GESTION ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES

TEMA: GESTION ESTRATEGICA Y PLANEACIÓN

ESTRATEGICA

RESUMEN EJECUTIVO PREPARADO POR: ANTONIO JORDAN JIMENO

DEL LIBRO GERENCIA ESTRATEGICA DE HUMBERTO SERNA GOMEZ

2011
GESTION ESTRATEGICA Y PLANEACION ESTRATEGICA

INTRODUCCIÓN

Este proceso consiste en responder las siguientes preguntas:

a) ¿Dónde queremos ir?

b) ¿Dónde estamos hoy?
c) ¿A dónde debemos ir?
d) ¿A dónde podemos ir?
e) ¿A dónde iremos?
f) ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

Es de importancia mencionar que en la planeación estratégica, los estrategas juegan

un papel determinante, pues son aquellas personas, ejecutivos o funcionarios
ubicados en la alta dirección y en niveles estratégicos, quienes definen los objetivos y
políticas de la organización. Si bien el proceso se lleva a cabo por la alta dirección,
este requiere información y participación de los niveles intermedios como jefaturas y
otros operativos para lograr una visión integral de la organización y comprometer su
contribución para el logro de los resultados esperados.

El proceso metodológico que se aprecia en el diagrama a continuación esta constituido

por tres subprocesos, el primero corresponde a la planeación estratégica que se
constituye en la base sobre la cual actúa la gerencia estratégica con una visión de
largo plazo y se relaciona con la planeación operativa; ambas se vinculan con el
segundo subproceso referido a la ejecución de los planes en la gestión; es decir al
proceso de toma de decisiones permanente, el que a tiempo de generar resultados
medibles, da origen a la presencia del control, como tercer subproceso que está
constituido por el monitoreo y la evaluación estratégicos. El diagrama a continuación
muestra el proceso integral de planeación, ejecución y control a ser utilizado en el
proceso de gestión estratégica.
 PRINCIPIOS
ORGANIZACIONALES

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
(Dónde estamos)
CULTURA ORGANIZACIONAL
ANALISIS FODA

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
(Donde queremos estar)
VISION-MISION-OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PROYECCION ESTRATEGICA
(Cómo lo vamos a lograr)
AREAS ESTRATEGICAS-PROYECTOS ESTRATEGICOS

ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
VISION CORPORATIVA - MAPAS ESTRATEGICOS

PLAN OPERATIVO
(Tareas que debemos realizar para alcanzar la visión)
ESTRATEGIAS-PLANES DE ACCION- PRESUPUESTOSPP

EJECUCION DEL PLAN ESTRATEGICO POR GESTION

(Lineamientos del plan estratégico)
TOMA DE DECISIONES

MONITOREO ESTRATEGICO
(Cuál es el nivel de desempeño de la organización)
(Cuales son los logros del proceso)
INDICESES DE GESTION Y CONTROL DE GESTION

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

1. Principios corporativos

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias y normas que regulan
la vida de una organización. Estos definen aspectos importantes que deben ser
compartidos por todos. Se constituyen una norma de vida corporativa y el soporte de
la cultura organizacional. Adicionalmente, son el soporte de la definición de la misión,
visión y objetivos estratégicos, los que se harán realidad en su cultura; por tanto,
determinan el escenario en el que actuará la organización.
Las organizaciones deben definir una escala de valores que en su conjunto integren la
filosofía de la organización, la que se constituirá en el marco de referencia dentro del
cual cada compañía examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un
desempeño exitoso en el mercado. Los principios pueden definirse en relación a los
clientes y el mercado, la sociedad en general, el estado, los colaboradores y los
accionistas.

2. Diagnóstico Estratégico

El diagnóstico estratégico consiste en realizar un análisis sobre la situación de la

organización a una fecha determinada, con el propósito de conocer su cultura
organizacional, tener una percepción de donde esta ubicada la organización en
función a los factores que hacen a su accionar interno y conocer su relación con el
entorno, para así establecer el camino que debe recorrer hasta cumplir su propósito,
que está definido en la misión. Para llevar a cabo este diagnóstico, todos los autores
sobre planeación estratégica consideran que se debe realizar un análisis interno y otro
externo a fin de saber el estado de la organización; a este análisis adicionaremos el de
la cultura organizacional como una contribución determinante en el desarrollo del
componente social en las organizaciones.

2.1 Análisis de la cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y comportamientos que

se consolidan y comparten durante la vida de la organización. El estilo de liderazgo a
nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos, y las características
generales de los miembros de la empresa completan la combinación de elementos
que forman cada cultura; es decir, es la manera como se hacen las cosas, como se
establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales,
además de incluir lo que es importante y la forma en que los estrategas resuelven las
estrategias planteadas.

Desde un punto de vista estratégico, la cultura de una organización es un factor clave

de éxito, debe ser totalmente compatible con la estrategia. Mientras la cultura
organizacional y sus creencias vienen a ser el método por el cual se comunican y se
hacen realidad los valores, los propósitos, las metas y los objetivos; la estrategia se
basa generalmente en la satisfacción de esa jerarquía, en este sentido los valores
determinan el escenario de actuación.

¿Cómo se forma una cultura organizacional? Los elementos detallados a continuación

dan las pautas para cada componente.
a) Los fundadores – iniciativas, principios, prioridades y comprensión.
b) El estilo de dirección – fija el tono de las interacciones entre los miembros, influye
en el sistema de comunicación, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema
total.
c) La claridad de los principios organizacionales – deben hacerse explícitos y
cumplirlos
d) La autonomía Individual (empowerment)
e) Estructura
f) Sistema de apoyo
g) Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones
h) El estimulo al riesgo
i) Direccionamiento estratégico
j) El talento humano
2.2 Análisis Interno

Se entenderá como análisis interno al diagnóstico estratégico orientado a determinar la

influencia de las variables internas sobre el comportamiento de la organización, del
cual emergen las fortalezas y debilidades que inciden en su desempeño. A modo de
ejemplo citaremos algunas.

Se debe destacar que esta etapa de la metodología no se realiza en un trabajo de

gabinete, debe ser participativa y contar con la opinión de la mayoría de los miembros
de la organización, ejecutivos y personal. El diagnóstico FODA debe ampliarse a todos
los funcionarios de todos los niveles, o mediante la participación de una muestra
seleccionada estadísticamente. La única forma de prevenir y evitar la resistencia al
cambio es haciendo participar a los funcionarios, para que conozcan la magnitud de
los procesos que emerjan de su participación y con ello se sientan identificados y
motivados con su rol adicional, al de su trabajo específico.

Con el propósito de llevar a cabo un trabajo de diagnóstico más efectivo, este puede
orientarse a través de la selección de capacidades específicas internas y de factores
externos, puntualizando en cada una, las variables mas relevantes a considerar y
lograr con ello una información apropiada para avanzar sobre los objetivos
estratégicos que define cada organización.

Técnicamente, el diagnóstico FODA orienta el establecimiento de estrategias y la

definición de objetivos estratégicos, los que se constituyen en la base para un plan
estratégico.

a) Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Con la información que se obtenga del análisis interno, se estará en condiciones de

establecer el Perfil de Capacidad Interna (PCI) de la organización, examinando cinco
categorías o capacidades, que permitan identificar las Fortalezas y Oportunidades.
Estas capacidades son:
1. La capacidad directiva
2. La capacidad competitiva
3. La capacidad financiera
4. La capacidad tecnológica (producción)
5. La capacidad del talento humano

Para facilitar este análisis se utiliza el diagrama a continuación. Se construye con base
a las fortalezas y debilidades diagnosticadas en cada capacidad y con ello se logra
una percepción general, y a su vez se proyectan las acciones futuras, volcando estas
en estrategias, en políticas o en actividades específicas.

ANALISIS MEDIANTE EL PERFIL COMPETITIVO INTERNO

Capacidad Debilidades Fortalezas
GRADO GRADO IMPACTO
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1.Directiva X X X
2.Competitiva X X X
3.Financiera X X X
4.Tecnológica X X X
5.Talento Humano X X X
2.3 Análisis Externo

Se entenderá como análisis externo al diagnóstico estratégico orientado a determinar

la influencia de las variables del entorno sobre el comportamiento de la organización,
del cual emergen las oportunidades y amenazas que inciden en su desempeño. A
modo de ejemplo citamos algunas.

a) Perfil de capacidad externa (PCE)

La habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinámica y acelerada los desafíos

del cambio, puede constituirse en éxito o fracaso; por ello, el análisis de las
oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno será el reflejo del nexo
entre la organización y dicho entorno. Para su mejor ejecución, se han establecido los
siguientes factores de análisis:
1. Factores económicos
2. Factores políticos
3. Factores sociales
4. Factores tecnológicos
5. Factores competitivos
6. Factores geográficos
7. Factores medio ambientales

El diagrama a continuación permite realizar el análisis del Perfil de Capacidad Externa

(PCE) que sirve para evaluar las Oportunidades y Amenazas por lo que su
identificación alternativa es (POAM), Perfil de Oportunidades y Amenazas.

ANALISIS MEDIANTE EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Calificación Amenazas Oportunidades
GRADO GRADO IMPACTO
Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1.Económicos X X X
2. Políticos X X X
3. Sociales X X X
4.Tecnológicos X X X
5.Competitivos X X X
6.Geográficos X X X
7.Medio ambientales X X X

2.4 Análisis FODA

El análisis FODA como otro instrumento que complementa a los anteriores, permite
determinar si la organización está en capacidad para desempeñarse en su medio, lo
que permitirá formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de
sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas.

Tomando la información procesada en los análisis anteriores, se realiza la agrupación

de los factores clave de cada uno de estos análisis y se los vuelca en un matriz que
incorpore los cuatro componentes, tal como se muestra en el diagrama siguiente, para
luego continuar con la selección de los factores clave de éxito (FCE) (solo los que
sean fundamentales para el fracaso o éxito de la organización), y que servirán de base
para el análisis.
a) Matriz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar oportunidades clave Enumerar amenazas clave
FORTALEZAS DEBILIDADES
Enumerar fortalezas clave Enumerar debilidades clave

b) Matriz de impactos

Con la información anterior se elabora la Matriz de Impactos o FODA Ponderado, cuya

estructura es la que se detalla a continuación:

IMPACTO IMPACTOS
FORTALEZAS Alto Medio Bajo OPORTUNIDADES Alto Medio Bajo

DEBILIDADES AMENAZAS

c) Matriz de análisis FODA

Finalmente se construye la Matriz de Análisis FODA que permite establecer las

estrategias de la organización, tal como se aprecia en el diagrama adjunto:

Matriz de análisis FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS

MATRIZ DE ANÁLISIS Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor impacto
FODA impacto FCE FCE

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor
impacto FCE FO - POTENCIALIDADES FA - LIMITACIONES

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor
impacto FCE DO - DESAFIOS DA - RIESGOS

3. Direccionamiento estratégico

El direccionamiento estratégico permitirá establecer el “donde queremos estar” y para

ello incorpora en esta etapa del proceso la visión, la misión y los objetivos
estratégicos, a los que nos referiremos puntualmente.

3.1 Visión

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,

que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y quiere ser en el futuro.
La visión sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona
un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y
las estrategias y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de
gestión bien definidos.
3.2 Misión

La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de

otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

La misión de una empresa responde a las siguientes preguntas.

a) ¿Para que existe la organización?
b) ¿Cuál es su negocio?
c) ¿Cuáles son sus objetivos?
d) ¿Cuáles son sus clientes?
e) ¿Cuáles son sus prioridades?
f) ¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?
g) ¿Cuál es su responsabilidad social?

3.3 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son resultados esperados para el largo plazo, cuyo
cumplimiento contribuirá a hacer realidad la misión y visión definidas en la institución.

3.4 Indicadores de medición

El desempeño de la organización debe monitorearse y auditarse, para ello con base a

los objetivos estratégicos es indispensable establecer indicadores que permitan medir
el cumplimiento de dichos objetivos, los que estarán relacionados con los objetivos de
gestión, pues su logro estará condicionado a la consecución de estos últimos durante
cada año, todo lo cual conformará el Plan Estratégico Institucional (PEI).

En el Anexo 1, se incluye el ejemplo de una entidad del sector público la CGR, en una
matriz de correlación que puede construirse en función a las necesidades de cada
organización de acuerdo a sus propias particularidades.

4. Proyección Estratégica

4.1 Lineamientos estratégicos o Programas estratégicos

Los lineamientos o programas estratégicos, permiten establecer las principales

referencias sobre las cuales la institución debe establecer sus estrategias, de manera
tal que puedan relacionarse con las acciones que se definan en el plan operativo y en
el presupuesto de cada gestión. Los lineamientos estratégicos dan el marco de
referencia para la relación y agrupación de los objetivos estratégicos así como para la
definición de los objetivos de gestión del plan operativo anual. Los programas por su
parte, se identifican a nivel presupuestario con el presupuesto por programas, lo que
permite estructurar dicho instrumento a las especificaciones e instructivos que sobre
este particular pudieran existir. Los lineamientos estratégicos son de carácter general,
se originan en la matriz FODA y ante determinada coyuntura pueden estar referidos a
temas como los siguientes:

1. Cumplimiento con el mandato institucional

2. Desarrollo de proyectos específicos
3. Desarrollo y fortalecimiento institucional
4. Desarrollo Tecnológico y de Información
5. Capacitación del personal
Los lineamientos estratégicos de convierten en proyectos u opciones estratégicas que
se establecen en planes de acción concretos a ser desarrollados por las distintas
áreas de la empresa (estrategias por área funcional), identificando los responsables y
estableciendo los plazos para cada uno; los que en conjunto forman parte del POA de
cada gestión. Los proyectos estratégicos y planes de acción deben reflejarse en los
presupuestos estratégicos o en los presupuestos anuales, los que para algunos
teóricos de la Gestión son la expresión del verdadero plan estratégico.

Los proyectos estratégicos que deben estar vinculados a los lineamientos estratégicos,
pueden referirse entre otros a:

1. Modernización Tecnológica
2. Reingeniería Organizacional
3. Certificación de la Calidad
4. Planeación Estratégica del Talento Humano
5. Aplicación de Tecnologías de Información y Comunicación

Estos componentes deben permitir construir una correlación entre lineamientos

estratégicos y proyectos estratégicos.

5. Alineamiento estratégico

5.1 Ciclo del Alineamiento Estratégico

Consiste en lograr una conexión entre el plan estratégico y las actividades y tareas de
los colaboradores, para que exista consistencia entre la formulación estratégica y el
día tras día de la empresa. Se busca generar credibilidad interna y externa como
factores clave de éxito. Se afirma que alineamiento estratégico y consistencia son
elementos centrales en la gestión moderna de las empresas.

El alineamiento estratégico tiene tres modalidades: vertical, horizontal e integral. La

primera se entiende como el conjunto de programas y acciones que una organización
realiza para lograr que sus colaboradores conozcan e incorporen las estrategias de la
empresa, es decir la difusión del plan y la concientización para lograr una visión
compartida y ejecutarla. La segunda busca compatibilizar los procesos con las
necesidades y expectativas de los clientes; para ello se define la cadena de valor del
negocio, se identifican los procesos clave (reingeniería) y los de soporte (tecnología) y
se los integra con las necesidades y expectativas del cliente. La tercera esta referida al
logro de una visión compartida cuando estrategia, procesos, colaboradores y clientes
están totalmente alineados.

El ciclo del alineamiento estratégico se cumple llevando a cabo cuatro etapas, estas
son: planeación, difusión, operacionalización de la estrategia y evaluación, revisión y
ajuste.
 Difusión
Comunicación
Educación
Aprendizaje
Planeación
Factores claves
de éxito
Competencias Operacionalización
Principios Ciclo del alineamiento estratégico en el día tras día
Visión - Misión
Objetivos
estratégicos
Lineamientos
estratégicos
Índices de
gestión

Evaluar – Revisar - Ajustar

Mejoramiento Continuo

Planeación: Proceso mediante el cual la entidad a partir del conocimiento de sus

competencias clave y de los factores clave de éxito, formula los principios corporativos
(organizacionales), la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, las iniciativas
estratégicas, los planes de acción y los indicadores de gestión.

Difusión: Proceso mediante el cual se comunica la estrategia a todos los miembros de

la organización, se los educa en la estrategia y logra un aprendizaje en equipo.

Operacionalización de la estrategia: La estrategia hay que traducirla en términos

que sea entendida por toda la organización, y sea parte integral del trabajo diario de
todos los colaboradores. Los mapas estratégicos, los protocolos de desempeño y los
indicadores de gestión son los instrumentos que permiten dicha tarea para todos los
miembros de la organización.

Evaluación, revisión y ajuste: La ejecución de la estrategia debe tener un

seguimiento y monitoreo claramente especificados. Para ello, la organización debe
evaluar periódicamente el desarrollo de la estrategia frente a un conjunto de
indicadores que diagnostican su desempeño frente a los clientes, sus grupos de
referencia y la sociedad civil en su conjunto.

5.2 Principios de una organización centrada en la estrategia

Corresponde conceptualizar este componente del alineamiento estratégico por su

relevancia en la implantación de un proceso estratégico, por tanto presentaremos los
principios planteados por Robert Kaplan y David Norton proponentes del Cuadro de
Mando Integral o Balaned Score Card, estos son:

a) Liderazgo en la gestión del cambio

Se requiere un liderazgo visible de todos los niveles gerenciales de la entidad.

b) Alineamiento del liderazgo con los valores de la organización

Los valores son el marco axiológico de la entidad que deben ser conocidos
por todos los funcionarios de la entidad, sus proveedores y clientes.
c) Hacer de la estrategia un proceso continuo
La estrategia tiene que convertir a la entidad en una que anticipa y no que solo
reacciona. Debe estar alineada al modelo de gobernabilidad que determina las
reglas del juego para la gestión, para ello el presupuesto requiere alinearse con la
estrategia. La concepción de la estrategia como proceso continuo requiere que la
organización propicie el aprendizaje en equipo, para que así consolide una cultura
orientada al pensamiento estratégico.

d) Alinear la estructura organizacional con la estrategia

Para esta alineación se requiere definir el modelo de negocios que adoptará la
entidad, el de la estrategia del liderazgo en productos, el centrado en la intimidad
con el cliente o el de la excelencia profesional. Estos modelos ayudan a identificar
los procesos clave y a definir la cadena de valor de la entidad, constituida por los
procesos estratégicos que direccionan la institución, llamados claves o inherentes
al negocio que integran horizontalmente y los de soporte que tienen relaciones
verticales con los clave.

El modelo de negocios como la cadena de valor se soportan en una visión por

procesos, la que facilita la actuación dentro de las exigencias de las normas de
calidad ISO 9000.

e) Traducir la estrategia en términos operacionales

La organización por procesos se normaliza en manuales de procesos, desarrolla y
pone en ejecución un sistema de protocolos y acuerdos de desempeño. Es
indispensable introducir la gestión por competencias y el sistema de medición con
base a indicadores por ser el supuesto fundamental en la operacionalización de la
estrategia.

El mapa estratégico hace explicitas las hipótesis estratégicas de la organización,

pues describe como la interacción de los procesos genera al final valor para la
organización.

La elaboración de un mapa estratégico es un proceso en equipo que permite

operacionalizar tanto las estrategias globales de una organización como las
específicas de cada unidad de negocios; es decir, identifica las estrategias
globales, las estrategias específicas y establece la relación causa/efecto entre
ellas.

Para desarrollar un mapa estratégico deben seguirse cuatro pasos:

1. Clarificar la estrategia global del negocio

2. Definir las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia.
Aplicaremos las del C.M.I., la financiera, del cliente y el mercado, interna y de la
innovación y del aprendizaje.
3. Identificar los objetivos globales de la organización.
4. Iniciando en cascada de arriba abajo se definen las estrategias que
corresponden al objetivo dentro de cada perspectiva.

f) Hacer de la estrategia parte integral del día tras día de los colaboradores.
Los trabajadores deben orientar su trabajo en función de la estrategia, deben
tenerla como marco de referencia y todos debe orientar sus acciones y decisiones
dentro de ella. Solo así se apreciará la diferencia y mostrará una ventaja
competitiva, difícilmente copiable, perdurable en el tiempo y mas eficiente.
6. Plan operativo y presupuesto

6.1 Plan Operativo

El plan operativo describe las principales operaciones y actividades que realizan las
distintas áreas y unidades organizacionales como responsables del cumplimiento de
los objetivos de gestión relacionados con sus específicas funciones, los mismos que
contribuirán al avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, estableciendo
además una conexión con el desarrollo de los proyectos estratégicos seleccionados
por la institución.

6.2 Presupuesto

El Presupuesto de cada gestión deberá ser formulado utilizando como base el POA, al
que se asignan los recursos en función de las actividades a realizar y los objetivos que
cumplir.

7. Ejecución del plan

La ejecución del plan pasa por hacer efectivo todo lo programado a través de la toma
de decisiones gerenciales para lo cual se debe preparar un cronograma de actividades
emergentes del POA, que permita establecer los pasos que harán efectiva la
implantación del plan de corto y con ello el de largo plazo.

7.1 Cronograma de actividades – Ejemplo sobre pasos a seguir

 Formular la propuesta para implantar y evaluar la gestión del liderazgo en el

proceso estratégico de modernización de la empresa.
 Mesas de trabajo para todo el personal, para dar a conocer el Plan Estratégico
definido y recibir sugerencia para su implementación.
 Implementar proceso de reingeniería a través del cumplimiento de las etapas de la
metodología, iniciando con la aplicación de un formulario para identificar
paradigmas que deben cambiarse e identificar los procesos clave, (Procesos
misionales) factores clave de éxito y competencias para el ejercicio del control
gubernamental y los correspondientes diseños.
 Formular una propuesta de estructura organizacional con base en los procesos
clave o misionales.
 Formular propuestas sobre planes de capacitación a desarrollar en concordancia
con la visión, estrategia y nuevos roles de la Empresa.
 Diseño de la propuesta para evaluar el cumplimiento del POA y su contribución al
Plan Estratégico Institucional.
 Diseño general del Sistema de Información Gerencial de la Institución.
 Diseño de la integración de los Sistemas Administrativos de la Institución
 Revisión de los objetivos e indicadores de gestión
 Seguimiento de las actividades programadas en el POA de las distintas unidades
para cada bimestre de cada año.
 Estructurar el costeo por actividad en las diferentes unidades organizacionales de
la Empresa.
 Diagnóstico de necesidades y requerimientos de los clientes externo de la
Empresa.
 Revisión y ajustes al Plan Estratégico Institucional
 Apoyo al proceso de gestión de calidad.
 Apoyo a la programación de operaciones
 Formulación de las bases conceptuales para la creación de una cultura
organizativa con visión estratégica.

8. Monitoreo estratégico

El monitoreo estratégico pasa por realizar un acompañamiento de la ejecución del

plan en todas sus dimensiones, validando y verificando de manera permanente el
cumplimiento del POA y Presupuesto de la Gestión, tareas que serán
responsabilidad directa de los ejecutivos de cada unidad funcional y de la Unidad
de Planificación y Control de Gestión a través del seguimiento de la ejecución de
ambos instrumentos de gestión.

ANEXO 1

RELACIÓN DE LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS, OBJETIVOS E INDICADORES

Lineamiento Objetivo
estratégico
estrategico Indicador Responsable
Desarrollo y 1. La CGR logro un presupuesto Se presentó un proyecto de Ley
fortalecimiento institucional que le asegure (modificatorio/susutitutivo/complementario) a la Ley
institucional sostenibilidad financiera mediante 1178 que asegure la autonomía plena del presupuesto
ajustes a la Ley 1178 Institucional. Se presentó el presupuesto anual de cada
gestión

2. Se desarrollaron en los auditores Se ha elaborado el plan sobre implantación de

gubernamentales los conocimientos tecnologías de información y comunicaciones y se ha
teórico prácticos sobre tecnologías de iniciado dicha implantación. Se desarrolló el diseño de
información y comunicación.(TIC) aplicaiones tecnológicas

3. Se mantiene vigente el programa de Se cuenta con un contrato de certificación

mejora continua institucional, internacional y la certificación de calidad de la CGR.
asegurando la certificación internacional Se han desarrollado proyectos de mejoramiento
ISO para los procesos y actividades de continuo. Se ha realizado capacitación externa en
control gubernamental temas de calidad (Gestión/ISO)

4. La reingeniería de la CGR Se han identificado, analizado y rediseñado los

institucionalizó el ejercicio de las
atribuciones como órgano rector y su
desconcentración.
5. Las actividades recurrentes se
cualifican, concentrando competencias
de trabajo en equipo.
Normativa y 1. Se logro coordinación con actores
ejercicio del estratégicos que coadyuven al ejercicio
contro externo del Control Gubernamental.
posterior
procesos misionales de la CGR. Se ha diseñado e
implantado la nueva estructura y sus respectivos
manuales. Se actualizaron los manuales
administrativos
Ejecución de actividades recurrentes de la CGR en
relación al cumplimiento de su mandato
Encuesta de percepción ejecutada. Estrategia de
coordinación e intercambio con los actores del control
gubernamemntal en funcionamiento.

2. Los resultados de las auditorias Se cuenta con una metodología para identificar
gubernamentales logran un alto impacto entidades y/o sectores críticos para ejercer el control
económico y social. gubernamental y planificar su ejecución, Se implantó
la metodología diseñada. Progresiva mejora de la
cobertura de auditorías de alto impacto en entidades
públicas seleccionadas.
3. Se desarrollaron y aplicaron en las Se cuenta con la norma de auditoria gubernamental
entidades públicas auditorias de gestión. probada y en uso en las auditorias. Se cuenta con el
personal capacitado quienes han ejecutado las
auditorias de gestión, en entidades priorizadas.

4. Se desarrolló e implementó el Se desarrollaron las normas para la certificación de

programa de certificación de firmas firmas consultoras y auditores indendientes, se
privadas y auditores independientes. capacitaron a estos y se certificaron.

5. Asistencia técnica para la Se cuenta con metodología de asistencia técnica para

implementación selectiva del control promover el control interno previo y posterior en las
interno en entidades públicas. entidades públicas. Capacitación de funcionarios
publicos y personal de la CGR para la asistencia
técnica en control interno. Entidades con el sistema de
control interno implantado
Capacitación 1. Se desarrollo y estableció el Carpetas de planificación operativa de eventos y
de programa de becarios, generando reglamentos específicos para el programa de becarios
servidores capacidades y competencias renovadas elaborados. Al menos 280 becarios capacitados y
públicos en servidores públicos de la CGR. entrenados.
2. Se logro capacitar a los servidores Se han estructurado los programas de especialización
públicos en los sistemas de de los auditores gubernamentales. Se han ejecutado
administración y control gubernamental programas de especialización que abarcó a un total de
y especializar a los auditores 120 auditores gubernamentales.
gubernamentales, en función a las
necesidades y desafíos.
Declaración 1. Sistema desarrollado para el Se ha fortalecido con equipamiento la capacidad de
Jurada de registro de Declaración Jurada de verificación de DJBR Se ha capacitado a los
bienes y Bienes y Rentas y selectiva verificación funcionarios de la CGR para la verificación de las
rentas de dichas declaraciones. DJBR. El sistema se DJBR opera eficazmente
atendiendo el 100 % de la demanda de declaraciones y
verificaciones.
Auditoria por 1. Cumplimiento del mandato Se dio cumplimiento al mandato de leyes especiales
mandato emergente de las leyes especiales. realizando las auditorias correspondientes y emitiendo
expreso los informes de correspondientes.
(sectores o
áreas
específicas)