Planejamento e Gerência de Projetos Com Ênfase No PMI

Planejamento e Gerência de projetos com ênfase no PMI
Introdução ao gerenciamento de projetos – O que é um Projeto
A definição mais acadêmica de um Projeto, e descrita no PMBOK®, é a de um

esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Projetos são
executados por pessoas, geralmente têm limitações de recursos e são planejados,
executados e controlados.
Objetivamente, podemos dizer que os projetos diferem dos processos ou operações

porque estes são contínuos repetitivos, enquanto os projetos têm caráter temporário e
único. Temporário porque todo projeto tem início e fim definidos. Único porque o
produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços, ainda
que da mesma área ou semelhantes.
Projetos são criados em todos os níveis da organização, em um único departamento da

empresa ou fora suas fronteiras, como nas joint ventures¹ e parcerias.
Frequentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de
negócio das empresas.
As boas práticas de Gerenciamento de Projetos, descritas no PMBOK®, podem ser

aplicadas em todos os tipos de projetos, independentemente do segmento, área,
dimensões, pessoas envolvidas, prazos e orçamentos.
É muito comum que os projetos não sejam percebidos nas instituições, e assim, não
são tratados como projetos, e, muitas vezes, nem são gerenciados, causando
desgastes. Confira como lidamos diariamente com eles, ao:
• Desenvolver um novo produto ou serviço

• Efetuar mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organização
• Conceber um novo veículo de transporte
• Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado
• Construir um edifício ou uma instalação
• Conduzir uma campanha política
• Implantar um novo procedimento ou processo de negócio
¹ Joint venture ou empreendimento conjunto é uma associação de empresas, que pode ser definitiva ou não,
com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade
jurídica. Difere da sociedade comercial (partnership) porque se relaciona a um único projeto cuja associação é
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dissolvida automaticamente após o seu término. Um modelo típico de joint venture seria a transação entre o
proprietário de um terreno de excelente localização e uma empresa de construção civil, interessada em levantar
um prédio sobre o local.
Há várias empresas, de diversos setores da economia, que investem nesse tipo de sociedade. As maiores joint
ventures no Brasil e no mundo aconteceram nos ramos de tecnologia, automobilismo e alimentação.
No Brasil, um bom exemplo de joint venture foi a Autolatina; uma união das empresas automobilísticas
Volkswagen e Ford, que perdurou de 1987 até meados de 1996. Integrando as fábricas e operações das duas
empresas, a ideia era compartilhar os custos e potencializar os pontos fortes de cada uma, em uma experiência
tentada também em Portugal com a AutoEuropa. A Autolatina envolveu os mercados brasileiro e argentino.
Durante o período de atividade da Autolatina, a VW ofereceu à Ford os motores AP-1600, AP-1800 e AP-
2000 além da plataforma do sedã Santana, que originou os modelos Versalles e o Royale. A Ford, em
contrapartida, ofereceu à VW os motores AE-1000 (CHT) e AE 1600 (CHT), além da plataforma do Escort,
que originou os modelos Apollo, Logus e Pointer. Estes últimos modelos não obtiveram grande sucesso no
mercado, sendo descontinuados após alguns anos.
O que é Gerenciamento de Projetos
De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” – 3rd

Edition, [Project Management Institute (PMI®) 2004], Gerenciamento de Projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ele pode ser melhor explicado através dos
processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos -
Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento – e em nove Áreas
de Conhecimento - Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo
do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto,
Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do
Projeto, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do
Projeto e Gerenciamento de Aquisições do Projeto.
A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem:
• Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e

qualidade do projeto;
• Satisfação de diferentes interessados (stakeholders²) com diferentes
necessidades e expectativas;
• Alcance dos requisitos estabelecidos.
O termo Gerenciamento de Projetos é às vezes utilizado para descrever uma

abordagem organizacional ao gerenciamento de operações rotineiras. Essa abordagem
trata muitos aspectos das operações rotineiras como projetos a fim de aplicar as
técnicas de Gerenciamento de Projetos a elas, o que também é chamado de
gerenciamento por projetos.
² Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como
administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as
práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
O termo foi usado pela primeira vez pelo filósofo Robert Edward Freeman. Segundo ele, os stakeholders
são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios.
De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter
temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma
organização).
O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é
necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De
modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e
comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de
interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo,
mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse
processo.
Relação com outras disciplinas
O papel do PMI (Project Management Institute) sob o contexto mundial.
O Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial de

gerenciamento de projetos.
Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados à oportunidade de
compartilhar teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Os
associados podem acessar as informações mais recentes do setor nas publicações e
periódicos do PMI. O PMI promove seminários internacionais e oficinas de estudos sobre
tópicos de ponta, aumentando assim a exposição profissional de seus associados através
do networking e da participação voluntária em projetos.
O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do
networking, do compartilhamento das informações dos processos e da discussão dos
problemas comuns de projetos. Após a primeira reunião oficial em outubro de 1969, no
Georgia Institute of Technology em Atlanta, Geórgia, EUA, o grupo constituiu
oficialmente a associação na Pensilvânia, EUA.
Desde então, o PMI cresceu e se tornou o maior defensor mundial da profissão de
gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 240.000 associados – em mais de
160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da
informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e
construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros.
A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento
de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e proativa, para que as
organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de
projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.
Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena um programa de

credenciamento mundialmente reconhecido que promove o desenvolvimento da profissão
e da carreira. Embora existam atualmente três designações diferentes de PMI
disponíveis, o Profissional de gerenciamento de projetos (PMP®), que foi iniciado em
1984, é o mais conhecido.
Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP certificado em

todo o mundo. A designação PMP é universalmente reconhecida e aceita porque significa
experiência, realização educacional e conhecimento profissional – as verdadeiras bases
para uma prática competente como gerente de projetos.
Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organização
comprometida com a excelência. Os associados são convidados a se filiarem a um
capítulo na região geográfica mais próxima, um dos 248 disponíveis em todo o mundo. A
associação ao capítulo possibilita o contato com uma rede local de especialização e
oportunidades para interação com a presença física dos pares de diversos setores.
Existem também 30 grupos de interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para
as pessoas ou organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do
projeto. Ainda existem dois colegiados que se concentram em disciplinas específicas:
gerenciamento de desempenho e elaboração de cronogramas.
Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de

serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa, Oriente Médio e
África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório de
Cingapura presta assistência aos associados na Ásia (Pacífico). Os escritórios de
representação do PMI na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que
o Instituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação.
Sobre o PMI – O que é gerenciamento de projetos?
A humanidade planeja e gerencia projetos – construindo estradas e megaestruturas

como as pirâmides do Egito ou o Coliseu em Roma – desde o início da civilização. Mesmo
sem as ferramentas, técnicas e metodologias que temos atualmente, as pessoas ainda
gerenciavam para criar prazos de projeto, controlar custos, programar materiais e
recursos e avaliar riscos.
Ao longo do tempo, elas perceberam que técnicas de controle de custos, criação de
prazos, aquisição de recursos e gerenciamento de riscos podiam ser aplicadas a uma
ampla série de projetos, seja de aterrissagem na lua ou de exploração offshore para
encontrar petróleo ou de desenvolvimento de sistemas de informação. Embora o
gerenciamento de projetos como prática já exista há séculos, só foi reconhecido
formalmente como profissão após a 2ª Guerra Mundial.
Atualmente, o gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento,

de habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender
aos requisitos de um determinado projeto. Os gerentes de projetos fazem isso ao
padronizar tarefas rotineiras para obter resultados repetitivos e reduzir o número de
tarefas que poderiam ser negligenciadas ou esquecidas.
Práticas de gerenciamento de projetos: Nunca houve tanta demanda
O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas últimas décadas devido às

mudanças significativas no local de trabalho que incluem:
Complexidade dos projetos e serviços atuais Intensa concorrência global

Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é
chamado para fazer mais trabalho
Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de comunicação
Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade
Crescimento tecnológico exponencial
Organizações multinacionais procurando estabelecer práticas uniformes para o
gerenciamento de projetos
O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter

estratégias de negócios em resultados positivos de negócios. Por causa da crescente
competição no mercado global, hoje em dia os gerentes estão sob grande pressão para
entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do orçamento. Para realizar isso, é
preciso estabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico,
especificar e adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. O
planejamento das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior
possa ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas
medidas sejam tomadas quando as coisas começarem a sair do eixo. Todas essas
práticas fazem parte do gerenciamento de projetos.
Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores diversos

como construção, sistemas de informação, saúde, serviços financeiros, educação e
treinamento. As pessoas que lideram projetos têm atualmente formações diversas e
trazem para seus cargos níveis de experiência diferentes como profissionais que
trabalham no ambiente de gerenciamento de projetos. Para se preparar
adequadamente para a função de gerente de projetos ou de membro da equipe do
projeto, elas precisam adquirir um entendimento básico
dos processos e das áreas de conhecimento que são
comuns a todos os projetos.
Filie-se ao PMI e dê o primeiro passo importante.
Fases e ciclos de vida do Projeto
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que
os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e
repetitivas.
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais

considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade
organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.
As principais características dos projetos são que eles são:
Temporários, possuem um início e um fim definidos.
Planejados, executado e controlado.
Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.
Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração
progressiva.
Realizados por pessoas.
Com recursos limitados.
Esse é um resumo da definição de projeto feita pelo Guia PMBOK®, um guia que
identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,
amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do
tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI®).
O contexto da gerência de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua

observação é fundamental, já que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia é
necessário, mas não é o suficiente para o sucesso do projeto.
O ciclo de vida do Projeto
O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um modo

geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos

(deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na

sua execução;
• O fim da fase é marcado por uma revisão dos produtos e do desempenho do

projeto até o momento;
• Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as

fases, chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a
trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega
e revisão dos produtos);
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
• Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo
que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.
Partes envolvidas no Projeto (Stakeouders)
São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são

afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o
mesmo. Inclui o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os
membros da equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou
externo que provê os recursos financeiros para o projeto).
Incluem também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores,

agências governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.
É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e
gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as
diferenças entre as partes favorecendo o cliente.
Parada para o café e refletir um pouco mais!
Leia o texto abaixo e reflita
O que torna o Gerente de Projetos Irritante???
Como gerentes de projeto sempre estão tentando fazer o melhor para o projeto. Ou
não? Será que a visão de outros stakeholders não pode ser diferente, e estamos na
realidade atrapalhando o trabalho dos demais? Obviamente isto parece um exagero,
mas encontramos um artigo no site About.com, que fala sobre o que os
desenvolvedores web odeiam nos gerentes de projeto.
Vou reproduzir o artigo aqui, e publicarei uma série de artigos com sugestões sobre
como monitorar o andamento do projeto para que não sejamos vistos como um
empecilho.
O que torna os gerentes de projeto irritantes?
Quando assumem que podem fazer o trabalho da equipe.
Gerentes de projeto não devem se

meter a fazer o trabalho dos outros,
mesmo que já tenham trabalhado nesta
área antes. Trata-se de uma questão de
foco, respeito e ética. Cabe ao gerente
definir escopo, planejar prazos e
deliverables e controlar custos, com o
apoio da equipe. Também não há nada de
errado em discutir diferentes técnicas e
metodologias para chegar ao resultado.
O problema está quando o gerente começa a pisar na linha da arrogância e falta de

respeito profissional, acreditando que pode fazer o trabalho do outro profissional
melhor do que ele. Se o profissional não desempenha, há que substituí-lo, e não fazer
o trabalho por ele.
Quando definem prazos ridículos
Definir uma meta de prazo insana não quer dizer que acontecerá. Este tipo de
situação torna-se motivo de piada pela equipe, e o gerente perde credibilidade. No
projeto, existem pressões naturais para redução de prazo, e o gerente precisa
administrá-las para manter a bom senso nas estimativas, e não ceder cegamente ao
que o patrocinador ou o cliente desejam.
Quando formalizam opiniões informais
Esta é ótima. Muitas vezes, especialmente em fases iniciais do projeto, o gerente

quer obter algumas estimativas macro para seu planejamento. Ele insiste com a
equipe que lhe passe alguns números de referência… e depois os formaliza como uma
avaliação firme. Este é um “golpe baixo” que criará uma energia negativa da equipe
em relação ao gerente de projeto. Pior ainda é quando, em uma reunião, ele pressiona
para que se digam números em frente aos outros stakeholders, com o pretexto de que
é “para ter uma ideia”. Especialmente quando quem está na reunião é o cliente, está
criado o cenário para dificuldades de comunicação no projeto.
Quando estão mais preocupados com relatórios do que com resultados
Reportar atividades é fundamental nos projetos… mas bom senso também. O

gerente de projeto deve saber dosar a necessidade de relatórios de status para que não
se sobreponham às atividades em si. Mais ainda, deve ter o discernimento para
compreender situações nas quais os relatórios devem ser simplesmente ignorados, para
atender a necessidades críticas do projeto.
Quando não conhecem os detalhes do projeto
Os gerentes tem uma expectativa de que cada profissional que participa do projeto
conheça muito bem sua área de atuação. No entanto, o mesmo é esperado da equipe…
que o gerente saiba se comunicar adequadamente sobre o projeto e que tenha as
informações chave que a equipe precisa para desempenhar bem suas atividades.
Fonte: http://ogerente.com/stakeholder/2010/03/16/atividades-gerente-de-projeto/
Último acesso em 03/03/2011
Sete pontos em que a inteligência emocional pode ajudar os gerentes de
projeto:
1. desenvolver relacionamentos com stakeholders que apoiem o sucesso do projeto;
2. antecipar e evitar esgotamentos emocionais;
3. lidar com membros difíceis da equipe e gerenciar conflitos;
4. incrementar as informações emocionais para tomar decisões melhores;
5. comunicar-se de modo mais eficaz;
6. criar um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na equipe;
7. criar uma visualização de cenário para objetivos compartilhados no projeto, com

o intuito de atrair, inspirar e motivar a equipe de projeto.
Como profissionais de projetos, não devemos ficar somente na parte “técnica” da

disciplina. Estabelecer processos, aplicar o PMBOK e fazer bons relatórios é só uma
pequena parte do sucesso de um projeto. Uma parcela muito grande está na influência
e harmonia que o gerente consegue estabelecer com os stakeholders.
Stakeholders do Projeto
Segundo o Gerente de Projetos Fernando C Barbi, PMP o conjunto dos interessados

(stakeholders) de um projeto engloba todas as pessoas que de
alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim consideram-se interessado
desde o patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros
da diretoria da empresa e o público externo (usuários e vizinhos) que seja afetado pelo
projeto. Cada projeto tem seu grupo de stakeholders próprio. A questão crítica é
identificar todos os que podem influir.
No caso de uma represa, pelas dimensões do empreendimento haverá impacto para os

moradores da região e ao longo do rio. Estas pessoas são afetadas pelo resultado do
projeto e podem influir de várias formas no andamento dos trabalhos, desde
colaborando com as equipes de construção até obstruindo a obra com denúncias junto
aos órgãos de controle ambiental. Uma atitude proativa por
parte do Gestor do Projeto é estabelecer um canal de diálogo com este grupo, ou
grupo(s), para evitar surpresas que tenham impacto negativo no andamento dos
trabalhos.
Normalmente, como no caso acima, nos preocupamos com as ameaças externas,

esquecendo que os maiores perigos podem estar mais próximos, dentro de casa. Pense
no caso dos acionistas e diretores da empresa. É tentador supor que estão todos
interessados no sucesso do projeto para o bem da empresa, mas os acionistas podem
ser um problema se têm uma mentalidade de maximização dos lucros no curto prazo
e/ou se preferem assumir um mínimo de risco na operação, o que pode tirar espaço
para a inovação. Um diretor com uma visão de curto prazo, preocupado só com o seu
bônus anual, pode ser um problema quando começa a reter recursos vitais para o
sucesso do projeto.
A Análise dos Stakeholders é um processo sistemático de coleta e análise de

informação sobre os interesses, objetivos e preferências dos interessados para se
mapear os riscos e as necessidades de comunicação do projeto. Resumidamente, as
etapas são estas:
O primeiro passo é determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser exaustiva
como dissemos.
O segundo passo é identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto.

Pessoas que estão realizando o trabalho diariamente têm maior influência do que
fornecedores pontuais.
O terceiro passo é identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o

andamento do projeto, são as influências positivas e negativas.
O quarto passo é quantificar os graus de poder/influência e interesse de cada

interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do levantamento do comportamento
passado ou mais objetivo usando um modelo probabilístico.
Para sistematizar a sua análise, faça uma planilha com os nomes/cargos dos
interessados na primeira coluna. Na segunda coluna você lista as influências positivas e
a terceira as negativas. Na quarta coluna coloque uma nota de 1 a 10 para dimensionar
o grau de poder (influência) que cada interessado tem no projeto (10 são o máximo).
Na quarta e quinta colunas coloque o grau de interesse (de 0 a 10) no projeto.
Na tabela de análise, você pode colocar uma sexta coluna indicando como você vai
tratar cada interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a distância), manter
informado (este caso já merece que se formalize a comunicação no Plano de
Comunicação), manter satisfeito (além de informado, este nível exige um
acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nível máximo de acompanhamento,
com contato frequente e muita transparência). Como o patrocinador tem poder total
sobre todas as etapas do projeto, ele é um stakeholder crítico que deve ser gerenciado,
ie. deve receber um acompanhamento muito próximo.
Pela natureza do seu conteúdo, este documento é estratégico e sigiloso. Ele tem este
aspecto:
Uma ferramenta gráfica que se usa nesta tarefa é um mapa com dois eixos: o de poder
(vertical) e o de interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa segundo os
parâmetros da análise que você já fez como neste diagrama:
Este diagrama segue esta estrutura:
Para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem a ganhar
ou perder com o sucesso do projeto e não se esqueça de que mesmo as pessoas
"racionais" têm comportamentos "irracionais". A língua alemã tem até uma palavra para a
sensação que se tem diante do infortúnio alheio: "schadenfreund". Claro que se você
puder fazer algo para vencer as resistências conhecidas, essa é uma boa hora
para pensar nas estratégias para reverter opositores em aliados ou, pelo menos, em
neutros.
Pense no exemplo do gerente de outra área que pode estar interessado no fracasso do eu
projeto. Para isso, ele pode desde ativamente trabalhar contra ou simplesmente ser um
potencial concorrente para os escassos recursos que o projeto demanda. Não se trata só
de dinheiro: suponha que há um grande especialista no assunto que seu projeto necessita
e este concorrente interno o requisita justamente quando você precisa dos conselhos
deste especialista.
Não há como buscar este recurso no mercado já que este profissional é altamente
especializado e deve possuir um profundo conhecimento das peculiaridades dos produtos
que sua empresa fornece.
Ao retirar a possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno efetivamente
impactou o seu projeto e isso deveria ter sido previsto antecipadamente. Discutimos mais
esse tópico ao falarmos sobre a Gestão de Riscos.
Relato uma situação que vivi, só omitindo os nomes para ser elegante. Fui chamado para
implantar um serviço numa empresa que já tentara isso duas vezes no passado, com seus
colaboradores.
Procurei saber por que o projeto não deu certo. Conversando com várias pessoas fui
informado de que na primeira vez o engenheiro destacado era da velha guarda e não
concordava com a forma como o serviço seria implantando e sabotou o trabalho. Como
este profissional não dominava o idioma inglês, a versão oficial era que ele não conseguia
se comunicar com os "gringos". Depois foi chamado um jovem engenheiro
que falava inglês para ajudar o mais experiente a implantar o serviço. O engenheiro mais
velho se sentiu humilhado por ter de se reportar a uma pessoa bem mais jovem, uns 30
anos mais jovem. Quando eu fui conversar com ele, ele me recebeu com duas pedras na
mão: queria saber quanto eu entendia da solução técnica e me sabatinou.
Naquele momento eu sabia bem menos do que ele, mas disse-lhe que gostaria de estudar
a questão a fundo e precisaria da sua ajuda neste processo. Eu deixei claro que era
consultor externo e não pretendia me empregar naquela empresa, de forma que não
deveria ser visto como um concorrente para ele. Mesmo assim trabalhei com cuidado para
evitar qualquer ofensa e mantive uma postura de bom discípulo do "mestre". Eu comprei
livros, estudei a tecnologia e em duas semanas dominava a questão técnica.
Fiz ao engenheiro uma série de perguntas que lhe mostraram que eu entendia o assunto
e ele se acalmou. O segundo passo foi estabelecer contato com os técnicos no exterior,
que se sentiram mais tranquilos diante da minha fluência no idioma e me confessaram
espanto com o atraso na implantação.
Eu estabeleci um bom relacionamento com eles e sabia o que tinha de fazer do nosso
lado, mas ainda assim não conseguia fazer o projeto andar.
Neste momento, o velho engenheiro foi indispensável para o sucesso do trabalho pois ele
conhecia todos os técnicos da empresa e lhes pedia atenção especial ao nosso projeto.
Cada vez que era atendido, ele se gabava de sua senioridade e respeito por todos os
outros técnicos, muitos "ele mesmo ensinara a trabalhar".
No final, com o serviço operacional ele veio me agradecer por ter tirado uma pedra do seu
sapato e ficamos bons amigos. Até hoje ele me chama de seu "pupilo".
Se alguém ainda pensa que isso tudo é perda de tempo, é porque nunca teve uma
experiência ruim. Quando faço coaching de profissionais, eu exijo a planilha detalhada de
análise porque ela indica o quanto o Gestor conhece o terreno onde pisa. Muitas vezes
ficamos horas discutindo os detalhes de cada interessado crítico. Mas para isso agregar
valor, você precisa partir de dados concretos, portanto comece fazendo um levantamento
completo. Com qualquer destas ferramentas, o importante mesmo é investir no
levantamento de informações sobre cada participante e refletir sobre seus interesses e
objetivos com o projeto.
Só assim você evita surpresas desagradáveis lá na frente.
Processos da gerência de projetos
Um processo é uma série de ações que geram um resultado. Projeto é um

conjunto de etapas, que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço
final.
Processos se enquadram em duas categorias:
1. Processos da gerência de projetos : se relacionam com a descrição, a

organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os
projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
2. Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificação e a
criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. São definidos
pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a área de aplicação.
Grupos de processos
De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos podem ser

organizados em cinco grupos de processos:
1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.
2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e
refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os
objetivos.
3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de
pessoas e outros recursos para executar o plano.
4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e monitoramento do
desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados
através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações
corretivas possam ser tomadas quando necessário.
5. Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de
escopo) ou fase para a sua finalização.
Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de

um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos
possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.
Dentro dos cinco grupos de processos existiam duas categorias de processos:

básicos e facilitadores. Esses termos foram eliminados para garantir que todos os
processos de gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de
projetos tenham o mesmo nível de importância.
As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes,

enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados
periodicamente.
Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de

se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negócio. Envolver as
partes interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as
probabilidades de satisfação dos requisitos do cliente, além de servir para fazê-los
sentirem-se envolvidos no projeto – o que muitas vezes é essencial para o sucesso do
mesmo.
O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os

resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável
precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em
conformidade com as linhas de base de custo, prazo e escopo. A comunicação do
desempenho do projeto é um dos principais elementos para o gerenciamento de
projetos bem sucedido.
Interações de Processos
Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas
suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas ligações, podemos descrever
cada processo nos termos de seus:
1. Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo.

2. Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os
outputs.
3. Saídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final do processo.
Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e

reações em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada
para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo
orientam e influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada
de processos dependentes.
Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados) a cada

projeto. Podem ser modificados, ou até excluídos, para melhor atender as
particularidades de dado projeto. No entanto, essas modificações devem ser feitas
criteriosamente.
Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Processos
As nove áreas de conhecimento são compostas de processos de gerenciamento de

projetos. O Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK 2004)
descreve as áreas de conhecimento em capítulos, listados a seguir:
1. Introdução
2. Ciclo de vida e organização do projeto
3. Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
4. Gerenciamento de integração do projeto – descreve os processos

requeridos para certificar-se que os vários elementos do projeto estão
propriamente coordenados. Consiste em:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto

2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4. Orientar e gerenciar a execução projeto
5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto
6. Controle integrado de mudanças
7. Encerrar o projeto
5. Gerenciamento do escopo do projeto – descreve os processos requeridos

para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos), e
somente o trabalho requerido, para completar o processo com sucesso. Consiste
em:
1. Planejamento do escopo
2. Definição do escopo
3. Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP)
4. Verificação do escopo
5. Controle do escopo
6. Gerenciamento de tempo de projeto – descreve os processos requeridos

para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo. Consiste em:
1. Definição da atividade
2. Sequenciamento de atividades
3. Estimativa de recursos da atividade
4. Estimativa de duração da atividade
5. Desenvolvimento do cronograma
6. Controle do cronograma
7. Gerenciamento de custos do projeto – descreve os processos requeridos

para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste
em:
1. Estimativa de custos
2. Orçamentação
3. Controle de custos
8. Gerenciamento da qualidade do projeto – descreve os processos requeridos

para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi
feito. Consiste em:
1. Planejamento da qualidade
2. Realizar a garantia da qualidade
3. Realizar o controle da qualidade
9. Gerenciamento de recursos humanos do projeto – descreve os processos

requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto.
Consiste em:
1. Planejamento de recursos humanos

2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
3. Desenvolver a equipe de projeto
4. Gerenciar a equipe de projeto
10. Gerenciamento das comunicações do projeto – descrevem os processos

requeridos para garantir rápida e adequada geração, coleção, disseminação,
armazenamento e disposição final das informações do projeto. Consiste em:
1. Planejamento das comunicações

2. Distribuição das informações
3. Relatório de desempenho
4. Gerenciar as partes interessadas
11. Gerenciamento de riscos do projeto – descreve os processos relacionados a

identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Consiste em:
1. Planejamento do gerenciamento de riscos

2. Identificação de riscos
3. Análise qualitativa de riscos
4. Análise quantitativa de riscos
5. Planejamento de respostas a riscos
6. Monitoramento e controle de riscos
12. Gerenciamento de aquisições do projeto – descreve os processos requeridos

para adquirir bens e serviços de fora da organização "dona" do projeto. Consiste
em:
1. Planejar compras e aquisições

2. Planejar contratações
3. Solicitar respostas de fornecedores
4. Selecionar fornecedores
5. Administração de contrato
6. Encerramento de contrato
Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para
criar um produto ou serviço único.
Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término

definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica,
necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem
e, por fim, são finalizados.
A Tabela 1 ilustra as diferenças entre um projeto e uma operação contínua.
Diferença entre projeto e operação
Projeto Operação contínua

Temporário: tem um começo e um fim Repetitiva: o mesmo processo é repetido
definidos. várias vezes.
Produz um resultado ou produto único. Objetiva produzir os mesmos resultados cada

vez que o processo é executado.
A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo

de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos
projetos estão circunscritas. A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de
atividades realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação,
declínio, fim).
O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características

gerais, de acordo com o PMI®:
• O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no

início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o
projeto se aproxima do final. Esse padrão é ilustrado na Figura 2 abaixo.
• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar

das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas
são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais
palpáveis e as idiossincrasias conhecidas.
• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As
mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já
que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto
muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.
Figura – Ciclo de vida genérico

Fonte: Adaptado do PMI, 2004, P.21
Sucesso e fracasso de projetos
Como foi dito, um projeto pode ser considerado um empreendimento temporário, que
possui um ciclo de vida e objetivos definidos. No entanto, será que o sucesso do
projeto é medido somente em relação a esses objetivos? Será que para que se tenha
sucesso basta atingir as metas? Esta seção tem por objetivo definir o termo “sucesso”
(e, consequentemente o fracasso, entendido como o “não sucesso”) no contexto de um
projeto.
No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos,

ou seja, o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que
as empresas começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a
definição de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos
estimados. Além disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não
mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode
ser considerada completa.
Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser
considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de
qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados
(stakeholders), incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais.
Gerenciamento de projetos
Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e requerem alta

diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente
em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e
com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gestão se
desenvolveram. A moderna administração ou gestão de projetos é uma delas.
Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de projetos é

relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco tempo, por grande
parte do nível gerencial das organizações. Seu início data da década de 1950, com os
militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se
espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram também
iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que têm na execução de
projetos sua atividade principal.
Para Harold Kerzner da empresa Promon Business e tecnology, gerenciamento de

projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais
num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho
estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um
cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações
com o cliente e atendê-lo.
O Project Management Institute – PMI® apresenta uma definição de gerenciamento de

projetos mais preocupada com sua aplicação prática. Tal definição está relacionada com
a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a
serem realizadas para atender às necessidades e expectativas, de forma a buscar o
equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e
outras áreas de conhecimento aplicáveis. É importante ressaltar que a gestão de
projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral,
envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança
e estudos de estrutura organizacional.
Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. O

fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados horizontalmente, e não
verticalmente, como ocorre
na gerência tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em
cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de
interagir com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é organizado
ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente, como
um “time de projeto”. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e
comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho
acarreta produtividade, eficiência e eficácia. As empresas que conseguiram se
especializar em fluxo horizontal de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que
aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical.
Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos processos. No

passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para
assegurar o sucesso. Apesar de essa abordagem ser necessária, o pensamento atual
diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais
para o planejamento e gerenciamento. As soluções para problemas impostos por
demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de
alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como resposta às
demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico
ou por processo.
Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas Américas e na

Ásia, é, novamente, a do Project Management Institute – PMI®, que considera que a
gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de processos definidos como
uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. Esses processos podem
ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos.
No entanto, a visão do PMI® não é única: Lewis, por exemplo (2000, p. 26),
propõe um processo denominado The Lewis Method of Project Management, ilustrado
na Figura abaixo.
Figura – The Lewis Method of Project Management
Fonte: Adaptado de Lewis, 2000, p. 26
Pode-se citar também a metodologia britânica Prince2 (Projects in Controlled
Environment), o modelo da APM (Association of Project Managers) e o de Harold
Kerzner, entre outros.
Aprofundando-se na metodologia do PMI®, este modelo considera que o

gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos que podem ser
agrupados em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento, distribuídos em nove áreas de conhecimento. Esses processos são
executados de forma inter-relacionada, conforme ilustrado na Figura abaixo.
Figura – Relacionamento entre os grupos de processos

Fonte: Adaptado de Lewis, 2004, p. 40
No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a maioria dos
recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos
processos de execução e, finalmente, dos processos de encerramento, passam a
consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e controle têm uma atuação
uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto
As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a definição do

trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência)
para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto.
O escopo/âmbito é o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do

produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer
o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do
produto que está sendo criado.
Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e

geralmente estão relacionados à sua atividade fim.
Seleção do projeto pelo seu escopo/âmbito
A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor.
Eles são selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade,
exigências do cliente, mudança de legislações, entre outros. O escopo/âmbito do
projeto deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projecto.
O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação

custo/benefício (BCR). Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o projeto
vale a pena ser feito.
Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Esses métodos são

utilizados mais freqüentemente em projectos grandes, e se concentram em equações
matemáticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais comuns são:
programação linear, programação não linear, algoritmos de inteiros e programação
multiobjetiva.
Início do projeto
Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma

das principais saídas do início é Termo de abertura do projeto (ou Project charter), que
é importante para dar autoridade para o gerente de projetos.
O Termo de abertura do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto com

autoridade e responsabilidades. Também define as necessidades de negócios a serem
satisfeitas pelo produto do projeto (Requisitos do Projeto). Diz-se que o projeto não
existe até que um termo tenha sido criado.
Planejamento do escopo do projeto
O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado plano de

gerenciamento do escopo.
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo.

Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre
quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos
stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio
destes stakeholders.
O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A

declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira
clara e sem ambigüidades.
É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre
ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os
stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o
escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que
quase certamente implica impactos no custo do projeto).
Processos do Gerenciamento do escopo do projeto
Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem

que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente o trabalho exigido – para
completar o projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no
escopo, e com que freqüência espera-se que o escopo mude.
Controle de mudanças do escopo do projeto
• Garantir que mudanças sejam acordadas por todos

• Determinar quando uma mudança ocorreu
• Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer
Verificação do escopo do projeto
A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto,

conforme definido em sua documentação, no escopo do projeto, ou no contrato,
quando for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto.
A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:
• No final do projeto
• No final de fase do projeto
• Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.
Gerenciamento do tempo do projeto
O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos

para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos
em um cronograma de atividades.
Os principais processos desta gestão são: as Definições, Seqüenciamento, Estimativa

de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do
Cronograma destas Atividades.
• Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do

cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis
do projeto;
• Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre

as atividades do cronograma;
• Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades

dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;
• Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será

necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;
• Desenvolvimento do Cronograma: analise das seqüências das atividades,

suas dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma;
• Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma;
A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de

maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais vísiveis em sua gestão
Gerenciamento de custo do projeto
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,

estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o
projeto dentro do orçamento aprovado.
Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos os recursos
necessários para terminar as atividades do projeto. Para realizar uma estimativa de
custo eficaz deve-se estar atento quanto as seguintes variáveis:
Entradas.
Fatores ambientais da empresa.

• Ativos de processos organizacionais.
• Declaração do escopo do projeto.
• Estrutura Analítica do projeto - EAP.
• Dicionário da EAP.
• Plano de gerenciamento de projeto; Plano de gerenciamento de cronograma;
• Plano de gerenciamento de pessoal; Registro de risco.
Ferramentas e técnicas.
•
Estimativa análoga.
• Determinar os valores de custo de recursos.
• Estimativa “bottom-up” (Esta técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes
de trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível
mais baixo de detalhes).
• Estimativa paramétrica.
• Software de gerenciamento de projetos.
• Análise de proposta de fornecedor.
• Análise das reservas.
• Custo da qualidade.
Saídas.
•
Estimativas de custos da atividade.
• Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade.
• Mudanças solicitadas.
• Plano de gerenciamento de custos.
Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes
de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Leve em conta as seguintes
variáveis:
Entradas.
• Declaração do escopo do projeto.

• Estrutura analítica do projeto - EAP.
• Dicionário da EAP.
• Estimativas de custos da atividade.
• Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade.
• Cronograma do projeto.
• Calendários de recursos.
• Contrato.
•
Agregação de custos.
• Análise das reservas.
• Estimativa paramétrica.
• Reconciliação dos limites de financiamento.
Saídas.
• Linha de base dos custos.

• Necessidade de financiamento do projeto.
Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controles
das mudanças no orçamento do projeto. Leve em confederação as seguintes variáveis:
Entradas.
•
Linha de base dos custos.
• Necessidade de financiamento do projeto.
• Relatórios de desempenho.
• Informações sobre o desempenho do trabalho.
• Solicitações de mudança aprovadas.
• Plano de gerenciamento do projeto.
•
Sistema de controle de mudanças nos custos.
• Análise de medição de desempenho.
• Previsão.
Análises de desempenho do projeto.
• Software de gerenciamento de projetos.
• Gerenciamento das variações.
Saídas.
• Estimativa de custos.
• Linha de base dos custos.
• Medições de desempenho.
• Previsão de término.
• Ações corretivas recomendadas.
• Ativos de processos organizacionais.
• Plano de gerenciamento do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de
conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos
de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos
uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver
dividido em fases.
O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos

necessários para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o gerenciamento de
custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo
de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por
exemplo, a limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do projeto à
custa de um aumento nos custos operacionais do cliente. Essa visão mais ampla do
gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de estimativa de custos do
ciclo de vida. A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de
engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de decisões e é usado para reduzir o custo
e o tempo de execução e para melhorar a qualidade e o desempenho da entrega do
projeto.
O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de informação das

partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do
projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes. Por exemplo, o custo de um
item adquirido pode ser medido quando a decisão de aquisição é tomada ou lançada, o
pedido é colocado, o item é enviado e o custo real é incorrido ou registrado para fins de
contabilidade do projeto.
Embora não esteja mostrado aqui como um processo distinto, o trabalho envolvido na
execução dos três processos do gerenciamento de custos do projeto é precedido de um
esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse esforço de
planejamento faz parte do processo. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto,
que produz um plano de gerenciamento de custos que determina o formato e estabelece
os critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do projeto. Os
processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e técnicas associadas variam
de acordo com a área de aplicação, geralmente são selecionados durante a definição do
ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de gerenciamento de custos. Por
exemplo, o plano de gerenciamento de custos pode estabelecer:
• Nível de precisão: Os custos estimados das atividades do cronograma serão
arredondados até uma precisão definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no
escopo das atividades e na extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para
contingências.
• Unidades de medida: São definidas todas as unidades usadas nas medições, como
equipe-horas, equipe-dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos.
• Ligações entre procedimentos organizacionais: O componente da EAP usado para
a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle (CC). A cada conta
de controle é atribuído um código ou um número de conta que é ligado diretamente ao
sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas de custos dos
pacotes de planejamento forem incluídas na conta de controle, o método para os pacotes
de planejamento de orçamentação será incluído.
• Limites de controle: Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por
exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo do
projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação permitida.
• Formatos de relatório: São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos.
• Descrições de processos: São documentadas as descrições de cada um dos três
processos de gerenciamento de custos.
A relação entre escopo, tempo, qualidade e custo de um projeto é muito tênue, pois
sempre que uma delas difere do planejado, o resultado é alterado. Na maioria das vezes
as variações são inevitáveis, embora algumas sejam positivas e outras negativas. Cabe
ao gerente de projetos estimularem as variáveis positivas e suprimir as variáveis
negativas. Ex: Um escopo mal planejado pode aumentar o ciclo de vida do projeto que
consequentemente irá aumentar o custo do projeto. Caso esta situação ocorra com um
prestador de serviços o resultado financeiro planejado terá uma variação negativa. No
entanto se for possível reduzir o ciclo de vida de um projeto, atendendo ao escopo
planejado, os custos irão variar positivamente aumentando o resultado financeiro do
prestador de serviços.
PMBOK-2004, pág: 157 a 171
Gerenciamento de recursos humanos do projeto, é uma das nove áreas de

conhecimento do PMBOK, tem como base a identificação e documentação de funções,
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto em relação aos recursos humanos
envolvidos, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Obtenção dos
recursos humanos necessários para terminar o projeto.
Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competências e interação de

membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do
projeto, acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback,
resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do
projeto.
Processos de gerenciamento de recursos humanos
Planejamento de recursos;
Contratação/mobilização da equipe;
Desenvolvimento da equipe;
Gerenciamento da equipe (monitoramento).
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com
funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja comum
falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar
envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O
envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante
o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o
número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o
projeto se desenvolve. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de
pessoal do projeto.
1. Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções,

responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de
gerenciamento de pessoal.
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos

necessários para terminar o projeto.
3. Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de

membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
4. Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros

da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de
mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de
conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou
grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre
pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto,
se ele estiver dividido em fases.
A escolha dos colaboradores do projeto precisa ser feita com muita cautela, pois o
comprometimento de todos em alcançar os objetivos minimiza o risco de insucesso. As
variáveis para o insucesso de um projeto são tantas que o gerente de projetos precisa
de uma equipe competente, unida, comprometida e disposta a superar todos os
eventos negativos, possibilitando o cumprimento dos objetivos do projeto (tempo,
escopo, custo e qualidade).
PMBOK-2004, pág: 199 a 215.
Desenvolvimento da equipe do projeto
Gerenciar projetos é uma tarefa de equilíbrio entre elementos que muitas vezes se contrapõem:
elaborar um plano abrangente e detalhado e ao mesmo tempo ter flexibilidade para lidar com
situações inesperadas; ter uma visão geral do projeto e ao mesmo tempo resolver detalhes; ter
energia para motivar uma equipe e coragem para enfrentar conflitos quando menos se espera.
Uma das primeiras tarefas do GP (Gerente de Projeto) é, tipicamente, ajudar a selecionar pessoal
para formar a equipe do projeto, conhecer o cliente e todos os demais envolvidos. No que se refere
à seleção da equipe de projeto, a qualidade é sempre um fator crítico de sucesso de um projeto.
Sendo a equipe um conjunto de indivíduos singulares, o desafio é fazer a diversidade produzir
resultados, por meio da combinação correta dos estilos de cada um.
Avaliar bem as características individuais de cada integrante poderá gerar resultados poderosos
quanto ao desempenho do projeto e atingir níveis de excelência salutares.
2. Avaliar a Equipe de Projeto
A primeira etapa no processo de gerenciamento de um projeto sempre envolve a montagem de uma

equipe. Cabe ao Gerente de Projeto recrutar um grupo de pessoas que irá auxiliá-lo ao longo do
ciclo de vida do projeto. Porém, o principal desafio de montar uma equipe de alto desempenho é
representado pelas diferenças individuais.
Estilos próprios de cada membro poderão desencadear resultados benéficos ou desastrosos ao

desempenho do projeto.
As características essenciais de cada pessoa se mantêm, ao mesmo tempo em que evoluem, com
amadurecimento e participação em diferentes situações. Diversos autores trabalharam para
descrever essas características, entre eles Carl Gustav Jung e Herbert Simon. Jung(1991) propôs a
existência de tipos psicológicos que se baseiam em quatro dimensões bipolares da personalidade:
extroversão e introversão; sensação e intuição; pensamento e sentimento; julgamento e percepção.
O tipo extrovertido tem a atenção preferencial para o mundo exterior enquanto o introvertido para o
interior. Para aqueles que têm a sensação como informações preferem lidar com coisas concretas e
são detalhistas. Já o intuitivo gosta de trabalhar com informações abstratas com plena visão de
conjunto.
Indivíduos que possuem o pensamento como critério de decisão, optam por fazer uma análise lógica
dos eventos, mantendo-se neutro . Usando critérios pessoais e emocionais, situam-se aqueles que
usam o sentimento.
Pessoas que preferem o polo do julgamento são aquelas que preferem mais ação na tomada de
decisões. A percepção é o comportamento oposto. Pessoas que preferem este pólio quando
enfrentam problemas, procuram entendê-lo e buscar mais informações, em lugar de resolvê-los.
Por outro lado, Simon (1976) apresenta uma ideia que ressalta o contraste entre intuição e
racionalidade no processo decisório. O comportamento intuitivo baseia-se no sentimento de que
uma escolha é apropriada e não em escolhas feitas de modo totalmente consciente e lógico.
No processo racional procura-se a coerência entre decisão e o problema, baseado em informações.

Sentimentos, emoções ou crenças infundadas não são contemplados para tomada de decisão. Tanto
a dimensão apresentada por Jung (1991) e a ideia de Simon (1976) podem ser combinadas para
explicar o comportamento humano em cenários de natureza gerencial.
Dessa forma é possível identificar quatro estilos ou classes de comportamento dos integrantes de
uma equipe quanto expostos a um processo de avaliação:
Analítico: predomínio dos traços de racionalidade; ênfase na busca de informações; tendência para
o pensamento crítico e comportamento desafiador. Pesquisa, planejamento operacional, revisão e
julgamento de trabalhos, levantamento, consolidação e interpretação de dados são atividades que
exigem estilo analítico.
Conceitual: predomínio dos traços de percepção e intuição; ênfase na construção de modelos;

tendência para o pensamento abstrato e visão do futuro. Design de produtos, todas formas de arte
e criação, definição de temas de pesquisa, construção de cenários e planejamento estratégico são
atividades que exigem o estilo conceitual.
Pragmático: predomínio dos traços de julgamento e racionalidade; ênfase na tomada de decisão e

na ação; tendência para a realização e a visão do operacional. Execução de planos com base em
projetos executivos e orçamento, administração quotidiana com ênfase na solução de problemas de
curto prazo, elaboração de documentos ou manutenção de processos são atividades que exigem o
estilo pragmático.
Interpessoal: predomínio dos traços de julgamento e sentimento; ênfase na busca de consenso e

soluções por meio de pessoas; tendência para relações humanas. Processos de formação e
desenvolvimento de equipes, processos de negociação, mediação e resolução de conflitos são
atividades que exigem o estilo interpessoal.
Dentro desse contexto, o desenvolvimento do pessoal de projeto deve ser vinculado aos estilos
predominantes de cada indivíduo. Isso poderá gerar equipes mais compatíveis com os trabalhos e
funções a serem desempenhadas.
3. Desenvolver a Equipe do Projeto.
3.1 Aspectos Gerais.
Em geral, uma equipe de projeto é organizada e formada por meio do deslocamento de pessoas de
seus respectivos ambientes de trabalho para integrar outro conjunto profissional ainda em busca de
identidade própria. O desenvolvimento da equipe, conforme determina o PMIR, envolve o aumento
da capacidade das partes envolvidas de contribuir individualmente e ao mesmo tempo funcionar
como um time. O crescimento individual-gerencial e técnico é a base necessária para o
desenvolvimento da equipe.
Todo esse processo se dá ao longo do projeto. A preocupação em preparar as pessoas para

assumirem suas funções desponta quase que automaticamente perante as variáveis de percurso
que surgirão.
3.2 Fases de evolução do trabalho em equipe.
É de se esperar que no início do projeto o grupo deva passar por algumas fases de comportamento
com notória expressividade, sob a coordenação do Gerente de Projeto.
Valeriano (2005) apresenta as seguintes fases no desenvolvimento e evolução de uma equipe de

projeto.
• Fase de Formação: há grande expectativa e falta de uma definição clara de propósitos do grupo,
do papel dos integrantes e das responsabilidades individuais. Os canais de comunicação entre os
integrantes do grupo são fracos ou mesmo inexistentes. Não há comprometimento das pessoas nem
espírito de equipe. O relacionamento é superficial em um ambiente ainda confuso e de
desconfiança. Impera a curiosidade e apreensão.
• Fase de Turbulência: já numa etapa posterior, a fase de turbulência se caracteriza quando os

contatos pessoais causam atritos, gerando conflitos e ataques. Há confrontação com o gerente do
projeto e manifestações de resistências e desistências. Formações de pequenos grupos e lideranças
dispersas são aspectos marcantes desta fase;
• Fase de Normalização: à medida que o projeto avança começam a surgir padrões de

comportamento e processos de entendimento, resultando em coesão do conjunto, com constante
"feedback" entre os membros do grupo. Os confrontos são resolvidos e respeitosos. Importantes
questões quanto ao andamento começam aparecer sem muito esforço. Vê-se, portanto, o
desabrochar do trabalho em grupo.
• Fase de Desempenho: o que caracteriza essa fase é a boa articulação que a equipe do projeto
adquire, havendo manifestação recíproca entre todos os seus integrantes. A criatividade e
flexibilidade se despontam quase que por consequência em um ambiente produtivo e de
cooperação.
4. O Papel do Gerente de Projeto.
O desenvolvimento da equipe de projeto não está restrito aos membros da equipe, mas inclui todos
os seus integrantes, desde os mais altos administradores até clientes, fornecedores e participantes.
Contudo, caberá ao gerente de projeto a iniciativa de administrar e potencializar todo acervo de

habilidades e estilos de cada integrante da equipe. Pois nas atividades exercidas em um projeto
deve-se considerar o equilíbrio entre o desempenho do profissional representado pelo resultado de
seu trabalho e a interdependência de fatos e relações pessoais.
Montagem da Equipe
A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos humanos necessários

(indivíduos ou grupos) sejam alocados ao projeto. Na maioria dos ambientes, o
“melhor” recurso pode não estar disponível. A equipe de gerência do projeto deve
então se certificar de que os recursos que estão disponíveis satisfarão os requisitos
Entradas Técnicas & Ferramentas Saídas

.1 Plano de gerência de .1 Negociações .1 Pessoal do projeto
pessoal designado
.2 Alocações prévias
.2 Descrição do quadro de .2 Relação da equipe do
.3 Contratação
pessoal projeto
oooooooooooooooooooooooooo
.3 Práticas de recrutamento oooooooooooooooooooooooooo
ooooooooooooo
oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo
oooooooooooooo
oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo
ooooooooooooo
oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo
Entradas para a Montagem da Equipe
1. Plano de gerência de pessoal. Isto inclui os requerimentos de pessoal do

projeto.
2. Descrição do quadro de pessoal. Quando a equipe de gerência do projeto é

capaz de influenciar ou controlar a designação de pessoal, ela deve considerar as
características do pessoal potencialmente disponível. As considerações incluem, mas
não se limitam a:
Experiência anterior – os indivíduos ou grupos realizaram trabalhos similares

anteriormente? Eles fizeram isso bem?
Interesses pessoais – os indivíduos ou grupos estão interessados em trabalhar

nesse projeto?
Características pessoais – os indivíduos ou grupos têm características próprias

para trabalhar como uma equipe?
Disponibilidade – a maioria dos indivíduos ou grupos desejados estará disponível

no momento necessário?
Competências e pró-eficiência – quais competências são necessárias e em que

nível?
3. Práticas de recrutamento. As organizações envolvidas no projeto podem ter

políticas, manuais ou procedimentos para orientar a aquisição de pessoal. Quando elas
existem, tais práticas atuam como uma restrição no processo de alocação de pessoal.
Técnicas e Ferramentas para a Montagem da Equipe
1. Negociações. As designações de pessoal devem ser negociadas na maioria dos

projetos. Por exemplo, a equipe de gerência do projeto pode necessitar de negociar
com:
Os gerentes funcionais responsáveis, para assegurar que o projeto receba

apropriadamente o pessoal competente no momento adequado.
Outras equipes de gerência do projeto dentro da organização, para designar

apropriadamente os recursos escassos ou especializados.
As competências de persuasão da equipe desempenham um importante papel na
negociação das designações de pessoal, assim como as políticas das organizações
envolvidas. Por exemplo: um gerente funcional pode ser premiado de acordo com a
utilização do pessoal. Isto cria um incentivo para o gerente designar o pessoal
disponível, mesmo que não satisfaça todos os requisitos do projeto.
2. Alocações prévias. Em alguns casos, o pessoal pode ser designado previamente

ao projeto. Esse é frequentemente o caso quando (a) o projeto é o resultado de uma
proposta competitiva e o pessoal especificado foi prometido como parte da proposta ou
(b) o projeto se refere a um serviço interno e as designações de pessoal foram
definidas dentro do Project Charter.
3. Contratação. A gerência da contratação do projeto pode ser utilizada para obter

os serviços de indivíduos específicos ou grupos de indivíduos para realizar as atividades
do projeto. A contratação é requerida quando a organização não tem o pessoal
necessário no seu quadro para concluir o projeto (por exemplo, como resultado de uma
decisão consciente de não contratar tais indivíduos como empregados em tempo
integral, como resultado de ter todo pessoal adequadamente competente previamente
comprometido com outro projeto, ou como resultado de outras circunstâncias).
Saídas da Montagem da Equipe
1. Pessoal do projeto designado. O projeto está com o pessoal alocado quando as

pessoas apropriadas tiverem sido realmente designadas para trabalhar nele. O pessoal
pode ser designado em tempo integral, tempo parcial, ou variável, dependendo das
necessidades do projeto.
2. Relação da equipe do projeto. É uma relação contendo todos os membros da

equipe do projeto e outras as partes envolvidas. A relação pode ser formal ou informal,
muito detalhada ou geral, dependendo das necessidades do projeto.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Como conceito, conhece-se a qualidade há milênios. No entanto, só recentemente ela

adquiriu o status de função da gerência. Originalmente, tal função era relativa e voltada
para a inspeção; hoje, as atividades relacionadas com a qualidade ampliaram-se
bastante e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico do projeto.
Gerenciamento da Qualidade
A ampliação da abrangência da qualidade nas atividades organizacionais pode

também ser percebida em responsabilidades que se agregaram à área,
como qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e valores hoje imprescindíveis e
objeto de regulamentações nacionais e internacionais e de normas diversas.
Isso significa que há uma crescente conscientização da sociedade a esse respeito, o

que impõe o surgimento de demandas e exerce pressões complementares.
Há várias classificações para diversos períodos ou eras da qualidade. Garvin (2002)

estruturou-as assim:
Inspeção;
Controle estatístico da qualidade;
Garantia da qualidade;
Gestão estratégica da qualidade.
Independentemente da estruturação, quando se fala sobre qualidade, cabe ressaltar

que o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os
processos de gerenciamento do projeto quanto para seu produto ou serviço final do
projeto.
Estes processos visam assegurar que o projeto será concluído com a qualidade
desejada, satisfazendo, portanto, as necessidades do cliente e os requisitos do produto.
Atualmente, a gestão da qualidade tem como preocupação básica evitar falhas.
Qualidade
Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo

tangível, quer se refiram a relacionamentos envolvidos na prestação de um serviço, ou
a percepções associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e
vivencial.
A qualidade, portanto, pode ser entendida como obrigação contratual e é

mensurável. Ao longo de um projeto, podem ser definidas métricas que forneçam
informações vitais sobre a qualidade do processo, produto, atividade ou recurso.
Essas métricas podem ser objetivas, tal como metros, e/ou subjetivas, tais como os
qualitativos bom, médio e agradável.
Quanto à abrangência, podem ser globais, para todo o projeto, ou por fase específica
a ele.
ISO 8402
A Norma ISO 8402 define : [...] qualidade como sendo a “totalidade de

características de uma entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas”.
ISO 9000:2000
Já a Norma ISO 9000:2000 define : [...] qualidade como “grau no qual um conjunto
de características inerentes satisfaz a requisitos”.
ISO 10006
Na norma ISO 10006 o enfoque é que a obtenção da qualidade é : [...] uma

responsabilidade gerencial, requer o compromisso com a qualidade por todos os níveis
da organização envolvidos no projeto, onde cada qual assume responsabilidade por
seus respectivos processos e produtos.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
No guia PMBoK qualidade do projeto é definida como “o grau até o qual um conjunto
de características inerentes satisfaz as necessidades”.
Segundo o PMI, “um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com
os requisitos, especificações e adequação ao uso”.
Os principais processos da gerência da qualidade do projeto estão detalhados abaixo,

conforme o PMBOK 2004, terceira edição:
Planejamento da qualidade - Identificação dos padrões de qualidade relevantes

para o projeto e determinação de como atender a esses padrões;
Realizar a garantia da qualidade - aplicação das atividades de qualidade

planejadas e sistemáticas para assegurar que o projeto empregará todos os
processos necessários para atender os requisitos;
Realizar o controle de qualidade - monitoramento dos resultados específicos do
projeto a fim de determinar se esses resultados estão de acordo com os padrões
relevantes de qualidade e identificação de maneiras para eliminar as causas de um
desempenho insatisfatório.
Gerenciamento da Comunicação no Projeto
Segundo o Project Management Institute (PMI), 90% do trabalho de um Gerente de

Projetos está ligado com as atividades através da comunicação pois, ela é a base e
essência para o sucesso do Projeto.
A comunicação é fundamental para integrar todas as partes envolvidas os chamados
stakeholders e atender as expectativas de cada uma das partes no gerenciamento de um
Projeto.
Mediante isto, vamos tratar de um assunto bem relevante no decorrer deste artigo:
gerenciamento de projetos dando ênfase na comunicação.
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO
Falando um pouco mais tecnicamente, esta área de conhecimento o

chamado “Gerenciamento das comunicações” emprega os processos necessários para
garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final
de todas as informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Este processo fornece as ligações muitas vezes conturbadas e críticas entre pessoas afim
de atender a uma expectativa real em busca do objetivo comum do projeto.
O gerente de projetos deverá ser a pessoa mais comunicativa podendo utilizar-se de um

tempo excessivo para isto, afim de alinhar a comunicação através das informações,
necessidades e expectativas do seu cliente e patrocinador, filtrando e repassando na
linguagem comum aos analistas e desenvolvedores, ou seja, ligação direta com todas as
partes interessadas.
Todos os envolvidos no projeto devem entender a real importância da comunicação e

como ela afeta diretamente o projeto como um todo.
Para isso, vamos citar alguns processos que podem ajudar no gerenciamento das
comunicações do projeto, tais como:
:: Planejamento das comunicações: servirá para determinar as necessidades de

informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
:: Distribuição das informações: atribuir, controlar e disponibilizar as informações

necessárias as partes interessadas no projeto no momento adequado.
:: Relatório de desempenho: coletar e distribuir as informações em todo o ciclo de vida

do projeto. Isto inclui o relatório de andamento e acompanhamento do projeto, medição
do progresso e previsão através de baselines enviados periodicamente.
:: Gerenciar as partes interessadas: principal forma de gerenciamento das

comunicações satisfazendo os requisitos das partes interessadas, gerenciando possíveis
conflitos no projeto. Lembre-se que o GP deve ser o facilitador e principal comunicador
durante o projeto como um todo para obtenção do sucesso do mesmo.
Os exemplo de processos citados acima, estão integrados junto a outras áreas de

conhecimento. Cada um deles poderá ter o envolvimento e esforço de uma ou mais
pessoas ou grupos baseado nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo
menos uma vez em todos os projetos unidos a uma ou mais fases caso o mesmo se
divida em fases.
Os possíveis eventos baseados na comunicação sendo eles positivos ou negativos são

fatores determinantes para o sucesso do projeto.
GERENCIANDO CONFLITOS
A comunicação durante o projeto nem sempre é positiva. Precisamos estar preparados

para suportar os conflitos e gerenciá-los quando ocorrer, pois isto é uma prática real e
cotidiana que ocorre naturalmente e em inúmeras vezes durante todo o processo de
implantação de um projeto e o principal fator resultante de conflitos é a falta de
comunicação.
Falando um pouco sobre o gerenciamento de conflitos, para que este seja bem-sucedido
deverá ocorrer uma relação de confiança e estabilidade entre os envolvidos para resultar
maior produtividade e relações duradouras de trabalho.
Fontes de conflito podem ser iniciadas por qualquer um dos stakeholders e em qualquer
momento no decorrer do projeto.
Podemos exemplificar como sendo uma forma de conflito durante um projeto quando
ocorre em um dado momento por exemplo, a escassez de recursos do fornecedor
(analistas, desenvolvedores) ou em que o próprio Gerente de Projetos esteja envolvido
com inúmeros outros projetos e não consiga dar atenção necessária e igual a todos os
clientes e fornecedores.
Regras básicas da equipe, normas de grupo e práticas sólidas de gerenciamento de

projetos, como planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a
quantidade de conflitos. Quando gerenciadas adequadamente, as diferenças de opinião
são saudáveis e podem aumentar a criatividade e melhorar a tomada de decisões.
Quando as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são
inicialmente responsáveis pela resolução de seus próprios conflitos e o GP deve estar
alinhado a todos afim de tentar reduzir por fim a zero estes conflitos que venham a
ocorrer. Se o conflito aumentar, o GP deverá entrar em ação e buscar uma resolução
satisfatória sem deixar cair no descrédito o projeto. O conflito deverá ser tratado sempre
no início e geralmente em particular, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o
conflito prejudicial continuar, será necessário usar procedimentos cada vez mais formais,
inclusive a possível utilização de ações disciplinares
Gerenciamento de riscos do projeto
Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma
de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objetivo
do projeto, negativamente ou positivamente, respectivamente.
A noção de risco é diversa, e muda consoante o enquadramento que deu origem à

metodologia de gestão de risco em causa. Na metodologia Risk Mangement Guide for
DOD Acquisition (2002), o risco é definido como sendo “… a atenção dirigida à
ocorrência de eventos futuros, cujo exato resultado é desconhecido, e com a forma de
lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de possíveis resultados. Inclui o
planeamento, identificação e análise de áreas de risco e o desenvolvimento de opções
para lidar e controlar o risco.”. Porém outro tipo de definições, igualmente abrangentes,
podemos encontrar em manuais publicados pela US Project Management Institute
(PMI) e pela UK Association for Project Management (APM), embora muito semelhantes
entre si:
Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou

negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, âmbito ou
qualidade – PMI, PMBOK Guide 2004, pag. 238;
Risco – determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao ocorrerem,
terão efeito sobre a concretização dos objetivos do projeto – APM (1997, pág.16);
O RAMP Guide, 2nd. Edition, define o risco como sendo, num sentido lato, o impacto
potencial de todas as ameaças e oportunidades que possam afetar a concretização dos
objectivos de um investimento.
A FERMA – Federation of European Risk Management Associations, adopta a definição

de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, é a combinação da
probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.
A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de

existência de fatores, internos ou externos ao projeto, cujo desencadeamento, ao longo
do seu ciclo de vida, podem fazer alterar o objetivo do mesmo. A identificação desses
fatores e/ou das suas causas, constitui uma das etapas fundamentais, de qualquer
metodologia de gestão dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência, ou
o seu impacto sobre o projeto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por
isso necessário proceder-se à identificação dos riscos, em todas as suas fases.
Estes dois conceitos (oportunidade e ameaça) estão, invariavelmente, presentes em

quase todas as definições de risco que são utilizadas pelas diversas metodologias de
gestão do risco e da própria FERMA – Federation of European Risk Management
Associations. Não se deve relevar as oportunidades em detrimento das ameaças, ou
vice-versa, as preocupações relacionadas com ambas não se devem mutuamente
excluir. Este aspecto é referido em Project Risk Management, Processes, techniques
and insights, 2nd. Edition – Chris Chapman and Stephen Ward, sublinhando, mesmo,
que “Oportunidades e ameaças podem, por vezes, serem consideradas separadamente,
mas raramente são independentes, tal como duas faces da mesma moeda só podem
ser analisadas uma de cada vez, mas não são independentes quando lançamos a
moeda.”. Há certa tendência em considerar o risco em termos negativos, quanto às
suas consequências. É um facto que a ocorrência de riscos, não considerados, podem
ter efeitos negativos no projeto. Mas não devemos esquecer que, também, se podem
traduzir em potenciais oportunidades. Esta é a parte da equação que, geralmente, é
ignorada. O pode ser percepcionado como uma ameaça, para determinada pessoa
pode, a mesma circunstância pode ser encarada como uma oportunidade para outra
pessoa. Depende em que nível do contrato nos posicionamos (Cliente, Fornecedor…), e
da aversão ao risco que cada um tem, de acordo com as suas experiências.
Existem diversas metodologias, de gestão dos riscos, sendo a FERMA - Federation of

European Risk Management Associations, uma norma que surgiu por necessidade de
uniformização dos conceitos, processos e metodologias, associadas à gestão dos riscos.
Algumas das principais metodologias, são:
PMBOK do Project Management Institute (PMI)

RISMAN - Risk Management
SHAMPU - Shape, Harness and Manage Project Uncertainty
RAMP Guide - Risk Analysis an Management for Projects
PRAM Guide - Project Risk Analysis and Management
De uma forma genérica, as metodologias preveem os processos, que se descrevem

de seguida.
Processo de Gestão de Riscos
Genericamente, os processos envolvidos na Gerência de Riscos são:
Planejamento de Gerência de Riscos
O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar,

planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando.
Saídas:
Metodologia
Funções e responsabilidades
Orçamentação
Tempos
Categorias de risco
Definições de probabilidade e impactos de riscos
Matriz de probabilidade e impacto
Revisão das tolerâncias das partes interessadas
Formatos de relatório
Acompanhamento
Identificação de Riscos
Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas

características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de
coleta de informações e brainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da
lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas;
Saídas:
Lista de riscos identificados

Lista de respostas possíveis (Hipóteses)
Causa-raiz do risco
Categorias de risco atualizadas
Análise Qualitativa de Riscos
Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de

avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise
qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade
deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos
realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das
restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Saídas:
Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto

Riscos agrupados por categoria
Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo
Lista de riscos para análise e respostas adicionais
Lista de observação de risco de baixa prioridade
Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos
Análise Quantitativa de Riscos
Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A
análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo
Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas
conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma
classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem
quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.
Saídas:
Análise probabilística do projeto

Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos
Planejamento de Resposta de Risco
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as

vulnerabilidades encontradas no projeto.
Saídas:
Registro de riscos (atualizações)

Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Acordos contratuais relacionados a riscos
Monitoramento e Controle de Risco
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,

identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da
sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Saídas:
Registro de riscos (atualizações)

Mudanças solicitadas
Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas
de conhecimento.
Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem
de gerenciamento de riscos proativo e consistente durante todo o projeto.
Gerenciamento de Aquisições do Projeto
O Gerenciamento de Aquisições do Projeto é responsável por cuidar das compras e

aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do
trabalho. A organização pode ser o comprador ou fornecedores do produto, serviço ou
resultado. O Gerenciamento de Aquisições do Projeto inclui os processos de
gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os
contratos ou pedidos de compra. Este gerenciamento inclui, ainda, a administração de
qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está
adquirindo o projeto de uma organização executora (o fornecedor) e a administração
de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contratos. Esta
área de conhecimento é composta pelos processos:
Planejar Compras e Aquisições

Planejar Contratações
Solicitar Respostas de Fornecedores
Selecionar Fornecedores
Administração de Contratos
Encerramento do Contratos
Planejar Compras e Aquisições
É o processo que identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor

atendidas pela compra ou aquisição de bens fora da equipe do projeto e quais devem
ser realizadas pela equipe do projeto durante sua execução. Inclui considerações de
possíveis fornecedores, especialmente se o comprador desejar exercer algum grau de
influência sobre as decisões de contratação. Esse processo envolve a consideração de
como, o que, quanto, se e quando adquirir.
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declaração do escopo do projeto
4. Estutura analítica do projeto
5. Dicionário da EAP
6. Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e Técnicas
1. Análise de fazer ou comprar
2. Opinião especializada
3. Tipos de contratos.
Saídas
1. Plano de gerenciamento das aquisições
2. Declaração do trabalho do contrato
3. Decisões de fazer ou comprar
4. Mudanças solicitadas
Planejar Contratações
Prepara os documentos necessários para dar suporte ao processo Solicitar Respostas

de Fornecedor e ao processo Selecionar Fornecedores.
Entradas
1. Plano de gerenciamento de aquisições
3. Decisões de fazer ou comprar
Ferramentas e técnicas
1. Formulário padrão
Saídas
1. Documentos de Aquisição
2. Critérios de Avaliação
Solicitar Respostas de Fornecedores
É o processo de gerenciamento de aquisições que obtém respostas, como cotações e

propostas, de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto devem ser
alcançados. Os possíveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto
ou comprador, gastam a maior parte do esforço real nesse processo.
Entradas
3. Documentos de aquisições
1. Reuniões com licitantes
2. Anúncios
3. Desenvolver a lista de fornecedores qualificados
Saídas
1. Lista de fornecedores qualificados
2. Pacote de documentos de aquisição
3. Propostas
Selecionar Fornecedores
O processo Selecionar Fornecedores recebe cotações ou propostas e aplica critérios

de avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam
qualificados e aceitáveis como um fornecedor.
Entradas
3. Critérios de avaliação
4. Pacote de documentos de aquisição
5. Propostas
6. Lista de fornecedores qualificados
1. Sistema de ponderação
2. Estimativas independentes
3. Sistema de triagem
4. Negociação do contrato
5. Sistema de classificação de fornecedores
7. Técnicas de avaliação de propostas
Saídas
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
3. Plano de gerenciamento de contratos
4. Disponibilidade de recursos
5. Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações)
Administração de Contratos
O comprador e o fornecedor administram o contrato de forma semelhante. Cada uma

das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem às obrigações
contratuais e que seus próprios direitos legais estão protegidos. O processo de
Administração de Contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos
requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
Em projetos maiores com vários fornecedores de produtos, serviços e resultados, um
aspecto importante da administração de contrato é o gerenciamento de interfaces entre
os diversos fornecedores.
Entradas
1. Contrato
3. Selecionar e analisar fornecedores
4. Relatórios de desempenho
5. Solicitações de mudanças aprovadas
6. Informações sobre o desempenho do trabalho
1. Sistema de controle de mudanças no contrato
2. Análise de desempenho conduzida pelo comprador
3. Inspeções e auditorias
4. Relatório de desempenho
5. Sistema de pagamentos
6. Administração de reclamações
7. Sistema de gerenciamento de registros
8. Tecnologia da informação
Saídas
1. Documentação do contrato
3. Ações corretivas recomendadas
4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)
5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Encerramento do contrato
O processo Encerramento do Contrato dá suporte ao processo Encerrar o Projeto,

pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. O
processo Encerramento do Contrato também envolve atividades administrativas, como
a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas
informações para uso futuro.
Entradas
3. Documentação do contrato
4. Procedimento de encerramento de contratos
1. Auditorias de aquisição
2. Sistema de gerenciamento de registros
Saídas
1. Contratos encerrados
2. Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Tipos de Contratos
Contratos de preço fixo ou preço global (pf)
Um tipo de contrato que envolve um preço total fixo para um produto bem definido.
Os Contratos de Preço Fixo podem também incluir incentivos para que determinados
objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A
forma mais simples de um Contrato de Preço Fixo é um pedido de compra.
Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG)
Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor

determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos do
fornecedor.
Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)
Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor

determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poderá ganhar
um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definidos.
Contratos de custos reembolsáveis (cr)
Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o

fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que
normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente são classificados
como custos diretos ou indiretos. Custos diretos são custos incorridos para o benefício
exclusivo do projeto, como os salários da equipe que trabalha em período integral para
o projeto. Custos indiretos, também chamados de "overhead", custos gerais ou custos
administrativos, são os custos alocados para o projeto pela organização executora
como um custo de realização do negócio, como os salários dos gerentes indiretamente
envolvidos no projeto e o custo dos serviços públicos de eletricidade do escritório.
Geralmente, os custos indiretos são calculados como um percentual dos custos diretos.
Os contratos de custos reembolsáveis frequentemente incluem cláusulas de incentivo
em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto,
como metas de cronograma ou custo total, receberá do comprador um incentivo ou
pagamento de bônus.
Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o

fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos
de um valor fixo de lucro (remuneração).
Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o

fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor. O
fornecedor terá direito a seu lucro se atender aos critérios de desempenho definidos.
Contratos por tempo e material (t&m)
Um tipo de Contrato Híbrido, contendo aspectos dos Contratos de Custos

Reembolsáveis e Contratos de Preço Fixo. Os Contratos por Tempo e Material se
assemelham aos acordos do tipo com Custos Reembolsáveis por serem modificáveis, já
que o valor total do acordo não é definido no momento em que ele é firmado. Dessa
forma, os Contratos por Tempo e Material podem ter o seu valor aumentado como se
fossem acordos de Custos Reembolsáveis. Por outro lado, os acordos por Tempo e
Material podem também ser semelhantes a acordos de Preço Fixo. Por exemplo, os
valores unitários são preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor, quando
ambas as partes concordam com os valores de serviços profissionais para a categoria
de "engenheiros seniores"
Realizar Aquisições
É o processo que analisa as respostas dos fornecedores, realizando assim a seleção

de um fornecedor para ser contratado.
Entradas
Plano de gerenciamento do Projeto
É o processo de gerenciamento de aquisições no projeto que engloba os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços fora da equipe do projeto.
Desenvolvimento da documentação até o encerramento do contrato a fim de cumprir o
escopo do projeto.
Documentação de Aquisição
Declaração de trabalho da entregas

Suporte ao produto
Linha base do cronograma
Limitação de responsabilidade
Relatórios de desempenho
Remunerações e retenções
Período de desempenho
Penalidades
Papéis e responsabilidade
Incentivos
Local de desempenho do Fornecedor
Seguros
Aprovação de subcontratadas
Definição de preços
Solicitações de mudanças
Termo de pagamento
Mecanismos de rescisão e de resolução
Local de entrega
Garantia
Critérios para seleção de fontes
A forma e os critérios de seleção de fonte incluem diversas informações como

capacidade de entrega, qualidade do produto, custo do produto, conhecimento técnico
e abordagem do contrato exigidos do fornecedor.
Lista de fornecedores
É a lista de fornecedores qualificados, onde são mantidas as informações de

potenciais fornecedores que posam ser solicitados preços, propostas ou cotações
referentes ao trabalho e se enquadram nos critérios de avaliação. Essas informações
geralmente se referem às experiências relevantes e outras características dos
fornecedores conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores.
Propostas de fornecedores
São preparadas em resposta aos documentos de aquisição, que compõem um

conjunto de informações básicas que serão usadas por um grupo de avaliação para
selecionar um ou mais licitantes.
Documentos do Projeto
São os documentos que registram os riscos e as decisões contratuais relacionadas a

risco e podem ser enviados para alguns ou para todos os fornecedores potenciais para
solicitar suas propostas.
Decisões de fazer ou comprar
As decisões de comprar estão definidas no Plano de Gerenciamento de Aquisições
Ativos de processos organizacionais
O processo organizacional que podem influenciar o processo de realização de

aquisição inclui:
Fornecedores em potencial
Informações sobre experiência passadas relevantes
- Reuniões com Licitantes
São reuniões com todos os fornecedores e compradores antes da apresentação

de um a licitação ou proposta.
Sempre tomar cuidado de garantir que todos os fornecedores em potencial
tenham acesso a todas as perguntas de cada fornecedor em potencial e a todas as
respostas do comprador.
- Técnicas de avaliação de proposta
Quando a avaliação for através das respostas dos fornecedores os critérios de

ponderação deve ser previamente definidos, um processo formal de revisão da
avaliação será definido pelas políticas de aquisição do comprador. Os critérios de
avaliação podem envolver componentes objetivos e subjetivos já que os critérios de
avaliação, quando usados para avaliação de uma proposta formalizada, geralmente
recebem pesos pré-definidos.
- Estimativas independentes
O patrocinador ou Gerente do projeto pode optar por preparar suas próprias

estimativas independente de ter uma estimativa de custos preparados por um
profissional externo.
Diferenças significativas nas estimativas de custos podem ser uma indicação de
que a declaração do trabalho da aquisição foi deficiente.
- Opinião e especializada
É usada na avaliação técnica especializada e é realizada para avaliar as entradas do

processo, como por exemplo, avaliação das propostas. Estas avaliações serão
realizadas por uma equipe de análise multidisciplinar com especialização em cada uma
das áreas cobertas pelos documentos de aquisição e pelo contrato proposto
- Publicidade
A relação de fornecedores em potencial pode ser expandida com a colocação de

anúncios em publicações de grande circulação.
- Pesquisa na Internet
A Internet tem uma grande influência na maioria das aquisições de projetos.
- Negociações das aquisições
Para itens de aquisição complexas, a negociação do contrato pode ser um processo

com entradas e saídas independente. Para itens de aquisição simples, os termos e
condições do contrato podem ser previamente definidos e não negativos e só precisam
ser aceitos pelo fornecedor.
Saídas
Fornecedores selecionados
Os fornecedores selecionados são aqueles que foram julgados como estando em uma
faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou da licitação e
que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for feita
a adjudicação.
A aprovação final de todas as aquisições complexas, de alto valor e de alto risco em

geral exige a aprovação da alta administração.
Adjudicação de contrato de aquisição
O contrato de aquisição é concedido para cada fornecedor selecionado
O contrato pode ter a forma de um simples pedido de compras ou de um
documento complexo
Um contrato é um acordo legal que gera obrigações para as partes que obriga o
fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o
comprador a pagar ao fornecedor.
Adjudicação de contrato de aquisição
Declaração de trabalho da entregas

Suporte ao produto
Linha base do cronograma
Limitação de responsabilidade
Relatórios de desempenho
Remunerações e retenções
Período de desempenho
Penalidades
Papéis e responsabilidade
Incentivos
Local de desempenho do Fornecedor
Seguros
Aprovação de subcontratadas
Definição de preços
Termo de pagamento
Mecanismos de rescisão e de resolução
Local de entrega
Calendários de recursos
A quantidade e disponibilidade de recursos contratados e as datas em que cada

recurso especifica pode estar ativo e inativo são documentadas.
As mudanças no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em

outros componentes são processadas para revisão e destinação, e também podem
resultar do processo Selecionar fornecedores.
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
As atualizações do plano de gerenciamento incluem: linha base de custos, linha base

do escopo, linha base do cronograma e plano de gerenciamento de aquisições.
Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos que podem ser atualizados dentre outros:
Registro de riscos
Documentação referente as requisitos
E rastreabilidade de requisitos
Planejar Aquisições
Quando são definidos os objetivos e detalhamos o escopo de um projeto, logo

pensamos nas aquisições que poderão ser feitas.
Toda a compreensão do produto permite tal antecipação.
Para reduzirem os riscos de não serem encaminhadas indevidamente e não

atenderem as necessidades do produto, é necessário planejar tais aquisições, tornando
formal e comunicando estes processos para as pessoas envolvidas no projeto.
O planejamento das aquisições deve incluir também considerações sobre eventuais

fornecedores, particularmente se o comprador deseja exercer algum grau de influência
ou controle sobre as decisões de subcontratação.
A Gestão de Aquisições possui fases que serão listadas a seguir:
- DEFINIÇÃO DAS ESPECIFICAÇÕES: São necessários ao produto ou serviço

critérios para a sua devida avaliação. Teremos a consideração para com os objetivos,
ao escopo do projeto, declaração do escopo, descrição do produto, restrições,
premissas, recursos para contratação, condições de mercado, a EAP, o orçamento
preliminar, o cronograma e os recursos humanos que se fizerem necessários.
Declaração do escopo→ A declaração de escopo descreve os limites atuais do

projeto. Ela fornece informações importantes sobre as necessidades e estratégias do
projeto que devem ser consideradas durante o planejamento das aquisições.
Descrição do produto→ A descrição do produto do projeto fornece informações

importantes sobre qualquer questão técnica ou preocupação que necessitariam ser
consideradas durante o planejamento das aquisições.
Recursos de contratação→ Se a organização executora não tem um grupo formal

de compras, então, a equipe do projeto terá que prover os recursos e o conhecimento
para apoiar as atividades de contratação.
Condições de mercado→ O processo de planejamento de contrações deve

considerar que produtos e serviços estão disponíveis no mercado, quais são os
fornecedores, e sob que termos e condições.
Restrições→ As restrições são fatores que limitam as opções do comprador. Uma
das restrições mais comuns para muitos projetos é a disponibilidade de recursos
financeiros.
Premissas→ Premissas são fatores que, para fins do planejamento, serão

consideradas verdadeiras, reais, ou corretas.
- LISTAGEM DOS PRINCIPAIS PRODUTOS: Com a análise dos produtos através

de pesquisas on-line, de bate-papo com pessoas de outras organizações e da leitura de
publicações especializadas. Tal análise permite a redução do número de potenciais
fornecedores no mercado.
- DISTRIBUIÇÃO DA CARTA-PROPOSTA: Com as especificações do(s) produto(s)

para os fornecedores selecionados, com detalhamento de prazos e procedimentos
necessários. Discreta, a carta contém as especificações realmente importantes para o
projeto.
- SELEÇÃO DE 2 ou 3 FORNECEDORES: Para apresentações presenciais aos

stakeholders, deixando claros os critérios mais valorizados e conceituados na
organização.
- AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS RECEBIDAS DOS FORNECEDORES: Se houver

dúvidas, poderá ser necessário reavaliar tais propostas junto aos fornecedores.
- SELEÇÃO DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS DO FORNECEDOR ESCOLHIDO:

Mediante a escolha, será iniciado o processo de compra.
- ENCERRAMENTO: Nesta fase mediante a análise dos produtos ou serviços que

foram entregues, se satisfatório é encerrada a aquisição.
A partir da compra ou contratação, é necessário monitorar o desempenho do

produto/ serviço adquirido. Alguns serviços exigem que se feche formalmente o
contrato e verifique se todos os produtos acertados foram entregues, dentro dos
requisitos de qualidade especificados anteriormente no contrato.
Administrar Aquisições
É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do

contrato e fazer as mudanças e correções conforme necessário. Cada um precisa
assegurar que as duas partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus
próprios direitos legais sejam protegidos. Quem executa de fato o trabalho é o
fornecedor cabendo, portanto, ao comprador, um papel de controlar e administrar esta
execução.
Tudo o que se conhece de gerenciamento de projetos deve ser aplicado pela firma
contratante com relação ao contrato. Desta forma, muito dos processos que aparecem
em outras áreas do conhecimento vão ser referenciados aqui, tais, como o Plano de
Gerenciamento do Projeto, os Relatórios de Desempenho, o Controle de Qualidade e o
Controle de Mudanças. É através destes instrumentos que o cumprimento do
cronograma e o desempenho com relação à qualidade e ao cumprimento de metas são
aferidos, dentro da periodicidade que deve ser prevista no Plano de Gerenciamento do
Contrato.
O controle de mudanças costuma ser o ponto mais sensível de toda a administração

de contratos, principalmente em termos de negociação. É muito comum que surjam,
durante o decorrer do trabalho, pedidos de mudanças na descrição dos produtos ou no
SOW (Declaração do Trabalho); além disto, também podem ocorrer divergências de
interpretação sobre alguns itens, isto leva a mudanças que acabam refletindo em custo
e/ ou prazo, e nem sempre é fácil chegar a um acordo sobre estes pontos.
A administração das aquisições engloba a aplicação dos processos apropriados de

gerenciamento de projetos às relações contratuais e a integração das saídas desses
processos no gerenciamento geral do projeto. Os processos de gerenciamento de
projetos que se aplicam podem incluir, entre outros:
Orientar e gerenciar a execução do projeto para autorizar o trabalho do

fornecedor na ocasião apropriada:
Reportar o desempenho para monitorar o escopo do contrato, os custos. o
cronograma e o desempenho técnico;
Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequação do
produto do fornecedor;
Realizar o controle integrado de mudanças para garantir que as mudanças
sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas estejam
cientes dessas mudanças e
Monitorar e controlar os riscos para garantir a mitigação dos riscos.
A administração das aquisições também tem um componente de gerenciamento

financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor. Isso garante
que os termos de pagamento definidos no contrato sejam cumpridos e que a
remuneração do fornecedor fique vinculada ao seu progresso, conforme definido no
contrato. O processo de administração das aquisições analisa e documentar como o
fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e
estabelece ações corretivas quando necessário.
A administração das aquisições engloba o gerenciamento de qualquer cancelamento

do trabalho contratado (por justa causa, conveniência ou inadimplemento) de acordo
com a cláusula de rescisão do contrato. Os contratos podem ser retificados a qualquer
momento antes do encerramento por consentimento mútuo, de acordo com os termos
de controle de mudanças do contrato.
Entradas
Documentos de aquisição: Os documentos de aquisição contêm registros completos

de apoio para a administração dos processos de aquisição, inclusive as concessões de
contratos de aquisição e a declaração do trabalho.
Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento das aquisições, que

faz parte do plano, de gerenciamento do projeto, é uma da entrada para a realização
das aquisições e descreve como os processos de aquisição serão gerenciados desde o
desenvolvimento da documentação até o encerramento do contrato.
Relatórios de desempenho: A documentação relacionada ao desempenho do

fornecedor engloba:
Documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações

fornecidas de acordo com os termos do contrato.
Relatórios de desempenho do fornecedor. Os relatórios de desempenho do
fornecedor indicam as entregas que foram concluídas e as que não foram.
Solicitações de mudanças aprovadas: As solicitações de mudanças aprovadas podem

englobar modificações nos termos e condições do contrato, incluindo a declaração do
trabalho da aquisição, a definição de preços e a descrição dos produtos, serviços ou
resultados a serem fornecidos. Todas as mudanças são documentadas formalmente por
escrito e aprovadas antes de serem implementadas.
Informações sobre o desempenho do trabalho: As informações sobre o desempenho

do trabalho, incluindo a extensão com que os padrões de qualidade estão sendo
cumpridos, quais custos foram incorridos ou comprometidos e quais faturas do
fornecedor foram pagas, são todas coletadas como parte da execução do projeto.
Sistema de controle de mudanças no contrato: O sistema de controle de mudanças

no contrato define o processo pelo qual as aquisições podem ser modificadas. Engloba
os documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de
disputas e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças
Análise de desempenho das aquisições: A análise de desempenho das aquisições é

uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a
qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em comparação com o
contrato. O objetivo dessa análise é identificar os êxitos e fracassos do desempenho, o
progresso em relação à declaração do trabalho da aquisição e o não-cumprimento do
contrato, permitindo que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade
demonstrada pelo fornecedor para executar o trabalho.
Inspeções e auditorias: É possível realizar inspeções e auditorias solicitadas pelo

comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisição
durante a execução do projeto para verificar a conformidade nos processos de trabalho
ou nas entregas do fornecedor.
Relatórios de desempenho: Os relatórios de desempenho proporcionam à gerência

informações sobre a eficácia com que o fornecedor está atingindo os objetivos
contratuais.
Sistemas de pagamento: Os pagamentos ao fornecedor em geral são processados

pelo sistema de contas a pagar do comprador após a certificação de trabalho
satisfatório por uma pessoa autorizada da equipe do projeto.
Administração de reivindicações: As mudanças contestadas e as mudanças

construtivas em potencial são as modificações solicitadas em que o comprador e o
fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não
concordam que tenham ocorrido. Essas mudanças contestadas são chamadas de
reivindicações, disputas ou recursos administrativos. Se as partes não resolverem uma
reivindicação, ela terá que ser tratada em conformidade com métodos alternativos de
resolução de disputas, de acordo com os procedimentos estabelecidos no contrato. O
acordo de todas as reivindicações e disputas por meio de negociação é o método
preferencial.
Sistema de gerenciamento de registros: O sistema de gerenciamento de registros é

usado pelo gerente do projeto para gerenciar os registros e a documentação do
contrato e da aquisição.
Documentação da aquisição
A documentação da aquisição inclui, mas não se limita ao contrato de aquisição com

todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato solicitadas mas não
aprovadas e as solicitações de mudanças aprovadas. A documentação da aquisição
também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras
informações sobre o desempenho do trabalho, tais como entregas, relatórios de
desempenho do fornecedor, garantias, documentos financeiros incluindo faturas e
registros de pagamentos e os resultados de inspeções relacionadas ao contrato.
Saída
Atualizações dos ativos de processos organizacionais: Os elementos dos ativos de

processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, entre outros:
Correspondência Os termos e condições do contrato em geral requerem a
documentação por escrito de determinados aspectos das comunicações
comprador/fornecedor, como a necessidade de avisos de desempenho insatisfatório
e solicitações de esclarecimentos ou mudanças no contrato. Essa documentação
pode incluir os resultados reportados de auditorias e inspeções do comprador que
indicam as fraquezas que precisam ser corrigidas pelo fornecedor
Cronogramas e solicitações de pagamento. Todos os pagamentos devem ser
feitos de acordo com os termos e condições do contrato de aquisição.
Documentação da avaliação do desempenho do fornecedor. A documentação da
avaliação do desempenho do fornecedor é preparada pelo comprador. Essas
avaliações de desempenho documentam• a capacidade do fornecedor para
continuar a realizar o trabalho no contrato atual, indicam se o fornecedor pode
trabalhar em projetos futuros ou classificam o desempenho do fornecedor no
projeto. Esses documentos podem formar a base para o cancelamento do contrato
do fornecedor ou determinar como são administradas as penalidades, remunerações
ou incentivos
As solicitações de mudanças no plano de gerenciamento do projeto, nos planos

auxiliares e em outros componentes, como a linha de base de custos, o cronograma do
projeto e o plano de gerenciamento das aquisições podem resultar do processo de
administração das aquisições. As mudanças solicitadas, mas não resolvidas, podem
incluir orientações fornecidas pelo comprador ou ações adotadas pelo fornecedor que a
outra parte considere uma mudança construtiva para o contrato.
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: Os elementos do plano de

gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros:
Plano de gerenciamento das aquisições. O plano de gerenciamento das

aquisições é atualizado para refletir todas as solicitações de mudanças aprovadas
que afetam o gerenciamento das aquisições, incluindo impactos nos custos ou
cronogramas.
Linha de base do cronograma. Se houver atrasos que afetem o desempenho
geral do projeto, pode ser necessário atualizar a linha de base do cronograma para
refletir as expectativas atuais.
Boas práticas na administração de contratos
Ler e analisar o contrato

Desenvolver um plano para administração do contrato, indicando um gestor de
contratos para assegurar que a organização entregue aquilo a que se propôs;
Realizar reunião inicial (kick-off), antes da execução dos trabalhos;
Controlar mudanças e manter cópias atualizadas do contrato;
Observar e respeitar os termos e condições do contrato;
Resolver claims e disputas prontamente, utilizando negociação e arbitragem
para resolver disputas;
Medir, acompanhar e controlar o desempenho, elaborando relatórios de
progresso;
Administrar o processo de faturamento e de pagamento;
Fazer o acompanhamento de todas as ações corretivas;
Distribuir cópia ou extrato do contrato para os principais stakeholders;
Documentar as comunicações relevantes;
Preparar atas de reuniões;
Documentar as lições aprendidas e promover a sua difusão na empresa;
Encerrar aquisições
Este processo encerra as aquisições aplicáveis a uma fase do projeto. Termos do

contrato não resolvidos estão sujeitas a processos judiciais após o encerramento. Há a
possibilidade de haver termos de procedimentos específicos para o encerramento do
contrato.
Direitos e responsabilidades das partes no evento de um cancelamento estão

contidos na cláusula de rescisão do contrato.
Caso o motivo seja justa causa ou conveniência, um contrato pode ser parcialmente
ou totalmente cancelado a qualquer momento pelo comprador. Por sua vez, o
fornecedor poder ser ressarcido por trabalhos concluídos e aceitos a partes do contrato.
Um contrato pode ser encerrado nas seguintes formas:
Terminação: términos das atividades contratuais;

Resilição: Acordo mútuo entre as partes;
Rescisão: Não-observância das obrigações contratuais.
As condições para término do contrato são as seguintes:
Escopo complementado nas condições especificadas

Pagamentos efetuados conforme o contrato
Obrigações tributárias, trabalhistas e fiscais cumpridas
Inexistência de pendências judiciais ou arbitrais
Entradas
Documentação da aquisição
Para encerrar o contrato, toda a documentação da aquisição é coletada, indexada e

arquivada. As informações sobre o cronograma do contrato, escopo, qualidade e
desempenho de custos, bem como toda a documentação das mudanças no contrato,
registros de pagamento e resultados de inspeções, são catalogadas. Essas informações
podem ser usadas como informações de lições aprendidas e como uma base para
avaliar as contratadas para contratos futuros.
Auditorias de aquisições
A autoria de aquisições é uma avaliação estruturada do processo de aquisições,

desde o processo de planejamento das aquisições até o de administração das
aquisições. O objetivo das auditorias de aquisições é identificar êxitos e fracassos que
possam ser identificados na preparação ou na administração de outros contratos de
aquisições no projeto ou na administração de outros contratos de aquisições no projeto
ou em outros projetos dentro da organização executiva.
Acordos negociados
Em todas as relações de aquisição, o acerto final justo de todas as questões,

reivindicações e disputas pendentes por meio de negociação é o objetivo principal.
Sempre que não se conseguir o acordo por meio de negociação direta, deve-se explorar
alguma forma de resolução alternativa de disputas, incluindo mediação ou arbitragem.
Quando todas as demais alternativas falharem, o processo judicial nos tribunais é a
última opção e a menos desejada.
Saídas
Aquisições encerradas
O comprador, em geral por meio do administrador de aquisições autorizado, envia ao

fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído. Os requisitos de
encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos termos e condições do
contrato e são incluídos no plano de gerenciamento das aquisições.
Atualizações nos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados

incluem, entre outros: Arquivo de aquisições. Um conjunto completo de documentos
indexados do contrato, incluindo o contrato encerrado, é preparado para inclusão com
os arquivos finais do projeto. Aceitação da entrega. O comprador, em geral por meio de
administrador de aquisições autorizado, envia ao fornecedor um aviso requisitos para a
aceitação formal das entregas e o modo como tratar as entregas que não estão em
conformidade, normalmente é definido no contrato. Documentação de lições
aprendidas. As lições aprendidas, a experiência adquirida e as recomendações de
melhoria dos processos devem ser incluídas nos arquivos do projeto para melhorar as
aquisições futuras
SOFTWARES MAIS UTILIZADOS NA GERÊNCIA DE PROJETOS:

• MS Project
• Excel
• Net Project
• Open Project
• GP3
• Project Builder
• Primavera
• Planner
• Taskjuggler
• Project Open
• Ace Project
• Dot Project
• Open Work Bench
• Net Office
• Dentre outros
Veja alguns nomes de algumas ferramentas para Gerenciamento de Projetos livre e/ou gratuitas:
• :: GanttProject
• :: Achievo
• :: Open Workbench
• :: Faces
• :: TaskJuggler
• :: OpenProj
• :: DotProject
• :: Mingle
• :: ProjectKoach
• :: Buildix
• :: ScrumWorks
• :: VersionOne
• :: Rally
Olhando mais a fundo cada uma destas ferramentas, algumas delas possuem funcionalidades para o
ciclo de vida completo de um projeto de desenvolvimento de software e, o melhor, integrando com
facilidade de uso esses aspectos. Aliado a gestão de projetos há também funcionalidades como:
:: Gestão de requisitos
:: Gestão de testes
:: Gestão de incidências
:: Integração com controle de versões
Nota: Dentre as funcionalidades acima, alguns exemplos dessas categorias mai completas seriam as
ferramentas: Mingle, Buildix, VersionOne e Rally.
Classificando as ferramentas de gestão de projetos instaladas via desktop e web podemos fazer a
seguinte separação:
DESKTOP: GanttProject, GanttProject, Open Workbench, Faces, TaskJuggler, OpenProj
WEB: Achievo, DotProject
Atualmente o sucesso do projeto de desenvolvimento de software, está aliado está diretamente aliado
a gestão de incidentes pois, se você controlar corretamente tiver os fluxos bem definidos, a base de
dados da gestão de incidências se tornará a chave do sucesso.
Grandes empresas de software mundialmente conhecidas usufruem da gestão de incidentes para
controlar, monitorar e organizar seus projeto de software na qual é um diferencial para que se possa
disciplinar, organizar e fazer a governança de sistemas de Tecnologia da Informação.

Planejamento e Gerência de Projetos Com Ênfase No PMI

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Planejamento e Gerência de Projetos Com Ênfase No PMI

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Planejamento e Gerência de projetos com ênfase no PMI

Introdução ao gerenciamento de projetos – O que é um Projeto

A definição mais acadêmica de um Projeto, e descrita no PMBOK®, é a de um

Objetivamente, podemos dizer que os projetos diferem dos processos ou operações

Projetos são criados em todos os níveis da organização, em um único departamento da

As boas práticas de Gerenciamento de Projetos, descritas no PMBOK®, podem ser

• Desenvolver um novo produto ou serviço

O que é Gerenciamento de Projetos

De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” – 3rd

A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem:

• Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e

O termo Gerenciamento de Projetos é às vezes utilizado para descrever uma

Relação com outras disciplinas

O Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial de

Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena um programa de

Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP certificado em

Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de

Sobre o PMI – O que é gerenciamento de projetos?

A humanidade planeja e gerencia projetos – construindo estradas e megaestruturas

Atualmente, o gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento,

O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas últimas décadas devido às

Complexidade dos projetos e serviços atuais Intensa concorrência global

O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter

Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores diversos

Filie-se ao PMI e dê o primeiro passo importante.

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais

As principais características dos projetos são que eles são:

Temporários, possuem um início e um fim definidos.

Planejados, executado e controlado.

Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.

Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração

Realizados por pessoas.

Com recursos limitados.

O contexto da gerência de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua

O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um modo

• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos

• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na

• O fim da fase é marcado por uma revisão dos produtos e do desempenho do

• Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as

• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;

Partes envolvidas no Projeto (Stakeouders)

São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são

Incluem também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores,

Leia o texto abaixo e reflita

O que torna o Gerente de Projetos Irritante???

O que torna os gerentes de projeto irritantes?

Quando assumem que podem fazer o trabalho da equipe.

Gerentes de projeto não devem se

O problema está quando o gerente começa a pisar na linha da arrogância e falta de

Quando definem prazos ridículos

Quando formalizam opiniões informais

Esta é ótima. Muitas vezes, especialmente em fases iniciais do projeto, o gerente

Quando estão mais preocupados com relatórios do que com resultados

Reportar atividades é fundamental nos projetos… mas bom senso também. O

Quando não conhecem os detalhes do projeto

Último acesso em 03/03/2011

1. desenvolver relacionamentos com stakeholders que apoiem o sucesso do projeto;

2. antecipar e evitar esgotamentos emocionais;

3. lidar com membros difíceis da equipe e gerenciar conflitos;

4. incrementar as informações emocionais para tomar decisões melhores;

5. comunicar-se de modo mais eficaz;

6. criar um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na equipe;