INTRODUCCIÓN

La contabilidad debe proporcionar informes y estados contables preparados en

diferentes formas, de acuerdo con muchas reglas distintas. Sin embargo, mientras
satisface estas variadas obligaciones, la contabilidad no puede ignorar la razón
principal por la que existe.
Esta razón principal es la ayuda que brinda a la gerencia. La contabilidad debe
colaborar con ella proporcionándole datos que se reflejen en informes y estados
contables. Además, debe proveer la base para interpretaciones financieras que
asistan a la gerencia en la preparación de determinadas decisiones políticas, así
como en el control de las operaciones corrientes. Esta clase de información interna
para la gerencia puede requerir la recolección y presentación de informaciones en
forma completamente distinta a la que se sigue para las informaciones a terceros.
Lo necesario en los informes destinados a los accionistas, lo legal para impuestos o
aquello que requieren ciertas agencias gubernamentales, puede ser información
contable incapaz de satisfacer y ayudar a la gerencia para la dirección de una
empresa. Por cambios en el nivel de precios, con el objeto de que se mejore el
análisis del desempeño durante un determinado periodo. También puede ser
deseable utilizar el costeo directo para un mejor análisis de las políticas de precios
y la planificación futura. Los ajustes a los estados contables por nivel de precios y
el empleo del costeo directo son considerados no ortodoxos por muchas personas,
pues hasta el momento no han sido reconocidos como principios contables
generalmente aceptados. Sin embargo, la gerencia puede estar convencida de que
semejantes innovaciones son necesarias con el fin de que la contabilidad maximice
su estimación en el momento de la toma de decisiones.
 LA CONTABILIDAD GERENCIAL
La Contabilidad Gerencial o también llamada Contabilidad de Gestión es el

proceso de preparación de informes con información financiera oportuna

y precisa requerida por los administradores de un negocio para tomar

decisiones gerenciales día a día o al corto plazo. Además La contabilidad

Gerencial comprende el desarrollo e interpretación de la información

contable (oportuna y confiable) para la toma de decisiones, planeamiento y

control. De otro lado ayudará a manejar y controlar las operaciones diarias

del negocio.

1. DEFINICION

La contabilidad gerencial se define como el proceso de:

 Identificación. El reconocimiento y la evaluación de las transacciones

comerciales y otros hechos económicos para una acción contable

apropiada.

 Medición. La cuantificación, que incluye estimaciones de las

transacciones comerciales u otros hechos económicos que se han

causado o que pueden causarse. Acumulación. El enfoque ordenado y

coherente para el registro y clasificación apropiado de las

transacciones comerciales y otros hechos económicos.

 Análisis. La determinación de las razones y las relaciones de la

actividad informada con otros hechos y circunstancias de carácter

económico.

 Preparación e interpretación. La coordinación de la contabilización

y/o la planeación de datos presentados en forma lógica para que

satisfagan una necesidad de información, y en caso de ser apropiadas,

que incluyan las conclusiones sacadas de estos datos.

 Comunicación. La presentación de la información pertinente a la

gerencia y otras personas para usos interno y externo.

2. ¿PARA QUE SE UTILIZA LA CONTABILIDAD GERENCIAL?

La gerencia utiliza la contabilidad gerencial para:

 Planear. Para lograr una comprensión de las transacciones comerciales

esperadas y otros hechos económicos y su impacto en la organización.

 Evaluar. Juzgar las implicaciones de diversos hechos pasados y/o

futuros.

 Controlar. Garantizar la integridad de la información financiera

relacionada con las actividades de una organización o sus recursos.

 Asegurar la contabilidad. Implementar el sistema de información lo

más cerca posible a las responsabilidades de la organización y que

contribuya a la medición efectiva del desempeño gerencial.

3. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Los objetivos de la Contabilidad Gerencial Son entregar la información

como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de

decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su

responsabilidad, efectuando las correcciones en forma oportuna,

logrando con esto:

Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.

Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de

recursos. Obsérvese que el punto clave en ésta definición es ahorro o

reducción de recursos al mínimo.

Productividad: consiste en la relación producto-insumo en un período

específico con el adecuado control de la calidad. La productividad puede

ser elevada cuando:

- Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.

- Se incrementan los productos y se reducen los insumos para

elaborarlos.

- Se incrementan los productos con los mismos insumos.

Economicidad, que es obtener el objetivo al menor costo posible en

beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

Responsabilidad social, Las empresas deben ser un ejemplo de

organización que se preocupe de satisfacer con un sentido justo y

humano las necesidades de sus trabajadores, las correspondientes a las

poblaciones de su entorno, preservando los recursos naturales y el medio

ambiente, debido a que el origen de su riqueza radica precisamente en el

uso de la fuerza laboral y en el acceso y explotación de la naturaleza.

Control gerencial, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son

obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los

objetivos de la organización.

Planificación estratégica, que son conjuntos bien coordinados de

programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el

largo plazo.

4. IMPORTANCIA

La importancia de un sistema de contabilidad gerencial reside en apoyar

y ayudar a los distintos niveles gerenciales, suministrando información
confiable y oportuna para controlar las actividades de una organización,
planificar sus estrategias, tácticas y operaciones futuras, optimizar el
uso delos recursos, medir y evaluar el desempeño, reducir la subjetividad
en el proceso de toma de decisiones y mejorar la comunicación interna y
 externa. Por lo tanto, debe ser diseñado de tal forma que sea compatible
con la estructura del proceso de toma de decisiones.

5. ¿QUIÉNES SON LOS USUARIOS DE LA CONTABILIDAD

GERENCIAL?

Todos aquellos funcionarios de la empresa que dentro de sus funciones

realicen actividades de planeamiento, supervisión y evaluación de
desempeño.

6. ¿PARA QUE SIRVE LA CONTABILIDAD GERENCIAL?

 Para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y
confección del presupuesto (proceso de planificación) y del cálculo y
análisis de las desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es
necesario conocer cuál es el resultado de cada una de los centros que
componen la empresa. Mediante la formulación de los objetivos y la
elaboración de los presupuestos se señala cuál es el comportamiento
hacia el que deben orientarse los miembros de la organización y se
motiva para su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el análisis
de desviaciones se evalúa si este comportamiento ha sido congruente
con los objetivos establecidos (control a posteriori).
 Para proporcionar a la gerencia ayuda en la toma de decisiones y su
utilidad es más bien para la administración que para terceros.
 Para dar información con respecto a el planeamiento y control de la
gerencia.
 Para que los altos ejecutivos de la empresa puedan tomar decisiones
correctas y acertadas para el cumplimento de metas.

7. REQUISITOS PARA LA CONTABILIDAD GERENCIAL

La contabilidad gerencial debe ser planeada y diseñada en concordancia a

las características que posee la empresa y lógicamente en función de la
estructura de control. Esto implica la determinación en cada uno de los
aspectos fundamentales para poder realizar dicho control empresarial.
Un factor que muchos empresarios y gerentes personales de diferentes
empresas ignoran con respecto a la contabilidad gerencial es el hecho de
que, a la hora de llevar a cabo dicha actividad contable, la misma debe
presentar indicadores de gestión no financieros, independientemente de
que sean cuantitativos o cualitativos, para que de esta manera se puedan
complementar aquellos indicadores financieros, permitiendo así un diseño
mucho más atractivo en cuanto a la estructura de la dirección de la
empresa. Es preciso que para lograrlo se definan las unidades de medidas
que serán empleadas para poder evaluar los objetivos iniciales de la
empresa y todas las situaciones futuras de la misma.

La contabilidad gerencial aplicada en la dirección, suele desarrollar todo

lo anteriormente explicado, en función de la identificación de todas las
variables que puedan resultar claves para la empresa, en cuanto al
conjunto de sus actividades. Una vez que las mismas hayan sido
identificadas, serán seleccionadas a nivel global, junto con el seguimiento
que se le realizará a indicadores financieros y no financieros, mediante
un cuadro de mando confeccionado por la contabilidad gerencial. Por
último queremos destacar que según el nivel de prioridad que se
presente en cada uno de estos casos, la contabilidad gerencial sufrirá de
una variación de sus propias características.

8. LA GESTIÓN GERENCIAL EN EMPRESAS DE ÉXITO

Existen estudios en el mundo, sobre los factores fundamentales

organizativos que diferencian a las empresas de éxito de las demás.

Estos principios además se relacionan con la calidad del servicio y la

satisfacción del cliente. Estos importantes estudios identifican los

siguientes principios organizativos:

 Identificar objetivos estratégicos. Las empresas de éxito tienen

mejor identificados los objetivos a largo plazo. Una visión a largo

plazo es parte del secreto de muchas empresas de éxito.

 Analizar la ventaja competitiva. Las empresas de éxito conocen mejor

su ventaja competitiva y se centran ella.

 Eliminar actividades. Simplificar los procesos es fundamental para

reducir costes y para dar un servicio más rápido.

 Reducir departamentos Staff. Las estructuras planas reducen costes

y facilitan una respuesta más rápida al mercado

 Maximizar el contacto con clientes y proveedores. El incremento de

los contactos con los clientes. Puede ser que se pase de muchas

personas en contacto con los clientes a un asesor de inversiones

asignado a cada cliente. El contacto estrecho de los empleados con

los clientes favorece la satisfacción de los mismos.

 Equipos multidisciplinares. El desarrollo de actividades complejas

puede exigir de varios especialistas. Pero se responde más rápido a

los requerimientos de los consumidores cuando los especialistas se

organizan en equipos de trabajo.

 Objetivos de rentabilidad para cada proceso. Las empresas están

cambiando su organización jerárquica y por departamentos a una

centrada en los equipos y los procesos. Es preciso fijar objetivos de

rentabilidad por procesos. Por ejemplo, desde que un cliente pide una

hipoteca hasta que se le concede o deniega tenemos un proceso. Se

trata no sólo del producto sino del proceso de entrega del producto.

 Dar a los empleados autoridad, Información y Medios. Los empleados

que están en contacto con los clientes tienen que disponer de

autoridad, información y medios para atenderlos. Por ejemplo si el

empleado que atiende dispone de la autoridad, información y medios

para conceder ciertos préstamos, no será necesario que el cliente

espere la autorización de una instancia superior.

 Diseñar los sistemas de remuneración, evaluación y formación en

función de la satisfacción del cliente. La gestión de los empleados

debe estar orientada a la satisfacción del cliente.

9. RESPONSABLES DE LA GESTIÓN GERENCIAL EN LAS

EMPRESAS

La Gerencia

La Gerencia es el arte o técnica que enseña la más eficiente forma de

conducir empresas hacia metas previamente fijadas. Es un proceso

social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las

operaciones de una empresa, para lograr sus objetivos.

El Gerente

Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar,

dirigir y controlar la asignación de los recursos humanos, materiales,

financieros y de información, con el objeto de poder alcanzar las

metas de la organización, generalmente es el responsable ejecutivo

de mayor jerarquía en la gestión de cualquier empresa.

La Administración

Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la

organización por las etapas de planeación, organización, dirección y

control. Es el proceso de gestión de los gerentes, con la finalidad de

prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de

los elementos de la organización y de utilizar óptimamente los

recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos. Para

todos los países, mejorar la calidad de la administración es requisito

indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que

intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del

desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus

 trabajadores y empleados, la atención a sus usuarios, la calidad de los

servicios, el cuidado del medio ambiente, etc.

10. LA GESTIÓN GERENCIAL Y LA CONDUCTA Y ÉTICA

En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se

encuentra la siguiente definición de ética: "Parte de la filosofía que

trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede

afirmarse que ética es "el código de principios morales que prescribe

normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto,

en la conducta de las personas". La ética estudia la conducta humana, sus

normas, deberes y derechos relacionados con la sociedad en que ocurre,

e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.

Harlod Koontz (2012), establece las siguientes aplicaciones y

distinciones en cuanto al concepto de ética:

 Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un

individuo conduce su vida personal.

 Ética contable: alude al código de ética que guía la conducta

profesional de los contadores.

 Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y

posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la

competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las

responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el

comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en

el extranjero. Conducta ética es aquella que se la sociedad acepta

como "correcta" o "buena" con referencia al código moral vigente.

11. LA TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD

GERENCIAL

a. Definición de decisión

Ante una situación de decisión lo principal es reconocerla, parece

fácil en principio pero cuando se habla de situaciones de decisión

no se refiere a resolver situaciones problemáticas, sino todo lo

contrario, ya que la toma de decisiones no está relaciona con

solucionar problemas sino con sortearlos, es decir, detectar una

situación de decisión equivale a prever un problema para evitarlo.

La toma de decisiones puede definirse en función de los tres

elementos que la conforman:

 Múltiples alternativas o posibles soluciones al problema de

decisión.

 Criterios de decisión, que pueden ser objetivos, basados en

modelos preestablecidos, o bien subjetivos, condicionados

por las cualidades del decisor.

 Resultados inciertos, es decir, reacciones cuantificables

asociadas a cada alternativa, pero que al depender de

factores ajenos al decisor resultan imprevisibles.

b. Características de las decisiones

 Las decisiones pueden ser tomadas de manera habitual o

puntualmente. Generalmente, una decisión excepcional

implica gran cantidad de recursos y requiere por tanto

mayor planificación, mientras que las habituales no precisan

de tantos recursos y suelen tener establecido un patrón de

decisión que las agiliza.

 Una decisión tiene efectos futuros, es dinámica y las

consecuencias, previstas o no, suelen influir en la empresa y

 en el entorno a largo o corto plazo dependiendo de la

magnitud de la decisión.

 La decisión puede afectar a algunas áreas o a toda la

empresa, también puede afectar a otras empresas o a la

ciudad, provincia o país dependiendo de su impacto.

 Es posible que la decisión implique cuestiones tales como

valores éticos, motivos legales o bien, afecte a los

trabajadores o a la imagen de la empresa, en cuyo caso hay

que considerar el costo social implícito que suponen y que en

muchos casos se traducen en ingresos o pérdidas efectivas

para la empresa.

 Al tomar una decisión suele ser difícil arrepentirse de ella y

echar marcha atrás, en la mayoría de los casos por los

costos que ello supone. Por ello una decisión difícil de

revertir requerirá una planificación más detallada y

compleja.

c. Tipos de decisiones

 Programadas. Se trata de decisiones rutinarias que no

precisan una planificación completa, ya que la situación es

conocida al haberse presentado antes. Estas decisiones

suelen resolverse aplicando un patrón o unas reglas

previamente establecidas. Por lo general lo toma el personal

operativo.

 No Programadas. Se trata de nuevas situaciones de

decisión, las cuales es necesario estudiar completamente

para poder decidir sobre ellas. Por la implicancia de los

resultados, lo toma el personal ejecutivo o directivo.

12. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA

CONTABILIDAD FINANCIERA

A. Tipo de Información

La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la

gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes como son:

 Elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa.

 Conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes y las que no la

son, a través de la cadena de valor.

 Planear y controlar las operaciones diarias.

 Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr

el liderazgo en costos en su sector.

B. Tiempo.

 La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro.

 La Contabilidad Financiera está enfocada hacia el pasado, o hechos

históricos de la empresa. Esta información se utiliza como punto de

referencia para planificar con vistas al futuro, debido a que una de las

funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeación, dirigida al

diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.

C. Normas de regulación

 La Contabilidad Gerencial no está regulada por Principios de

Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la

Contabilidad Financiera que si lo está.

 La información requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades de

cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar o no

pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios, etc

D. Obligatoriedad

 La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo

mismo con la contabilidad gerencial que es un sistema de información

opcional.
E. Precisión

 La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la

precisión de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial

concede más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el

análisis de las decisiones que en la mayor parte de los casos, son

aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro

de la empresa.

F. Áreas de la Empresa

 La Contabilidad Gerencial hace hincapié en las áreas de la empresa como

centros de información (divisiones, líneas de productos, etc.) para tomar

decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un

proceso de mejoramiento continuo.

13. SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA

CONTABILIDAD FINANCIERA

 Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.

 Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos

puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y

realiza dicha labor en el ámbito global. La contabilidad gerencial lo hace

por áreas o segmentos.

 Ambas se basan en la información que reportan los estados financieros

elaborados según las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la

gestión de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar

decisiones hacia el futuro.

 EL GERENTE FINANCIERO
1. EL ROL DEL GERENTE FINANCIERO

La figura del director financiero cada vez más va teniendo más peso en la economía

actual, su labor más allá de contabilizar y hablar con los bancos, el reporting que se

les exige cada vez es mayor y ha sido clave para muchas pymes ya que ha sido el

encargado de lidiar con la complicada situación financiera que han tenido que vivir

la mayoría de sociedades.

Su evolución ha sido vital en los último años debido al mayor protagonismo del

riesgo, y sobre todo por intentar hacer renacer empresas que prácticamente

estaban en bancarrota. Todo esto exige un esfuerzo continuo de formación para

realizar la correcta implantación de métodos de trabajo.

Los bancos cada vez exigen más y es el director financiero el principal mediador

no sólo de los números de la compañía, sino también de su estrategia y sus

expectativas, para lo que precisa un profundo conocimiento de la organización.

2. EL PAPEL DEL GERENTE FINANCIERO

El gerente financiero de una empresa es primeramente un miembro del equipo de

gerencia de la misma, y como a tal le compete la maximización del patrimonio

invertido de sus accionistas. En países con mercados bursátiles desarrollados, es el

valor de la acción el que mide la efectividad de la gerencia frente a los accionistas

de la empresa. Maximizar las utilidades de la empresa no siempre significa un

óptimo retorno hacia los accionistas. Las utilidades se deben enmarcar en el

tiempo, pues no es lo mismo ofrecer un volumen de ganancias en un año dado, que

hacerlo en sumas menores pero con cobertura de varios periodos. El valor que los

accionistas le asignen al dinero en el tiempo los llevará a preferir una u otra

alternativa. Tampoco se puede desconocer el factor riesgo que implica la

expectativa de utilidades futuras y que entre mayor sea el riesgo más grande será

la exigencia de rentabilidad del accionista. El mayor nivel de utilidades puede

lograrse incluso emitiendo más acciones para que contablemente se eleven las

ganancias al decrecer los pasivos, pero esto puede implicar que la utilidad por
acción se vea disminuida. Así mismo, el que existan utilidades no obliga a su

conversión automática en dividendos, ni a que se repartan a los dueños. Maximizar

utilidades implica maximizar el pago de impuestos, lo cual puede no ser del interés

de los accionistas. Tampoco interesa la maximización de utilidades cuando ella

significa pérdida en la participación de mercado. Recortar el presupuesto de

mercadeo, o el de investigación y desarrollo, puede conducir a mejorar las

utilidades, sacrificando la capacidad competitiva de la empresa y liquidando su

posición de mercado. La función propia del administrador financiero, conducente

siempre a ayudar en el propósito de maximizar el patrimonio de los accionistas,

puede analizarse dividiéndola en las actividades que realiza repetitivamente y en

aquellas que lo deben ocupar de tiempo entiempo. Dentro de las primeras, la

consecución de fondos para operar, al menor costo posible y con las mejores

condiciones de repago, ha sido siempre la actividad tradicional dela gerencia

financiera. Sin fondos suficientes la empresa no opera óptimamente. Usualmente

las gerencias financieras privan a las compañías de producir más, y por ende de

hacer más ganancias, por el solo hecho de no elevar el nivel de endeudamiento, o

porque erróneamente se mide a finanzas su desempeño con base en el costo

financiero total. La única forma de saber cuál es el nivel de deuda y de fondos con

que se debe contar en cada momento, es por medio de un presupuesto de efectivo

apropiado, preparado por el área financiera con base en las informaciones de las

áreas productivas y de servicios, usualmente a finales del año anterior y con

revisiones periódicas de ajuste, según las circunstancias. Esta primera función, la

de suministrar oportunamente los fondos requeridos, luce trivial y sencilla y a

menudo se le asocia con actividades de tipo social y de relaciones. Más importante

que saber preparar un presupuesto es conocer a fondo el negocio para poderlo

presupuestar de forma tal que refleje su realidad, y esta debe ser la primera

misión del gerente financiero. Desde el punto de vista de la gerencia financiera, y

de la empresa, lo que cuenta es conocer dónde está el negocio, es decir, qué

factores son los críticos en materia de hacer que la empresa gane o pierda.
3. FUNCIONES

El gerente financiero debe tener muy en cuenta unas funciones

principales en las que debe concentrar todo su conocimiento en pro de la
maximización del valor de la empresa a su cargo y la recuperación de la
inversión y son:

 Orientar la financiación de operaciones al menor costo posible.

 Orientar eficientemente los recursos financieros.
 Optimizar el uso de los recursos financieros.
 Mantener la liquidez necesaria para sufragar el gasto o la inversión
del corto plazo.
 Dinamizar el bienestar social dentro del stake holder a
que pertenece.
 Disminuir el impacto ambiental que pueda generar el proceso
productivo.
 Análisis de los aspectos financieros de todas las decisiones.
 Análisis de la cantidad de inversión necesaria para alcanzar las ventas
esperadas, decisiones que afectan al lado izquierdo del balance
general (activos).
 Ayudar a elaborar las decisiones específicas que se deban tomar y a
elegir las fuentes y formas alternativas de fondos para financiar
dichas inversiones. Las variables de decisión incluyen fondos internos
vs. Externos, fondos provenientes de deuda vs. Fondos aportados por
los accionistas y financiamiento a largo plazo vs. Corto plazo.
 La forma de obtener los fondos y de proporcionar el financiamiento
de los activos que requiere la empresa para elaborar los productos
cuyas ventas generarán ingresos. Esta área representa las decisiones
de financiamiento o las decisiones de estructura del capital de la
empresa.
 Análisis de las cuentas específicas e individuales del balance general
con el objeto de obtener información valiosa de la posición financiera
dela compañía.
 Análisis de las cuentas individuales del estado de resultados: ingresos
y costos.
  Control de costos con relación al valor producido, principalmente con
el objeto de que la empresa pueda asignar a sus productos un precio
competitivo y rentable.
 Análisis de los flujos de efectivo producidos en la operación del
negocio.
 Proyectar, obtener y utilizar fondos para financiar las operaciones de
la organización y maximizar el valor de la misma.
 El gerente financiero interactúa con las otras gerencias funcional es
para que la organización opere de manera eficiente, todas las
decisiones de negocios que tengan implicaciones financieras deberán
ser consideradas. Por ejemplo, las decisiones de negocios de la
gerencia general afectan al crecimiento de ventas y,
consecuentemente modifican los requerimientos de inversión, por lo
tanto se deben considerar sus efectos sobre la disponibilidad de
fondos.
 El gerente financiero vincula a la empresa con los mercados de dinero
ycapitales, ya que en ellos es en donde se obtienen los fondos y en do
nde se negocian losvalores de la empresa, siempre con autorización
previa del Gerente General.
 Es el encargado de la elaboración de presupuestos que muestren la
situación económica y financiera de la empresa, así como los
resultados y beneficios a alcanzarse en los períodos siguientes con
un alto grado de probabilidad y certeza.
 Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos
especiales, formas de pago y créditos. Encargado de los aspectos
financieros de todas las compras que se realizan en la empresa.
 Negociación con clientes, en temas relacionas con crédito y pago
de proyectos

Planificación:

Tener una visión global de la empresa y su entorno, tomando decisiones

concretas sobre objetivos concretos.
Organización:

Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos

disponibles para obtener resultados.

Dirección:

Un elevado nivel de comunicación con su personal y habilidad para crear un

ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad
de la empresa.

Control:

Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos

marcados.

4. PERFIL DEL GERENTE FINANCIERO.

Educación formal necesaria:

 Título académico de Licenciado en Contabilidad y Finanzas, con

estudios de maestría o post grado en Administración.
 Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office:
Word, Excel y PowerPoint.
 Experiencia laboral previa:
 Un mínimo de cinco años de experiencia a nivel de dirección o
gerencia en el sector público o privado.

Conocimientos necesarios:

 Planeamiento Estratégico.
 Políticas Públicas.
 Planeamiento de Sistemas.
 Procesos de Administración General.
 Conocimientos sobre leyes tributarias y fiscales.
 Experiencia en la aplicación de leyes financieras.
 Experiencia en la aplicación adquisiciones y contrataciones.
 Conocimiento sobre uso de paquetes computacionales.
 Manejo de la normativa generalmente aceptada con la naturaleza
del puesto.
  Conocimiento sobre integración de equipos gerenciales y desarrollo
organizacional.

Habilidades y destrezas:

 Alta capacidad de análisis y de síntesis.

 Excelente comunicación oral y escrita.
 Excelentes relaciones interpersonales.
 Capacidad para desarrollar y orientar equipos de trabajo.
 Poseer cualidades de liderazgo y motivación.
 Capacidad gerencial.
 Capacidad de Negociación.
 Eficiente administración del tiempo.
 Fluidez en el idioma inglés.

5. HABILIDADES DEL GERENTE FINANCIERO

La gerencia financiera es el área responsable de la gestión eficiente de los

recursos de una empresa u organización, para lo cual deberá contar con una
estrategia que garantice la disponibilidad de fuentes de financiamiento, así
como un adecuado registro de las operaciones vinculadas a las finanzas de la
compañía.

En ese sentido, la persona que tendrá a su cargo la gerencia financiera debe

contar con ciertas habilidades, según señala DBM Perú:

 El gerente financiero debe ser capaz de conseguir y administrar el dinero

de la empresa, mediante la evaluación de las alternativas que presente el
mercado.
 Debe tener un buen dominio de las legislaciones nacionales e
internacionales, con el fin de evitar problemas legales y de imagen en la
organización.
 El gerente financiero debe tener capacidad de análisis y estar atento a
los cambios en las tendencias locales y globales que puedan afectar las
finanzas de la empresa.
 Como todo ejecutivo de alto nivel, debe ser un líder que sepa conducir
convenientemente a su equipo de trabajo y les de la confianza necesaria
para cumplir su rol.
Un estratega

El gerente financiero debe ser un experto en todos los aspectos técnicos que
involucren las decisiones financieras que necesite tomar la empresa. El
planeamiento financiero, el control financiero y las decisiones financieras son
algunos de los elementos claves que el gerente financiero deberá seguir en su
organización.

Este profesional tiene entre sus roles asegurar que habrá suficiente liquidez en
la empresa en el momento adecuado para aprovechar las oportunidad que se
aparezcan para el negocio. En el corto plazo, la gerencia financiera tendrá
siempre que invertir en equipos, actividades, empleados y pagar deudas. Pero a
mediano y largo plazo, es posible que se requieran recursos adicionales
significativos para aumentar la capacidad productiva o para hacer algún tipo de
adquisición.

6. LAS COMPETENCIAS GERENCIALES PARA SER UN BUEN

GERENTE

Para ser un gerente efectivo en un entorno dinámico tendrá que dominar

las competencias gerenciales que se aplican en la gestión de las

empresas. Se puede desarrollar por medio del estudio, la capacitación y

la experiencia. Al hacerlo, se está preparando para una serie de empleos

en distintas industrias y países.

Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos,

habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer

para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases

de organizaciones. La esencia del trabajo está cambiando. Ahora no sólo

se juzga a una persona por su inteligencia, sino también por el grado de

capacidad que tiene para manejarse y administrar a otros. Las

organizaciones dan por hecho que la persona es inteligente y que cuenta

con los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar su trabajo.

Contratan a las personas porque suponen que éstas ya poseen las

competencias gerenciales que las llevarán a un desempeño sobresaliente.

Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en

distintos trabajos.

 La comunicación

La competencia para la comunicación se refiere a su capacidad para

transferir e intercambiar información con efectividad, de modo que

usted y otros se puedan entender. Dado que la administración implica

desempeñar el trabajo por medio de otras personas, la competencia

para la comunicación es esencial para el buen desempeño de un

administrador e incluye: la comunicación informal, la comunicación

formal y la negociación.

 Planeación y gestión

La competencia para la planeación y gestión implica decidir cuáles

tareas se deben desempeñar, cómo se harán, asignar recursos que

permitan su desempeño y, después, monitorear su avance para

asegurarse de que sean realizadas. La competencia para la planeación

y gestión es lo primero que llega a la mente de muchas personas

cuando piensan en los gerentes y la administración. Algunas de las

actividades que incluye esta competencia son: recolección de

información, análisis y solución de problemas, planeación y

organización de proyectos, administración del tiempo y elaboración de

presupuestos y administración financiera.

 Trabajo en equipo

La competencia para el trabajo en equipo significa que grupos

pequeños de personas desempeñan las tareas de un trabajo

coordinado y, en conjunto, son los responsables de los resultados. En

las organizaciones que utilizan los equipos, los gerentes pueden ser

más efectivos si: diseñan equipos de forma correcta, crean un

 entorno que apoye a los equipos y administran bien la dinámica de los

equipos.

 Acción estratégica

La competencia para la acción estratégica consiste en comprender la

misión general y los de la organización y en garantizar que las

acciones de los empleados coincidan con ellos. La competencia para la

acción estratégica incluye: el conocimiento de la industria, el

conocimiento de la organización y la acción estratégica.

 Multicultural

La competencia multicultural es cuestión de conocer, comprender y

responder a las diversas cuestiones políticas, culturales y económicas

que se presentan en distintos países. No todas las organizaciones

tienen mercados globales para sus productos y servicios. No todas las

organizaciones cuentan con operaciones en otros países para sacar

provecho de las leyes fiscales o de la mano de obra más barata o más

capacitada. No obstante, en el transcurso de su carrera es probable

que usted trabaje en una organización que tenga una división o un

departamento internacional. A efecto de estar preparado para tal

oportunidad, debe comenzar a desarrollar su competencia

multicultural, la cual se reflejará en: conocimiento y comprensión de

distintas culturas y apertura y sensibilidad culturales.

 Autoadministración

La competencia para la autoadministración se entiende como que

usted se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad

de su vida en el trabajo y fuera de él. Cuando las cosas marchan mal,

las personas a menudo dicen que otras personas o las circunstancias

son culpables de la situación en que se encuentran. Los gerentes no

caen en esta trampa. La competencia para la autoadministración

incluye: integridad y conducta ética, ímpetu y flexibilidad personal,

equilibrio entre la vida laboral y personal y conocimiento y desarrollo

de uno mismo.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA