Psit Lacteos Ra 04-05-2018

EXCELENCIA ACADÉMICA PARA CONSTRUIR PATRIA
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
PROYECTO SOCIO INTEGRADOR / TECNOLÓGICO
PLAN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA LA

GESTIÓN DE ACTIVO EN LA EMPRESA
LÁCTEOS RA. C.A
Asesor Académico: Autores:

MSc. TSU Barrios Gregory
C.I: 23.782.930
Representante comunitario: TSU López Alexander
T.S.U José Mendoza C.I: 24.909.826
C.I 18.348.521 TSU Terán Ricardo
Tutor: MSc Francisco Olivares C.I: 25.733.733
C.I: 9.315.891
Valera, Mayo 2018

INDICE GENERAL
PAG.
INDICE GENERAL…………………………………………………………... II
INDICE DE TABLAS………………………………………………………… IV
INDICE DE CUADROS……………………………………………………… V
INDICE DE FIGURAS……………………………………………………….. VII
INDICE DE GRAFICOS……………………………………………………... VII
MEMORIA DESCRIPTIVA…………………………………………………..
I PARTE DESCRIPCION DEL PROYECTO
Diagnostico Situacional...………………………………………………… 1
Naturaleza de la Organización………………………………………… 1
Localización Geográfica………………………………………………… 1
Historia de la vida de la organización…………………………………. 1
Organigrama de la organización………………………………………… 3
Nombre de las organizaciones vinculadas al proyecto……………… 4
Descripción del diagnóstico situacional……………………………….. 4
Identificación de las necesidades……………………………………… 6
Jerarquización y Selección de las necesidades……………………… 7
Alternativas de Solución…………………………………………………. 9
Propósitos del proyecto………………………………………………………. 11
Diseño metodológico del plan de acción de acuerdo a los propósitos
u objetivos formulados…………………………………………………. 12
Razones que conllevan a realizar el proyecto…..…………………….
14
II PARTE MARCO REFERENCIAL
Antecedentes…………………………………………………………….. 17
Bases Teóricas……………………………………………………………. 19
Mantenimiento…………………………………………………………… 19
Tipos de Mantenimiento………………………………………………… 19
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad………………………… 21
II
Equipo Natural de Trabajo.………………………………………………. 22
Contexto Operacional………………………………………………………… 22
Auditoria para la Efectividad del Mantenimiento….…………………… 23
Análisis de Criticidad……………………..…………………………………… 26
Análisis de Modo y Efectos de Fallas Críticos………………………… 36
Norma ISO 55000……………………………………………………..… 44
Gestión de activos………………………………………………………. 44
Confiabilidad operacional………………………………………………. 45
Estrategias de Gestión de Activos……………………………………… 46
Parámetros de Mantenimiento……..…………………………………… 47
Definición de Términos Básicos………………………………………… 48
III PARTE MARCO METODOOGICO 50
Tipo de Investigación según el nivel de conocimiento………………. 50
Diseño de la investigación……………………………………………… 51
Población y Muestra…...………………………………………………… 51
Técnicas de recolección de información……………………………… 53
Instrumentos de recolección de información………………………… 54
Validez y Confiabilidad del Instrumento……………………………… 54
IV PARTE PRODUCTO FINAL 56
Diagnosticar la situación actual de la función de mantenimiento en
la empresa Lácteos RA CA……………………………………………… 57
Análisis de criticidad de la empresa Lácteos R.A, según
lineamientos de la norma SAE JA-1011……………………………….. 70
Análisis de criticidad al área de planta eléctrica…………………….. 70
Análisis de criticidad al área de pasteurización de leche………….. 71
Análisis de criticidad al área de pasteurización de jugos…………. 72
Análisis de criticidad al área de recepción de leche………………. 73
Análisis de criticidad al área de Envasado………………………….. 74
Análisis de criticidad al área de servicios generales………………. 76
Análisis de criticidad al área de agua helada………………………… 77
III
Análisis de criticidad al área de despacho…………………………… 79
Evaluar los modos y efectos de fallos críticos de los activos en la
empresa Lácteos RA C.A……………………………………………….. 83
Acciones estratégicas sobre la base de la norma ISO 55000 para la
empresa Lácteos RA C.A………………………………………………... 90
VI PARTE REFERENCIAS
Referencias Bibliográficas……………………………………………… 94
IV
INDICE DE CUADROS
PAG.
Cuadro 1. Necesidades de la empresa Lácteos RA C.A (Observación

Directa)………………………………………………………………………….. 5
indirecta)……………………………………………………………………….. 6
Cuadro 3. Necesidades de la empresa Lácteos RA C.A.………………. 7
Cuadro 4. Matriz de Jerarquización Método Hanlon……………………... 8
Cuadro 5. Criticidad de equipos………………………………………....... 58
Cuadro 6. Manejo de la informacion sobre los equipos.………………….. 60
Cuadro 7. Estado del mantenimiento actual…..…………………………… 62
Cuadro 8. Antecedentes de costos del mantenimiento…………………. 64
Cuadro 9. Efectividad del mantenimiento actual………………………… 66
Cuadro 10. Equipos con alta criticidad…………………………………… 81
V
INDICE DE FIGURAS
PAG.
Figura 1. Organigrama de la empresa Lácteos RA C.A………………… 3

Figura 2. Árbol Causas-Efectos…………………………………………… 10
Figura 3. Arbol Causas-Soluciones………………………………………. 11
Figura 4. Plan de Acción Microsoft Project 2003………………………….. 13
Figura 5. Base de datos sobre Análisis de criticidad …..………………… 35
Figura 6. Informe para el Análisis de criticidad……………………………. 36
Figura 7. Proceso de realización de AMEFC………………………………. 39
Figura 8. Clasificación según la gravedad o severidad…………………… 41
Figura 9. Clasificación según la probabilidad de ocurrencia…………….. 41
Figura 10. Clasificación según la probabilidad de no detección………… 42
Figura 11. Criticidad de equipamientos del área de planta eléctrica…… 71
Figura 12: Criticidad de equipamientos del área de pasteurización de
leche ………………………………………………………………….………… 72
Figura 13. Criticidad de equipamientos del área de pasteurización de
jugos……………………………………………………………………………. 73
Figura 14. Criticidad de equipamientos del área de recepción de leche.. 74
Figura 15. Criticidad de equipamientos del área de envasado…………... 75
Figura 16. Criticidad de equipamientos del área de servicios generales.. 77

Figura 17. Criticidad de equipamientos del área de agua helada……….. 78
Figura 18. Criticidad de equipamientos del área de despacho………….. 80
Figura 19: Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos de las Calderas.. 85
Figura 20. Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos del Compresor
de Aire Principal……………………………………………………………… 86
Figura 21. Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos del Generador… 87
VI
Figura 22. Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos del
Homogeneizador………………………………………………………………. 88
Figura 23. Manual de procedimientos de mantenimiento para modos de
fallos críticos del Generador………………………………………………. 91
fallos críticos del Compresor de Aire………………………………………… 92

fallos críticos de Calderas…………………………………………………….. 93
VII
INDICE DE GRAFICOS
PAG.
Grafico 1. Criticidad Ruta de Inspección……….………………………… 59
Grafica 2. Manejo de la informacion sobre equipos…………………….. 61
Grafica 3. Estado del mantenimiento actual……………………………… 63
Grafica 4. Detalles de costos de mantenimiento……………………….... 65
Grafica 5. Detalle de la Efectividad del mantenimiento actual…………. 67
Gráfica 6. Resumen Para Los Distintos Aspectos De La Auditoria……. 69
Grafica 7. Valor de los Equipos con Alta Criticidad…………………….. 82
Grafica 8. Escala de modos de fallas según el NPR……………………. 88
VIII
PARTE I
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Diagnóstico de la Situación
Nombre de la Comunidad u Organización
LACTEOS RA C.A.
Naturaleza de la Comunidad u Organización
La empresa Lácteos RA. C.A. tiene como objetivo la elaboración de leche

y jugos, además de su venta y distribución por la mayor parte del país. En
ella se preparan y envasan bebidas lácteas (leche completa y La Bufalita) y
jugos con sabor a pera, manzana, durazno y naranja.
Localización Geográfica
La empresa Lácteos RA., C.A. está ubicada en la Floresta, Sector Los

Bambúes en Valera, edo. Trujillo.
Historia de Vida de la Organización
La empresa Lácteos RA, C.A. es una mediana empresa del sector

agroindustrial con capital venezolano, ubicada en Valera estado Trujillo,
fundada en el año 2007 y dedicada desde sus inicios, a la producción,
ventas y distribución de productos pasteurizados de primera calidad a nivel
nacional, de las conocidas marcas TRUJILLANA Y MOTATAN.
Su planta física se encuentra ubicada en el sector Los Bambúes de la

Ciudad de Valera en donde ocupa un área estimada de 900 metros
1
cuadrados, su infraestructura física se encuentra adecuada para el
procesamiento y envasado tanto en envases de cartón como en envase
plástico de leche pasteurizada completa, leche pasteurizada de búfala y
jugos pasteurizados en variados sabores a fin de cumplir el objetivo
primordial de distribuir subproductos a nivel nacional.
Cuenta con una red de aproximadamente veinte mayoristas

independientes, ubicados en las ciudades más importantes del país,
incluyendo Caracas, Maracay, Maracaibo, Puerto Ordaz, Maturín, entre otras,
los cuales a su vez, cuenta con una red de aproximadamente de 200
distribuidores que realizan los despachos diariamente a comercios
independiente.
Visión
Ser una de las empresas fabricante y distribuidoras de productos

pasteurizados líderes en Venezuela, partiendo de la elaboración de
productos con alto nivel de calidad, nutrición y de precios accesibles a sus
consumidores.
Misión
Ofrecer a nuestros consumidores, productos pasteurizados de alta calidad

y valor nutritivo a precios accesibles.
Convertirnos en una empresa confiable, fabricante y distribuidora de

productos pasteurizados, que sea manejada a través de prácticas
sostenibles en términos de rentabilidad y de control de medio ambiente, para
con nuestros consumidores, clientes y comunidad.
Mantenernos en el tiempo, adaptándonos a las necesidades cambiantes

de nuestros clientes y consumidores, y a las tendencias del mercado.
2
Figura 1. Organigrama de la empresa Lácteos RA. C.A. (2017)
3
Nombre de las Organizaciones Vinculadas al Proyecto
La empresa Lácteos RA., C.A. y la Universidad Politécnica Territorial

Trujillo “Mario Briceño Iragorry” extensión San Luis como ente formador.
Descripción del Diagnostico Situacional
Según Martínez (2010), el diagnostico “permite producir conocimientos

para la acción y toma de decisiones en forma participativa e inclusiva,
adecuada a la realidad y el contexto de los actores sociales involucrados en
torno a un tema significativo”.
Sobre la base del planteamiento anterior, para la realización del

diagnóstico se tomó en consideración unas series de etapas metodológicas
las cuales permitieron describir las técnicas aplicadas para dar a conocer las
necesidades y problemáticas que presenta la empresa LACTEOS RA C.A.
Cabe destacar, que dentro de estas series de técnicas se aplicó la

observación directa, que según Mendoza (2011), es una técnica que
pretende recoger circunstancias y comportamientos que se manifiestan de
manera directa, en el campo de acción. Consiste en estar a la expectativa
frente al fenómeno, del cual se toma y se registra información para su
posterior análisis, en ella se apoya el investigador para obtener el mayor
número de datos.
Para el desarrollo de esta técnica, el grupo investigador Barrios Gregory

C.I:23.782.930, López Alexander C.I.:24.909.826 y Terán Ricardo C.I.:
25.733.733 realizaron un recorrido por cada una de las áreas de la empresa
en compañía del encargado de mantenimiento Elvis Mora y el supervisor de
mantenimiento José Mendoza, para de esta manera observar la
4
infraestructura y cada una de las áreas, recolectando así información y
conociendo algunas necesidades y problemáticas de la que ésta presenta.
Se logró diagnosticar de manera directa algunos problemas y necesidades

que presenta la empresa Lácteos RA C.A. (Ver cuadro 1)

Directa)
Necesidades
Falta de marcación de seguridad en pisos dentro de la planta.
Espacios muy reducidos para realizar las actividades de mantenimiento y
operaciones.
El personal no dispone del equipo de protección.
Fuente: Barrios, López y Terán. (2016)
Del mismo modo, se aplicó la técnica de observación indirecta, que

basándose en Balestrini (2012), manifiesta que la observación indirecta
consiste en tomar nota de un hecho que sucede ante los ojos de un
observador entrenado, midiendo el comportamiento externo del individuo.
Para ello, se planteó una reunión con el encargado de mantenimiento

Elvis Mora y el supervisor José Mendoza para que dieran a conocer las
problemáticas más resaltantes que presenta dicha empresa. Para sustentar y
ampliar la información dada, se logró establecer una conversación con varios
del personal de mantenimiento, donde dieron a conocer otros problemas que
presenta la empresa Lácteos RA C.A. (Ver cuadro 2)
5
Indirecta)
Necesidades
Falta de aislamiento de calor a las tuberías de las calderas.
Disponen de un espacio muy reducido para la distribución correcta de los

equipos dentro de la planta de producción
No cuentan con una alarma de seguridad para la caldera.
Ausencia de una adecuada gestión de mantenimiento.
No están identificados los tableros y subtableros de electricidad.
Falta de organización en el almacén de productos químicos.
No están identificadas con colores las tuberías de agua, gas, vapor y aire.
No cuentan con un registro de falla de las maquinas llenadoras.
Identificación de las Necesidades
Una vez realizado el diagnostico situacional en forma general de las

diferentes problemáticas existentes en la empresa antes mencionada, se
obtuvieron una gran cantidad de necesidades, es por eso, que se procedió a
colocar aquellas necesidades más relevantes en un cuadro resumen para su
mejor estudio; estas necesidades serán consideradas para la identificación
de las mismas. (Ver cuadro 3).
6
Cuadro 3. Necesidades de la empresa Lácteos RA C.A.
NECESIDADES
Reducido espacio físico para la distribución correcta de los equipos dentro
de la planta de producción
Ausencia de una adecuada gestión de mantenimiento.
Ausencia de una gestión de riesgo en planta: Falta de marcación de
seguridad en pisos dentro de la planta, No están identificados los tableros y
subtableros de electricidad, No están identificadas con colores las tuberías
de agua, gas, vapor y aire. Falta de aislamiento de calor a las tuberías de
las calderas.
Falta de organización en el almacén de productos químicos.
No cuentan con un registro de falla de las maquinas llenadoras.
Jerarquización y Selección de las Necesidades
Tomando en consideración lo expuesto anteriormente, se realizó la

jerarquización de necesidades en función del Método Hanlon, según
Pineault, Daveluy (2011), es un instrumento que clasifica los problemas y
los recursos con los que se cuenta, priorizando la problemática en base a la
magnitud del problema, gravedad o intensidad y posibilidad de resolver el
problema. Este método se aplicó en la empresa Lácteos R.A C.A., con el
objetivo de dar solución a los problemas que afectan el funcionamiento
óptimo del mismo, tomando en consideración la puntuación más alta, en
cuanto a la criticidad del problema y factibilidad de solución.
Para la realización del siguiente cuadro (Cuadro 4), se llevó a cabo una
serie de preguntas al personal de la empresa con la participación del jefe de
mantenimiento Elvis Mora (1), y los supervisores de mantenimiento José
Mendoza (2), Richard La Cruz (3), los cuales son el equipo natural de
trabajo, con el objetivo de identificar la gravedad de cada problema y
jerarquizar depende la gravedad que cada uno conlleva.
7
Cuadro 4. Matriz de Jerarquización Método Hanlon.
EMPRESA: Lacteos RA C.A. AUDITORES: Barrios, Lopez y Teran. FECHA. 06/02/2018
MATRIZ DE JERARQUIZACION- METODO HANLON
POSIBILIDAD DE RESOLVER EL
MAGNITUD AFECTA A MUCHAS
GRAVEDAD O INTENSIDAD PROBLEMA (SI O NO): PERTINENCIA,
O POCAS PERSONAS
PROBLEMAS IDENTIFICADOS (ASIGNAR UN VALOR DEL 1 AL FACTIBILIDAD ECONOMICA, TOTAL PRIORIZACIO ORDEN DE
(ASIGNAR UN VALOR DEL 1 AL
RENGLON 10 POR ENTREVISTADO) ACEPTABILIDAD, DISPONIBILIDAD DE
10 POR ENTREVISTADO) PUNTOS N CRITICIDAD
RECURSOS Y LEGALIDAD
ACTORES PRINCIPALES DEL PROYECTO 1 2 3 PROM. 1 2 3 PROM. 1 2 3 PROM.
Reducido espacio físico para la

1 10 8 9 9,00 7 8 9 8 NO NO NO NO 17,00 B.C NULA
distribución correcta de los equipos
dentro de la planta de producción
Ausencia de una adecuada gestión
2 10 9 10 9,67 10 10 9 9,66667 SI SI SI SI 19,33 A.C 1
de mantenimiento.
Ausencia de una gestión de riesgo

en planta: Falta de marcación de
seguridad en pisos dentro de la
3 planta, No están identificados los 6 6 7 6,33 7 8 7 7,33333 SI SI SI SI 13,67 A.C 2
tableros y subtableros de
electricidad, No están identificadas
con colores las tuberías de agua,
gas, vapor y aire.
Falta de organización en el almacén
4 3 4 2 3,00 2 3 1 2 SI SI SI SI 5,00 B.C 4
de productos químicos.
No cuentan con un registro de falla
5 5 4 2 3,67 2 3 1 2 SI SI SI SI 5,67 B.C 3
de las maquinas llenadoras.
6 ###### ####### #¡DIV/0!
BAREMO
7 ###### ####### #¡DIV/0!
1 AL 10 (1 DE BAJA CRITICIDAD A 10 ALTA
CRITICIDAD)
ORDEN DE CRITICIDAD
1 A 6= BAJA CRITICIDAD (B.C)
7 A 13 = MEDIANA CRITICIDAD (M.C)
14 A 20 = ALTA CRITICIDAD (A.C)
8
Entendiendo que el método de Hanlon tiene como finalidad evaluar la
posibilidad de enfrentarse o no a un problema y analizando la aplicación del
mismo, se justifica, que por medio de la puntuación de los problemas, el
grupo investigador clasifica la prioridad de los problemas a través de la
criticidad evaluada por un baremo establecido, analizando así la toma de
decisiones y la posibilidad dar solución a las problemáticas percibidas
anteriormente por el grupo investigador.
De acuerdo a lo antes mencionado, se procedió a seleccionar la

necesidad que obtuvo mayor puntuación mediante la jerarquización con el
método Hanlon, Ausencia de un programa de mantenimiento con diecinueve
puntos (19) la cual presenta una alta criticidad, dieciocho puntos (18) y una
urgencia de solución del problema.
Alternativas de Solución
Tomando en cuenta los resultados anteriores a través del instrumento de

investigación aplicado sobre las diferentes áreas de trabajo, el grupo
investigador presenta como alternativa de solución una gestión de activos, el
cual tiene como objetivo, reducir los costos totales de operar sus activos,
mejorar el desempeño operativo de sus activos (reducir la tasa de fallas,
aumentar la disponibilidad, entre otros), cabe destacar, que una gestión de
activos determina cuál es la mejor combinación de actividades a fin de lograr
el mejor equilibrio para el beneficio de la organización.
Metodología Árbol de Problemas
Ssegún Jacques M. Chevalier (2009), es una técnica que ayuda a analizar

las causas y efectos de un primer y segundo nivel en un problema central.
Además permite definir los posibles objetivos y las rutas de solución.
9
Para la realización de esta metodología se planteó una reunión con el
grupo investigador y los jefes del departamento de mantenimiento, para dar a
conocer las principales causas que inducen a la problemática existente, y
revelar los efectos que generan. Seguidamente se planearon las posibles
soluciones en primera instancia, con el objetivo de solventar o corregir las
deficiencias.
A continuación en la figura 2, se presentará el esquema Causa-Efecto,

donde se plasmaron las causas que conllevan a la problemática y los efectos
que esta produce.
Figura 2. Árbol Causas-Efectos. Fuente: Barrios, López y Terán. (2017)
De igual modo en la figura 3, se muestran las causas y las posibles

soluciones al problema.
10
Figura 3. Árbol Causas-Efectos. Fuente: Barrios, López y Terán. (2017)
Propósitos del Proyecto
General:
Proponer un plan de acciones estratégicas para la gestión de activo en la

empresa Lácteos RA C.A.
Específicos:
Diagnosticar la situación actual de la función de mantenimiento en la
empresa Lácteos RA CA.
Elaborar los análisis de criticidad de la empresa Lácteos R.A, según

lineamientos de la norma SAE JA-1011
11
Evaluar los modos y efectos de fallos críticos de los activos en la empresa
Lácteos RA C.A.
Elaborar acciones estratégicas sobre la base de la norma ISO 55000 para

la empresa Lácteos RA C.A.
Diseño metodológico del plan de acción de acuerdo a los propósitos

u objetivos formulados.
De acuerdo a los propósitos antes mencionado, se procedió a la

realización de un plan de acción en conjunto con el asesor del proyecto MSc.
Francisco Olivares, el cual tiene como objetivo describir las actividades y las
técnicas que se van a implementar para desglosar cada uno de los
propósitos que permiten llevar a cabo este proyecto.
Dicho plan de acción, contiene técnicas como la auditoria de gestión de

activos, técnica de los cinco porqués y los pilares de ayuda de la ISO 55000
permitiendo estas dar cumplimiento a los propósitos descritos.
Cabe destacar, que la realización del mismo se plasmó en el software

Microsoft Project, el cual es utilizado para la gestión de proyectos, esta
permite ver la duración en la que se va a ejecutar el mismo.
A continuación, se presenta la figura cuatro (4), donde están ilustrada en

una tabla resumen del Microsoft Project, la tarea matriz del Proyecto que se
va a ejecutar y los propósitos asignados para dicho proyecto, al mismo
tiempo se muestra las técnicas aplicadas en cada una y la respectiva
duración, tanto del principio del proyecto como su culminación.
12
Figura 4. Plan de Acción Microsoft Project 2003. Fuente: Barrios, López y Terán. (2017).
13
Razones que conllevan a realizar el proyecto
Teórico
El proyecto se justifica desde el punto de vista teórico, la revisión realizada
por los participantes da a conocer que la empresa “Lácteos RA C.A.”
presenta ciertos problemas para la planificación y programación del
mantenimiento. Algunos equipos presentan fallas con frecuencia e incluso se
encuentran equipos fuera de servicio, debido a problemas como la falta de
insumos y falta de mantenimiento en los mismos. Para resolver el problema
principal se llevará a cabo una gestión de mantenimiento con el objetivo de
mejorar la planificación, programación y ejecución de mantenimiento.
Técnico
El objetivo de la propuesta de una gestión de activos, es aumentar los
índices de gestión en cuanto a mantenibilidad y operatividad de los equipos
y componentes, donde el operario y los beneficiarios involucrados se
consoliden en conjunto para lograr impulsar y fortalecer el funcionamiento de
los mismos, basándose en la norma ISO 55000, que es un estándar
internacional que abarca la gestión total de los activos, incluyendo todo un
concepto de control, seguimiento y mejora, permitiendo cumplir con
requisitos y características específicas que guían a la empresa en temas
como seguridad, calidad y producción
Legal
Desde el punto de vista legal este proyecto permite destacar la

importancia que tiene: la Creación de los Programas Nacionales de
Formación en Ingeniería de Mantenimiento, publicada en gaceta Oficial de la
República Bolivariana de Venezuela, el 7 de Octubre de 2008 (núm. 364.694
– resolución 3143).
14
De acuerdo a lo expuesto en esta gaceta, es importante desde el punto de
vista de este proyecto resaltar algunos artículos, los cuales se citan
textualmente a continuación:
Artículo 1. Se crea El Programa de Formación en Ingeniería de
Mantenimiento, como conjunto de actividades académicas conducente
a certificaciones profesionales y al otorgamiento de los títulos de
Ingeniera o Ingeniero en Mantenimiento, así como a grados de
Especialistas en áreas a fines.
Artículo 5. El programa Nacional de Formación en Ingeniería en
Mantenimiento funcionara como una red interinstitucional que agrupara
a los Ministerios del Poder popular y otros organismos públicos
vinculados con el área de producción de bienes y servicios, las
instituciones de educación superior autorizadas para gestionar el
programa y expertos en el área, con la participación de los y las
estudiantes, bajo la coordinación del Ministerio del Poder Popular Para
la Educación Superior.
También es de suma importancia destacar el Establecimiento de los
Lineamientos de Evaluación del Desempeño Estudiantil en los Programas
Nacionales de Formación en el Marco de la Misión Sucre y Alma Martes,
publicada en gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, el 10
de Enero de 2012 (núm. 39.839 – resolución 2593.
Participante – Comunidad
Es una ventaja como participante en el desarrollo diario de actividades en

función al problema a abordar contribuyendo a una mejoría adecuada y
obteniendo así un gran conocimiento de una valiosa práctica profesional; por
otra parte los encargados de las actividades en la aceptación y la adaptación
de nuevas técnicas que le permita el mejor desarrollo en cuanto a
actividades se refieren.
Líneas de Investigación del PNF

Se determinó mediante el estudio realizado a través de las líneas de
investigación, que el contenido del presente proyecto se encuentra
15
enmarcado dentro del Programa Nacional de Formación en Ingeniería de
Mantenimiento denominada: Gestión del Mantenimiento en el Diseño de
Bienes, Equipos e Instalaciones. Para efectos de esta problemática, los
participantes tomarán como base para el desarrollo de la investigación, la
línea de Gestión de Mantenimiento; con el propósito de mejorar los sistemas
de mantenimiento en la empresa y reducir las fallas que se presentan en la
misma.
Población Beneficiada
El presente proyecto socio integrador llevado a cabo en la empresa

Lácteos RA C.A, específicamente en el departamento de mantenimiento,
beneficia de forma directa en la confiabilidad y operatividad de los equipos y
de manera indirecta incide en la productividad, ya que se minimizan fallas y
averías en los equipos permitiendo que no se presenten interrupciones en la
producción y puedan disponer de las instalaciones en sus óptimas
condiciones.
16
PARTE II
MARCO REFERENCIAL
ANTECEDENTES
Moreno M. (2013). Trabajo especial de grado, titulado: Sistema De

Gestión De Mantenimiento Computarizado Para La Empresa Lácteos Ra
C.A. Basado En Mantenimiento Centrado En La Confiabilidad
El trabajo se desarrolló a través de un proyecto factible, basado en un

diseño de campo y transaccional. Las técnicas de recolección de datos
fueron la observación directa, la entrevista estructurada y la revisión de
bibliografía. Para cumplir con lo establecido se realizó el diagnóstico de la
situación actual de la empresa RA C.A. con el fin de establecer el nivel
organizativo del mantenimiento aplicando la norma COVENIN 2500-93.
Posteriormente se procedió a caracterizar los modelos de automatización

de gestión de mantenimiento a través de una triangulación aplicada a
expertos en mantenimiento, los resultados obtenidos arrojaron la pauta del
modelo a implementar en la organización.
Cabe destacar, que el trabajo especial de grado mencionado sirvió como

referencia para la implementación de un análisis de criticidad a los equipos y
el Análisis de Modo y Efectos de Fallas, siendo esta de ayuda para conocer
las fallas potenciales de los distintos equipos jerarquizados con la técnica de
análisis de criticidad.
17
Ávila, Henry, Vázquez (2016). Proyecto Socio Integrador, titulado:
Análisis del nivel de efectividad global de la subestación de rebombeo y
distribución “Santo Domingo” de la Empresa Hidrológica de la
Cordillera Andina, C.A.
Para el desarrollo de este proyecto se realizó un análisis del contexto

operacional en el cual se desempeñan los equipos de la subestación de
rebombeo y distribución “Santo Domingo”, permitiendo con esto organizarlo
de acuerdo al sistema al cual pertenecen, del mismo modo, se llevó acabo
un de la efectividad global de la sub estación, donde se estudiaron las
variables disponibilidad, rendimiento y tasa de calidad de cada uno de los
equipos en estudio determinando con esto el estado en el cual se encuentran
funcionando.
Para determinar el rendimiento total del sistema de bombeo se relacionó la

capacidad instalada y la operativa de cada uno de los equipos y por último,
se determinaron las actividades que contaría el plan estratégico de
mantenimiento, mediante el análisis de modos y efectos de fallos críticos, el
cual se basó en los datos obtenidos en la aplicación de la técnica de los
cinco porqués realizado a los equipos que conforman el sistema de bombeo
de la sub estación de Rebombeo y distribución “Santo Domingo”,
Cabe señalar, que dicho proyecto sirvió de antecedente ya que presenta

una estructura similar en base a las técnicas y metodologías implementadas
para el desarrollo de los propósitos, siendo esta de ayuda para la
implementación la técnica de análisis de criticidad y así la aplicación del
Análisis de Modo y Efectos de Fallas Críticos mediante la técnica de los cinco
porqués a los equipos resultantes de alta criticidad.
18
Bases Teóricas
Para el desarrollo de este proyecto, es importante conocer una serie de

aspectos con el fin de situar el problema que se está estudiando dentro de un
conjunto de conocimientos, que permita orientar la búsqueda y ofrecer una
conceptualización de los términos que se utilizaran en esta investigación.
Mantenimiento
Según la Norma Venezolana COVENIN 3049-93, el Mantenimiento es el

conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema
productivo a un estado específico para que pueda cumplir un servicio
determinado.
El mantenimiento es una función empresarial que busca maximizar la

disponibilidad y confiabilidad de una planta o equipo, con el fin de
incrementar la productividad y por ende hacer que la empresa sea más
rentable ahora y siempre.
Tipos de mantenimiento
Mantenimiento por Averías o Reparativo
Es el mantenimiento efectuado a una maquina o instalación cuando la

avería ya se ha producido, para restablecerla a su estado operativo habitual
de servicio. Es un mantenimiento de crisis porque se paraliza todo el proceso
productivo por una falla imprevista y convierte al personal en “bomberos” que
deben estar listos a apagar cualquier incendio. Es muy costoso para la
empresa. (Covenin 3049-93).
19
Mantenimiento Preventivo (MP)
Consiste en programar las intervenciones o cambios de algunos

componentes o piezas según intervalos predeterminados (estadísticamente)
de tiempo o según eventos regulares (horas de servicios, número de piezas
producidas, kilómetros recorridos, vacaciones del personal).su objetivo es
reducir la probabilidad de avería o perdida de rendimiento de una maquina o
instalación tratando de planificar unas intervenciones que se ajusten al
máximo a la vida útil del elemento intervenido.
En ocasiones resulta muy costoso en la medida en que no hay una

planificación adecuada y se hacen paradas innecesarias con aumento en el
costo de repuestos, mano de obra, cambios de lubricantes, perdidas de
energía. (Covenin 3049-93)
Mantenimiento predictivo
Se basa en el conocimiento del estado o condición operativa de una

maquina o instalación. La medición de ciertos parámetros (vibración, ruido,
temperatura, esfuerzos internos) permite programar la intervención del
elemento justo antes de que la falla llegue a producirse, eliminando así la
incertidumbre.
Existen varias técnicas de mantenimiento predictivo que nos dan

información sobre la maquina funcionando: análisis de vibraciones,
termografía, análisis de aceites, ultrasonido y ensayos no destructivos.
(Covenin 3049-93)
20
Mantenimiento Proactivo
Es una filosofía del mantenimiento que persigue el conocimiento de la

causa raíz de un problema para eliminar por completo la aparición de
averías. Se trata de aplicar acciones de anticipación antes que de reacción.
Las prácticas proactivas más frecuentes en mantenimiento industrial son

el equilibrio dinámico de rotores y la alineación de precisión de
acoplamientos. Se puede llegar incluso a la modificación de los elementos
estructurales y al rediseño operativo del equipo con el fin de eliminar en
formar radical las averías. (Covenin 3049-93)
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC o RCM).
La Noma SAE JA1012, define el Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad de la siguiente manera: “RCM es un proceso específico usado
para identificar las políticas que deben ser implementadas para administrar
los modos de falla que pueden causar fallas funcionales en cualquier activo.
John Moubray (2014) define el mantenimiento centrado en la confiabilidad

como el proceso utilizado para determinar que debe hacerse para asegurar
que todo activo continúe haciendo lo que sus usuarios quieran que hagan en
su actual contexto operacional.
El Mantenimiento RCM hace énfasis en las consecuencias de las fallas

como en las características técnicas de las mismas, mediante: Integración de
una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspecto de
seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la seguridad y el
medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en
materia de mantenimiento.
Los beneficios obtenidos del RCM, cuando es aplicado correctamente son:
21
· Mayor seguridad y protección del entorno.
· Mejores rendimientos operativos.
· Mayor Control de los costos del mantenimiento.
· Mayor aprovechamiento de la vida útil de los equipos.
· Una amplia base de datos de mantenimiento.
Equipo Natural de Trabajo.
Es el conjunto de personas que cumple diferentes funciones en la

organización, que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en
un clima de potenciación de energía, para analizar los problemas comunes
de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo común. Los
equipos naturales de trabajo son vistos como los mayores contribuyentes al
valor de la empresa, y trabajan consistentemente a largo plazo.
Contexto Operacional.
El primer documento que se realiza para un análisis de Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad, es el contexto operacional, lo que debe realizarse
muy cuidadosamente porque de esto dependerá la ejecución del análisis, el
cual debe contener una descripción detallada de la instalación que será
analizada; también se refleja el propósito del equipo o sistema, descripción
de equipos y procesos, planes a futuro, personal, turnos de trabajo,
operaciones, mantenimiento, El RCM plantea siete preguntas básicas acerca
del activo o sistema que se quiere revisar:
1. ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento

asociados al Activo en su actual contexto operacional?
22
2. ¿De qué manera falla en satisfacer dichas funciones?
3. ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
5. ¿En qué sentido es importante cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir la falla?
7. ¿Qué debe hacerse si no cuenta con una tarea pro- activa?
Para la resolución de estas preguntas se cuenta con técnicas de

confiabilidad como el AMEFC (Análisis de los Modos y Efectos de las fallas
criticas) y ALD (Árbol Lógico de Decisión); La primera ayuda a determinar las
consecuencias de los modos de falla de cada activo en su contexto
operacional, mientras que la segunda permite decidir el tipo de
mantenimiento más adecuado, para cada modo de falla. La primera técnica
ayuda a responder las cinco primeras preguntas, mientras que la segunda
ayuda a responder las restantes.
Auditoria para la Efectividad del Mantenimiento. Según Espinosa,

Fernando (2014).
Afirma que la Auditoria, es una función que evalúa en forma permanente si

el sistema de control interno, implementado por la administración del
mantenimiento, está operando efectiva y eficientemente.
Su objetivo primordial es dar recomendaciones a la alta administración,

tanto para fortalecer los controles internos existentes o para sugerir nuevos
controles, como para promover la eficiencia de los procedimientos existentes,
después de evaluarlos
23
Según Espinosa (2014), la auditoria se puede dividir en seis aspectos y de
esta manera cubrir todos los campos que una buena gestión del
mantenimiento debería tener en cuenta. Estos aspectos son:
Descripción de los Aspectos:
A.- Identificación y Caracterización de la Empresa
El primer parámetro (A), se refiere a los datos claves de la organización y

del mantenimiento, así como los datos de los involucrados en la auditoría.
Es importante este aspecto para asignar las prioridades en la ejecución de
las tareas de mantenimiento, acumular e identificar costos y en un futuro
próximo implementar políticas de mantenimiento basadas en la confiabilidad
de las líneas de producción.
B. Criticidad de Rutas de Inspección:
La parte del manejo de datos acerca de cada equipo se ve en la sección

manejo de la información sobre equipos. Se recaban antecedentes sobre la
existencia de información sobre equipos, como ser catálogos, fichas de
inventario, además de datos que son importantes en el momento de
planificar el mantenimiento, como ser: tasas de fallas, tiempos de
abastecimiento, identificación de personal, medios para el mantenimiento y
proveedores, entre otros.
El objetivo de esta sección es evaluar el grado de conocimiento acerca de
los recursos de información y medios, para realizar una planificación de las
acciones de mantenimiento con un alto grado de certeza en el cumplimiento
de dichas tareas para los tiempos que se le asignan como normales.
C. Manejo de la Información Sobre Equipos
El siguiente bloque de preguntas está dirigido a evaluar cómo se está

realizando el mantenimiento actualmente en base a aspectos como ser:
24
existencia de rutinas básicas de mantenimiento, recopilación de
mantenciones realizadas, relación de horas de mantenimiento.
D. Estado del Mantenimiento Actual
El grupo de preguntas contenido en la auditoría sobre el mantenimiento

actual apunta a detectar el grado de uso de antecedentes, que son
recopilados en terreno, y son la base para medir la efectividad del
mantenimiento. Con estos datos se puede conocer la capacidad que se tiene
para enfrentar la carga actual y determinar cuál es el costo asociado a las
políticas de mantenimiento implementadas.
E. Antecedentes de Costos de Mantenimiento
El último grupo de preguntas va dirigido a medir el aspecto relacionado

principalmente con el manejo de los índices de control. Se incluye este
aspecto ya que un sistema de gestión no puede ser implementado sin tener
un punto de referencia sobre el cual medir la evolución de la efectividad del
manejo de los recursos que le han sido asignados.
Evaluación y presentación de resultados
Cada pregunta se valora con un puntaje de uno (1) cuando la situación es

mala o desfavorable, con nota tres (3) para situaciones regulares o que
pueden ser rescatables y con nota cinco (5) cuando esta está bien
implementada o cumple con su objetivo, en el momento de aplicar la
encuesta. Esta valoración tiene una fuerte componente de la apreciación que
realiza el auditor sobre el estado del ítem que se está calificando, por lo cual
en el espacio destinado a observaciones y comentarios debe dejar la
sustentación del valor consignado.
El valor promedio del conjunto de preguntas para cada aspecto global

considerado se presenta en un gráfico, acompañado de una calificación
25
descriptiva. De esta forma el auditor tiene una apreciación relativa de todos
los aspectos y los puede comparar. Así, enfoca la atención en aquellos
aspectos mal calificados y tiene una guía para comenzar a estudiar el detalle
del porque se da esta situación.
El criterio que se usó para definir la calidad del mantenimiento fue:
1,0 ≤ puntaje ≤1,6: aspecto con deficiencias.
1.6 < puntaje ≤ 3,3: aspecto regular.
3,3 < puntaje ≤5,0: aspecto bien implementado.
Lo importante de esta asignación de puntajes es tener un valor de

referencia para, primero tener una idea acerca del estado actual del
mantenimiento y segundo poder comparar bajo una misma escala distintos
aspectos involucrados en la mantenimiento, más que el valor en sí mismo.
Análisis de criticidad
Para la teoría de todo lo que conforma al análisis de criticidad utilizaremos

el artículo de Mendoza (2012) en toda su extensión. El mismo manifiesta lo
siguiente:
El análisis de criticidad se define como una metodología que permite

establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos,
creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y
efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más
importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la
realidad actual. El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier
instalación o de sus sistemas y componente, está asociado con cuatro
aspectos fundamentales: confiabilidad humana, confiabilidad del proceso,
confiabilidad del diseño y la confiabilidad del mantenimiento.
26
Lamentablemente, se disponen de recursos ilimitados, tanto económicos
como humanos, para poder mejorar al mismo tiempo, estos cuatro aspectos
en todas las áreas de una empresa. ¿Cómo determinar que una planta,
proceso, sistema o equipo sea más crítico que otro?, ¿Qué criterio se debe
utilizar?, ¿Todos los que toman decisiones, utilizan el mismo criterio? El
análisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que genera
una lista ponderada desde el elemento más crítico hasta el menos crítico del
total del universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificación: alta
criticidad, mediana criticidad y baja criticidad.
Una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una
estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad
operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos ó
elementos que formen parte de la zona de alta criticidad.
Los criterios para realizar un análisis de criticidad están asociados con:

seguridad, ambiente, producción, costos de operación y mantenimiento, rata
de fallas y tiempo de reparación principalmente. Estos criterios se relacionan
con una ecuación matemática, que genera puntuación para cada elemento
evaluado. La lista generada, resultado de un trabajo de equipo, permite
nivelar y homologar criterios para establecer prioridades, y focalizar el
esfuerzo que garantice el éxito maximizando la rentabilidad.
En el contexto de confiabilidad operacional, los equipos de trabajo se

definen como el conjunto de personas de diferentes funciones de la
organización, que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en
un clima de potenciación de energía, para analizar problemas comunes de
los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo común.
En un enfoque tradicional, el concepto de trabajo en equipo comprende un

sistema de progresión de carrera que exige a cada nuevo gerente “producir
27
su impacto individual y significativo al negocio”. Gerentes rotando en ciclos
cortos en diversos campos, creando la necesidad de cambios de iniciativa
para “dejar su huella”.
Sin embargo, en la cultura de los más exitosos existe afinidad por el

trabajo en equipo. Los equipos naturales de trabajo son vistos como los
mayores contribuyentes al valor de la empresa, y trabajan consistentemente
a largo plazo. Los gerentes guían a los miembros hacia el crecimiento del
equipo y a obtener mejores resultados bajo el esquema “ganar-ganar”. Los
éxitos del equipo son logros del líder de turno.
Jerarquía De Activos: define el número de elementos o componentes de

una instalación y/o planta en agrupaciones secundarias que trabajan
conjuntamente para alcanzar propósitos preestablecidos. Una planta
compleja tiene asociada muchas unidades de proceso, y cada unidad de
proceso podría contar con muchos sistemas, al tiempo que cada sistema
tendría varios paquetes de equipos, y así sucesivamente. A medida que
descendamos por la jerarquía, crecerá el número de elementos a ser
considerados.
La necesidad cada día más acentuada por mejorar los estándares en

materia de seguridad, ambiente y productividad de las instalaciones y sus
procesos, obliga a incorporar nuevas tecnologías que permitan alcanzar las
metas propuestas.
El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva

de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos,
sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los
elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y
28
auditable. Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar
como:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o fallas que

presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con:
el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos
en seguridad y ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen
como criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad los
siguientes:
 Seguridad
 Ambiente
 Producción
 Costos (operacionales y de mantenimiento)
 Tiempo promedio para reparar
 Frecuencia de falla
El establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios

fundamentales nombrados en el párrafo anterior. Para la selección del
método de evaluación se toman criterios de ingeniería, factores de
ponderación y cuantificación. Luego para la aplicación del procedimiento
definido se trata del cumplir a cabalidad con la guía de aplicación que se
haya diseñado. Por último, la lista jerarquizada es el producto que se obtiene
del análisis, emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad
cuando se han identificado al menos una de las siguientes necesidades:
 Fijar prioridades en sistemas complejos
29
 Administrar recursos escasos
 Crear valor
 Determinar impacto en el negocio
 Aplicar metodologías de confiabilidad operacional
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas,

sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en
función de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus
áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de
implantación y prioridades en los siguientes campos:
 Mantenimiento
 Inspección
 Materiales
 Disponibilidad de planta
En el ámbito de mantenimiento:
Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se
podrá establecer de una manera más eficiente la priorización de los
programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo,
correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos
y modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la
programación y ejecución de órdenes de trabajo.
En el ámbito de inspección:
El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un programa
de inspección, dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena
realizar inspecciones y ayuda en los criterios de selección de los intervalos y
30
tipo de inspección requerida para sistemas de protección y control (presión,
temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo, entre otros), así como para
equipos dinámicos, estáticos y estructurales.
En el ámbito de materiales:
La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas
sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en el
almacén central, así como los requerimientos de partes, materiales y
herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de planta, es
decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada sistema
y/o equipo logrando un costo óptimo de inventario.
En el ámbito de disponibilidad de planta:

Los datos de criticidad permiten una orientación certera en la ejecución de
proyectos, dado que es el mejor punto de partida para realizar estudios de
inversión de capital y renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de
una instalación, basados en el área de mayor impacto total, que será aquella
con el mayor nivel de criticidad.
A nivel del personal:

Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y
desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede diseñar un plan
de formación técnica, artesanal y de crecimiento personal, basado en las
necesidades reales de la instalación, tomando en cuenta primero las áreas
más críticas, que es donde se concentra las mejores oportunidades iniciales
de mejora y de agregar el máximo valor.
31
Manejo de La Información
El nivel natural entre las labores a realizar comienza con una discusión
entre los representantes principales del equipo natural de trabajo, para
preparar una lista de todos los sistemas que formaran parte del análisis. El
método es sencillo y está basado exclusivamente en el conocimiento de los
participantes, el cual será plasmado en una encuesta preferiblemente
personal (puede adoptarse el trabajo de grupo, pero con mucho cuidado para
evitar que “líderes naturales” parcialicen los resultados con su opinión
personal).
El facilitador del análisis debe garantizar que todo el personal involucrado

entienda la finalidad del trabajo que se realiza, así como el uso que se le
dará a los resultados que se obtengan. Esto permitirá que los involucrados le
den mayor nivel de importancia y las respuestas sean orientadas de forma
más responsable, evitando así el menor número de desviaciones.
La mejor forma de conducir el manejo de la información es que el

facilitador aclare cada pregunta, dando ejemplos para cada caso, para que
luego los encuestados procedan con su respectiva respuesta. Es
aconsejable que el modelo de encuesta sea sencillo, para facilitar la
dinámica de la entrevista a la vez de permitir máximo confort a los
entrevistados. La encuesta indica la empresa y organización responsable de
ejecutar la actividad. De igual forma se indica el área donde se efectúa el
trabajo, la persona entrevistada y la fecha de ejecución.
También se incluye una breve descripción del propósito del trabajo en

cuanto al uso que se le dará a los resultados. El número de sistemas a ser
listados, dependerá del alcance que el equipo natural de trabajo fijó al inicio,
por lo cual la cantidad será variable dependiendo de cada caso.
32
El orden en el que se listan no tiene ninguna relación con su nivel de
criticidad, dado que es esa la información que arrojarán los resultados. Las
columnas de: frecuencia de falla, impacto operacional, tiempo promedio para
reparar (TPPR), costo de reparación, impacto en seguridad e impacto
ambiental, son los criterios a tomar en cuenta en el análisis. Los valores que
aparecen registrados son un ejemplo de los pesos asignados a cada
sistema, establecidos según rangos predeterminados (criterios de
evaluación).
La última columna corresponde con la criticidad, donde basados en una

fórmula que relaciona la frecuencia de falla por su consecuencia, estimará un
valor para cada sistema. Los valores de criticidad obtenidos serán ordenados
de mayor a menor, y serán graficados utilizando diagramas de barra, lo cual
permitirá de forma fácil visualizar la distribución descendente de los sistemas
evaluados.
Modelo de Priorización de equipos
En la figura 1 y 2, se reseña la herramienta en Excel de Espinoza,

Fernando (2014), de la Universidad de Talca (Chile), en la cual se hace el
cálculo de criticidad de los equipos de la planta con la participación del
equipo natural de trabajo, es decir se evalúa para cada equipamiento, un
indicador de criticidad y lo clasifica en crítico, semi-crítico y no crítico. Cada
ítem de este módulo está integrado por:
Factor de velocidad de manifestación de la falla

Periodo P-F (Potencial failure – Functional failure): es el tiempo que puede
transcurrir entre el momento en que se detecta una falla potencial y el
momento en que esta se transforma en falla funcional.
33
La escala de valoración es: muy corto, no da tiempo para parar el
equipamiento; corto, es posible parar el equipamiento; suficiente, es posible
programar la intervención.
Factor de seguridad del personal y del ambiente.

Descripción: el foco es evaluar las consecuencias que la falla podría
ocasionar sobre las personas y su impacto sobre el ambiente. La escala es:
sin consecuencias; efecto temporal sobre las personas, no afecta el
ambiente; efecto temporal sobre las personas y el ambiente; efecto
irreversible sobre las personas; efecto irreversible sobre las personas y el
ambiente.
Factor de costos de parada de producción.

Criterio: permite establecer criterios para la categorización de los
equipamientos conforme a las consecuencias sobre el proceso de
producción y satisfacción de la demanda. La escala es: no implica demora en
la entrega; implica demora leve en la entrega; implica demora y pérdida de
clientes.
34
Análisis de la criticidad de los equipamientos
Factor de velocidad de manifestación de la falla 25

Factor de seguridad del personal y ambiente 25
Factor de costos de la parada de producción 25
Factor de costos de reparación 25 suma = 100
Proceso de diagnóstico
Factor de seguridad del personal y Factor de costos Factor de

ambiente de la parada de
producción costos de
reparación
Factor de velocidad de
manifestación de la falla
Factores Clasificación
Equipamientos de acuerdo
Período P-F Descripción Criterio a Pareto
Muy corto, no da tiempo para
Implica demora y pérdida de

Efecto irreversible sobre las
Efecto irreversible sobre las

Corto, es posible detener la
programar la intervención
Efecto temporal sobre las
No implica demora en la
Implica demora de corto

personas, no afecta el
Efecto temporal sobre
Suficiente, es posible
personas y ambiente
personas y ambiente
tiempo en la entrega
Clasificación C
Clasificación A
Clasificación B
detener la máquina
Sin consecuencias
personas
ambiente
máquina
entrega
clientes
MÁQUINA 1 1 1 1 1
MÁQUINA 2 1 1 1 1
MÁQUINA 3 1 1 1 1
MÁQUINA 4 1 1 1 1
MÁQUINA 5 1 1 1 1
MÁQUINA 6 1 1 1 1
Figura 5. Base de datos sobre Análisis de criticidad. Fuente: Espinosa (2014)
35
Informe para el análisis de la criticidad de los equipamientos
Criticidad de los equipamientos:

Equipamiento Valor Criticidad
Máquina 1 87,5 CRITICO
Máquina 2 45,0 No crítico
Máquina 3 60,0 Semi-crítico
Máquina 13 45,0 No crítico
Figura 6. Informe para el Análisis de criticidad. Fuente: Espinosa (2014)
Análisis de Modo y Efecto de Fallas Críticos (AMEFC). (Moubray

2009)
El AMEFC, es una herramienta utilizada en la planificación de la calidad y

la evaluación del riesgo de fallos en mantenimiento, también se usa en la
mejora continua.
Es una herramienta de análisis, para la identificación, evaluación y

prevención, que pueden aparecer en un producto, servicio o proceso.
Se puede distinguir dos tipos de AMEFC; de Producto o mantenimiento y

de proceso.
36
El grupo AMEFC, suele estar formado de 2 a 6 personas, con experiencia
en el tema a tratar, así como formación en AMEFC, debe existir la figura del
coordinador, dentro del grupo.
Características del AMEFC:
 Tiene un carácter preventivo (anticipación de la aparición del fallo)

 Es sistemático (enfoque estructurado)
 Permite priorizar acciones a través del Numero de priorización del
riesgo de fallo
 Es una herramienta participativa
El Análisis de los modos y efectos de Fallas Críticos (AMEFC), constituye

la herramienta principal del MCC, para la optimización de la gestión de
mantenimiento en una organización determinada. El AMEFC es un método
sistemático que permite identificar los problemas antes que estos ocurran y
puedan afectar o impactar a los procesos y productos en un área
determinada, bajo un contexto operacional dado. (Figura 7)
Según Moubray (2009) la Implementación del RCM se debe enfocar en el

análisis tipo AMEFC, desarrollado para ello un formato denominado “Hoja de
Información RCM”, donde se describe para cada equipo la siguiente
información:
· Función del activo
· Fallo Función.
· Modo de falla.
· Efecto de la falla.
37
Funciones del activo:
La descripción de la función de un activo debe consistir de un verbo, un

objeto y un parámetro de funcionamiento deseado, los que deben ser
descritos tomando en cuenta el contexto operacional del activo.
Fallas funcionales:
Lo cual Moubray (2009), lo describe como “la incapacidad de cualquier

activo de cumplir una función según un parámetro de funcionamiento
aceptable para el usuario”
Modos de falla:
Un modo de falla puede ser definido como cualquier evento que causa una
falla funcional.
Efectos de las fallas:
En el proceso de implementación de RCM hay que hacer una lista de lo

que sucede al producirse cada modo de falla. Esto se denomina efectos de
falla. Al describir los efectos de una falla, se debe incluir toda la información
necesaria para ayudar en la evaluación de las consecuencias.
38
PROCESO DE REALIZACIÓN DE UN AMFEFC
1) Definir el Grupo de Trabajo del AMFE. Previamente formarlo en lo necesario. Definir el Coordinador
2) Definir el tipo de AMFE Producto

Servicio
Proceso
Definir claramente el objetivo y los límites o alcance del AMFE
3) Definir las prestaciones o funciones del producto, servicio o proceso a estudiar
4) Determinar los Modos Potenciales de Fallo
5) Determinar los Efectos Potenciales de Fallo
6) Determinar las Causas Potenciales de Fallo
7) Identificar los Sistemas de Control Actuales
8) Determinar los Indices de Evaluación, para cada Modo de Fallo
9) Calcular para cada Modo de Fallo Potencial, los correspondientes Números de Prioridad del Riesgo
NO
NPR indica tom a
de decisiones
SI
10) Proponer Acciones de Mejora
NO
Son soluciones
viables
Aplñicar las Medidas o Acciones
11) Revisar el AMFE
Figura 7. Proceso de realización de AMEFC. Fuente: (Moubray 2009)
39
Índice de evaluación del AMEFC (Ver figura 8 al 10)
Existen cuatro (4) índices de evaluación:
 Gravedad del fallo: G

Evalúa la gravedad del efecto o la consecuencia en el caso de plantearse
un fallo. Este índice valora lo anterior en una escala del 1 al 10
(Figura 8)
 Probabilidad de Ocurrencia: O
Evalúa la probabilidad que ocurra el fallo, para cada causa potencial. Se
puntúa del 1 al 10 (Figura 9)
 Probabilidad de detección: D
Evalúa para cada causa, la probabilidad de detectarla y el modo de fallo
resultante. Se puntúa del 1 al 10 (Figura 10)
 NPR: número de priorización del riesgo de fallo
Formula: NPR = S * O * D
El baremo utilizado para clasificar el NPR, según Moubray (2009), es el

que se muestra a continuación:
40
Figura 8. Clasificación según la gravedad o severidad. Fuente: (Moubray
2009)
Figura 9. Clasificación según la probabilidad de ocurrencia. Fuente:

(Moubray 2009)
41
Figura 10. Clasificación según la probabilidad de no deteccion. Fuente:
(Moubray 2009)
Para este método en particular, se estima utilizar el indicador siguiente:
 NPR >= 100 requiere atención inmediata, con frecuencias cortas de

monitoreo, checar, revisar o sustituir antes del fallo. Medidas preventivas de
condición estrictas o en su caso predictivas. Se requiere medidas poco
estrictas de inspección.
 NPR < 100 no requiere acciones inmediatas, sino actividades con
frecuencias de mantenimiento moderadas
A continuación se describen las actividades generales para realizar un

AMEFC:
1. Delimitar los equipos, productos o proceso a los que se le aplicará.
42
2. Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir
fallas de un equipo, producto o proceso (identificar los modos potenciales de
falla).
3. Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo.

Por cada falla potencial hacer:
4. Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de

ocurrencia de éstas debido a cada causa.
5. Hacer una lista de los controles o mecanismos de revisiones que existen

para detectar la ocurrencia de la falla, antes de que el equipo la padezca y
genere consecuencias graves. Además estimar la probabilidad de que los
controles hagan la detección de éstas.
6. Calcular el número prioritario de riesgo NPR, que resulta de multiplicar

la gravedad (severidad) por la ocurrencia y la detección.
7. Establecer prioridades de acuerdo al NPR, y para los NPR más altos

decidir acciones para disminuir severidad y ocurrencia o en el peor de los
casos mejorar la detección.
8. Revisar y establecer los resultados obtenidos, lo cual incluye precisar

las acciones tomadas y volver a calcular el NPR.
Diagrama de decisiones
Siguiendo Moubray (2014), a partir de la Hoja de Información el uso del

“Diagrama de Decisión RCM” el cual través de una secuencia lógica de los
análisis se obtiene el listado de las tareas de mantenimiento a desarrollar,
para ello cada Fallo de Función establecido en la Hoja de Información,
recorre el Diagrama de Decisión desde la parte superior izquierda hacia la
43
parte derecha y hacia abajo respondiendo a las preguntas planteadas en el
diagrama las cuales se basan en:
· Grado de detección del fallo
· Consecuencias para personal
· Medio ambiente y producción
Seguidamente el autor plantea como resultado de este análisis la “Hoja de

Decisión RCM, en la cual para cada modo de falla se define la actividad de
mantenimiento correspondiente.
Norma ISO 55000.
Según Bolaños (2015), expresa que la norma ISO 55000 es un estándar

internacional que abarca la gestión total de los activos, incluyendo todo un
concepto de control, seguimiento y mejora, en su caso ella explica que se
debe hacer, mas no como hacerlo, la aplicación de un modelo de gestión en
base a la norma permite cumplir con requisitos y características específicas
que guían a la empresa en temas como seguridad, calidad y producción
En la norma ISO 55000 se expresa los elementos de gestión, auditoria del

sistema de gestión, identificación de puntos claves respecto a la norma,
desarrollo de plan de trabajo, implementación del plan y perfectamente
auditable para acreditación.
Gestión de activos.
Según García (2014), la define como un nuevo modelo para gerenciar las
compañías, que implica grandes cambios en los objetivos estratégicos, en
las tecnologías, en los recursos, y esencialmente una nueva actitud del
Capital Humano. Para lograr los resultados deseados es necesario
transformar los actuales paradigmas y generar conciencia de la importancia
44
de los programas de formación para toda la vida, de entrenamiento y trabajo
en equipo, de innovación y liderazgo, de empoderamiento y sentido de
pertenencia, de motivación y desarrollo, y de Excelencia Operacional,
enmarcados en un sistema de Gestión Integral Estratégica con
Responsabilidad Social Corporativa, en la búsqueda del bien común.
Confiabilidad operacional
La Confiabilidad Operacional como la estrategia fundamental de la Gestión

de Activos, se define como: una serie de procesos de mejoramiento continuo,
que incorporan en forma sistemática y sistemática, avanzadas herramientas
de diagnóstico, técnicas y metodologías de análisis, y nuevas tecnologías,
para optimizar la planeación, ejecución y control de la producción industrial.
La Confiabilidad Operacional lleva implícita la capacidad total de la

organización (procesos, tecnología y gente), para cumplir su función o el
propósito que se espera de ella, dentro de unos límites de diseño y bajo un
contexto operacional específico. El Análisis de Confiabilidad es una de las
estrategias que generan los más grandes beneficios a quienes lo han usado,
se soporta en análisis de condición y en los análisis estadísticos, orientados
a mejorar la confiabilidad y disponibilidad de los activos, con la activa
participación de todos.
La Confiabilidad Operacional se basa en una aproximación de sentido

común en busca de la Excelencia Operacional; no es una fórmula mágica
para triunfar, pero introduce un desarrollo sistemático, basado en
competencias, para eliminar el origen de las fallas y los factores que afectan
la confiabilidad de los procesos críticos de la empresa.
Es primordial precisar, que en un sistema de Confiabilidad Operacional es

necesario el análisis de sus cuatro frentes operativos: Confiabilidad de los
45
Procesos, Confiabilidad de los Activos, Confiabilidad del Talento Humano y
Confiabilidad de Diseño del sistema; sobre los cuales se debe trabajar de
manera integral si se quiere alcanzar un mejoramiento continuo y de largo
plazo en la productividad y competitividad de la planta.
Estrategias de gestión de activos. (García, 2014),
Existen diferentes estrategias de Gestión de Activos, con las cuales la

Confiabilidad Operacional busca mejorar los procesos y actividades de
mantenimiento, las cinco más importantes son:
Mantenimiento basado en condición (CBM).
El conjunto de acciones, programadas para detectar las fallas de los

equipos por revelación antes que sucedan, con los activos en operación y sin
perjuicio de la producción, usando aparatos de diagnóstico y pruebas no
destructivas.
Mantenimiento productivo total (TPM).
Moderno sistema gerencial de soporte al desarrollo industrial, para

optimizar la gestión de activos, que permite con la participación total de la
empresa tener equipos de producción siempre listos.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).
Detecta las mejores prácticas para garantizar la función principal de los

activos, considerando los posibles efectos que originan sus modos de falla,
en la seguridad, el medio ambiente y las funciones operacionales.
46
Optimización de mantenimiento planeado (PMO).
Método diseñado para revisar y optimizar todos los requerimientos del

sistema, el historial de fallas y la información técnica de los activos en
operación, basado en el mantenimiento actual y la experiencia del personal
de planta.
Optimización integral del mantenimiento (MIO).
Estrategia que permite reducir los costos a lo largo del ciclo de vida de los
activos; usando el talento idóneo para la ejecución de programas de
optimización de las estrategias, de los procesos productivos, de los sistemas
y procedimientos, y por supuesto del Capital Intelectual, con aplicación de las
metodologías de la Confiabilidad Humana.
Son múltiples las herramientas de que se sirve la Confiabilidad

Operacional con el objeto de formular los planes estratégicos para alcanzar
la excelencia en las actividades de mantenimiento. Las seis que a juicio del
autor son las más usadas en el mejoramiento de la Gestión de Activos son
las siguientes:
Parámetros del mantenimiento.
Según el Estándar ISO 14224: 2004, las definiciones de Confiabilidad y

Disponibilidad y Mantenibilidad son las siguientes:
Confiabilidad.
Es la capacidad de un activo o componente para realizar una función

requerida bajo condiciones dadas para un intervalo de tiempo dado. Es decir,
cuando hablamos de confiabilidad el componente trabaja continuamente
47
durante un periodo de tiempo dado, en otras palabras la función del
componente no se interrumpe, el componente se pone en operación (arriba)
y se mantiene arriba.
Disponibilidad.
Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado

(arriba) para realizar una función requerida bajo condiciones dadas en un
instante dado de tiempo o durante un determinado intervalo de tiempo,
asumiendo que los recursos externos necesarios se han proporcionado. Por
otra parte cuando hablamos de disponibilidad el componente es puesto
arriba en un instante dado y no importa lo que pase después, la función del
componente puede ser interrumpida sin ningún problema.
Mantenibilidad.
Es la capacidad (o probabilidad si hablamos en términos estadísticos),

bajo condiciones dadas, que tiene un activo o componente de ser mantenido
o restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado donde sea capaz de
realizar su función original nuevamente, cuando el mantenimiento ha sido
realizado bajo condiciones prescritas, con procedimientos y medios
adecuados. Esto quiere decir, que si un componente tiene un 95% de
Mantenibilidad en una hora, entonces habrá 95% de probabilidad de que ese
componente sea reparado exitosamente en una hora.
Definición de términos básicos
Los términos que se definen a continuación, vienen dados en función a lo

que se refiere el presente trabajo, teniendo valor fundamental su
conocimiento para la interpretación correcta del mismo:
Caudalimetro: Dispositivo que mide la cantidad de volumen de un fluido.
48
Homogeneizador: Equipo que se encarga de mezclar sustancias. En el
caso de la leche, se encarga de que la grasa no se separe de la leche.
Intercambiador de placas: Es un equipo que hace uso de placas

corrugadas dispuestas entre una placa de presión móvil y una placa de
presión fija, en el cual el fluido caliente y el fluido frio intercambian su calor,
logrando mayores valores de transferencia térmica brindando condiciones
óptimas de distribución de producto.
McDonnell: Es un medidor y controlador del nivel de agua de que ingresa

en la caldera.
Maquinas envasadoras: Son máquinas construidas totalmente en acero

inoxidable, diseñadas para formar, llenar y sellar automáticamente el
producto.
Válvula check: Son válvulas de retención y de no retorno, tienen el fin de

evitar la descarga del agua en dirección a la bomba, esto evita daños por la
rotación inversa de la bomba, además de impedir el vaciado de la tubería
permitiendo que la puesta en marcha del sistema sea más rápida y segura.
(López, R. 2009)
Videojet: Es un equipo codificador e impresor industrial, con tecnología de

tinta continua, especiales para llevar a cabo el marcaje en superficies curvas
o planas por medio de un sensor.
49
PARTE III
MARCO METODOLOGICO
En este capítulo se describen los aspectos referidos al diseño

metodológico que fue utilizado para el desarrollo de esta investigación. Por
tanto, comprende el tipo y diseño de la investigación, población y muestra,
las técnicas e instrumentos para la recolección de datos y, finalmente, el
procedimiento metodológico.
Tipo de Investigación según el nivel de conocimiento
Se tiene una investigación del tipo descriptiva, que según Tamayo (2008),
“Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza
actual, y la composición o procesos de algún fenómeno”. Los estudios
descriptivos miden de forma independiente las variables y aun cuando no se
formula hipótesis, las primeras aparecieron enunciadas en los objetivos de
investigación.
Para efecto del presente estudio y en consonancia con lo señalado por el

autor citado, se deduce que el nivel de investigación de este trabajo es
Descriptiva por que se detallan las condiciones actuales de la empresa
Lácteos R.A. CA, así como para describir registro e interpretación del
problema actual, además se requiere de técnicas específicas así como de
criterios y formatos de recolección de información, entrevistas directas con el
personal y documentación.
50
Diseño de la Investigación
Considerado y delimitado el tipo de investigación asumido en el presente

trabajo, ubicándose como un estudio descriptivo, en este punto se establece
el proceso de búsqueda de información, en él se define cuál es el diseño de
investigación que se adecua al tipo de investigación que ha sido definido, en
función de los objetivos generales y específicos de la misma.
En tal sentido, atendiendo a los objetivos, la investigación se orienta hacia

un diseño de campo, pues como señala el Manual UPEL (2010):
Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de

problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, haciendo uso de métodos característicos
de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma
directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a
partir de datos originales o primarios. (pago. 57)
Unidad de Investigación
Se fija para los fines de la Investigación, la empresa Lácteos RA CA.
Población y Muestra.
Otro aspecto que se introduce en el marco metodológico de este proyecto

de investigación, está relacionado con la delimitación de la población. Para
Arias (2006) la población “Es un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones
de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos
del estudio”.
51
Según lo anteriormente expuesto, el autor señala que de acuerdo a los
objetivos propuestos, los informantes claves constituyen una población finita
representada y delimitada por la totalidad de los integrantes de la unidad de
producción y mantenimiento de la empresa Lácteos R.A CA y operadores,
cuya función principal es operar y mantener los equipos pertenecientes a la
empresa.
Una vez situado el universo de estudio, se requiere determinar la muestra

que será utilizada. Al respecto, Ortiz y García (2009, p.60) plantea lo
siguiente:
La muestra es un conjunto de datos, los cuales corresponden a las

características de un grupo de individuos u objetos; es imposible o
poco práctico observar la totalidad de los individuos, sobre todo si estos
son muchos. En lugar de examinar el grupo entero llamado población o
universo, se examina una pequeña parte del grupo a la cual se le
denomina muestra.
En relación con estos últimos planteamientos, donde la presente
investigación posee un tamaño de población de tres (03) sujetos, cantidad
pequeña para conceptuarla como muestra, se determina entonces
enmarcarla en una muestra censal, que se denominará para los efectos del
estudio Equipo Natural de Trabajo (ENT), entre los cuales figuran un (1) jefe
de mantenimiento, dos (2) supervisores de mantenimiento, todos con varios
años de servicio en la planta, que aun cuando carecen de experiencia en
este tipo de metodología, la complementan con la experticia, habilidad y
destreza en Lácteos R.A CA.
52
Técnicas de recolección de información
Una vez que se definió el tipo de estudio, el diseño apropiado de la
investigación y la muestra adecuada con el problema planteado, la siguiente
etapa está relacionada con la definición de los instrumentos y técnicas de
recolección de datos que se incorporarán a lo largo de todo el proceso de
investigación. Balestrini (2012) plantea:
A este nivel de desarrollo del proyecto de investigación, se debe

señalar y precisar de manera clara, y desde la perspectiva
metodológica, cuales son aquellos métodos, instrumentos y técnicas de
recolección de información, considerando las particularidades y límites
de cada uno de estos, más apropiados, atendiendo a las interrogantes
planteadas en la investigación y a las características del hecho
estudiado, que en su conjunto permitirán obtener y recopilar los datos
que se están buscando.
Las técnicas utilizadas en el trabajo de investigación para la
recolección de datos, fueron las siguientes:
Entrevista
La entrevista según Ortiz y García (ya citado), “Esta se orienta por unos
objetivos preestablecidos, lo que permite definir el tema de la entrevista. Es
por eso que el entrevistador debe poseer una gran habilidad para formular
las interrogantes sin perder la coherencia”. La misma se realizó a través de
un nivel estructurado y se dispuso de dos (2) guías de preguntas elaboradas
por Fernando Espinosa la Universidad de Talca de Chile (2014).
En este sentido, la primera entrevista se realizó al ENT, para evaluar la

efectividad de la organización de mantenimiento, con un total de 72 ítems
distribuidos entre todos los indicadores de las variables. El segundo
instrumento se utilizó para priorizar los activos, diseñado por la Universidad
de Talca, Chile (2014): se fundamenta en varios aspectos como: seguridad,
53
frecuencia de falla, costos por reparación y penalización por paradas
imprevistas.
Observación Directa.
Para el desarrollo de la investigación fue necesaria la observación directa

del investigador, para ello se estuvo en contacto con la partes estratégicas y
operativas de la empresa Lácteos R.A CA y otras similares, para evaluar la
situación actual y diagnosticar el sistema determinando las estrategias a
seguir en el plan centrado.
Revisión Bibliográfica.
Esta etapa se fundamentó en la búsqueda de información técnica sobre el

problema planteado, para lograr el cumplimiento de los objetivos y alcanzar
bases teóricas necesarias. Se recopiló información centrada en los
siguientes tópicos: Mantenimiento, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(MCC), Análisis de Modos y Efecto de Fallas (AMEF) y Análisis de Criticidad
(AC), Gestión de los activos que conforman el sistema objeto de estudio. La
indagación se apoyó en consultar: libros, revistas científicas, documentos
técnicos, tesis de grado.
Instrumentos de recolección de información.
En esta fase se utilizan dos instrumentos de la Universidad de Talca-Chile,

del Ingeniero Espinosa Fernando, las cuales son: Auditoria de la efectividad
del mantenimiento y el análisis de criticidad de los equipamientos.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Se refiere a que la calificación o resultado obtenido mediante la aplicación

del instrumento, mida lo que realmente se desea medir en tal sentido
54
Hernández (2006), expresa: que:” se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende estudiar”.
Posteriormente se estima la confiabilidad del instrumento, que es el grado

de congruencia con que se realiza la medición de una variable. Esta
medición, puede llegar a lograr un alto coeficiente de validez, pero un bajo
eficiente de confiabilidad. En este estudio, se estimó la confiabilidad del
instrumento, definida por Hernández (2006), “como la estimación de la
consistencia de las respuestas”.
A los efectos de este estudio en particular, se usaran dos instrumentos

estructurados, validados y confiablemente congruentes en cuanto a
consistencia y contenido, por el Ing. Espinosa Fernando, auspiciado por la
Universidad de Talca, Chile; Facultad de Ingeniería Mecánica. Estos
instrumentos proveen una visión de la estructura, relaciones, procedimientos,
personal y criticidad de activos (según los preceptos mundiales para evaluar
la priorización citado por la Norma SAE JA-1011).
Las auditorias no son solamente contestar una serie de preguntas, sino

que se deben aplicar al equipo natural de trabajo consolidado en planta y que
interactúa en operaciones y mantenimiento.
Realizadas las consideraciones anteriores, es evidente que dichos

instrumentos no es necesario considerar la validez y confiabilidad, ya que
están certificados por Normas como la citada anteriormente y el Comité
Panamericano de Mantenimiento (COPIMAN) y que pueden ser de uso
general, ya que sus atributos están citados en los requerimientos de Clase
Mundial y la Norma SAE JA-1011.
55
IV PARTE
PRODUCTO FINAL
La empresa Lácteos RA C.A. ubicada en el estado Trujillo está dedicada

a la pasteurización, procesamiento, distribución y contribución de la industria
lechera nacional; a través de una investigación en el campo laboral se
observó un deterioro de los equipos en las diferentes áreas de la empresa
debido a que no se garantiza la preservación y el buen funcionamiento de
los mismos.
En este orden, la política actual de la empresa es realizar un

mantenimiento correctivo a los equipos averiados al momento de ocurrir el
fallo, otro de los problemas observados es la ausencia del registro de
inventario, así como el registro de fallas de cada uno de los equipos durante
su vida útil en las diferentes áreas de la empresa, es por ello que se decidió
implementar un mejoramiento en la gestión del mantenimiento de dicha
empresa.
De acuerdo a lo anterior, se propone elaborar políticas que permitan

mejorar la gestión de mantenimiento con parámetros de referencia para
evaluar el área de mantenimiento a través, de la supervisión de la
planificación, ejecución y control de las actividades que permitan la eficiencia
de los recursos con que cuenta Lácteos RA C.A. para alcanzar los objetivos,
incrementando la disponibilidad y confiabilidad del sistema productivo.
La importancia de aplicar una gestión de mantenimiento se basa

principalmente en evaluar el deterioro de los equipos en la empresa,
revisando la importancia que tenga el paro en un equipo, con el objeto de
56
rebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa,
con la implementación de una gestión correcta se intentara de realizar las
reparaciones de manera definitiva, ya sea en el mismo momento o
programando un paro para su intervención.
Diagnosticar la situación actual de la función de mantenimiento en la

empresa Lácteos RA CA.
Para la realización de este propósito, el día 30 de octubre de 2017 el

grupo investigador efectuó una reunión con el representante comunitario
José Mendoza, el jefe de mantenimiento Elvis Mora y el supervisor Richard
La Cruz para la aplicación de la auditoria de mantenimiento, la cual tiene el
objetivo de evaluar si se tiene implementado un sistema de retroalimentación
destinado al mejoramiento continuo y descubrir la eficiencia de los
procedimientos existentes.
Cabe destacar, que dicha auditoria presenta cinco (5) secciones a evaluar,
los cuales cuentan con ítems para determinar y ponderar los valores
determinados.
Concluyendo con un gráfico resumen de los aspectos evaluados sobre el

mantenimiento y diagnosticar así la gestión de mantenimiento permitiendo
dar un análisis sobre situación presentada.
Para ello, la recolección de datos se obtuvo de la reunión planteada con el

representante comunitario y los supervisores de mantenimiento de la
empresa Lácteos RA C.A., analizando las interrogantes de los respectivos
ítems y asignando el valor propuesto por la auditoria implementada.
57
En el primer aspecto se refirió a la criticidad de los equipos, obteniendo
como resultado lo siguiente. (Ver cuadro 5)
B. CRITICIDAD DE EQUIPOS
Cuadro 5. Criticidad de equipos.
B1. ¿Tiene las áreas de producción priorizadas por algún criterio Ninguna (1) Parcial (3) Todas (5)
técnico? 3
Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
B2. ¿Tiene identificados por algún código sus equipos? 5
B3. ¿Tiene clasificado sus equipos según su criticidad de Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
acuerdo a las fallas? 3
B4. ¿Puede cuantificar la incidencia de la frecuencia de falla, No (1) Parcial (3) Si (5)
tiempo y costos de reparación en la criticidad de los activos? 3
B5. ¿Tiene un layout de planta que describa e identifique todos No (1) Parcial (3) Si (5)
los equipos 1
No (1) Parcial (3) Si (5)
B6. ¿Tiene líneas en paralelo en su sistema de producción? 3
B7. ¿Tiene identificadas las líneas según criterios de: frecuencia No (1) Parcial (3) Si (5)
de fallos, costos de reparación, costos por paradas, seguridad y
tiempo para reparar 1
B8. ¿Algún(os) equipo produce cuello de botella, para No (1) Parcial (3) Si (5)
considerarlo critico? 5
No (1) Parcial (3) Todos (5)
B9. ¿Tiene identificado para cada equipo los riesgos para
priorizarlos en el sistema? 5
B10. ¿Sabe cuanto tiempo toma cada proceso en la línea de No (1) Parcial (3) Todos (5)
producción? 5
B11. ¿Tiene estipulado tiempos de reparación estándares para el No (1) Parcial (3) Todos (5)
mantenimiento de los equipos? 5
B12. ¿Tiene calculado el volumen de trabajos de mantenimiento No (1) Parcial (3) Todos (5)
preventivo y correctivo? 1
58
Detalle Criticidad Ruta de Inspección
5,0
4,5
Valor Promedio
4,0
3,5
3,0
2,5 V…
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Sectorización de la Criticidad de los Dimensionamiento
planta equipos de los tiempos de
mantenimiento
Aspectos Individuales
Gráfica 1. Criticidad Ruta de Inspección. Fuente: Barrios, López y Terán

(2017)
La grafica 1, muestra el comportamiento de los aspectos de la criticidad

de equipos, el cual presenta en el aspecto sectorización de la planta un valor
de 3,0 lo que significa que es un aspecto regular, esto se debe a que no se
cuenta con un layout en el que los equipos se puedan identificar y escribir en
toda la planta. Cabe destacar, que debido a los otros aspectos evaluados, la
criticidad de equipos está calificada como un aspecto general bien
implementado con valor promedio global de (3,4).
Así mismo, para el aspecto de manejo de información sobre los equipos

las ponderaciones debatidas y asignadas con respecto a lo que presenta la
auditoria, fueron las siguientes, (ver cuadro 6).
59
C. MANEJO DE LA INFORMACIÓN SOBRE EQUIPOS
Cuadro 6. Manejo de la información sobre los equipos.
C1. ¿Posee los catálogos e información Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
técnica de todos los equipos? 3
C2. ¿Posee fichas de inventario para cada Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
equipo? 1
C3. ¿Tiene ficha de inventario de repuestos? 1
C4. ¿Posee cada equipo una codificación que
los identifique en el sistema? un programa de 3
C5. ¿Posee registros descriptivo de cada Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
activo? 1
C6. ¿Tiene registros de tiempo de cada Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
mantenimiento realizado? 1
C7. ¿Tiene un registro de los costos por tipo de Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
mantenimiento? 1
C8. ¿Tiene clasificado su stock de repuestos Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
por algún criterio? 3
C9. ¿Tiene un registro de las herramientas e Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
insumos usados para el mantenimiento? 3
C10. ¿Sabe cuál es la tasa de fallas de Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
cada equipo? 1
C11. ¿Puede determinar la confiabilidad y Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
mantenibilidad 3
C12. ¿Tiene clasificados a los proveedores Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
de partes y piezas? 5
C13. ¿Tiene registros de los operarios que Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
trabajan en los equipos? 1
C14. ¿Tiene un programa de capacitación Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5)
completo para mantenimiento y
operadores? 1
C15. ¿Tiene información precisa para llevar
Ninguna (1) Parcial (3) Completa (5)
índices de control de eficiencia del
mantenimiento ejecutado? 1
Fuente: Barrios, López y Terán (2017).
60
Detalle Manejo Información
5,0
4,5
Valor Promedio
4,0
3,5
3,0 V…
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Información Información Información Información Información
sobre los sobre el sobre manejo sobre sobre manejo
equipos mantenimiento de recursos indicadores de personal
Grafica 2. Manejo de la información sobre equipos. Fuente: Barrios, López y

Terán (2017).
En la gráfica del manejo de información de los equipos, se puede

destacar que la información sobre el mantenimiento y sobre el manejo de
personal es deficiente, debido a que no se tienen registros de tiempos y de
costos del mantenimiento realizado, de igual manera, el personal no cuenta
con un programa de capacitación completo para mantenimiento y
operadores, lo que dificulta el aprendizaje y no se tiene los datos exactos
sobre su desenvolvimiento en el trabajo. Dando como resultado general un
aspecto regular con un valor promedio global de (1,9) en cuanto al manejo de
información.
61
Para obtener las clasificaciones con respecto al estado del mantenimiento
actual que practican en la empresa Lácteos RA C.A., se realizó las
ponderaciones con obteniendo las siguientes resultados. (Ver cuadro 7).
Cuadro 7. Estado del mantenimiento actual

D1. ¿Se revisan todos los equipos cada vez Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
que comienza un turno? 5
D2. ¿Los operadores de los equipos realizan Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
tareas simples de mantenimiento? 3
D3. ¿Se tiene una rutina preestablecida Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
de intervenciones diaria? 3
D4. ¿Se mantiene una bitácora de mante- Ninguna (1) Parcial (3) Completa (5)
mientos diarios? 1
D5. ¿Se sabe cuanto tiempo se requiere para No (1) Aproximado (3) Si (5)
hacer el diagnóstico de una falla? 3
D6. ¿Sabe cuanto es el tiempo de abaste- No (1) Aproximado (3) Si (5)
cimiento para cada grupo de repuestos? 1
D7. ¿Sabe exactamente el número de No (1) Aproximado (3) Si (5)
trabajos pendientes por período? 1
D8. ¿Tiene control sobre las horas extras Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5)
necesarias para terminar trabajos? 1
D9. ¿Tiene algún criterio para dar prioridad No (1) Aproximado (3) Si (5)
en la ejecución de trabajos? 3
D10. ¿La información capturada en terreno Ninguna (1) Parcial (3) Toda (5)
es legible, útil y oportuna? 5
D11. ¿Tiene un registro de trabajos de Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5)
emergencia y programados? 1
D12. ¿Tiene cuantificado el tiempo de produc- Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5)
ción perdido por fallas? 1
D13. ¿Tiene cuantificado el tiempo que se de- No (1) Aproximado (3) Si (5)
mora en hacer efectiva el mantenimiento? 1
D14. ¿Mantiene un control sobre el tiempo Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5)
empleado en reparaciones ? 3
D15. ¿Compara el tiempo real con el tiempo No (1) A veces (3) Si (5)
estipulado en las órdenes de trabajo? 1
62
De igual forma, la gráfica que a continuación se presenta, muestra unos
valores decreciente en promedio de los aspecto evaluados del estado de
mantenimiento actual, debido a que no se cuenta con una adecuada
programación de las tareas de mantenimiento, ya que no implementan una
estructura cronológica de los mantenimientos diarios y no se sabe cuánto es
el tiempo para la llegada de los repuestos necesarios para el mantenimiento.
Detalle Mantenimiento Actual
5,0
Valor Promedio
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
V…
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Integración de la Programación de Antecedentes Generación de
gente de las tareas de para programar índices de
operaciones mantenimiento el mantenimiento control y
retroalimentación
Grafica 3. Estado del mantenimiento actual. Fuente: Barrios, López y Terán

(2017).
63
Cabe destacar, que las asignaciones correspondientes al aspecto de los
antecedentes de costo del mantenimiento dieron como resultado lo siguiente.
(Ver cuadro 8).
E. ANTECEDENTES DE COSTOS DE MANTENIMIENTO

Cuadro 8. Antecedentes de costos del mantenimiento
E1. ¿Sabe en que año adquirió cada uno Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
de sus equipos? 5
E2. ¿Sabe el valor de adquisición de cada Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
uno de sus equipos? 3
E3. ¿Tiene definida la tasa de depreciación Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
de cada equipo? 1
E4. ¿Sabe cuál es el costo de los repuestos No (1) Aproximado (3) Si (5)
para cada equipo? 1
E5. ¿Sabe cuál es el costo de la mano de No (1) Aproximado (3) Si (5)
obra de mantenimiento por especialidad? 1
E6. ¿Sabe cual es el costo de pérdida de No (1) Aproximado (3) Si (5)
de producción por falla de cada equipo? 1
E7. ¿Evalúa anualmente el reemplazo de los Ninguno (1) Parcial (3) Todos (5)
equipos a su cargo? 1
E8. ¿Sabe la razón de costos entre manten- No (1) Aproximado (3) Si (5)
miento y costo total del producto? 1
E9. ¿Tiene una relación de cantidad entre No (1) Aproximada (3) Si (5)
personal de mantenimiento y producción? 1
E10.¿Puede medir la desviación entre el No (1) Parcial (3) Si (5)
costo real y el costo presupuestado? 1
E11.¿Lleva un control de gastos de manteni- No (1) Parcial (3) Si (5)
miento por equipo y por tipo? 1
E12.¿Lleva un control estadístico de los gas- No (1) Parcial (3) Si (5)
tos de mantenimiento por equipo? 1
E13.¿Puede definir el tamaño del inventario No (1) Parcial (3) Si (5)
para una disponibilidad dada del equipo? 3
E14.¿Sabe donde es más rentable subcontra- No (1) Parcial (3) Si (5)
tar que trabajar con recursos propios ? 3
E15.¿Puede definir las políticas de manteni- No (1) Parcial (3) Si (5)
miento en base a los costos alternativos ? 1
64
Detalle Costos de Mantenimiento
5,0
4,5
Valor Promedio
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5 Valor
1,0
0,5
0,0
Análisis de Análisis de Análisis para Análisis
reemplazo de reemplazo a la mantenimiento evolución de los
equipos falla o grupal de propio o costos
partes tercerización
Grafica 4. Detalles de costos de mantenimiento. Fuente: Barrios, López y

Terán (2017).
En la gráfica 4, se puede observar que el aspecto de análisis de

reemplazo a la falla o grupal de partes se presenta como deficiente, ya que
no se saben los costos de los repuestos de cada equipo y los costos de
perdida de producción por falla de cada equipo, así mismo no se tiene un
control estadístico de los gastos de mantenimiento por equipo,
condicionando esto el valor promedio global de los antecedentes de los
costos de mantenimiento en un aspecto regular.
Para el siguiente aspecto, los resultados obtenidos de acuerdo al

análisis y las calificaciones asignadas se obtuvo la siguiente cuantificación.
(Ver cuadro 9).
65
Cuadro 9. Efectividad del mantenimiento actual
F1. ¿Sabe cuál es la relación de paros pro- No (1) Parcial (3) Si (5)
gramados y paros imprevistos? 3
F2. ¿Se cumple el programa de trabajos No (1) Parcial (3) Si (5)
programados de mantenimiento? 1
F3. ¿Se lleva un control del estado de avan- No (1) Parcial (3) Si (5)
ce de las ordenes de trabajo (O.T.) ? 1
F4. ¿Conoce el lapso de tiempo medio entre el No (1) Parcial (3) Si (5)
aviso de la falla y la emisión de la O.T ? 1
F5. ¿Conoce el tiempo medio de aprobación No (1) Parcial (3) Si (5)
de una orden de trabajo ? 1
F6. ¿Tiene definidos los procedimientos para No (1) Parcial (3) Si (5)
realizar el mantenimiento preventivo ? 3
F7. ¿Tiene definidos los procedimientos para No (1) Parcial (3) Si (5)
enfrentar el mantenimiento correctivo ? 5
F8. ¿Sabe cuál es la relación de trabajos pen- No (1) Parcial (3) Si (5)
dientes y trabajos programados ? 1
F9. ¿Sabe cuál es la relación de tiempo extra No (1) Parcial (3) Si (5)
y tiempo para trabajos programados ? 1
F10. ¿Cómo es la relación entre operaciones Mala (1) Regular (3) Buena (5)
y mantenimiento? 3
F11. ¿Cómo es la actitud de la administración Mala (1) Regular (3) Buena (5)
superior hacia mantenimiento ? 3
F12. ¿Cómo es la colaboración de los departa- Mala (1) Regular (3) Buena (5)
mentos relacionados con mantenimiento? 3
F13. ¿Considera que el nivel de capacitación es No (1) Parcial (3) Si (5)
acorde a la tecnología del equipamiento? 5
F14. ¿Cómo considera el nivel de rotación del Bajo (1) Normal (3) Alto (5)
personal de mantenimiento? 5
F15. ¿Son suficientes las herramientas y equi- No (1) Parcial (3) Si (5)
pos de trabajo para el mantenimiento? 3
F16. ¿Tiene definido el punto de equilibrio de los No (1) Parcial (3) Si (5)
repuestos necesarios por equipo? 3
66
Detalle Efectividad Mantenimiento
V…
5,0
4,5
Valor Promedio
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Capacidad de Administración Procedimientos Manejo de Manejo de
programación de trabajos para el relaciones repuestos y
de actividades mantenimiento humanas herramientas
Grafica 5. Detalle de la Efectividad del mantenimiento actual. Fuente: Barrios,

López y Terán (2017).
La gráfica anteriormente mostrada, muestra un valor deficiente en

cuanto a la administración de trabajos, ya que no existe un programa de
trabajos a realizar, lo que se conoce como ordenes de trabajos, tampoco
existe una relación de los trabajos pendientes y los programados, cabe
destacar, que el mantenimiento no cuentan con una adecuada colaboración
de los demás departamentos relacionados con él. Resultando en una
situación regular en cuanto al valor promedio global de la efectividad del
mantenimiento.
A continuación en la gráfica 6, se presenta detalladamente los aspectos

evaluados y estudiados por medio de la auditoria de mantenimiento aplicada,
de la misma forma se presentan las respectivas puntuaciones realizadas bajo
los formatos de dicha auditoria, mostrando a su vez la puntuación global que
se refleja en los distintos aspectos evaluados.
67
Resumen general de los aspectos de la auditoria de gestión de
activos (Grafico 6)
Cabe destacar, que en la gráfica que a continuación se presenta, es

resultado de las puntuaciones de cada aspecto evaluado en la auditoria
aplicada; así mismo, las puntuaciones promediadas al aspecto de criticidad
de los equipos se obtuvo un valor de (3,4) correspondiente a un aspecto bien
implementado, ya que se tiene una criticidad ponderada de acuerdo a las
frecuencias de fallas de los equipos para priorizar su clasificación, al mismo
tiempo se tienen estipulado los tiempos de reparación para el mantenimiento
de los equipos.
Para el manejo de información el resultado fue de un aspecto regular con

un valor de (1,9), debido a que el grado de conocimiento acerca de los
recursos de información y medios, para realizar una planificación de las
acciones de mantenimiento no son las adecuadas en esta organización.
Con respecto al mantenimiento actual el valor obtenido fue de (2,1),

según el baremo lo clasifica como aspecto regular, en referencia a que no se
tiene conocimiento de la capacidad que se tiene para enfrentar la carga
actual de mantenimiento, y los tiempos para hacerse efectivo dicho
mantenimiento son largos ya que no se tienen los insumos necesarios a la
hora de aplicar las acciones correspondientes al mantenimiento, y no se
determinar cuál es el costo asociado a las políticas de mantenimiento
implementadas.
Así mismo, para el manejo de los costos, el resultado obtenido fue de un

aspecto regular con un valor de (1,7), ya que no se tiene un control
estadístico de los gastos de mantenimiento por equipo y los costos de
pérdidas de producción por fallos en los equipos. Y por último un valor de
(2,4) como aspecto regular para la efectividad del mantenimiento, ya que no
68
tienen un programa de mantenimiento, no efectúa órdenes de trabajos, no se
cuentan con el stock adecuado de las herramientas e insumos para llevar a
cabo la labor de mantenimiento.
Dando como resultado que la situación con respecto a la gestión de

mantenimiento en la empresa Lácteos RA C.A es regular, debido a que no
cuentan con un manejo de información adecuado y no toman en cuenta los
costos generados por consecuencia de las fallas que no son prevenidas, por
la ausencia de programas de mantenimiento que presenten ordenes de
trabajos, y por los tiempos de producción perdidos por las fallas ocurridas.
GRAFICO DE RESUMEN PARA LOS DISTINTOS ASPECTOS DEL MANTENIMIENTO AUDITADO
RESUMEN DE LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO
Aspectos Considerados Valor Calificación

Criticidad de los equipos 3,4 Aspecto bien implementado
Manejo de la información 1,9 Aspecto regular
Mantenimiento actual 2,1 Aspecto regular
Manejo de costos 1,7 Aspecto regular
Efectividad del mantenimiento 2,4 Aspecto regular
GRAFICO GENERAL
5
4,5
4
VALOR PROMEDIO
LIMITE BIEN ASPECTADO

3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Criticidad de los Manejo de la Mantenim iento Manejo de costos Efectividad del
equipos información actual mantenim iento
ASPECTOS CONSIDERADOS
Gráfica 6. Resumen Para Los Distintos Aspectos De La Auditoria.

69
Análisis de criticidad de la empresa Lácteos R.A, según lineamientos
de la norma SAE JA-1011
Seguidamente, para la realización de este objetivo, se llevó a cabo una

reunión con el jefe de mantenimiento Elvis Mora y los supervisores de
mantenimiento José Mendoza y Richard La Cruz, en la cual se le mostro el
formato de criticidad de equipamientos que se procedió a implementar, en
cuyo formato se debería introducir el valor 1 para cada uno de los factores
que se deben tomar en cuenta para seleccionar y determinar si el equipo es
considerado crítico, democrático o no crítico. Dicho formato está estructurado
en una plataforma Excel por Espinoza Fernando (2014), en la cual se hace
el cálculo de criticidad de los equipos de la planta, es decir se evalúa para
cada equipamiento, un indicador de criticidad que permite clasificar los
activos de acuerdo a los factores indicados.
Cabe destacar, que la empresa Lácteos RA C.A está dividida en áreas

que forman parte fundamental para llevar a cabo el proceso a la cual se
dedica esta organización, conforme a ello, el análisis de criticidad se llevó a
cabo para priorizar y jerarquizar los equipos de la planta de dicha empresa.
Así mismo, esta herramienta fue implementada para cada una de las
áreas pertenecientes y a los diferentes equipos que se encuentran en ellas,
dando una breve inducción de su función. A continuación se presentan los
análisis de criticidad elaborados en las diferentes áreas.
Análisis de criticidad al área de planta eléctrica:
Cabe destacar, que esta área de resguardo de energía evita la

interrupción total de producción por falla eléctrica ya sea interna o externa. El
70
generador es activado manualmente, interrumpiendo brevemente la
producción. (Figura 11)
Figura 11. Criticidad de equipamientos del área de planta eléctrica. Fuente:

Barrios, López y Terán (2018)
En base a lo anteriormente planteado, al aplicar el análisis de criticidad en

el área de planta eléctrica se pudo dar a conocer que el Generador es un
equipo crítico, ya que en caso de que falle, implica una demora total en la
producción y los costos de reparación son muy elevados.
Análisis de criticidad al área de pasteurización de leche:
Luego de preparada la leche, en esta área se lleva a la temperatura de

83°C (una temperatura más alta, daría como resultado la quema del
producto) para eliminar las bacterias utilizando el separador de placas, que
por medio de ellas ocurre la transferencia de calor, tanto para calentar el
producto como para disminuir su temperatura. El producto es impulsado por
los intercambiadores de placas por medio de las bombas centrifugas. Estos
71
procesos son llevados a cabo, por medio del vapor de agua creado por las
calderas y el agua helada del banco de hielo.
Figura 12. Criticidad de equipamientos del área de pasteurización de leche.

Fuente: Barrios, López y Terán (2018)
De igual manera, en el área de pasteurización de leche se logró evidenciar

que el intercambiador de placas y el homogeneizador son equipos semi-
criticos, debido a que si no pueden llevar a cabo su función, se presentaría
una demora total para la producción por los largos tiempos para reparar y los
altos costo que esta conlleva.
Análisis de criticidad al área de pasteurización de jugos
En este proceso ocurre lo mismo que en el sistema de pasteurización de

leche pero en esta área se prepara el jugo utilizando un embudo mezclador
para la pulpa, el azúcar y demás ingredientes. Dentro de los tanques existen
unos agitadores (reductores) que hace que la mezcla quede uniforme.
72
Después de esta preparación, pasa por el proceso de pasteurización para
eliminar las bacterias y luego enfriar el producto para su posterior envasado.
Figura 13. Criticidad de equipamientos del área de pasteurización de jugos.

En el área antes mencionada, según el análisis de criticidad aplicado se

pudo dar a conocer que el intercambiador de placas, está dentro de los
equipos semi-criticos.
Análisis de criticidad al área de recepción de leche:
En este sector se recibe la leche cruda. Aquí se realizan primero unas

pruebas en el laboratorio (acidez, pH) para comprobar que dicho producto
llega en buenas condiciones, luego de esto es bombeada hacia un tanque y
mientras, el volumen de leche es detectado a través de un caudalimetro,
para determinar la cantidad de envases que surgirán por la compra. También
73
en esta área comienza la preparación de leche, en donde se añaden y
mezclan los demás ingredientes en una tina con un agitador manual. Luego
que la leche está preparada pasa al área de pasteurización para eliminar
bacterias.
Figura 14. Criticidad de equipamientos del área de recepción de leche.

Según el baremo expuesto, los equipos del área antes mencionada se

disponen a ser no críticos en esta parte del proceso.
Análisis de criticidad al área de Envasado:
Este es el proceso final de producción que implica el envasado del

producto. Comprenden los tanques, bombas, maquinas envasadoras y el
videojet.
74
Figura 15. Criticidad de equipamientos del área de envasado. Fuente:
Como resultado de lo expuesto anteriormente, en el área de envasado se

determinó que las envasadoras tanto como la Cherry burrel y la Siemens son
semicriticos, al igual que el videojet que resulto como equipo semicritico, ya
estos equipos son la parte fundamental del proceso productivo de la empresa
Lácteos RA CA, que en caso de incumplir sus funciones conllevaría a una
parada en el sistema productivo, debido a que estos equipos presenta
75
diversas fallas, y los tiempos entre las mismas son muy cortos, los tiempos
de reparación son largos y es responsable de los altos costo de reparación.
Análisis de criticidad al área de servicios generales
En esta área se encuentran las calderas, que generan el vapor que será
usado en el proceso de pasteurización de los productos. El agua que llega a
la caldera impulsada por una bomba, la cual es controlada por el McDonnell
(indicador de nivel de agua), cuando se llena la caldera hasta el nivel
indicado, una válvula check cierra el paso, impidiendo que el agua retorne
saliendo agua caliente, lo que puede dañar la tubería. Al evaporarse cierta
cantidad de agua, se vuelve abrir la válvula a su vez que la bomba se
enciende, todo esto automáticamente.
Al igual que los compresores de aire, al generar aire comprimido esta es

utilizada en las maquinas envasadoras para el movimiento de varios
mecanismos que permite el llenado de los envases.
76
Figura 16. Criticidad de equipamientos del área de servicios generales.
Así mismo, en el área de servicios generales tanto las calderas como el

compresor de aire principal presentaron ser críticos debido a las
consecuencias que generan si estos equipos están inoperativos, los efectos
de sus fallas son graves y al mismo tiempo implican una demora total del
proceso productivo, cabe destacar que representan elevados costos de
reparación.
Análisis de criticidad al área de agua helada
El sistema de agua helada enfría el agua hasta 2°C, temperatura óptima

para ser usada en el proceso de pasteurización. En este proceso actúa el
compresor y la unidad condensadora que mediante el refrigerante,
disminuyen la temperatura del agua. Para ello, el compresor disminuye la
77
temperatura del refrigerante, para que cuando entre ala tubería del banco de
hielo haya una transferencia de calor, el agua ceda su temperatura la cual es
más alta que la del refrigerante y luego liberar dicho calor a través de la
unidad condensadora.
Figura 17. Criticidad de equipamientos del área de agua helada. Fuente:

Barrios, López y Terán (2018).
En la figura ilustrada, se puede apreciar que los compresores ubicados en

esta área son semi-criticos, ya que su función es indispensable en el proceso
de pasteurización de leche y jugos. Su índice de trabajo es continuo, y
78
debido a su funcionamiento tiende a presentar múltiples fallas, que en
consideración al largo tiempo de reparación implica también altos costos
para reparar. Lo mismo se presenta en el caso de los bancos de hielo, que
forma parte del sistema junto con los compresores llevándolo a la tendencia
de equipos semi-criticos.
Análisis de criticidad al área de despacho
Cuando el producto se envasa es refrigerado en cavas de acuerdo a la

temperatura que se necesita para su conservación mientras que es
despachado. Existen 3 cavas de refrigeración oscilando su temperatura entre
2 a 10 °C, dependiendo del uso. Dentro de esta área se puede apreciar el
sistema de agua potable el cual se encarga de almacenar y distribuir agua a
la empresa en general. El tanque de almacenamiento tiene una capacidad de
32000 litros aproximadamente. Todos los días se inspecciona para que esté
lleno, cuando es utilizada, el agua pasa por el hidroneumático y luego al filtro
que elimina las impurezas presentes, siendo impulsadas por bombas y de
allí, se dirige al área de la empresa que desee utilizar
79
Figura 18. Criticidad de equipamientos del área de despacho. Fuente:
Barrios, López y Terán. (2018)
Los resultados obtenidos del análisis de criticidad de los equipos del área
de despacho, demostraron que los compresores de las cavas de
almacenamiento corresponden a los equipos semi-críticos dentro del
proceso, ya que la inoperatividad de esta parte del proceso que se basa en
refrigerar el producto terminado conlleva a una demora de la producción,
debido a los largos tiempos y altos costos de reparación de estos equipos.
80
De acuerdo al método empleado anteriormente, se logró dar a conocer los
equipos críticos, semicriticos y no críticos de la empresa Lácteos R.A. en el
cual se extrajeron en un cuadro resumen aquellos equipos que son críticos y
semicriticos, para su posterior análisis más profundo y determinar las causas
e implementar soluciones a los mismo, mediante el método AMFEC (análisis
modal de fallas y efectos Críticos).
Cuadro 10. Equipos con alta criticidad.
Seguidamente, se presenta una gráfica en función del cuadro anterior, en

el cual se aprecia en un diagrama de barra conformado en el eje horizontal
por los equipos críticos y semicriticos, y en el eje vertical el valor de criticidad.
(Ver Grafica 7)
81
Valor de Criticidad Valor de Criticidad
100,0
Criticos
90,0
80,0
70,0
Semi-criticos
Valor de Criticidad
60,0
50,0
40,0
30,0
No criticos
20,0
10,0
0,0
Equipos
Grafica 7. Valor de los Equipos con Alta Criticidad. Fuente: Barrios, López y
Terán. (2018)
De acuerdo a la gráfica 7, se puede evidenciar que los equipos fueron

ordenados en forma decreciente en cuanto al valor de criticidad, así mismo
los equipos que están por arriba de la línea del valor 87 de criticidad como el
compresor de aire, el generador y las calderas pirotubulares son equipos
críticos, del mismo modo, los equipos correspondientes entre la línea del 87 y
la línea del 50 en el valor de criticidad son equipos semicriticos, dentro de los
cuales están, el intercambiador de placas, compresores, homogeneizador, la
envasadora Cherry Burrel, las cavas de almacenamiento, compresor de aire
y la envasadora Siemens.
82
Evaluar los modos y efectos de fallos críticos de los activos en la
Para el desarrollo de este propósito, el grupo investigador llevo a cabo una

reunión con el equipo natural de trabajo, con el fin de dar a conocer los
diferentes modos de fallos y los efectos que estos pueden ocasionar en caso
de que se presenten en los equipos que resultaron anteriormente críticos,
siendo esto de ayuda para implementar las acciones preventivas y
correctivas necesarias para atacar esos modos de fallas.
Para ello, se procedió a revelar el Número de priorización de riesgo (NPR)

a través del baremo utilizado por Moubray (2009) y adecuada en formato
Excel por el MSc. Francisco Olivares (2018) docente a dedicación exclusiva
de la Universidad Politécnica Territorial Mario Briceño Iragorry (UPTTMBI). A
continuación se detalla cada aspecto evaluar en el AMEFC:
1. Función: es necesario para poder entrar al proceso de evaluación de

los modos de falla, ya que se requiere conocer e identificar cuáles son
aquellas funciones que el usuario espera o desea que su activo desempeñe.
2. Falla Funcional: desviación de la (s) funciones
3. Modo de fallo: la forma en la que un activo pierde la capacidad de
desempeñar su función, o en otras palabras, la forma en que un activo falla.
4. Efecto de fallo: son considerados como la forma en la que la falla se
manifiesta, es decir, como se ve perturbado el sistema ante la falla del
equipo o activo, ya sea local o en otra parte del sistema, estas
manifestaciones pueden ser: aumento / disminución de nivel, mayor / menor
temperatura, activación de señales, alarmas o dispositivos de seguridad,
entre otras.
5. Severidad: utilizar baremo para este atributo en caso de ocurrir una
falla, según su gravedad. (Ver figura 8)
6. Causas: una deficiencia que genera el modo de falla
83
7. Ocurrencia: probabilidad que la falla se presente. (ver baremo, figura
9)
8. Controles para detectar el evento: probabilidad que la falla se pueda
visualizar a través de técnicas preventivas, predictivas, inspecciones
visuales.
9. Detección: Ver figura 10, baremo de detección.
10. NPR: Numero de Prioridad de Riesgo. Producto de Severidad,
Ocurrencia, y Detección. RPN / Gravedad usada para identificar pasos del
proceso críticos. NPR = G x O x D
11. Acciones de mantenimiento: tareas preventivas y rutinas de
inspección.
Es importante señalar, que el AMEFC fue realizado a los equipos críticos

de la empresa Lácteos R.A. CA, que fueron seleccionados utilizando el
método de análisis de criticidad, siendo evaluados los equipos como las
calderas pirotubulares, el compresor de aire principal y el generador, ya que
son los que presentan mayor relevancia al momento de no disponer de ellos,
por ende, son importantes en el proceso productivo de dicha empresa.
Seguidamente se presentan, las figuras 19 al 21, que corresponden a los

modos y efectos de fallos críticos de los equipos antes mencionados. (Ver
figuras)
84
Figura 19. Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos de las Calderas. Fuente: Barrios, López y Terán (2018)
85
Figura 20. Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos del Compresor de Aire Principal. Fuente: Barrios, López
y Terán (2018)
86
Figura 21. Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos del Generador. Fuente: Barrios, López y Terán (2018)
87
Figura 22. Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos del Homogeneizador. Fuente: Barrios, López y Terán
(2018)
88
La grafica que a continuación se presenta muestra los diferentes modos
de fallas de los equipos en estudio, ordenados de mayor a menor según el
NPR resultante. En función a esto, se trazó una línea horizontal que divide la
escala de la gráfica de acuerdo al NPR, donde aquellos modos de fallas con
un NPR de igual o mayor a 200 resultaran necesarios realizarles una
intervención inmediata para evitar los riesgos de estos fallos.
Grafica 8. Escala de modos de fallas según el NPR. Fuente: Barrios, López y

Terán (2018)
89
Acciones estratégicas sobre la base de la norma ISO 55000 para la
Seguidamente, para el desarrollo de este propósito, se proceden a

implementar acciones estratégicas que permitan minimizar y controlar los
riesgos de los modos de fallas antes descritos, basándose en la norma ISO
55000, cabe destacar, que estas acciones estratégicas se implementaran a
aquellos modos de fallos con el NPR alto, los cuales se mostraron en la
gráfica anterior, mediante un manual de procedimientos de mantenimiento
para dichos modos de fallas, en un formato en Excel, descrita en ella el
procedimiento para evitar el fallo, la frecuencia de mantenimiento y las
herramientas y materiales necesarios para llevar a cabo el procedimiento.
A continuación se presentan los formatos del manual de procedimientos

de mantenimiento para de modos de fallos de los equipos antes
mencionados que resultaron ser críticos. Cabe resaltar, que el seguimiento y
la puesta en práctica de los siguientes procedimientos conllevan a minimizar
y a reducir el índice de fallas y la inoperatividad de estos equipos,
permitiendo tener una alta disponibilidad de los mismos. (Ver figuras 23, 24 y
25).
90
Figura 23. Manual de procedimientos de mantenimiento para modos de fallos críticos del Generador. Fuente:
91
Figura 24. Manual de procedimientos de mantenimiento para modos de fallos críticos del Compresor de Aire.
92
Figura 25. Manual de procedimientos de mantenimiento para modos de fallos críticos de Calderas.
93
PARTE VI
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Arias, F. (2006). Tesis y Proyectos de Investigación. Segunda edición,

Editorial Episteme. Caracas, Venezuela
Balestrini, M. (2012). Cómo se Elabora el Proyecto de Investigación.

Caracas, Venezuela: Editorial Textos. Séptima edición.
Benítez (2012). “Mantenimiento estratégico para empresas de servicios o

industriales” Editorial AMG, primera edición, Medellín, Colombia
Comisión Venezolana de Normas Industriales, Ministerio de Fomento (1993).

COVENIN 3049-93. Mantenimiento, Definiciones. ISBN: 980-06-1228-9
Espinosa, F. (2014). Auditoria para la Efectividad del Mantenimiento. Chile:

Universidad de Talca.
Martínez B. Keyla J. (2010).- “Análisis de fallas aplicados a los equipos de la

mina Isidora-valle norte pertenecientes a la empresa minera Venrus C.A.,
el Callao-estado Bolívar”. Universidad de Oriente, Venezuela.
Mendoza, R (2012). Publicación periodística del Club de Mantenimiento.

Disponible en www.confiabilidad.net, articulo 5. Consultado en febrero
del 2009.
Moubray, John (2014). RCM Mantenimiento Centrado en Confiabilidad,

Edición en español. Asheville, North Carolina, USA: Aladon LLC, 2009.
Olivares, F (2013). Modelo de gestión de mantenimiento para la planta de

asfalto de la empresa Vinccler-Camarillo según la norma SAE JA-1012.
Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas
Ortiz, F y García, P. (2009). Metodología de la Investigación. El Proceso y

sus Técnicas. DF, México: Editorial Limusa.
94
SAE Internacional (2002). Guía SAE JA-1012 2002-01. Washington, DC.
Tamayo, M. (2008). El Proceso de la Investigación Científica. México.

Editorial Limusa. Tercera edición.
UPEL (2010) Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y

Tesis Doctorales. Editorial FEDUPEL. Caracas, Venezuela.
95

Psit Lacteos Ra 04-05-2018

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Psit Lacteos Ra 04-05-2018

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

EXCELENCIA ACADÉMICA PARA CONSTRUIR PATRIA

PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN

PLAN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA LA

Asesor Académico: Autores:

Valera, Mayo 2018

Cuadro 1. Necesidades de la empresa Lácteos RA C.A (Observación

Figura 1. Organigrama de la empresa Lácteos RA C.A………………… 3

Figura 16. Criticidad de equipamientos del área de servicios generales.. 77

Figura 21. Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos del Generador… 87

Figura 25. Manual de procedimientos de mantenimiento para modos de

Grafico 1. Criticidad Ruta de Inspección……….………………………… 59

Grafica 2. Manejo de la informacion sobre equipos…………………….. 61

Grafica 3. Estado del mantenimiento actual……………………………… 63

Grafica 4. Detalles de costos de mantenimiento……………………….... 65

Grafica 5. Detalle de la Efectividad del mantenimiento actual…………. 67

Gráfica 6. Resumen Para Los Distintos Aspectos De La Auditoria……. 69

Grafica 7. Valor de los Equipos con Alta Criticidad…………………….. 82

Grafica 8. Escala de modos de fallas según el NPR……………………. 88

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Nombre de la Comunidad u Organización

Naturaleza de la Comunidad u Organización

La empresa Lácteos RA. C.A. tiene como objetivo la elaboración de leche

La empresa Lácteos RA., C.A. está ubicada en la Floresta, Sector Los

Historia de Vida de la Organización

La empresa Lácteos RA, C.A. es una mediana empresa del sector

Su planta física se encuentra ubicada en el sector Los Bambúes de la

Cuenta con una red de aproximadamente veinte mayoristas

Ser una de las empresas fabricante y distribuidoras de productos

Ofrecer a nuestros consumidores, productos pasteurizados de alta calidad

Convertirnos en una empresa confiable, fabricante y distribuidora de

Mantenernos en el tiempo, adaptándonos a las necesidades cambiantes

La empresa Lácteos RA., C.A. y la Universidad Politécnica Territorial

Descripción del Diagnostico Situacional

Según Martínez (2010), el diagnostico “permite producir conocimientos

Sobre la base del planteamiento anterior, para la realización del

Cabe destacar, que dentro de estas series de técnicas se aplicó la

Para el desarrollo de esta técnica, el grupo investigador Barrios Gregory

Se logró diagnosticar de manera directa algunos problemas y necesidades

Cuadro 1. Necesidades de la empresa Lácteos RA C.A (Observación

Del mismo modo, se aplicó la técnica de observación indirecta, que

Para ello, se planteó una reunión con el encargado de mantenimiento

Disponen de un espacio muy reducido para la distribución correcta de los

No están identificados los tableros y subtableros de electricidad.

Falta de organización en el almacén de productos químicos.

No cuentan con un registro de falla de las maquinas llenadoras.

Fuente: Barrios, López y Terán. (2016)

Identificación de las Necesidades

Una vez realizado el diagnostico situacional en forma general de las

Jerarquización y Selección de las Necesidades

Tomando en consideración lo expuesto anteriormente, se realizó la

Reducido espacio físico para la

Ausencia de una gestión de riesgo

De acuerdo a lo antes mencionado, se procedió a seleccionar la

Tomando en cuenta los resultados anteriores a través del instrumento de

Metodología Árbol de Problemas

Ssegún Jacques M. Chevalier (2009), es una técnica que ayuda a analizar

A continuación en la figura 2, se presentará el esquema Causa-Efecto,

Figura 2. Árbol Causas-Efectos. Fuente: Barrios, López y Terán. (2017)

De igual modo en la figura 3, se muestran las causas y las posibles

Propósitos del Proyecto

Proponer un plan de acciones estratégicas para la gestión de activo en la

Elaborar los análisis de criticidad de la empresa Lácteos R.A, según

Elaborar acciones estratégicas sobre la base de la norma ISO 55000 para

Diseño metodológico del plan de acción de acuerdo a los propósitos