuando estamos en un dilema ético y comenzar a
formular nuestras decisiones de manera objetiva. Hay que sopesar todas las decisiones posibles y proyectar
las consecuencias de esas decisiones tanto a corto como a largo plazo. Ellos deben pararse contra el centro
de atención de la publicidad. Debemos estar dispuestos y ser capaces de soportar por ellos y articular la
base de nuestras acciones.

Podemos salvar las diferencias entre las comunidades y la policía empleando la toma de decisiones éticas
en nuestras vidas profesionales y personales. Todavía podemos ser proactivos, pero ser tan proactivos en la
reunión y saludo a la comunidad en nuestras patrullas diarias a medida que tratamos de identificar la
conducta criminal. Y recuerde: Las acciones de un solo oficial son un reflejo de todos nosotros en esta
profesión cada vez más difícil.

3 LIBROS QUE LO HARÁN UN LÍDER POLICIAL MÁS EFECTIVO 70

Un líder que está abierto a las ideas de pares y subordinados siempre será un líder más efectivo que la
persona que cree que ya sabe lo suficiente y puede tomar decisiones por su cuenta

Teniente (R) John Vanek

7 de enero de 2016

70
VANEK, John. 3 books that will make you a more effective police leader. PoliceOne. URL: http://www.policeone.
com/police-products/education/articles/61006006-3-books-that-will-make-you-a-more-effective-police-leader/.
137
John Vanek tiene una Maestría de Artes en Liderazgo del Colegio Saint Mary de California. Se retiró como
Teniente del Departamento de Policía de San José. John consulta sobre colaboración, liderazgo, y la
respuesta a la trata de personas. Es el autor del próximo libro, El Abolicionista Esencial: Lo que usted
necesita saber acerca de la trata de personas y la esclavitud moderna (Marzo de 2016).

Ser un líder es una aventura. También debe ser visto como un proceso sin fin. De hecho, una característica
clave de un líder eficaz es su deseo de ser un estudiante de toda la vida - uno que siempre está tratando de
aprender y utilizar sus nuevos conocimientos para mejorarse a sí mismos.

La curiosidad natural de un estudiante de por vida tiene un impacto positivo en la práctica del liderazgo -
estar abierto a escuchar, aprender, y tener en cuenta otras opiniones permite a un líder estar abierto a las
ideas y los pensamientos de los demás. Un líder que está abierto a las ideas de pares y subordinados
siempre será un líder más eficaz que la persona que cree que ya sabe lo suficiente y puede tomar
decisiones por su cuenta.

El aprendizaje no necesita estar relacionado directamente a nuestra profesión, ya sea - cualquier tipo de
aprendizaje y auto-desarrollo mejora otros aspectos de nuestra vida y rendimiento en el trabajo, siempre y
cuando nos tomemos el tiempo para ver cómo nuestro nuevo conocimiento puede ser aplicado a
diferentes situaciones.

Liderando más allá del trabajo. Cuando discutimos el liderazgo, se supone a menudo que la discusión es en
el contexto de nuestra posición de liderazgo en el trabajo, sin embargo, la práctica del liderazgo es un hilo
que corre a través de la mayoría de los aspectos de nuestras vidas.

Cuando usted deja el trabajo al final del día, ¿qué hace? Si usted está involucrado en un grupo cívico, es
probable que utilice sus habilidades de liderazgo y rasgos dentro del grupo. Si usted está entrenando a un
equipo deportivo, está modelando liderazgo (si su modelo es eficaz o ineficaz es otra discusión). Su familia
lo ve a usted por el liderazgo de cada día. Así desarrollar nuestros rasgos, destrezas y capacidades como
líder impacta muchos aspectos de nuestras vidas.

Aquí hay tres libros que todo líder debe leer (o releer). Implementar el conocimiento adquirido de esos
libros le ayudará a usted (y a su organización) en los próximos años. Ellos no necesitan ser leídos en el
orden indicado, pero tomados en conjunto esos libros mejoran los conocimientos ganados en cada libro
individual. Si usted está en una posición de liderazgo, desea una posición de liderazgo, o simplemente se
considera un estudiante de liderazgo, usted encontrará esos libros de lectura relevantes y entretenidos.

138
1. Liderazgo Auténtico: Redescubriendo los secretos para la creación de valor duradero. En Authentic
Leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value (2003), Bill George, (ex CEO de Medtronic,
una empresa de tecnología médica) habla de la necesidad de "un nuevo liderazgo", escribiendo,
"Necesitamos líderes que tienen un sentido profundo de propósito y son fieles a sus valores
fundamentales. Necesitamos líderes que tienen el coraje de construir sus empresas para satisfacer las
necesidades de todas las partes interesadas, y que reconocen la importancia de su servicio a la sociedad".

La necesidad de este "nuevo liderazgo" es tan relevante hoy como cuando el libro fue publicado hace más
de una década: la autenticidad de un líder del cumplimiento de la ley es crítica hoy en día cuando se siente
como las fuerzas del orden están siendo atacadas desde todos los rincones de la sociedad.
Mientras Liderazgo Auténtico está escrito desde un contexto corporativo, las lecciones relacionadas con las
partes interesadas a las que sirven, y la sociedad en general, son igualmente aplicables al sector de los
servicios públicos. Lo más importante, el libro cava profundamente en lo que el auténtico liderazgo parece,
y nos recuerda que la autenticidad no puede ser falsificada - sus pares, subordinados, e interesados lo
verán por lo que usted realmente es.

2. El liderazgo es un Arte. Considerado un clásico en el género de los libros de liderazgo, Leadership is an

Art, por Max DePree (1989), es un libro corto que contiene muchas lecciones valiosas. DePree ilustra por
qué la práctica del liderazgo debe abordarse -como el título nos dice- como un arte: el liderazgo no es fijo,
ni un estilo de liderazgo encaja en todas las situaciones o motiva a cada empleado.

Uno de mis pasajes favoritos del libro es: "Los signos de liderazgo sobresaliente aparecen primariamente
entre los seguidores". DePree continúa, preguntando si los seguidores están alcanzando su potencial en el
aprendizaje y logrando los resultados deseados. ¿Gestionan el cambio con gracia? ¿Cómo se comparan sus
seguidores a esas preguntas? DePree explora el liderazgo usando términos que pueden parecer más
apropiados para un pintor o escultor, tales como "pacto", "intimidad" y "contar historias tribales", sin
embargo, también explora el valor del hielo rosa en los urinarios. Usted tendrá que leer el libro para saber
por qué.

3. La regla no idiota: Construyendo un lugar de trabajo civilizado y sobreviviendo a uno que no lo es.
Finalmente, un valioso libro que explora el daño hecho a las organizaciones por el liderazgo, la gestión y la
supervisión malos: The No Asshole Rule: Building a civilized workplace and surviving one that isn’t, por
Robert I. Sutton (2007). El Profesor Sutton (un Doctor que enseña gestión en la Universidad de Stanford)
ofrece un divertido -si no trágico- relato de los daños causados por los gerentes y líderes malos. Este daño
no sólo se cuenta en la pérdida de la productividad de la organización, sino aún más importante en el daño
hecho a los empleados.

Aunque la mayoría de los libros de liderazgo ofrecen consejos sobre cómo actuar, The No Asshole Rule deja
claro el daño hecho a diario por los estúpidos dentro de nuestras organizaciones y debe ser una llamada de
atención para el liderazgo ejecutivo para remover o rehabilitar a los cabrones que hacen el daño. Y todos
debemos aplaudir al Profesor Sutton por el gran título: ¡él efectivamente hizo que estúpido (asshole) sea
una palabra de uso aceptable dentro de la discusión académica -y en el trabajo- sobre liderazgo!

Dentro de la enorme biblioteca de libros de liderazgo, estos tres ayudarán a cualquier líder a volverse más
efectivo. Cada uno compromete; ninguno requerirá una inversión mayor de tiempo. Cualquiera tomado
solo será útil, pero los tres juntos deben ofrecer un líder más que la suma total de las partes.
¡Mis mejores deseos para usted y sus aventuras de liderazgo!

139
 8 PRINCIPIOS QUE J. EDGAR HOOVER PUEDE ENSEÑAR A LA POLICÍA SOBRE LIDERAZGO 71
El estudio de la vida de J. Edgar Hoover revela que él fue uno de los líderes más exitosos en la historia de la
aplicación de la ley, y regularmente demostró los siguientes rasgos de un gran liderazgo.

Teniente (R) Dan Marcou (SWAT)

7 de mayo de 2015

Desde que murió, la vida amorosa de John Edgar Hoover (1895-1972) ha sido -inexplicablemente- el tema
de mucho chisme y conjetura. De hecho, él tenía sólo un amor verdadero en su vida que se puede probar
absolutamente. Hoover quería a su FBI. El estudio de la vida de J. Edgar Hoover revela que él fue uno de los
líderes más exitosos en la historia de la aplicación de la ley, y regularmente demostró los siguientes rasgos
de un gran liderazgo.

El estudio de la vida de John Edgar Hoover revela que él fue uno de los líderes más exitosos en la historia de
la aplicación de la ley. (Imagen AP)

1. Tener una visión. En 1924, J. Edgar Hoover fue puesto a cargo de una agencia de investigación llamada
intrascendentemente Oficina de Investigación. No satisfecho con el statu quo de la aplicación de la ley en
1924, Hoover tuvo una visión de que un día su agencia lideraría toda la aplicación de la ley en una era de
profesionalismo. Algunos hoy en día pueden burlarse del FBI, pero nadie puede poner en duda su
profesionalidad. Esa visión de Hoover devino en realidad en gran medida debido a sus esfuerzos.

2. Ser adaptable. Hoover inmediatamente reclutó un grupo de agentes bien vestidos, con educación
universitaria. Esos agentes federales bien educados iban cabeza a cabeza en los años 30 con las bandas de
ladrones que estaban usando automóviles y ametralladoras con efecto mortal. Los ingenuos agentes de la
calle de Hoover perdieron escaramuzas iniciales con Pretty Boy Floyd, la Banda Dillinger y Baby Face
Nelson. Hoover decidió que su agencia tenía que adaptarse para sobrevivir. Hoover omite el requisito de
educación universitaria en algunos casos. Apuntó al reclutamiento de policías locales con una historia del
caza de hombre y tiroteos ganadores. Añadió a Charles Winstead, Charles Hurt, y Delf "Jelly" Bryce a su
lista, entre otros. Esos impresionantes cazadores de hombres acabaron las carreras de algunos de los más
famosos asesinos de la época.

3. El Liderazgo Centrado trae resultados. Como líder, Hoover dio siempre el centro a sus agentes. En los
años 30 él creó el "Enemigo Público Número Uno", para identificar el siguiente objeto de su atención. Un
"enemigo público" -John Dillinger- sin éxito, recurrió a la cirugía plástica para cambiar su apariencia y
destruir sus huellas dactilares. Dillinger fue capturado debido a la determinación enfocada del FBI. En la
Segunda Guerra Mundial, Hoover cambió el enfoque de su agencia para proteger a la patria contra los
enemigos extranjeros. Después de eso, apuntó al comunismo y más tarde, al crimen organizado. Los elogios
que recibiría por esos esfuerzos contrastarían agudamente de las críticas que recibiría por el enfoque de su
agencia sobre los líderes del Movimiento Antiguerra y por los Derechos Civiles (Civil Rights and Anti-War
Movement) en los años 60.
71
MARCOU, Dan. 8 principles J. Edgar Hoover can teach police about leadership. PoliceOne. URL: http://www.police
one.com/police-leader/articles/8543528-8-principles-J-Edgar-Hoover-can-teach-police-about-eadership/.
140
4. Mantener una relación positiva con los medios. Hoover sabía que para lograr lo que quería para su
agencia, debía tener los medios detrás de él. En el nacimiento de la agencia, Hoover se convirtió en un
experto en relaciones públicas, manteniendo sus "G-Men" constantemente en las películas de actualidad.
Como la imagen de la Oficina fue pulida y su fama creció, también lo hizo su presupuesto y la aprobación
del público. Esos esfuerzos de RRPP se extendieron hasta los años 60, dando lugar a uno de los programas
más populares de la época, The F.B.I, protagonizada por Efrem Zimbalist Jr.

5. Perseguir la innovación de vanguardia. En 1935, Hoover tuvo éxito en renombrar la Oficina de

Investigación como Oficina Federal de Investigaciones. Hoover trajo bajo un mismo techo todas las huellas
digitales de todos los criminales de la nación. Esto hace que sea difícil para un fugitivo evitar
permanentemente su aprehensión cambiando su nombre y cruzando una línea de estado. J. Edgar también
creó el Laboratorio del FBI para introducir el análisis científico en la investigación criminal.
6. Comprender que el entrenamiento es la clave del éxito. J. Edgar Hoover instituyó la Academia del FBI
para los nuevos agentes e insistió en que sus agentes continuaran entrenando durante toda su carrera.
Hoover también inició la Academia Nacional del FBI para la policía local como medio para educar -y
transformar- a todos los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley en todo el país.

7. Luchar por ser una figura de transición y preparar su Agencia para vivir sin él. Un líder debe dejar mejor
a la gente que lideró por haberlo seguido. No hay duda de que Hoover logró esto en el FBI. A pesar de que
él era un administrador puro -y su retrato quedó mirando a cada empleado del FBI- los dejó ir en su día a
día de las operaciones inspiradas, pero sin ataduras. Permitió a su gente que se desarrollara y deviniera en
los líderes que lo reemplazarían un día. Hacia el final de su vida, Hoover dijo: "El mayor enemigo es el
tiempo". Cuando murió a los 77 en 1972, J. Edgar Hoover era insustituible -y sin embargo fácil de
reemplazar- porque él había preparado a su agencia para vivir sin él.

8. Esforzarse por dejar un legado. La visión de Hoover de la aplicación de la ley como profesión se convirtió
en la visión compartida de miles de policías, quienes lucharon en un esfuerzo de varias generaciones para
pertenecer a una profesión. Hoover persiguió esa visión tan implacablemente como sus agentes
persiguieron a los enemigos públicos. Una visión perseguida y realizada puede convertirse en un legado.
Gracias, J. Edgar.

DESMONTANDO 3 MITOS DEL LIDERAZGO POLICIAL DEL SIGLO XXI 72

El liderazgo del siglo XXI se diferencia de las prácticas de liderazgo del pasado, y algunos de los términos
asociados con ello son mal entendidos

Teniente (R) John Vanek 73

Magíster en Artes en Liderazgo
4 de febrero de 2016

¿Qué es el liderazgo siglo XXI (S21)? Es un cuerpo de teorías y prácticas de liderazgo creados y adaptados a
las exigencias del siglo XXI - un mundo de complejidad, cambio constante y, lo más crítico, el
reconocimiento de que cualquier persona puede practicar el liderazgo (incluso los que no tienen el título de
una posición de liderazgo).

72
VANEK, John. Debunking 3 myths of 21st century police leadership. PoliceOne. Task Force Leadership. 4 de febrero
de 2016. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/ 71846006-
Debunking-3-myths-of-21st-century-police-leadership/.
73
Autor del libro próximo a aparecer titulado The Essential Abolitionist: What you need to know about human
trafficking & modern slavery (Marzo 2016).
141
Las habilidades colaborativas son valoradas, como el reconocimiento de que todos los involucrados en una
organización (ya sea formal o no) tienen algo de valor que ofrecer, y un líder utilizando habilidades de
liderazgo efectivas tratará de atraer a otros en el proceso de toma de decisiones.

Hay muchos términos asociados con varios elementos del liderazgo y las habilidades del siglo XXI (S21),
incluyendo: liderazgo transformador, liderazgo servidor, liderazgo auténtico, liderazgo centrado en
principios, y liderazgo colaborativo, para nombrar unos pocos.

Esos términos se refieren a principios, rasgos y habilidades que tienen un rol en el contexto más amplio del
liderazgo S21, sin embargo ninguno de ellos por sí solo definen el liderazgo S21. Pero esos términos
también nos muestran que el liderazgo S21 difiere de las prácticas de liderazgo del pasado: estos términos
no reflejan la autoridad del líder sobre sus subordinados, no se refieren al rango o posición, tampoco
reflejan la premisa de que aquellos de grados superiores tienen un conocimiento superior sobre los de
menor rango.

Desmontando mitos. Para algunos, los rasgos y habilidades del liderazgo S21 pueden parecer "suaves" y
por lo tanto ineficaces para algunos tipos de organizaciones, especialmente aquellas con líneas claras de
autoridad y responsabilidad inherentes - como las organizaciones de aplicación de la ley.

Como en el ejército, nuestro grado es visible en nuestro uniforme, y en la mayoría de situaciones todo el
mundo se remite a los de rango más alto. Mucha gente en posiciones de liderazgo a menudo permiten que
juegue este rol de "liderazgo basado en la autoridad" (si se dan cuenta o no) y por lo tanto "lideran" desde
una posición de autoridad, cuando la mejor experticia y capacidad reposa con aquellos de rango formal
inferior u otra posición.

En los próximos meses exploraremos varios aspectos del liderazgo S21, pero, para empezar, déjenos
abordar tres mitos asociados a menudo con rasgos, habilidades y prácticas S21. Esos mitos se relacionan
con los conceptos de líderes servidores, liderazgo colaborativo, y toma de decisiones.

1. Líderes Servidores (Servant Leaders). Primero, la idea de que los líderes (o, más bien, los que están en
posiciones de liderazgo) manifiestan su deseo de "servir" a los demás no deben ser vistos como reduciendo
su nivel de autoridad - que de alguna manera se están bajando a sí mismos. Este no es el caso. "Servir" a
otros, simplemente significa reconocer que una organización existe para servir a un propósito más elevado.
Se reconoce que una organización eficaz sirve a todos los interesados, ya sean empleados o miembros de la
comunidad. Un rasgo clave del líder S21 es la humildad. Ellos no tienen miedo de verbalizar su deseo de
servir a los demás.

2. Liderazgo Colaborativo. Segundo, el liderazgo colaborativo no significa que las decisiones se toman
sobre la base de la votación grupal o la popularidad de una idea. El liderazgo colaborativo busca involucrar
a todo el mundo posible en la discusión y resolución de problemas. Una máxima a tener en cuenta es:
"Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros".

Un líder que practica habilidades y rasgos colaborativos efectivos involucrará a las partes interesadas en
todos los niveles implicados en la discusión, buscará información entre los más propensos a oponerse a la
posición u opinión del líder, y estará conscientemente dispuesto a considerar las opiniones de los demás.
Pero, en última instancia, debe tomarse una decisión. Los líderes colaborativos más eficaces tienen una
habilidad especial para comprometer muchas voces, sin embargo, cuando sea necesario puede evitar que
la discusión vaya en círculos, y llegar a una decisión que refleje mejor las ideas del grupo.

3. Toma de Decisiones. El tercer mito está ligado al segundo: No puede permitirse que las decisiones
grupales sean contraproducentes para la misión y los objetivos de las organizaciones involucradas en el
tópico. Una vez más, ¡la toma de decisiones colaborativas no significa someter cada decisión a votación!
Hay que reconocer que las decisiones colaborativas no pueden ir en contra de las responsabilidades de una
agencia.

142
Conclusión. En última instancia, ¡los resultados importan! Los líderes pueden lograr resultados más
efectivos si poseen una comprensión de los principios, características y habilidades del liderazgo S21. Los
subordinados y otras partes interesadas saben cuándo un liderazgo efectivo está siendo practicado - se
sienten involucrados, respetados y de confianza.

ACADEMIA DE LIDERAZGO PARA EL SERVICIO DE POLICÍA

Leadership Academy for Policing

La Facultad Internacional y el Centro Nacional de Liderazgo Policial ahora se han fusionado para formar la
Academia de Liderazgo para el Servicio de Policía en Bramshill.

Bramshill

Poniendo el liderazgo policial en primer lugar. La excelencia en el liderazgo es esencial para asegurar un
futuro sólido para el servicio de policía y un factor clave para lograr un servicio de policía moderno que
ofrezca un mejor servicio a las comunidades a las que servimos.

En apoyo de las exigentes demandas de reforma de la policía, el Centro Nacional de Liderazgo Policial
(NPLC, National Police Leadership Centre) ofrece aprendizaje del liderazgo y oportunidades de desarrollo
para todos los oficiales de policía y personal civil de apoyo policial para ayudar a mejorar el profesionalismo
y el rendimiento en el servicio de policía.

A través de su amplia gama de programas ofrece el aprendizaje que cumple con las expectativas de los
individuos y los requerimientos operacionales y responde a las demandas para reflejar las necesidades del
servicio para los programas de desarrollo moderno, flexible, interactivo, relacionado con el rol e integrado.

Muchos elementos de la reforma policial han dado forma a la manera en que el NPLC ha desarrollado y
enriquecido sus productos y servicios; su enfoque de aprendizaje subyacente asegura que ofrece
oportunidades de liderazgo que son sensibles y desafiantes, de vanguardia, sin perder contacto con las
buenas prácticas.

El deseo de ofrecer las mismas oportunidades y progresión a todos los oficiales de policía y personal civil de
la policía, el reconocimiento creciente de que la capacidad de liderazgo sería beneficioso para todos, con
mayor centro en el rendimiento de las Unidades Básicas de Comando (BCU, Basic Command Units)74 y el
énfasis del Ministerio del Interior sobre el liderazgo transformacional todos han sido influencias clave.

74
BCU (Basic Command Unit). Una Unidad de Comando Básico es la unidad más grande en que se dividen las fuerzas
policiales territoriales británicas. Pueden tener otra denominación tal como División, Distrito, Área, Unidad de Policía
143
Enfoque de aprendizaje. La Academia de Liderazgo se centra en el entrenamiento en liderazgo y en el
desarrollo de oportunidades que mejorarán el desempeño y el profesionalismo y responderán a las
necesidades cambiantes y exigentes para el liderazgo dentro del servicio de policía de hoy.

Sus programas modulares están escritos en base al Marco Integrado de Competencias (ICF, Integrated
Competency Framework) y ofrece oportunidades de desarrollo de liderazgo adaptados a las necesidades
personales identificadas. Para más información sobre la sección Habilidades Policiales & Estándares de la
Organización (PSSO, Police Skills & Standards Organisation) del ICF, véase: http://www.skillsforjustice.com

El requerimiento de habilidades nuevas o mejoradas se identifica en el lugar de trabajo a través de un

proceso de Revisión del Desarrollo y Rendimiento (PDR, Performance and Development Review). A través
de la Academia de Liderazgo, esas habilidades son desarrolladas en un ambiente de aprendizaje que coloca
a la teoría y la práctica de liderazgo en el contexto del servicio de policía moderno de hoy.

La Academia de Liderazgo está comprometida a proporcionar oportunidades de aprendizaje y desarrollo

que son desafiantes, basadas en el conocimiento y la experiencia; pero los participantes son responsables
de su propio aprendizaje y desarrollo y le incumbe contribuir activamente y maximizar los beneficios
personales de esas oportunidades para aumentar su rendimiento individual de forma activa. Con el último
cierre de sesión, luego regresa al lugar de trabajo con la demostración de su competencia y capacidad a los
participantes para desempeñarse con mayor eficacia.

Este enfoque modular y basado en las necesidades de desarrollo del liderazgo promueve un ambiente de
aprendizaje para toda la vida y la oportunidad para el desarrollo profesional continuo. Un equipo de
entrenamiento especializado de apoyo también facilita el examen y la evaluación continua para garantizar,
además, que la Academia de Liderazgo ofrezca oportunidades actuales, dinámicas, profesionales y
adaptadas.

En los futuros programas también estará vinculado a un sistema de acreditación, ofreciendo calificaciones
académicas, vocacionales o profesionales.

¿Qué es la Doctrina de Liderazgo? El servicio de policía gradualmente se está familiarizando con el

concepto de doctrina operacional aplicada a diferentes áreas del trabajo policial, tales como investigación
de homicidios, investigación de muertes en rutas o inteligencia criminal.

Doctrina es 'lo que enseñamos' en la profesión del servicio de policía. Abarca dos grandes áreas:

• El corpus profesional de conocimientos que identificamos como necesarios para que un miembro
de nuestra profesión sea capaz de operar con eficacia - vista de forma agregada a través de la
profesión y en términos de roles específicos y especialidades que un individuo puede optar por
seguir en el curso de la carrera policial.

• El conocimiento de la experiencia que llamamos 'mejor práctica actual' - la destilación de la

percepción duramente ganada sobre qué funciona en el servicio de policía.

En consecuencia, la doctrina operacional comprende conocimiento factual -ley, procedimientos, conciencia

forense, etc.- y experiencial -tácticas, aprender de los errores, etc.-.

En términos generales la doctrina de liderazgo es la misma, pero hay maneras significativas en las que
necesita ser diferente. La doctrina de liderazgo en su forma más simple es 'lo que enseñamos acerca del

Local (LPU, Local Policing Unit), Equipo Local de Servicio de Policía (LPT, Local Policing Team) en la Policía de West
Midlands o Unidad de Comando Operacional del Municipio (BOCU, Borough Operational Command Unit) en la Policía
Metropolitana. Hay 228 BCU (o unidades equivalentes) en Inglaterra y Gales. La mayoría de las fuerzas están divididas
en al menos tres BCU y algunas tienen muchas más. La mayoría de los BCU se subdivide a su vez en unidades más
pequeñas. El BCU por lo general está al mando de un Superintendente Jefe.
144
liderazgo en el servicio de policía'. A diferencia de las fuerzas armadas, el servicio de policía no tiene
actualmente una única definición acordada de liderazgo. Igualmente, nunca ha habido una descripción
escrita de lo que se entiende sobre liderazgo policial - principios, estándares, estilos, niveles y capacidades.
La realización de esta tarea es el quid del proyecto de doctrina de liderazgo. Es bien sabido que la calidad
del liderazgo es uno de los factores críticos que diferencia a las organizaciones de alto y bajo rendimiento.
El liderazgo policial es escrutado constantemente y a menudo es el foco del comentario crítico. Uno de los
temas clave de la Agenda de la Reforma Policial ha sido la necesidad de mejorar el liderazgo en el servicio, y
el desarrollo de la doctrina de liderazgo ayudará a facilitar esto. Permitirá que el servicio pueda tener una
mayor claridad sobre lo que implica el buen liderazgo policial, sobre qué se enseña, y sobre los estándares,
valores y comportamientos que la policía desea que sus líderes muestren.

La doctrina de liderazgo proveerá la plataforma sobre la que Centrex desarrolle una estrategia de
desarrollo de liderazgo de cinco años para el servicio - una estrategia que establecerá qué capacidad de
liderazgo necesitará el servicio en cinco años y cómo el Centro Nacional de Liderazgo Policial en CENTREX 75
trabajará para ayudar a lograr esto.

La doctrina operacional establece las mejores prácticas en áreas clave de la prestación del servicio de
policía. La doctrina de liderazgo expondrá qué debe hacer el buen líder. El rendimiento mejorado resultará
de reunir a la doctrina operacional y de liderazgo - un buen liderazgo coincidiendo con la mejor práctica.

La doctrina de liderazgo no abrazará simplemente un estilo de liderazgo único o modelo. Si bien el

liderazgo transformacional es probable que sea una parte importante de la doctrina de liderazgo que
desarrollamos, se reconoce que hay momentos en los estilos de liderazgo transaccional son más eficaces
para hacer el trabajo y mantener a la gente a salvo.

La doctrina que desarrollamos estará basada en la evidencia y vinculada a los hallazgos de la investigación.
Necesitará ser direccional y educacional pero también aspiracional e inspiracional, ya que será acerca de
líderes elásticos y desafiantes para ser todo lo que pueden ser y no sólo sobre conformar la mejor práctica.
Por: Allan Gibson, Director de Doctrina de Liderazgo, Centro Nacional de Liderazgo Policial de CENTREX.

Cuestionario de Auto-análisis de Liderazgo (LSQ, Leadership Self-analysis Questionnaire): Está en proceso

de revisión para asegurar su circulación y volverá a estar disponible en breve.

75
Conocido anteriormente como "Entrenamiento Policial Nacional" (NPT, National Police Training), el CENTREX
(CPTDA, Central Police Training and Development Authority) fue establecido en Bramshill por la Ley de Policía y Justicia
Criminal de 2001 para la educación policial en Inglaterra y Gales. Fue reemplazado por La Agencia Nacional para el
Mejoramiento del Servicio de Policía (NPIA, National Policing Improvement Agency) en 2007. La NPIA transfirió sus
funciones al Colegio del Servicio de Policía (College of Policing) en 2012.
145
 LÍDERES POLICIALES: ¿ESTÁN DÁNDOLES A SUS OFICIALES SUFICIENTE RECONOCIMIENTO? 76
A menudo, el regalo más grande que podemos dar es una palmada en la espalda cuando alguien en nuestro
departamento va por encima y más allá de nuestras expectativas

Kenneth N. Berkowitz
Jefe del Departamento de Policía de Canton (Massachusetts)
Licenciado en Sociología
Certificado en Administración Pública
Magíster en Justicia Criminal
7 de abril de 2016

Hace algunos años, cuando mi hijo tenía 12 años, entrené a su equipo de béisbol para un torneo en Cape
Cod. Al final de cada juego, los jugadores sentados en el banco y el cuerpo técnico conversaron sobre lo
que el equipo había hecho bien, y más específicamente, señalaron jugadas superlativas realizadas por los
jugadores individuales. Cada jugador se sentó en intensa anticipación, con la esperanza de que su nombre
sería pronunciado y que sería reconocido delante de todos sus compañeros de equipo.

Todos buscamos reconocimiento. Este es sólo un pequeño ejemplo de cómo estamos condicionados,
comenzando a una edad temprana, a desear reconocimiento. A partir de la infancia, nuestros padres y
cuidadores reconocen y aplauden nuestras primeras palabras y pasos. Cuando llegamos a la infancia,
nuestros maestros nos animan dándonos una gran cantidad de elogios verbales para la lectura y la escritura
primaria, así como por las habilidades sociales emergentes. Durante nuestros años de adolescencia,
buscamos distinguirnos haciendo que corra el cuadro de honor de la escuela secundaria, siendo
seleccionados para protagonizar la obra, integrar un equipo deportivo o sumergirnos en alguna actividad
para satisfacer ese deseo intrínseco de ser reconocidos. A medida que alcanzamos la edad adulta, seguimos
buscando la aprobación de los demás, incluyendo nuestra familia y compañeros de trabajo, pero sobre
todo, nuestros jefes. El reconocimiento por un trabajo bien hecho es uno de los motivadores más
poderosos que los líderes de las fuerzas del orden contemporáneos pueden otorgar a las personas que
lideran. Y lo mejor de todo, ¡no cuesta nada!

El reconocimiento promueve la grandeza. A diferencia de los gerentes del sector privado, los jefes de las
fuerzas del orden están muy limitados por la forma en que pueden recompensar a sus empleados. La
mayoría de nosotros no tiene los recursos o la capacidad de dar recompensas financieras o materiales a
nuestra gente. A menudo, el regalo más grande que podemos dar es una palmada en la espalda cuando
alguien en nuestro departamento va por encima y más allá de nuestras expectativas. La grandeza es
contagiosa - como lo es la apatía. Si perdemos la oportunidad de reconocer cuando alguien hace un buen
trabajo, estamos perdiendo una oportunidad de oro para reforzar lo que es importante para nosotros y
nuestra organización. Cuando un empleado se desempeña regularmente o no cumple con nuestras
expectativas, somos rápidos para aconsejar o incluso castigarlos.

Al alabar a nuestra gente cuando se desempeña bien, les estamos mostrando que tenemos nuestro dedo
en el pulso de la organización y que invertimos en su éxito y sus contribuciones a la operación diaria del
departamento.

76
BERKOWITZ, K.N. Police Leaders: Are you giving your officers enough recognition? PoliceOne. URL: http://www.
policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/169596006-Police-leaders-Are-you-giving-your-officers-enough-recognition/?
nlid=&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1LeftTitle&utm_campaign=P1PoliceLeade
r&cub_id=usr_Gu8FxfwgMnNwBbz5.
146
Recuerde, nueve de cada 10 veces se gana el juego haciendo consistentemente las cosas "de rutina"
buenas, no golpeando la pelota fuera del parque. Recordemos reconocer y premiar las buenas cosas que
hacen nuestros jugadores diariamente para hacer que cada organización sea una ganadora. Y recuerde las
palabras de Abraham Lincoln: "No se preocupe cuando no es reconocido, pero esfuércese por ser digno de
reconocimiento".

¿BUSCANDO SU PRÓXIMO LÍDER POLICIAL? VEA A AQUELLOS QUE ASPIRAN77

ASPIRE compara candidatos potenciales contra las características más frecuentemente identificadas con un
liderazgo efectivo

Barry Reynolds
Máster en Ciencias en Gestión
Departamento de Justicia de Wisconsin
5 de mayo de 2016

Uno de los mayores desafíos que enfrentan nuestros organismos encargados de hacer cumplir la ley es que
las responsabilidades y expectativas que colocamos en los líderes han superado con creces los procesos
que usamos para identificar a los más adecuados para los cargos directivos. Ciertamente, reclutar a las
personas adecuadas para nuestras organizaciones es importante, pero seleccionar a aquellos que están
próximos en la línea para liderar a esos reclutas es clave para mantener fuertes organizaciones.

Por falta de un método mejor, a menudo volvemos al antiguo proceso de una prueba de evaluación de
habilidades relevantes y una entrevista o dos cuando los nuevos líderes son seleccionados. Si bien esos
sistemas de evaluación tienen su lugar, el proceso de desarrollo y selección de líderes debe ser más
dinámico y reflejar mejor las características que esperamos que nuestros líderes posean.

Un método de identificación de aquellos con las características requeridas necesarias para un liderazgo
efectivo es el método ASPIRE. ASPIRE ofrece información sobre el proceso de desarrollo y selección del
liderazgo mediante la comparación de los potenciales candidatos contra un conjunto de características que
se identifican frecuentemente con un liderazgo efectivo: Actitud, "Skills" (habilidades), Pasión, Iniciativa,
Resiliencia y Experiencia. 78

Actitud. El liderazgo refleja la actitud, y aquellos con la mejor actitud a menudo hacen los mejores líderes.
Cada organización tiene un cierto porcentaje de miembros cuya actitud no sólo es indeseable, bordea con
ser tóxico. El rol de un líder es influir en el ambiente de trabajo y en la gente dentro de su unidad de trabajo
de una manera positiva. Los líderes necesitan inspirar, motivar y brindar apoyo para otros, a veces a
expensas de sus propios intereses. Alguien cuya actitud general es negativa, centrada en sí misma, o
arrogante nunca alcanzará su máximo potencial como líder. Las posiciones de liderazgo son vitales para
nuestras organizaciones, y son demasiado importantes para desperdiciarlas en actitudes malas o
irregulares.

Habilidades. Esto incluye no sólo las habilidades básicas de la aplicación de la ley, sino también el set de
habilidades que ayuda a los líderes a tener éxito en sus posiciones. ¿Tienen el requisito "habilidades de la

77
REYNOLDS, Barry. Searching for your next police leader? Look for those that ASPIRE. PoliceOne. URL: http://www.
policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/178269006-Searching-for-your-next-police-leader-Look-for-those-that-ASPIRE/
?nl id=&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1RightTitle&utm_campaign=P1PoliceLea
der&cub_id=usr_lTNqkqbwShFV8tSO.
78
ASPIRE: Attitude, Skills, Passion, Initiative, Resilience, and Experience.
147
gente" necesario para comunicarse efectivamente con otros? ¿Tienen las habilidades de escucha activa
necesarias para establecer una relación, comprensión y confianza con quienes interactúan? Más
importante aún, ¿tienen las habilidades diplomáticas necesarias para tratar con personalidades difíciles y
situaciones difíciles?

Pasión. Frecuentemente pasada por alto, la pasión es un elemento clave para un líder. Si alguna vez ha
visto o ha estado alrededor de un líder apasionado, usted conoce el impacto que tienen sobre quienes
están dentro de su círculo de influencia. La pasión produce energía, y los líderes apasionados encienden esa
energía en otras. Los líderes apasionados traen intensidad, concentración y entusiasmo a la mesa. Los
líderes con pasión son infecciosos y su influencia es impactante. Ellos construyen grandes equipos con su
visión, e inspiran a otros a desarrollar su propia pasión y cumplir su propio potencial.

Iniciativa. Los líderes persiguen oportunidades, o, cuando esas oportunidades no existen, las crean. Los
líderes no se sientan a esperar a que alguien les dé una oportunidad de liderazgo, siempre mirando desde
el exterior. Toman la iniciativa y abren sus propias puertas. Se ha dicho que las personas exitosas sea las
arreglan de alguna manera para estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Eso no es una
coincidencia. Toma iniciativa y esfuerzo el ponerse en la posición correcta para aprovechar esas
oportunidades, y a veces toma creatividad para construir una puerta donde sólo existía una ventana.

Resiliencia. Cada persona en una posición de liderazgo encuentra obstáculos en algún momento en el
tiempo, tanto en lo profesional como en el desarrollo de su liderazgo personal. Los mejores líderes
encuentran una manera de perseverar. Los líderes entienden que no toda promoción ocurre y no se les da
cada asignación a ellos. En lugar de mirar hacia fuera cuando esto sucede, miran hacia adentro. No se
centran en las cosas que no pueden controlar, se centran en las cosas que pueden mejorar.

Experiencia. No hay sustituto para la experiencia, ¿verdad? Bien, es importante recordar que el valor de la
experiencia no viene de la experiencia en sí, sino más bien del conocimiento y la sabiduría adquirida a
través de esa experiencia. Los mejores líderes no sólo aprenden a no cometer el mismo error dos veces,
analizan todas y cada experiencia desde la perspectiva de sus decisiones y el impacto positivo o negativo
que tienen sobre los demás. Entonces aplican ese conocimiento a la siguiente situación.

Conclusión. Como todas las evaluaciones subjetivas, el método ASPIRE requiere una aplicación cuidadosa y
honesta en orden a lograr los mejores resultados posibles. Sea hecho formal o informalmente, ASPIRE
puede ayudarlo a identificar a aquellos dentro de su organización que tienen esas cualidades intangibles de
liderazgo necesarias para ayudar a dirigir su organización hacia el futuro.

148
 5 PASOS PARA CULTIVAR LA DIVERSIDAD EN LA APLICACIÓN DE LA LEY 79
La aplicación de los conceptos de la agricultura ofrece una estrategia sólida para el reclutamiento exitoso y
la retención en el servicio de policía.

Dr. Booker Hodges 80

Sargento
16 de mayo de 2016

Los eventos altamente publicitados entre la aplicación de la ley y los miembros de la comunidad han
atraído atención extra a la composición demográfica de las fuerzas del orden. Las agencias de todo el país
están buscando maneras de reclutar candidatos diversos para sus organizaciones. Según la Oficina de
Estadísticas de Justicia (US Bureau of Justice Statistics), el 27 % de los oficiales de policía son personas de
color en comparación con el 36 % de la población del país, que es de color.

La mayoría de las estimaciones indican que para el año 2050 habrá paridad entre las personas de color y los
blancos en función de la población de nuestro país. A medida que avanzamos en esa dirección, el público y
los miembros de nuestra profesión están presionándonos para diversificar nuestra profesión.

El enfoque nacional en los últimos tiempos está en el reclutamiento, pero la retención es más importante y,
sin embargo, a menudo no se discute. Sus esfuerzos de reclutamiento pueden ser vanos si su agencia es
incapaz de retener a sus diversos empleados existentes. Por tanto, se listan a continuación cinco claves
para reclutar y retener una fuerza laboral diversificada. Realmente estamos hablando de cultivar una
fuerza laboral diversa, por lo que hemos enmarcado los siguientes pasos en el tema de la agricultura.

1. Examine su suelo. Antes de que cualquier otra actividad agrícola se lleve a cabo, el agricultor debe
examinar primero el suelo para determinar si va a apoyar lo que él o ella está tratando de cultivar. En
términos de reclutamiento, esto significa examinar la reputación de su agencia dentro de su comunidad. Si
su reputación con su comunidad es mala, tiene que fertilizar y cultivar la tierra antes de comenzar a plantar
las semillas. Su principal estrategia para fertilizar el suelo debe centrarse en la construcción de confianza
entre su agencia y aquellos a quienes sirve. La construcción de la confianza no es algo que sucede durante
la noche pero se puede lograr siendo transparente y centrándose en la construcción de relaciones. La clave
aquí es ser lo más transparente como sea legalmente posible con su comunidad. Las agencias a menudo
dicen que están siendo transparentes, pero sus comunidades con frecuencia dicen que no lo son. Usted
sabrá si lo ha hecho bien si la gente en su comunidad está dispuesta a que los miembros de sus familias
trabajen para su organización.

79
HODGES, Booker. 5 steps to cultivate diversity in law enforcement. PoliceOne. URL: https://www.policeone.com/
training/articles/181728006-5-steps-to-cultivate-diversity-in-law-enforcement/?nlid=&utm_source=iContact&utm_
medium=email&utm_conte nt=Exclusives1LeftTitle&utm_campaign=P1Member&cub_id=usr_lTNqkqbwShFV8tSO.
80
El Dr. Booker Hodges ha sido Oficial de Policía durante diez años y actualmente es Sargento. Se desempeña como
Comandante de la Patrulla de Vigilancia Nocturna (Patrol Watch Commander) en el tercer condado más poblado en el
estado de Minnesota. Ha trabajado como oficial de enlace escolar, adjunto en la patrulla, detective de pandillas, y
operador de SWAT. Es el único oficial de policía activo en la historia de la NAACP (National Association for the
Advancement of Colored People: la Asociación Nacional para el Progreso de las Personas de Color fue fundada el 12 de
febrero de 1909 por un grupo de activistas multirraciales estadounidense que respondían al nombre de "The Call")
que fue su presidente durante cinco años. Durante su mandato ayudó a muchos oficiales de policía a evitar los
peligros de no entender la vida en la pecera. Es un experto en las relaciones de la policía con la comunidad. Tiene la
experiencia única de ser un ex activista de la comunidad y oficial de policía. Obtuvo una Licenciatura en Criminología y
Ciencias Políticas en la Florida Southern College, una Maestría en Artes en Administración de Seguridad Pública en la
Universidad de Saint Mary, y un Doctorado en Administración Pública en la Universidad Hamline.
149
2. Plante algunas semillas. Plantar semillas en el sentido de reclutamiento significa atraer a los niños en la
escuela primaria, secundaria y preparatoria. Plantar las semillas de la bondad de nuestra profesión en las
personas cuando son jóvenes es vital para la contratación de diversos candidatos. Las diversas
comunidades tienen que empezar a ver esto como una profesión viable y es más fácil para nosotros
reclutar cuando llegamos a ellos cuando son jóvenes. Al igual que con la construcción de la reputación de
su agencia, la plantación de semillas llevará algún tiempo, pero si se hace correctamente, habrá una
cosecha deseada.

3. Atienda los cultivos. Después de plantar las semillas, es necesario regarlas y protegerlas de insectos
parásitos y malas hierbas. Esos insectos parásitos y malas hierbas son las influencias negativas que pueden
oír diversos candidatos con respecto a nuestra profesión. Tenemos que pasar tanto tiempo con la juventud
diversa como sea posible para proteger nuestras "semillas" de esos insectos parásitos y malas hierbas. Al
igual que con la agricultura, esto requerirá un abordaje con todas las manos sobre la cubierta. Todos los
miembros de su agencia nunca deben dejar pasar la oportunidad de tener una interacción positiva con un
miembro de su comunidad diversa. Los insectos y las malas hierbas parásitas (enemigos de la aplicación de
la ley) son persistentes y no desaparecen fácilmente, por lo que atender sus cultivos probablemente será
difícil, pero es necesario tener una buena cosecha.

4. Coseche sus cultivos. Después de todo su trabajo duro, aquí es donde usted cosecha los frutos. Esta
puede ser la parte más difícil del proceso. Esta también puede ser la parte más polémica del proceso.
Decidir quién es incorporado es una decisión difícil, especialmente cuando usted puede tener que elegir
diversos candidatos entre candidatos no diversos que tienen legados familiares asociados con su
departamento. Si decide no contratar a diversos candidatos después de invertir en ellos, puede estar
seguro de que otras agencias lo harán.

5. Proteja su cosecha. Si usted no puede proteger su cosecha, todo su trabajo duro será desperdiciado y
otros (agencias) pueden incluso llegar y robarle la cosecha. Las estrategias para retener oficiales de color
debe implicar la eliminación de su tratamiento injusto real o percibido.

De acuerdo con el "Level Playing Field Institute" (http://www.lpfi.org/), las personas de color son tres veces
más propensas a citar la injusticia en su lugar de trabajo como su única razón para salirse de un empleador,
comparados con los caucásicos. El mismo estudio también encontró que más del 80 % de quienes dejaron
una organización por ser tratados injustamente desanimaron a otros a unirse a su antiguo empleador.

Como puede ver, no proteger su cosecha podría potencialmente obstaculizar sus esfuerzos para reclutar
una fuerza laboral diversa. No ser tenido en cuenta para las asignaciones especiales, promociones, y no
recibir desarrollo profesional son las principales áreas que los oficiales de color citan a menudo como la
forma en que fueron tratados injustamente. Su estrategia para retener a los oficiales de color puede
concentrarse en asegurar la equidad en esas tres áreas.

Conclusión. Esos cinco pasos tomarán algún tiempo. Yo sugeriría implementarlos en incrementos de tres,
seis y nueve años. Si usted comienza a preparar el terreno con el último año de secundaria y los estudiantes
universitarios de primer o segundo año, usted debe esperar una cosecha en un plazo de tres años. Si va a
trabajar con el primer año de secundaria, puede esperar una cosecha dentro de seis años.

La aplicación de los conceptos cíclicos de la agricultura -preparación del suelo, siembra de semillas, atender
los cultivos, la cosecha y la protección de la cosecha- deberían proporcionar una base sólida para una
exitosa estrategia de reclutamiento y retención.

150
 5 CITAS HISTÓRICAS QUE LOS POLICÍAS PUEDEN USAR EN LA PATRULLA 81
Considere las siguientes citas, y cómo pueden ayudar a guiarlo en su carrera - y en la vida.

Doug Wyllie
13 de septiembre de 2016

Podemos aprender mucho al estudiar las grandes mentes de nuestra historia. Gran parte de ese
aprendizaje se cumple estudiando las palabras de esos poderosos intelectos y aplicándolas a nuestro
tiempo y nuestras vidas. Mientras que los líderes y pensadores durante siglos han hecho declaraciones
cuidadosamente elaboradas en discursos o manuscritos históricamente significativos, a veces una perla de
sabiduría es el resultado de una observación no planificada e improvisada. Considere las siguientes citas, y
cómo pueden guiarlo a usted en su carrera - y en la vida. Deme alguna opinión a mi interpretación de esos
pasajes, y cómo esas grandes "de una sola línea" pueden aumentar su moral en la patrulla, o lo mantendrá
fuera de una situación problemática. Luego, piense en sus propias citas favoritas, y añádalas en la sección
de comentarios. ¡Cuídese!

1. "He aprendido que la gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que hiciste. Pero la gente nunca olvidará
cómo las hiciste sentir" — Maya Angelou (1928-2014) Puede parecer en principio contrario a la intuición
tomar una cita sentimental de Maya Angelou en un artículo para un público propio del cumplimiento de la
ley, pero piense en el impacto que los policías tienen en la vida de tantas personas que han sido víctimas.
En respuesta a todo, desde una llamada por violencia doméstica a un robo en progreso, los policías tienen
la oportunidad de devolverle algún sentido de la dignidad a la víctima. Y recuerde las innumerables víctimas
secundarias que los policías encuentran. Siempre que sea posible, trate de tomar un momento extra para
tranquilizar al niño de alguien que ha sido arrestado o al vecino de la casa que fue robada.

Los policías también tienen la oportunidad de hacer que incluso el arrestado se sienta mejor. Recuerde que
la noción de respeto incondicional - que es uno de los fundamentos del Yudo Verbal, y tiene un poder
tremendo. No sólo proporciona una ventaja táctica en las calles, sino que puede ser una vacuna contra una
queja en este mundo de los celulares con videos. Su carrera puede ser más larga y más suave si usted se
puede dejar a la gente en su estela con un sentimiento positivo. Desde luego no siempre es posible, pero
vale la pena probarlo.

81
WYLLIE, Doug. (2016). 5 historical quotes cops can use on patrol. PoliceOne. URL: http://www.policeone.com/police-
jobs-and-careers/articles/219676006-5-historical-quotes-cops-can-use-on-patrol/?nlid=221370044&utm_source=iCon
tact&utm_medium=email&utm_content=Exclusives2LeftTitle&utm_campaign=P1Member&cub_id=usr_Gu8FxfwgMn
NwBbz5.
151
2. "Coraje es lo que se necesita para levantarse y hablar. Coraje es también lo que se necesita para
sentarse y escuchar". - Winston Churchill. Los líderes de la policía se reúnen rutinariamente con la
comunidad. Durante esas sesiones se sientan, escuchan y responden preguntas de ciudadanos interesados.
Sostienen encuentros de "café con un COP". Se paran en podios llenos de micrófonos y responden a las
preguntas de un cuerpo de prensa a menudo hostil. Esas son todas las cosas buenas. Dada la actual tensión
entre la policía y algunos ciudadanos, tal vez deberían estar haciendo más de ello. Incluso los policías del
barrio tienen la oportunidad de conceder audiencia a los ciudadanos con los que entran en contacto. Este
puede ser un largo camino para mejorar las relaciones policía-comunidad. Después de todo, como Tip
O'Neil dijo una vez, "toda la política es local", y la policía de la calle está trabajando la campaña a nivel de
base. Nunca sabe lo que puede lograr simplemente escuchando a un ciudadano común en la calle.

3. "Cuando todo parece ir en contra de usted, recuerde que el avión despega contra el viento, no con él". -
Henry Ford (1863-1947) Esta es una grande esos días con policías siendo acosados, atacados, emboscados y
asesinados. Parece que cada vez que ocurre un incidente, los manifestantes caen en paracaídas en la
ciudad -apoyados por grupos como Vidas Negras Importan (Black Lives Matter)- para desacreditar a la
policía. Esos son tiempos difíciles en verdad - la peor desde los años 60 y 70 cuando grupos como el Partido
Pantera Negra y Clima Subterráneo (Weather Underground) abordaban a los policías con todo, desde
cantos hasta balas. Esos días oscuros condujeron a los años 80 y 90, cuando para la mayor parte, la marea
se volvió, y los ciudadanos mostraron un mayor nivel de apoyo y respeto de los oficiales de policía. No se
sabe cuánto tiempo durará el clima actual -podemos simplemente estar atrapados en una nueva
normalidad- pero sí sabemos que los oficiales de policía tienen la fortaleza y la resiliencia para manejar
cualquier tormenta.

4. "Abrace la mamada" ("Embrace the suck")82 - Desconocido (pero más a menudo asociado con el Ejército
de EE.UU.) Véase más arriba. Si usted tiene una asignación pésima, un turno pésimo, un jefe pésimo, un
departamento pésimo, o simplemente se siente pésimo un día, es de lejos una estrategia mucho más
exitosa seguir adelante y asumir la "mamada", antes que usted tenga un partido improductivo. Encuentre
su motivación -que podría ser simplemente tener orgullo en su profesión- y póngase a trabajar. Esto no
quiere decir que usted no debe tratar de influir en la "mamada" en el camino – usted debe hacer eso
absolutamente. Pero significa que puede controlar cómo responder a su circunstancia. Mantenga una
actitud positiva y siga adelante. ["Aceptar la mamada" es no permitir que la situación controle su actitud].

5. "Todo lo que es necesario para que el mal triunfe es que los hombres buenos no hagan nada" - Edmund
Burke (1729-1797). Ésta es -sin duda- mi favorita. Es innegable que si no hubiera acciones heroicas de los

82
A menudo usado por los Suboficiales de las Fuerzas Armadas. El término sería usado cuando un individuo o un
grupo deben completar una tarea sin sentido, agotadora y/o poco convincente.
152
guardianes de la paz, el mal que vive entre nosotros estaría fuera de control y causaría estragos en los
inocentes. Los policías se interponen entre los depredadores violentos y las personas a las que protegen.
Los policías aseguran que la sociedad no degenere en el caos - se aseguran de América no se convierta en
un cruce entre "Mad Max" y "La Purga.". Los policías son los héroes que corren hacia el fuego cuando la
mayoría de la gente huye en pánico.

Ser policía es a menudo un trabajo ingrato, pero puede ser la profesión más noble en la Tierra. Hablando de
gracias, recuerde que la gran mayoría de los estadounidenses respetan y admiran a la policía. Son una
mayoría silenciosa. Ellos son más propensos a dar las gracias al piloto en el extremo puntiagudo del avión
que el oficial de policía tomando un informe en la casa de una víctima de robo, pero que lo valoran más de
lo que sabe. Usted está haciendo su trabajo para ellos, no para los malhechores que arresta y mete en la
cárcel.

4 CONSEJOS PARA POLICÍAS QUE FUERON SOBREPASADOS PARA UN ASCENSO 83

Una carrera es la suma total de sus experiencias, positivas y negativas

Teniente (R) Dan Marcou (SWAT)

13 de octubre de 2016

Es una frase usada a veces por los padres: "Puedes ser lo que quieras ser". Es maravillosamente inspiradora,
pero absolutamente incierta cuando se trata de promociones de policías. Siempre habrá solicitantes más
calificados para el ascenso a las posiciones disponibles. Esa será la realidad para cada candidato, para cada
puesto desde oficial de patrulla hasta jefe. Hay muchos artículos que sugieren maneras de avanzar a través
de las filas en pos de una promoción. En vez, este artículo detallará visiones y reflexiones para grandes
oficiales que descubrieron que, incluso después de que todos sus esfuerzos habían sido gastados, la
promoción pertenecía a otra persona. Eso sí, éste está viniendo de un hombre conocido como el "Teniente
Dan", que sobrevivió a dos jefes que lo declararon demasiado orientado a la calle para no promoverlo
nunca a sargento. Aquí hay cuatro pasos a seguir después de no ser promovido.
83
MARCOU, Dan. (2016). 4 tips for cops who were passed over for a promotion. PoliceOne. URL: http://www.police
one.com/police-jobs-and-careers/articles/230996006-4-tips-for-cops-who-were-passed-over-for-a-promotion/?New
sletterID=234005044&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=Exclusives2RightTitle&utm_campai
gnn=P1Member&cub_id=usr_Gu8FxfwgMnNwBbz5.
153
1. Manténgase positivo. Con demasiada frecuencia quienes no reciben una promoción codiciada se
desmoralizan terriblemente por lo que debe ser visto simplemente como un retroceso. Como resultado,
esos oficiales le causan un grave daño a largo plazo a su carrera, mostrando exteriormente negatividad, y, a
veces, incluso desprecio.

En medio de su decepción justificable, evite decir cosas que pueden herir a los demás y que también le
puede perjudicar en su búsqueda de carreras en el futuro. Es fácil en el calor del momento ser un mal
perdedor. Evite la tentación de ser desagradable con la persona seleccionada. Tristemente, muchos
momentos importantes en la carrera de nuestros compañeros son arruinados por amigos que esperaban
estarían felices por ellos. Valiosas amistades son irreparablemente dañadas por una reacción negativa.

En vez de ello, prepare un discurso de aceptación en el caso de que tenga que aceptar la decepción de ser
sobrepasado por la oportunidad. Pruebe este sano segmento después de saber que la promoción es para
otra persona: "Gracias por avisarme. Yo sé que él o ella lo va a hacer bien. Tendré que felicitarle".

Entonces ponga esta declaración en acción. Póngase en contacto con la persona que fue promovida y dígale
que está satisfecho y que es merecedor de la oportunidad. Reconozca su fuerte ética de trabajo y ofrezca
estar allí para él o ella si es que alguna vez lo necesitan. Ahí está el truco, aunque usted debe ser sincero.
Incluso puede escribirlo o (mejor aún) enviar una tarjeta.

Ser amable no sólo impacta positivamente en los demás, sino positivamente en usted. Los oficiales que
pierden el ascenso rara vez se dan cuenta de lo cerca que pueden haber estado de ser seleccionados. Su
jefe puede estar muriendo por otra oportunidad para promoverlo, pero si usted exhibe abiertamente
hostilidad y celos mezquinos, esto impactará negativamente en esa intención. Lawrence Peter "Yogi"
Berra,84 el universalmente querido receptor de los Yankees de Nueva York y director, una vez observó que
"el 90 por ciento del juego es mitad mental". Elija mantenerse positivo.

2. Manténgase consistente. Evite tomar el camino de la ROAD (Retired On Active Duty, retirado en servicio
activo). En su lugar, haga el trabajo de la manera que siempre lo ha hecho. Sea el profesional. Aún mejor,
aproveche esta oportunidad para preguntarse a sí mismo y a su supervisor inmediato si hay algo que puede
hacer para mejorar. Si le dan consejos, tómelos con gratitud. Recuérdese que la buena noticia es que
consigue seguir haciendo lo que ama por un poco más de tiempo. Nunca deje de ser el gran policía que
siempre ha sido. Es el camino más saludable. Elija mantenerse consistente.

3. Manténgase persistente. En lugar de volverse permanentemente dañado a causa de una decisión que no
le salió bien, niéguese a darse por vencido. Después de una evaluación honesta, si la promoción es lo que
quería, y vuelva a intentarlo una y otra vez.

La vida no es un destino, sino un viaje. Tómela como una vieja sal cuya carrera está en el espejo retrovisor.
Una carrera es la suma total de sus experiencias, positivas y negativas. Usted realmente no puede disfrutar
lo positivo sin experimentar y sobrevivir algunos negativos.

Eventualmente usted podría concluir que no conseguir la promoción fue la mejor cosa que le sucedió. Por
cada cambio importante en la vida hay algo ganado, pero también algo que hay que dejar atrás y muy
posiblemente renunciar para siempre. Para ilustrar este punto, una vez más volvemos a "Yogi" Berra, que
dijo: "Daría mi brazo derecho para ser ambidiestro". Una oportunidad de promoción perdida puede
ayudarle a decidir si está dispuesto a renunciar a lo que tiene ahora por lo que logrará. Si decide volver a
intentarlo, entonces será un candidato más preparado y experimentado. Si se mantiene positivo en la
actitud, consistente en su rendimiento, y persistente en sus esfuerzos por lograr esa promoción, los
decisores se darán cuenta. Elija mantenerse persistente.

84
Se hizo conocido también por su peculiar forma de expresar la realidad del béisbol y por la filosofía con que resumía
una serie de situaciones de la vida cotidiana. En este sentido creó frases que parecen jocosas, muy repetidas y
aplaudidas por los aficionados, como aquello de: "Esto no se acaba hasta que se acaba".
154
4. Tome una decisión. Después de tomarse el tiempo para la introspección, usted puede decidir que es feliz
donde está y ya no necesita buscar un ascenso más. No hay nada malo con esta decisión. Estar realmente
satisfecho es una sublime condición humana. Por otro lado, si usted encuentra que quiere algo diferente,
entonces vaya a por ello. La decisión de buscar una promoción más es tan importante, como un cruce de
caminos en una carrera, como la decisión de aceptar una promoción. Si descubre que en la próxima
oportunidad de promoción no está seguro de qué hacer, puede hacer referencia a "Yogi" Berra por última
vez. El brillantemente disléxico artesano de la palabra tenía esto que decir de esta circunstancia exacta:
"Cuando usted llegue a un tenedor en la carretera, tómelo".

¿POR QUÉ LOS LÍDERES DE LA POLICÍA DEBEN PREGUNTAR "POR QUÉ QUIERO LIDERAR?" 85
Piense en lo que le motivó a entrar en el ring - le ayudará a permanecer como un líder fuerte

M.K. Palmore
2 de junio de 2016

M.K. Palmore es un ejecutivo del FBI actualmente asignado como el líder del FBI San Francisco Cyber
Branch. Tiene más de 25 años de experiencia en el campo del liderazgo y antes de unirse al FBI sirvió
como oficial en el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. Ha supervisado una variedad de violaciones
en el FBI, incluyendo Contraterrorismo, Derechos Civiles / Crímenes de Odio, Crímenes Violentos,
Ciberterrorismo, Corrupción Pública, Crimen Organizado e Intrusiones Cibernéticas. Sirvió en dos equipos
de SWAT del FBI y en múltiples entornos de grupos de trabajo. Su educación incluye una licenciatura, un
MBA (Master of Business Administration) y la certificación ISC2-CISSP [Certificado de Seguridad de
Sistemas de Información Profesional | (ISC)].

¿Qué le motiva a dirigir? ¿Qué parte de su psique disfruta el desafío de conseguir que todos apunten en la
misma dirección para lograr una meta? El liderazgo no es una tarea fácil. En algún momento durante su
viaje, usted llega a darse cuenta de que es probable que nunca lo "sabrá todo".

¿Cómo pudo? Cada compromiso trata con diferentes personas y con diferentes personas viene
motivaciones diferentes, diferentes experiencias y antecedentes; en última instancia, demasiadas variables
cambiantes para asegurar un resultado. Lo que le queda es una especie de caja de herramientas. En esta
caja virtual están las herramientas que ha reunido en su viaje de liderazgo.

No es exagerado decir que cuantas más experiencias de liderazgo tenga, mejor chance con más
herramientas tendrá de extraerlas en cualquier circunstancia dada. No significa que extraerá las habilidades
correctas cada vez. Los desafíos del liderazgo pueden ser desalentadores - si fuera fácil, todo el mundo
sería líder. Piense en lo que le motivó a entrar en el ring. Piense en sus principales prioridades como líder.

Un estudiante de liderazgo. Me considero una especie de cronólogo. Mis experiencias son profundas y
variadas, pero me di cuenta hace mucho que nunca sería mucho más que un estudiante de liderazgo. Soy
un estudiante de esta disciplina y llegué a creer que la experiencia, el estudio y la reflexión son los
verdaderos maestros. Ha habido algunos expertos durante el curso de la historia - Gandhi, Martin Luther
King Jr., Franklin Roosevelt, por nombrar algunos. Considere esta gran cita del presidente Theodore
Roosevelt:

85
Palmore, M.K. (2016). Why police leaders should ask, "Why do I want to lead?" San Francisco. PoliceOne. Trad.
Carlos G. Blanco. URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/186948006-Why-police-leaders-should-ask-
Why-do-I-want-to-lead/.
155
 "No es el crítico quien cuenta; no el hombre que señala cómo el hombre fuerte tropieza, o dónde el
hacedor de hechos podría haberlos hecho mejor. El crédito pertenece al hombre que está realmente
en la arena, cuya cara está estropeada por el polvo, el sudor y la sangre; que se esfuerza
valientemente; quien se equivoca, que se queda corto una y otra vez, porque no hay esfuerzo sin
error y falta; pero que en realidad se esfuerza por hacer las obras; que conoce grandes entusiasmos,
las grandes devociones; que se gasta en una causa digna; quien en el mejor de los casos conoce al
final el triunfo del alto logro, y que en el peor, si fracasa, al menos falla al atreverse grandemente,
de modo que su lugar nunca estará con aquellas almas frías y tímidas que ni conocen victoria ni
derrota".

Es una cita larga, pero merece ser observada en su totalidad. Se aplica a tantas cosas en la vida y yo diría
que la disciplina del liderazgo es de hecho un tipo de arena.

Mis propias motivaciones son bastante simples y fueron implantaron a una edad muy temprana. Mi padre,
probablemente como muchos otros, arraigó en mí en una edad temprana la idea de avanzar desde la línea
y asumir el manto de responsabilidad. Me explicó, y llegué a creer, que desarrollar este "músculo" de la
toma de decisiones y responsabilidad; asumir el reto; siempre me permitiría destacarme de la multitud y
hacer una contribución. De alguna manera él ha imbuido en mí la idea de que mis decisiones eran tan
válidas como el niño / adolescente / joven de pie junto a mí.

"¿Por qué no ser el líder?", me preguntaría.

He visto a más de unas pocas personas pasar tiempo quejándose de su liderazgo y gestión en un entorno
profesional. Mi respuesta a ellos -casi siempre- es preguntarles "¿Qué está haciendo para resolver el
problema? ¿Cuál es su plan para asumir el liderazgo y hacer las cosas de la manera correcta?"

Seguramente ellos no esperan generar cambios simplemente hablando mal de aquellos que llevan el
sombrero del liderazgo. Muchos de los quejosos simplemente se cepillan esos comentarios, pero he visto la
lógica revelada en los ojos de unos pocos. Al final del día debe hacer su tiro. Como dice el viejo adagio,
usted es parte del problema o parte de la solución.

Conclusión. Sus motivaciones para dirigir pueden provenir de muchas fuentes diferentes. Tal vez lo tenía
infundido a una edad temprana, o tal vez se ha dado cuenta de que es un buen tomador de decisiones y la
gente parece seguir su ejemplo en el entorno del equipo. Tal vez usted es persuasivo y sabe la cantidad
correcta de presión y tirón para ofrecer al tratar de lograr lo casi imposible.

Una cosa es cierta. Es mejor estar en la arena por las razones correctas. Ayudar, mover la pelota hacia
adelante, contribuir a la línea de fondo, cumplir la tarea a mano, ayudar a las personas a crecer en su
propia versión de líderes.

Sus razones no tienen que ser totalmente altruistas, pero si usted tiene una lista asegúrese de que "cumplir
con la misión" y "cuidar de su equipo" estén al tope. Puede que no lo haga bien cada vez, pero si mantiene
esas dos cosas en foco todo tiende a funcionar por sí mismo.

156
 POR QUÉ LOS LÍDERES POLICIALES DEBEN SER SELECTIVOS SOBRE LA COMPOSICIÓN DEL EQUIPO
EJECUTIVO 86
Pocas cosas afectarán su eficacia como líder de equipo como la composición de su personal ejecutivo

M.K. Palmore
4 de agosto de 2016

Pocas cosas impactarán su eficacia como líder de equipo como la composición de su personal ejecutivo. Si
tiene la suerte de encontrarse a la cabeza de una agencia o de asumir una nueva responsabilidad ejecutiva,
siempre debe elegir a su equipo ejecutivo, si tiene el lujo de hacerlo.

En el libro de gestión "Good To Great", Jim Collins identifica poner a las personas adecuadas en asientos
clave (o conseguir las personas adecuadas en el autobús) como un paso primordial para llevar a cualquier
organización al siguiente nivel. Es un claro reconocimiento de la importancia que juegan los actores clave
en los resultados deseados.

La estrategia establecida y promovida por el equipo ejecutivo lo significa todo. No se puede esperar
alcanzar la grandeza sin identificar la hoja de ruta para el éxito o sin explicar cómo podría ser ese éxito.
Tampoco puede esperar estar en todas partes en la organización a la vez. Esta hoja de ruta debe ser
promovida y adoptada en todos los niveles. Esto sólo ocurre mediante la reiteración y el énfasis del
personal de supervisión.

Alcanzar sus objetivos. Cuando usted tiene el personal ejecutivo en el lugar, abraza y promueve los
objetivos estratégicos, y mejora en gran medida las posibilidades de que el equipo sea exitoso. A veces, el
equipo necesita para usted trazar una línea recta entre las decisiones cotidianas y los objetivos de alto
nivel.

Si el equipo ejecutivo no puede explicar la estrategia a los miembros de su equipo, puede esperar quedarse
corto de algunos de sus objetivos. Esta es la principal razón por la que tiene que asegurarse de que su
equipo ejecutivo comparte su visión. Si incluso uno de ellos no entiende muy bien la visión, puede esperar
que los efectos de rizo afecten sus resultados diarios. En una discusión reciente con mi equipo directivo,
tuve que caer en mi espada.

Después de un examen personal de la disparidad en la capacidad de los miembros de nuestro equipo para
identificarse con nuestros objetivos estratégicos más básicos y establecidos, me di cuenta de que había ido
identificando la estrategia, pero no continué reiterándola hasta el punto de aceptación entre nuestros
rangos. Le expliqué al equipo que me había quedado corto en uno de los principios más básicos del
liderazgo del equipo ejecutivo y que las cosas serían diferentes moviéndose hacia adelante. Todavía estoy
en la fase de construcción de confianza con este grupo (había asumido que habíamos desarrollado una fase
de sinergia mucho más madura) y la personificación y encarnación de nuestros objetivos comunes aún no
se ha materializado.

Si escoge el equipo / personal ejecutivo, tiende a existir alguna confianza en el pozo, lo cual es probable
que beneficie la lucha cotidiana de mantener a los equipos enfocados en objetivos estratégicos y transmitir
el mensaje a todos los niveles.

86
Palmore, M.K. (2016). "Why police leaders should be selective about executive team composition". San Francisco.
PoliceOne. Trad. Carlos G. Blanco. URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/195976006-Why-police-
leaders-should-be-selective-about-executive-team-composition/.
157
Identificando el equipo. Entonces, ¿cómo se hace para identificar a los miembros de su equipo ejecutivo?
Puede ocurrir una de varias maneras diferentes. El método más orgánico sucede cuando se encuentra
trabajando con colegas que comparten su filosofía de liderazgo, estilo de gestión y comprensión de los
fundamentos del liderazgo. Cuando se les da la oportunidad de trabajar con esos individuos de nuevo,
usted toma ventaja de ella porque literalmente están comenzando la carrera unos pocos pasos delante de
la línea de salida. Otras posibilidades incluyen buscar el consejo de aquellos en quienes usted confía para
ayudar a identificar a los miembros del equipo ejecutivo. Colegas y mentores que han trabajado con usted
antes de tener una cierta comprensión de sus llenados y lagunas o fortalezas y debilidades. A menudo
pueden recomendar a otros que pueden complementar sus habilidades existentes.

Como dice el refrán, "el mejor indicador del rendimiento futuro es el desempeño previo". Esta ruta
generalmente maximiza la eficiencia porque cada miembro del equipo puede participar en áreas donde han
mostrado fortalezas, y normalmente se desarrolla una cierta sinergia.

¿Qué pasa si usted no tiene el lujo de elegir a su equipo ejecutivo (como es el caso en la mayoría de los
trabajos del sector público)? Entonces usted tiene que trabajar duro para reforzar los fundamentos del
desarrollo del equipo y la mensajería de la visión. Cosas como declarar claramente la misión, desarrollar la
confianza entre los miembros del equipo central y reconocer las fortalezas y debilidades de cada uno se
vuelven primordiales. Los mejores equipos son los que encarnan la excelencia en todos y cada uno de los
niveles. Sugiero pase algún tiempo extra en la selección del equipo que ayudará a llevar adelante la visión.

5 MANERAS DE CULTIVAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO ENTRE OFICIALES 87

Cuando se practica correctamente, los oficiales surgidos en un ambiente donde el liderazgo es un principio
básico pueden ser contados para tomar decisiones sanas, prudentes y defendibles.

M.K. Palmore
17 de febrero de 2017

El oficial de policía de hoy se enfrenta a un entorno cada vez más difícil. Desde el comienzo de su servicio
hasta el final, los oficiales están obligados a tomar decisiones decisivas en situaciones de crisis donde la
vida y la seguridad pública son las variables que se ciernen sobre sus habilidades de toma de decisiones.
Hay algunos truismos que encontramos en el post mortem de casi todos los encuentros de crisis.

En primer lugar, los oficiales recurren a su entrenamiento en momentos de crisis. El cuerpo humano es
como una máquina durante esos momentos, usando su capacidad de memoria impresionante para evocar
casi inmediatamente la acción; con muy poco pensamiento. A los oficiales se les enseña que el
entrenamiento repetitivo y la memoria muscular se harán cargo durante esos momentos cruciales. En
segundo lugar, si se les da el tiempo para tomar decisiones en situaciones tanto amenazantes como no
amenazantes, los líderes quieren que sus oficiales estén equipados con otra característica importante: ellos
quieren que sean líderes.

Hay una razón por la cual los servicios armados de nuestra nación dependen tanto de su proceso de
entrenamiento codificado. Incrustados en el entrenamiento están los dos componentes mencionados
anteriormente, una respuesta reflexiva en crisis y la necesidad de tener principios de liderazgo existen en el
núcleo de cada soldado, marinero, marina y aviador.
87
Palmore, M.K. (2017). "5 ways to cultivate a culture of leadership among officers". San Francisco. PoliceOne. Trad.
Carlos G. Blanco. URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/292729006-5-ways-to-cultivate-a-culture-
of-leadership-among-officers/?NewsletterID=290553044&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=
Exclusives1LeftTitle&utm_campaign=P1Member&cub_id=usr_lTNqkqbwShFV8tSO.
158
Cuando se practica correctamente, se puede contar con un individuo educado en un ambiente donde el
liderazgo es un principio básico para tomar decisiones sanas, prudentes y defendibles. El liderazgo es el
componente crítico que proporcionará a los oficiales la capacidad de digerir los datos y circunstancias y
llegar al mejor resultado posible o decisión dada cualquier número de variables. En este constructo, puede
ser la mayor red de seguridad de cualquier jefe de departamento.

DESARROLLANDO NUEVOS LÍDERES. Para los líderes de departamento, el estudio del liderazgo y su
práctica consistente pueden servir como el elemento crítico tanto del futuro éxito institucional como
individual. A menudo, después de un incidente donde los líderes comúnmente cuestionan el juicio de un
oficial o supervisor, el componente más necesario para los resultados positivos es una cultura de liderazgo.
¿De qué otra manera los líderes pueden esperar que sus hombres y mujeres sinteticen todo lo que han
aprendido y tomen buenas decisiones?

Hay un viejo debate sobre si las personas nacen para dirigir. Supongo que la capacidad de una persona para
mostrar una forma productiva de liderazgo es una función de sus características innatas y sus experiencias
ambientales. ¿Se puede enseñar el liderazgo? Absolutamente. Pero no puede esperar que cada individuo
suba al mismo nivel de competencia.

CREANDO UNA CULTURA DE LIDERAZGO. Lo que es cierto es que cada oportunidad usada para
comprometerse en el tema del liderazgo, para enseñar los resultados deseados y formas de tratar con el
personal, los objetivos y los problemas, tiende a dar resultados más positivos que no. También es
importante modelar los comportamientos de liderazgo deseados, especialmente dentro de las filas
ejecutivas o de gestión. De hecho, una cultura de liderazgo puede ser vista como el factor X invisible
responsable de conducir el éxito de los equipos tan exaltados o departamentos donde parece hacerlo bien
en casi todas las ocasiones.

Siendo este un componente tan valioso y necesario, ¿cómo aseguran los líderes de los departamentos que
sus oficiales tengan el entrenamiento de liderazgo necesario y la exposición que sin duda necesitarán en las
calles o en aquellos momentos donde el juicio es crucial para el éxito?

● Busque las características de liderazgo en los antecedentes de sus reclutas. Sí, el liderazgo se puede
enseñar, pero una base sólida asegura el éxito.

● Hacer de la competencia de liderazgo una parte del plan de estudios básico de su departamento durante
el adoctrinamiento. Los reclutas deben entender que la buena toma de decisiones y el juicio se les exige de
todos los días de su mandato y el estudio del liderazgo les ayudará en este esfuerzo.

● Iden fique los principios de liderazgo como parte de su cultura de departamento.

● Ponga énfasis en el desarrollo del liderazgo (tanto en la experiencia como en la academia) a lo largo de la
carrera de su personal. El proceso de aprendizaje nunca se detiene.

● Asegúrese que los líderes de la organización incorporen los principios más apreciados por el
departamento. Lo que presente en la parte superior fluirá a través de todos los niveles de la organización
(crítico).

159
 LOS SIETE MEJORES LIBROS DE LIDERAZGO DE 2016
Megan Wells
19 de diciembre de 2016

[1] Flow-based Leadership [Judith L. Glick-Smith Ph.D.]

Los respondedores a situaciones de emergencia muchas veces reaccionarán entrando en "el flujo", una
mentalidad donde el entrenamiento y la experiencia sacuden y el respondedor sabe exactamente qué
hacer. Últimamente, "el flujo" permite que los primeros respondedores tomen mejores decisiones en
circunstancias extremas. El autor Dr. Glick-Smith analiza este fenómeno basado en el modelo de servicio de
bomberos de Georgia Fire Smoke Driver. Este modelo consta de elementos tales como liderar por el
ejemplo, comunicar el propósito, facilitar el flujo de equipo y otros componentes cruciales que trabajan
para asegurar la excelencia en el liderazgo y la toma de decisiones.

[2] Thank You for Being Late: An Optimist's Guide to Thriving in the Age of Accelerations.
En este libro, Friedman intenta explicar el mundo en términos de su velocidad de transformación, o la
rápida velocidad con que la tecnología ha cambiado (y continuará) casi todos los aspectos de nuestra vida
cotidiana. La escritura de Friedman es una lección importante para que todos los primeros respondedores
lean, con el fin de entender su rol dentro de la sociedad. Friedman cree que tres fuerzas en el planeta: la ley
de Moore en cuanto a tecnología, el mercado (refiriéndose a la globalización) y la Madre Naturaleza,
modelarán el siglo XXI. Como tal, este libro es una guía esencial para comprender las condiciones presentes
y su impacto en el futuro.

[3] Grit: Passion, Perseverance, and the Science of Success

"Grit" se refiere a una mezcla de pasión y persistencia como los componentes que son la clave para el logro
excepcional, sobre el talento. ¿Cuál es el secreto del éxito? La clave del éxito no es el talento ni la suerte,
como siempre hemos creído. La clave del éxito es una mezcla de pasión, perseverancia y coraje:
«grit». Duckworth proporciona un marco de gran alcance para el éxito, aprovechando las experiencias de
los cadetes de West Point, los maestros de escuelas difíciles y los finalistas del Concurso Nacional de
160
Ortografía (National Spelling Bee). Este best-seller del New York Times identifica cómo la recuperación y la
perseverancia después del fracaso en última instancia conducirán al éxito. La obra de Ángela Duckworth,
profesora de psicología y pionera en su campo, ha revolucionado el panorama cultural y científico al
demostrar, con estudios contrastados científicamente, que el éxito en la vida tiene poco que ver con la
inteligencia y mucho con el autocontrol, la perseverancia y la capacidad de levantarse después de una
caída. Triunfamos cuando nos dedicamos en cuerpo y alma a objetivos que nos hacen felices y nos
apasionan. La buena noticia es que la determinación puede cultivarse. Padres, estudiantes, educadores,
atletas y todos aquellos que quieran alcanzar la excelencia o ayudar a otros a alcanzarla encontrarán en
esta obra la información, la ciencia, los ejemplos y el aliento que precisan.

[4] Leading the Unleadable: How to Manage Mavericks, Cynics, Divas, and Other Difficult People.
El autor Alan Willett reconoce que tratar con individuos difíciles puede ser la parte más difícil del trabajo de
un gerente, pero cree que con el enfoque correcto la mayoría de la gente puede convertirse en productivos
jugadores de equipo. El libro explica un proceso sencillo que mejora efectivamente el comportamiento. La
técnica Willett explica que funciona bien para situaciones como estallidos, demandas irracionales, quejas y
otras interrupciones en el lugar de trabajo. Ofrece una manera de "transformar lo problemático en lo
tremendo", y puede ser una valiosa herramienta para todo gerente.

[5] What Millennials Want from Work: How to Maximize Engagement in Today's Workforce
A medida que los de la Generación del Milenio crezcan para convertirse en una porción más grande de la
mano de obra moderna, es crucial entender cómo trabajar con ellos. Una fuerte relación de trabajo con sus
empleados más jóvenes ayuda a mejorar el trabajo en equipo, aumentar la productividad, fortalecer la
cultura organizacional y crear un personal altamente talentoso. A pesar de la etiqueta de esta generación
de ser perezosos e intitulados, ellos en realidad pueden ser muy productivos. Con la motivación adecuada,
las ideas de los de la Generación Milénica pueden reformar el lugar de trabajo. Este libro proporciona
información valiosa sobre lo que eso significa para el futuro.

161
[6] Living Forward: A Proven Plan to Stop Drifting and Get the Life You Want
Muchas personas se encuentran a la deriva a través de la vida en un momento u otro. Es común olvidar su
propósito y potencial en la vida. Cuando esto sucede, la vida se desliza, un día a la vez. Esta falta de
autoconciencia no nos ayuda a impulsar la consecución de la vida que deseamos. Los autores de este libro
demuestran cómo diseñar una vida determinando, de antemano, los resultados que deseamos. Siguiendo
una guía paso a paso, los lectores pueden actuar sobre un simple, pero eficaz, plan de vida que pondrá fin a
la deriva.

162
[7] The Founder's Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth.
Cuando los objetivos de crecimiento no se cumplen, se debe a problemas internos (en lugar de externos), el
90 % del tiempo. Algunas de las posibles causas de esas cuestiones incluyen: gestión distante, una pérdida
de responsabilidad y/o proliferación de procesos y burocracia. Esos problemas ocurren naturalmente
durante los períodos de crecimiento de la empresa. Zook y Allen afirman que, cuando se adopta una
"mentalidad de fundador", el líder puede guiar el crecimiento mediante la restauración del enfoque y una
conexión con los clientes. Este libro describe los pasos para lograr la iluminación del fundador.

CORTAR EL PENSAMIENTO DE GRUPO:

¿POR QUÉ LOS LÍDERES POLICIALES NECESITAN AL ABOGADO DEL DIABLO? 88
Cambiar la cultura policial requerirá que algunos de nosotros desafiemos el dogma de la aplicación de la ley

Jeff McGill
U.S. Marshal Task Force Officer
Doctorando en Justicia Criminal orientado al Liderazgo Organizacional
7 de marzo de 2017

George Bernard Shaw dijo una vez: "El hombre razonable se adapta al mundo; el irrazonable persiste en
intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto todo el progreso depende del hombre irrazonable". Ya
sea intencionalmente creado o resultado de la asimilación lenta, los oficiales y el personal que siempre
dicen que sí son una amenaza interna para cualquier organización. Debe haber alguien dispuesto a desafiar
las suposiciones con una respuesta alternativa para asegurar que se tome la mejor decisión posible para el
departamento, ya sea una decisión de política, una reestructuración del personal, un programa o un asunto
relacionado con el financiamiento.

La mayoría de la jerarquía de la agencia generalmente se capacita dentro de la organización. Los oficiales

jóvenes se convierten en supervisores de línea, luego gerentes intermedios y finalmente administradores.
Si bien hacer crecer a sus propios supervisores sin duda tiene sus beneficios, tales como un amplio
conocimiento interno y la capacidad de centrarse en el desarrollo de los rasgos deseados, también puede
conducir a prejuicios organizacionales, pensamiento de grupo y la entrada limitada de opiniones opuestas.

Pensamiento de grupo (groupthink): Es la práctica de pensar como un grupo de modo que desalienta la
creatividad o la responsabilidad individual. Expresión acuñada en 1972 por el psicólogo Irving L. Janis
(1918-1990) para describir el proceso por el cual un grupo puede tomar decisiones malas o irracionales.

Prevenir el pensamiento de grupo debería ser una prioridad para los líderes de la aplicación de la ley que
están buscando expandir la caja de herramientas de su agencia.
88
McGill, J. (2017). "Cut the groupthink: Why police leaders need to play devil's advocate". San Francisco: PoliceOne.
URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/298950006-Cut-the-groupthink-Why-police-leaders-need-to-
play-devils-advocate/?NewsletterID=298385044&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=Exclusive
s1LeftTitle&utm_campaign=P1Member&cub_id=usr_Gu8FxfwgMnNwBbz5.
163
Podemos todos creer que no somos parte del proceso de pensamiento de grupo, pero la realidad es que
muchas veces tenemos al menos una pequeña cantidad de asimilación del pensamiento con nuestro grupo
de pares. Incluso aquellos que creen que no son parte del proceso de pensamiento de grupo pueden
encontrarse cayendo en línea con sus compañeros si no se recuerdan activamente el pensar críticamente.
El pensamiento de grupo también es perjudicial para las investigaciones policiales, donde más de un caso
frío ha sido creado por oficiales y supervisores centrándose en un solo sospechoso, que resultó ser inocente
mientras otras evidencias fueron anuladas.

DE LA CALLE AL ESCRITORIO. Cuando los oficiales son promovidos y su grado se incrementa, ocurre una
separación de prioridades entre la calle y el escritorio. Muchas veces el jefe ejecutivo de la agencia puede
encontrarse rodeado de personas que están atascadas pensando de la misma manera que todos sus
compañeros, y esto puede diferir de las realidades en la calle. A veces los compañeros están en lo correcto,
pero a veces están equivocados. Esta desconexión podría conducir a una responsabilidad evitable, daño a la
reputación de la organización o una vida perdida.

La creación de una nueva política de agencia es el ejemplo más común de esta cuestión. Los
procedimientos desarrollados en una oficina y sancionados desde un escritorio probablemente suenen muy
bien por aquellos que los escribieron, pero cuando llegan al campo y se aplican en las calles, los oficiales y
supervisores de línea a menudo no saben por qué se creó una política en particular y tienen dificultades
aplicándola en la práctica.

ROMPIENDO EL STATU QUO. (Statu quo: Estado de cosas en un determinado momento.) Prevenir el
pensamiento de grupo debe ser una prioridad para los líderes de la aplicación de la ley que buscan expandir
la caja de herramientas de su agencia y trabajar hacia respuestas innovadoras para con el crimen y
preocupaciones de calidad de vida dentro de su jurisdicción. La innovación requiere desafiar el statu quo y
pensar fuera de la caja que muchas veces vuela en la cara del grupo. La disensión se ve a menudo como un
desafío directo a la autoridad antes que un método para mejorar la capacidad de la agencia. Encontrar a
una persona o grupo de oficiales que están dispuestos a refutar a la mayoría a menudo es un desafío. La
mayoría de los oficiales se centran la promoción y en el movimiento de la carrera futura del personal, lo
cual podría ser restringido si usted es visto como alguien que no juega bien con otros.

¿Cómo podemos garantizar que hemos intentado examinar todas las opciones antes de tomar decisiones
sobre políticas, procedimientos o tácticas? Algunas empresas privadas han adoptado el uso de un abogado
del diablo (advocatus diaboli)89 en un esfuerzo por limitar los errores en el juicio que podría conducir a
errores costosos. El abogado del diablo es a menudo alguien designado por el jefe ejecutivo antes de una
decisión para identificar los errores en el trabajo de la mayoría. Si bien las agencias de aplicación de la ley,
al igual que las empresas privadas, no pueden emplear esta táctica en todo momento, hay enormes
beneficios con esta estrategia. Las opciones alternativas de respuesta que abarquen tanto las políticas
internas como las acciones de aplicación previstas deben ser consideradas para los enfoques del abogado
del diablo cuando el tiempo lo permita.

IDENTIFICANDO EL ABOGADO DEL DIABLO. El mejor abogado del diablo es alguien que es un pensador
crítico y consciente de prejuicios tanto organizacionales como personales que pueden limitar la capacidad
propia u otras para ver el panorama general. Son independientes, creíbles y capaces de empujar los límites.
Ellos entienden que su trabajo no es pisotear ideas, sino hacer contra-argumentos efectivos que desafían a
la administración a reconsiderar sus puntos de vista y asegurar que el mejor producto sea establecido.
Finalmente, este individuo debe entender que esto no es una victoria o pérdida personal para ellos. Este
individuo entiende que la decisión recaerá en el jefe de la agencia, y él o ella están ahí para ayudar a
asegurar que el jefe de agencia tenga las mejores soluciones posibles presentadas.

89
El término abogado del diablo se aplica por extensión a personas que defienden una posición en la que no
necesariamente creen, o a quienes presentan a otro debatiente un argumento contra una posición en la que sí
creen. Este proceso permite comprobar la calidad del argumento original e identificar las debilidades de su
defensa.
164
SELECCIONANDO AL ABOGADO DEL DIABLO. Las agencias pueden encontrar a esta persona dentro de su
organización o pueden tener que identificar personal externo para consultar con su agencia. Dentro de la
organización, el mejor abogado del diablo es alguien que no tiene un interés en la decisión final. Prevenir el
sesgo es uno de los beneficios del proceso, y como tal, a partir de un miembro que gana o pierde en base a
la decisión sólo sirve para socavar el sistema. El abogado del diablo debe ser capaz de ver el panorama de
las calles, detrás del escritorio y debe ser visto como creíble.

Las fuentes externas pueden incluir la asociación con investigadores encontrados en colegios y
universidades locales. Si bien esas personas están capacitadas para revisar los programas y manejar
prejuicios, pueden necesitar algún tipo de preparación adicional ya que no tendrán información privilegiada
sobre la agencia.

Cambiar la cultura policial va a requerir de algunos de nosotros el desafiar el dogma de la aplicación de la

ley, eligiendo lo que funciona sobre lo que siempre hemos hecho. Si usted no está en posición de desafiar
las cosas ahora, un día pronto puede estar, y cuando llegue el momento, esté listo.

Doug Wyllie es Editor General de PoliceOne, proporciona contenidos de capacitación policial en una
amplia gama de temas y tendencias que afectan a la comunidad de la aplicación de la ley. Doug es el
ganador del premio "Maggie Award" de la Asociación de Publicaciones Occidentales de 2014, ganador de
la Mejor Columna de Edición Digital, y ha sido autor de más de 1.000 artículos y consejos tácticos. Doug
sostiene el podcast de PoliceOne, Policing Matters, y es el anfitrión de entrevistas de Video PoliceOne.
Doug es miembro de la Asociación Internacional de Educadores e Instructores de la Aplicación de la Ley
(ILEETA, International Law Enforcement Educators and Trainers Association), Miembro Asociado de la
Asociación de Oficiales de Paz de California (CPOA, California Peace Officers' Association) y miembro de la
Asociación de Escritores de Seguridad Pública (PSWA, Public Safety Writers Association).

5 CITAS QUE LOS LÍDERES POLICIALES PUEDEN USAR PARA AUMENTAR LA SEGURIDAD DE LOS OFICIALES
Y EL ÉXITO DEPARTAMENTAL 90
Siga el consejo de esas cinco citas para mejorar el liderazgo de sus tropas y las relaciones en su comunidad

Doug Willie
3 de agosto de 2017

90
Wyllie, D. (2017). "5 quotes police leaders can use to increase officer safety and departmental success". San
Francisco: PoliceOne. Be advised… URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/390226006-5-quotes-
police-leaders-can-use-to-increase-officer-safety-and-departmental-success/?NewsletterID=387484044&utm_source=
iContact&utm_medium=email&utm_content=FeaturedArticleMainTitle&utm_campaign=P1PoliceLeader&cub_id=usr_
Gu8FxfwgMnNwBbz5.
165
El año pasado escribí una columna sobre citas históricas que pueden ayudar a los oficiales en patrulla.
Recientemente me inspiraron para aplicar ese mismo concepto a citas que pueden ayudar a los líderes de la
ley a mejorar sus departamentos y los servicios que proporcionan a sus ciudades y pueblos. Considere
cómo esas citas pueden guiar el liderazgo de sus tropas, mejorar su relación con su comunidad y ejecutar su
visión para hacer cumplir la ley y mantener la paz. Añada sus propias citas en la sección de comentarios
más abajo.

El General Colin Powell, visto en una foto de 2011 fuera de la Casa Blanca, una vez famoso dijo: "Liderazgo
es resolver problemas. El día en que los soldados dejen de traerles sus problemas es el día en que ha dejado
de guiarlos. Ellos han perdido la confianza de que usted puede ayudar o concluyó que no les importa.
Cualquier caso es un fracaso de liderazgo". (Foto / AP)

1. "Antes de ser un líder, el éxito es todo acerca de crecer usted mismo. Cuando usted se convierte en un
líder, el éxito es todo sobre el crecimiento de otros" - John Francis "Jack" Welch Jr.91
Una de las cosas más importantes que un líder de la aplicación de la ley puede hacer es mejorar los
servicios que los policías proporcionan a los ciudadanos de sus jurisdicciones a través de un riguroso y
exhaustivo programa de entrenamiento en servicio. El entrenamiento debe ser continuo, estar en marcha y
exceder - por un amplio margen - los estándares estatales, que son lo mínimo. Los grandes líderes de la
policía encuentran maneras de asegurarse de que no se pierda ninguna oportunidad de aprendizaje, no
importa cuán grande o pequeña. Por último, los líderes de la policía deben insistir en que los presupuestos
de capacitación son la última cosa a recortar, no la primera.

2. "Liderazgo es resolver problemas. El día en que los soldados dejen de traerles sus problemas es el día
en que ha dejado de guiarlos. Ellos han perdido la confianza de que usted puede ayudar o concluyó que
no les importa. Cualquier caso es un fracaso de liderazgo" — General Colin L. Powell.92
El servicio de policía es sobre resolver problemas - los policías están constantemente lidiando con los
crímenes de la calle, los delitos relacionados con las drogas, la actividad de pandillas, la conducción en
estado de embriaguez, la violencia doméstica, los delitos contra la propiedad ... la lista continúa. El
liderazgo policial no sólo se ocupa de esas cuestiones de la aplicación de la ley, sino de una serie de
problemas como las relaciones comunitarias disfuncionales, un gobierno urbano áspero, falta de personal y
otros asuntos. Un buen líder toma en serio cada uno de esos problemas, dedica los recursos adecuados
para lograr las resoluciones, hace un seguimiento después de que se han tomado medidas para asegurar
que el éxito sea sostenido y luego pasa al siguiente problema con el mismo nivel de energía y compromiso.
91
John Francis "Jack" Welch Jr. nació en Peabody, el 19 de noviembre de 1935, es un empresario y escritor
estadounidense. Fue elegido Ejecutivo del siglo XX.
92
Colin L. Powell es un militar, diplomático y político estadounidense de origen jamaicano. Fue general en el Ejército
de los Estados Unidos, alcanzando el rango de General de Cuatro Estrellas.
166
3. "Un gobernante debe ser lento para castigar y rápido para recompensar" – Ovidio 93
Con demasiada frecuencia escuchamos historias de personas en posiciones de liderazgo "lanzando un
policía bajo el autobús" cuando han hecho algo que trae críticas al departamento. Cuando esto ocurre, los
líderes de la policía hacen más para socavar su propia autoridad con las tropas que "arreglar" a un oficial
problema. La disciplina es necesaria, pero no debe ser excesivamente punitiva. Esto me recuerda el adagio,
"castigar en privado y alabar en público". Cuando es necesario disciplinar a un oficial, debe hacerse de una
manera que no los menosprecie, pero ofrecer los siguientes pasos posibles para construirlos. Avergonzar a
un oficial frente a las tropas le hace quedar mal.

4. "Liderazgo es el arte de hacer que alguien haga algo que quieres hacer porque él quiere hacerlo" -
General Dwight David "Ike" Eisenhower. 94
Esta cita es acerca de cómo articular su visión tanto interna como externamente, para que pueda moverse
hacia los resultados que desea ver que ocurran, guiando a todos los participantes a querer esos resultados
tanto como (si no más) que usted. Aquí hay un elemento de carisma natural. También está la habilidad
aprendida de la comunicación. Las tropas seguirán a los mejores líderes al infierno con nada más que un
cubo de agua y un buen plan sólido.

5. "Cualquiera puede sostener el timón cuando el mar está en calma" - Publilio Siro.95
No hay un solo líder de la policía en América hoy que no pueda en un instante ser empujado al centro de la
atención nacional por la aparición de un vídeo que es percibido por la prensa y el público revelando un uso
indebido de la fuerza o algún otro incidente "feo". Usted puede fácilmente convertirse en la narrativa
nacional, ya que las personas que no estaban presentes o saben mucho sobre el servicio de policía toman a
los medios de comunicación social para burlarse viciosamente de su departamento. Cuando ocurre tal
evento, es el trabajo del líder de la policía ir delante de las cámaras y dirigirse a los críticos. Esto le pondrá a
prueba, pero puede pasar el test - el éxito requiere un nivel de cabeza y la capacidad de articular conceptos
complejos a personas que no necesariamente quieren entenderlos o su explicación no se ajusta a su
narrativa elegida. Es importante en esos momentos se dirija también a las tropas. Haga esto en privado y
directamente en grupos tan pequeños como sea manejable dado el tamaño de su departamento. No deje
fuera al personal civil de apoyo. Incluya a sus tomadores de llamadas y despachadores. Usted tendrá menos
sueño por un tiempo, pero la inversión adicional en el tiempo pagará dividendos.

CONCLUSIÓN. El servicio de policía es duro. Liderar a la policía también es difícil. Use esas (y otras) citas
para ayudarle a lograr el éxito que desea.

ARTÍCULOS RELACIONADOS:
5 historical quotes cops can use on patrol.
12 traits of effective police leaders.
3 key aspects of police leadership.

93
Publio Ovidio Nasón (nac. 43 a. C.) fue un poeta romano. Sus obras más conocidas son Arte de amar y Las
metamorfosis, ambas en verso; la segunda recoge relatos mitológicos procedentes del mundo griego adaptados a
la cultura latina de su época; también gozaron de cierta fama las Heroidas, cartas de grandes enamoradas, y sus
Tristia, poemas elegíacos en que lamenta su destierro.
94
Dwight David "Ike" Eisenhower (1890-1969) fue un militar y político que sirvió como el 34º Presidente de los EE.UU.
entre 1953 y 1961. General de cinco estrellas del ejército de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial.
95
Publilio Siro fue un escritor latino de la antigua Roma. También conocido como Publio Siro, Publilio Sirio o Publio
Sirio. Era nativo de Siria y fue hecho esclavo y enviado a Italia, pero gracias a su talento se ganó el favor de su amo,
que lo liberó y educó. Sus pantomimas, en las que él mismo actuaba, tuvieron mucho éxito en las ciudades italianas y
en los juegos de Julio César del año 46 a. C. Publio era también un gran improvisador y recibió el premio de César en
una competición en la que venció a todos sus rivales, incluido el célebre Décimo Laberio. De sus obras queda
únicamente una colección de "Sentencias" (Sententiae) y una serie de máximas morales. Esta colección fue recopilada
en fecha temprana ya que era conocida por Aulo Gelio en el siglo II. Cada máxima está compuesta de un único verso y
ordenada alfabéticamente. Posteriormente se intercalaron en la obra versos apócrifos; el número de versos
verdaderos es de unos 700. Incluyen muchos dichos agudos, como el famoso "iudex damnatur ubi nocens absolvitur".
("El juez es condenado cuando el culpable es absuelto")

167
 LA DEMANDA POR DIFAMACIÓN DE LOS OFICIALES DE BALTIMORE DEMUESTRA QUE LOS POLICÍAS
TAMBIÉN TIENEN DERECHOS.96
Las defensas a la difamación y el procesamiento malicioso son difíciles de superar, pero no imposibles.

Joel F. Shults
Jefe de Policía (R)

Si la justicia en los tribunales civiles prevalecerá a satisfacción de los oficiales de Baltimore acusados de
causar la muerte del preso Freddie Gray durante un transporte en 2015 es una cuestión que los tribunales
han estado dispuestos, hasta ahora, a permitir.

Los oficiales acusados penalmente en el caso -Sargento Alicia White, Oficiales William Porter, Garrett
Miller, Edward Nero y el Teniente Brian Rice- archivaron la demanda contra la fiscal Marilyn Mosby después
de que los casos criminales contra los oficiales se derrumbaran.

La demanda afirma que Mosby cometió los errores civiles de procesamiento malicioso, difamación e
invasión de la privacidad. Cada una de esas cuestiones es enfrentada por los oficiales de policía a veces en
sus carreras, pero son difíciles de remediar a través de una acción legal. El caso de Mosby es único en el
sentido de que disfruta de una de las principales defensas de un pleito civil con inmunidad debido a su
posición como fiscal.

Los oficiales de Baltimore afirman que sus acciones estaban fuera de su cargo de fiscal y, por lo tanto, no
protegidas. Los tribunales han apoyado el derecho de los oficiales a seguir esa teoría.

96
Shults, J.F. (2017). "Baltimore officers' defamation lawsuit proves cops have rights too". San Francisco. PoliceOne.
Passion for the Job. URL: https://www.policeone.com/legal/articles/426576006-Baltimore-officers-defamation-lawsuit
-proves-cops-have-rights-too/?NewsletterID=423736044&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=
Exclusives1RightTitle&utm_campaign=P1Member&cub_id=usr_Gu8FxfwgMnNwBbz5.
168
¿Este traje da a los policías la esperanza de que puedan reclamar por su reputación después de haber sido
difamados y falsamente acusados en público? El caso de Mosby puede ser demasiado singular para marcar
un cambio importante en esa dirección. Las defensas a la difamación y el procesamiento malicioso son
difíciles de superar, pero no imposibles.

La Fiscal de Baltimore, Marilyn Mosby, a la derecha, tiene una conferencia de prensa cerca del sitio donde
Freddie Gray fue arrestado después de que su oficina dejó caer los cargos restantes contra tres policías de
Baltimore que aguardaban juicio por la muerte de Gray, en Baltimore, miércoles 27 de julio de 2016. (Foto
AP / Steve Ruark)

¿QUÉ ES LA DIFAMACIÓN?

La difamación es una declaración falsa, escrita o hablada, que pretende causar daño a la reputación de un
individuo y, de hecho, causa daño.

La prueba de la falsedad es la menos difícil, aunque a veces confusa si la declaración ofensiva es una mera
insinuación o implicación. La prueba de la intención es más difícil, y la prueba del daño real puede ser
complicada también.

Otro obstáculo para demostrar la difamación es si la persona que presenta la demanda ha elegido una
carrera o exposición pública que tienda a invitar a la crítica pública, porque la libertad de expresión en las
discusiones de asuntos de interés público tiene gran peso.

Hay inmunidades absolutas o cualificadas para proteger las cosas que hablan los jueces y fiscales en el
marco de sus cargos oficiales, así como las declaraciones hechas por un legislador durante el debate en las
salas de reunión.

Un oficial demandando por difamación necesitará citar daños. Normalmente, los daños especulativos en las
demandas civiles no son demostrables. (Por ejemplo, ¡un jugador de 45 años que patina en su vereda y
ahora ya no será un mariscal de campo de la NFL por lo que ha perdido millones!) ¿Cómo puede un oficial
saber si una promoción o asignación es negada debido a la mancha de una falsa acusación? ¿Cómo
demuestra un demandante la angustia y la perturbación que un oficial soporta por un comentario
calumnioso? Un abogado asesorará al oficial demandante sobre los tipos de pérdidas que pueden ser
reclamados.

Antes o previo a una demanda, un oficial puede querer consultar a un abogado sobre el envío de una carta
a la parte infractora solicitando una retractación, o exigiendo que la persona deje de comunicarse
difamatoriamente. Esto puede crear un registro en el sentido que el oficial contestó la demanda falsa, y
puede proporcionar una sensación de validación al oficial ofendido.
169
¿QUÉ ES EL PROCESAMIENTO MALICIOSO?

Los juicios por procesamiento malicioso son menos comunes. Una búsqueda en Internet de la frase "el
oficial gana un juicio malicioso" rinde menos cuentas que una búsqueda de "oficial gana un pleito por
difamación".

Como los casos de difamación deben superar las protecciones de la libertad de expresión, los casos de
procesamiento malicioso deben superar las protecciones de la libertad de los funcionarios de la corte y los
ciudadanos particulares a participar en la administración de la justicia. Un oficial debe probar que un caso
criminal o civil en su contra era infundado y malicioso, conocido como "litigio vejatorio" en el lenguaje de la
ley común.

TENGA UN ABOGADO

Este artículo no pretende ser un consejo legal, ni el autor es competente para hacerlo, sino que sirve como
un recordatorio de que la aplicación de la ley no debe dudar en consultar a un abogado para preservar sus
derechos como ciudadanos. Los casos individuales suelen ser complejos y únicos, dando lugar a la
necesidad de una ayuda jurídica competente. El oficial de policía de hoy debe agregar al equipo de
supervivencia necesario un artículo adicional: la tarjeta de visita de su abogado.

¿CÓMO SE CONVIERTE USTED EN UN MEJOR LÍDER POLICIAL? HÁGASE A SÍ MISMO ESAS 3 PREGUNTAS 97
¿Está preparado para "valorar" la imagen del líder policial que realmente quiere ser?

Barry Reynolds
Magíster de Ciencias en Gestión
Instructor de Liderazgo Certificado
3 de diciembre 2015
Actualizado el 21 de septiembre de 2017
97
Reynolds, B. (2015). How do you become a better police leader? Ask yourself these 3 questions. San Francisco.
PoliceOne. Leadership, Management, and Policing. URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/4953
6006-How-do-you-become-a-better-police-leader-Ask-yourself-these-3-questions/?NewsletterID=426807044&ut
m_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1RightTitle&utm_campaign=P1PoliceLeader&c
ub_id=usr_lTNqkqbwShFV8tSO.
170
Aunque el liderazgo requiere habilidades complejas y únicas, también puede ser simple. La mayoría de la
gente está de acuerdo en que un líder eficaz es alguien que afecta positivamente los pensamientos, las
actitudes y los comportamientos de uno o más individuos. Contrariamente a un pensamiento popular, ser
un líder eficaz no requiere carisma, presencia de comando, ni siquiera educación avanzada. Si bien
pueden ayudar, no son requisitos obligatorios para el trabajo.

Las habilidades más básicas de un líder eficaz son aquellas que cualquiera puede practicar. De hecho, lo que
distingue a los líderes ordinarios de los mejores líderes dentro de nuestras organizaciones es que esos
últimos practican las sencillas lecciones del liderazgo a diario. Esas lecciones simples son aplicadas en forma
de tres preguntas básicas:

1. ¿Mi estilo de liderazgo refleja autenticidad?

2. ¿Mi estilo de liderazgo refleja consistencia?

3. ¿Tengo una conciencia valiente?

Los líderes más eficaces reconocen que la autenticidad genera un alto nivel de confianza y respeto. (Foto /
Presidio de Monterrey vía Flickr)

AUTENTICIDAD. Muchos líderes tratan de modelar su estilo de liderazgo después de ver a alguien como un
líder eficaz. Si bien esta puede ser una gran manera de comenzar a desarrollar sus habilidades de liderazgo,
los líderes más eficaces entienden que estarán en su mejor momento cuando sean genuinos, no una
reencarnación de otra persona.

Para ser un auténtico líder, debe definir claramente los valores y cualidades internas que son sus
prioridades más elevadas, que impulsan su deseo de guiar a los demás y que lo hacen único. Ser auténtico
requiere que sepa quién es usted y cómo sus fortalezas, limitaciones y emociones impactan la influencia de
su liderazgo.

Los líderes auténticos demuestran y modelan esas fortalezas y valores internos en sus comportamientos de
trabajo, toma de decisiones e interacciones personales con otros. Los líderes auténticos no actúan de una
manera en público y de otra manera en privado, ni tratan de ocultar o minimizar sus errores por miedo a
verse débiles.

Los líderes más eficaces reconocen que la autenticidad genera un alto nivel de confianza y respeto, y que
los líderes que no son auténticos en su exhibición de valores y motivaciones personales crearán seguidores
que sienten que han sido engañados. Un seguidor que se siente como si hubiera sido engañado
eventualmente dejará de seguirle.

CONSISTENCIA. Aparte de querer líderes que sean auténticos, los seguidores también quieren líderes que
sean consistentes. Ser consistente no es lo mismo que ser predecible. La previsibilidad se refiere a las
expectativas que otros tienen de un líder en la manera en la cual reaccionan y responden a diferentes
circunstancias, mientras que la consistencia requiere líderes que demuestren una conformidad constante
con su carácter, valores y creencias. Un líder puede ser impredecible en ciertas situaciones, pero aun así
conformar sus comportamientos a las cualidades que los hacen un líder eficaz.

171
Los líderes consistentes se enfocan en aquellas cuestiones que son importantes para ellos, y luego hacen un
seguimiento de esas cuestiones para reforzar esa importancia para sus seguidores. Su mensaje y sus
prioridades son conocidos por todos con quienes interactúan, y sus comportamientos y reacciones apoyan
ese mensaje y lo reafirman en cada oportunidad. Por encima de todo, los líderes consistentes entienden
que su estado de ánimo, comportamientos y toma de decisiones afectan la fe que sus seguidores tienen en
ellos como líderes. La inconsistencia genera miedo e incertidumbre, socavando la influencia del liderazgo.

TENER UNA CONSCIENCIA VALIENTE. Este es quizás el más difícil de los tres, y el más gratificante. Una
conciencia valiente implica comparar quién eres realmente como líder contra quién realmente deseas ser
como líder, y luego hacer algo al respecto. Todo aquel que aspira a ser un líder e influir eficazmente en los
demás tiene una imagen de su "yo de liderazgo".

Esta imagen muchas veces es desarrollada y refinada a medida que aprende más sobre el liderazgo y
practica su influencia de liderazgo tanto en roles formales como informales. A veces, sin embargo, nuestra
impresión de nuestro "yo de liderazgo" continúa creciendo, mientras que nuestro grado real de influencia
de liderazgo no se mantiene, o incluso comienza a retroceder.

Tener una conciencia valiente comienza con una evaluación honesta de lo que aporta a la organización
como líder. ¿Es lo que sus superiores y sus subordinados necesitan? Los líderes con una conciencia valiente
practican esta autoevaluación durante y después de cada oportunidad de liderazgo.

Se hacen a sí mismos dos preguntas honestas que requieren auto-reflexión y acción:

● ¿He manejado esa situación como mi propio liderazgo lo habría manejado?

● ¿Qué haré diferente la próxima vez?

Los líderes con una conciencia valiente no sólo pintan un cuadro en su mente de lo que su mejor yo de
liderazgo debe ser, devienen en sus propios mentores de liderazgo.

5 MANERAS EN QUE LOS LÍDERES POLICIALES PUEDEN SER MÁS PRODUCTIVOS

La productividad no se trata sólo de hacer las cosas; se trata de hacer las cosas correctas, en el orden
correcto y de manera satisfactoria
5 de octubre de 2017

Capitán Jesse Williams 98 Capitán Randy Larcher 99

"Estoy trabajando para mejorar mis métodos, y cada hora que ahorro es una hora añadida a mi vida"
- Ayn Rand (seudónimo de Alisa Zinóvievna Rosenbaum)

Si bien la tecnología puede haber prometido aumentar la eficiencia, nuestras vidas son muy agitadas.
Tenemos mucho que hacer y poco tiempo para hacerlo.

98
Jesse Williams es el Capitán de la Oficina de Entrenamiento y Reclutamiento de Policía Estatal de Nuevo México en
Santa Fe (Nuevo México). Obtuvo una Maestría en Justicia Criminal y Administración Pública.
99
Randy Larcher es Capitán de la Oficina de Investigaciones de la Policía Estatal de Nuevo México. Licenciado en
Historia. Es un estudiante de ética, productividad y liderazgo.
172
Como estamos tan ocupados, es importante implementar mejores prácticas que nos hagan lo más efectivos
posible. A menudo nos encontramos en el grueso de las cosas como el envío de correos electrónicos y la
realización de otras tareas repetitivas. Es esencial usar los métodos más eficaces para realizar las tareas.
Debemos evitar perder tiempo en cosas que no son importantes. En muchos sentidos, menos es realmente
más.

Resuelva llenar sus días con actividades productivas. (Foto AP / Marcio José Sánchez)

En una era de distracciones constantes, estamos en riesgo de pasar por alto las tareas importantes porque
las cosas que parecen urgentes les eclipsan. También confundimos estar presentes con ser productivos. Los
dos no son sinónimos. El desafío es mejorar nuestros métodos para conseguir las mejores cosas hechas con
conveniencia y calidad.

La productividad no es sólo hacer las cosas. Se trata de hacer las cosas bien hechas, en el orden correcto, y
de una manera satisfactoria. El experto en productividad Dave Crenshaw describe tres principios de la
productividad:

1. Espacio.
2. Mente.
3. Tiempo.

Dave Crenshaw

El espacio se refiere a la ubicación física de donde trabajamos y cómo usamos dispositivos tales como una
canasta, un cuaderno o un escritorio para recopilar tareas y organizar proyectos.

La mente implica el proceso de pasar de una idea a una realidad.

La gestión del tiempo es vital, e incluye la priorización y el presupuesto.

Jim Loehr y Tony Schwartz, en El Poder del Compromiso Total (The Power of Full Engagement) escriben
sobre el "compromiso total", donde sostienen que "la energía, no el tiempo, es la moneda fundamental del
alto rendimiento" y "el rendimiento, la salud y la felicidad se basan en la hábil gestión de la energía".

173
Esto incluye renovar y fortalecer el entrenamiento en todas las áreas del equilibrio de la vida (físico,
mental, espiritual y emocional). Si el trabajo no nos renueva completamente cada día, nuestra
productividad sufrirá. Aquí hay cinco sencillos pasos que puede tomar para ser más eficaces:

1. HACER LISTAS DE HACERLO. Todo el mundo debe mantener una lista de cosas que hacer, pero debemos
hacer nuestro mejor esfuerzo para limitar la lista a unos pocos ítem cada día. Algunos expertos abogan por
sólo dos tareas de misión crítica al día, pero otros simplemente la precaución de mantener la cantidad baja.
Aplicaciones como Todoist y Wunderlist pueden ayudarle a mantenerse al tanto de las tareas.

2. COMPROMETERSE EN EL TRABAJO PROFUNDO. Reserve tiempo cada día para centrarse en proyectos
importantes. Para agudizar el enfoque, considere cerrar la puerta (si tiene una), cerrar su correo
electrónico y eliminar otras distracciones.

Cal Newport, autor de "Deep Work", argumenta que el enfoque es la nueva I.Q. en el lugar de trabajo
moderno: "Trabajo profundo es la capacidad de centrarse sin distracción en una tarea cognitivamente
exigente. Es una habilidad que le permite dominar rápidamente la información complicada y producir
mejores resultados en menos tiempo".

3. SIEMPRE TENGA UNA AGENDA DE REUNIÓN. Rara vez, si alguna vez, conduzca una reunión sin una
agenda. Una agenda mantiene una reunión en el buen camino y evita que los participantes se aventuren
fuera del tema. Prepare una agenda con anticipación y envíela a los asistentes a la reunión. Envíe un correo
electrónico de seguimiento después de haberse reunido con una revisión de las asignaciones.

4. CREAR UNA ESTRATEGIA DE CORREO ELECTRÓNICO. Si hay una cosa que estamos haciendo en una
escala creciente, es leer y escribir correos electrónicos. Usted debe emplear estrategias para evitar que el
correo electrónico gobierne su vida. Un consejo es sacar todo de la bandeja de entrada. Si no ha eliminado
el correo electrónico en primer lugar, debe estar allí por una razón. El consultor de productividad David
Allen tiene una fórmula sencilla cuando se trata de correo electrónico: Eliminarlo, hacerlo, aplazarlo o
delegarlo.

5. MANTENGA UN CALENDARIO. Use su calendario para programar el tiempo para sus tareas más
importantes. De esta manera puede servir como una poderosa lista de tareas pendientes con recordatorios
automáticos. Al programar reuniones, adjunte la agenda a la invitación de la reunión.

CONCLUSIÓN. El autor H. Jackson Brown dijo: "No digas que no tienes suficiente tiempo. Tienes
exactamente el número de horas diarias que le dieron a Helen Keller, Pasteur, Miguel Ángel, Madre Teresa,
Leonardo Da Vinci, Thomas Jeferson y Albert Einstein".

Resuelva llenar sus días con actividades productivas. Esfuércese por no ocuparse de las cosas menores, sino
para trabajar profundamente en las cosas que más importan. Al racionalizar cómo gastamos nuestro
tiempo y nos esforzamos para asegurarnos de que estamos energizados para desempeñarnos a la máxima
capacidad, podemos asegurar que nuestros resultados de actividad generen resultados deliberados y
deseados.

12 PASOS PARA SER UN POLICÍA MÁS DECISIVO 100

El coraje no es actuar en ausencia de miedo, sino tomar medidas a pesar del miedo

Sobre el autor: El Teniente Dan Marcou es un instructor de policía internacionalmente reconocido, que fue
un oficial de policía altamente condecorado con 33 años de experiencia en la aplicación de la ley a tiempo
completo. Los premios de Marcou incluyen el Oficial de Policía del Año, Oficial SWAT del Año, Oficial
100
Marcou, Dan. (2017). "12 steps to being a more decisive cop". San Francisco. PoliceOne. Blue Knights. URL:
https://www.policeone.com/police-trainers/articles/459318006-12-steps-to-being-a-more-decisive-cop/?Newsletter
ID=&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1LeftTitle&utm_campaign=P1Member&cub
_id=usr_lTNqkqbwShFV8tSO.
174
Humanitario del Año y Oficial de Violencia Doméstica del Año. Al retirarse, el Teniente Marcou comenzó a
escribir. Sus novelas, " The Calling, the Making of a Veteran Cop", "SWAT, Blue Knights in Black Armor",
"Nobody's Heroes" y "Destiny of Heroes ", así como su última oferta de no ficción "Law Dogs, Great Cops in
American History", todos son muy aclamados y están disponibles en Amazon.

Teniente (R) Dan Marcou

15 de noviembre de 2017

Hay momentos en la carrera de cada policía donde ser decisivo es una necesidad absoluta. Los oficiales
instructores en el terreno confirmarán que la mayoría de los reclutas de nivel inicial no nacen decisivos,
pero que la decisión debe ser cultivada en los oficiales jóvenes. Aquí hay 12 pasos para desarrollar la
decisión:

1. BUSQUE OPORTUNIDADES PARA PENSAR CRÍTICAMENTE. Había un viejo sargento de turno de noche
que, cada vez que un nuevo oficial le llamaba la atención sobre una situación y le preguntaba cómo
proceder, decía: "Si yo no estuviera aquí, ¿cómo lo manejaría?". Siempre habría unos momentos de silencio
y luego el joven oficial presentaría un plan de acción para su consideración. El sargento escucharía y, en la
mayoría de los casos, respondería: "Me parece bien". El sabio y viejo sargento era perfectamente capaz de
dar a cada oficial un curso de acción, pero optó por desarrollar sus habilidades de pensamiento crítico. Se
convirtió en su red en lugar de su muleta. Pronto los jóvenes cobres volaron alto sin una red.

2. ENTENDER LA AUTORIDAD. La autoridad policial está dada por estatutos y puede verse repentinamente
restringida por nuevos fallos judiciales o directivas arbitrarias por parte de personas en el liderazgo.
Comprender el alcance y los límites de la autoridad es crucial en la toma de decisiones.

3. ENTRENE PARA ESTAR PREPARADO. El entrenamiento de alta calidad prepara a los oficiales para actuar
bajo estrés que parece ser automática. Aquí hay una fórmula:

Pre-entrenado + pre-planeado = pre-parado.

4. DAR CRÍTICA POSITIVA Y OPORTUNA. Parte de ser efectivamente decisivo es tener un equipo de
supervisores y entrenadores que tengan el coraje de dar una crítica positiva y oportuna. Esto también
significa que un oficial debe ser capaz de aceptar críticas y aprender de sus errores.

5. LA EXPERIENCIA CUENTA. Cuanto más a menudo un oficial de policía navega con éxito a través de una
llamada difícil, más preparado está para tomar decisiones rápidas y correctas en situaciones similares en el
futuro. Por ejemplo, un ex médico del ejército y paramédico que ahora es un oficial de policía aplicará más
decisivamente un torniquete cuando se enfrente a una hemorragia arterial que un recluta que lo practicó
una vez en la academia de policía seis meses antes.

6. HERRAMIENTAS ADECUADAS HACEN POSIBLE QUE LOS OFICIALES ACTÚEN. Es más fácil tomar con
decisión la acción correcta en una crisis cuando un oficial tiene las herramientas adecuadas. En los últimos
tiempos, los departamentos han demostrado un gran liderazgo en el cumplimiento de los desafíos
modernos mediante la ampliación de las herramientas disponibles para los oficiales de la calle. Ejemplos de
esto son la presencia de torniquetes, TASER, municiones menos letales, naloxona (un antagonista de los
receptores opioides, muy usado en el tratamiento de la intoxicación aguda por opiáceos) y AED.
175
7. PALABRAS DE ALIENTO. A los oficiales de policía les resulta más fácil tomar decisiones difíciles cuando
sus compañeros, supervisores y la comunidad tienen un historial de estímulo. Reconozca el gran trabajo
que espera ver repetido. No es necesario que tenga rayas o barras para decirle a un compañero oficial:
"¡Buen trabajo!" Si un departamento o una comunidad no respaldan a sus oficiales de policía cuando están
en lo cierto, algunos oficiales elegirán retirarse.

8. INSTILAR CONFIANZA. Después de años de entrenamiento, experiencias y éxitos repetidos, los oficiales
ganan confianza. Esta confianza conduce a la decisión bajo presión. Cuando un oficial seguro llega a la
escena, la confianza se muestra tan claramente a todos los presentes como su uniforme.

9. MANTENER EL ENTRENAMIENTO. El entrenamiento no debe terminar en el nivel de entrada. El

conocimiento y las habilidades deben actualizarse periódicamente. Cuando no se practican, las habilidades
psicomotoras se deterioran con el tiempo. El conocimiento no solo puede olvidarse, sino que las decisiones
legales, la tecnología, los equipos, las armas, las políticas y los procedimientos cambian con el tiempo. Los
oficiales de policía deben estar al tanto de los cambios. Ningún equipo nuevo debe colocarse en un
escuadrón o colgarse en un cinturón de servicio sin que el oficial sea extremadamente hábil en su uso.

10. DESEO. Ser decisivo requiere un deseo personal. Es fácil sentirse decepcionado por los golpes que
produce esta profesión y decidir volar bajo y lento, o incluso quedarse atrás. Con el tiempo, resulta
evidente para los oficiales de policía que no se reciben más pagos por hacer más. Más dolor es con
demasiada frecuencia la recompensa por hacer más. Los oficiales pueden culpar a los supervisores, a los
políticos, a los medios o a la comunidad por la falta de deseo, pero al final todos los oficiales tienen
capacidad de respuesta. Esa es la capacidad de elegir responder a cada llamada con empatía o apatía. Es su
llamado. En definitiva, todos son responsables de su propia moral.

11. CORAJE. El aspecto más importante de la decisión es el coraje. El coraje no es actuar en ausencia de
miedo, sino tomar medidas a pesar del miedo. Participar en los primeros pasos adecuados para la
conclusión exitosa de una situación de emergencia mientras se teme por el fracaso, o algo mucho peor, es
realmente valiente.

12. LA CAPACIDAD DE DECIDIR. Ser decisivo requiere la capacidad básica para tomar decisiones. Napoleón
Bonaparte dijo: "Nada es más difícil y, por lo tanto, más precioso que la capacidad de decidir". Cuando un
oficial puede tomar buenas decisiones continuamente bajo estrés, él o ella es un bien valioso. Se convierten
en ese policía que, cuando las cosas están en su peor momento, siempre está en su mejor momento. ¡Se
convierten en el policía de un policía!

CONCLUSIÓN. Con el tiempo, la decisión puede ser desarrollada en cada oficial de policía. El desafío con la
aplicación de la ley es que, desde el primer día, la necesidad de ser decisivo podría recaer sobre un oficial
en cualquier momento. Cuando llegue ese momento, la capacidad de ser decisivo será ciertamente
"preciosa", tan preciosa como la vida misma.

5 CITAS QUE LOS LÍDERES POLICIALES PUEDEN USAR PARA AUMENTAR LA SEGURIDAD DE LOS OFICIALES
Y EL ÉXITO DEPARTAMENTAL 101
Siga los consejos en esas cinco citas para mejorar el liderazgo de sus tropas y mejorar las relaciones en su
comunidad.

Doug Wyllie
3 de agosto de 2017

101
Wyllie, D. (2017). 5 quotes police leaders can use to increase officer safety and departmental success. San
Francisco: PoliceOne. Be Advised. URL: https://www.policeone.com/police-trainers/articles/390226006-5-quotes-
police-leaders-can-use-to-increase-officer-safety-and-departmental-success/?NewsletterID=474288044&utm_source
=iContact&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1RightTitle&utm_campaign=P1PoliceLeader&cub_id=[cub_i
d].
176
El año pasado escribí una columna sobre citas históricas que pueden ayudar a los oficiales de patrulla.
Recientemente, apliqué ese mismo concepto a citas que pueden ayudar a los líderes de la aplicación de la
ley a mejorar sus departamentos y los servicios que brindan a sus ciudades y pueblos. Considere cómo esas
citas pueden guiar el liderazgo de sus tropas, mejorar su relación con su comunidad y ejecutar su visión
para hacer cumplir la ley y mantener la paz. Agregue sus propias citas en la sección de comentarios a
continuación.

1. "Antes de ser un líder, el éxito es acerca de crecer usted mismo. Cuando se convierte en un líder, el
éxito es acerca de hacer crecer a los demás" - John Francis "Jack" Welch Jr. (n. 1935)

Una de las cosas más importantes que puede hacer un líder de la aplicación de la ley es mejorar los
servicios que los policías brindan a los ciudadanos de sus jurisdicciones a través de un programa de
entrenamiento en servicio riguroso y exhaustivo. El entrenamiento debe ser continuo, en marcha y superar
-por un amplio margen- cualquier estándar estatal, que es el mínimo indispensable.

Los grandes líderes de la policía encuentran formas de garantizar que no se pierda ninguna oportunidad de
aprendizaje, sin importar cuán grande o cuán pequeña sea.

Finalmente, los líderes de la policía deben insistir en que los presupuestos de entrenamiento son lo último
en la tabla de cortar, no lo primero.

2. "El liderazgo es resolver problemas. El día en que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día
en que dejó de liderarlos. Han perdido la confianza de que usted puede ayudar o concluyeron que a
usted no le importa. Cualquiera de los casos es una falla de liderazgo". - General Colin Powell

El servicio de policía es sobre resolver problemas - los policías están constantemente lidiando con crímenes
callejeros, delitos de drogas, actividades de pandillas, conducir en estado de ebriedad, violencia doméstica,
delitos contra la propiedad... la lista continúa. El liderazgo de la policía trata no solo de los asuntos
relacionados con el cumplimiento de la ley, sino de una serie de problemas, como las relaciones
comunitarias disfuncionales, un gobierno cáustico de la ciudad, falta de personal y otros asuntos.

Un buen líder toma en serio cada uno de esos problemas, dedica recursos adecuados para lograr
resoluciones, realiza un seguimiento después de que se han tomado medidas para garantizar el éxito y
luego pasa al siguiente problema con el mismo nivel de energía y compromiso.

3. "Un gobernante debe ser lento para castigar y rápido para recompensar" - Publio Ovidio Nasón (43 a.
C.-17 d. C.)

177
Con demasiada frecuencia escuchamos historias de personas en posiciones de liderazgo "arrojando a un
policía bajo el autobús" cuando han hecho algo que genera críticas en el departamento. Cuando esto
ocurre, los líderes de la policía hacen más para socavar su propia autoridad con las tropas que "arreglar" a
un oficial problemático.

La disciplina es necesaria, pero no debe ser excesivamente punitiva. Esto me recuerda el adagio, "sancionar
en privado y alabar en público". Cuando es necesario disciplinar a un oficial, debe hacerse de una manera
que no los menoscabe, pero ofrece los próximos pasos que se pueden lograr para desarrollarlos.
Avergonzar a un oficial frente a las tropas le hace ver mal.

4. "El liderazgo es el arte de lograr que otra persona haga algo que quiere que se haga porque quiere
hacerlo". - General Dwight David "Ike" Eisenhower (1890-1969)

Esta cita trata acerca de cómo articular su visión, tanto interna como externamente, para que pueda
avanzar hacia los resultados que desea ver, guiando a todos los participantes a querer esos resultados
tanto como (si no más) que usted. Aquí hay un elemento de carisma natural. También está la habilidad
aprendida de la comunicación. Las tropas seguirán a los mejores líderes al infierno con nada más que un
balde de agua y un plan bueno y sólido.

5. "Cualquiera puede sostener el timón cuando el mar está en calma" - Publilio Siro (85 a. C. – 43 a. C.)

No hay un solo líder de la policía en Estados Unidos hoy en día que no pueda ser presentado en un primer
momento por la aparición de un video que la prensa y el público percibe como revelador del uso indebido
de la fuerza o de otros incidentes "que se ven feos". Puede convertirse fácilmente en la narrativa nacional,
ya que las personas que no estaban presentes o que saben mucho sobre el servicio de policía llevan a las
redes sociales a ridiculizar a su departamento.

Cuando ocurre un evento de este tipo, el trabajo del líder de la policía es ir ante las cámaras y dirigirse a los
críticos de frente. Esto lo pondrá a prueba, pero puede pasar el test - el éxito requiere un jefe de nivel y la
capacidad de articular conceptos complejos para las personas que pueden no querer comprenderlas
necesariamente o que su explicación no se ajusta a su narrativa elegida.
178
Es importante en esos momentos también dirigirse a las tropas. Haga esto de forma privada y directa en
grupos tan pequeños como sea posible dado el tamaño de su departamento. No omita el personal de
apoyo no juramentado. Incluya a sus llamadores y despachadores. Tendrá menos horas de sueño por un
tiempo, pero la inversión adicional en el tiempo pagará dividendos.

Conclusión. El servicio de policía es difícil. Liderar a la policía también es difícil. Use esas (y otras) citas para
ayudarlo a lograr el éxito que desea.

LECCIONES DE LIDERAZGO: LAS 5 P DEL SERVICIO DE POLICÍA 102

Sin importar cuál era mi tarea, sabía que la preparación era uno de los mayores contribuyentes para
producir un resultado seguro.

Rich Emberlin
3 de mayo de 2018

Sobre el autor: Rich Emberlin es un veterano de 30 años de servicio en la aplicación de la ley que sirvió más
notablemente con las unidades de élite del Departamento de Policía de Dallas, incluyendo Dallas SWAT, la
Unidad de Inteligencia Criminal y la Oficina del Jefe de la Policía. Durante sus 15 años en SWAT, Rich
participó en miles de misiones, incluidas operaciones antiterroristas, rescates de rehenes, situaciones de
sospechosos atrincherados, y arrestos y ejecución de registros. Como detective en la Unidad de Inteligencia
Criminal, fue responsable de investigar grupos de protesta y amenazas contra funcionarios del gobierno y
oficiales de policía. Rich se retiró del Departamento de Policía de Dallas en 2016 y sigue activo en la
industria como experto e instructor de la aplicación de la ley. Ha aparecido en programas como Live PD de
A&E Networks y Dallas SWAT, la unidad táctica de élite de Outdoor Channel y NRA-TV. Rich continúa
sirviendo a su comunidad como "deputy" de reserva del Departamento del Sheriff del Condado de Tarrant.

El servicio de policía ha sido históricamente un trabajo; hoy es reconocido como una profesión genuina. La
fuerza policial actual está compuesta por individuos altamente entrenados y excepcionalmente inteligentes
que poseen conocimientos y habilidades especializados. Ya sea que se trate de un jefe de policía que
supervisa un departamento o de un oficial de patrulla que responde a las llamadas al 9-1-1, existen líderes
de las fuerzas del orden en todos los niveles de nuestra profesión.

"Lessons in Leadership" es una serie de 10 partes que cubre los principios más importantes que aprendí
durante mi carrera de casi 30 años con el Departamento de Policía de Dallas. Desde enfrentamientos
explosivos hasta momentos decisivos y tranquilos, no hay escasez de sabiduría en una de las profesiones
más peligrosas del mundo.

Mi padre, un aviador de combate duro como las uñas, siempre me habló de las cinco P: la preparación
apropiada previene un rendimiento pobre (proper preparation prevents poor performance). Viví por esas
palabras una vez que me convertí en oficial de policía. No importa cuál fuera mi tarea, desde patrullas y
narcóticos hasta operaciones especiales e inteligencia criminal, sabía que la preparación era uno de los
mayores contribuyentes para un resultado seguro.

102
Emberlin, R. (2018). "Lessons in Leadership: The 5 Ps of policing". San Francisco: PoliceOne. URL: https://www.
policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/474427006-Lessons-in-Leadership-The-5-Ps-of-policing/?NewsletterID=47428
8044&utm_source=iContact&utm_medium=email&utm_content=FeaturedArticleRelated1Title&utm_campaign=P1Pol
iceLeader&cub_id=[cub_id].
179
 El entrenamiento es la base de la preparación y la clave de la competencia. (Foto / PoliceOne)

PORQUÉ LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTÁNDAR SON IMPORTANTES. SWAT de Dallas ejecutaba
alrededor de 800 operaciones al año en nuestro pico, la mayoría de las cuales tuvieron éxito. No tenía nada
que ver con la suerte o las circunstancias; en todo caso, usualmente recibimos la peor mano en ambas
cuentas. La preparación fue el hilo común, como debería ser en todos los aspectos del trabajo policial.
Todas las operaciones de SWAT -desde una simple operación de compra-cobro (Buy-and-Bust)103 hasta una
ejecución de allanamientos de múltiples impactos- siguieron los procedimientos operativos estándar (SOP,
Standard Operating Procedures). Teníamos planeamiento hacia una ciencia. Cada detalle fue resuelto de
antemano, desde quién saltaba primero de la furgoneta a quién era responsable de esposar.

Los SOP deben estar claramente definidos, escritos y aplicados en todas las agencias de aplicación de la ley.
Puedo escuchar el gruñido colectivo por ahí, pero los SOP no están ahí para atragantarlo. Existen por una
razón, la principal es salvar tu vida. Producen resultados superiores al promover claridad, uniformidad y, lo
más importante, la calidad e integridad de sus procesos. De lo contrario, las personas tienden a tomar
atajos o a trabajar por cuenta propia (freelance). Una inversión de tiempo y energía en una preparación
adecuada aumentará exponencialmente sus posibilidades de tener éxito y mantenerse a salvo en cualquier
parte del trabajo. [Los PON son diseñados para responder a situaciones predefinidas que generan alto
riesgo o que ocasionan emergencias frecuentes en la empresa. Son decisiones tomadas por anticipado y se
espera que las acciones definidas en los mismos se programen y ejecutan en la secuencia definida]

EL ENTRENAMIENTO ES LA BASE DE LA PREPARACIÓN. Todos conocemos el dicho: pelea como entrenas, y

entrena como peleas. El entrenamiento es la base de la preparación y la clave de la competencia. En SWAT,
practicamos cada tarea física y mental sin descanso hasta que se convertía en segunda naturaleza. El
entrenamiento construye memoria muscular y cognitiva. Cualquiera que haya aprendido cómo conducir un
automóvil, disparar un arma de fuego o escribir en un teclado (mi método de búsqueda y captura no
cuenta) comprende la memoria muscular. Una vez que lo haya hecho tantas veces, ya no requiere una
concentración intensa. Los movimientos se vuelven automáticos. Solo hazlo.

Afortunadamente, la mayoría de los operadores de SWAT y oficiales de patrulla también pasarán toda su
carrera sin disparar sus armas en una misión. Sin embargo, todavía recibimos 500 cartuchos por mes para
prácticas de tiro al blanco y otros ejercicios de tiro. ¿Por qué? Un movimiento debe repetirse unas 2.000
veces antes de que se pueda hacer de manera rápida y eficiente. Pasamos horas en el polígono, efectuando
miles de disparos, de modo que una bala alcanzaría su objetivo cuando realmente importara.

También ensayamos ejecuciones de órdenes de rescate, rescates de rehenes y situaciones de sospechosos

atrincherados. No importaba si era la mitad de la noche o un día caluroso de verano en Texas, como solía
decir mi teniente: "Si llueve, estamos entrenando". Cada escuadrón entrenó entre 8 y 16 horas por semana.
Y toda la unidad entrenaba junta 8 horas al mes. Nadie se quejó.
103
Buy-and-Bust: Una operación policial en la que un agente encubierto compra narcóticos y luego arresta al
vendedor.
180
Cuando llega el momento, los oficiales recurren a su entrenamiento. Están mejor preparados para tomar
una decisión o ejecutar una táctica porque lo han hecho mil veces en la práctica cuando las balas reales no
están volando.

EVITAR LA "NORMALIZACIÓN DE LA DESVIACIÓN". Hay un concepto llamado la normalización de la

desviación. Es ampliamente atribuido a la socióloga Dra. Diane Vaughan, autora de "The Challenger Launch
Decision".

Dra. Diane Vaughan

Desde entonces se ha aplicado a una variedad de industrias, y creo que es especialmente relevante para la
policía. La normalización de la desviación puede definirse como el proceso mediante el cual las prácticas
inaceptables o inseguras llegan a considerarse normales o aceptables a lo largo del tiempo si no causan
inmediatamente una catástrofe.

Un ejemplo simple es no abrocharse el cinturón de seguridad durante 10 años. Nunca antes ha estado
involucrado en un choque y, por lo tanto, normaliza esta práctica insegura. Solo se necesita un incidente
para expulsar a una persona de un automóvil, como hemos visto en colisiones fatales. O tal vez responda
una llamada de dos hombres por usted mismo porque siempre lo ha hecho, y siempre funcionó bien antes.
Hasta que no.

Los oficiales tienen que auto-vigilar su propia desviación. Puede creer en su propia prensa y su propia
invencibilidad hasta que alguien le saque de su pedestal de la policía. Muchos de nosotros hemos hecho
paradas rutinarias de tráfico o hemos respondido llamadas de rutina miles de veces. No existe la "rutina".
La experiencia nos hace mejores oficiales, pero ese es el momento en que la complacencia puede aparecer.
En la academia de policía, recuerdo que nuestros instructores nos dieron las estadísticas sobre cuántos de
nosotros probablemente serían asesinados durante nuestra carreras. Nunca crees que serás tú; va a ser el
hombre a tu lado. No racionalice el uso de prácticas inseguras porque un día, su suerte podría agotarse.

Los líderes policiales deben ser responsables de mantener y hacer cumplir las normas al más alto nivel del
departamento. Con docenas, cientos o incluso miles de oficiales para supervisar, esto puede ser un desafío.
Las cámaras del CCTV y las cámaras de control corporales son muy útiles para identificar la desviación. Los
supervisores rutinariamente revisan el metraje para asegurarse de que los oficiales sigan las prácticas
seguras. La observación por parte de los compañeros oficiales, oficiales de entrenamiento de campo y
sargentos también puede proporcionar información valiosa.

El entrenamiento recurrente también es una herramienta importante para informar y educar a las tropas.
Cuando estaba con el Departamento de Policía de Dallas, teníamos 40 horas de actualizaciones obligatorias
cada dos años. Esto abarcaba todo, desde cambios en la ley y búsqueda y decomiso hasta manejo
especializado de niños autistas. Los estudios de caso representaron la parte más valiosa del entrenamiento.
Eran ejemplos de la vida real de cosas que salieron mal. El propósito de compartir estas historias no fue
denigrar a los oficiales involucrados o jugar al mariscal de campo el lunes por la mañana. Era aprender de
ellos para que otro oficial no cometiera el mismo error. Algunas veces, el oficial involucrado vino a la
academia y personalmente hizo la conferencia. Entre los entrenamientos recurrentes, los líderes de la
policía siempre pueden emitir órdenes especiales si surge un problema frecuente que debe abordarse de
inmediato.
181
Lamentablemente, siempre habrá situaciones nuevas que lastimarán y matarán a los oficiales de policía.
Estamos operando en la era de lo inesperado, ya sea una emboscada o una llamada de "rutina" o una
parada de tráfico que se vuelve mortal. Es imposible predecir el futuro, pero aumentamos nuestras
posibilidades de éxito preparándonos para cualquier eventualidad. Benjamín Franklin (1706-1790) lo dijo
mejor: "Al fracasar en la preparación, se está preparando para fracasar".

LIDERAZGO PARA INSTRUCTORES 104

Travis Yates
1 de octubre de 2007

Varios años atrás, viajé con otros instructores a una antigua base de la Fuerza Aérea que se había
convertido en un centro de conducción. Todos estábamos fuera de casa y viviendo en lo que algunos
generosamente llamaban a un dormitorio. Nos habíamos ofrecido como voluntarios para ayudar en la
enseñanza de la escuela y todos estábamos cansados.

"No estoy en esto por dinero, gloria o promoción. Quiero compartir toda la información. Tengo la
oportunidad de hacer de la gente mejores conductores. Me gusta enseñar y cuando lo ves en sus ojos, en
cuanto se ve el resultado, ese es el pago justo ahí. Al ver que los estudiantes lo consiguen, eso es dinero para
mí". - Patrullero (Retirado) Dale Beaty, de la Patrulla de Caminos de Oklahoma. El Trooper Beaty no fue un
jefe de policía o un político. Él fue durante 35 años un policía de la carretera, que vivía en una base militar
abandonada en Burns Flat (Oklahoma) cincuenta semanas al año. Él también era un líder natural.

Era pasada la medianoche de un jueves cuando nos sentamos en un viejo salón de clases escuchando a un
instructor de manejo. Me senté allí asombrado y en el temor de quien yo consideraba como uno de los

104
URL: http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/1290465-Leadership-for-driver-trainers/.
182
principales líderes en el campo del entrenamiento de los conductores policiales. Pese a que este instructor
no ostentaba ningún grado, la habitación estaba llena de otros instructores que le hacían preguntas y
discutían sobre el tema de la formación de los conductores. Yo estaba en la habitación con un gran líder. Él
no era un jefe de policía o un político.

Él era un policía de caminos con 35 años de servicio que vivía en una base militar abandonada en Burns Flat
(Oklahoma) cincuenta semanas del año. Yo supe ese día que el liderazgo era algo muy diferente a lo que yo
había pensado.

El liderazgo es uno de los temas escritos más discutidos dentro de la aplicación de la ley. Una búsqueda en
Google sobre "Liderazgo Policial" resultará en más de veinte millones de sitios web sobre el tema y las
agencias gastan una enorme cantidad de dinero en la formación de liderazgo y consultoría. A pesar de esto,
a menudo escucho quejas de los oficiales sobre cómo el liderazgo está ausente en su unidad de
capacitación de conductores.

Liderar un programa de formación de conductores de la aplicación de la ley es claramente diferente a

supervisar o gestionar uno. Si bien he servido en tres niveles de supervisión diferentes, honestamente
puedo decir que la ceremonia de promoción nunca me hizo más inteligente ni enseñé liderazgo. Con
demasiada frecuencia, creemos que debido a que cosemos rayas en las mangas o colocamos barras en
nuestro cuello que hemos de alguna manera han modificado y convertido en grandes líderes.

Esto no es cierto y por desgracia atrapa a muchos nuevos supervisores en el pensamiento de que liderar es
lo mismo que supervisar o comandar. Una posición o título no hace a un líder. Aunque hay momentos en
que los líderes pueden tener una posición de autoridad, la autoridad real hace muy poco para hacer un
líder. El liderazgo nunca puede ser forzado, nombrado o asignado. El liderazgo es acerca de la influencia y
se gana a través de años de esfuerzo.

¿Cómo se puede saber si alguien es un líder o un gerente? A los gerentes se les paga para mantener una
dirección o foco y rara vez cambiarán una organización. Si usted quiere saber quiénes son sus líderes,
busque a las personas que están cambiando esa dirección con visión y qué escuchan los oficiales. Ese puede
o no ser alguien en una posición de autoridad. ¿Qué se necesita para dirigir un programa de formación de
conductores? Mientras supervisa uno simplemente toma una cita, un verdadero liderazgo en cualquier
unidad de entrenamiento es a la vez desafiante y gratificante. ¿Cómo los líderes de las unidades de
formación de conductores de la ley de hoy se convierten en líderes? Convertirse en esos líderes no sucede
durante la noche y mirando las características que poseen, todos podemos tratar de convertirnos en los
futuros líderes que darán continuidad a una tradición de excelencia por la que cada unidad de
entrenamiento debe esforzarse.

Carácter. "Casi todos los hombres pueden soportar la adversidad, pero si quiere probar el carácter de un
hombre, dele poder" - Abraham Lincoln.

Los oficiales generalmente toleran errores honestos pero la falta de carácter condenará a cualquier líder
potencial. El carácter trae honestidad, respeto, ética y confianza. Cada uno de ellos es esencial para
cualquier verdadero líder. Esas características deben ser intachables y sin ellas, cualquier posibilidad de
liderar nunca ocurrirá. El entrenamiento de los conductores se compone de puntuaciones, tiempos y
observación de las acciones del estudiante.

183
Nada debe ser pasado por alto y los estudiantes siempre deben ser tratados de manera justa y con respeto.
Los líderes muestran este carácter no sólo en la pista de conducción sino en casa también.

Relaciones. "Usted no conduce golpeando a la gente en la cabeza - eso es asalto, no liderazgo" - Dwight D.
Eisenhower.

El desarrollo de las relaciones es esencial en el líder. Los instructores y oficiales harán lo que se les dice,
pero no comprarán el programa o las ideas a menos que crean en lo que está haciendo. Las personas
creerán en las personas que conocen. Un líder saldrá de su camino para llegar a conocer a sus oficiales. El
ex alcalde de Nueva York Rudy Giuliani dijo una vez que es fácil asistir a las ocasiones felices como los
cumpleaños, pero el signo de un líder está si asiste a las funciones solemnes como la visita a sus
compañeros enfermos o asistir a funerales. Las relaciones con los instructores y oficiales van mucho más
allá de la actividad del día a día que viene con el trabajo. No hay una manera fácil de construir relaciones
distintas del tiempo y paciencia. Para ser un líder, debe tener seguidores y nadie le sigue a menos que
exista una relación actual.

Riesgos. "Sólo aquellos que se atreven a fallar en gran medida pueden lograr mucho" - Robert F. Kennedy.

Los instructores y los oficiales que toman riesgos son líderes potenciales en su unidad de entrenamiento.
Esos riesgos no son los que se refieren a la seguridad física, sino más bien al comportamiento y las acciones
que no siempre se sienten cómodos. El acto de cambiar a menudo es arriesgado y la única manera de
mejorar una unidad es avanzar hacia un cambio constante. Que un oficial diga a su jefe que necesita
dispositivos de deflación de neumáticos y dinero no debe ser la excusa o un instructor de manejo
introduciendo una técnica innovadora que puede ayudar a salvar vidas, esos actos son los riesgos que los
verdaderos líderes tendrán que tomar.

Conocimiento. "La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de la alta intención, el esfuerzo
sincero, una dirección inteligente y una hábil ejecución; representa la sabia elección de muchas
alternativas" - William A. Foster.

Mientras que el conocimiento no es una garantía de un líder, su falta impedirá que cualquier tipo de
liderazgo se produzca. Es por esto que a menudo es difícil para un gerente designado dirigir una unidad de
entrenamiento de conductores. Los instructores y oficiales no seguirán a alguien que no tiene los

184
conocimientos técnicos que se necesitan para hacer lo que hacen. Un líder no tiene que ser el mejor
entrenador o mejor conductor, pero debe tener el conocimiento básico que se necesita para que pueda
desempeñar realmente las funciones que está pidiendo a otros que hagan.

Humildad. "La humildad es hacer una estimación correcta de uno mismo" - Charles Spurgeon.

Los líderes son, sin duda, humildes. El liderazgo es acerca de seguir y los oficiales no seguirán a quienes
alardean y presumen. Un líder que reconoce sus faltas y no trata de ocultarlas tendrá un seguimiento de los
participantes dispuestos a cumplir la misión. Algunos de los más grandes líderes que conozco muestran
este rasgo.

Visión. "Si usted está aburrido con la vida, si no se levanta cada mañana con un ardiente deseo de hacer las
cosas, usted no tiene suficientes metas" - Lou Holtz.

La visión es la clave para el éxito de la unidad de entrenamiento. La capacitación siempre debe estar
adaptándose y cambiando a las necesidades de los oficiales. Las maniobras enseñadas hace un año pueden
necesitar cambiar dependiendo de los problemas que enfrenta el departamento. Se necesita trabajo duro
para tener la visión y es por eso que vemos tantas unidades estancadas. Los líderes tienen una visión y
persiguen esa visión con cada onza de energía que tienen.

Aprender. "Si estoy a través del aprendizaje, estoy a través" - John Wooden.105

Los líderes nunca deben dejar de aprender. Cuando se trata de la enseñanza y de la conducción, siempre
hay algo más que aprender y dominar. Los líderes nunca dejarán su búsqueda de educación. Tanto si se
está asistiendo a una escuela de conducción, leyendo libros o volviendo a la universidad, los líderes lo
estarán persiguiendo.

105
Learning. "If I am through learning, I am through" – John Wooden.
185
Un modelo de liderazgo. "No estoy en esto por el dinero, la gloria o la promoción. Quiero compartir toda la
información. Quiero hacer que las personas sean mejores conductores. Disfruto enseñar y cuando lo ves en
sus ojos, tan pronto como viene, ese es el pago justo ahí. Ver que los estudiantes lo logran, eso es dinero
para mí" - "Trooper" (Retirado) Dale Beaty, Patrulla de Caminos de Oklahoma.

Un Cadete y un Oklahoma Highway Patrol Trooper

El "Trooper" Dale Beaty de la Patrulla de Caminos de Oklahoma es una leyenda en el campo de la

capacitación de operaciones de vehículos de emergencia. Él muestra todas las características descritas en
este artículo y muchas más. Las relaciones que ha construido y el personaje que muestra cada día hablan
por sí mismos. Su humildad jamás le permitirá contarle a nadie sobre el adolescente parapléjico a quien
enseñó a conducir o que ha sido invitado a todos los 50 estados para enseñar. Tomó sus habilidades y las
expandió a la formación de conductores de autobús escolar y su visión temprana de instructor de
conductores transformó tantos currículos en todo el país que nunca lo sabremos exactamente.

¿Qué hace que los instructores se quedan hasta las primeras horas de la mañana sólo para hablar con el
"Trooper" Beaty? ¿Por qué sería el conductor acróbata Bobby Ore o la superestrella de la música Reba
McEntire pararían por sólo para ver a un "Trooper" en Oklahoma que vive en una base de la Fuerza Aérea
abandonado? La respuesta es simple: Liderazgo.

CÓMO EVITAR QUE LAS MALAS SEMILLAS ECHEN RAÍCES EN SU AGENCIA

Dr. Joel F. Shults

Jefe de Policía (R)

En mi parte del gran suroeste de Estados Unidos, hay una hierba terrible llamada tribulus terrestris (abrojo).
Aproximadamente traducido significa "arma puntiaguda de la tierra". Los llamamos cabezas de cabra
debido a su forma y cuernos puntiagudos. Estas rebabas son peores que las de sus vecinos cactus porque se
suben a la ropa y se dejan caer estratégicamente dentro de la casa en lugares que es más probable que
sean atravesados por los pies descalzos. No me parece una coincidencia que el diablo mismo a menudo sea
simbolizado por la cabeza de una cabra.

Después de pasar un buen rato luchando con ellos desde mi patio, comencé a pensar en la facilidad con la
que parecen existir. A diferencia de la hierba verde que intento cultivar y hacer crecer, o de las diminutas y
trémulas plantas de tomate que alimenté y regué, las malas hierbas perniciosas cayeron al azar en la peor
tierra de la propiedad y se asentaron durante una larga temporada. Durante mi tiempo como supervisor,
he observado y experimentado el desarrollo de semillas malas en una organización. Una vez permití que un
nido de conflictos interpersonales en mi personal se resolviera solo, solo para descubrir que había crecido
fuera de control.

186
Lamenté no haberlo cortado de raíz la primera vez que vi evidencia de ello, o, lo que es más importante,
atendiendo mi jardín organizacional con más cuidado para evitar que la semilla invasora echara raíces.

Abrojo: Planta espinosa de la familia de las cigofiláceas, perjudicial para los sembrados.

Hay suficientes escándalos y errores graves en la aplicación de la ley bajo el escrutinio público de hoy, al
punto que muchas veces olvidamos que los problemas principales comienzan como malas hierbas
desatendidas.

Aquí hay algunas observaciones que se me ocurrieron cuando apuñalé esas raíces malvadas bajo el sol
ardiente:

Las malas hierbas son flojas y afortunadas.

Las cosas que los líderes quieren, como la lealtad, el rendimiento y la congruencia con la misión, son cosas
que deben nutrirse, cuidarse y mantenerse. Podemos buscar personas con esas cualidades, pero mantener
el comportamiento y las actitudes deseadas es un constante proceso de crecimiento. La baja moral y el
trabajo descuidado son insidiosos y apenas perceptibles, pero echan raíces en cualquier grieta que
encuentren.

Las malas hierbas son egoístas.

A las molestas rebabas no les gusta trabajar para ganarse la vida. Toman sus nutrientes de las buenas
plantas. El crecimiento bello y útil se verá debilitado por las malas hierbas. No solo es necesario detener,
matar o eliminar las malezas, sino que las plantas sanas deben estar protegidas. Tirando de malas hierbas
cerca de las rosas puede dañar el rosal a menos que ocurra temprano y con cuidado.

Cuando los líderes finalmente abordan las políticas problemáticas o los empleados, el efecto dominó del
daño causado inevitablemente va más allá de la solución inmediata. Pero una furia temporal contra la
molestia no resuelve nada. Tampoco un breve ataque nuclear al problema inmediato. Cultivar y cuidar es la
clave.

¿Cuáles son las malas hierbas en su agencia?

Para aplicar las lecciones del control de malezas, la primera misión es descubrir qué son las malezas y
dónde se esconden. Promover un crecimiento saludable -que es la clave para evitar malezas y necesidades
en cada escalón de la escala organizacional- implica control de calidad constante, monitorización de la
moral y salud relacional interna, evaluación intencional del cumplimiento de las políticas y énfasis continuo
en la conducta ética orientada a la misión. Cuando esos valores son congruentes en toda la organización,
entonces mantener las malas hierbas se convierte en responsabilidad de todos.

Cómo los líderes policiales pueden construir un ambiente de trabajo saludable:

▪ Lecciones de Liderazgo: cómo los verdaderos líderes de policía empoderan a los equipos.
□ Lessons in Leadership: How real police leaders empower teams.
▪ 3 claves para prevenir oficiales problemáticos en sus filas.
□ 3 keys to preventing problem officers in your ranks.
▪ 9 pasos para mantener su ética policial bajo control.
□ 9 steps to keeping your cop ethics in check.
187
 DEL CUERPO DE MARINES A LA POLICÍA:
CÓMO LOS VALORES MILITARES SE TRADUCEN AL LIDERAZGO POLICIAL 106
Su grado o posición puede exigir el cumplimiento, pero no lo convierte en un líder; otros lo consideran un
líder debido a la totalidad de su carácter.

Sargento (R) Dan Danaher

Licenciado en Justicia Criminal
4 de junio de 2014
Actualizado el 2 de octubre de 2018.

Serví en la Infantería de Marina (USMC) entre 1984 y 1988, y aunque eso fue hace muchos años, las
lecciones que aprendí me han servido como oficial de policía durante más de 25 años. Por ejemplo, el
conocimiento que gané como entrenador de puntería del USMC me ayudó a convertirme en un instructor
de armas de fuego y más tarde en el supervisor del polígono de tiro (rangemaster) de mi agencia de policía.
Ser un explorador / francotirador me sirvió bien como miembro de nuestro equipo SWAT. Y las experiencias
de vida en el Cuerpo definitivamente me ayudaron a lidiar con la gente en la calle.

Usted no nace líder, ni se hace líder, sino que es elegido por otros para liderar debido a las cualidades que
posee y la totalidad de su carácter.

Hubo muchas otras lecciones aprendidas –demasiadas para listarlas– pero algunas de las lecciones más
profundas se centraron en el liderazgo. El Cuerpo enseña a todos sus marines a ser líderes; nunca se sabe
cuándo puede ser el próximo en hacerse cargo de su unidad. Por esa razón, enfatizan la importancia de
convertirse en un líder y ayudan a fomentar las cualidades y rasgos que conforman un buen líder.

EL GRADO ES UNA OPORTUNIDAD PARA LIDERAR. El rango le da a usted responsabilidad adicional — no

necesariamente le convierte en un líder. El carácter es el núcleo del liderazgo y aquellos que son ricos en
carácter hacen que otros graviten hacia ellos. No es por lo que son, sino quiénes son.

Los líderes ponen el ejemplo:

106
Danaher, D. (2018). "From Corps to cops: How military values translate to police leadership". San Francisco:
PoliceOne. Tactical Encounters. URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7255227-From-the-Corps-to-
cops-How-these-military-values-translate-to-police-leadership/?NewsletterID=544594&utm_source=iContact&utm_m
edium=email&utm_content=FeaturedArticleRelated2Title&utm_campaign=P1PoliceLeader&cub_id=%5Bcub_id%5D.
188
▪ Un buen líder es táctico y técnicamente competente.
▪ Un buen líder toma decisiones acertadas y oportunas.
▪ Un buen líder busca responsabilidad y toma responsabilidad por sus acciones.
▪ Un buen líder mantiene a sus subordinados informados y vela por su bienestar.
▪ Un buen líder inspira a otros a través de su espíritu de cuerpo.
▪ Un buen líder asegura que la misión sea cumplida.

Hay muchas cualidades o rasgos que los líderes comparten en común y el Cuerpo identifica 14 de ellos en el
acrónimo: JJ-DID-TIE-BUCKLE.

Justice Justicia
Judgment Juicio
Decisiveness Decisión
Integrity Integridad
Dependability Fiabilidad
Tact Tacto
Initiative Iniciativa
Enthusiasm Entusiasmo
Bearing Apoyo
Unselfishness Desinterés
Courage Coraje
Knowledge Conocimiento
Loyalty Lealtad
Endurance Resistencia

Aunque no todos pueden ejemplificar todos y cada uno de los rasgos de manera consistente, esto puede
servir como una meta para todos los líderes de la policía. Mientras examina JJ-DID-TIE-BUCKLE, considere
cómo esas cualidades de liderazgo pueden ser empleadas en su agencia:

Justicia: Dar recompensa y castigo de acuerdo con los méritos del caso en cuestión. La capacidad para
administrar un sistema de recompensas y castigos de manera imparcial y consistente.

Juicio: La capacidad para sopesar hechos y posibles soluciones en las cuales basar decisiones acertadas.

Decisión: la capacidad de tomar decisiones prontamente y anunciarlas de manera clara y contundente.

Integridad: Rectitud de carácter y solidez de los principios morales; incluye las cualidades de veracidad y
honestidad.

Fiabilidad: La certeza de un apropiado desempeño del deber.

Tacto: La capacidad para tratar con otros sin crear ofensa.

Iniciativa: Actuar en ausencia de órdenes.

Entusiasmo: El despliegue de sincero interés y exuberancia en el cumplimiento del deber.

Apoyo: Creando una impresión favorable de porte, apariencia y conducta personal en todo momento.

Desinterés: Evitar proveer a la propia comodidad y al progreso personal a expensas de los demás.

Coraje: La cualidad mental que reconoce el miedo al peligro, o la crítica, pero permite a una persona actuar
frente a ella con calma y firmeza.

189
Conocimiento: Comprensión de una ciencia o un arte - el rango de información personal, incluido el
conocimiento profesional y la comprensión de sus subordinados.

Lealtad: La cualidad de la fidelidad al país, Cuerpo (departamento), unidad (tarea), a personas mayores,
subordinados y compañeros.

Resistencia: la resistencia física y mental medida por la habilidad para soportar el dolor, la fatiga, el estrés y
las dificultades (adversidad).

EL LIDERAZGO ES UN ESTILO DE VIDA. Esos rasgos cuelgan en la pared de mi oficina y sirven como un
recordatorio constante para buscar la superación personal.

Liderazgo no es solo una palabra. Es un estilo de vida, y encarna las características descritas anteriormente.
No es algo que alguien pueda asignarle, ciertamente su rango o posición puede exigir el cumplimiento, pero
no lo convierte en un líder.

Usted no nace como líder, ni se hace líder, sino que es elegido por otros para liderar debido a las cualidades
que posee y la totalidad de su carácter.

Al igual que en el Cuerpo, todos podemos esforzarnos por ser líderes en la aplicación de la ley. El hecho de
que no tenga rayas, barras o estrellas no significa que no sea un líder. Por el contrario, solo porque tiene
esas franjas, barras o estrellas, no significa que sea un líder.

Comprométase con la superación personal y use esas guías del Cuerpo de Marines para mantener el
rumbo. Establezca el ejemplo que otros emularán y ayudará a desarrollar a sus compañeros y subordinados
en líderes ellos mismos. Si todos nos esforzamos por alcanzar esos objetivos, nuestra profesión será tan
admirable como creemos que lo es.

Semper Fi. [Semper fidelis una máxima latina que significa "siempre fiel"; es conocido en los Estados Unidos
como el lema del Cuerpo de Marines y ha sido igualmente emblema de diversas familias y entidades en
diversos países, llegándonos inclusive desde el siglo XIV].

¿POR QUÉ EL LIDERAZGO COLABORATIVO MEJORA LA TOMA DE DECISIONES?

Joel F. Shults
Doctor en Liderazgo Educacional y Análisis de Políticas
Jefe de Policía (Retirado)

El modelo militar de liderazgo aún prevalece en el servicio de policía. Los comandos son hechos y la política
es seguida. La acción rápida puede significar la vida o la muerte y no hay tiempo para convocar una reunión
del comité. ¿O hay?

Coerción y toma de decisiones independientes.

Lo llamamos una fuerza policial por una razón. El monopolio gubernamental sobre el uso de la fuerza para
cumplir con la ley es un principio esencial en una democracia. Los agentes de la aplicación de la ley reciben
las herramientas, el entrenamiento y la autoridad para participar en conductas coercitivas para garantizar
que los ciudadanos se comporten legalmente. El entrenamiento policial se centra en los medios
psicológicos y físicos para lograr el cumplimiento y superar la resistencia. Esto es parte del ADN del oficial
de policía y una característica principal del liderazgo policial.
190
La acción decisiva impuesta a los subordinados es necesaria en el caótico entorno táctico que es el centro
de nuestro entrenamiento. Pero hay buenas razones para participar en la toma de decisiones colaborativas
cuando el tiempo lo permite.

Cómo se ve la colaboración en el servicio de policía.

En mi investigación sobre la policía comunitaria, quedó claro que a los aprendices de policía no se les
enseñaron las habilidades necesarias para involucrarse eficazmente con los ciudadanos en la resolución de
problemas. Un componente central de la policía comunitaria es trabajar con las partes interesadas para
utilizar las perspectivas y el conocimiento que aportan para llegar a decisiones que satisfagan los objetivos
de todos. Debido a la cultura coercitiva del trabajo policial, estos objetivos de la policía comunitaria no se
cumplen, ya que las decisiones se imponen y no se componen.

Los líderes a menudo continúan en la mentalidad coercitiva, en lugar de cooperativa. El temor a ceder
poder y autoridad puede restringir el pensamiento de los líderes de la policía. El control de las situaciones
es una segunda naturaleza, y tomarse el tiempo para escuchar otras opiniones puede parecer una pérdida
de tiempo o algo peor - una admisión tácita de que el líder no sabe lo suficiente para hacer la llamada.
Desarrollar habilidades de toma de decisiones en colaboración puede ser beneficioso de varias maneras:

1. Explorando opciones. Involucrar a los subordinados y pares en la exploración de opciones y pasos de

acción les ayuda a invertir en el resultado. Cuando los colegas participan en la elaboración de políticas y
procedimientos, es más probable que se adhieran a las decisiones resultantes.

2. Habilidades de escucha. El modelado de las habilidades de escucha mejorará los esfuerzos de la policía
comunitaria al desarrollar en los oficiales las actitudes y prácticas conducentes a trabajar con partes
interesadas civiles para resolver problemas. Aprender a retener el juicio mientras otros participan en la
discusión debe ser practicado.

3. Toma de decisiones. Participar en un diálogo con los subordinados que proporciona información
constructiva al explorar un problema ayuda a desarrollar habilidades de pensamiento crítico que pueden
ser transferidas a la toma de decisiones en entornos de campo caóticos. El entrenamiento policial suele ser
lineal con procesos específicos para abordar desafíos específicos, pero la realidad de los eventos violentos
en rápido desarrollo es que a menudo se requieren decisiones no lineales y creativas.

Todavía a cargo. Compartir la toma de decisiones no disminuye la autoridad final de quien toma las
decisiones si una buena solución no surge de la consulta con otros. No todas las decisiones se toman en
grupo, pero cuando un líder que está dispuesto a colaborar cuando es posible hace un llamado unilateral,
su autoridad y respeto en una situación crítica brillarán aún más.

¿POR QUÉ LOS LÍDERES NO DEBEN SER TEMIDOS NI AMADOS?

Joel F. Shults
Doctor en Liderazgo Educacional y Análisis de Políticas
Jefe de Policía (Retirado)

Niccolò di Bernardo dei Machiavelli (1469-1527) dijo: "Es mejor ser temido que ser amado, si no puedes
ser ambos".

Cuando repaso mi carrera como líder y seguidor, es difícil para mí determinar si más estilos de liderazgo se
han visto paralizados por el deseo de ser amado o por el deseo de ser temido.
191
Peligros de liderar por el miedo. Una vez trabajé para un ex oficial militar de la vieja escuela que, hasta el
día de hoy, es mi mejor ejemplo de liderazgo por terror. Este fue el tipo de compañero que mantuvo los
archivos de personal llenos de quejas y amonestaciones y pocos elogios. Me hizo escribir una nota de tres
páginas sobre por qué dejé mi chaqueta colgada en la sala del escuadrón durante mis días libres. Un arresto
exitoso pero bastante peligroso arresto que hice con orgullo, fue notado por el jefe solo porque rompí una
lente en la luz trasera del patrullero durante el evento que resultó en una deducción de $ 18 de mi cheque
de pago. Pero lo que no saben aquellos que lideran por miedo e intimidación, es que debilita su influencia.

Mi antiguo jefe nunca supo las buenas ideas que sus tropas pueden haber tenido. Aunque afirmó que tenía
una política de puertas abiertas, los oficiales hicieron todo lo posible para evitar atravesarlas. Tampoco
supo nunca que sus oficiales estaban unidos en estrategias para manipular su ira. En negociaciones secretas
con el teniente, descubrimos que si LT se enojaba por algo primero, el jefe se adelantaría a su propia rabia.
Aparentemente, mientras alguien padeciera un ataque por una situación, eso era lo suficientemente bueno
para él. Ya sea por defecto o por intención, el jefe enseñaba la ira y la intimidación como un estilo de
gestión.

Cuando los subordinados piensan que van a ser ensartados de una manera u otra, su comportamiento de
evitación puede ser conspirativo. Por ejemplo, en un turno de medianoche, respondí a una alarma
silenciosa en un centro de recreación con mis luces apagadas para una aproximación sigilosa. Fue una
buena estrategia aparte de olvidar que había filas de parachoques de concreto en mi camino. Llegué a la
escena con dos neumáticos delanteros desinflados con llantas dobladas. Mi sargento, imaginando que el
jefe soplaría su gaita, hizo ciertos arreglos con un amigo que era conductor de remolque para que
repararan mi patrullero. Pagué los costos de mi propio bolsillo, luego realicé algunas subidas y bajé por la
autopista interestatal para acumular algunas millas y compensar mi tiempo fuera de servicio.

Peligros de querer ser amados. Para el líder que quiere ser validado, adorado y venerado, existe la
tentación de ceder ante cualquier solicitud de tiempo libre o tareas especiales. Es demasiado tentador para
los subordinados resistirse a aprovecharse de la gestión del chico bueno (nice guy management).

Dar descansos y realizar sesiones de mini consejería en lugar de documentar conflictos y violaciones de
políticas puede permitir que un empleado problemático opere con impunidad durante demasiado tiempo.
Cuando el líder que necesita ser amado se ve obligado a aplicar una disciplina real, el resentimiento y los
moretones de la moral serán peores que los de un líder que consistentemente aplica políticas para resolver
problemas.

La misión primero. El líder que consistentemente mantiene la misión primero encontrará el equilibrio
correcto entre la compasión y el comando.

CONDUCIR EVALUACIONES EFECTIVAS DEL DESEMPEÑO DEL LÍDER

Christine M. Zalar

Cada organización tiene un sistema para medir y reportar el desempeño de los empleados. Sin embargo,
muchos gerentes no están bien preparados para el proceso de evaluación de desempeño más allá de saber
cómo completar las listas de verificación y los formularios asociados. Christine M. Zalar, socia fundadora de
Fitch & Associates, comparte consejos para evitar errores comunes en el proceso de evaluación del
desempeño.
192
El proceso de evaluación de desempeño es un evento importante de comunicación con los empleados y, si
se hace correctamente, puede ser una contribución valiosa para la satisfacción, productividad y desempeño
de los empleados. Siga esos pasos para conducir una evaluación exitosa:

1. Preparar. Los gerentes preparan el escenario con la comunicación previa al encuentro del proceso de
evaluación y las herramientas. Los empleados deben preparar autoevaluaciones o reflexiones escritas
similares sobre su desempeño durante el año anterior y los objetivos para el próximo.

La consistencia es crítica cuando se proporciona realimentación al empleado, comenzando con asegurar

que las calificaciones y los comentarios del gerente se alineen. Además, el gerente debe comparar la
tasación actual con el año anterior. Documente cualquier cambio negativo importante antes de la revisión
anual de desempeño, y abórdelos idealmente durante las reuniones de medio año o mediante planes
formales de mejora.

2. Ser puntual. La evaluación del desempeño no debe ser un evento aislado, sino el resultado de un
proceso de un año. Los empleados generalmente requieren orientación, apoyo y estímulo continuos con
más frecuencia de lo que se proporciona en una evaluación anual.

Al mismo tiempo, la fecha de la revisión anual debe ser respetada. Las evaluaciones de desempeño tardías
indican a los empleados que el gerente no considera que el proceso sea importante.

Al realizar una revisión anual del desempeño, la inclinación natural es dar mayor peso a los eventos
recientes sobre los que tuvieron lugar a principios de año. Ser disciplinado al documentar el trabajo del
empleado durante todo el año ayudará a evitar enfatizar su trabajo más reciente.

3. Ser honesto. El trabajo más difícil de un gerente es confrontar cuestiones de desempeño y

comportamiento. Hágalo objetivamente y sin permitir que las emociones o los prejuicios influyan en la
conversación. Proporcione datos y ejemplos específicos de áreas para mejorar. Refuerce el rendimiento
deseable, positivo.

Algunos gerentes se sienten incómodos al dar comentarios negativos y evitan entregar las críticas
constructivas que los empleados necesitan para mejorar. Como gerente que evalúa el desempeño de
alguien, debe dar una evaluación honesta y equilibrada. Evite usar absolutos como "siempre" o "nunca", ya
que se pueden descartar con un solo ejemplo de lo contrario. Los absolutos también son bastante difíciles
de defender.

Tenga cuidado de no juzgar la intención de un empleado con declaraciones como "usted no estaba
tratando". La intención es difícil de probar o medir; céntrese en cambio en las acciones del empleado y sus
resultados.

Reconozca al personal cuando se desempeña bien durante todo el año e incluya ejemplos específicos de
desempeño ejemplar en la evaluación.

4. Proporcionar consejos constructivos. Los gerentes deben tener cuidado de equilibrar los comentarios
críticos con consejos constructivos sobre cómo puede mejorar un empleado. Si no explica cómo puede
mejorar el empleado, es probable que él o ella pierda la validez de lo que se está diciendo y simplemente
piense que están siendo tratados de manera injusta.

Esto es válido tanto para sus empleados de mayor y menor rendimiento. Los que tienen el rendimiento más
bajo pueden necesitar la mayoría de las sugerencias sobre cómo mejorar, pero a menudo los que tienen el
mejor rendimiento son los que buscan un consejo constructivo.

193
 12 RASGOS DE LÍDERES POLICIALES EFECTIVOS 107
Los líderes efectivos se enfocan en desarrollar una cultura de recompensas en lugar de una cultura de
castigo -he aquí como lo hacen.

Althea Olson y Mike Wasilewski

12 de junio de 2016

Para la mayoría de los oficiales de la aplicación de la ley, ser policía es más que un trabajo, es un estilo de
vida y una identidad. El potencial para que la aplicación de la ley sea una carrera profundamente
gratificante es grande y, para muchos oficiales, lo es. Los test de los oficiales de policía tradicionalmente
son un proceso sumamente competitivo en el que literalmente cientos de aspirantes pueden competir por
cada puesto abierto en un departamento muy solicitado.

La mayoría de los aspirantes nunca recibirán una oferta pero, para quienes la reciban, les espera un asiento
en la primera fila –y un rol protagónico– en uno de los mejores espectáculos del mundo. La oportunidad de
hacer el bien de manera directa y positiva influye en la calidad de vida en el pequeño rincón del mundo
bajo nuestra protección, y saborear la vida de una manera que la mayoría de las personas nunca lo hará es
gratificante y adictivo. ¿Cuántos consiguen vivir lo que a menudo es un sueño de infancia?

Entonces, ¿qué sucede entonces que tantos oficiales de la aplicación de la ley se encuentran enojados,
agotados y contando hasta la primera oportunidad para obtener su pensión y su fianza? ¿Cómo es que la
baja moral y la desilusión son tan penetrantes y universalmente entendidas entre los policías que casi se
pueden esperar? ¿Y por qué –cuando hemos escrito sobre estos mismos temas– recibimos más
realimentación de los policías, a través de comentarios y correos electrónicos, verificando nuestros puntos
y relatando sus propias experiencias? Para demasiados oficiales encargados de aplicar la ley, algo sucede
"entre su incorporación y su retiro".

Aunque parte del problema seguramente yace en lo que es visto en la calle, un público percibido como
despreciativo, y una cultura política poco comprensiva, existe una amplia evidencia de que la desilusión con
la administración y el liderazgo departamental es un poderoso predictor de agotamiento y baja moral entre
los policías. En pocas palabras, para una gran cantidad de oficiales no es tanto el trabajo lo que les cae
encima, sino una cultura interna psicológicamente dañina dentro de sus departamentos.

La importancia del liderazgo. El liderazgo efectivo tiene el poder de hacer o deshacer un departamento y el
mejor test de fuego es dar un paso atrás y mirar a quienes lo rodean. ¿Está sirviendo de lado a lado con
policías productivos y motivados? Cuando alguien de la jerarquía de liderazgo se acerca, ¿cómo cambian las
expresiones faciales y el lenguaje corporal? ¿Las personas se vuelven cerradas en su postura corporal y más
defensivas en sus palabras, o continúan sonriendo e invitando a sus supervisores a conversar? ¿Es
contagiosa la productividad o es una cultura de resentimiento y rechazo?

La belleza de un liderazgo efectivo es que una vez que se dominan las habilidades, un equipo puede
convertirse en una máquina bien aceitada. Funciona literalmente sin mucha supervisión. Cuando las
inefectivas habilidades de liderazgo son implementadas, incluso solo por un pobre líder, toda la agencia
está infectada con baja moral, enojo, baja productividad hasta que es forzada, un aumento en los reclamos
de compensación de los trabajadores, un mayor riesgo de lesiones y abuso de los partes de enfermo.
107
Olson, A. & Wasilewski, M. (2016). 12 traits of effective police leaders. San Francisco: PoliceOne. More than a Cop.
URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/186942006-12-traits-of-effective-police-leaders/.
194
Nuestro desafío de liderazgo. Para todos los que se colocan la insignia todos los días, queremos desafiarle
a que acepte el Desafío del Liderazgo Efectivo porque todos son líderes en sus comunidades las 24 horas
del día, ya sea en el trabajo o en el juego de ligas menores de su hijo. Las personas lo miran a usted en
busca de orientación, seguridad, ánimo y protección.

Cuando llega para comenzar su turno, sus compañeros de trabajo dependen de usted para ser un líder
efectivo, sin importar su posición dentro de la agencia, desde la patrulla hasta el jefe. Todos tienen la
oportunidad de liderar diariamente cada vez que llegan por primera vez en una llamada, confrontados por
un ciudadano enojado con una decisión que tomó, o cuando todo se ha ido de lado y la gente los mira para
corregirlo.

Y para aquellos en un rol de supervisión designado, examine su propio comportamiento y actitudes frente a
los rasgos de los líderes efectivos que siguen. Vea sus esfuerzos con un ojo autocrítico, con el objetivo de
siempre mejorar y hacer crecer a los subordinados profesionalmente y en su propia visión de liderazgo.

5 Pináculo

4 Desarrollo de
personas

3 Producción

2 Permiso

1 Posición

Acorde con John C. Maxwell en el libro The 5 Levels of Leadership, "La línea de fondo es que una invitación
a liderar gente es una invitación a marcar la diferencia. El buen liderazgo cambia las vidas de los individuos.
Forma equipos. Construye organizaciones. Impacta a las comunidades. Tiene el potencial de impactar al
mundo". Todos los que lean esto tienen la oportunidad de avanzar y liderar, y nuestro desafío para usted es
hacerlo efectivamente.

12 rasgos de un líder efectivo. Cuando se hacen estudios sobre liderazgo, una cosa es cierta; los líderes
efectivos se centran en desarrollar una cultura de recompensas versus una cultura de castigo. Así es como
lo hacen:

1. Viven sus valores — Los líderes efectivos tienen una brújula moral fuerte y han definido sus valores.
Tienen un código de ética sobre cómo tratar a los demás y sus comportamientos respaldan sus palabras.

2. Comprenden que la posición no define el liderazgo — El liderazgo no está definido por una posición
vertical. Los líderes que confían en su título o posición para influir en otros simplemente no parecen
funcionar bien con otros. Los líderes que lideran por su posición jerárquica no lideran bien, según Josh
Maxwell, porque no reconocen que el liderazgo es acerca de trabajar con personas.

3. Establecen metas para el desarrollo de habilidades interpersonales — El desarrollo personal es

continuo, al igual que las habilidades tácticas, a lo largo de toda nuestra vida. Los líderes efectivos ven las
fortalezas y talentos de su personalidad y trabajan continuamente para hacerlos más fuertes.
195
Identifican dónde no son tan fuertes y establecen objetivos alcanzables de mejora, como demorarse en la
ira (menos irritable) o escuchar más, en vez de estar a la defensiva o tratar a otros con desprecio.

4. Dicen "Gracias" con frecuencia — Se toman su tiempo para apreciar las fortalezas de los demás con una
palabra o gesto alentador. Por supuesto, es su responsabilidad y se espera de ellos que hagan su trabajo y
lo hagan bien, pero una palabra de reconocimiento y gratitud llega lejos.

5. Admiten sus errores — Abordan sus errores con humildad en lugar de justificación y actitud defensiva.
Permiten a la organización avanzar en lugar de quedarse atrapada en la culpa y la vergüenza.

6. Son mentores y entrenadores — Ellos creen en duplicarse para que otros puedan convertirse en mejores
líderes. Los líderes de alto nivel alientan a las personas que los rodean a elevarse a su máximo potencial; al
hacerlo, minimizan su necesidad en el nivel operativo más básico, liberándose para hacer avanzar la
organización de manera creativa.

7. Aceptan la influencia — Buscan oportunidades para aprender y crecer de cualquier persona en lugar de
criticar el valor de otra persona o asumir que lo sabe todo.

8. Dan responsabilidad a las personas — Son capaces de liderar en situaciones difíciles y pueden negociar
conflictos con autoridad y decisión sin degradar a otra persona.

9. Delegan ante el experto en la sala — Son capaces de entregar proyectos a los más calificados en lugar de
dejar que su ego o sus ambiciones políticas dañen la cultura que los rodea. Un verdadero líder sabe cómo
seguir primero y luego avanza para liderar cuando hay una brecha en el nivel de conocimiento o habilidad.

10. Lanzan objetivos de visión — Son capaces de establecer objetivos para un equipo o agencia claros y
concisos y que se realicen de modo que genere un impulso hacia la productividad. La mayoría de los líderes
abordan el establecimiento de metas como un dictador en lugar de un lanzador de visión. Un dictador
genera resentimiento y baja moral; un lanzador de visión genera entusiasmo y aceptación de los objetivos.

11. Perdonan — Según el Dr. Robert I. Sutton, en Good Boss, Bad Boss, de los Once Mandamientos para los
jefes sabios: "No guardes rencor después de perder una discusión. En vez, ayude a los vencedores a
implementar sus ideas con todas sus fuerzas". Imagine cómo se revolucionaría la cultura policial si se
aprendiera de los errores en lugar de tenerlos en contra de alguien por su carrera. Una cultura de perdón
curaría a muchos policías enojados.

12. Están orientados a la solución — Identificar el problema es fácil. Encontrar la solución requiere
creatividad y capacidad mental. Los líderes efectivos no se quejan, en vez, reflexionan sobre el área que
necesita atención, involucran a otros en la lluvia de ideas y trabajan hasta que se halle una solución viable.

Conclusión. El verdadero liderazgo es un estilo de vida, no una posición. Aquellos que son efectivos saben
que son agentes de cambio y buscan ser "hierro que afila hierro". Ser un líder eficaz va en contra de la
naturaleza humana y definitivamente en contra de la cultura policial estandarizada, ya que requiere
humildad, compromiso y una sólida ética de trabajo en el desarrollo personal. Entonces, ¿te levantarás y
aceptarás el desafío?

196
Pág. ÍNDICE
2 Consejos del General Colin Luther Powell para el Liderazgo
6 Proyecto V.A.L.O.R. ― La violencia contra los policías (Doug Wyllie)
Proyecto V.A.L.O.R. ― Cinco cosas que los líderes policiales pueden hacer para reportar mejor la
8
violencia contra los oficiales (Joel F. Shults)
10 Acudir a todos, menos al jefe (Jorge Mosqueira)
11 Ponga de lado el ego, olvide su carrera, y sea un líder (Jim Glennon)
14 Los inventarios pueden administrarse, la gente debe ser guiada (Jim Glennon)
15 Claves para un liderazgo policial exitoso (Jim Glennon)
17 El liderazgo en la policía no es acerca del grado (Brian Willis)
19 Las ocho dimensiones del liderazgo transformacional (Manuel Gross)
21 Resolución de conflictos, ser jugador del equipo, y otros estúpidos clichés (Betsy Brantner Smith)
23 Porqué el conflicto entre oficiales ayuda al equipo (Betsy Brantner Smith)
25 ¿Qué hace realmente que alguien sea un líder? (Betsy Brantner Smith)
27 Una crisis de liderazgo: Cómo crear grandes líderes (Richard Fairburn)
30 ¿Cuándo seleccionar al próximo líder táctico para un puesto clave en SWAT? (Kyle E. Lamb)
31 ¿Por qué la Inteligencia Moral debe ser parte del desarrollo del liderazgo? (Frank Kalman)
32 ¿Sus líderes están pensando críticamente y claramente? (Frank Kalman)
32 Siete hábitos de Departamentos de Policía exitosos (Charles Remsberg)
35 Siete hábitos de Departamentos de Policía infructuosos (Joel F. Shults)
36 Cuando un policía se retira: Consejos de quienes estuvieron y lo hicieron (Ed Flosi)
38 Víctor E. Frankl. (1946). El hombre en busca de sentido.
38 El arte de la disciplina (Anthony Powalie)
41 Marcos Aguinis. (1983). Carta esperanzada a un general.
42 Cómo salir adelante de la curva en 2013 (Joel F. Shults)
43 Cuándo y por qué falla la gestión tipo "chico agradable" (Joel F. Shults)
44 Fijando la mentalidad de no delatar (Jill Weisensel)
45 La policía norteamericana enseña a los militares sobre mujeres guerreras (Glenn French)
46 ¿Por qué se promueve la incompetencia? (James Fox)
48 Lowney: "Bergoglio tuvo una formación que es esencial en cualquier líder" (Juana Libedinsky)
50 Cómo tratar a los empleados "comodines" ("La Gaceta")
51 ¿Líder o gerente? Usted decide (Anthony Powalie)
53 Cuatro cualidades de los grandes líderes policiales (Dr. Raimundo J. Socorro)
55 Quince señales que usted está 'Retirado en Servicio' (Dan Marcou)
57 Diez verdades del liderazgo (Richard Fairburn)
58 Diez verdades del entrenamiento (Betsy Brantner Smith)
60 ¡Hey, Jefe, apoye a su gente! [Teniente (R) Dave Grossi]
62 ¿Por qué preguntar "por qué"? 5 razones que debería responder cada buen líder policial (J. Shults)
64 5 cosas que los oficiales de línea quieren de sus comandantes (Nancy Fatura)
65 Cómo cambiar la cultura en su departamento de policía (Barry Reynolds)
67 Cómo conducir sin necesidad de sangrar de la vida de sus oficiales (Barry Reynolds)
68 Por qué la "APO" de Drucker ha fracasado en la gestión policial (y cómo arreglarlo) (B. Reynolds)

197
71 Liderazgo versus Gestión (Bonnie Bucqueroux)
72 Lo que los líderes pueden aprender del Papa Francisco (Claudia Peiró)
74 La brecha crítica en el entrenamiento que mata a policías (y cómo llenarla) (Val Van Broklin)
76 Diez cosas que estimulan la imagen negativa de la policía entre el público (Paul Cappitelli)
78 Qué deben saber los buenos líderes sobre el empoderamiento valiente (Travis Yates)
80 ¿Por qué los buenos policías se vuelven malos líderes? (Travis Yates)
81 Ateos en las trincheras: ¿Es la fe esencial para el trabajo policial? (Joel F. Shults)
83 Ocho maneras por las cuales los líderes policiales pueden mejorar la moral (Dra. Olivia Johnson)
85 Cuánto más trabajan nuestros ejecutivos (Alfredo Sainz)
87 Consejos de liderazgo de Mandela
87 Quince lecciones de liderazgo de Nelson Mandela
88 Siete claves para un liderazgo táctico exitoso (Glenn French)
89 Un buen líder inspira al empleado (LA NACIÓN)
90 Un enfoque pragmático para comprender el liderazgo policial (John Bennett)
Seis maneras claves en que los líderes policiales pueden obtener una realimentación valiente (y
92
honesta) de los empleados (Travis Yates)
93 Cinco ejemplos de disciplina efectiva para los líderes de agencias pequeñas (Joel F. Shults)
95 7 claves para los líderes policiales para mejorar la confianza con los subordinados (Neil Trautman)
97 Habilidades críticas que necesitan los policías para colaborar con las comunidades (John Vanek)
100 Cuatro cosas que todo líder policial recién ascendido debe saber (Paul Cappitelli)
Cómo encaja la salud del oficial en la iniciativa de la fuerza de tareas sobre la policía de la
102
comunidad de Obama (Dr. Lawrence Miller)
104 Desenchúfese y socialice: 4 reglas para mejorar la gestión policial (Barry Reynolds)
106 20 verdades innegables de la aplicación de la ley (Dan Marcou)
108 ¿Por qué la integridad individual es un valor crítico en los líderes policiales? (John Vanek)
110 3 ventajas de convertirse en una agencia policial basada en valores (Barry Reynolds)
112 Tras Ferguson, los jefes policiales deben construir diversos departamentos (Patricia Thompson)
114 6 consideraciones para policías atrapados en un lugar de trabajo hostil (Olson & Wasilewski)
116 Mensaje del Jefe: Poner fin a la percepción pública negativa de la policía (K. N. Berkowitz)
117 ¿Puede el estilo de supervisión influir en el uso de la fuerza de los policías? (Dr. Tommy Sickels)
123 Traduzca sus habilidades militares en lenguaje civil en 6 sencillos pasos (Carl S. Savino)
125 El informe de "PoliceOne" sobre el estado de la aplicación de la ley en 2015 (Doug Wyllie)
127 ¿Por qué el liderazgo de calle es crítico para el servicio de policía efectivo? (Richard Fairburn)
129 Gestión de la Integridad: 5 claves para deshacerse de los malos policías (Joel F. Shults)
131 ¿Por qué preguntar "por qué"? (Joel F. Shults)
132 ¿Cómo convertirse en un mejor líder policial? Hágase esas 3 preguntas (Barry Reynolds)
134 Habla el detective de San Bernardino que dijo que habría recibido la bala (A. Myers y A. Dalton)
135 Ética en el liderazgo: Aplicando a Aristóteles en el trabajo policial (Jon Gaskins)
137 3 libros que lo harán un líder policial más efectivo (John Vanek)
140 8 principios que J. Edgar Hoover puede enseñar a la policía sobre liderazgo (Dan Marcou)
141 Desmontando 3 mitos del liderazgo policial del siglo XXI (John Vanek)
143 Academia de Liderazgo para el Servicio de Policía

198
 146 Líder Policial: ¿está dándoles a sus oficiales suficiente reconocimiento? (Kenneth Berkowitz)
147 ¿Buscando su próximo líder policial? Vea a aquellos que aspiran (Barry Reynolds)
149 5 pasos para cultivar la diversidad en la aplicación de la ley (Dr. Booker Hodges)
151 5 citas históricas que policías pueden usar en la patrulla (Doug Wyllie)
153 4 consejos para policías que fueron sobrepasados para un ascenso (Dan Marcou)
155 ¿Por qué los líderes de la policía deben preguntar "por qué quiero liderar?" (M. K. Palmore)
157 Por qué los líderes policiales deben ser selectivos sobre la composición de su equipo (M. Palmore)
158 5 maneras de cultivar una cultura de liderazgo entre oficiales (M. K. Palmore)
160 Los siete mejores libros de liderazgo de 2016 (Megan Wells)
163 Cortar el pensamiento de grupo: ¿Por qué los líderes policiales necesitan al abogado del diablo?
5 citas que los líderes policiales pueden usar para aumentar la seguridad de los oficiales y el éxito
165
departamental
La demanda por difamación de los oficiales de Baltimore demuestra que los policías también
167
tienen derechos (Joel F. Shults)
170 ¿Cómo se convierte usted en un mejor líder policial? Hágase a sí mismo esas 3 preguntas
172 5 maneras en que los líderes policiales pueden ser más productivos (J. Williams & R. Larcher)
174 12 pasos para ser un policía más decisivo (Dan Marcou, SWAT)
5 citas que los líderes policiales pueden usar para aumentar la seguridad de los oficiales y el éxito
176
departamental (Doug Wyllie)
179 Lecciones de Liderazgo: Las 5 P del servicio de policía (Rich Emberlin)
182 Liderazgo para Instructores (Mayor Travis Yates, Departamento de Policía de Tulsa, Oklahoma)
186 Cómo evitar que las malas semillas echen raíces en su agencia (Joel F. Shults)
188 Del Cuerpo de Marines a la Policía: cómo los valores militares se traducen al liderazgo policial
190 ¿Por qué el liderazgo colaborativo mejora la toma de decisiones? (Joel F. Shults)
191 ¿Por qué los líderes no deben ser temidos ni amados? (Joel F. Shults)
192 Conducir evaluaciones efectivas del desempeño del líder (ChristineM. Zalar)
194 12 rasgos de líderes policiales efectivos (Althea Olson y Mike Wasilewski)

CÓMO INCORPORAR LA COLABORACIÓN EN LAS OPERACIONES DIARIAS:

La colaboración es clave para preparar las misiones de seguridad pública 108
Greg Benson y Mike Fagel
30 de mayo de 2017

Cómo la policía puede trabajar más efectivamente con los grupos de protesta 109
Rich Emberlin
1 de noviembre de 2017

3 habilidades críticas que necesitan los policías para colaborar con los actores de la comunidad 110

108
Benson, G. & Fagel, M. (2017). Collaboration is key to preparing for public safety missions. San Francisco:
PoliceOne. URL: https://www.policeone.com/police-products/communications/articles/355595006-Collabo ration-is-
key-to-preparing-for-public-safety-missions/.
109
Emberlin, R. (2017). How police can work more effectively with protest groups. San Francisco: PoliceOne. URL:
https://www.policeone.com/Crowd-Control/articles/447548006-How-police-can-work-more-effectively-with-protest-
groups/.
110
Vanek, J. (2015). 3 critical skills cops need for collaboration with community stakeholders. San Francisco: PoliceOne.
Task Force Leadership. URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/8388888-3-critical-skills-cops-need-
for-collaboration-with-community-stakeholders/.
199
John Vanek
5 de marzo de 2015

Por qué tenemos que dejar la política policial a la policía 111

Dr. Joel F. Shults
9 de mayo de 2018

CÓMO DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO QUE FUNCIONE PARA USTED:

Cómo ser un líder policial efectivo antes, durante y después de la llamada 112
Teniente Coronel (R) Mike Wood (USAF)
1 de marzo de 2018

MIDIENDO LO QUE IMPORTA AL EVALUAR EL ENTRENAMIENTO DE LOS OFICIALES:

3 claves para una efectiva revisión por pares para los líderes de la policía 113
John Vanek
5 de mayo de 2016

Cómo medir la efectividad de los programas de entrenamiento policial 114

Dr. Joel F. Shults
3 de enero de 2018

Cómo los debriefings por turnos pueden mejorar la seguridad de los oficiales 115
Fred Leland
13 de marzo de 2013

111
Shults, J.F. (2018). Why we need to leave police policymaking to the police. San Francisco: PoliceOne. Passion for
the Job. URL: https://www.policeone.com/police-policy/articles/474625006-Why-we-need-to-leave-police-policymak
ing-to-the-police/.
112
Wood, M. (2018). How to be an effective police leader before, during and after the call. San Francisco: PoliceOne.
Tactical Analysis. URL: https://www.policeone.com/shot-show-2018/articles/471745006-How-to-be-an-effective-
police-leader-before-during-and-after-the-call/.
113
Vanek, J. (2016). 3 keys to an effective peer review for police leaders. San Francisco: PoliceOne. Task Force
Leadership. URL: https://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/178265006-3-keys-to-an-effective-peer-review-
for-police-leaders/.
114
Shults, J.F. (2918). How to measure the effectiveness of police training programs. San Francisco: PoliceOne. Passion
for the Job. URL: https://www.policeone.com/police-products/training/books-training-materials/articles/468473006-
How-to-measure-the-effectiveness-of-police-training-programs/.
115
Leland, F. (2013). How shift debriefings can improve officer safety. San Francisco: PoliceOne. Stay Oriented. URL:
https://www.policeone.com/Officer-Safety/articles/6140523-How-shift-debriefings-can-improve-officer-safety/.
200