Gerencia de Proyectos Desagragacion

Entonces, adentrémonos en la
fase 2 de un proyecto:
organizando y planificando el
proyecto para su ejecución…
Organizando el proyecto
Estructura de desagregación de la organización
(EDO)
1. Equipo de dirección
2. Equipo operativo
3. Equipo de gestión
4. Grupo de asesores
Planificación de la organización
del proyecto
3
Estructura de desagregación de la organización
(EDO)
1. Equipo de dirección
– Responsable de orientar la ejecución del proyecto
– Tiene a cargo las decisiones fundamentales asociados a cambios de
alcance, plazos, presupuesto, calidad
– Autoriza la vinculación-asignación de recursos al proyecto
– Conformado por:
• Cliente (o en su defecto un representante del cliente: Product-owner)
• Director del proyecto
• Lideres de componentes o líneas de trabajo
– Es fundamental que este equipo interiorice los factores claves de
éxito y muy especialmente el alcance del proyecto (reuniones de
trabajo las que sean necesarias para ello)
Nota: El cliente del proyecto
• Cliente solo hay uno
• Cliente  Sponsor
• Funciones del cliente:
✓ Valoración y aceptación formal del alcance, plazos, presupuesto y calidad (MAP)
✓ Decisión de iniciar el proyecto
✓ Seguimiento de la evolución del proyecto, de su grado de avance y del nivel de
consecución del alcance del proyecto (apoyándose en la interventoría)
✓ Aceptación formal de los cambios propuestos por la dirección del proyecto a los
factores claves que impliquen modificaciones a compromisos acordados en la MAP
(apoyándose en la interventoría)
✓ Recibir los productos entregables (apoyándose en la interventoría)
✓ Cumplir con las obligaciones financieras
• Problemas frecuentes con el cliente:
– No existe o no está suficientemente identificado
– Existen varios clientes (con preocupaciones diferentes)
– No tienen las ideas claras
– Cambia a lo largo del proyecto
– Y el cliente espera un milagro instantáneo.
Nota: El director de proyecto
• Formación y autoridad
– Formación técnica Vs Formación en Gestión
– Autoridad formal Vs Autoridad por influencia
• Características principales:
– Resuelve problemas con un mínimo de información
– Trabaja bajo presión y riesgo
– Trabaja con equipos multidisciplinarios
– Orienta el cambio
– Actúa bajo conflicto permanente (Limitaciones de recursos)
– Ejerce liderazgo permanente
– Debe contar con el apoyo de la alta gerencia
– Trato, relación, negociación, delegación
• Funciones principales
1. Colaboración en la definición y concreción del alcance, plazos,
presupuesto, calidad
2. Orienta la planificación detallada del proyecto
3. Dirección y coordinación de todos los recursos
4. Mantenimiento de las relaciones externas
5. Toma de decisiones para garantizar el avance del proyecto
6. Seguimiento y mantenimiento de la información necesaria
7. Adopción de las medidas correctores para resolver desviaciones
8. Responder ante clientes y superiores de la consecución de los
factores claves de éxito
9. Proponer modificaciones a los factores claves de éxito
10. Producir los informes y reportes necesarios
• Perfil:
– Técnico: Dominio de la tecnología principal del
proyecto (tema siempre polémico)
– De gestión:
• Metodologías de gestión de proyectos
✓ Capacidad de planificación y control, dirección de equipos
✓ Capacidad de establecer prioridades: juicio y adaptación
✓ Dotes organizativas y de toma de decisiones
✓ Imaginación y flexibilidad
• Relaciones interpersonales
✓ Capacidad de trato y relación, negociación y delegación
✓ Liderazgo y comunicación
– Influencia en la organización (fácil acceso a la Alta
Gerencia)
• Razones equivocadas para nombrar un jefe de

proyecto:
1. Ser muy antiguo en la empresa
2. Estar más disponible o sin un cometido muy exigente
3. Ser muy amable
4. Ser muy duro y exigente
5. Tener una alta capacidad técnica demostrada
6. Conocer diversas áreas de la empresa
2. Equipo de gestión del proyecto:
– Responsables de la planificación del tiempo (programa maestro:
programación de tareas), costo (presupuesto III y IV), calidad, riesgos,
adquisiciones (personas, materiales, equipos), comunicaciones,
relaciones con involucrados
– Responsables del seguimiento y control de lo planificado
– Responsable del seguimiento presupuestal del proyecto (en bastantes
ocasiones llevadas en la contabilidad de la organización)
– Co-responsable del sistema de gestión de cambios y la gestión
documental
– Pueden ser responsables de la gestión humana y de las adquisiciones
– Responsable de las comunicaciones
– Co-responsable de la gestión de calidad (aseguramiento y control de
calidad)
– Co-responsables de las relaciones con involucrados
3. Equipos operativos: Expertos-técnicos que llevan a cabo las
actividades-tareas-operaciones necesarias para obtener los productos
acordados del proyecto
– Sus funciones y perfiles los definen las actividades-tareas
– Núcleo principal del talento humano (recursos) vinculados al proyecto
– Participan de la planificación del tiempo, costo, calidad, adquisiciones del
proyecto
– Elaboran los programas de detalle (operaciones)
– Ejecutores directos de las actividades-tareas-operaciones planificadas
relacionadas con los productos entregables.
– Co-responsables de la gestión de cambios, comunicaciones y gestión
documental
– Co-responsable de la gestión de calidad (aseguramiento y control de calidad)
➢ MUY IMPORTANTE: Buena parte de los cargos necesarios para desarrollar el
componente técnico/científico solo pueden definirse bien, al desagregar las
actividades en tareas, por ello esto queda pendiente definir los detalles hasta
llegar a ese punto en la planificación del alcance
Definiendo los cargos
Cada uno de los cargos de gestión y técnicos deben estar

definidos:
Roles y responsabilidades:
– Rol. La denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una personal
es responsable. La claridad de los roles con respecto a la autoridad, las
responsabilidades y los límites es esencial para el éxito del proyecto.
– Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y
firmar aprobaciones. Los miembros del equipo funcionan mejor cuando sus
niveles individuales de autoridad coinciden con sus responsabilidades
individuales.
– Responsabilidad. El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del
proyecto para completar las actividades del proyecto.
– Competencia. La habilidad y la capacidad necesarias para completar las
actividades del proyecto.
– Cantidades (empleos) necesarias
– Remuneración. Modos en que remunera este trabajo, reconocimientos y
bonificaciones
Definiendo los cargos
Además de otra información complementaria tal como:

– Vinculación del personal (cómo):
• ¿los recursos humanos provendrán de la organización misma o de fuentes externas
contratadas?
• ¿Los miembros del equipo deberán trabajar en un lugar centralizado o podrán trabajar
desde lugares distantes?
• ¿Cuánta asistencia puede proporcionar el departamento de recursos humanos de la
organización al equipo de dirección del proyecto?
– Dedicación al proyecto (horarios)
– Planes de formación requeridos (de acuerdo con las debilidades
identificadas)
Construyendo el plan de contrataciones
(vinculación de personal al proyecto)
CON LOS CARGOS DEFINIDOS SE PREPARAN LOS

PLANES DE VINCULACIÓN DEL PERSONAL AL
PROYECTO
Nota: Fijando responsabilidades (operativas).
Matriz de responsabilidades
Proyecto AZC
Carlos Cuartaz
Representante
Funcional C
Funcional A
Funcional B
Gerente del
del cliente
Luís Díaz
Matriz de Responsabilidades
Martínez
proyecto
Andrade
Gerardo
Gerente
Gerente
Gerente
Carlos
Jesús
Ardila
ITEM Actividades/P.T
1 Revisión Ingeniería Básica RP RS RI
2 Especificaciones RP V RS RI V
3 Trabajos Topográficos RP RI RS RI RI RI
4 Cálculos Hidráulicos RP RS RI V
5 Planes de Diseño RP RS RI RI V
6 Cantidad de Obra RP V RS RI
7 Requisición RP RI V RS RI V
RP: Responsable Primario RI: Responsable Indirecto

RS: Responsable Secundario V: Verificación
Igual se elabora para la gestión una matriz de responsabilidades

Matriz de responsabilidades (RACI)
RACI proviene de una sigla en inglés:
• R ‘Responsible’ es quien ejecuta una tarea. Su función es “HACER”.

• A ‘Accountable’: es quien vela porque la tarea se cumpla, aún sin
tener que ejecutarla en persona. Su función es “Hacer Hacer”.
• C ‘Consulted’: indica que una persona o área debe ser consultada
respecto de la realización de una tarea.
• I ‘Informed’: indica que una persona o área debe ser informada
respecto de la realización de una tarea.
16
Matriz de responsabilidades (RACI) Ejemplo
17
Nota: Sobre perfiles y competencias del
personal a vincular al proyecto
• En muchas ocasiones con la definición de
las actividades (PT) ya se dispone de la
información suficiente para la definición de
los cargos necesarios
• En otras ocasiones hay que esperar a la
definición de las tareas (programa maestro)
para poder identificar los recursos que se
requieren para llevarlas a cabo y así poder
definir los cargos necesarios
NOTA: La ubicación de los proyectos en
las organizaciones
• Un proyecto puede ubicarse en una organización de

acuerdo con su propia estructura orgánica.
• La forma de la estructura propia al proyecto es un reflejo de
la manera misma como está definida la estructura de la
organización propietaria del mismo (si es un proyecto
interno) o de la organización ejecutante (si es un proyecto
externo) o incluso puede ser una mezcla de ambas.
➢ Veamos que posibilidades tenemos:….
Los proyectos en
Organizaciones funcionales
Alta Dirección Líder del
proyecto
Director Director Director Director

funcional funcional funcional funcional
Personal Personal Personal Personal
Coordinador del
Personal involucrado en el proyecto
proyecto
ORGANIZACIÓN MATRICIAL DÉBIL
Alta Dirección

Líder del proyecto

(formado en GP)
ORGANIZACIÓN MATRICIAL EQUILIBRADA
Alta Dirección

Personal Personal Personal Jefe de proyecto
Dirección del
proyecto
ORGANIZACIÓN MATRICIAL FUERTE
Alta Dirección
Director Director Director Director del Área

funcional funcional funcional de Proyectos
(PMO)
Personal Personal Personal Ger. de proyecto
Dirección del
proyecto Personal involucrado en el proyecto
Organización por proyectos
Alta Dirección
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto n

Tipo de
Organización Matriciales
Por
Características Funcional
Débil Equilibrada Fuerte Proyectos
del proyecto
Autoridad del Poca o nin- Baja o Moderada Alta a
Jefe Proyecto guna Limitada Moderada a alta casi total
Porcentaje del
Personal de la Prácticamente
Organización ninguno 0-25% 15- 60% 50-95% 85- 100%
Asignado de tiempo
completo al trabajo
del Proyecto
Función Jefe A tiempo A tiempo Dedicación Dedicación Dedicación

Proyecto Parcial Parcial Completa Completa Completa
Denominación habitual Coordinador Coordinador Director o Director del Director del

del cargo de Jefe del o líder del o líder del jefe del proyecto o del proyecto o del
Proyecto Proyecto Proyecto proyecto programa programa
Personal administrativo A tiempo A tiempo A tiempo Dedicación Dedicación

de la Dirección de parcial parcial parcial Completa Completa
Proyectos
Planificando el proyecto
Planificando las comunicaciones
1. Identificando los requerimientos (necesidades) de comunicación:
Quién comunica qué, a quién, para qué (efecto-propósito), mediante
que medios, en qué momento
– Comunicación con el cliente (product-owner), sponsor,..
– Otros involucrados internos (directores de áreas) y externos (proveedores,
gobierno, comunidades...)
– Equipos de trabajo
2. Planificando las comunicaciones
1. Programa de reuniones de inicio, seguimiento y control, cierre
2. Tipos de documentos a preparar y presentar
3. Citaciones (medios)
4. Canales formales e informales (chats)
Recuerde… lo que no se escribe,

se lo lleva el viento
Ejemplo matriz de reuniones
Más otra información: lugar, quién cita, medio de citación,

Quién prepara la agenda, quién lleva las actas
Planificación del alcance para la
ejecución
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Definiendo el alcance para la ejecución
Este proceso implica definir el alcance a nivel de tareas (diseño básico) y
operaciones (diseño detallado, identificación de especificaciones).
Se requiere:
1. Reuniones del equipo de dirección para puesta en común del alcance
del proyecto declarado en la MAP (objetivos, actividades, productos
indicadores, metas, fórmulas de medición, supuestos, riesgos,
requerimientos, restricciones)
2. Un elemento fundamental inicial es que el equipo de dirección fije
los requisitos (de aceptación) a cumplirse con respecto a los
productos entregables:
✓ Requisitos sobre características finales de productos entregables
✓ Requisitos sobre los procesos técnicos / científicos
✓ Las estrategias y escenarios de prueba de los productos entregables
Definiendo el alcance (básico) para la ejecución
3. Con los requisitos de aceptación ya establecidos el equipo de gestión construye la

matriz de trazabilidad de requisitos
4. Con el alcance declarado en la MAP y los requisitos ya establecidos, los equipos
operativo y de gestión definen el alcance a nivel de tareas (diseño básico)
– Desagregando actividades en tareas
– Estableciendo sus relaciones de sucesión y precedencia
– Identificando los recursos necesarios para su ejecución
– Estimando su duración
– Encaje de las tareas con su duración en la duración de sus respectivas actividades
4. Para complementar la definición del alcance se elabora la Estructura de
Desagregación del Proyecto (EDP, ajuste de la EDT al alcance básico)
5. De esta manera se tiene la Línea base del Alcance:
– Alcance definido: Objetivos (indicadores, metas), actividades, productos entregables,
requisitos asociados a los productos entregables, tareas,
– Estructura de Desagregación del Trabajo (de desarrollo).
Nota: Estimando la duración de las tareas
• Estimación cuantitativa del número de jornadas de trabajo
más probable que se requiere para completar c/u de las
tareas de la lista de tareas pertenecientes a una actividad.
• Para ello es necesario definir con la mayor precisión posible
la cantidad de trabajo que implique la tarea.
• La cantidad de trabajo suele medirse como:
– Población a valorar / Número de muestras a tomar
– Número de ítems en una base de datos
– Número de metros cuadrados a fundir en una cubierta
– Número de líneas de código a escribir / Número de procesos a
analizar
– Número de encuestas a realizar / Número de cargos a estudiar
– Metros cuadrados a construir
– Metros de cableado / Puntos de red a instalar
Nota: Posibilidades para estimar la duración de las tareas
1. Estimar la duración de una tarea sobre el supuesto de recursos
infinitos lo que se puede hacer por:
• Juicio de expertos. Expertos estiman una duración determinística (valor único) o
una estimación probabilística (por ejemplo BETA, con sus estimados optimista,
pesimista y más probable), siendo esta duración la estimada para llevar a cabo la
cantidad de trabajo que implica la tarea.
Ejemplo: Si tenemos una tarea que consiste en aplicar 100 encuestas con unas
ciertas características…
− Duración determinística: Duración estimada de la tarea Aplicar Encuestas:
10 días si se dispone de un encuestador senior (85% de productividad) TC.
− Duración probabilística de la tarea Aplicar Encuestas:
✓ Duración optimista (a)= 5 días;
✓ Duración pesimista (b)= 10 día;
✓ Duración más probable (m)= 7 días.
✓ Entonces: asumiendo una distribución Beta la duración esperada (D) es D= (a + 4m +
b)/6, por lo que la duración de la actividad Aplicar Encuestas es 7,16 días
• Condiciones técnicas o de mercado. En este caso se toma la duración fijada por
las necesidades técnicas o de mercado. Por ejemplo para cumplir con plazos se
requiere hacer la Aplicación de Encuesta en 6 días con un encuestador senior
TC.
2. Estimar la duración de una tarea calculando (estimando) los

recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo asociado a la
misma…
a. El proyectista tiene la posibilidad de definir los recursos
Ejemplo:
Tarea: Aplicar encuesta
• Número de encuestas estimadas: 100 (cantidad de trabajo)
• Un encuestador junior podría tomarse una 0,5horas/encuesta. Entonces el
esfuerzo asociado a esa tarea es de 100 horas (100 encuestas x 0,5
hora/encuesta)
• Entonces se requiere 50 horas de encuestador junior para llevar a cabo esta
actividad
• Si se dispone de un encuestador junior de 8 horas/día, entonces la actividad
podría durar 6,25 días.
– Es esto real?
– Se dispone de ese encuestador con esa dedicación?.....
2. Estimar la duración de una tarea calculando (estimando) los recursos

necesarios para llevar a cabo el trabajo asociado a la misma (cont.)…
b. El sistema fija (determina) los recursos disponibles para el proyecto tanto en calidad
como cantidad.
– El sistema dice que se dispone de un encuestador junior para aplicar las encuestas, lo
que significa 0.725 horas/ encuesta. Entonces, cuánto sería el esfuerzo necesario de
ese un encuestador junior para cubrir las 100 encuestas? Cuánto tiempo le tomaría
aplicarlas?
c. Una opción similar a esta es cuando el sistema fija el dinero disponible para realizar
una tarea (o actividad). En ese caso el proyectista valora el esfuerzo que se puede
comprar con ese dinero para atender la tarea (o actividad) y con el esfuerzo calcula la
duración.
Nota: Estimar los recursos de las tareas
• La Estimación de Recursos de las Tareas es una identificación y
descripción de los tipos y las cantidades de recursos necesarios
para cada tarea del cronograma.
• Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos
estimados para cada actividad (paquete de trabajo), y todo el
proyecto
• El nivel de detalle y especificidad de las descripciones de requisitos
de recursos puede variar según el área de aplicación o tipo de
proyecto, es así como el campo de la obra civil esto está muy
estandarizado y ha madurado mucho en el mundo de los proyectos
de ingeniería de software
• La documentación de los requerimientos de recursos para cada
actividad del cronograma puede incluir la base de estimación para
cada recurso, así como también los supuestos realizados al
determinar qué tipos de recursos se aplican, su disponibilidad y qué
cantidad se utiliza.
• Igual, ante los datos de los estimados de los recursos, es probable
que se requiera actualizar (modificar) los atributos de las tareas, o
los calendarios de los recursos o incluso la lista de tareas
Distribuciones importantes
Las distribuciones más importantes para las duraciones de las
tareas son la Beta, la triangular y la uniforme. La siguiente tabla
muestra las ecuaciones para calcular la media y la varianza.
Los valores determinísticos pueden ser usados en PERT como un

caso especial con varianza igual a cero.
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GUIA PARA LA ESTIMACIÓN DE TIEMPO,
COSTOS Y RECURSOS
• Responsabilidad: En el nivel de PT, el estimado debe

El trabajo es hecho por la persona(s) más familiarizada con
la tarea (peligro de los datos históricos y de no incluir
procesos mejorados)
• Condiciones normales: Los estimados deben ser
basados en condiciones normales, métodos eficientes y un
nivel normal de recursos (supuestos de normalidad)
• Unidades de tiempo: Todos los estimados deben hacerse
en unidades consistentes (análisis de redes requiere
unidades de tiempo estándares)
GUIA PARA LA ESTIMACIÓN DE TIEMPO,
COSTOS Y RECURSOS
• Independencia: el estimado para una actividad debe

hacerse independiente de las otras tareas (tener mucho cuidado
con actividades agregadas que se desagregan y que al final el estimado
para la tarea es el valor que permite cumplir con la duración y costo
de la actividad agregada)
• Contingencias: La estimaciones no deben incluir
reservas para manejar contingencias (el estimado debe asumir
condiciones normales o promedias  MUY POLÉMICO)
• Aceptación del riesgo de error en el estimado, de otra
cuidado con “sobreestimar” los valores para cubrir el error
Ejemplo:
• Objetivo específico: Fomentar la formación del espíritu científico,
pensamiento crítico y habilidades tecnológicas en niños y jóvenes, así como
en docentes de las IE, a través de IEP
– Actividades relacionadas con el este objetivo específico:
1. Formar grupos de investigación
2. Desarrollar un diplomado en IEP
– Productos comprometidos con el objetivo específico:
• Grupos de investigación como estrategia pedagógica formados. Indicador: número. Meta 720
• Diplomados en IEP para docentes de las IE realizados. Indicador: número. Meta: 20
– Requisitos de aprobación:
• Producto Grupos formados en IEP:
– Todos los grupos deberán seguir la estrategia pedagógica del programa ONDAS
– Todos los grupos deberán participarán al menos en las ferias municipales
– Todos los grupos deberán estar conformados por estudiantes y maestros de las IEP e incluso pueden
participar padres de familia
• Producto Diplomados en IEP
– Duración 120 horas presenciales
– Cada diplomado para 35 maestros
– Máxima duración 3 meses
– Trabajo final para su evaluación por grupos de maestros
Ejemplo (cont.):
– Actividad 1: Formar grupos de investigación:

Tarea 1: Reclutar, seleccionar, vincular y capacitar asesores:
– Duración: 22 días
– Recursos:
» Talento humano: Un coordinador y un asistente.
5 profesores para cada módulo
» Materiales y equipo: Computador, videobeam, salón de capacitación, materiales
impresos.
» Gastos de viajes: transporte y viáticos.
Tarea 2: Visitar a las IE para identificar los grupos de investigación
– Recursos:
30 asesores
» Materiales y equipo: Computador
Ejemplo (cont.):
– Actividad 1: Formar grupos de investigación:

Tarea 3: Planificar y ejecutar 4 visitas para el desarrollo de la propuesta de
investigación
– Recursos:
30 asesores
» Materiales y equipo: Computador
Tarea 4: Cerrar los proyectos de investigación
– Recursos:
30 asesores
» Materiales y equipo: Computador, videobeam, salón de reuniones
Planificando los plazos para la
ejecución
42
Elaborando los cronogramas para la ejecución
• Tipos de programas-cronogramas
– De hitos  clientes
✓ Carácter general y contractual: Negociación cliente-proyectista
✓ Puesta en el tiempo de las actividades
✓ A partir de la duración estimada de las actividades se fijan los Hitos
✓ Útil para controlar el proyecto por parte del cliente
– Maestro (cronograma línea base)
✓ Puesta de tareas en un calendario
✓ Elaborado por la dirección del proyecto para control de la ejecución
✓ Se elabora a partir de la EDT de desarrollo
✓ Constituye la línea base del tiempo
✓ Debe encajarse en el programa de hitos
– De detalle
✓ Se preparan para los ejecutores directos, contratistas, proveedores,
consultores (equipo operativo)
✓ Operaciones puestas en el tiempo
✓ Debe encajar en el cronograma maestro (línea base)
Elaborando el cronograma para la ejecución
El cronograma línea base:

• Contiene todas las tareas, secuenciadas y puestas
en el tiempo, necesarias para obtener los productos
entregables al finalizar el proyecto (cronograma
línea base).
• Debe reflejar la metodología/tecnologías acordadas
en el diseño básico: Desagregación de actividades
en tareas
Para elaborar el cronograma maestro se requiere ya haber
hecho la definición del alcance (diseño básico y detallado) y
por lo tanto disponer de la siguiente información:
1. Identificación de las tareas que se deben llevar a cabo para cumplir
con las actividades (PT) del proyecto
– Lista de tareas organizadas por actividades (PT). Puede incluir PT operativos
desagregados en tareas, y PTs de gestión desagregados en tareas de gestión
– Atributos (requerimientos, requisitos, especificaciones,..) de las tareas
2. Identificación de las dependencias (relaciones de sucesión y
precedencia) entre las tareas
– Qué tareas hay que terminar inmediatamente antes de que se pueda iniciar otra?
– Cuáles tareas se pueden hacer concurrentemente? (Simultaneidad/ Traslapes)
– Consideración de restricciones asociadas al tiempo y a los recursos
3. Los requerimientos de recursos de c/u de las tareas
4. La duración de las tareas
Nota: Relaciones de sucesión/precedencia
entre tareas
• Dependencias obligatorias. Son aquellas inherentes a la naturaleza
del trabajo que se está realizando. En un proyecto de construcción, es
imposible erigir la superestructura hasta que no se construyan los
cimientos; o en un proyecto de electrónica, donde se debe construir un
prototipo antes de poder probarlo.
• Dependencias discrecionales. Generalmente se establecen sobre la
base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de
aplicación determinada o algún aspecto poco común del proyecto
donde se desea una secuencia específica, aunque existan otras
secuencias aceptables.
• Dependencias externas. Son las que implican una relación entre las
actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al
proyecto. Por ejemplo, las actividades de prueba del cronograma en
un proyecto de software pueden depender de la entrega del hardware
proveniente de una fuente externa, o puede ser necesario realizar
informes gubernamentales de evaluación ambiental antes de comenzar
con la preparación del emplazamiento en un proyecto de construcción.
Nota: Formas de representación gráfica de un
proyecto (relaciones entre tareas)
REPRESENTACIÓN GRÁFICA: Redes AoA (ADM)

A B La tarea B puede empezar
a partir del momento en que
termina A
B
A Ni la B ni la C pueden empezar
antes de que termina la A, pero
C ambas pueden ser realizadas
simultáneamente
A
C C puede comenzar cuando A y
B hayan finalizado
B
– Redes AoA (ADM)
A C
C y D pueden comenzar solo
D cuando A y B hayan finalizado.
B
C y D pueden empezar indepen..
A C
C no puede empezar hasta que
hayan terminado A y B, pero D
B D
puede comenzar tan pronto B
termine.
– Redes AoA (representaciones)

B Actividades en paralelo
A C
1 2 3 4
D ERROR
5
B
A C 4
1 2 3
D 6
Uso intensivo de actividades ficticias

REPRESENTACIÓN GRÁFICA: Redes AoN (PDM)

• Nodos representan actividades (tareas)
• Arcos representan restricciones
Tipos de restricciones:
* Restricción final-comienzo
A FC = n B
* Restricción Comienzo-Comienzo
A B
CC = n
– Redes AoN (cont.)

Tipos de restricciones (cont.):
* Restricción final-final
FF = n
A B
* Restricción comienzo-final
CF = n
A B
– Más errores:
• Ciclos (bucles)
• Sucesión de actividades (tareas) previstas en forma
secuencial de manera innecesaria
A
1 2
A B
C B
3
C
A B C D E F
proyecto
Diagramas de carga/capacidad
Rkt
Yk
Rkt = S rkit
Rkt <,>,= Yk
tn tn+m
p-1 p p+2
rkit= Consumo del recurso k por la tarea i Rkt = consumo total del recurso k
en el momento t
Yk = Disponibilidad del recurso k en el momento t
proyecto
Diagrama de Gantt
proyecto
Diagrama de Gantt modificado de MS Project
(línea base del tiempo)
• Consiste en determinar las fechas de inicio y finalización

planificadas para las tareas del proyecto
• Analiza las secuencias de las tareas, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto.
• Exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de
duración y las estimaciones de los recursos para crear un
cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como
línea base con respecto al cual se pueda medir el avance.
Herramientas y Técnicas:
– Método de la ruta crítica: PERT/CPM, PDM
– Método de la cadena crítica
– Nivelación de recursos
– Técnicas de optimización de recursos: Programación de proyectos
con recursos limitados:
• Modelos matemáticos
• Heurísticas
• Metaheurísticas
Conceptos fundamentales:
I. La historia: PERT/CPM, PDM, CC/BM
II. Fechas asociadas a las tareas
III. Fecha de finalización del proyecto
IV. Duración del proyecto
V. Holgura libre y total
VI. Camino crítico (ruta crítica)
VII. Cadena crítica
VIII. Nivelación de recursos
IX. Encaje
I. La historia: PERT/CPM, PDM
Los métodos de cálculo del programa de un proyecto conocidos como PERT (Program
Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method), surgieron al final de la
década de los 50´s. El primero como parte de un proyecto militar (proyecto Polaris) y el segundo
en la compañía Du Pont. Ambos representan las actividades en los arcos del grafo (AoA) y
asumen un programa con recursos infinitos (o sea, no consideran las restricciones asociadas a los
recursos). La diferencia entre estos dos métodos solo radica en que PERT propone la duración de
las tareas asociada a la distribución de probabilidad Beta y CPM asume esta duración como
determinística. A partir de estas consideraciones ambos métodos calculaban los tiempos de inicio
y finalización de cada tarea.
Por su parte PDM (Precedence Diagram Method) es un método de origen europeo con
diferencias importantes con relación al PERT/CPM. Al representar las tareas sobre los nodos
(AoN) y permitir una mayor amplitud de posibilidades de relación entre estas (CC, FF, CF, FC) la
representación gráfica gana mucha flexibilidad y se acerca más a lo que ocurre en la realidad.
Tradicionalmente este método calcula 4 tiempos asociados a cada tarea: Tiempos tempranos de
comienzo y finalización y tiempos tardíos de comienzo y finalización.
Ambos métodos buscan el programa con menor duración o de duración mínima.
I. La historia: CC/BM
La aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC) de Goldratt a la gestión de proyectos, es
conocida como Critical Chain Scheduling and Buffer Management (CC/BM). Esta
aproximación ha surgido desde la década de los 90´s con una especial fuerza subsecuente a la
publicación del libro Critical Chain de Goldratt. La programación CC/BM empieza con la
observación de los problemas comunes a todos los proyectos: la alta probabilidad de rebasar el
presupuesto, mayores duraciones y las usuales insatisfacciones por los resultados (alcance).
CC/BM se propone como una estrategia para evitar retrasos causados por la Ley de Parkinson (el
trabajo tiende a consumir todo el tiempo posible) mientras protege contra la Ley de Murphy
(incertidumbre involucrada en el trabajo).
El programa se calcula tomando en cuenta tanto las restricciones de precedencia como las
asociadas a la disponibilidad de los recursos. En orden a minimizar el trabajo en proceso
(Work in Progress, WIP), se construye un programa factible con relación a las restricciones de
precedencia en el cual las tareas son programadas en su tiempo de empezar más tarde. Si
aparecen conflictos en recursos, se resuelven moviendo las tareas hacia su tiempo más temprano.
Este método usa colchones de tiempo (Buffers) para proteger las fecha de finalización
establecida en el programa anterior.
II. Fechas, duración
En la actualidad la mayoría del software de soporte a la gestión de proyectos calcula el programa
con las actividades (tareas) en los nodos, manejando los 4 tipos de relaciones de precedencia y
estableciendo las fechas de comienzo y finalización para cada tarea de acuerdo con un calendario
dado (cronograma). Y aunque usualmente solo muestran dos fechas (comienzo y fin) en sus
algoritmos se calculan las 4 fechas ya señaladas (comienzo temprano y tardío, y finalización
temprana y tardía; en MS Project: Comienzo y fin, Límite de comienzo y límite de
finalización).
La finalización de la ultima tarea del proyecto define la fecha de finalización del mismo
(makespan) y el tiempo entre el comienzo de la primera tarea y la finalización de la última, será
la duración del proyecto (Flow Time).
La mayoría del software disponible solo considera la posibilidad de obtener el programa de
duración mínima considerando o no la disponibilidad de recursos (en cuanto se introducen más
restricciones el programa tiende a empeorar, o sea, aumenta la duración del proyecto (Microsoft
Project 2013). Recordar que CC/BM utiliza otro criterio de programación (minimizar el WIP)
Hay software mucho más poderoso que permite calcular programas con criterios y herramientas
mucho mas potentes con los que se obtienen programas más realistas con relación a las
restricciones de tiempo, costo y recursos (modelación matemática, metaheurísticos,…);
III. Holgura (demora permisible)
Después de establecidas las fechas de comienzo y finalización para cada tarea también se
calculan sus holguras libre y total. La holgura libre es el tiempo de que se dispone para retrasar
una tarea sin retrasar las sucesoras. Holgura total es el tiempo que se dispone para retrasar una
tarea sin retrasar la finalización del proyecto.
La holgura libre es igual a la fecha de finalización temprana menos la fecha de comienzo
temprana menos la duración de la actividad.
La holgura total es igual a la fecha de finalización tardía menos la fecha de comienzo temprana
menos la duración.
En MSProject esto se maneja como Margen de demora total y corresponde a la cantidad de
tiempo que se puede retrasar una tarea sin retrasar ninguna tarea sucesora. Si la tarea no tiene
sucesoras, el margen de demora permisible es la cantidad de tiempo que una tarea se puede
retrasar sin que se retrase la fecha de finalización de todo el proyecto.
IV. Ruta crítica / Cadena crítica
Todas aquellas tareas con holgura total (demora permisible) igual a cero, conforman una ruta
llamada crítica, porque un retraso en cualquier tarea de este camino retrasa la finalización del
proyecto. La ruta crítica (RC) conecta el comienzo y la finalización del proyecto.
Cuando se usan relaciones de precedencia tipo PDM, pueden presentarse algunas situaciones
curiosas en la RC, porque la RC está conformada no solo por tareas críticas (holgura igual a
cero), sino también por relaciones de precedencia. Así:
– Si una RC “pasa a través” de una tarea desde el comienzo hasta el final, el efecto de dicha tarea
sobre la RC es normal. Es decir, disminuyendo la duración de tal tarea se reduce el tiempo total de
realización de la RC y aumentándola ocurrirá lo contrario.
– Si una RC “pasa a través” desde el final hasta el comienzo, el efecto de dicha tarea es anómalo. Si
se reduce la duración de la tarea, aumentará el tiempo necesario para completar la RC; por el
contrario, una mayor duración de la tarea redundará en una RC más corta.
– Finalmente, si la RC “entra y sale” en la fecha de comienzo de una tarea (o en su fecha de
finalización), la duración de dicha tarea es independiente de la duración del CC. Su efecto es
neutral.
Ejemplos.
IV. Ruta crítica / Cadena crítica
En el método CC/BM se define la cadena crítica como el conjunto de tareas que determinan la
duración del proyecto, tomando en cuenta tanto las restricciones de precedencia como las
asociadas a la disponibilidad de los recursos.
No se maneja en este método el concepto de holgura o demora. En forma muy diferente se usan
colchones de tiempo (buffers). La seguridad asociada a la cadena crítica es desplazada al final de
la misma en forma de un colchón (buffer) del proyecto (Project Buffer, PB), el cual se propone
para proteger al proyecto de terminar más allá de la fecha de entrega (due date) comprometida
con el cliente, a raíz de variaciones en la duración de las tareas de la cadena crítica. Colchones de
suministro (Feeding Buffers, FB) se colocan en las cadenas no críticas al final de las mismas,
justo en el encuentro de estas cadenas con la cadena crítica. Los FB se definen tanto para proteger
la cadena crítica de los trastornos o dificultades que puedan ocurrir en las tareas que le alimentan,
como para permitir que las tareas de la cadena crítica empiecen lo más temprano posible si todo
va bien. Adicional a los dos tipos de colchones anteriores, se usa el colchón de recursos
(Resource Buffers, RB), usualmente en forma de un previo aviso colocado siempre que un
recurso tiene una tarea de la cadena crítica y la tarea de la cadena crítica previa es hecha por un
recurso diferente.
ProChain Project Scheduling
Ejemplo: CC/BM
El problema de nivelación
(Programa no factible)
Rk
Rkp ¿Qué tareas
mover y cuánto
ykp moverlas?
Crítica
En firme
HL HT
A
B
C
p-2 p-1 p p+1 p+2 tiempo
¿Qué ocurre si después de elaborado el cronograma resulta no

factible con relación a la disponibilidad de los recursos? Es
decir, si en uno o más periodos la demanda de uno o varios
recursos, sobrepasa la disponibilidad de dichos recursos para
esos periodos.
1. Más recursos (más costo)
2. Más duración (más costo?)
3. Nivelación (adelantos y/o retrasos) de la demanda de recursos: Se
intenta resolver el problema moviendo tareas no críticas en sus
holguras. Incluso es posible en algunos casos adelantar algunas
tareas
Encaje con relación al tiempo:
Encajar del cronograma en el Programa de Hitos (duración y fechas)
• Duración calculada apreciablemente menor que la convenida?
– Revisar los supuestos sobre los que se ha planificado
• Duración calculada superior a la deseada? Encajarla mediante:
– Realizar parcialmente en paralelo tareas que previamente se había
previsto realizar secuencialmente
– Incrementar los recursos asignados a las tareas críticas
– O,... error en la contratación?
• Fechas no encajan:
– Modificar calendario
– Renegociar
– ....
Elaboración del cronograma: Encajar el proyecto
-Lista de tareas
-Grafo
-Duraciones No
-Cálculo del cronograma Es factible ? Si
(Cg vs Cp) Cronograma
Encaja ? encajado
Cronograma
con recursos (FT vs DD)
No
infinitos
Si Es posible No - Adicionar más

Nivelación
nivelar? Recursos
- Retrasar el
proyecto
Esquema General de Desarrollo del cronograma (Resumen)

Planificando el costo para la
ejecución
AQUI
70
Elaborando el presupuesto (línea base) para la ejecución
• La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos
involucrados en la planificación, estimación, preparación
del presupuesto y control de costos de forma que el
proyecto se pueda completar dentro del presupuesto
aprobado.
• En proyectos se pueden reconocer 4 tipos de presupuestos:
(tipos AACE):
I. Interés en el proyecto: Orden de magnitud: -30%, + 40%
II. Conceptual: Presupuesto de inversión (Aprobación del proyecto):
-15%, +30%
III. Desarrollo (línea base del costo): -5%, +15%
IV. Control (EVM): -3%, +5%
• Obedece a un proceso de refinamiento progresivo

• Precisión del estimado
– Fase del ciclo de vida del proyecto
– Costo relativo del estimado Vs la utilidad
• Guarda relación con
– La EDT conceptual y de desarrollo
– Conceptos, actividades y centros de responsabilidad que se desee
controlar
• El Presupuesto Línea Base (Tipo III) está orientado al
control presupuestal (por rubros) del proyecto (incluye los
costos directos, indirectos e imprevistos)
• El Presupuesto Tipo IV es útil para controlar el avance del
proyecto a partir de los costos directos
Implica:
1. Calcular los Costos: desarrollar una aproximación de
los costos de los recursos necesarios para completar las
tareas y actividades del proyecto.
2. Preparar el Presupuesto de Costos (Tipo III): sumar
los costos calculados de tareas individuales y
actividades o paquetes de trabajo a fin de establecer una
línea base de costo.
3. Preparar presupuesto Tipo IV: colocar el costo
(directo) en el tiempo para medir el avance del proyecto
En concreto calcular los costos implica determinar los costos

del talento humano, requerimientos de materiales y equipos a
partir de fuentes primarias, tomando en cuenta las calidades
establecidas para los mismos y con ellos calcular los costos de
los recursos requeridos para cada tarea, para luego
acumularlos por tipo de recurso y actividad.
Entonces el costo de una tarea es igual a:
Costo tarea = S (Costo de RR HH) + S (costo de materiales y equipos)
Nota: En ocasiones se usa el concepto de costos globales

• Como fuentes primarias son válidas:

– Acuerdo sobre valores con especialistas específicos
– Valores de nómina de personal con nombre propio (no NN)
– Cotizaciones en firme de contratistas
– Cotizaciones en firme de proveedores
• Preferiblemente en este momento no se acude a fuentes secundarias
o terciarias:
– Valores de mercado pagados a especialistas
– Valores fijados a partir de los perfiles y competencias sobre personal NN
– Proyectos similares o análogos
– Bases de datos comerciales
Cálculo del presupuesto: Implica calcular los Costos Directos totales

del proyecto (CD), Costos Indirectos totales (CI), Costos Imprevistos
(CIM)
• CDtotal: Suma de los costos directos de todas las tareas presentados
por recursos (rubros) /PT/Objetivos
• CItotal: Cálculo de los costos no imputables directamente a las tareas
− Gestión del proyecto (director y equipo de dirección)
− Acciones relacionadas con estrategias de respuesta a riesgos (evitar, mitigar,
transferir) identificadas en el análisis de riesgos
− Alquileres
• CIM: Considera la aceptación de riesgos como respuesta a partir del
análisis de riesgos
CTotal = CDtotal + CItotal + CIM
Encaje del presupuesto Tipo III en el Tipo II

Costo Total Tipo III (CTIII) Vs Costo Total Tipo II (CTII)
• CTIII apreciablemente menor que CTII (acordado con
el cliente)
– Errores en valores estimados o calculados?
– Manejo inadecuado de CI y CIM
– Posible aceleración del cronograma línea base (más recursos)
• CTIII apreciablemente mayor que CTII
– Errores en valores estimados o calculados?
– Error en la contratación: Renegociación
• Valores aceptables de desviación?
Presupuesto de control Tipo IV
• Ubicación en el tiempo de la ejecución del costo: Costo Presupuestado
del Trabajo Programado CPTP (PMI  Plan de Referencia de Costos)
• Permite medir el avance del proyecto
• Requiere de:
– Cronograma Línea Base
– Presupuesto Tipo III
– Análisis de riesgos
– Herramientas informáticas
• Se presenta en forma de curva S
• Solo suele referenciar los CD
– Atención manejo de los costos por adquisición de materiales (plan de compras)
• Implica acumular los costos de los recursos de las tareas en cada
unidad de tiempo (semanas, quincenas, meses,…)
• Tener en cuenta como se cargan los costos: inicio, final, prorrateo
Planificación del tiempo
Planificación del Costo
EJEMPLO DE CRONOGRAMA LÍNEA

BASE Y PRESUPUESTO III Y IV
MEDICLI BAT
MEDICLI BAT
Cantidad Esfuerzo Recursos Duración (días)
Id LISTA DE ACTIVIDADES Relaciones
de trabajo JCE RJC JV ALM a m b DE
1 Medición y Diagnóstico del clima organizacional de BAT 75
2 Clima organizacional para empleados y trabajadores 56
3 Aplicación de encuenta a empleados y trabajadores 56
4 Diseño y definición de la muestra e y t 4
5 Definición de la población GL 8 16 2 2
6 Definición de la muestra y diseño muestral GL 8 16 2 2 5
7 Diseño y aplicación del instrumento e y t 125 per 40 40 125 14 16 22 17 4
8 Procesamiento y análisis de resultados e y t 30 7
9 Creación de base de datos GL 40 5 5
10 Captura de datos encuentas 125 160 17 20 28 21 9
11 Procesamiento y análisis GL 16 24 8 3 3 6 4 10
12 Elaboración del informe final e y t GL 40 40 40 5 5 8
13 Inspección y valoración de condiciones de trabajo de empleados y trabajadores 8 8CC
14 Diseño del instrumento de inspección GL 8 16 3 3
15 Aplicación del instrumento de inspección 8 espac 4 1 1 14
16 Elaboración del informe final de inspección empleadores y trabajadores GL 16 4 4 4 15
17 Clima organizacional para directivos 19 2
18 Aplicación de encuenta a directivos 19
19 Diseño y aplicación del instrumento directivos 21 20 20 3 3
20 Procesamiento y análisis de resultados directivos GL 8 8 60 10 12 17 13 19
21 Elaboración del informe final directivos GL 16 16 24 2 2 4 3 20
22 Inspección y valoración de condiciones de trabajo directivos 8 18CC
23 Diseño del instrumento de Inspección directivos GL 8 16 3 3
24 Aplicación de instrumento de inspección directivos 8 espac 4 1 1 23
25 Elaboración del informe final inspección directivos GL 16 4 4 4 24
26 Motivación y vinculacion 4
Proyecto Medicli BAT
Presupuesto de desarrollo (Tipo III)
PRESUPUESTO DE DESARROLLO - PROYECTO MEDICLI BAT
COSTOS DIRECTOS
Horas/Trabajo Valor hora Valor en pesos Valor Total
JCE 172 $ 40.625 $ 6.987.500

RJC 252 $ 28.625 $ 7.213.500
JV 268 $ 23.400 $ 6.271.200
ALM 197 $ 11.875 $ 2.339.375
Motivación y vinculación $ 2.500.000
Total Costos Directos $ 25.311.575
COSTOS INDIRECTOS
Director (15sem X 3h/sem) 45 $ 40.625 $ 1.828.125

Equipos de cómputo 900 1500 $ 1.350.000
Papelería e insumos $ 250.000
Total Costos Indirectos $ 3.428.125
COSTOS IMPREVISTOS
Imprevistos (3%) $ 862.191
TOTAL PRESUPUESTO DE DESARROLLO $ 29.601.891

Igual a los CD del presupuesto
III
(CPTP)
Medición y diagnóstico clima organizacional
$30.000.000,00
$25.000.000,00
$20.000.000,00
Costo
$15.000.000,00
$10.000.000,00
$5.000.000,00
Total CPTP
$0,00
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
7/
7/
7/
7/
8/
8/
8/
8/
8/
9/
9/
9/
9/
0/
0/
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/1
/1
Días
04
11
18
25
01
08
15
22
29
05
12
19
26
03
10
Curva S del CPTP
✓ Para muchos proyectos establecer su organización y
la línea base del alcance, el tiempo y el costo,
además de la planificación de las comunicaciones,
es suficiente para orientar una buena ejecución y
terminar con éxito el mismo.
✓ Sin embargo está información se puede hacer más
sólida con un manejo detallado de las adquisiciones
los riesgos y la gestión documental
Las adquisiciones
• A partir de la planificación de la tareas (cronograma línea base) y las operaciones
(cronogramas de detalle) se identifican todo aquello que se necesita para ejecutarlas
diferente a mano de obra directa.
• Las necesidades en un proyecto pueden ser:
− Obras (construcción de edificios, carreteras, instalaciones,…)
− Maquinaria y equipos (compra y alquiler)
− Materiales (insumos, papelería y oficina,..)
− Servicios (de cafetería, seguridad, asistencia técnica, capacitación, consultoría,
transporte, alimentación y refrigerios,…)
− Arrendamientos de inmuebles
− Implica analizar proveedores, preparar licitaciones, invitación a cotizar (solicitudes
de oferta), convocatorias públicas y privadas,....
• De acuerdo con estas necesidades se elabora el plan de compras (matriz)
• NO OLVIDAR LA REGLAMENTACIÓN QUE TIENE CADA ORGANIZACIÓN

SOBRE COMPRAS
Planificación de las respuestas a
riesgos para la ejecución
88
Trabajando los riesgos en más detalle
• Un riesgo puede tener una o más causas y
consecuentemente uno o mas efectos
– Causa: Solicitud de permiso ambiental
Riesgo
– Evento riesgoso: Dagma (CVC) retrase la entrega del permiso

– Efecto: Retraso en actividades del proyecto (y posiblemente en el
proyecto)
– Efecto: Incremento en los costos
• Condiciones asociadas al riesgo (Disparadores del riesgo)
aspectos del proyecto o de la organización que contribuyen
a disparar el riesgo:
– Malas (pobres) prácticas de gestión de proyectos
– Carencia de sistemas de gestión integrados
– Ambientes de múltiples proyectos
– Dependencia de participantes externos
– ……
Es bueno disponer de un documento denominado Registro

del Riesgos que contiene,
– Lista de riesgos identificados, que incluye sus causas
raíces (supuestos, variables externas,..)
– Lista de potenciales respuestas
– Actualización de la RBS
– Síntomas del riesgo: señales de advertencia
• Disparadores: “moral baja”, incumplimiento de hitos y
estimaciones,...
Risk Breakdown Structure (1)
Tipos de riesgos posibles en un proyecto
IMPREDECIBLE PREDECIBLE
EXTERNO EXTERNO INTERNO LEGAL
Regulatórios Riesgo de mercado NO-TÉCNICO Licencias

Intervención no Impacto ambiental Gerencia
anticipada del estado Cronogramas Derechos de
Impacto social Costos patentes
Peligro Natural Cambios monetarios Flujo de efectivo Contractuales
Eventos Postulados Inflación Demandas int.
TÉCNICO
Vandalismo
sabotaje Impuestos Cambios tecnológ. Demandas ext.
Desempeño
Efectos Laterales Riesgos propios a la
sociales y ambientales tecnología
Diseño
Risk Breakdown Structure (2)
Tipos de riesgos posibles en un proyecto
Organizaciona Gestión
TECNICOS EXTERNOS les Proyecto
Requerimientos Contratistas y Relaciones del Estimaciones

proveedores proyecto con otros
Calidad proyectos y Planificación
Regulaciones sistemas
Complejidad y
Mercado Control
manejo de la Disponibilidad
interfaz con otros Clientes Comunicación.
de recursos
sistemas Clima Disponibilidad de
Confiabilidad y fondos
comportamiento de la
tecnología principal Priorización
PRIORIZACIÓN:
• La priorización de los riesgos identificados, es útil para atender los
riesgos de mayor importancia (como amenaza o como oportunidad)
• La priorización se construye a partir de identificar la probabilidad de
ocurrencia y el correspondiente impacto en el alcance, plazos, costos
y calidad del proyecto, de los riesgos que aparecen en la lista de
riesgos identificados, lo que permite establecer su calificación
• Filtrar:
– Si es o no relevante al proyecto y a la organización
(Diferentes organizaciones y diferentes individuos tienen
diferentes tolerancias)
– Si está dentro del ámbito de responsabilidad del G. P
– Si es o no posible proponer una respuesta
Nota: El análisis de los riesgos
• Análisis de la probabilidad de ocurrencia de un riesgo:
– Probabilidad de ocurrencia de un evento riesgoso (Escala entre 0,0 y 1,0)
• Análisis del impacto: (establecer una escala de impacto)
– Impacto (consecuencias asociadas al riesgo)
• Escala ordinal: muy bajo, bajo, moderado, alto y muy alto
• Escala cardinal:
– Lineal: .1, .3, .5, .7, .9
– No lineal: .05, .1, .2, .4, .8
• Técnicas para la definición de la probabilidad y el impacto:
– Expertos (entrevistas / Delphi)
– Información histórica (base para cálculos estadísticos)
• Información disponible acerca del riesgo
• Calidad de la información
• Confiabilidad e integridad de la información
– Simulación Montecarlo
• Nivel (calificación) del riesgo = probabilidad * impacto
• Bajo / Moderado / Alto riesgo
Tabla clasificación de impactos de un riesgo (ejemplo 1)
EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE UN RIESGO EN LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
(Escala ordinal o cardinal, escala no lineal)
Objetivo del Muy bajo .05 Bajo .1 Moderado .2 Alto .4 Muy alto .8
Proyecto
Costo Incremento <5% de 5-10% de 10-20% de >20% de
insignificante del incremento en el incremento en el incremento en el incremento en el
costo costo costo costo costo
Tiempo Atraso Atraso en tiempo Atraso general Atraso general en El cronograma
insignificante de <5% en el proyecto 5- el proyecto 10- del proyecto se
tiempo 10% 20% atrasa >20%
Alcance Disminución del Áreas secundarias Áreas La reducción del El producto final
alcance apenas del alcance son principales del alcance es del proyecto es
apreciable afectadas alcance son inaceptable para totalmente inútil
afectadas el cliente
Calidad Disminución de la Sólo apliciones La reducción de La reducción de El producto final
calidad apenas muy exigentes la calidad la calidad es del proyecto es
apreciable son afectadas requiere inaceptablñe para totalmente
aprobación del el cliente inutilizable
cliente
El impacto en los objetivos del proyecto puede ser evaluado en una escala desde “muy bajo” hasta “muy alto” o en una escala
numérica.
La escala numérica (cardinal) mostrada aquí no es lineal e indica que la organización desea especialmente evitar riesgos de
impacto alto o muy alto (mirada conservadora).
Tabla clasificación de impactos de un riesgo (ejemplo 2)

Ejemplo lista de riesgos para un proyecto

• Analizar en detalle los riesgo sirve para actualizar la lista de
riesgos. Esta lista actualizada incluye:
– Clasificación general del riesgo del proyecto (Posición general del
riesgo del proyecto con relación a otros proyectos). Útil para:
• Asignación de personal u otros recursos según la clasificación
• Toma de decisiones de inicio, continuación o cancelación
– Una clasificación o priorización de los riesgos en la lista teniendo
como base la calificación o nivel del riesgo (necesario para
focalizar las respuestas en los de más alto nivel)
– Agrupación de riesgos por categorías: por ejemplo por causas
raíces comunes o por áreas que requieren respuestas comunes.
(Muy útil para la planificación de respuestas)
– Lista de riesgos que requieren respuesta urgente
– Lista de riesgos de baja prioridad (para su seguimiento)
– Tendencias destacables en el análisis cualitativo del riesgo
• ESTA ES UNA RESPONSABILIDAD DIRECTA DEL DIRECTOR
DEL PROYECTO
Planificando las respuestas a los riesgos de la lista
• Proceso para desarrollar opciones y determinar acciones

para aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas
al proyecto
• Sigue al análisis de los riesgos
• Incluye la identificación y asignación de una o más
personas (propietario de la respuesta al riesgo) para asumir
el desarrollo de las respuestas identificadas
• Este plan de acuerdo con el nivel del riesgo, inserta
recursos y actividades en el presupuesto y programa del
Plan del Proyecto, en cuanto sea necesario
• La respuesta al riesgo debe ser la apropiada a la significancia del

mismo expresada mediante el costo efectivo para responder
1. Al desafío
2. Oportunidad en la respuesta
3. Condiciones reales del entorno del proyecto
4. Compromiso de todas las partes involucradas
5. Identificación de un responsable del riesgo
• Hay disponibles varias estrategias de respuesta a los riesgos. Para
cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la combinación de
estrategias con mayor probabilidad de ser efectiva, para luego
desarrollar acciones específicas para implementar esa estrategia. Se
pueden seleccionar estrategias principales y de refuerzo.
• A menudo, se asigna una reserva para contingencias de tiempo o
costo.
Alternativas Estratégicas para riesgo negativos (amenazas):
• Evitar (prevenir): Cambiar el Plan del Proyecto de manera tal
que se elimine el riesgo, aislar el alcance, plazos, costo y calidad
de los efectos del riesgo, relajar algún objetivo que esté en
peligro. Se pretende contrarrestar la incertidumbre
• Transferir: trasladar el impacto negativo de una amenaza,
junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Transferir el
riesgo simplemente da a otra parte la responsabilidad de su
gestión; no lo elimina
• Mitigar: Buscando reducir la probabilidad y/o el impacto del
riesgo por debajo de un nivel aceptable en lugar de intentar
reparar los daños después de ocurrido el evento riesgoso
Tácticas directas para evitar (eliminar) la incertidumbre
• Cambiar (reducir) el alcance del proyecto para excluir los elementos riesgosos
• Adopción de una aproximación familiar en lugar de una innovadora
• Uso de metodologías o tecnologías probadas
• Inclusión de redundancia en el diseño
• Extender el programa
Tácticas para eliminar la incertidumbre en momentos iniciales del ciclo
de vida
• Clarificación de requerimientos
• Definición de objetivos
• Obtención de información
• Mejoramiento de la comunicación
• Adquisición de experiencia
Tácticas para transferir el riesgo

Su uso se limita a la exposición a riesgo financiero. Incluye siempre el pago de un
deducible. Incluyen:
• Seguros
• Responsabilidad de terceros
• Bonos de desempeño
• Garantías
• Instrumentos financieros
• Contratos a precio fijo
• Contratos con prima de riesgo, riesgo compartido o incentivos por cumplimiento
de objetivos.
Tácticas de Mitigación :
• Preventivas: Atacan las causas del riesgo, buscando reducir su probabilidad de
ocurrencia.
1. Adoptar procesos menos complejos
2. Escoger proveedores mejores
3. Desarrollo de prototipos
• Mitigación del impacto a través de protección contra los efectos más severos.
Aceptación (para amenazas y oportunidades)
• La más usual es el plan de contingencia (estrategia por si el riesgo ocurre)
• Para riesgos definidos se utiliza un presupuesto de riesgo cuyo monto se determina
por el impacto del riesgo.
• Los riesgos indefinidos se cubren con un fondo de imprevistos cuyo monto es difícil
de determinar de manera objetiva.
Estrategias para riesgos positivos (oportunidades) :

• Explotar: Esfuerzo para asegurarse que la oportunidad se da. Busca eliminar la
incertidumbre que impide que la oportunidad suceda. Algunas acciones:
– Asignar el personal más talentoso al proyecto para asegurar el Plan del Proyecto
– Buscar niveles de calidad superiores a los planeados
• Compartir: Asegurar los beneficios del proyecto mediante asociaciones,
convenios, join ventures,
• Realzar: Modificar el “tamaño” de la oportunidad incrementando la
probabilidad y/o el impacto.
– Busca fortalecer las causas que generan la oportunidad y proactivamente apuntalar
las condiciones que la disparan incrementando su probabilidad
– Hacer el proyecto más susceptible a la oportunidad
Resultados:
• Lista de riesgos actualizada
− Riesgos identificados, descripción, áreas del proyecto afectadas (EDP), causas,
efectos sobre el alcance y los factores claves de éxito
− Responsables y responsabilidades en el manejo del riesgo
− Análisis del riesgo
− Estrategias de respuesta acordadas
− Acciones específicas para implementar las estrategias
− Presupuesto y programa asociados a las actividades anteriores
− Síntomas y señales de advertencia de la ocurrencia del riesgo
− Reservas contingentes de tiempo y costo definidas como holguras a partir de las
tolerancias permitidas por el cliente
− Reservas contingentes calculadas a partir del análisis del riesgo
− Riesgos residuales que pueden aparecer después de que se ha ejecutado una
respuesta al riesgo
− Planes alternativos si una estrategia no funciona
• Planes de contingencia y los disparadores que llaman a su uso
• Actualización del Plan del Proyecto
• Acuerdos contractuales: seguros, servicios
Ejemplo Plan de respuestas a riesgos analizados
Gestión documental (un recorderíz)
PLAN DE GESTIÓN DOCUMENTAL:
1. Normas,
2. Documentos, producción, recepción, distribución, trámite
3. Medios
4. Clasificación y archivo
5. Responsables
6. Disponibilidad y acceso
7. Conservación (disposición final)
8. Registro
✓ Norma ISO15489 Internacional Standard on Records

Management aprobada en el año 2001
Y ahora la ejecución de lo planificado, la tercera
fase del ciclo de vida de un proyecto. Esta es la
hora de la verdad, todo lo anterior solo son
papeles, tal vez buenos papeles, vamos a ver…
La ejecución va a acompañada del seguimiento

(mediciones, observación) y el control
(comparaciones, correcciones, gestión de
cambios)
La ejecución implica: la ejecución del componente
técnico y la ejecución de la gestión del proyecto y del
cambio
Componente técnico: elaboración y

construcción de productos y servicios
Situación Nueva
actual Gestión del proyecto Situación
Gestión del cambio
2
Ejecución del Proyecto
Generalidades
• Esfuerzo para llevar a cabo el proyecto de acuerdo a como
se ha planificado.
• Entradas (1):
– Planificación del Talento humano: EDO, cargos y necesidades de
personal, plan de vinculación, matriz de responsabilidades,
desarrollo de equipos,....
– Planificación de las comunicaciones (incluida la comunicación con
involucrados, memoria y gestión documental)
– Planificación del alcance: Línea base del alcance, EDP de
desarrollo, matriz de trazabilidad de requisitos
– Planificación del tiempo: Cronograma línea base
– Planificación del costo: Presupuesto III y IV (línea base)
– Planificación del riesgo: Lista de riesgos y planificación de las
respuestas
– Planificación de las adquisiciones
Generalidades
• Dificultades en la ejecución:
– Internas al proyecto:
1. Pobre planificación
2. Problemas de entendimiento
3. Falta de capacidad
4. Falta de conocimientos en la materia
5. Objetivos divergentes de los encargados
6. Burocracia
7. Falta de motivación
– Externas al proyecto:
1. Cuellos de botella de los suministradores
2. Huelgas
3. Accidentes
4. Nuevos requerimientos del cliente
5. Nuevas ideas del director del proyecto
6. Nuevas normativas
7. Requerimientos de control de calidad
Gestión del T.H.: Adquirir el equipo del proyecto
Proceso mediante el cual se vinculan al proyecto los recursos humanos
necesarios para su ejecución.
Los miembros del equipo del proyecto (técnico y de gestión) se obtienen
de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas. Cuando el
equipo de dirección del proyecto puede influir o dirigir las asignaciones
de personal, las características que se deben tener en cuenta incluyen:
1. Disponibilidad. ¿Quiénes están disponibles y cuándo?
2. Capacidad. ¿Qué competencias poseen las personas?
3. Experiencia. ¿Las personas han realizado trabajos similares o
relacionados? ¿Los han realizado bien?
4. Intereses. ¿Las personas están interesadas en trabajar en este
proyecto?
5. Costo. ¿Cuánto se le pagará a cada miembro del equipo, en
especial si son contratados de fuera de la organización? Está de
acuerdo con lo presupuestado?
Gestión del T.H.: Desarrollar el equipo del proyecto
Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo
para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
• Los objetivos incluyen:
– Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su
capacidad de completar las actividades del proyecto
– Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del
equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en
equipo.
• La evaluación del rendimiento de un equipo puede incluir
indicadores tales como:
− Mejoras en las habilidades que permiten a una persona realizar las actividades
asignadas de forma más efectiva
– Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a mejorar
su rendimiento como grupo
– Menor índice de rotación del personal.
Gestión del T.H.: Dirigir el equipo del proyecto
Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios
a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
Implica:
• Observación y conservación
• Evaluaciones del desempeño del proyecto
• Habilidades interpersonales (habilidades blandas: soft skills)
– Liderazgo
– Desarrollo del espíritu de equipo
– Motivación
– Comunicación
– Influencia
– Toma de decisiones
– Negociación
– Fomento de la confianza
– Gestión del conflicto
– Coaching (inteligencia emocional, resiliencia, empatía, asertividad)
Dirigir el equipo del proyecto
Un ejemplo: Gestión del conflicto (negociación)
Construcción de equipos de trabajo
“Solo se puede construir un equipo de trabajo cuando se da un firme
sentimiento o necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos
que están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales”
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
Objetivo / Metas Comparten información Desempeño colectivo
Sinergia Neutral (en ocasiones --) Positiva
Responsabilidad Individual Individual y mutua
Habilidades Aleatorias y diversas Complementarios

Equipos eficaces
10
Construcción de equipos de trabajo
El DESEMPEÑO COLECTIVO se basa en las

5C del trabajo en equipo:
1. Compromiso
2. Confianza
3. Colaboración
4. Coordinación
5. Comunicación
Construcción de equipos de
trabajo
Ocho atributos de equipos de alto rendimiento:
1. Liderazgo participativo. Crear una interdependencia, cediendo poder, dando
libertad y sirviendo a los demás.
2. Responsabilidad compartida. Establecer un ambiente en el que todos los
miembros del equipo se sientan tan responsables como el directivo de los
resultados que se obtengan en el proyecto
3. Alineados para un propósito. Compartir un sentido de propósito común sobre la
razón de ser del equipo y sobre la función que se ha de realizar
4. Alta comunicación. Crear un clima de confianza y de comunicación abierta y
sincera
5. Centrados en el futuro. Percibiendo el cambio como una oportunidad de
crecimiento
6. Centrados en la tarea. Haciendo que las reuniones se centren en los resultados
7. Talentos creativos. Utilizando los talentos y la creatividad individual
8. Respuesta rápida. Identificando oportunidades y actuando para aprovecharlas
Gestionar la relación con los involucrados y
gestionar las comunicaciones
• Proceso mediante el cual se comunica y trabaja con las partes
involucradas durante la ejecución del proyecto para
– Satisfacer sus necesidades y expectativas,
– Abordar los problemas conforme ocurran y
– Promover una participación activa y efectiva de las partes involucradas en las
decisiones y ejecución del proyecto.
• Poner la información necesaria a disposición de los equipos de trabajo
en el proyecto de manera oportuna.
• Poner en marcha el sistema de gestión documental del proyecto, en
especial la construcción de la memoria y lecciones aprendidas.
Fundamental:
• La comunicación
• Habilidades interpersonales
• La gestión de conflictos
• La gestión de los cambios (manejo de las solicitudes de cambios)
Seguimiento y control del Proyecto
Generalidades
• El control debe ser integral: Alcance, plazos, costo, calidad
Entradas:
– Línea base del proyecto
– Reportes de avance:
✓ Medida directa del avance físico (SI ES POSIBLE) o
✓ Estimado del avance real
– Solicitudes de cambio (escritas)
✓ Internas / externas
✓ Imperativas / opcionales
– Replanificaciones
✓ Alcance
✓ Tiempo: Programas (reprogramación)
✓ Costo: Presupuestos (represupuestación)
✓ Calidad
Generalidades
Herramientas y técnicas
• Sistemas de control de cambios:
Generar información que contribuya de manera efectiva a la toma de
decisiones
(procedimientos, formularios, sistemas de seguimiento, niveles de aprobación)
• Medición del avance
− Informes de realización: organización y resumen de la información
✓ Informes de realización: Datos de desempeño real (tiempo y costo)
✓ Solicitudes de cambios: Cliente, equipo, contratistas
✓ Representación del avance: Diagramas de Gantt // Curvas S // Histogramas
// tablas
− Medición del avance
✓ Reuniones de revisión del desarrollo
✓ Análisis del Valor Ganado
- Análisis de desviaciones
- Análisis de tendencias
− Herramientas computarizadas
− Valoración del Impacto de las decisiones sobre la LÍNEA BASE
Generalidades
Resultados:
• Estimaciones de plazos y costos revisados: Modificaciones a la
información utilizada para la estimación
• Actualizaciones del alcance, programa y presupuesto
− Redefinición del alcance / Reprogramación / Represupuestación
− Valoración del Impacto de estas modificaciones en lo comprometido
(alcance, hitos, presupuesto de inversión)
• Acciones correctivas
Condiciones generales
1. El sistema debe organizarse bajo una unidad responsable centralizada y con
independencia suficiente
2. Esta unidad debe garantizar la consistencia de criterios, métodos de cálculo del
avance, periodicidad, veracidad, oportunidad
3. Su costo debe ser razonable en relación con el valor del proyecto que se desea
controlar
4. No puede constituir un obstáculo para el normal avance de las obras o desviar
excesivamente la atención de las unidades técnicas
5. Debe guardar relación con la capacidad de análisis y toma decisión del
proyecto en sus distintos niveles
Control integrado de cambios
• Los cambios son inevitables. Solo se requiere evaluarlos

objetivamente antes de aprobarlos o rechazarlos
• Pretende una gestión cuidadosa y continua de los cambios
de tal manera que el plan para la dirección del proyecto, el
enunciado del alcance del mismo y sus productos
entregables se mantengan actualizados y vigentes. Por eso:
– Identifica necesidades de cambios
– Recoge solicitudes de cambios
– Aprueba o rechaza solicitudes de cambio
– Incorpora cambios aprobados a la Línea Base del proyecto
revisada
Supervisar y controlar el trabajo
Se ocupa de:
• Recoger, medir, difundir información sobre el desempeño
• Evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso
• Seguimiento y minimización de los riesgos
• Informe del estado del proyecto (medición del avance) a los
integrantes e interesados
Desarrolla acciones de supervisión tales como:
• Corregir
• Prevenir
• Proyectar
• Reparar defectos (errores)
• Solicitud de cambios
Controlar el alcance
• Se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el

alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios.
• Asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas
recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de
Cambios del proyecto.
• Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción
del alcance del proyecto.
• Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de
proceso de control de cambios.
Controlar el cronograma
El control del cronograma implica:
1. Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
2. Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
3. Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
4. Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

Controlar los costos
Pretende:
1. Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costo
2. Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados
3. Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan
4. Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la financiación autorizada
periódica y total para el proyecto
5. Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender las
variaciones con respecto a la línea base de costo
6. Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costo
7. Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el
costo o en el uso de recursos informados
8. Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes
9. Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de límites aceptables.
Controlar los Riesgos
• Atención y análisis de los riesgos de la lista

• Monitoreo de las condiciones de disparo de los planes de contingencia
• Monitoreo de los riesgos residuales
• Revisión de la ejecución y efectividad de las estrategias seleccionadas
• Identificación de riesgos adicionales y desarrollo de respuestas a los
mismos
• Verificación permanente de la validez de los supuestos
• Análisis de variación y tendencias
• Seguimiento a la aplicación de las políticas y procedimientos
• Actualización permanente de las reservas contingentes de costo y
plazos
Controlar la relación con los Involucrados y las
comunicaciones
• Proceso mediante el cual se supervisa las relaciones con los
involucrados y las estrategias y los planes de ajuste para involucrar a
las partes interesadas.
• Implica un esfuerzo permanente por mantener o aumentar la eficiencia
y eficacia de las actividades de participación de los stackholders.
• Comprende el monitoreo y control de las comunicaciones a través de
la ejecución del proyecto para asegurar que las necesidades de
información de los involucrados y los equipos del proyecto se
cumplan, teniendo cuidado de asegurar un óptimo flujo de las
comunicaciones para todos los participantes en cualquier momento.
Momentos de control
• Valoración del avance

– Comparación de logros Vs Avance esperado
• Implica:
– Definirlos previamente (Plan del Proyecto)
– Preparar informes de avance
– Análisis:
✓ De desviación y tendencias
✓ De cambios y solicitudes de cambio
– Toma de decisiones: Planes de Gestión de Alcance, Tiempo, Costo,
Calidad
• Los procedimientos no deben resultar una carga burocrática
– Número de momentos de control
– Personas involucradas
Valor Ganado (EARNED VALUE)
• En un momento de control dado los

PT/Actividades pueden:
– Estar terminados: Su valoración surge de
comparar Costo presupuestado (CP) Vs Costo real
(CR)
– No haber iniciado: Mantiene su CP para
efectos de estimar costo de la obra
– Encontrarse en proceso: Medición directa o
estimación del avance real, registrándose el CR Vs
el CP, para el grado de avance real (TR)
EJEMPLO:
50%
• Dado:
– Presupuesto total de $100000
– Esfuerzo planeado: 12 meses 64%
– Producir 20 unidades
• Estado:
– Gastado a la fecha: $64000 > 40%
– Tiempo transcurrido: 6 meses
– Unidades producidas: 8 terminadas, 2 parcialmente
• Cómo va el proyecto y cómo saber cómo va el proyecto?
• Qué tanto ha avanzado? (64%, 50%, > 40%)
• Herramienta habitual para medir el desarrollo

del proyecto
• El valor ganado compara la cantidad de trabajo
planeado contra lo realmente terminado para
determinar si el COSTO, el CRONOGRAMA
y el TRABAJO están llevándose de acuerdo a
como estaba planificado
• El término valor ganado viene de la idea de
que cada entregable del proyecto tiene un
costo planeado, su valor. Cuando el entregable
se termina el valor se gana para el proyecto. 27
• Se requiere para el momento de inspección (TI):

– CPTP Costo Presupuestado del Trabajo Programado (Costo
presupuestado para gastarse en PT/Ac hasta TI)
 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
– CRTR Costo Real del Trabajo Realizado (Suma de los costos
directos e indirectos incurridos al realizar el PT/Act hasta TI)
 Actual Cost of Work Performed (ACWP)
– CPTR Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (Valor
Ganado)  Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)
• El patrón de medida para comparar y evaluar el estado
de la situación del proyecto es CPTR
Control tiempo – costo- avance
(no incluye predicción a partir de Ti)
Control (CPTP)
Costo ($)
Momento Ti
Presupuesto
Oficial CR
CP
C Ej C = Desviación Costos
Ej = Desviación Ejecución
(CRTR) (CPTR)
Dp Dr t Períodos
Duración Oficial
Interpretación
(+) (-)
VP = CPTR – CPTP = Ejecución Adelantada Ejecución Atrasada

VC = CPTR – CRTR = Ahorro de costos Exceso de costos
Ej = CPTR / CPTP

C = CPTR / CRTR
Control tiempo – costo- avance
(incluye predicción a partir de Ti)
Costos
($) Control Ti
C + X Costos
Mayor Costo
Estimado en Ti
C
Costo Estimado Atraso Estimado

a partir de Ti en Ti
(CPTP)
C
Ej
Ppto.
Oficial (CRTR)
(CPTR)
M
t t+M Períodos
Duración Oficial
Duración Estimada a Partir

de Estado a TI
Curvas S del Control del Tiempo-Costo-Avance
El Valor Ganado
• Estimación del estado (situación final) del proyecto a partir

de la información TI:
Predicción Comparación con:
con base en
TI Presupuesto Duración
Oficial Oficial
Caso 1 Mayor costo Mayor duración
PEOR Caso 2 Menor costo Mayor duración
Caso 3 Mayor costo Menor duración
Caso 4 Menor costo Menor duración
MEJOR
Control tiempo – costo- avance (Caso 1)
Control Ti
Mayor Caso 1
Costo Final
Desviaciones a TI
(CPTP) Mayor
Duración Ej = Negativa
Costo
Final C = Negativa
Estimado
Ppto. Predicción
Oficial (CRTR)
Mayor Costo
(CPTR) Mayor Duración
Ti t
Duración Oficial
Duración Estimada
Según Control Ti
($)
Control Ti Menor Caso 2
Costo Final
Desviaciones a Ti
Mayor
Duración
Ej = Negativa
C = Positiva
Costo
Final
(CPTP)
Estimado
Ppto.
Oficial
(CPTR) Predicción
(CRTR) Menor Costo
Mayor Duración
Ti t
Duración Oficial
Duración Estimada
Según Control Ti
($)
Control Ti Mayor Caso 2
Costo Final
Desviaciones a Ti
Menor
Duración Ej = Positiva
C = Negativa
Costo
Final
(CPTR)
Estimado
Ppto.
Oficial
Predicción
(CRTR)
(CPTP) Mayor Costo
Menor Duración
Ti t
Duración Oficial
Duración Estimada
Según Control Ti
($)
Control Ti Menor Caso 4
Costo Final
Desviaciones a Ti
Menor
Duración
Ej = Positiva
C = Positiva
Costo
Final
(CPTP)
Estimado
Ppto.
Oficial
(CPTR) Predicción
(CRTR) Menor Costo
Menor Duración
Ti t
Duración Oficial
Duración Estimada
Según Control Ti
Control del Costo- Índices
• Pueden calcularse periódicamente para el proyecto

en su conjunto o para componentes
Índice de Ejecución (IEj) = CPTR / CPTP

Índice de Costos (IC) = CPTR / CRTR
Índice de Eficiencia (IEj) = CPTP / CRTR
Ejemplo
Cierre del Proyecto
1. Cierre técnico:
– Entrega (proyectista) y aceptación (cliente) formal de resultados: Reconocer el
logro de las metas y que el trabajo se ha completado
– Valorar la gestión y el desarrollo técnico del proyecto: Mejoramiento
– Reconocimientos
– Preparar la transición del personal de los equipos de trabajo
Implica
– Transferir productos (responsabilidades) a usuarios (Departamentos, otros
proyectos,....)
– Liberar recursos (equipos y materiales)
– Limpieza y reparación de daños (proyectos de construcción o manufactura)
– Preparación de informe final:
• Valoración de los resultados (productos): Evaluación (expost) de indicadores
y metas
• Valoración de la gestión: Cumplimiento de plazos, presupuesto y calidad
Lecciones aprendidas
• Valoración de la Gestión Humana: Lecciones aprendidas
• Elaboración y entrega del INFORME FINAL DEL PROYECTO
• Acta de entrega
Verificación del alcance
• El proceso de obtener la aceptación formal por parte de los
involucrados (cliente / patrocinador) del alcance completado del
proyecto y los productos entregables relacionados.
• Incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que
cada uno se complete satisfactoriamente.
• La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en
que la verificación del alcance se relaciona principalmente con la
aceptación de los productos entregables (cumplimiento de
requerimientos y requisitos), mientras que el control de calidad se
relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad
especificados para los productos entregables (cumplimiento de
especificaciones técnicas).
• Aunque para proyectos pequeños estas dos pueden sintetizarse en un
solo esfuerzo
Cierre del Proyecto
2. Cierre administrativo
– Gestión humana
• Manejo del nerviosismo del equipo involucrado (futuro)
• Liberación de personal
– Retorno a sus áreas funcionales
– Nuevos proyectos
– Desvinculación
– Archivo de Memorias (documentos) del proyecto, incluidas las lecciones
aprendidas
– Cierre de contratos: finalizar todos los compromisos contractuales con
proveedores, contratistas, cliente. (Cartas de agradecimiento y reconocimiento)
– Cierre contable y financiero (Contabilización final del proyecto: pago de
facturas, cierre de libros)
Cierre del Proyecto
• Otras consideraciones:
– No cerrar formalmente (convenientemente) implica
continuar consumiendo recursos innecesariamente
(como el conejo energizer)
– El cierre puede ser como el suave aterrizaje de un
747 o como la explosión en el aíre del Hinderburg
(Why bad projects are so hard to kill)
• Cierre Vs Muerte (cancelación) del proyecto
– Es relativamente fácil cerrar un proyecto pequeño
con productos tangibles, qué hacer por ejemplo en
grandes proyectos con productos intangibles:
Cierre del Proyecto
• El cierre de grandes (complejos) proyectos:
– Suele estar cargado de tensión (por el cumplimiento con los
resultados) y ansiedad (por el futuro)
– Hay la tendencia a prolongarlo innecesariamente (personal
ocupado en tareas insignificantes) principalmente por la
dificultad de reconocer la terminación de los productos
principales y los temores del personal del equipo
– Requiere de reuniones con los equipos para el
reconocimiento de logros y resultados y reducir la tensión y
ansiedad
– Requiere ser planificado como un pequeño proyecto
estructurado por etapas, con su cronograma y presupuesto
(planificación de los recursos requeridos)
Cierre del Proyecto
• Procedimiento de cierre de un proyecto :
– Decisión de terminar: Valorar (verificar) el estado de los
productos comprometidos
✓ Si existen retrasos, prepare un plan de emergencia para acelerar la
finalización manteniendo el presupuesto y la calidad de lo
comprometido
✓ Si se dispone de los productos comprometidos (en un porcentaje
razonable de terminación), Prepare el plan de cierre
✓ Si se reconocen dificultades insalvables para terminar los productos,
realice acuerdos con el cliente y prepare un plan de cierre
– Plan de cierre:
✓ Lista de actividades, programa y presupuesto
✓ No olvide incluir las actividades asociadas con el personal
- Reuniones de agradecimientos por el trabajo (si lo merecen)
- Evaluación del trabajo
- Proyección, traslados, futuro,.....
✓ (No olvide la celebración)

Gerencia de Proyectos Desagragacion

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Entonces, adentrémonos en la

• Razones equivocadas para nombrar un jefe de

Cada uno de los cargos de gestión y técnicos deben estar

Además de otra información complementaria tal como:

CON LOS CARGOS DEFINIDOS SE PREPARAN LOS

1 Revisión Ingeniería Básica RP RS RI

RP: Responsable Primario RI: Responsable Indirecto

Igual se elabora para la gestión una matriz de responsabilidades

RACI proviene de una sigla en inglés:

• R ‘Responsible’ es quien ejecuta una tarea. Su función es “HACER”.

• Un proyecto puede ubicarse en una organización de

Director Director Director Director

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Director Director Director Director

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Líder del proyecto

Director Director Director Director

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Jefe de proyecto

Director Director Director Director del Área

Personal Personal Personal Ger. de proyecto

Personal Personal Personal Ger. de proyecto

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Función Jefe A tiempo A tiempo Dedicación Dedicación Dedicación

Denominación habitual Coordinador Coordinador Director o Director del Director del

Personal administrativo A tiempo A tiempo A tiempo Dedicación Dedicación

Recuerde… lo que no se escribe,

Más otra información: lugar, quién cita, medio de citación,

3. Con los requisitos de aceptación ya establecidos el equipo de gestión construye la

2. Estimar la duración de una tarea calculando (estimando) los

2. Estimar la duración de una tarea calculando (estimando) los recursos

Los valores determinísticos pueden ser usados en PERT como un

• Responsabilidad: En el nivel de PT, el estimado debe

• Independencia: el estimado para una actividad debe

– Actividad 1: Formar grupos de investigación:

– Actividad 1: Formar grupos de investigación:

El cronograma línea base:

REPRESENTACIÓN GRÁFICA: Redes AoA (ADM)

– Redes AoA (ADM)

– Redes AoA (representaciones)

Uso intensivo de actividades ficticias

REPRESENTACIÓN GRÁFICA: Redes AoN (PDM)

– Redes AoN (cont.)

• Consiste en determinar las fechas de inicio y finalización

¿Qué ocurre si después de elaborado el cronograma resulta no

Si Es posible No - Adicionar más

Esquema General de Desarrollo del cronograma (Resumen)

• Obedece a un proceso de refinamiento progresivo

En concreto calcular los costos implica determinar los costos

Costo tarea = S (Costo de RR HH) + S (costo de materiales y equipos)

Nota: En ocasiones se usa el concepto de costos globales

• Como fuentes primarias son válidas:

Cálculo del presupuesto: Implica calcular los Costos Directos totales

Encaje del presupuesto Tipo III en el Tipo II

EJEMPLO DE CRONOGRAMA LÍNEA