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7
Alineación de
la Organización
H abiendo de fi nido
ahora al tercer pasoladel
propuesta
procesoganadora y las
de creación de prioridades
la alineaciónclave, hemos estratégico
de aprendizaje
detrás de su nueva estrategia (véase la Figura 7.1).
Expresado en forma directa, la aplicación pregunta plantea es: ¿Cómo hago para que mi organización
organización, y para muchos ejecutivos, es el más alto de todos los obstáculos. Sería muy bueno si
simplemente podríamos tiren de un interruptor para alinear automáticamente cada persona y el proceso
en nuestra organización detrás de nuestra nueva estrategia. En un sentido, esto puede suceder a una
empresa de nueva creación: Si un empresario tiene un cerebro fl ash en la ducha una mañana, todos en la
organización puede estudiar su problema y comenzar a actuar sobre ella por la hora del almuerzo. Pero
La dura verdad es que muchas nuevas estrategias fallan porque los líderes son simplemente
FOCUS
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Análisis de
Conducta Situación
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y estratégicas
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Medidas y recompensas
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Estructura
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pa
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Popular y so
Proceso
Cultura
Afortunadamente, al igual que con el resto del ciclo de aprendizaje estratégico, que tiene un proceso
probado a seguir para incrementar tus posibilidades de éxito. Ofrezco aquí un conjunto de principios
desarrollados en los últimos años que la investigación y la experiencia han demostrado puede ayudar
tiempo forman un proceso integrado, práctica que puede ayudarle a obtener más allá de la situación
de todo toocommon en el que muchos administradores de hallar a sí mismos, tener que tirar barro
contra la pared y la esperanza de que se pegue. Por supuesto, nunca puede haber una garantía de
éxito. Pero cuando se aplican estos principios a conciencia, sus posibilidades mejorarán
sustancialmente.
la nueva estrategia.
La claridad de enfoque
Capítulo 6 hizo hincapié en la necesidad de definir el enfoque estratégico de su empresa a
través de una articulación clara de su propuesta ganadora y las prioridades clave. Ahora
vuelvo a este tema para enfatizar este punto crucial: La claridad de enfoque no es sólo una
buena idea; es la condición previa esencial para una implementación exitosa.
uno sólo puede ser tan bueno como el otro. De hecho, cuando me llamaron para ayudar a las empresas
con un problema de implementación, más de la mitad del tiempo que encontramos que el verdadero
problema es la falta de concentración. Como se mencionó antes, los ejecutivos tienen un sesgo natural
hacia la adopción de medidas, y en la prisa por hacer las cosas a menudo ignoran la importancia del
enfoque. Esta es una de las principales fuentes de fracaso. De hecho, me gustaría ir tan lejos como
para decir que hasta que tenga una claro como el cristal enfoque que está totalmente entendido por toda
No hay que olvidar, su estrategia es su plan para ganar; y para ganar, debe aspirar a ser el
mejor. Establecer el listón muy alto. Al crear una declaración brecha, usted debe esforzarse para las
mejores prácticas en todo el mundo, no sólo para ser el mejor en su segmento de mercado o de la
industria local. Recuerde, la competencia local se ha extinguido; Hoy en día, la competencia por las
mejores ideas es global. Pregúntese: Will cerrar esta brecha nos dan en todo el mundo mejor
130 Alinear a la organización
prácticas y nos ponen delante de nuestros competidores? Si la respuesta es no, entonces volver a la
En la búsqueda de las mejores prácticas en todo el mundo con los que medir su propio
rendimiento, no tienen en cuenta sólo aquellas empresas a las que se compite. Mira
cualquier persona que sobresale en la zona que es crucial para usted. Cuando Cemex, un
innovador fabricante y distribuidor de cemento y otros materiales de construcción, quería
crear una red de información computarizado para acelerar sus entregas a los constructores
y contratistas, que no estudió otros fabricantes de cemento. En su lugar, se examinó la
forma 911 sistemas de llamada de emergencia lograron despachar grandes flotas de
vehículos de forma rápida y precisa en respuesta a los llamados de fuego y las víctimas de
accidentes. Con el tiempo, la compañía ha desarrollado maneras de realizar hasta los
mismos estándares de clase mundial de velocidad, precisión y fiabilidad dentro de su propia
industria.
a cuatro años.
Para superar la inercia, es vital que seguir-por ser implacable. Mantenga volver a
los mismos temas una y otra vez. Ponga sus prioridades estratégicas y las lagunas en la
parte superior de la orden del día en todas sus reuniones clave. Apoyar las iniciativas
con medición clara y
La alineación de las palancas de su organización 131
victorias públicamente.
Para cualquier estrategia para tener éxito, es esencial que todos de los elementos clave
del sistema de negocio de una empresa que efectivamente alineados en apoyo de esta
estrategia. Sin tal alineación completa, ninguna cantidad de trabajo del proyecto se puede llevar
al éxito.
La clave de los elementos del sistema de negocio de una empresa de soporte se
muestran en la Figura 7.2: medidas y recompensas, estructura y
Medidas y recompensas
Medición y de
recompensa Sistemas
Gente
Estructura y Proceso
competencias
Estrategia Organización de diseño,
y procesos de decisión, y Sistemas
motivación de Información
Cultura creencias
ampliamente compartidas
y Comportamientos
proceso, la cultura y la gente. Para implementar con éxito su nueva estrategia, es esencial
que cada uno de estos elementos:
No hay que olvidar que el sistema actual de alineación, que probablemente se desarrolló
durante un período de años, fue diseñado para apoyar la estrategia de ayer. La tarea ahora es
volver a dirigir, como un sistema completo, por lo que es compatible con la estrategia de hoy.
Las empresas con frecuencia pasan por alto este principio crucial de la alineación
total. Sólo se recogen uno aspecto de su negocio, tales como la estructura organizativa (un
blanco favorito) -y ir en una cruzada, en la creencia de que si cambian sólo que una cosa
que va a alcanzar el éxito. La compañía se dispone a reorganizar su camino al éxito;
cuando no funciona, simplemente lo hacen de nuevo. En poco tiempo, se han convertido en
reorganizadores serie. chistes amargos comienzan a circular en los pasillos corporativos:
“Di, si llegas a mi nuevo jefe, ¿podría preguntarle su nombre?” El tiempo y los recursos
dedicados a la reorganización terminará disipando en lugar de centrarse energías de la
compañía.
La verdad es que las intervenciones selectivas casi nunca funcionan. Me refiero a este
peligro como la trampa de Gestión de las cosas de forma aislada, o MTI. Las empresas son
especialmente propensos a caer en la trampa MTI cuando se ven atrapados en una moda de
gestión popular o movimiento, como Seis Sigma, Gestión de Calidad Total (TQM), o reingeniería.
Que no haya duda: Iniciativas como éstas pueden ser extremadamente poderoso. Pero van a
trabajar únicamente si son compatibles con la estrategia de la fi rma y son apoyados a su vez por
todos los elementos del sistema de negocio.
No hace mucho, se me pidió para asesorar al equipo ejecutivo de una compañía de productos de
consumo que llamaré Ultra Alimentos finas. Es un fabricante bien conocido de conservas vegetales y
otros alimentos que se comercializan en los supermercados. Cuando me llamaron, la cuota de mercado
de la compañía había ido erosionando durante varios años, debido principalmente a la competencia de
otras compañías fortalecido alimentos.
La alineación de las palancas de su organización 133
utilidades de ultra finas son impulsados por el éxito de su marca principal (como es cierto para
todas las empresas de productos de marca), que se mide en gran parte por la cuota de mercado. Esto
requiere un enfoque principal en las estrategias de crecimiento. Pero los ejecutivos de ultra finas
nunca habían hecho preparar cualquier estrategia verdadera. Estos gestores eran brillantes en
operaciones, y eran casi fanáticos acerca de procesos de fabricación. Se podría decir que todo acerca
de cómo manejar la adquisición de las verduras frescas, la forma de picadillo con mínimo desperdicio,
y cómo pueden ellos a fin de preservar gran Avor fl. Pero eran incómodos frente a los problemas más
grandes de la estrategia.
Un caso grave de MTI ocupa hace tres años cuando Ultra multa se enamoró de una iniciativa
de gestión de calidad total. La compañía comenzó a aplicar la GCT procesos diagnósticos y
analíticos para garantizar la calidad en todos los aspectos de las operaciones de la fi rma, desde el
flujo de trabajo en la sede del flujo de productos a través de enormes operaciones de enlatado de
la compañía. Por desgracia, lograron el proceso de la ACT de forma aislada, sin vincularlo a la
estrategia o de los otros elementos del sistema de negocio, como si la calidad por sí mismo podría
resolver mágicamente todos sus problemas. Con el tiempo, la ACT se convirtió en un sustituto de
una estrategia. Ne ultra fi era más centrado en el ahorro de 35 centavos al día mediante la
restricción de la o fi cina de papel flujo que en impulsar el crecimiento de su marca.
Si bien es importante para crear ef fi ciencias, por supuesto, el uso de ultra fi na de la ACT no
era ni centrado ni estratégica: Fue en el mejor de una distracción que mantiene la fi rma absorbida
con “hacer las cosas bien” en lugar de “hacer las cosas bien.”
Sólo después de que la compañía entera se movilizó detrás de un claro enfoque estratégico en la
construcción de la marca Ultra definir (con la calidad del producto fi-tasa de primera como un elemento de apoyo
grupo de árboles en una con los bosques de pino del Norte de América, que funciona con éxito sólo
cuando todas sus partes interdependientes apoyarse mutuamente. Si hay algún elemento individual es
incapaz de desempeñar su papel de apoyo, o cuando los elementos de empezar a trabajar en contra de
uno al otro, entonces el sistema se rompe. Y lo mismo ocurre con una empresa comercial.
Para que una empresa tenga éxito, todas sus partes interdependientes deben
funcionar en sincronía con los otros y con la estrategia de la fi rma. El éxito no viene de
acciones aisladas, sino de orchestrat-
134 Alinear a la organización
En una ocasión, Alan señaló una jirafa cerca, en silencio la navegación en las hojas
dulces que crecen en la parte superior de uno de los árboles de acacia abundantes. “Esa
es una golosina favorita para las jirafas”, explicó. Y luego añadió, como golpeado por una
idea repentina, “Usted sabe, yo estaría dispuesto a apostar que esta jirafa dejará de
mascar en ese árbol y pasar a otro, en el interior de oh, digamos, seis minutos.” él sacó
una moneda del bolsillo-rand sudafricano y arrojó sobre el asiento del coche junto a él.
"¿Qué dices? ¿Tengo que ningún arrendatario?”
Naturalmente, nos quedamos sorprendidos. Sin embargo, varios de nosotros estábamos juego.
Uno de nuestro grupo apostar un rand que Alan estaba mal, que la jirafa continuaría comiendo en el
mismo árbol durante más de seis minutos. Otro dijo, “Tengo un rand que dice que va a cambiar en ocho
10. Pronto todos nos pareció nosotros mismos, en lugar absurdamente mirando a nuestros relojes, el
Tres minutos pasaron, luego cuatro. Unos segundos después de que habían transcurrido
cuatro minutos, la jirafa dejó de masticar y deliberadamente se dirigió a unos 30 pies a su
izquierda, donde otro árbol de acacia se paró. Pronto empezó a mordisquear una mata de hojas
aparentemente idénticos en lo alto del segundo árbol.
Alan rió y recogió sus ganancias. “¿Qué es todo esto?” Exigimos. “¿Cómo sabías
que cuando la jirafa sería cambiar los árboles?” Uno de nuestro grupo texano en broma
acusó a Alan de haber entrenado una jirafa mascota como una forma de fl eecing los
turistas.
Conseguir el sistema de negocios para trabajar en sincronización 135
“Es realmente muy simple”, explicó Alan. “El árbol de acacia da la jirafa sus órdenes de
marcha. Usted ve, después de la jirafa come un cierto número de hojas, el árbol, en defensa
propia, comienza a producir productos químicos de sabor amargo llamados taninos. Los
taninos se extienden a través de cada rama y hoja, y pronto la jirafa es repelido por el sabor
desagradable. Cuando eso sucede, el animal se mueve a lo largo de la siguiente árbol, y todo
el proceso comienza de nuevo “.
“¿No es notable!” Exclamó alguien, y todos asintió. “Los hechos son aún más
notable,” Alan continuó. “La acacia no es simplemente protegerse de overbrowsing. De
hecho, las acacias dependen en gran medida la navegación animales como jirafas y
kudu para el proceso de polinización cruzada. El hecho de que el animal pasa la
navegación tan poco tiempo en cada árbol individual significa un alto grado de
polinización cruzada, mientras que la planta está en fl or. Y como resultado, el reino de
acacias expande su territorio. Los animales bene fi cian, y también lo hacen los
árboles.”Alan rió. “Hablar de una situación de ganar-ganar!”
Más que una mera anécdota sorprendente, la historia de la jirafa y el árbol de acacia es una
lección de la interdependencia mutua. El árbol de acacia proporciona la jirafa con alimentos
teniendo cuidado de no poner en peligro a sí mismo al permitir que el exceso de pastoreo. De este
modo, se garantiza su propia supervivencia y al mismo tiempo asegurar la jirafa de un suministro de
alimentos a largo plazo. El uso de taninos para repeler las jirafas después de unos minutos de
comer estimula la gama más amplia posible de la polinización cruzada. Se examina de cerca, un
acto aparentemente al azar por una jirafa navegación revela una intrincada red de relaciones fi
finamente sintonizados que ayuda a todo un ecosistema para sobrevivir y prosperar.
solo propósito de hacer este trabajo de estrategia. Por lo tanto, es necesario llevar a cabo este
enfoque estratégico claramente antes de que a medida que avance el proceso de alineación.
AM
El mejor enfoque para este paso crucial es lo que podría llamarse visión inversa. Imagine
que su sistema de negocio ya se ha realineado en apoyo de su nueva estrategia. El
negocio está funcionando en total armonía, la creación de brillante éxito y ganar de
manera decisiva en el competitivo campo de batalla. Ahora imagine que usted es un
periodista acusado de describir este maravilloso éxito. Pregúntese: “¿Qué hace el
sistema de negocio que creó tal éxito?” Anote su respuesta para cada elemento del
sistema de negocio, y que ha de fi nido el sistema de su nueva estrategia necesita.
los obstáculos que te van a encontrar en hacerlo. No haga caso de la pequeña voz interior que dice:
“Oh, eso es poco práctico. ¿Cómo podemos esperar para transformar nuestra organización existente
en la máquina bien engrasada que estamos imaginando?”Hay tiempo suficiente para hacer frente a
esos problemas en otro momento, y usted. Por ahora, la clave es liberar su pensamiento, centrándose
4. Definen las acciones tempranas y los próximos pasos a seguir para llegar a este estado
con éxito. Para cada elemento en el nuevo sistema que
Su organización como un ecosistema único 137
usted se ha imaginado en el paso 3, definen la primera cosas que hay que hacer con el fin de crear
la nueva alineación. Es importante ser capaz de decir: “He aquí algunas cosas que vamos a hacer
de inmediato en la búsqueda de nuestros objetivos que se inician a primera hora del lunes.” A
continuación, vaya a la lista de los próximos pasos que seguirán a éstas, de modo que una vía de
Es crucial no “retrocarga” su estrategia, con todas las acciones clave previstas para 12 meses
de baja o posterior. Esto tiene una manera de convertirse en un puesto permanente. Hacer algunos
movimientos tempranos en al menos un área directamente en apoyo de la nueva estrategia, para
establecer el impulso. Luego comience a martillar sin descanso en cada uno de los cuatro
elementos. No se detenga hasta que el sistema total está en la alineación detrás de la nueva
estrategia.
Su organización como un
ecosistema único
Como ya he señalado, una organización debe ser considerada como un todo integrado,
todas sus partes a trabajar juntos en apoyo de la estrategia elegida. He utilizado la
analogía de un ecosistema para aclarar esta idea. Pero, por supuesto, no hay dos
ecosistemas son exactamente lo mismo. La comunidad de plantas, animales, insectos,
aves y microorganismos que se desarrolla en torno a un pozo de agua en el desierto de
Sonora de Nuevo México diferirá radicalmente del ecosistema en un poco de tamaño
similar de la selva tropical en la cuenca del río Amazonas. Y las diferencias serán
reflejados en las “elecciones” evolutivos realizados por las criaturas en todos los nichos
imaginables en cada ecosistema. De la misma manera, la estrategia fi ca que ha
desarrollado la proposición por la que va a ganar, debe ser únicamente refleja en cada
elemento de su sistema de negocio.
Para explicar completamente lo que quiero decir, vamos a comparar dos ejemplos
operaciones frente a una organización cuya estrategia está dirigida principalmente por innovación de
producto ( véase la Tabla 7.1). Podríamos imaginar que el primero es una empresa minera de carbón,
mientras que el último es un productor de productos de aperitivo. Observe cómo la diferencia en el
núcleo
138 Alinear a la organización
estrategia dicta las diferencias en todos los aspectos de sus respectivos sistemas de
negocio.
Como muestra el gráfico indica, una organización deficiencia ef está diseñado para
reducir variación, mientras que una organización innovación está diseñado para incrementar variación.
Por supuesto, estos no representan los únicos tipos de organizaciones que existen; una lista
similar de elementos podría ser creado para casi cualquier estrategia de negocio imaginable. Por
otra parte, estos representan dos extremos polarizados. Hay pocos, si alguno, las organizaciones
que fi cio exclusivamente en un marco único; una empresa minera de carbón probablemente
tendrá una división de I + D centrado en la innovación, mientras que una empresa de fritos tendrá
que hacer hincapié en la e fi ciencia en sus líneas de producción.
El verdadero punto de esta comparación es simplemente que no hay tal cosa como un todo
ts-fi-tamaño- una aproximación a cualquier elemento del sistema de negocio. Por ejemplo, es
imposible de definir un conjunto ideal de medidas y recompensas que serían adecuados para todas
las estrategias. En su lugar, cada pieza de su sistema de negocios debe ser hecho a medida para
encajar
Medidas y recompensas 139
Medidas y recompensas
Un buen lugar para comenzar su examen del sistema de negocio es con medidas y
recompensas, un elemento que la gente en su organización están seguros de tener en cuenta.
"Lo que se mide se hace. Lo que se recompensa se hace repetidamente,”dice el viejo refrán.
Este aforismo expresa una verdad eterna, sin embargo, uno que a menudo es ignorado o
pasado por alto a través de la familiaridad. Se aplica no sólo para los negocios sino para casi
cualquier campo de la actividad humana.
Tome aplicación de la ley, por ejemplo. el ex alcalde de Nueva York Rudolph Giuliani atribuye
fuerte caída de la ciudad en el crimen durante los años 1990 al llamado programa de CompStat, que
detenciones. Las nuevas medidas también incluyen información sobre el crimen, la víctima, el
momento del día en que el crimen ocurrió, y otros detalles que permiten a los funcionarios de
En las reuniones semanales CompStat, las tendencias son revisados utilizando la técnica de stateof
técnicas de mapas informatizados capaz de identificar los crímenes hasta el nivel de bloque. los
Los resultados son de gran alcance. En general, el crimen en Nueva York es un 57 por ciento
y ha alcanzado su nivel más bajo en 30 años, lo que lleva a un aumento del turismo y la reactivación
económica en muchas partes de la ciudad. Una vez famoso en todo el mundo por sus calles
peligrosas, Nueva York ha sido reconocido ahora por el FBI como la ciudad grande más segura en
local, responsables de la mejora de ellos parece obvio? Tal vez sea así. Sin embargo, hasta 1994, la ciudad
Una táctica clave para las medidas eficaces y recompensas: Trate de medir no sólo los
resultados, que son los resultados que busca, sino también
conductores, que producen esos resultados. Debido a que los conductores se muestran en la pantalla del
radar antes de los resultados, la medición de los conductores le da la oportunidad de tomar medidas
correctivas antes de que los resultados aparecen, mientras que todavía hay una oportunidad de influir en
ellos.
Por lo tanto, si la mejora de flujos de efectivo es uno de los resultados que usted busca, también se
debe medir y recompensar a los conductores de negocios que influyen de flujos de efectivo, tales como los
niveles de inventario, cuentas por cobrar y por pagar, la velocidad del orden ful fi llment, y la precisión del
pronóstico. Estos números son los primeros signos de advertencia que le indican lo de flujo de caja se verá
como el próximo mes o el próximo trimestre; si se centran en éstas, tendrá una oportunidad de dinero en
efectivo que se fijan flujo problemas (o apoderarse de dinero en efectivo flujo de oportunidades) en el
momento oportuno.
Del mismo modo, si la cuota de mercado es un resultado crucial para su negocio, usted debe considerar la
Tomer quejas, los niveles de satisfacción del cliente, devoluciones de producto, los patrones de repetición
La distinción entre los resultados y los conductores revela una debilidad importante en el
enfoque de la denominada gestor puro y duro que exige impaciencia, “Sólo quiero ver la
alineación que el fondo es lo que importa!” Por supuesto, el resultado final es de vital
importancia. Pero es la historia. En vez de enfocarse hacia atrás, el gerente debe ser un
diagnosticador, el estudio de los conductores que pronostican línea de fondo del próximo
trimestre, mientras que todavía hay una oportunidad de mejorarlos.
Esto también explica por qué es peligroso permitir que su sistema -que contabilidad
de gestión es, en efecto, el sistema de soporte de decisiones diseñarse en función
únicamente de los requisitos de información legales. Por definición, estos se centran
hacia atrás, en resultados históricos. El gerente inteligente está enfocada hacia delante,
sobre el futuro de la empresa.
Estructura y Proceso
Una nueva estrategia a menudo requiere cambios importantes en la forma de una fi rma se organiza
y cómo se hacen sus decisiones. Por lo tanto, es necesario hacer preguntas tales como:
A medida que cambia de estrategia, lo más probable es que sus respuestas a estas preguntas tienen que
cambiar, también.
Supongamos, por ejemplo, que su empresa está en una industria estable una vez que ha
sido recientemente sacudido por las innovaciones tecnológicas dramáticos. Como resultado, se
ha determinado que es importante cambiar su estrategia de uno que se concentra en la
producción de fi ciencias ef
142 Alinear a la organización
a uno que se centra en las nuevas ideas técnicas pioneras que proporcionan soluciones
superiores para los clientes en su mercado. Mover a un modo más innovadora
probablemente requerirá cambios significativos en la manera en que su fi rma se organiza y
cómo se hacen sus decisiones. Por ejemplo:
▼ Puede ser que sea mejor para reorganizar según el grupo de clientes
o sector de mercado más que por función o categoría de productos, a fin de fomentar
una mayor conciencia de las necesidades del cliente y preparación para responder a
ellas de manera proactiva.
de las preferencias del cliente de lo que he hecho nunca antes. El aumento de los presupuestos y
Cultura
La cultura es muy diferente de las otras palancas de organización. Es mucho más difícil para
envolver sus brazos alrededor de-más difícil de definir, más difícil de explicar, más difícil de
cambiar. Como resultado de ello, se trata de su cultura corporativa es un desafío que nunca es
completa, un viaje sin destino final. Sin embargo, se ignora la cultura a su propio riesgo. Si su
estrategia cambia, por lo que debe a su cultura.
Gente
Una organización no es una máquina. El éxito se logra sólo si su gente es centrado,
experto, y motivado.
A fi rmar que multas y se comunica de sus opciones estratégicas con claridad y sencillez
creará el enfoque necesario. A continuación, necesita construir las competencias necesarias
para apoyar la nueva estrategia. Esto a menudo implica el reclutamiento, la formación y la
rotación de puestos. A veces, decisiones difíciles deben hacerse sobre la necesidad de
despidos. Y si la revisión de competencias es radical, una fi rma puede necesitar adquirir o
asociarse con una organización que tiene las habilidades requeridas.
tura, la experiencia) con el fin de atraer a más personas ajenas con nuevas perspectivas
La motivación es, por supuesto, un factor fundamental. La evidencia muestra claramente que las
organizaciones de alto compromiso superan a aquellos en los que los empleados exhiben menores
niveles de motivación. Sin embargo, los seres humanos, por naturaleza, se resisten al cambio. La gente
no se dejan fácilmente sus zonas de comodidad para abrazar la incertidumbre ocasionados por el cambio.
Tenemos que abordar esta psicología de la resistencia con acciones especí fi cas
destinadas a superar la resistencia y la convierten en un apoyo activo a la nueva
estrategia. exhortación simple no será suficiente. Tenemos que abordar las causas
subyacentes de la resistencia. Esto es, quizás, la más difíciles de todos los desafíos de
liderazgo y uno se concentró en mayor profundidad en el capítulo 9.
Como es bien sabido, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) es un ejemplo de una empresa de
gran éxito cuya estrategia se construye alrededor de la excelencia en la innovación de productos.
Menos ampliamente entendido es lo bien que ha adaptado su organización palancas específicamente
para fomentar un flujo continuo de fuertes ideas para nuevos productos. Por ejemplo:
Southwest Airlines es una compañía que ha alineado magníficamente todos sus elementos de
ganadora: “Vamos a operar a costos más bajos de la industria, y proporcionar el transporte aéreo llenada
divertido- que compite con el costo de los viajes en coche” Tenga en cuenta que los estados aéreas muy
subvencionados por los bolsillos profundos corporativos. Esta decisión, e intensa autodisciplina del
Aquí es cómo suroeste mantiene todos los elementos fundamentales de su sistema de negocios que
trabajan en concierto.
Medidas y recompensas
▼ aprobación del FEP se requiere para todos los gastos de más de $ 1,000 ( “hierba se
acecho").
▼ Pro fi t compartido para todos los empleados.
▼ Alto reconocimiento para los empleados que encarnan los objetivos del suroeste.
Estructura y Proceso
▼ Énfasis en, e fi ciente, servicio rápido en el tiempo.
Cultura
▼ Que te diviertas.
▼ Los empleados tienen amplia libertad para tomar decisiones que beneficio
clientes.
▼ Todos ayudan, creando un sentido de comunidad.
Gente
▼ “Coches de actitud, para entrenar habilidades.”
Por supuesto, estos elementos de soporte deben ser aplicadas consistentemente sean
TE
eficaces y que son. Southwest ha resistido a la tentación de violar sus principios de negocio “sólo
un poco” al servir comidas en los vuelos que ciertas o hacer excepciones a la política de no-hub.
Con tanta fuerza son todos elementos de organización de Southwest alineados detrás de su
estrategia que se ha demostrado que es imposible para los competidores para emular su éxito-
aunque varios han tratado.
Como Michael Porter de la Harvard Business School ha señalado, hay una poderosa
aritmética detrás de la dificultad de la emulación de una empresa que es implacable sobre
la alineación de todos los elementos de su sistema de negocio detrás de su estrategia.
Aquí está una manera de ver las cosas. Supongamos que la probabilidad de que un
competidor imitar con éxito cualquier elemento de su diseño de negocio es del 80 por
ciento. Si hay dos elementos que deben ser imitados, la posibilidad de lograr esto sería un
64 por ciento (80% × 80% = 64%). Añadir un tercer elemento, y la oportunidad cae a 51 por
ciento; una cuarta, y cae al 41 por ciento. Una vez que el número de elementos a ser
imitado alcanza 10, el
Gente 147
posibilidad de un competidor imitarlos todos se reduce a poco más del 10 por ciento.
8
La transformación de la cultura
UNA
y mal administrada parte del sistema de negocio, sin embargo, también es uno de los
s se ha mencionado antes, la cultura es probablemente la más incomprendida
más poderosos factores de éxito-o causas del fracaso. Es tan difícil de gestionar y tan
diferente de las otras palancas del sistema de negocio (tal como se representa en la figura
8.1) que merece un capítulo de su propio.
¿Que es cultura?
En un amplio sentido, cultura se refiere a los supuestos aprendidas y compartidas de un grupo que
producen el comportamiento y las decisiones predecible. Estos comportamientos persisten porque
son recompensados y debido a la falta de practicarlos se penaliza. La cultura de una sociedad se
desarrolla como una forma de resolver los problemas que se le plantean, incluidos los problemas
económicos (¿Cómo vamos a distribuir los recursos entre los miembros de nuestra sociedad?),
problemas políticos (cómo se tomarán las decisiones importantes que afectan a los miembros de
nuestra sociedad?), y los problemas sociales (¿Cómo se resolverán los conflictos entre los grupos
en nuestra sociedad?).
¿Que es cultura? 149
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Análisis de
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Medidas y recompensas
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proceso de cultivo
Por lo tanto, la cultura es sobre todo una resolución de problemas mecanismo de un medio para un fin
El llamado modelo de cebolla de la cultura, tal como se representa en la figura 8.2, muestra los
diversos elementos que van a compensar cualquier cultura. En su esencia nos encontramos Presunciones
subyacentes sobre la vida, la muerte, el origen y el destino del mundo, y otras cuestiones
fundamentales. Estos son por lo general no declarada y, de hecho, rara vez necesitan ser articulados,
valores -creencias en cuanto a lo que es importante y lo que no, lo que está bien y qué está mal, lo que
Por último, en torno a estos valores, se llega a la capa externa de la cebolla sólo
una parte de la cultura que es visible a simple vista. Estos son comportamientos y artefactos.
Comportamientos, por supuesto, son formas de actuar. Los artefactos son signos físicos,
por ejemplo, el arte y la arquitectura, estilos de vestir, alimentos preferidos, y productos de uso
diario típico de una sociedad. Ambos reflejan los valores y las suposiciones subyacentes de las
personas que comparten una cultura particular.
150 Transformación de la cultura
Comportamientos y Artefactos
Valores
Presunciones
subyacentes
Cuando crecemos en una sociedad, sus suposiciones subyacentes y los valores que se
aprende desde el nacimiento son tan profundamente arraigado en nuestro inconsciente que rara vez
son conscientes de ellos. Un encuentro con una cultura extranjera puede ser necesario para
hacernos reconocer cómo estos supuestos y valores dan forma a nuestras conductas diarias.
Cuando el ascensor llegó a nuestro destino solado sexto, las puertas se abrieron, y
yo seguimos automáticamente mi costumbre habitual: Me incliné y le abrió la puerta con
una mano y con la otra un gesto hacia las secretarias y oficinistas, instándolos a un paso
por delante de mí. Mientras tanto, mis anfitriones ejecutivos fueron haciendo señas yo para
salir primero. Nadie se movió. Varios momentos difíciles, largos pasados como cada lado
señas con urgencia cada vez mayor, mientras que las mujeres jóvenes tan tenazmente
frenados. Por último, las puertas del ascensor se cerraron de nuevo, y nos llevaron hacia
los pavimentos de fl superiores.
Como nuestro ascensor se acercó al sexto piso por segunda vez, la tensión era
palpable. Mi colega, Catherine, se inclinó hacia mí y comentó irónicamente: “¿Puedo
sugerir no tratar de reformar la cultura japonesa mientras viaja en el ascensor?”Tomé su
sugerencia. Esta vez, cuando llegamos a nuestro destino, que pasó al lado de las
damas y abrió la marcha del ascensor.
Pero las culturas cambian con el tiempo, a menudo en respuesta a los cambios en el
medio ambiente, las presiones demográficas, los cambios económicos y políticos, y otras
fuerzas sociales. Por ejemplo, sólo tiene que considerar la forma en gran medida la cultura
de la Inglaterra victoriana (estrictamente jerárquica, sexualmente represiva, intensamente
piadoso, fuertemente familyoriented) difiere de la cultura de la Inglaterra contemporánea
(socialmente más fluido, sexualmente permisiva, tolerante de variación religiosa,
relativamente individualista). Sería un desafío complejo y sutil para identificar todas las
razones de esta evolución, pero parece
Cultura a nivel corporativo 153
Las organizaciones empresariales también tienen sus propias culturas. Con el tiempo, cualquier
que profundamente influir en el comportamiento de sus miembros. Y al igual que la cultura a nivel
social, la cultura de una empresa puede ser visto como esencialmente una forma de resolver sus
problemas internos y externos. La cultura organizacional es una forma de responder a preguntas tales
como: “¿Cómo se toman las decisiones aquí?” “¿Cómo está la información compartida entre nuestra
gente” “¿Qué tipo de empleado tiende a conseguir aumentos y promociones?”, y así sucesivamente?.
En resumen, la cultura de una empresa de fi ne “la forma en que hacemos las cosas aquí”.
Los comportamientos que definen una cultura corporativa tienden a persistir, ya que son
recompensados, mientras que el incumplimiento es penalizado. Una vez más, las recompensas y
las sanciones pueden ser muy sutiles. Por ejemplo, en una empresa que valora mucho la jerarquía,
la antigüedad y el protocolo, comportamiento inadecuado puede ser desalentado por medio de
actos pequeños, casi imperceptibles, como de unos segundos de silencio frío cuando un empleado
de la secundaria se atreve a estar en desacuerdo con su jefe durante una reunión de personal .
Incluso las señales sutiles como estos son generalmente su fi ciente para enviar mensajes de gran
alcance en toda la organización acerca de qué tipo de comportamiento son y no son aceptables,
asegurando que los comportamientos deseados y se refuerzan los comportamientos
desfavorecidos se extinguen.
uno tal.
Estos son los valores culturales que no implican cuestiones de moralidad. Y tienen un
enorme poder. Los supuestos y los valores de su cuota de empleados en estas áreas
determinará en gran medida sus comportamientos y del día a día en última instancia, el éxito
o el fracaso de la estrategia de su empresa.
Recuerde: La cultura es un medio para un fin, una forma de resolver los problemas que
enfrenta su organización. Para servir a este propósito de manera efectiva, su cultura debe estar
en sintonía con su estrategia. Por lo tanto, cuando cambia su estrategia, su cultura tiene que
cambiar también. Como Edgar
H. Schein pone en su libro La guía de supervivencia de la cultura corporativa:
nuestros valores.
Vamos a comenzar nuestra consideración de la cultura corporativa por desenmascarar estos mitos
AM
personas dicen. “Es difícil de manejar.” Muchos líderes de negocios sienten que no hay nada
duro, definible, y concreto para la gestión de la cultura. Es cierto que la cultura es más difícil de
alcanzar y complejo que, por ejemplo, de flujos de efectivo o pro fi t-margen y mucho más difícil
de cambiar. Sin embargo, la cultura se expresa a través específica, las conductas observables
que todos los días son tan tangible como de flujos de efectivo y tienen tan profundo efecto en el
éxito organizacional.
Mito 5: Nuestros líderes deben comunicar lo que nuestra cultura es. Con
frecuencia oímos esto de los líderes de empresas en el medio de un cambio importante:
“Ahora que nos encontramos en la búsqueda de ser más ágil, innovadora, y la asunción de
riesgos, necesitamos un plan para comunicar la nueva cultura de nuestros empleados”. es
cierto que el líder debe transmitir consciente y deliberadamente la cultura a los empleados.
Pero no se trata tanto de comunicado la cultura, ya que se trata de vivo
eso. Los líderes deben comportarse de acuerdo con la cultura que profesan. Si lo
hacen, el mensaje se transmite con claridad con un uso mínimo de palabras. Si no lo
hacen, no importa lo que dicen. Como Ralph Waldo Emerson dijo, “Lo que haces habla
tan fuerte que no puedo escuchar lo que dices.”
Mito 6: Nuestra cultura es la única constante que nunca cambia. Es cierto que
algunas empresas tienen culturas que son notablemente estables en el tiempo. Sin
embargo, como hemos visto, un examen minucioso de la cultura de casi cualquier
sociedad u organización revelará cambios históricos, a veces sutiles, a veces profundas.
Esto es natural y apropiado. Después de todo, el entorno empresarial cambia
constantemente de forma inesperada, y una empresa que se niega a ajustar sus valores y
comportamientos en respuesta a estos cambios pronto se convertirá en disfuncional.
Por lo tanto, cuando hay un cambio importante en los desafíos que enfrenta, usted debe
estar preparado para cambiar tanto su estrategia y su cultura en respuesta. Si usted cambia
su estrategia, pero no su cultura, y esto provoca un desajuste entre los dos, entonces su
nueva estrategia es muy probable que falle.
conjunto de valores fundamentales, o la cultura: Estrategia, dicen, seguirá de forma natural a partir de
ahí. Para hacer este argumento, que apuntan a compañías como Sony o 3M, que fueron construidos por
los líderes que primero se de fi ne un conjunto de valores corporativos, luego construyó una estrategia
en medio de las ruinas de un Japón derrotado, Masaru Ibuka había redactado una larga
declaración de valores para la fi empresa llena de tales principios idealistas como “Vamos a
eliminar cualquier per fi t-buscar injusta, hacen hincapié en la persistencia trabajo sustancial y
esencial, y no se limita a continuar con el crecimiento.”)
[Tales fi rms] han convertido a la lógica típica de gestión estratégica en su cabeza. En lugar
de comenzar con una estrategia de negocios, la alineación de la organización con esta
estrategia, y la contratación de personas para encajar la organización, han comenzado por
ser absolutamente claro acerca de sus valores y cómo estos valores serán de definir sus
organizaciones y determinar la forma en que se ejecutan. . . . Los valores vienen primero.
Sólo entonces las empresas a garantizar que la estrategia es consistente con los valores de
las personas. Esta lógica viola la mentalidad de “negocio primer” tan común en las
organizaciones de hoy en día. Pero para hacer las cosas de esta manera, estas empresas
han sido capaces de alinear el propósito de la empresa con el espíritu de sus empleados, la
captura de su emocional, así como energías intelectuales.
El proceso como se describe aquí puede ser una descripción exacta de lo que
ocurrió cuando estas empresas fueron fundadas originalmente. A partir de un conjunto
de valores de la base, se crean entonces una estrategia que estaba en alineación con
esos valores y con los otros elementos de la organización. Fue esta alineación que hizo
que la estrategia funcione. Pero la cuestión es: ¿Qué pasa después, cuando los
cambios de entorno y la empresa debe cambiar su estrategia en respuesta?
Guerrilleros de Gerstner
En 1993, cuando Lou Gerstner se unió a IBM como el CEO primera traído desde el exterior,
se enfrentó a desafíos estratégicos y culturales. Cuando tomó el timón, que heredó un plan
para romper IBM en una miríada de “Baby Blues”. Reconociendo que el primer orden del día
fue para determinar la estrategia más efectiva para IBM, Gerstner y su equipo estudió y
finalmente rechazado este plan a favor de una estrategia de “soluciones integradas”. Pero
estaba claro que esto seguiría siendo solamente una idea, a menos Gerstner podría
transformar la cultura de la empresa en apoyo de la nueva estrategia. IBM tuvo que ser
rehecho en un sistema único e integrado, “silofree” que traería una solución total de soportar
para los clientes.
La cultura orgullosa, patricio creado por el fundador de IBM Thomas Watson Sr. había
demostrado ser muy eficaz durante años, pero en 1993 se había transformado en una cultura rígida,
complaciente, absorto en sí mismo. “Nuestra cultura se
. . . por lo agradable que nunca supo a qué atenerse “, recordó un alto ejecutivo de
IBM. “Las reuniones siempre irían definir. Que iría en, y todo sería muy adecuada y
bien vestido, y un montón de gente se sentaba alrededor y tener una agradable charla.
Los resultados podrían ser bueno, y la gente decía: 'Muchas gracias.' O los resultados
podrían ser horrible, y aún sería, 'Muchas gracias; sabemos que ha intentado su mejor
'. ”
Gerstner entiende que esta cultura estaba en conflicto con la nueva estrategia, y
trabajó en dos frentes para transformarla. Simultáneamente desarraigó el espíritu
existente y crear una nueva cultura basada en “inquieta auto-renovación.”
código de vestimenta en el lugar del famoso traje azul marino, un gesto muy simbólico de IBM que
envió el mensaje, “Las cosas son diferentes aquí ahora.”
Entonces llamó a 5.000 voluntarios conocida como “Guerrillas de Gerstner”, para lo ayudan
a dirigir el esfuerzo de cambio en todos los niveles de la organización. Estos agentes de cambio,
escribió al personal, debe ser:
que pasan dinero a la empresa y utilizar los recursos de IBM como con prudencia, ya que
Gerstner entiende la secuencia apropiada para redireccionar una empresa: En primer lugar, tomar las
decisiones estratégicas correctas; a continuación, rehacer la cultura corporativa de manera que quede en ángulo
Una vez más, Edgar H. Schein ha resumido la idea clave de manera sucinta: “Nunca
comenzar con la idea de cambiar la cultura. Comience siempre con los problemas que enfrenta la
organización; sólo cuando los problemas de negocio son claras en caso de que preguntarse si las
ayudas de cultivo o dificulta la solución de los problemas “.
Un cambio cultural es más difícil de lograr que casi cualquier proyecto operativo.
Se requiere un compromiso firme, fuerte liderazgo y refuerzo continuo. Este es un reto
que muchos CEOs tienen di fi cultad con, y es un proceso que muchas empresas
Bungle. Aprendí lo culto fi cultad que puede ser para cambiar una cultura arraigada
cuando servía como presidente no ejecutivo de una empresa polaca hace unos años.
A mediados de la década de 1990 fui contratado por un grupo inversor estadounidense para
entrenar NZPT Brzeg, una empresa recién privatizada y el principal productor de margarina en
Polonia, en los caminos del sistema de libre empresa. Vi esto como un reto apasionante, una
gran oportunidad de dirigir un enorme esfuerzo de transición, pero también ayudó a reforzar
algunas lecciones importantes de liderazgo.
En privado, me preocupaba que los ejecutivos de Brzeg, la mayoría de los cuales eran
remanentes del sistema estatal, no serían adecuados a la tarea de competir en un sistema de
libre empresa. En el antiguo sistema centralplanning Socialista, los residuos, el proteccionismo y
la corrupción eran la norma.
Cuando Cultura luchas de Estrategia 163
Las personas que florecieron en ese sistema eran hacia adentro, jerárquica y con aversión al
riesgo. Con el fin de ganar medallas, sólo tenían que cumplir con las cuotas de producción, se
adhieren a los presupuestos de costos, y cumplir con las normas (baja) calidad. Nunca habían
tenido que tratar con los clientes, competidores, marcas comerciales, o canales, y tenían poca
comprensión de fi nes. Eran funcionarios supremos: muy bien educado, pero sin ningún tipo
de experiencia en la gestión de una empresa en un entorno competitivo.
Traté de explicarle a los gerentes de Brzeg que ahora estaban jugando un juego totalmente
nuevo, y que sus formas tradicionales de hacer las cosas no serían rival para los competidores
internacionales que podrían beneficiarse de sus éxitos de todo el mundo. los solamente manera
para que puedan competir, dije, era construir su marca, Kama, al centrarse sin descanso en las
necesidades del cliente satisfactorios. Esto requeriría una revolución cultural. Al igual que la
sociedad polaca, en general, tenían que ir de introspectiva (burocrático, la cuota-orientado) que
hacia el exterior (, la asunción de riesgos centrada en el cliente, la competencia).
Pero los vestigios de la antigua sistema estatal se encogió. Consideran que un cambio en
su forma de hacer las cosas como una amenaza. He intentado todo, desde la cortesía a la
exhortación a palabras duras, pero no pude conseguir que cambien sus formas.
El obstáculo principal fue el CEO de Brzeg, un agente de poder arrogante que había
disfrutado de los beneficios de su trabajo durante muchos años y no estaba dispuesto a renunciar a
ellos. Era astuto. Cuando voló a Polonia, que “yessed” yo en persona, y me aseguró que estaba
investigando las mejores prácticas globales y la implementación de nuestra estrategia de
construcción de marca agresiva. Pero una vez que me fui, él se rió, dijo a sus gerentes para ignorar
nuestras iniciativas, y ha socavado activamente todo nuestro programa. “Estamos polacos, son
estadounidenses, y que no entienden cómo hacemos las cosas”, dijo a sus lugartenientes. “Estoy a
cargo, y vamos a seguir haciendo las cosas a mi manera. Si usted sigue los americanos, voy a
fuego ti.”Como resultado, se mantuvieron hacia adentro, burocrático y de aversión al riesgo.
En retrospectiva, veo que debajo de su arrogancia él debe haber sido aterrorizado. A pesar
de que utiliza todas las palabras correctas, es probable que se sentía dudas acerca de su
capacidad para competir en el sistema de libre mercado, y que no sabía cómo manejar un cambio
de esta magnitud. En lugar de hacer frente al desafío, él se pegó a la ruta segura, conocida. Y
Brzeg margarina pagó el precio.
164 Transformación de la cultura
Como era de esperar, los competidores internacionales pronto aplican las mejores prácticas en todo el
mundo hasta la distribución y comercialización, construyeron sus marcas, enfocados en el cliente sin
Por supuesto, cuando me di cuenta el papel destructivo que es jugado por el director general,
yo sabía que tenía que actuar. Se le había dado todas las oportunidades para comprometerse a una
nueva cultura. Poco después, nos despedido el CEO y trajeron a un nuevo equipo de gestión
encabezado por un canadiense, y la implementación de prácticas de libre mercado comenzó en serio.
Las personas más jóvenes en la empresa respondieron con entusiasmo, y el proceso de fi cil
DIF de cambio estaba en marcha. Focos de resistencia permanecieron en el lugar, y que era
necesario sustituir más personas clave antes de un progreso real era posible. Pero perseveramos, y
poco a poco revirtió las pérdidas de volumen de Brzeg. En última instancia, Kama, una vez más se
convirtió en el número uno de la marca de margarina de Polonia.
Esta historia ilustra una verdad dolorosa crucial. Cuando la cultura se resiste a la
estrategia, la cultura y la estrategia pierde gana. En circunstancias como éstas, la acción tan
drástica como fi anillo de la persona más responsable de la obstrucción puede ser inevitable.
realizar visitas a sus plantas de manufactura, describir en detalle el TPS, y señalar muchas
de las técnicas especí fi cas y prácticas que hacen que funcione. Es un poco como
Coca-Cola Pepsi invita a ver lotes de su fórmula secreta está preparando.
Para los no iniciados, TPS es engañosamente simple. Los procedimientos utilizados por los
trabajadores de Toyota son sorprendentemente sencilla y clara. Sin embargo, la mayoría de las
personas que visitan las plantas simplemente no lo consiguen. Uno tiene que mirar debajo de la
superficie de comprender plenamente la brillantez de TPS. Desde la perspectiva de Toyota, su conocida kanban
tarjetas, y en cables y círculos de calidad no son más que manifestaciones físicas de los valores
culturales más profundas que se han fomentado durante muchos años. Por un lado, todos y cada tarea
es fuego define a la perfección absoluta, o kaizen. Sin embargo, al mismo tiempo, los procesos de
Toyota están en continua evolución a través del aprendizaje y son muy adaptables a las circunstancias
cambiantes.
Esta cultura impulsa una serie incesante de experimentos, con el tiempo la creación de una
capacidad incorporada para estudiar sus errores, aprender de ellos y mejorar ella misma de forma
permanente, la piedra angular de una cultura adaptativa.
Los competidores han tratado de emular Toyota copiando las prácticas que la empresa
demuestra libremente sobre sus visitas a la fábrica. Pero, en general, no han logrado,
simplemente porque han descuidado para emular la cultura subyacente que es el verdadero
motor del éxito.
En primer lugar, definimos cómo su cultura corporativa se ve hoy en día. ¿Cuáles son los valores y
comportamientos que definen “cómo funcionan las cosas por aquí”? En segundo lugar, revisar propuesta
El Gas Light Company de Atlanta (ahora una subsidiaria de AGL Recursos) ofrece un buen
ejemplo de cómo la cultura debe responder a un cambio estratégico. He aquí un extracto del
informe anual de la empresa 1993. La industria del gas había sido desregulado, y AGL se vio
obligado a hacer un cambio masivo en su estrategia; sin un cambio concomitante en la cultura,
esfuerzo de cambio de la compañía podría haber fallado.
El derecho Punto de Partida 167
naturales más importantes de América por ser el proveedor de elección para los clientes,
empleados e inversores.
visión:
Para ser el proveedor de elección. . . Atlanta Gas Light Company debe cambiar. . .
Para clientes
Para empleados
Guiados por los principios de esta lista, que estaban directamente vinculados a su nueva estrategia,
El modelo de la cebolla es una forma útil para nosotros para entender las diferentes capas que componen la
cultura de una organización. Sin embargo, también nos puede llevar a una conclusión falsa. Tenemos la
quiere cambiar la cultura de nuestra empresa, entonces es lógico empezar por el núcleo,
con las suposiciones subyacentes, y luego trabajar progresivamente hacia el exterior, a los
comportamientos. En teoría, esto suena convincente, pero en la práctica esto no es el
proceso más eficaz, sobre todo para una gran empresa. Sin duda, llevar mucho tiempo más
tiempo que la mayoría de las empresas tienen para hacer frente a los desafíos competitivos.
(Remitirse a la declaración de los nuevos valores necesarios en IBM anteriormente en este
capítulo de Gerstner. Fueron descritos fi muy específicamente como comportamientos, una
razón crucial para la eficacia de la iniciativa de Gerstner.)
El mejor enfoque, entonces, es empezar por la parte exterior de la cebolla, con una clara
definición de la necesaria comportamientos, no en el núcleo. Por supuesto, estos
comportamientos siempre deben estar vinculados a la nueva estrategia para que su lógica es
clara, y esto ayudará a influir en las suposiciones subyacentes. Sin embargo, la pregunta
equivocada es: ¿Cómo podemos cambiar la pensando ¿por aquí? La pregunta correcta es:
¿Cómo podemos cambiar la comportamientos ¿por aquí?
fueron de los primeros en descubrir este principio. Alcohólicos Anónimos comienza liberar a las
personas de las garras de la adicción no por exhortándolos a alterar sus creencias, pero
proporcionándoles ayuda práctica para mantenerse sobrio, un día a la vez. Los vigilantes del peso
funciona de una manera similar, a partir de los hábitos fi co de alimentación y ejercicio específicos
en lugar de con los valores subyacentes. Y estas organizaciones han descubierto que si se trabaja
desde el exterior en una cosa curiosa que ocurre: A medida que cambian los comportamientos,
pensamiento de la gente poco a poco comienza a cambiar también. Es como si la cebolla comienza
“La verdadera tarea”, como gestión escolar Richard Pascale ha escrito, “es
comportarse su camino a una nueva forma de pensar, en lugar de pensar en su camino a
una nueva forma de comportarse.”