CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

CULTURA E PODER
NAS ORGANIZAÇÕES

AUTORIA
Rosimar de Oliveira Silva
André Murilo Cavalcante

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CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

EDITORIAL
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

GRUPO do Estado do Espírito Santo, com unidades em

MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova

Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória.
Desde 1999 atua no mercado capixaba, desta- FACULDADE MULTIVIX
cando-se pela oferta de cursos de graduação,
técnico, pós-graduação e extensão, com quali- Diretor Executivo Revisão Técnica
dade nas quatro áreas do conhecimento: Tadeu Antônio de Oliveira Penina Alexandra Oliveira
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sempre Alessandro Ventorin

Diretora Acadêmica Graziela Vieira Carneiro

primando pela qualidade de seu ensino e pela
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
formação de profissionais com consciência Design Editorial e Controle de
cidadã para o mercado de trabalho. Produção de Conteúdo
Diretor Administrativo Financeiro
REITOR Carina Sabadim Veloso
Fernando Bom Costalonga
Atualmente, a Multivix está entre o seleto grupo Maico Pagani Roncatto
de Instituições de Ensino Superior que possuem Ednilson José Roncatto
Conselho Editorial Aline Ximenes Fragoso
conceito de excelência junto ao Ministério da
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente do Conselho Editorial) Genivaldo Félix Soares
Educação (MEC). Das 2109 instituições avaliadas Kessya Penitente Fabiano Costalonga
no Brasil, apenas 15% conquistaram notas 4 e 5, Carina Sabadim Veloso Multivix Educação a Distância
Patrícia de Oliveira Penina Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
que são consideradas conceitos de excelência
Roberta Caldas Simões Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
em ensino.
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Estes resultados acadêmicos colocam todas as Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
unidades da Multivix entre as melhores do
Estado do Espírito Santo e entre as 50
melhores do país.
BIBLIOTECA MULTIVIX (DADOS DE PUBLICAÇÃO NA FONTE)

MISSÃO
S586 Silva, Rosimar de Oliveira.
Formar profissionais com consciência cidadã
Cultura e poder nas organizações / Rosimar de Oliveira Silva ; André Murilo Cavalcante. - Vitória : Multivix, 2014.
para o mercado de trabalho, com elevado
padrão de qualidade, sempre mantendo a 47 f. : il. ; 30 cm

credibilidade, segurança e modernidade, Inclui referências.

visando à satisfação dos clientes e colabora- 1. Cultura organizacional. 2. Poder (ciências sociais). 3. Comportamento organizacional. I. Cavalcante, André
dores. Murilo. II. Faculdade Multivix. III. Título.

CDD: 658.3

VISÃO

Ser uma Instituição de Ensino Superior

reconhecida nacionalmente como referên- Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix

cia em qualidade educacional. 2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

2 3
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Aluno (a) Multivix,

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte do

DA DIREÇÃO maior grupo educacional de Ensino Superior do

EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
1 APRESENTAÇÃO 7
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoeiro 1.1 A ORGANIZAÇÃO 7
de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, São 1.2 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO 8
Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, no 1.3 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL 11
mercado capixaba, destaca-se pela oferta de cursos
de graduação, pós-graduação e extensão de quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: Agrárias, 2 A CULTURA E O PODER NAS ORGANIZAÇÕES 15
Exatas, Humanas e Saúde, tanto na modalidade 2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 16
REITOR
presencial quanto a distância. 2.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL 23
2.2 O PODER ORGANIZACIONAL 25
Além da qualidade de ensino já comprovada pelo
2.2.1 FONTES, FORMAS E BASES DE PODER 26
MEC, que coloca todas as unidades do Grupo
2.3 PODER E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 33
Multivix como parte do seleto grupo das Institu-
2.4 PODER X LIDERANÇA 36
ições de Ensino Superior de excelência no Brasil,
contando com sete unidades do Grupo entre as
100 melhores do País, a Multivix preocupa-se
bastante com o contexto da realidade local e 3 REFERÊNCIAS 40
com o desenvolvimento do país. E para isso,
Prof. Tadeu Antônio
procura fazer a sua parte, investindo em projetos
de Oliveira Penina
sociais, ambientais e na promoção de oportuni-
Diretor Executivo do dades para os que sonham em fazer uma facul-
Grupo Multivix
dade de qualidade mas que precisam superar
alguns obstáculos.

Buscamos a cada dia cumprir nossa missão

que é: “Formar profissionais com consciência
cidadã para o mercado de trabalho, com
elevado padrão de qualidade, sempre man-
tendo a credibilidade, segurança e moderni-
dade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”

Entendemos que a educação de qualidade

sempre foi a melhor resposta para um país
crescer. Para a Multivix, educar é mais que
ensinar. É transformar o mundo à sua volta.

Seja bem-vindo!

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ICONOGRAFIA 1 APRESENTAÇÃO

1.1 A ORGANIZAÇÃO

ATENÇÃO ATIVIDADES DE Desde a revolução industrial, quando ocorre

APRENDIZAGEM
PARA SABER efetivamente a implantação do sistema econô-
mico capitalista, a organização vem crescendo
em importância com objeto de estudos, par-
tindo de uma abordagem restrita ao campo
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES da fábrica, num enfoque nitidamente mecani-

LEITURA COMPLEMENTAR cista, até atingir o estágio atual, no qual predo-

DICAS mina a visão de conjunto e de totalidade. Prezado aluno

Estabeleça metas grandes o

A busca por modelos e instrumentos que vi-
bastante a ponto de motivar-se,
sam melhorar o desempenho das organiza-
GLOSSÁRIO QUESTÕES mas não grandes em demasia
ções tem sido uma preocupação constante a ponto de sufocar-se.
de estudiosos e autores da ciência da admi-
Bons Estudos!
nistração desde os seus primeiros passos com
os clássicos Taylor e Fayol.
MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS Tem-se que hoje, a sociedade é caracterizada por ser uma sociedade de organizações,
de maneira que, no mundo atual, o homem depende em grande escala das organi-
zações formais, onde passa grande parte de sua vida.

A sociedade moderna é caracterizada pelas organizações que assumem caráter políti-

ANOTAÇÕES CITAÇÕES co, econômico, cultural, religioso, etc. As organizações têm importante papel na forma-
ção da personalidade do indivíduo, ao mesmo tempo em que delas depende o desen-
volvimento de um país. Assim, o primeiro objetivo da administração da organização é
o aumento da eficiência e da produtividade, sem o qual não existe o desenvolvimento.

EXEMPLOS DOWNLOADS Para HALL (apud OLIVEIRA, 2001) é inimaginável que a sociedade sobreviva sem a organização.

HAMPTON (1992) define a organização como uma combinação intencional de pesso-

as e tecnologia para atingir um determinado objetivo. Portanto, uma empresa é uma

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 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
organização, inserida num meio ambiente.
MAXIMINIANO (1995) coloca que a organização é uma combinação de esforços in-
dividuais que têm por finalidade realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, a or-
ganização utiliza outros recursos como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo,
espaço e conhecimentos.
A organização é um sistema administrado, projetado e operado para atingir deter-
minado conjunto de objetivos. Este sistema processa recursos financeiros, humanos,
físicos e de informações e transforma-os em saídas. Estas saídas são os bens e serviços
demandados pelo ambiente externo. Atingir estas demandas permite à organização
alcançar seus objetivos.
A organização é uma unidade social (agrupamento humano) intencionalmente cons-
truída e reconstruída, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que a orga-
nização é propositada e planejadamente construída e elaborada para atingir deter-
minados objetivos e também são reconstruídas e redefinidas na medida em que os
objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para
atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui em
uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.
1.2 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO
Somente a partir da década de 50, os estudiosos da administração voltaram-se para a
análise da organização como parte de um sistema total.
Até então, o ambiente externo era desconsiderado no estudo da organização.
Conceitos modernos defendem a idéia da organização como um sistema aberto, so-
frendo e proporcionando influências no ambiente em que está inserida, dependendo
desta troca de energia para atingir seus objetivos.
Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos que recebem
entradas (inputs) do ambiente transformam-nas e apresenta resultados ao ambiente
externo (output).
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CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Pereira In: Catelli (1999), como um sistema aberto, a empresa
encontra-se permanentemente interagindo com seu ambiente. Como
sistema dinâmico, realiza uma atividade ou um conjunto de atividades,
que a mantém em constante mutação e requerem seja constantemente
orientadas ou reorientadas para uma finalidade principal.
CHIAVENATO (1999) diz que sistema é:
• um conjunto de elementos, que são partes ou órgãos componentes de sistemas,
isto é, subsistemas;
• dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicação e rela-
ção de dependência recíproca entre eles;
• desenvolvendo uma atividade ou função;
• para atingir um ou mais objetivos;
• Operando sobre dados/energia/matéria;
• Colhidos no meio ambiente que circunda o sistema, e com o qual o sistema in-
terage dinamicamente;
• Para fornecer informações/energia/matéria.
Desta forma, reconhece que a organização mantém um relacionamento dinâmico no
ambiente no qual se insere, recebendo as várias entradas, transformado-as e devolven-
do-as para o ambiente. Dependendo da maneira como se relacionam com o ambien-
te, os sistemas classificam quanto a sua natureza em fechados e abertos. Sistemas fe-
chados não apresentam intercâmbio com o ambiente, enquanto sistemas abertos são
os que se relacionam com o ambiente que os circunda por meio de entradas e saídas.
Um sistema é considerado aberto quando interage com o seu ambiente e é consi-
derado fechado quando não interage. Todas as organizações interagem com o seu
ambiente, mas o grau de interação varia.
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O sistema aberto tem uma variedade enorme de entradas e saídas com relação ao para o fluxo é o feedback, onde os resultados das ações retornam ao indivíduo, permi-
ambiente externo, com um dinâmico relacionamento com seu ambiente. Partindo-se tindo que os procedimentos de trabalho sejam analisados e corrigidos. Isto pode ser
da visão da organização como um sistema aberto, conceituam-se as organizações visualizado através da figura na pagina subseqüente:
através das seguintes características:
FIGURA 1: OS FLUXOS E O FEEDBACK NUM SISTEMA ABERTO
• A organização deve ser concebida como um sistema aberto, isto é, em constante
interação com os ambientes, importando deles matérias-primas, pessoas, ener-
gia e informação, transformando-os em produtos ou serviços que serão exporta- AMBIENTE EXTERNO
dos para aqueles ambientes;

• A organização precisa ser entendida como um sistema com múltiplas funções e

INSUMO (RECURSOS)
objetos os quais envolvem múltiplas interações entre ela e os ambientes; • Humano
• Capital PRODUTO
• A organização é composta de vários sub-sistemas em interação dinâmica: huma- PROCESSO DE
- Terreno • Bens
TRANSFORMAÇÃO
no, tecnológico, estrutural e administrativo; - Equipamento OU DE • Serviços
- Construção CONVERSÃO
• A organização existe dentro de um conjunto de meios ambientes dinâmicos, consti- • Outros
• Tecnologia
tuídos de vários outros sistemas, alguns maiores outros menores que a organização. • Informação

Os sistemas abertos apresentam características comuns, sendo elas:

FEEDBACK
• Importação de energia – a organização sendo um sistema aberto é receptor de
insumos existentes no ambiente;
Fonte: Adaptado de STONER e FREEMAN (1999).

• Transformação de energia – a organização utiliza os insumos importados e trans-

forma-os em novos produtos;

• Exportação de energia – a organização leva seus insumos transformados ao meio ambiente;

• Caráter cíclico do padrão de atividade de troca de energia – os produtos exportados 1.3 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
ao ambiente servirão de insumos para outras organizações que renovarão o ciclo;

• Entropia Negativa – é a necessidade da organização de buscar sempre mais fon-
te de energia dos que emitir, visando deter a tendência de se deteriorar ou parar;
• Estado firme ou homeostase – constância no intercâmbio de energia importada
e exportada ao ambiente. Diz respeito à auto – regulação e a capacidade de
conservar seu estado equilibrado.
Os sistemas abertos têm fluxos de informações de materiais e de energia (inclusive hu-
mana), que entram no sistema vindo do meio ambiente como insumos, passam pelo
processo de transformação e saem do sistema como produtos. A chave de controle
O mundo hoje é caracterizado por um ambiente em constante mudança. O am-
biente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma
elevada capacidade de adaptação como condição de sobrevivência.
As empresas estão inseridas em um meio onde interagem várias forças que de algu-
ma forma irão influenciá-las. O campo onde estas forças são atuantes é gerador de
recursos, interferindo na tomada de decisões.
Cada sistema existente constitui-se em vários subsistemas os quais podem ser desdo-
brados em outros subsistemas componentes e assim por diante.

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 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Por outro lado, cada sistema é parte integran- • Repressão ambiental – é o grau de ameaça que os tomadores de decisão enfren-
te de um sistema maior que constitui o seu tam, decorrentes da competição, hostilidade e até mesmo da indiferença externa
ambiente. na perseguição aos objetivos. Como conseqüência, há uma tentativa de centralizar
a tomada de decisões e exercer controles mais rígidos.
Para se conhecer adequadamente uma or-
As empresas constituem organizações inventadas pelo homem para adaptarem a
ganização, deve-se antes de tudo compreen-
circunstâncias ambientais a fim de alcançarem objetivos. Como sistema aberto, a or-
der o contexto em que ela está inserida, uma
ganização opera em um ambiente que a envolve e a rodeia. De um ponto de vista
vez que uma organização não vive isolada e Para se conhecer
mais genérico, ambiente é tudo o mais que existe ao redor da organização. Como o
nem é auto-suficiente. É no ambiente que adequadamente uma
organização, deve-se antes de ambiente é vasto, amplo e difuso torna-se difícil avançar neste conceito. Para operacio-
as organizações obtém recursos e informa-
tudo compreender o contexto nalizar o conceito de ambiente, analisa-o sob a ótica de macro ambiente (ambiente
ções necessários ao seu funcionamento e é
em que ela está inserida, uma geral) e sob a ótica de micro ambiente (ambiente específico ou tarefa).
no ambiente que colocam os resultados de
vez que uma organização não
suas operações e atividades.
vive isolada e nem é auto- O ambiente macro ou ambiente geral é constituído de todos os fatores econômi-
suficiente. É no ambiente que cos, tecnológicos, sociais, políticos legais, culturais, demográficos, etc, que ocorrem no
Toda organização existe e opera em um am-
as organizações obtém recursos mundo todo e na sociedade em geral.
biente, sendo este, portanto, tudo o que a en- e informações necessários ao
volve extremamente. O ambiente proporcio- seu funcionamento e é no Pode ser definido como os vários fatores ou ações que ocorrem alheios ao controle
na os recursos de que a organização precisa ambiente que colocam os da organização, contribuindo de maneira geral nas estratégias adotadas e nas ações
para existir. E é no ambiente que a organiza- resultados de suas operações e
empresariais. O ambiente geral é bastante amplo, recebendo uma influência muito
ção coloca seus resultados. Entretanto, nem atividades.
grande, mas provocando influência pouco relevante.
sempre ele é uma fonte de recursos e insu-
mos, tornando-se muitas vezes, uma fonte de O micro ambiente ou ambiente específico (tarefa) pode ser caracterizado como o
ameaças e contingências à organização. ambiente mais próximo e imediato à organização, sendo que cada organização tem
seu próprio ambiente específico, de onde obtém suas entradas e no qual coloca suas
A manutenção da organização depende de certo grau de intercâmbio com segmen-
saídas ou resultados. É, portanto, no ambiente específico que a organização desenvol-
tos externos diferentes condições ambientais exigem diferentes tipos de acomoda-
ve suas atividades, constituindo-se no cenário de suas operações.
ções estruturais para que a organização atinja um elevado nível de performance. Três
condições ambientais têm sido consideradas importantes, que são: A distinção entre ambiente geral e específico depende das atividades centrais de
cada organização. O ambiente geral é igual para todas as organizações, enquanto o
• Variabilidade ambiental – é o grau de mudança que caracteriza as atividades
ambiente específico varia dependendo dos produtos e mercados que a organização
ambientais relevantes, que pode ser vista a partir de três variáveis: a freqüência de
tiver atuando.
mudanças, o grau de diferença de cada mudança e o grau de irregularidade no
padrão global de mudança. Quanto mais alta a variabilidade ambiental, mais a No entanto, nem tudo que acontece no ambiente é percebido ou tem importância
estrutura deve ser adaptativa. relevante para a organização. Tendo em vista a percepção dos membros da organiza-
• Complexidade ambiental – é a heterogeneidade e a variação de atividades am- ção, classificam-se em real e percebido.
bientais relevantes, de forma que quanto maior o grau de complexidade maior a
O ambiente real ou objetivo consiste nas entidades, objetos e condições fora das fron-
profusão de informação ambiental experimentada pelos tomadores de decisão.

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 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

2 A CULTURA E O PODER
teiras da organização, sendo que cada organização tem um ambiente real ou objetivo
que é externo e mensurável.

O ambiente real é constituído de um conjunto de condições objetivas que podem criar NAS ORGANIZAÇÕES
pressões para a transformação, a ponto de a viabilidade da empresa depende de que
suas dimensões desenvolvidas sejam apropriadas para aquelas condições ambientais.
Como uma organização se comporta em fase
É, portanto, externo à organização e pode ser mensurado pela utilização de indicadores
de mudanças? Como interagem seus admi-
objetivos, econômicos, financeiros, demográficos, mercadológicos, humanos e físicos.
nistradores? Como são as formas de escala de
A percepção do ambiente real ou objetivo por parte dos indivíduos, constitui o am- poder? Como são propostas as modificações
biente percebido ou subjetivo, consistindo, portanto, na interpretação subjetiva do para que esta organização possa chegar a ser
ambiente real. referencial em sua área?

A reação das pessoas advém da percepção que elas têm do ambiente, e não do que É necessário discutir quais as principais difi- “Não existem culturas
está acontecendo realmente nele. Desta forma, dentro de um mesmo ambiente, en- culdades para que haja esta mudança e deli- superiores ou inferiores, mas
contram-se organizações que interpretam o ambiente de formas diversas e com isto, near os caminhos a serem tomados para que sim, culturas diferenciadas.”
adotando atitudes diferentes. a transição seja feita de forma a auxiliar o de-
(http://www.institutomvc.com.br)
senvolvimento da organização.
Verifica-se, portanto, que uma vez que as organizações fazem parte de ambientes
elas não são auto-suficientes nem independentes. Assim como, organismos vivos, as Com as grandes mudanças que vêm ocorren-
organizações precisam estabelecer relações com o ambiente externo para suprir suas do, pouco tempo resta para que as empresas, as famílias e a sociedade se preparem a
necessidades e garantir recursos para sua sobrevivência e desenvolvimento, tendo que fim de garantirem uma sobrevivência feliz e realizadora em um cenário globalizante,
ser cada vez mais aberta para atuar num ambiente volátil e mutável. com uma nova realidade de vida de um mundo em transformação e em crescente
complexidade, pois, segundo Morgan (1986), “os nossos estilos de pensamento rara-
mente acompanham essa complexidade”.

Estamos novamente diante de mudanças, então, é relevante a colocação de Toffler

(1995, p.45) ao dizer que: “Começar o processo de reconstrução de uma civilização
para o Século XXI é uma responsabilidade daqueles que têm uma missão especial
– a de criar bases sólidas: culturais, políticas, econômicas e sociais para nós e para as
gerações futuras”.

Toda mudança implica renovação cultural. Para a empresa, representa vivenciar novas
práticas organizacionais, adquirindo uma nova filosofia de trabalho. Para as pessoas,
representa uma revisão do desempenho profissional, em adequação às novas neces-
sidades da empresa.

A constatação de que o diferencial competitivo de uma organização ocorrerá a partir do

14 15
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

comprometimento das pessoas torna a identificação de expectativas, necessidades e níveis Segundo Drucker (1986), nossa sociedade
de satisfação dos indivíduos perante a organização estratégica para a eficácia organizacional. está se tornando rapidamente uma socieda-
de de organizações; todas as instituições te-
O enfoque na gestão de pessoas coloca o conhecimento da cultura organizacional, rão de fazer com que o atendimento de va-
como importante termômetro para a proposição e condução de ações de mudanças, lores, crenças e propósitos sociais básicos seja
pois possuir tais informações permite à organização reavaliar, planejar e desenvolver
um importante objetivo de suas atividades
relações de trabalho produtivas e pro ativas de seus colaboradores, fato este de grande
contínuas e não uma responsabilidade social
valor para a busca dos objetivos organizacionais, pois para se compreender como as CHIAVENATO (1999) afirma que
que restringe ou se situa fora de suas funções
organizações funcionam, é necessário, em primeiro lugar, compreender como funcio- cultura organizacional significa
fundamentais.
nam as pessoas nessas organizações. “um modo de vida, um sistema
de crenças, expectativas e
Assim, a sociedade moderna requer um tipo
Sob este aspecto, deve-se considerar, como de fundamental importância, o conheci- valores, uma forma de interação
todo especial de personalidade, na qual este-
mento da cultura organizacional, pois a sua avaliação pode fornecer belos rendimentos e relacionamento típicos de
jam presentes a flexibilidade, a resistência, a
para a compreensão do funcionamento organizacional, revelando a predisposição ou determinada organização”.
frustração, a capacidade de adiar as recom-
não dos funcionários para a implantação ou manutenção das práticas administrativas.
pensas e o desejo permanente de realização.

É interessante a colocação de Drucker (1986, p.56), quando enfatiza que:

Nos preocuparemos muito menos com o desenvolvimento da administração
(isto é, da adaptação do indivíduo às exigências da organização) e muito mais
com o desenvolvimento da organização (isto é, da adaptação da companhia às
necessidades, aspirações e potencialidades do indivíduo).
A cultura e poder nas organizações têm funções intrínsecas no desenvolvimento or-
ganizacional.
A flexibilidade torna-se mais do que uma necessidade, é um tipo de vida em que tudo
se transforma rapidamente.
A grande tolerância à frustração e a capaci-
dade de adiar as recompensas agem como
compensações à necessidade que o homem
tem de se entregar as tarefas rotineiras na or-
ganização, esquecendo-se de preferências e
laços pessoais.

O poder leva em conta o auto - interesse e a formação básica do poder individual

As organizações, para Morgan (1996), são con-
através de suas atitudes. Já a cultura vai levar em consideração o interesse do grupo As organizações, para Morgan
sideradas como minissociedades que têm os
através de sentimentos compartilhados, crenças, hábitos e tradições, sendo parte in- (1996):
seus próprios padrões distintos de cultura e
trínseca de um “caráter organizacional”.
subcultura, podendo ver-se como um grupo são consideradas como
bem integrado ou uma família que acredita minissociedades que têm os
seus próprios padrões distintos
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL no trabalho conjunto.
de cultura e subcultura,
As organizações são criadas com a função podendo ver-se como um
Nossas vidas estão intimamente ligadas às organizações, porque necessitamos delas de suprir alguma necessidade do homem, e, grupo bem integrado ou
em todas as circunstâncias, ou seja, quando nascemos, crescemos, aprendemos, tra- uma família que acredita no
para isso, precisa de uma estrutura de pesso-
trabalho conjunto.
balhamos, nos alimentamos, nos divertimos e morremos. O homem moderno é inca- as nela envolvidas e pertencentes à socieda-
paz de viver fora das organizações.

16 17
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
de global. Nascem a partir de idéias de pessoas com potencial suficiente para levar
consigo um grupo de colaboradores. Desta forma, é inegável que a organização nada
mais seja do que uma expressão cultural, uma reprodução próxima de seu fundador,
pois seu alicerce fundamenta-se nos valores iniciais trazidos pelo fundador, para cons-
tituí-la e administrá-la.
Podemos entender, então, que a organização é, em sua essência, o produto da in-
tegração dos membros que a compõem, pois o resultado das mais diversas perso-
nalidades que nela interagem com os seus valores e crenças possibilitam à empresa
constituir uma identidade própria.
O homem, ao iniciar uma atividade em uma organização, traz consigo todo um con-
junto de expectativas que anseia concretizar, objetivando a sua auto-realização. Por
outro lado, a organização também espera que esta mesma pessoa seja capaz de sa-
tisfazer as suas necessidades, criando princípios que norteiem o comportamento de
seus empregados.
E, ainda as organizações estabelecem a sua cultura e a sua subcultura considerando a
sua natureza institucional, o momento histórico da sua criação, bem como os elemen-
tos que a irão constituir. Este grupo de componentes se articulam entre si de forma a
consolidar a cultura organizacional.
Cada organização possui uma cultura própria, que lhe é peculiar, resultante de diver-
sos fatores como história, ideologia, tamanho, tecnologia, processos administrativos,
ambiente e pessoas. Os valores desenvolvidos pelas pessoas que fazem parte da orga-
nização destacam-se entre as características de sua cultura.
Nas organizações, a cultura é formada pelos fatos e fatores positivos e negativos, internos
e externos, relevantes ou cotidianos que compõem a sua história, sendo que cada uma
delas, de conformidade com seu ramo de atuação, vai adquirindo com o passar do tem-
po, características próprias e passando a seguir as tendências de determinada época.
A organização, apesar de possuir sua estrutura cultural não se faz sozinha: ela conta
com a atuação de todos os seus colaboradores e seus dirigentes e, de acordo com os
destinos que estas
pessoas lhe dão, é que vai escrevendo sua história, se formando seu presente, e conse-
quentemente, projetando seu futuro.
18
CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Ao formar seu quadro de pessoas, a empresa se preocupa com a qualificação profis-
sional de seus futuros contratados, não sendo traçado um perfil econômico-social que
deva ter uma pessoa que venha a ser seu colaborador. Em decorrência disso, a cada
etapa de vida da empresa, vão sendo agregados valores parecidos ou radicalmente di-
ferentes aos da própria empresa. Um novo diretor, gerente, ou qualquer outra função,
ao receber um novo ocupante, traz à empresa novas experiências pessoais e profissio-
nais, enriquecendo e contribuindo para a cultura organizacional.
Isso não significa que a empresa viva em constante mutação cultural, posto que ela
tem seu próprio perfil, estilo e segue suas próprias tendências, pois se assim não o
fosse, a organização não suportaria. O que ocorre é a junção e agregação de novas
experiências que podem ser, ou não, levadas adiante e seguidas pela organização.
Processo inverso também ocorre com igual freqüência, pois os componentes de uma
instituição, além de trazer consigo novos valores, também os adquire face à sua vida
profissional. Dessa forma, vemos que a empresa recebe e empresta cultura.
A conseqüência imediata de se crer na existência de uma cultura organizacional é
antes de tudo aceitá-la e entendê-la como:
• Conjunto de características que diferem de uma organização para outras e condi-
cionam comportamentos típicos para a ação e reação às provocações ambientais;
• Tendência a defender e preservar hábitos que caracterizaram a singularidade da
organização e que no passado garantiram sua sobrevivência;
• Possibilidade de mudança inovações essencialmente por forças externas na pro-
dução de novas idéias e de grande impacto.
CHIAVENATO (1999) afirma que cultura organizacional significa “um modo de vida,
um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relaciona-
mento típicos de determinada organização.”
Define-se cultura organizacional como um conjunto de produtos através dos quais o
sistema é estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem mitos, sagas, linguagens,
metáforas, cerimônias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.
Portanto, cultura organizacional é:
19
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
“um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desen-
volveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e de integração
da organização e que funcionam bem o suficiente para serem consideradas válidas
e ensinadas a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação a estes problemas.”
A cultura é uma força influente em todas as organizações, podendo ser dividida nas
seguintes etapas:
• Enraizamento – é a difusão do pensamento acerca da “filosofia da organização”
pelo seu líder máximo;
• Desenvolvimento – à medida que a organização vai crescendo, seus novos mem-
bros vão inserindo novas tradições, crenças, hábitos, criando e reforçando a cultura.
• Os novos membros que vão sendo escolhidos para ingressarem na organização
têm que ter um perfil pra adaptarem e identificarem-se com os sistemas, crenças
e hábitos organizacionais existentes.
Logo, podemos observar o quanto a cultura exerce um papel importante sobre o indi-
víduo dirigindo a sua conduta, os seus pensamentos e os seus sentimentos. No entan-
to, o ser humano não está sujeito apenas à herança cultural, mas também à influência
de regras e normas que regulam o comportamento dos colaboradores dentro das
organizações de trabalho.
Sabendo-se que a cultura é um conjunto de características singulares de determina-
do agrupamento social e que a organização, sendo um agrupamento social, também
possui sua cultura própria. Então, o que se espera, é que as pessoas que trabalham na
organização devam ter a mesma cultura, ou seja, a mesma maneira de ser, pensar e
agir.
A cultura é como uma ideologia, tendo esta como significado, um rico sistema de
valores e crenças sobre uma organização, compartilhados pelos seus membros que a
distinguem de outras organizações. A característica chave para a cultura organizacio-
nal é seu poder unificador, integrando as metas individuais às organizacionais gerando
os seguintes efeitos:
• Faz com que os laços do indivíduo sejam criados à empresa, uma vez que cria no
indivíduo a sensação de pertencer à organização;
20
CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
• Cria o “espírito de corpo” em que o indivíduo juntamente com os demais indivídu-
os da organização defende os interesses da organização;
• Faz com que os objetivos da organização passem a ser objetivos do indivíduo.
Todo indivíduo, no momento em que passa a compor um grupo social, incorpora os
valores, sentimentos e condutas direcionados por esse grupo. Assim, ao fazer parte de
uma organização, o trabalhador se ajusta a esses elementos de modo a cooperar para
a realização dos objetivos organizacionais indo em busca, também, da satisfação de
suas necessidades.
Segundo Aquino (1991), a obra humana na qual se inclui a empresa é uma expressão
cultural e uma reprodução próxima de seu criador. Para ele, as bases de uma empresa
resultam dos valores iniciais inoculados pelos pioneiros.
O resto é conseqüência dos valores nela internalizados em seus primeiros anos de
existência.
O que se compreende, então, é que a cultura de uma organização compõe a cultura
da sociedade na qual está inserida, servindo para uma maior e melhor compreensão
da gestão empresarial, demonstrando a significativa contribuição do mundo organi-
zacional para a visão de mundo do grupo social sobre a qual exerce influência. Sin-
tetizando, podemos dizer que: as organizações interferem concretamente na cultura
da sociedade à qual pertencem e concomitantemente são influenciadas por variáveis
culturais desta mesma sociedade.
Distinguem-se três níveis da análise da cultura das organizações:
a) O primeiro nível relaciona-se com a cultura observável ou a “forma que fazemos
as coisas por aqui.” São métodos que o grupo criou e que ensina para os novos
membros. A cultura observável inclui histórias únicas, cerimônias e rituais corpo-
rativos, que contam a história de um grupo de trabalho bem sucedido.
b) O segundo nível de análise mostra que os valores compartilhados podem de-
sempenhar um papel importante na ligação entre as pessoas e podem ser um
poderoso mecanismo de motivação para os membros desta cultura. Em análise
cultural, o termo compartilhado quer dizer que o grupo é um todo.
c) No terceiro nível e mais profundo da análise cultural, temos as suposições co-
21
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
muns, ou as verdades implícitas que o conjunto dos membros da corporação
compartilha em decorrência da experiência conjunta.
Partes importantes da cultura de uma organização têm origem na experiência coleti-
va de seus membros. Estas experiências podem ser observadas no dia a dia da orga-
nização, ou quando se pede para que os membros da mesma possam falar sobre ela.
Estes elementos culturais de cada organização podem ser um grande fato de com-
petitividade, de identidade, fazendo com que a organização possa se diferenciar das
concorrentes.
Na análise organizacional, história, ritos e símbolos devem ser vistos de perto, pois
estes elementos revelam como a organização funciona, qual a missão real da organi-
zação (história) e como as pessoas se integram. A história dentro da organização, além
de relatar os feitos dos seus fundadores, torna conhecida qual a sua missão, serve tam-
bém para situar os novos membros dentro do contexto. É importante salientar que, na
grande maioria das vezes, a história contada não é totalmente precisa.
Em essência, as histórias mostram como os membros da organização enxergam o
mundo e como reagem uns aos outros.
Schermerhorn (1999, p.199) diz que os ritos e rituais são alguns dos aspectos mais ób-
vios da cultura organizacional. Para ele, Os ritos são atividades padronizadas e repeti-
tivas usadas em épocas especiais para influenciar o comportamento e entendimento
dos membros da organização; os rituais são sistemas de ritos. Outro aspecto que deve
ser observado são os símbolos de uma organização. Por símbolo cultural entende-se
qualquer objeto, ato ou evento que sirva para transmitir um significado cultural encon-
trado nas organizações.
Toda organização tem suas regras e papéis culturais, que mudam de organização para
organização. Estas regras e estes papéis especificam quando diversos tipos de ações
são adequados e a posição dos membros individuais no sistema social; por exemplo,
como age cada gerente dentro da organização.
Para analisar uma cultura organizacional, não basta apenas ver seus aspectos observá-
veis: é necessário ver seus valores implícitos, ou seja, aqueles que fazem os elementos
daquela organização pensarem e sentirem da mesma forma.
22
CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Estes valores são compartilhados entre os membros, podendo levar a um grande de-
sempenho da organização, como também fazer com que qualquer mudança seja
mais difícil. Essa análise deve ser feita com bastante atenção, pois, muitas vezes, estes
valores implícitos estão baseados em mitos organizacionais, ou seja, crenças não con-
firmadas e geralmente não declaradas, que são aceitas sem qualquer análise.
Os valores implícitos geralmente são formados por lideranças que acabam marcando
seu modo de ser e pensar na organização. Nos dias de hoje, mais do que nunca, as
organizações precisam se repensar, mas a cultura organizacional está arraigada em
seus membros, sendo difícil, muitas vezes, um processo de mudança, pois esta gera,
na maioria, desconforto, requer um novo procedimento, um pensar diferente, uma
nova postura.
O grande desafio que se põe hoje é conscientizar a organização que a mudança não
é apenas necessária, mas essencial para que ela possa responder às necessidades da
comunidade em que está inserida.
Portanto, para analisar uma cultura organizacional, não basta apenas ver seus aspec-
tos visíveis. Fazem-se necessários também, ver seus valores implícitos, ou seja, aqueles
que fazemos elementos daquela organização pensar e sentirem do mesmo modo.
Estes valores são compartilhados entre os membros, podendo levar a um grande de-
sempenho da organização, como também fazer com que qualquer mudança seja
mais difícil. Esta análise deve ser feita com bastante atenção, pois muitas vezes, estes
valores implícitos estão baseados em mitos organizacionais, ou seja, crenças não con-
firmadas e geralmente não declaradas, que são aceitas sem qualquer análise.
Os valores implícitos são geralmente formados por lideranças que acabam marcando
o modo de pensar e ser da organização.
2.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
Falar em clima organizacional é nada mais nada menos do que abordar o que é co-
nhecido como “ambiente organizacional” ou “ambiente de trabalho”, pois, o ambiente
de trabalho é o palco onde o indivíduo coloca as suas projeções, os seus desejos e
desempenha seu papel.
23
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

É através do trabalho que o homem participa

2.2 O PODER ORGANIZACIONAL
das relações sociais e transfere os seus anseios
infantis e sua história afetiva.
No dia-a-dia de nossa vida, deparamos com
Cevedon (1994, p.115) nos diz que se os tra- várias situações em que as formas de poder
balhadores forem aceitos como agentes da são caracterizadas pelas ações das pessoas e
organização, portadores de uma personalida- das organizações.
de madura e lhes for permitido expressar suas Cevedon (1994, p.115) nos
necessidades, bem como concretizá-las, o seu diz que se os trabalhadores Em nossa casa, nas organizações, no trabalho,
ambiente será sadio, predisposto ao cresci- forem aceitos como agentes nos estabelecimentos de ensino, nas ruas, es-
da organização, portadores tamos, todo o tempo, sendo instigados a ob-
mento, tanto organizacional quanto pessoal. Poder pode ser entendido
de uma personalidade
servar como o comportamento humano e das como a capacidade que uma
madura e lhes for permitido
Clima organizacional é o reflexo do estado de organizações se apresenta, condicionando as pessoa possui para influenciar
expressar suas necessidades,
espírito ou do ânimo das pessoas, que predo- atitudes, pensamentos e reflexões. a conduta e o comportamento
bem como concretizá-las,
mina numa organização, em um determina- de outra, de maneira que, sem
o seu ambiente será sadio,
do período. Ressalta-se, que é importante des- Jesus, César, Gengis Kan, Maquiavel, Santo o apoio desta pessoa nada se
predisposto ao crescimento,
concretizaria.
tacar o fator tempo no conceito, uma vez que tanto organizacional quanto Agostinho, Eistein, Juscelino Kubitchek, IBM,
o clima organizacional é instável, conforme a pessoal. Xerox, Du Pont, Ford, Coca-Cola, Boticário,
influência que sofre de algumas variáveis. Ford, Secretaria da Receita Federal, Embrapa,
Eletronorte, Semco, Copesul, Bahia Sul Celulose, WEG,Politeno, Serasa, Petrobras, Al-
Para que se consiga manter um clima orga- coa, Promon Engenharia, são exemplos de pessoas e organizações, sejam elas públi-
nizacional adequado, deve haver uma transparência de propósitos, onde os colabo- cas ou privadas, que utilizaram sua maestria com poder focado em propósitos, acarre-
radores em todos os níveis tenham confiança e sejam respeitados em relação às suas tando transformações na essência do mundo.
expectativas futuras, pois conforme Kanaane (1995), o relacionamento interpessoal no
ambiente de trabalho reflete o grau de participação e colaboração dos envolvidos e Essas transformações criaram novas estruturas e processos de negócios, os quais se
captar o clima e a cultura organizacionais e atuar no sentido de adaptá-los, tanto às ajustaram aos efeitos e necessidades de todos os envolvidos, ativando a inteligência
demandas internas quanto às externas, vem atestar o processo contínuo de desenvol- das pessoas por meio de um significado compartilhado de uma mudança, gerando a
vimento das organizações. próxima mudança, ou seja, o constante que não pára nunca.

Há algumas variáveis que afetam o clima organizacional como conflitos entre pessoas,
fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como pelos
fatores externos que ocorrem no contexto sócio-econômico e político, como também,
na vida particular dos funcionários.
Entretanto, uma pergunta se faz presente: de onde vem o poder? O que é que deter-
mina a capacidade de influência que uma pessoa possui sobre outra para gerar resul-
tados? Como uma organização influência o comportamento de tantas outras?
Definir poder pode ser algo tão simples quanto beber água, ou algo tão complexo
quanto descobrir quantas vezes os fractais adotam formas idênticas para a definição
de uma situação previsível.

Poder pode ser entendido como a capacidade que uma pessoa possui para influen-

24 25
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

ciar a conduta e o comportamento de outra, de maneira que, sem o apoio desta pes- QUADRO 1 – MATRIZ DE PODER DE KENTER
soa nada se concretizaria. Ou seja, poder, para ser exercido, necessita de uma relação
sistêmica entre no mínimo dois atores, gerando um resultado que provoca mudanças. FATORES PODER É GERADO QUANDO OS PODER É SUBTRAÍDO QUANDO
Este mesmo enunciado se aplica às organizações e aos demais sistemas vivos. DETERMINANTES FATORES OS FATORES
DE PODER SÃO CARACTERIZADOS PELA... SÃO CARACTERIZADOS PELA....

Existência de poucas regras nas Existência de muitas regras nas

FIGURA 2 – RELAÇÃO CAUSA-EFEITO PODER – ELABORAÇÃO DO AUTOR Regras inerentes ao cargo
organizações organizações

Pouca existência de Existência de muitos

Predecessores no cargo
predecessores predecessores

Existência de poucas rotinas

Rotinas estabelecidas Existência de muitas rotinas
estabelecidas
PODER COMPORTAMENTOS
Variedade das tarefas Grande diversidade nas tarefas Existência de tarefas únicas

Recompensa por confiabilidade/ Não existência de padrões de Puçás práticas relacionadas com
previsibilidade concessões recompensas e reconhecimentos

Existência de constantes ações

Recompensas por desempenho
que produzam recompensas e Existência de tarefas únicas
incomum/inovação
RESULTADOS reconhecimentos

Alta flexibilidade na alocação de Baixa flexibilidade para a

Flexibilidade no uso de pessoas pessoas para o desenvolvimento alocação de pessoas em projetos
de trabalhos e demais atividades

Fonte: Adaptado de STONER e FREEMAN (1999).

Aprovações necessárias para deci-
Muita autoridade Pouca autoridade
sões não rotineiras

Visibilidade das atividades do Alta visibilidade em termos de Ênfase somente em sua área de
2.2.1 FONTES, FORMAS E BASES DE PODER cargo estratégias e ações atuação

Visibilidade das atividades do Baixa visibilidade em termos de

Ênfase no todo da organização
cargo estratégias e ações
Quando estamos em uma organização e notamos a forma de trabalho das pessoas
Realização de muitos contatos Realização de poucos contatos
e os resultados apresentados, ficamos indagando: como pode tanto esforço gerar tão Contatos interpessoais no cargo
formais e informais formais e informais
pouco resultado? Ou, como ações simples geram resultados fantásticos?
Contatos com executivo sênior Constância de contato Realização de poucos contatos
Via de regra, quando analisamos o contexto organizacional, notamos que o poder au-
menta ou diminui através da existência, ou não, de vários fatores. O poder é gerado ou Participação em programas,
Elevada freqüência Baixa freqüência
retirado de acordo com as características descritas no quadro a seguir. conferências e reuniões

Participação em força-tarefa para

Constância na participação Baixa participação
solução de problemas

26 27
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Tais fatores, quando analisados sob a ótica organizacional, faz com que se questione FIGURA 3 – CARACTERÍSTICAS DO PODER COERCITIVO
vários pontos:

• até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de aumentar SANÇÃO

a competência técnica de uma equipe de trabalho, ou unidade organizacional,

ESTÍGMA
com a contratação de mais profissionais talentosos? NEGATIVO
AFASTAMENTO

• até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de conseguir DESPRESTÍGIO
aprovação de despesas acima do orçamento definido para o seu trabalho?

• até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de conseguir REPROVAÇÃO

aumentos de salários acima da média da empresa para uma determinada equipe?

DESCONSIDERAÇÃO
• até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de incluir projetos
específicos de uma equipe de trabalho na pauta de reuniões estratégicas da diretoria? REJEIÇÃO
DESAPREÇO

• até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de conseguir
acesso rápido a tomadores de decisões da alta direção da empresa e influenciar os
destinos de projetos, recursos, dentre outros?
• até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de conseguir com
antecedência informações sobre decisões e mudanças da política na organização?
• até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de interceder
favoravelmente por alguém com problemas na organização?
Poder de recompensa: ao contrário do poder coercitivo, origina-se da vontade das
pessoas em gerar resultados positivos oriundos da realização de concordância nas
relações entre as pessoas, ou seja, realizar ações convergentes com o que é requerido
proporciona situações de conforto para as pessoas, bem como reconhecimento e in-
centivos nas organizações.

Esses questionamentos fazem refletir que tais procedimentos ocorrem quando, nas
FIGURA 4 – CARACTERÍSTICAS DO PODER DE RECOMPENSA
organizações, as pessoas detêm alguma forma de influenciar destinos e resultados.

Essa forma denomina-se bases do poder.

INCENTIVOS

Caracterizamos a seguir, cinco bases do poder: coercitivo, recompensa, legítimo, de

EXEMPLO A
competência e de referência. INTEGRAÇÕES SER SEGUIDO

PRESTÍGIO
• Poder coercitivo: pode ser definido como aquele emergente do medo que as pes-
soas possuem, em gerar resultados negativos, oriundos da não-realização de concor-
APROVAÇÕES
dâncias nas relações entre as pessoas da organização. Ou seja, pessoas que não de-
tém nenhuma forma de poder se abastem de compartilhar os pensamentos, desejos, RECONHECIMENTO

idéias e tudo o mais, com o receio de sanções como críticas, discriminação decorrente
da censura, e atém mesmo a mudança da situação de conforto em que se encontram. ACEITAÇÕES ESTIMAS
SOCIAIS

28 29
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

• Poder legítimo: representa o poder que a pessoa recebe em decorrência de sua FIGURA 6 - CARACTERÍSTICAS DO PODER DE COMPETÊNCIA
posição na hierarquia formal de uma organização, acarretando a aceitação pelas di-
versas pessoas da autoridade que lhe foi investida. Nesta caracterização, a pessoa pode
utilizar os poderes de Coerção e de Recompensa no desempenho de suas atividades; INFLUÊNCIA

FIGURA 5 – CARACTERÍSTICAS DO PODER LEGÍTIMO INCUTAR

BUSCAR IDEIAS
RESULTADOS
TRANSMITIR
PROPÓSITO

LUCITAR AO
TRABALHO
INCUTIR
ASPIRAÇÕES

INDUZIR
ESTIGMA EXEMPLO A OPNIÕES INSPIRAR
NEGATIVO SER SEGUIDO VALORES

AFASTAMENTO INTEGRAÇÕES
DESPRESTÍGIO PRESTÍGIO
Poder de referência: é caracterizado como o carisma que a pessoa possui, proporcio-
nando a influência deste sobre outras pessoas, provocando mudanças.
REPROVAÇÃO APROVAÇÕES

DESCONSIDERAÇÃO RECONHECIMENTO FIGURA 7 - CARACTERÍSTICAS DO PODER DE REFERENCIA

REJEIÇÃO ACEITAÇÕES

ESTIMAS
DESAPEGO
SOCIAIS INCUTAR
IDEIAS

TRANSMITIR
- Poder de competência: é identificado através da influência exercida pelas pessoas BUSCAR PROPÓSITO
RESULTADOS
em função de sua especialização, conjunto de competências, habilidades especiais
ou conhecimento adquiridos ao longo do desempenho das atividades e vivências na
MUDANÇAS
sociedade.Vemos ao longo do tempo, várias pessoas optando por continuar como téc- INCUTIR
ASPIRAÇÕES
nicos, consultores organizacionais, professores, analistas, pesquisadores, dentre outras LUCITAR AO
TRABALHO
ocupações, a ser ocupante de um mero cargo gerencial.
INSPIRAR
INDUZIR VALORES
Entretanto, vemos também, em função dos compromissos de vida e anseios, pessoas OPNIÕES
conjugando os poderes de competência e legítimo para conseguirem gerar resulta-
dos maiores comparados a uma base única.

30 31
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Cabe ressaltar que o desenvolvimento das bases de poder descrito acima, depende QUADRO 2 – TIPOS DE PODER
sobre maneira das seguintes características:
FORMA FORMAL (CONCEDIDO) INFORMAL (CONCEDIDO
a) Posição da pessoa na organização, englobando aspectos relacionados com:
Um colega respeitado
ajuda a resolver um
• Criticalidade: grau de dependência das pessoas em relação a outra; posição é mais O gerente de um
Poder legítimo: problema relacionado com
empregado diz: “pare de
ou menos crítica em função da freqüência que o seu ocupante é demando, de aceito como adequado a psicologia do trabalho,
fazer isso e faça aquilo”.
mostrando as formas de
quantas pessoas precisa para o seu trabalho, de quantas posições similares existem identificar o poder.
na organização e da importância do seu papel no processo de trabalho.

• Relevância: relação da pessoa com as prioridades mais altas e estratégicas da or- O gerente de um Um funcionário ameaça
ganização. funcionário dá indiretas a bater em outro quando
Poder ilegítimo:
respeito de seu funcionário: este continua produzindo
não aceito como adequado
• Visibilidade: qual o grau de desempenho e de contribuição da posição para os “sua mulher deve trabalhar acima da média do grupo
e não ficar em casa”. de trabalho.
resultados das organizações, visto por pessoas poderosas dentro da organização.

• Flexibilidade: margem de autonomia, delegação e desconcentração de autorida-

des que uma posição oferece ao seu detentor.
b) Recursos, englobando equipamentos para o trabalho, infra-estrutura necessária, or-
çamentos, pessoas, dentre outros.
c) Informação, ou seja, o acesso a documentos e assuntos destinados a poucos grupos
nas organizações.
d) Especialização, que é o conhecimento específico mediante instrução superior ou
experiências de trabalho.
e) Desempenho, pois um histórico de alto desempenho pode ser uma fonte de poder
para pessoas experientes, visto obterem consentimento das organizações para traça-
rem o próprio futuro, além de melhorar a reputação das pessoas junto a seus pares,
possibilitando também, novas relações de trabalho e outras fontes de poder.
f) Atração pessoal, que inclui a personalidade e o comportamento amável traduzido
através de atitudes honestas, disposição para oferecer apoio, excelência, semelhanças
de valores e interesses e disposição para sustentar os custos da relação.
Para entender a dinâmica do poder, sugere-se a subdivisão nos tipos de poder entre
poder legítimo e poder ilegítimo, que podem ser formal ou informal.
Cabe ressaltar que possuir bases de poder não é suficiente para gerar resultados na or-
ganização. A pessoa detentora do poder deve agir de forma a influenciar, desprenden-
do energia e usando as bases do poder de forma inteligente e com grande habilidade
política. Muitas pessoas, mesmo possuindo muito poder, seja ele formal ou informal,
não conseguem produzir resultados, face não possuírem habilidades políticas para
a realização de negociações ante as necessidades das pessoas com que trabalham.
Conseguir com antecedência informações sobre decisões de mudanças de políticas,
aprovação para despesas acima do orçamento, aumentos de salário acima da média
para sua equipe,acesso regular e freqüente a tomadores de decisões de cúpula, bem
como o acesso rápido à cúpula da organização são exemplos de sucesso quando as
pessoas utilizam as bases de poder com maestria, conseguindo excelentes resultados.
2.3 PODER E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional é um jogo de poder, em que vários jogadores bus-
cam controlar as decisões e as ações das organizações. Para compreender o compor-
tamento de uma organização é necessário compreender que tipo de influenciadores
está presente, que necessidades cada um pretende atender na organização, e como
cada um está habilitado a exercer o poder para atender a essas necessidades.

32 33
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

cias do ambiente externo, define quem são os principais jogadores do jogo do poder
organizacional, aqueles que interagem ou barganham para obtenção de poder junto
à organização, criando os influenciadores internos, ou coalizão interna, e os influencia-
dores externos ou coalizão externa.

• Influenciadores internos do poder (coalizão interna) gerente geral da organização,

operadores que geram os produtos e serviços da organização, gerentes de linha
a quem os operadores estão subordinados, membros da estrutura técnica, mem-
bros de apoio.

• Influenciadores externos do poder (coalizão externa): proprietários, associados, for-

necedores, clientes, parceiros e concorrentes de negócios, associação de emprega-
dos, públicos diversos da organização, que divide-se em grupos gerais e líderes de
opinião, grupos de interesses especiais e governo.

Após verificar os influenciadores internos e externos, é importante que se entendam

quais são os meios de os sistemas de influência que eles usam para ganharem poder
Uma das áreas aonde o conhecimento do comportamento organizacional esta fa-
e quais são as metas que resultam de seus esforços. Colocam-se então, esses elemen-
zendo sua maior contribuição é na gestão de mudanças. Entendendo porque as pes-
tos juntos para descrever as várias configurações do poder organizacional. Resulta-se
soas se comportam de certa forma inclui o entendimento de como eles se resistem
então as seguintes configurações organizacionais:
à mudança e como esta resistência pode ser superada.
(http://www.ogerente.com.br)
a) A organização empreendedora – simples, com freqüência pequena e jovem, es-
trutura orgânica, informal e flexível, coordenada basicamente pelo seu proprietá-
Já definimos poder como sendo a capacidade de afetar os resultados organizacionais, rio, tendo um comportamento pouco formalizado, e ausência da padronização
ou seja, refere-se à capacidade potencial de influir nas ações dos indivíduos ou grupos e de analista de staff. Organizações maiores também podem adotar o modelo
no sentido de origem determinadas maneiras. empreendedor desde que possam contar com um líder forte capaz de assumir
para si a responsabilidade de reverter o quadro desfavorável.
Portanto, poder é definido como a capacidade de conseguir que alguém faça algo
b) A organização mecanizada ou maquinal – opera como uma máquina altamen-
que você quer que seja feito, ou a capacidade de fazer as coisas acontecer do modo
te lucrativa e lubrificada, sendo os cargos especializados e o trabalho padroniza-
que você quer. A essência do poder é o controle sobre o comportamento dos outras.
do. Esta organização geralmente é encontrada em indústrias estáveis e maduras,
com produção em massa.
É fundamental observar que o comportamento resulta de um sistema de poder in-
terno da organização bem como do poder exercido externamente. Embora existam c) A organização profissional – é dominada pelo profissionalismo, com conside-
várias outras forças que afetam as organizações, o poder é muito importante e não rável parcela de poder nas mãos de profissionais altamente treinados, estrutura
pode ser ignorado pelos interessados em entender como as organizações trabalham descentralizada.
o que fazem e por que fazem. d) A organização diversificada – conjunto de unidades relativamente independen-
tes, unidas por uma frouxa estrutura administrativa.
A relação existente entre o sistema de poder interno da organização e as interferên-

34 35
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
e) A organização adhocrática ou inovadora – estrutura eminentemente orgânica,
adotada por organizações que precisam inovar de maneira complexa.
f) A organização missionária – dominada por uma cultura forte encorajando seus
membros a cooperar, mantendo os membros da organização unidos são as
crenças e os valores compartilhados.
2.4 PODER X LIDERANÇA
A busca pelo poder ou aumento do mesmo dentro de uma organização é um fator
que leva muitos gerentes a gastar grande parte da sua energia. A disputa pelo poder,
a politicagem, pode levar muitas organizações a um grande desastre, pois na maioria
das vezes, interesses individuais vêm anteriormente ao interesse coletivo. Num con-
texto de mudança, como estamos passando nos dias de hoje, a rapidez de tomada
de decisão, a rapidez para adaptar as organizações aos novos contextos exigem uma
forma diferente de se exercer o poder.
O poder deve e sempre será exercido, só que hoje se exige um novo perfil profissional
para o seu exercício e, conseqüentemente, um novo modelo de organização.
Liderança é a habilidade
de influenciar pessoas ou
grupos em direção a um
ou mais objetivos.
(http://www.ogerente.com.br)
36
CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Para romper com o poder da politicagem interna e das dissimulações dos gerentes,
ou de qualquer elemento dentro das organizações é necessário que se desenvolva
uma visão compartilhada. Um pressuposto alternativo é que, acima e além do interes-
se próprio, as pessoas querem realmente fazer parte de alguma coisa maior que elas
mesmas. Elas querem contribuir para a criação de algo importante. E valorizam fazê-lo
junto com os outros. As pessoas possuem um sentido de propósito inato e que quando
refletem sobre o que realmente desejam a maioria descobre que aspectos da sua visão
dizem respeito às suas famílias, suas comunidades, suas organizações e, para algumas,
seu mundo. Essas ainda são “visões pessoais” no sentido de que emanam de um indi-
víduo, mas estão muito além do próprio interesse do indivíduo no sentido mais restrito.
Quando as organizações estimulam visões compartilhadas, elas geram esse compro-
metimento e preocupação mais ampla. A criação de uma visão compartilhada faz com
que as pessoas reconheçam seus maiores sonhos e ouçam os sonhos umas das outras.
Quando gerenciada com sensibilidade e persistência, a criação de uma visão compar-
tilhada começa a estabelecer um sentido de confiança que surge naturalmente com
a auto-revelação e com o compartilhamento sincero de nossas mais altas aspirações.
As pessoas, ao começarem a expressar e ouvir a opinião umas das outras, o alicerce de
ambiente politiqueiro começa a desmoronar - a crença de que tudo o que nos impor-
ta é nosso próprio interesse. As organizações que não conseguem estimular generica-
mente as visões compartilhadas, ou que impingem visões unilaterais a seus membros
fingindo que são compartilhadas, não conseguem introduzir esse compartilhamento
mais amplo. Embora possam criar um ambiente isento de politicagem.
A visão compartilhada não é uma idéia, mas sim uma força que impulsiona as pesso-
as. Quando uma organização consegue ter uma visão compartilhada, esta visão deixa
de ser abstrata, é como se já existisse. Ela é estimulante por si só.
Quem participa de uma organização que tem uma visão compartilhada, sente-se
dentro de uma comunidade com um mesmo propósito. “Uma visão é realmente
compartilhada quando você e eu temos a mesma imagem e assumimos o compro-
metimento mútuo de manter esta visão, não só individualmente, mas em conjunto.
O poder das visões pessoais vem de um interesse individual profundo com a visão. O
poder das visões compartilhadas resulta de um interesse comum. Uma visão com-
partilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete
visão pessoal de cada uma delas” (Senge 1990, p.234).
37
 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Dentro deste contexto é importante salientar que o papel das lideranças organizacio-
nais, que exercem o poder, é de grande importância, pois requer dos mesmos grande
motivação para mudanças, não só das rotinas administrativas, mas precisamente, uma
mudança de visão de mundo, de crença, de estar aberto a criar um novo valor, como já
disse Bill O’ Brien: “um valor é apenas um valor quando é voluntariamente escolhido”.
Esses líderes, no contexto de mudança, devem estar preparados para saber que, em
uma organização que está se repensando, mudando, as tentativas, erros e acertos
fazem parte do contexto. A criatividade deve ser sempre estimulada, pois o contexto
contemporâneo assim exige.
A palavra do momento é “empowerment”, ou seja, concessão do poder: é o processo
Geus (1988, p.96), diz: “É importante que os objetivos individuais das subestruturas es-
tejam em harmonia com os objetivos do sistema e sejam por estes viabilizados”.
Grosso modo, isto significa que a estrutura maior deve deixar claro e provar para todas
as suas partes componentes, até os seres humanos, individualmente, que a sobrevi-
vência e a auto-realização de todos serão melhores viabilizadas pelo trabalho em con-
junto em prol da sobrevivência e do desenvolvimento do todo”.
Em uma organização que aprende, é necessário que todos que dela fazem
parte saibam que os líderes têm o seu papel importante dentro da organiza-
ção, mas não são os “heróis lá em cima a dirigir a mudança”, conforme Senge
(2000, p.34):“Você dirige um carro. É uma máquina que você controla com o

pelo qual os líderes organizacionais ajudam outros a adquirirem e usarem o poder
necessário para tomar decisões que afetam a si mesmos e ao seu trabalho.
Nesta nova ordem, o poder deve ser compartilhado, gerando maior comprometimen-
to, maior sinergia, maior responsabilidade, maior realização. E gerando menos transfe-
rência de responsabilidade em caso de erros, menos justificativas, criando assim, um
novo ambiente organizacional.
objetivo de chegar ao lugar que deseja: o carro o leva até lá. Todavia, não se di-
rige uma planta para fazê-la crescer. Da mesma forma, diríamos nós, os líderes
não dirigem suas organizações. A organização é uma comunidade humana. É
um sistema vivo, como o é uma planta ou um adolescente. Não há ninguém
dirigindo-a. Mas há muitas pessoas cuidando do jardim.
É neste contexto que o desafio das organizações e seus líderes se coloca nos dias de hoje.

Para que esta concessão de poder possa se realizar de uma forma eficaz dentro de
uma organização, é necessário, além de uma nova postura, ser encarado como o gran-
de desafio, pois os funcionários e dirigentes precisam acreditar e se prepararem para
assumir seu novo poder e seu novo potencial de influência. A chave consiste em mu-
dar o conceito de poder dentro da organização de um ponto de vista que destaca o
poder sobre outros para um ponto de vista que destaca o uso do poder para conseguir
que as coisas sejam feitas.

Para se implementar esta nova forma de ação dentro das organizações, tornando
clara e sem ambigüidade a delegação de autoridade para níveis inferiores, gerando
confiança e credibilidade, é necessário um planejamento estratégico da organização
que deve ser integrado e participativo em todos os níveis. A comunicação deve ser um
ponto forte na organização, pois as lideranças devem repassar de forma clara as infor-
mações, para que o fluxo das mesmas seja objetivo e garanta o seu bom andamento.

Com esta nova forma o poder se dilui ou pelo menos muda de direção. O que vai
garantir o resultado da organização, que ela não se dissolva em vários departamentos
isolados, são valores comuns, com visão compartilhada.

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