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Implatação de Sistemas R. E. P.

ASSOCIAÇÃO PARAIBANA DE ENSINO RENOVADO


FACULDADE PARAIBANA DE PROCESSAMENTO DE DADOS

Esmerino Toscano de Brito Neto

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS E.R.P.


(ENTERPRISE RESOURCES PLANNING)
-Um estudo de caso-

João Pessoa – PB
Março de 2004

Esmerino Toscano de Brito Neto


Implatação de Sistemas R. E. P.

Esmerino Toscano de Brito Neto

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS E.R.P.


(ENTERPRISE RESOURCES PLANNING)
-Um estudo de caso-

Monografia apresentada a Faculdade Paraibana de Processamento


de Dados / Associação Paraibana de Ensino Renovado, em cumprimento às
exigências para obtenção do título de Graduado em Tecnologia em
Processamento de Dados.

João Pessoa – PB
Março de 2004

Esmerino Toscano de Brito Neto


Implatação de Sistemas R. E. P.

681.3.066

B857i BRITO NETO, Esmerino Toscano de


Implantação de Sistemas E.R.P.
(Enterprise Resources Planning);
Um Estudo de Caso. João Pessoa,
2004.

46p. (Monografia)
1. IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS
I. Título

Esmerino Toscano de Brito Neto


Implatação de Sistemas R. E. P.

Esmerino Toscano de Brito Neto

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS E.R.P.


(ENTERPRISE RESOURCES PLANNING)
-Um estudo de caso-

Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao Curso de Tecnologia


em Processamento de Dados da Associação Paraibana de Ensino Renovado -
ASPER, aprovado em sua forma final para a obtenção do grau de Tecnólogo.

Aprovada em: _________________________________________

JONAS ALVES DE PAIVA


ORIENTADOR Nota: ____

SANDRA MARIA DIAS QUEIROZ


EXAMINADORA Nota: ____

CÉSAR EMANUEL BARBOSA DE LIMA


EXAMINADOR Nota: ____

Esmerino Toscano de Brito Neto


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DEDICATÓRIA

Ao meu pai, in memorian, onde sempre pude buscar o orgulho de


crescer pelo exercício do aprendizado.
A minha mãe e toda minha família que sempre me acolheram no
que realmente precisava em todas as fases da minha vida.
A todos que reconhecem que vencem os desafios pela contínua
persistência.

Esmerino Toscano de Brito Neto


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AGRADECIMENTOS
- Agradeço a Deus, que sempre concede saúde e força para vencer
os desafios.
- Ao Professor Jonas Paiva que doou sua atenção para que esse
trabalho pudesse condizer com os fatos.
- Aos que com amor tiveram a paciência de me apoiar nos
momentos que precisei, sendo a minha família a principal inspiração para a
elaboração dessa frase.

Esmerino Toscano de Brito Neto


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RESUMO
Este trabalho compara um segmento de implantação de um Sistema
de Gestão Empresarial (ERP) em uma Empresa que optou por aderir a
tecnologias de softwares livres, e assim, desenvolver um Sistema ERP
proprietário. Para a sua realização foram utilizadas pesquisas dos conceitos
históricos e das ideologias das contínuas atualizações dos Sistemas de
Gestão. Com isso foi possível elaborar, com base na literatura da área, uma
metodologia de implantação que deverá suprir esse fim, e assim, sugerir esse
método à Empresa em questão. Apresentando os ciclos de implantação e as
suas particularidades para uma orientação pragmática, viabilizando o sucesso
no processo de implantação.

Esmerino Toscano de Brito Neto


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SUMÁRIO
Resumo ....................................................................................
Abstract....................................................................................
Listas de Figuras e Tabelas..........................................................
1 – Introdução........................................................................... 10
2 – Referencial Teórico ............................................................... 14
2.1 – Histórico ........................................................................... 14
2.2 – MRP (Materials Requirements Planning) ................................ 14
2.3 – MPR II (Manufacturing Resource Planning) ............................ 16
2.4 – ERP (Enterprise Resources Planning) .................................... 17
2.5 – Qual a Metodologia Ideal para a Implantação de um Sistema
de Gestão............................................................................................... 17
2.6 – Critérios para seleção de um sistema ERP ............................. 19
2.7 – Ciclos de Implantação ........................................................ 22
2.7.1 – Pré-Implantação ............................................................. 22
2.7.1.1 – Estudo de Viabilidade.................................................... 23
2.7.1.2 – Produtos e Parceiros ..................................................... 24
2.7.2 – Implantação ................................................................... 25
2.7.2.1 – Planejamento............................................................... 26
2.7.2.2 – Desenho da Solução ..................................................... 29
2.7.2.3 – Construção .................................................................. 31
2.7.2.4 – Teste e Implantação ..................................................... 33
2.7.3 – Pós-Implantação ............................................................. 35
2.7.3.1 – Atualização do Sistema ................................................. 36
3 – Metodologia ......................................................................... 37
3.1 – Método ............................................................................. 37
3.2 – Técnica Utilizada................................................................ 37
4 – Resultado da Pesquisa........................................................... 38
4.1 – Análise da Empresa............................................................ 38
4.1.1 – Pré-Implantação ............................................................. 38
4.1.2 – Implantação ................................................................... 40
4.1.3 – Pós-Implantação ............................................................. 43
Conclusão ................................................................................. 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................. 45
LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Esmerino Toscano de Brito Neto


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Figura 01 - Estrutura organizacional de projeto de implantação de


sistema ERP ........................................................................................... 27
Tabela 01 - Critérios para seleção de sistema ERP ......................... 20
Tabela 02 - Participação dos parceiros na implantação .................... 25

Esmerino Toscano de Brito Neto


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1 Introdução
O mercado da tecnologia está gradativamente abrangendo todos os
níveis de clientes, seja ele uma multinacional ou uma micro-empresa. As
facilidades nos processos e automação das tarefas são os seus principais
atrativos, oferecendo aos seus clientes recursos que irão propiciar
exponencialmente as potencialidades existentes e agregando novas ações
que promoverão destaques para as Empresas em potencial. Os sistemas
Enterprise Resourses Planning (ERP), ou Sistemas Integrados Gestão ou
ainda Sistemas Empresariais Integrados, formam uma das tecnologias
existentes que proporcionam todos os atributos a uma Empresa que visa o
desenvolvimento tecnológico para seus processos.
Sendo uma solução que envolve todas as particularidades
intrínsecas em uma Empresa, sua adesão provê da elaboração de um projeto
minucioso. Os resultados proporcionados em decorrência a sua conclusão
estão diretamente ligados a o sucesso de cada etapa de implantação. Em via
de regra o projeto seguirá várias etapas que são tidas como padrão e
posteriormente adequado para o perfil da Empresa cliente. A importância
dada ao projeto bem como o tratamento às falhas encontradas no decorrer
da implantação poderá aumentar os custos ou não trazer todos os resultados
esperados, ou ainda, inviabilizar sua continuidade.
O trabalho mostra que a melhor implantação é aquela que surte o
melhor resultado à Empresa. Sendo uma implantação bem sucedia o alvo
principal. Para tanto, seguir um modelo de planejamento é o fator que
propicia esse sucesso.
Expor os métodos a serem seguidos e aconselhar os passos bem
sucedidos nas experiências de empresas que optaram pela aquisição de
sistemas ERP comercial ou proprietário é o intuito principal deste trabalho, o
que dá viabilidade a uma comparação na implantação de um Sistema ERP
proprietário em uma Empresa que optou pela inclusão de softwares livres,
transpondo as particularidades existentes na implantação de um Sistema
ERP.
Para a elaboração deste trabalho foi escolhido um órgão
governamental, o qual adquire rendimentos do governo e do recolhimento de
impostos, tributos e demais obrigações do cidadão. Sendo uma Prefeitura,
atende a todas as exigências administrativas de um município. A gama de
informações que pode ser tratada por esse órgão justifica a implantação de

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um Sistema de Gestão Empresarial e ainda cumpriria as exigências


governamentais no sentido de voltar-se para a área tecnológica,
disponibilizando seus serviços e informações com maior rapidez,
compatibilidade e de maneira integrada. Seus serviços dão decorrência na
manutenção e no desenvolvimento de toda a área a qual é responsável
(região municipal). Assim como os demais seguimentos da área, esta órgão
governamental possui uma hierarquia política a qual consiste do gestor maior
denominado Prefeito o qual é auxiliado pelos Secretários de cada órgão da
Prefeitura (Secretaria de Planejamento, Secretaria das Finanças, Secretaria
de Administração, etc) e demais cargos existentes na administração
municipal. Com fins de compatibilidade com a linguagem utilizada pela
literatura da área, para a pesquisa este órgão governamental será
denominado como Empresa.
A seguir será descrito o que decorre para adesão a um Sistema de
Gestão (ERP), bem como as particularidades de sua aprovação pela empresa.
Saber o que leva a Empresa a optar por um Sistema de Gestão
(ERP) é de suma importância para avaliar os primeiros conceitos na aquisição
de uma solução tecnológica, pois logo em seguida serão questionados o
retorno dessa decisão e os benefícios que poderão ser alcançados através
dela. Segundo Colangelo (2001, p.33) os principais fatores a serem
contestados na aquisição de um Sistema de Gestão (ERP) são: custo,
igualdade competitiva, área de abrangência, inflexibilidade e tempo. Se a
Empresa for condizente com as questões tratadas a seguir, a justificativa de
implantação terá seu aval favorável mais realista.
Sabe-se que no surgimento da intenção de incorporar um Sistema
de Gestão (ERP) na Empresa pensa-se primeiro em adquirir uma solução
comercial, e ai vem o fator de maior influência na inviabilidade da
implantação, o custo. Porém, para uma solução comercial, uma análise
econômica do projeto pode desafiar esse argumento. Além disso, uma
solução comercial deve ser uma das idéias abordadas, dependendo da
realidade da Empresa um Sistema de Gestão (ERP) proprietário seria uma
solução bastante convincente, e até ideal.
O motivo de competitividade equivalente, isto é, a aquisição da
mesma ferramenta por Empresas de áreas de atuação iguais ou semelhantes,
também pode gerar controvérsia sobre a implantação de uma solução ERP.
Mas vale salientar que a utilização da ferramenta pode ter fins diversos, e

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ainda seus resultados trabalhados de maneiras diferentes. Como o exemplo


de uma Empresa que pode usar a tecnologia na produção de estoque e outra
apenas sob encomendas.
Outro ponto que pode ser comentado é a incapacidade de um
Sistema de Gestão (ERP) atender todas as necessidades da Empresa. Como
sendo uma ferramenta de módulos integrados os Sistemas de Gestão (ERP),
sendo ele comercial ou proprietário, podem englobar aplicações best-of-breed
(utilização dos melhores produtos para cada área de aplicação) ou
customizações em áreas especificas para sanar essas fraquezas. Em uma
solução cuja melhor escolha foi optar por um Sistema de Gestão (ERP)
comercial, a compra do Sistema com maiores características relevantes para
Empresa poderá amenizar ou liquidar esse ponto comentado. Já em um
Sistema de Gestão (ERP) proprietário, por sofrer um constante processo de
customização, esse empecilho poderá ser descartado.
A maioria dos Sistemas de Gestão (ERP) tende a partir do princípio
que a inflexibilidade tem o intuito de fomentar mudanças na Empresa que
geram ganhos e benefícios. Assim, a inflexibilidade seria um fator virtuoso.
Outro ponto a atentar é: de que lado está à inflexibilidade? No Sistema de
Gestão (ERP) ou na aplicação que se quer agregar a ele?
Sabe-se que a abrangência de uma solução como o Sistema de
Gestão (ERP) engloba a Empresa como um todo. A priori, a complexidade da
Empresa justifica o tempo necessário para a implantação de um Sistema de
Gestão (ERP). Porém, quem deve arbitrar nesse caso seria uma consultoria
especializada e esse planejamento ser julgado por uma comissão de
integrantes da Empresa em questão.
Os objetivos dessa pesquisa são descritos da seguinte forma:
• Objetivos gerais - propor uma metodologia de implantação de
um Sistema de Gestão (ERP), baseado em um modelo vigente na literatura.
• Objetivos específicos - Expor uma metodologia de
implantação, com base na literatura da área;
- Identificar em que etapa de implantação a empresa se encontra;
- Indagar sobre as particularidades decorrentes na implantação de
um Sistema Proprietário;
- Propor uma seqüência de etapas para a implantação do sistema
na empresa estudada.

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Toda Empresa visa o crescimento do lucro e conseqüentemente o


seu desenvolvimento. A escolha do desenvolvimento tecnológico por uma
Empresa segue essa visão. No caso da implantação de um Sistema ERP, a
máxima integração dos processos existentes na determinada Empresa. O
poder de uma resposta rápida, várias opções de solução, diminuição de
custos, aumento na produção, automação de processos manuais, entre
outros, forma o desejo de obtenção de um Sistema ERP por parte das
Empresas.
Esse trabalho irá expor um exemplo de implantação de Sistema de
Gestão (ERP) em uma Empresa, comparando com um modelo elaborado com
base na literatura da área. Assim, tecer opiniões como: obter uma aquisição
por vias totalmente particulares (ERP comercial) traz maior certeza nos
benefícios que decorrem a pós-implantação, no entanto é um investimento
alto e a maior parte das Empresas fogem de apostas tão elevadas além de
comprometer todos os processos adquiridos durante o longo tempo de sua
existência; mostrar que também é possível a implantação de um ERP que
combine a sofisticação do Sistema de Gestão e as particularidades da
empresa; fomentar a idéia de que implantar um Sistema de Gestão
proprietário pode ser mais difícil e demorado, mas não é impossível. Dessa
maneira estima-se, com base na literatura, mostrar as possíveis correções,
traçar a maneira mais eficaz de implantação e divulgar que um Sistema de
Gestão (ERP) pode ser concretizada trabalhando com as ferramentas
disponíveis, e assim, ir conquistando o aperfeiçoamento. Em suma,
exemplificar a disponibilidade da tecnologia viável para a realidade de
qualquer Empresa e mostrar a importância de cada fase da implantação.

Esmerino Toscano de Brito Neto


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2 Referencial Teórico
Como, atualmente, a implantação de um sistema ERP é, na grande
maioria, uma nova fase para o pesquisador ou a empresa a quem se destina
tal feito, faz-se necessário uma exibição do histórico desta ferramenta que
ocupará uma decisiva e importante função no findar de sua instalação, o qual
dar-se-á sua utilização.
2.1 Histórico
Antes da concepção e nomenclatura a qual esta elaborada esta
pesquisa houve um aprimoramento gradual desta ferramenta. Esta razão,
como será visto, foi provocada principalmente para atender as exigências do
mercado a qual é destinada tal tecnologia.
Assim, tempos em ordem cronologia:
• 1970 - surgiram os sistemas MRP (Materials Requirements
Planning).
• 1980 - surgiram os sistemas MRP II (Manufacturing Resources
Planning).
• 1990 - ampliação da área de cobertura dos sistemas MRP II
para os domínios das finanças e dos recursos humanos. Tornou-se então o
ERP (ou ERM – Enterprise Resources Management – para alguns que acham o
nome ERP inadequado devido a amplitude do sistema superar o
planejamento, abrangendo também execução e controle).
2.2 MRP (Materials Requirements Planning)
Para Davis (2001, p. 501) o sistema MRP “determina o número de
submontagens, componentes e matérias-primas requeridas e seus períodos
de produção para completar um dado numérico de produtos finais em suas
datas específicas”.
Para Slack (1996, p. 443), “O MRP é um sistema que ajuda as
empresas a fazer cálculos de volume e tempo (...) numa escala e grau de
complexidade muito maior”.
Quando a demanda de um item depende apenas e diretamente das
forças do mercado, pode-se classificá-lo como item de demanda
independente, mas quando a demanda de um item depende diretamente de
outro item, diz-se que esse item possui demanda dependente. Essas
descrições auxiliam a definição de Moreira (2002, p 259) sobre MRP, que
diz: “O MRP é uma técnica para converter a previsão de demanda de um item

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de demanda independente em uma programação das necessidades das


partes componentes do item”.
Também chamado de MRP I, ou Planejamento das Necessidades de
Materiais, é um sistema de controle de estoques que trata itens de demanda
dependente, ou seja, é encarregado de informar para a empresa o cálculo da
quantidade de um tipo de material que vai ser necessário em um
determinado momento, utilizando a quantidade de pedidos realizados e
previstos da empresa.
Um MRP necessita de informações quantitativas sobre pedidos,
listas de materiais, registro de estoque etc, que viabilizem o sistema a
computar as entradas, saídas e respostas objetivas que melhor representará
ganhos a empresa.
PMP, Programa Mestre de Produção (MPS – Máster Production
Schedule), é um plano de produção que especifica quanto e quando produzir
cada item final.
Davis (2001, p. 506) descreve o funcionamento de um MPR da
seguinte maneira: “previsão de vendas e pedidos firmes por produtos são
usados para criar um PMP, que situa o número de itens a serem produzidos
durante períodos específicos de tempo”, ou seja, “Um arquivo de lista de
matérias identifica os materiais utilizados para se fazer cada item e as
quantidades corretas de cara um. O arquivo de registro de estoques contém
dados como o número de unidades disponíveis ou o número de unidades já
encontradas. Essas três fontes – PMP, o arquivo de lista de materiais e o
arquivo de registro de estoques – tornam-se fonte de dados para o programa
MRP, que essencialmente expande, ou explode, o PMP em um plano de
programação de ordens detalhado para a seqüência interna de produção”.
Para Slack (1996, p. 444) o funcionamento do MRP é descrito da
seguinte forma: “as primeiras entradas para o planejamento das
necessidades de materiais são os pedidos de clientes e a previsão de
demanda. A primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum
momento no futuro, enquanto a segunda consiste em estimativas realísticas
da quantidade e momento de pedidos futuros. O MRP executa seus cálculos
com base na combinação dessas duas componentes de demanda futura.
Todas as demais necessidades calculadas no processo MRP são derivadas e
dependentes dessas demandas. Por causa disso, o MRP é (...) um sistema de
demanda dependente”.

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Já Moreira (2002, p. 530) considera que “os insumos


fundamentais, sem os quais o sistema não pode operar” podem ser descritos
da seguinte maneira: “o Plano Mestre de Produção estabelece quais os
produtos finais que serão feitos, em que datas e em que quantidades; a Lista
de Materiais fornece a composição de cada produto, ou seja, dá a base para
a explosão e, por último, os relatórios de controle de estoques dizem quais
são as quantidades eventualmente remanescentes de cada um dos itens,
seja eles produtos finais ou componentes”.
Com o MRP II a gama de processos, que também podem ser
geridos pela tecnologia, ultrapassou o comando do planejamento e controle
de produção e estoques, oferecidos pelo MRP I, passando agora a englobar
também os recursos de uma empresa de manufatura, sendo eles:
manufatura, marketing, finanças e engenharia. Os sistemas MRP II não só
complementam o MRP I como também produzem números financeiros para a
Empresa.
2.3 MRP II (Manufacturing Resource Planning)
Davis (2001, p. 516) define a intenção dos sistemas MRP II com
as seguintes palavras: “(...) planejar e monitorar todos os recursos da
empresa – produção, marketing, finanças e engenharia – através de um
sistema fechado que gerava análises financeiras”, sendo concebível para toda
a equipe “trabalhar com um mesmo plano, usando os mesmos números,
sendo capaz de simular um plano e testar estratégias alternativas”.
Para Slack (1996, p.465) “O MRP II é baseado em um sistema
integrado, contendo uma base de dados que é acessada e utilizada por toda
a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. Entretanto,
apesar de sua dependência de tecnologias de informação que permitam tal
integração, o MRP II ainda depende das pessoas para a tomada de decisões”.
A diferença principal entre os sistemas MRP e MRP II é a adesão de
novas funcionalidades, isto é, o MRP II proporciona, além do que já era
oferecido no MRP, a disponibilidade de integração dos dados da empresa
através da unificação da base de dados utilizada pelos módulos do sistema e
da inclusão de recursos adicionais como: produção, marketing, finanças e
engenharia.

2.4 ERP (Enterprise Resources Planning)

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A denominação ERP foi cunhada pelo Gartner Group em 1990.


Estando focada em planejamento de recursos e exatidão de informação. A
denominação ERP II também foi criada pelo Gartner Group.
Segundo Colangelo (2001, p.19) a definição do sistema ERP pode
ser intuitiva dada pela extensão de sua abreviatura, a qual teremos:
“ERP – Enterprise Resources Planning (Planejamento de Recursos
do Empreendimento) – é um software aplicativo que permite as empresas:
• Automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de
negócios abrangendo finanças, controles, logística (suprimentos, fabricação e
vendas) e recursos humanos;
• Compartilhar dados e uniformizar processos de negócios;
• Produzir e utilizar informações em tempo real;
• Integração“
Para Zwicker (2003, p.64) “Os sistemas ERP são sistemas de
informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de
software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma
empresa industrial”
A seguir será apresentado um modelo que foi elaborado com base
na literatura da área.
2.5 Qual a metodologia ideal para implantação de um
Sistema de Gestão Integrado?
Um Sistema de Gestão Empresarial deve abranger, quando não
todo, os principais escopos de uma empresa ou órgão para o qual foi
destinado. Tal cumprimento deve proporcionar uma maior interação com os
dados existentes, que poderão ser exibidos ou tratados, para elaboração de
novas perspectivas. As áreas básicas que um Sistema de Gestão Empresarial
(ERP) deve dar suporte em uma empresa são, segundo Colangelo (2001, p.
30): Finanças, Operações/Logística e Recursos Humanos. Demais áreas são
incorporadas como módulos adicionais ao sistema que terá seu diferencial de
tratamento, e, evidentemente, contribuindo para melhor elaboração de novas
respostas como ferramentas de trabalho. Um exemplo a essa questão é a
adequação de Sistemas de Gestão Empresarial para indústrias, as quais
absorvem mais implementações por ter o controle de produção como um
pré-requisito. Existem Empresas de Software que trabalham exclusivamente
em desenvolvimento de Sistemas de Gestão Empresarial para Indústrias.

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A Empresa citada tem particularidades que irão influenciar


diretamente na escolha de tecnologias e no decorrer da implantação de um
ERP. Uma metodologia diferenciada se faz imprescindível.
Para a Empresa a necessidade de um gerenciamento de
informações é essencial. Sua adequação a um padrão de tecnologia deverá
ser concebido em questão de tempo, visto que se trata de um órgão do
governo e obedece a regras impostas por leis federais. Seu estado estrutural
com um todo não propicia a implantação de um Sistema de Gestão, porém a
ajuda financeira será condizente para que a implantação de um Sistema ERP
ocorra. A contratação de uma equipe especializada de consultores e
profissionais da área de Tecnologia será obrigatório. Toda essa equipe terá a
capacidade de traçar, elaborar e executar todas as aquisições e modificações
inerentes ao projeto de implantação de um Sistema ERP. A contratação de
serviços terceirizados pra fins de propiciar o projeto deverá será empregada,
e este mesmo serviço terá a finalidade de desenvolver juntamente com a
equipe interna todos os passos da implantação. Como o Sistema ERP para
essa empresa deverá ser totalmente voltado, ou capaz de absorver, a área
governamental, um estudo de adequação da Empresa ao Sistema deverá ser
concebido. A opção do desenvolvimento do próprio Sistema, em vista das
particularidades existentes na Empresa em questão, poderá ter uma forte
tendência. Essa possibilidade só poderá ser descartada se o pré-requisito
tempo de implantação for restrito.
Como se pode observar, quem dita a melhor maneira de iniciar uma
implantação é o estado anterior à implantação que a Empresa se encontra.
Assim, temos os seguintes pontos primordiais que devem ser considerados:
estado financeiro da Empresa, estado administrativo da empresa e tempo
disponibilizado pela Empresa. É claro que a pré-iniciativa de conceber um
Sistema de Gestão (ERP) vincula obrigatoriamente o mínimo permitido
desses pontos para o início de implantação. A decisão da melhor seqüência e
do melhor planejamento deverá ser moldada conforme a disponibilidade dos
pontos primordiais de cada Empresa, podendo ser dês da contratação de uma
empresa especializada e a compra de um ERP comercial, até a contratação
de programadores e o progressivo desenvolvimento local de todas as áreas
básicas de um Sistema de Gestão (ERP).
2.6 Critérios para seleção de um sistema ERP:

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Segundo Souza (2001, p. 246) o entendimento desse sistema


compreende desde um conjunto de programas de computador até um
sistema de informação gerencial que visa apoiar as decisões estratégicas da
empresa.
O estudo da viabilidade tem componentes essenciais de negócios e
deve ser conduzido sob liderança das áreas de negócio. A seleção do sistema
ERP, entretanto, envolve aspectos técnicos e tecnológicos fundamentais e
deve ser conduzida com participação substancial do pessoal de TI.
Uma tabela listada em arquivo de Ricardo Peruchi (2000),
apresenta 13 sistemas empresariais utilizados amplamente no Brasil com
suporte a e-business. Desses, seis sistemas ERP são de origem nacional
(ABC71, Datasul SEM, Logix, Microsiga, Ramo 2000 e StarSoft) e sete são de
origem estrangeira (Baan, IFS, JDEdwards, Oracle, PeapleSoft, QAD e SAP
R/3). Três dos principais fornecedores de sistemas ERP atualmente são
Oracle, PeapleSoft e SAP.
A seleção de um sistema apropriado pode contribuir em muito para
o sucesso de um projeto de implantação. Um produto inadequado pode
implicar custos elevados e não gerar retornos.
Abaixo, citam-se, segundo Colangelo (2001, p.62), observações
a serem consideradas na escolha de um sistema ERP comercial.

TABELA 1 _ Critérios para seleção de sistema ERP.

Critério Definição Importância

O sistema deve atender às


necessidades básicas dos
Escopo funcional Suporte aos processos de
principais processos de
e aparência negócio da empresa.
negócios, caso contrário será
necessário utilizar bolt-ons ou

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fazer desenvolvimentos
próprios. Propicia custos
elevados e maior complexidade
na implantação e no ambiente
operacional.
Problemas de localização ou
flexibilidade com idiomas ou
moedas podem inviabilizar
Adequação às exigências legais sistemas em todas as regiões
Cobertura do e condições locais dos países em que ele é necessário.
escopo em que será implantado; Empresas de comércio
geográfico cobertura de diversos idiomas, internacional, mesmo de um só
moedas etc. país, devem emitir documentos
como ordens de compra e
certificados de qualidade em
diversos idiomas.
O sistema deve ser flexível
atendendo às necessidades da
Capacidade adaptar-se a organização em termos de
Flexibilidade mudanças com agilidade e mudanças em processos de
custos reduzidos. negócios, expansão geográfica,
introdução de novos produtos,
fusões e aquisições etc.
A Internet modifica a forma
pela qual os sistemas ERP
Possibilidade de acesso ao
operam e integram com outros
sistema por redes públicas e de
Conectividade sistemas. Um ERP sem acesso a
interconexão a sistemas de
conexões via Internet é
outras empresas parceiras.
inaceitável pela maioria das
empresas.
Um ERP, geralmente, deverá
Simplicidade para implementar ser integrado com algum
Facilidades para mecanismos de intercâmbio de sistema já existente ou
integração dados ou mensagens com complementar. Quando mais
outros sistemas. simples a integração, menores
serão os custos e riscos do

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projeto.
Estabilidade do sistema (na
versão que será instalada), Quanto mais testado e estável
resultando de submissão à o sistema, menores os riscos da
Maturidade
teste de campo e ajustes por implantação e de mudanças por
longos períodos e muitos motivos fúteis.
usuários.
Disponibilidade de ambientes
Facilidade de “pré-configurados” e Reduz os riscos e custos da
implantação e ferramentas de configuração implantação e posterior
manutenção que simplifiquem a implantação Manutenção do sistema.
e manutenção.
Arquitetura, ferramentas de A arquitetura do sistema é fator
desenvolvimento e filosofia fundamental para atributos
Tecnologia
adotadas no desenvolvimento como “flexibilidade” e
do sistema. “escalabilidade”.
Montante de gastos com Os custos a longo prazo
aquisição e operação do (conceito de TCO) são
Custos
sistema, no conceito de TCO fundamentais para a
(Custo Total de Propriedade). competitividade da empresa.
A incapacidade econômica do
Estabilidade fornecedor pode ter impactos
econômico- Capacidade de sobrevivência do como perda do suporte,
financeira do fornecedor a longo prazo. necessidade de substituição
fornecedor prematura do ERP, redução na
evolução do ERP.
Existência de escritório do
fornecedor nas regiões em que
Suporte local do Agiliza o atendimento e reduz
o sistema será implantado ou
fornecedor custos de serviços.
utilizado, capacitado a treinar
usuários e resolver problemas.
FONTE: Colangelo (2001)
É claro que escolha do Sistema de Gestão não quer dizer que a sua
implantação será perfeita. Para Lima et al. (2000), "o sucesso na
implantação depende do alinhamento entre software, cultura e objetivos de
negócio da empresa”. A escolha de um implementação completa ou

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homogênea da plataforma tecnológica escolhida integrando todas as áreas da


organização, ajuda a diminuir os riscos de altos custos ou até mesmo de
insucesso na implantação.
Segundo Riccio (2001, p. 31-32):
“A questão da integração entre sistemas pode ser abordada dentro
de pelo menos dois aspectos: integração adaptada e integração original. No
sentido geral integração adaptada é entendia como o modo pelo qual dois
sistemas de arquiteturas diferentes trocam dados entre si, geralmente na
forma de lots, por meio de um programa de transferência de arquivos.
Assim, sistemas de diferentes arquiteturas, linguagens e mesmo plataformas
trocam dados entre si graças a ‘interfaces’, interligações, ou dispositivos
construídos para permitir o intercâmbio de dados. Portanto, no sentido
amplo, todos os sistemas podem ser integrados dessa forma. A integração
original ocorre quando os módulos ou sistemas de um conjunto ou pacote são
concebidos segundo um mesmo módulo conceitual tecnológico.”
Os primeiros projetos de implantação de sistemas ERP foram
conceituados com base nas idéias de reengenharia. Como a reengenharia
envolve “mudanças radicais”, muitas vezes torna os projetos muito caro e
demorado. Atualmente, a abordagem mais freqüente é utilizar o “redesenho
baseado no sistema” em lugar da reengenharia. Ela é baseada na premissa
que os sistemas ERP foram concebidos de forma a suportar “boas práticas”,
ou seja, processos de negócios melhores do que aqueles que a maioria das
empresas emprega. A idéia então, é usar no maior grau possível os
processos de negócios suportados pelo sistema ERP.
2.7 Ciclos de Implantação
É tido, como concepção, que o projeto de implantação de um
sistema ERP inicia-se quando surge a idéia de implantação e pode não
terminar nunca. A visão é que a implantação de um sistema ERP vai dar
início a um processo de transformação continuada, sem perspectivas de
conclusão. Assim, o processo que leva uma organização a auferir os
benefícios com o uso de um sistema ERP compreende três etapas: pré-
implantação, implantação e pós-implantação. Estas últimas serão
devidamente seqüenciadas e exploradas a seguir.
2.7.1 Pré-implantação
É a tomada de decisão de implantar o sistema. A decisão deve ser
baseada em um sólido estudo de viabilidade, também chamada de business

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case, que serve de base para a seleção do sistema ERP. Gates (1999,
p.280) indaga que nos projetos de software, a direção da empresa sempre
quer que o produto seja rico em funções, pequeno e feito da noite para o dia,
com muito pouco dinheiro. Segundo Souza (2003, p.30) é nessa fase que
se tem o objetivo de identificar, entre todas as alternativas, aquelas que seja
mais adequada para atender às necessidades sistêmicas da empresa. É
também durante a Pré-implantação que são selecionados softwares,
hardwares e parceiros de implantação.
2.7.1.1 Estudo da Viabilidade
O estudo de viabilidade é o trabalho que avalia uma proposta de
implantação, concluindo por sua aceitação ou rejeição. Pelo menos quatro
dimensões devem ser consideradas segundo Colangelo (2001, p.48):
• Estratégica: identificando as novas capacitações que o sistema
ERP aportará à organização, facilitando alcançar seus objetivos estratégicos;
• Operacional: identificando e quantificando as melhorias em
processos de negócios que serão viabilizadas pelo redesenho e pela
integração entre eles;
• Técnica: identificando como a mudança para o novo sistema
encaixa-se na estratégia tecnológica e os impactos sobre o custo e
capacitação da infra-estrutura tecnológica;
• Financeira: determinando os custos e benefícios do projeto e
expressando-os em termos de medidas de desempenho do negócio, tais
como Valor Presente Líquido ou Taxa Interna de Retorno.
Há três razões essenciais para elaborar o estudo de viabilidade. A
primeira dela é, naturalmente, dar suporte a uma eventual decisão de
implantação do sistema ERP. A segunda é que os benefícios e metas devem
ser identificados para que possam ser alcançados. Na ausência de uma visão
clara dos benefícios, a tendência é concentrar-se na gestão do projeto, ou
seja, cumprir orçamento e fazer no prazo, além de abandonar a busca dos
benefícios. Assim, o estudo de viabilidade é uma ferramenta eficaz para
apoiar na gestão do projeto. A terceira é que o estudo de viabilidade
identifica os recursos necessários para a implantação, o que permite solicitar
o comprometimento da organização com a mobilização deles.
O estudo de viabilidade poderá ser realizado em cinco fazes
segundo Colangelo (2001, p.48): planejamento, avaliação estratégica,

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identificação de oportunidades, avaliação econômico-financeira e


desenvolvimento de recomendações e comunicação.
• Planejamento: esta fase abrange determinar o escopo
organizacional, indicando quais empresas do grupo ou unidades da empresa
serão afetadas pela implantação do sistema, e funcional, indicando quais
funções serão suportadas pelo novo sistema e por sistemas legados e,
portando, quais interfaces deverão ser criadas;
• Avaliação estratégica: alguns motivos estratégicos levam as
empresas a implantar sistemas ERP como interesse em diferenciação, busca
por maior competitividade, preparação para o crescimento e flexibilidade. Os
sistemas ERP têm caráter estratégico para empresas que têm como disciplina
de valor a excelência operacional, pois operação impecável da logística
interna, integração e controles rígidos – que são áreas de excelência dos
sistemas ERP – são fundamentais para elas;
• Identificação de oportunidades: são aquelas associadas à
melhoria na posição competitiva da empresa. A identificação de
oportunidades estratégicas envolve a avaliação dos impactos que fatores
estratégicos têm sobre o sistema de informações da empresa e vice-versa.
• Avaliação econômico-financeira: seus objetivos básicos são
estimar os benefícios e custos resultantes da implantação do sistema (os
tangíveis que podem ser quantificados e os intangíveis que não podem ser
quantificados); e desenvolver uma avaliação econômica desses custos e
benefícios que devem ser estimados para as etapas de implantação e pós-
implantação;
• Recomendações: deverão ser baseadas em considerações
estratégicas e econômicas. Sendo que a estratégica, isoladamente, não é
suficiente para suportar uma decisão de implantação, uma vez que os custos
podem ser proibitivos e, por outro, lado uma decisão exclusivamente
econômica pode resultar em perda de competitividade ou de oportunidades a
médio e longo prazo.
2.7.1.2 Produtos e Parceiros
O desenvolvimento de soluções em termos de sistemas ERP é
resultado da colaboração de três tipos de empresas: fornecedores de
software, fabricantes de hardware e implantadores. Os fabricantes de
hardware normalmente mantêm centros de competência em unidades de
desenvolvimento dos fornecedores de software, o que lhes permite identificar

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formas de afinar seus produtos para o uso dos sistemas e desenvolver


metodologias para dimensionamento de equipamentos. Os implantadores de
sistemas normalmente trabalham em conjunto com os fornecedores de
software para aperfeiçoar as metodologias de implantação e tornar as
soluções mais confiáveis e acessíveis.
Grosso modo, os fornecedores parceiros podem apoiar os três
domínios do projeto – processos, tecnologia e pessoas – da seguinte forma,
segundo Colangelo (2001, p.58):
TABELA 2 _ Participação dos parceiros na implantação.
Fornecedor do Fornecedor de
Domínio Implantador
sistema equipamentos
Apoio limitado com Responsável por
conhecimento sobre apoiar na gerência do
o sistema projeto, desenho de
Processos empresarial processos e
integrado e soluções configuração do
adotadas em outros sistema empresarial
projetos. integrado.
Apoio na instalação Apoio na estruturação
do sistema da área de Tecnologia Fornecimento da
Tecnologia empresarial de informação e infra-estrutura de
integrado em sua desenvolvimento de informática.
“afinação” procedimentos.
Fornecimento de
Apoio em Gestão de Treinamento em
treinamento
Mudanças e operação da infra-
padronizado no
Pessoas treinamento de estrutura para a
sistema empresarial
usuários no sistema equipe de Tecnologia
integrado e sua
configurado. da Informação.
configuração.
FONTE: Colangelo (2001)
2.7.2 Implantação
É a etapa em que se definem os processos de negócios e se
configura o sistema ERP para dar-lhes suporte adequado. Como o sistema
normalmente impõe necessidades adicionais em termos de tecnologia,
também é nessa etapa que se cria à infra-estrutura tecnológica para o
sistema e para os novos processos de negócios suportados pelo sistema ERP.

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A implantação, segundo Souza e Zwicher (2000), é tida como a etapa


mais crítica, e destacam a importância de checar: funcionalidades e
adequação do sistema às particularidades da empresa e o fornecedor da
solução.
A interação de todos os colaboradores deve ser cultivada. A
organização vai, nessa etapa, passar por várias mudanças que envolverão
todos os níveis existentes na Empresa. Norris et al., (2001) comenta o
seguinte a esse respeito:
“Estrategicamente, o patrocínio executivo participativo é
fundamental. Um patrocinador executivo diretamente subordinado ao
principal executivo de operações, ao presidente, ao presidente do conselho
de administração... realmente lidera o esforço de mudança”
Teremos como modelo de implantação as seguintes fases:
planejamento, desenho da solução, construção, teste e implantação.
2.7.2.1 Planejamento
Esta fase, com a qual se inicia o projeto de implantação, tem por
principais objetivos:
• Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos do
negócio com a implantação do sistema;
• Elaborar um plano detalhado para execução do projeto;
• Obter os recursos humanos e materiais necessários;
• Definir os mecanismos de acompanhamento;
• Assegurar que há um entendimento comum do escopo do
projeto, uma equipe preparada e planos para sua execução.
Uma das principais atividades da fase de planejamento é a definição
da estratégia de implantação, ou seja, da forma pela qual os sistemas
existentes serão substituídos pelo novo sistema ERP. Há diversas alternativas
a considerar, com diferentes exigências em termos de recursos e também
diferentes expectativas em termos de duração da implantação e de níveis de
risco.
Dentre outras, tem-se as estratégias de implantação mais comuns:
• Big bang: envolve a substituição dos sistemas existentes, ou
uma grande parte deles, pelo novo sistema ERP de uma só vez. É
considerada uma estratégia de risco elevado, pois o grau de mudança é
muito grande em um intervalo de tempo pequeno. Por outro lado é reduzida
a necessidade de desenvolver interfaces com os sistemas existentes;

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• Gradual: dar-se na substituição gradativa dos sistemas


existentes por componentes correspondentes do novo sistema ERP. Porém
gera custos elevados (decorrentes da necessidade de construir muitas
interfaces “temporárias” e do aumento da duração do projeto) e as maiores
possibilidades de resistência do pessoal afetado por mudanças.
• Roll-out: é a implantação realizada com base em uma outra
configuração desenvolvida em outra instalação. Utilizadas em implantações
que envolvem muitos países.
Outra ação a ser considerada é a criação de um plano de projeto
para definir as atividades que devem ser executadas para implantação do
sistema ERP, os prazos em que elas devem ser realizadas e os recursos
necessários.
A equipe do projeto deverá ser concebida de modo a cobrir
adequadamente os trabalhos de todas as frentes com processos, tecnologia e
pessoas e também deverá ser composta por indivíduos da direção da
empresa que forneçam orientação estratégica e assegurem os recursos
necessários para o projeto.
Segundo Albertão (2000), é conveniente que a alta direção
designe um grupo de colaboradores, ou pelo menos um colaborador, que
responda pelo interesse de toda a organização.
FIGURA 1 _ Estrutura organizacional de projeto de
implantação de sistema ERP

Comitê de
direção

Qualidade
Gerência de
projeto

Redesenho e Tecnologia de Gerenciamento Educação e


sistema informação de mudanças treinamento

Finanças Suporte
Logística
FONTE: Colangelo (2001) Programação
R. Humanos
Para a plena articulação do processo de implantação, a elaboração
dos recursos físicos deverá ser providenciada. Uma equipe que não dispõe de

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recursos adequados normalmente trabalha mal. Assim, tem-se algumas


recomendações com relação a criação dos recursos físicos:
• Concentrar as atividades em local único, para a integração ser
a palavra chave no processo de implantação do sistema ERP. É mais difícil
promover a comunicação e a integração das atividades dos conceitos de
trabalho de grupos que estão fisicamente separados. É ideal dispor de um
ambiente único para toda a equipe do projeto. Caso não seja possível
concentrar as atividades em um local único convém estabelecer mecanismos
para facilitar a comunicação e a integração, como por exemplo facilidades de
vídeo conferência;
• Obter espaço físico adequado, de tal forma que os
participantes da equipe do projeto tenham facilidades para reuniões,
seminários, apresentações e treinamento;
• Recursos de informática e comunicação, obtendo assim
acesso, pelo menos, ao sistema ERP e a o sistema de documentação. O que
significa prover para cada membro da equipe de projeto um
microcomputador, conectado à rede da empresa e dotado de softwares
adequado, correio eletrônico, acesso à Internet, telefones e aparelhos de fax.
Na implantação de sistemas ERP, assim como em tudo no mundo,
existem os potencias fatores que promoverão riscos às diversas fases do
processo. Os riscos são pontos de falha potencial e a sua administração é um
fator crítico para o sucesso de um projeto de implantação de sistema ERP. Os
pontos de falha potencial estão associados a tecnologias não suficientemente
testadas, barreiras de natureza política, problemas com os participantes do
projeto, entre outros. Para manter os riscos sob controle, geralmente segue-
se um método de trabalho composto por duas etapas: identificação e
avaliação dos riscos e controle dos riscos. A identificação e avaliação de
riscos, a principio, pode ser feita a qualquer momento do projeto, embora
quando mais cedo, melhor.
Após identificar e avaliar os riscos deve ser feito seu controle. As
atividades de controle, que devem ser realizadas desde o início até o fim do
projeto, abrangem:
• Reduzir riscos – os riscos são controlados reduzindo-se sua
probabilidade de ocorrência ou seu impacto. A redução das probabilidades
tem caráter preventivo, enquanto a redução do impacto tem caráter
paliativo;

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• Planejar para contingências – o plano de contingências deve


definir antecipadamente as ações que devem ser tomadas caso ocorram
falhas de grande impacto;
• Medir e controlar - deve-se desenvolver um plano para
monitorar os riscos mais sérios e comunicar todo o time a respeito dos riscos
de menor importância.
Toda informação necessária para a eficiência total do sistema ERP
será extraída da própria empresa. É fácil notar que é na fase de
Planejamento onde se terá a escolha dos principais colaboradores para a
implantação do sistema ERP. Esse grupo deverá ser escolhido visando a
obtenção de informações fundamentais para o projeto, um time cujos
integrantes trabalharão visando atingir um objetivo comum. Entretanto, o
grupo de indivíduos que trabalhará no projeto geralmente é heterogêneo e
pode conter pessoas que nunca se encontraram antes, como por exemplo
consultores e funcionários da empresa. Para todos os componentes do grupo
deverá ser explícita, unânime e concebível a visão de “enriquecimento do
projeto” como peça chave nesse processo.
2.7.2.2 Desenho da solução
Nesta fase, desenvolve-se uma visão de alto nível dos processos de
negócio, usando o sistema ERP como tecnologia de base. A visão seve ser
concebida de forma a permitir que se atinja os objetivos de negócio
estabelecidos no estudo de viabilidade.
O principal produto desta fase é um modelo de processos que
direcionará a configuração do sistema ERP. Este objetivo será obtido através
das seguintes atividades:
• Gerenciamento da integração – é necessário coordenar as
decisões das frentes e grupos de trabalho, pois elas são interdependentes.
Assim, as decisões que influenciarem o curso de implantação do sistema ERP
serão deferidas pertinente ao grupo de trabalho adequado;
• Acompanhamento do estudo de viabilidade – onde as equipes
serão orientadas de forma a manter o foco correto em suas decisões;
• Monitoramento de riscos;
• Planejamento de etapas subseqüentes – onde a revisão dos
planos para as demais fases será elaborado.
Ao longo da atividade de desenvolvimento da solução, pode ser útil
dispor de aceso ao sistema ERP para verificar as formas alternativas pelas

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quais ele suporta os processos de negócio inerente na empresa. Isso permite


a realização de “provas de conceitos”. Segundo Colangelo (2001, p.99), é
através deste último que se identifica a necessidade de inclusão de um gap,
que seria um desvio existente entre a demanda do negócio e a oferta de
tecnologia, ou seja, a necessidade de adesão, ao sistema ERP, a um produto
que suprirá ou agregará a complexidade para determinada aplicação.
Os gaps classificam-se em:
• Legais – o sistema ERP não atende a uma exigência legal à
qual a organização esta sujeita;
• Prática local – o sistema ERP não suporta prática de negócios
do país ou região;
• Funcional – o sistema não dá suporte a uma função de
negócio que pode ser genérica ou específica.
É na fase de Desenho da Solução que deverá ser criado o projeto de
ambiente de produção que determinará aspectos como dimensionamento dos
equipamentos (número de instâncias do sistema que serão utilizadas,
quantidade de usuários e seu perfil de uso do sistema, perfil de
disponibilidade exigido do sistema, necessidade de periféricos especiais),
periféricos e instalações físicas, dimensionamento da rede de
telecomunicações (quantidade de usuários em cada nó e seu perfil de uso do
sistema) e arquitetura da solução (condiciona-se ao dimensionamento dos
equipamentos necessários, onde o padrão de uso do sistema e suas
dimensões definirão a arquitetura mais aprimorada e econômica). A
identificação de necessidade e escolha das Interfaces (programas que
permitem a interconexão automática de dois ou mais sistemas) e
Conversores (programas utilizados para extração, conversão e carga dos
dados dos sistemas correntes para formatos ou valores apropriados no
sistema ERP), também se dará nesta fase.
2.7.2.3 Construção
Esta fase é dominada pelas atividades de configuração do sistema.
Em muitos projetos, é a fase de maior duração e a que consome o maior
volume de recursos. Também é a fase que envolve maiores riscos gerenciais
e exige muita atenção da gerência do projeto.
O principal produto desta fase é o sistema configurado e pronto
para ser testado. Este objetivo será obtido através das seguintes atividades:

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• Planejamento e obtenção de recursos para o projeto – à


medida que a solução é construída, as necessidades de recursos devem ser
mais bem aliviadas;
• Gerenciamento da integração entre as frentes de trabalho;
• Acompanhamento dos fatores de risco – muitos do pontos de
risco identificados anteriormente têm maior probabilidade de ocorrência;
• Acompanhamento do estudo de viabilidade – com um bom
acompanhamento pode-se identificar distorções, como decisões que podem
pôr em risco a visão do processo e os benefícios que se pretende alcançar, e
corrigi-las a tempo;
• Revisão dos planos de etapas subseqüentes - onde a será
elaborado uma revisão dos planos para as demais fases.
Existem ainda atividades que complementam ou concretizam a
finalização de algumas atividades já iniciadas. São elas:
• Configuração detalhada: os sistemas ERP são concebidos para
suportar processos de negócios de formas diversas. O método utilizado para
definir como o sistema ERP suportará os processos de negócios é chamado
de configuração ou de “customização”, segundo alguns fornecedores.
Normalmente, a configuração é feita por meio do preenchimento de tabelas
que definem o comportamento do sistema. A configuração pode envolver
tarefas complexas e muitas vezes é a chave da obtenção de soluções
criativas ou da resolução de gaps do sistema. Ao final, deve se conduzido um
teste inicial das funcionalidades que tem por objetivo verificar o
funcionamento da função ou processo isoladamente. A documentação deverá
ser elaborada registrando as opções de projeto que foram adotadas e as
razões que levaram às decisões;
• Fechamento de gaps: podem ser de ordem a reduzir a
demanda ou aumentar a oferta. Reduzir a demanda corresponde a eliminar
ou amenizar as exigências de negócio, e aumentar a oferta corresponde a
prover mais recursos de tecnologia (sistemas para atender à exigência). A
solução de gaps pode demandar a adoção de software complementar (bolt-
ons). Na aquisição de um Sistema de Gestão (ERP) comercial, a
implementação de soluções próprias é a abordagem menos recomendada
para fechamento de gaps, em virtude de seus custos elevados e das
dificuldades de manutenção;

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• Autorizações: em um sistema de informações, as autorizações


definem quais são as transações e dados que cada usuário tem acesso. Elas
devem ser estabelecidas visando garantir a segurança dos dados e a
integridade dos processos de negócio. Assim, os dados só devem ser criados,
consultados, alterados ou eliminados por indivíduos ou aplicações
devidamente autorizados;
• Avaliação da qualidade dos dados: a implantação do sistema
ERP é uma oportunidade bastante interessante para avaliar a qualidade dos
dados existentes na empresa e, se necessário, planejar sua limpeza, obtendo
uma estrutura enxuta para trabalho do sistema ERP.
A implantação do help desk se dará nesta fase. Sua criação deverá
ser planejada com boa antecedência em relação ao início de produção do
sistema, permitindo a obtenção dos recursos e treinamento da equipe. O
descarte desta aplicação é inadmissível visto que quando os usuários não
têm acesso a um help desk, podem ocorrer diversas situações indesejáveis. A
primeira delas, naturalmente, é o uso do sistema de forma incorreta ou com
insegurança, o que pode gerar erros e necessidade de corrigi-los. A segunda
é que os usuários, não tendo conhecimento completo das facilidades que o
sistema oferece, podem buscar soluções alternativas fora dele, utilizando
processos manuais, por exemplo, o que gera uma redução desnecessária da
produtividade. Uma terceira situação é a sobrecarga da equipe do projeto em
decorrência do atendimento direto aos usuários que poderia ser realizado
pelo help desk.
2.7.2.4 Teste e Implantação
Esta é a fase final do projeto, que culmina com o início de produção
do sistema. O número de pessoas nela envolvidas é bem superior ao das
fases anteriores, pois além da equipe do projeto participam todos os usuários
que serão treinados. Nesta fase é que será testado e implantado não apenas
um sistema, mas toda uma forma nova de fazer negócios.
O principal produto desta fase é um sistema testado e implantado
em uma organização preparada para conduzir negócios de uma forma nova,
ou seja, baseada em novas práticas. Este objetivo será obtido através das
seguintes atividades:
• Planejar é gerenciar a execução dos testes – a condução
criteriosa de um programa de teste é fundamental;

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• Gerenciar o treinamento – o programa de treinamento é


fundamental para que os usuários tomem conhecimento adequado do
sistema e dos processos de negócio que serão utilizados quando ele estiver
implantado;
• Planejar e controlar o início da produção – onde terá o
encerramento da fase de implantação.
Nesta fase o planejamento e execução de teste é o procedimento
formal que visa demonstrar que o sistema funciona conforme definido em
suas especificações. Sua execução é uma atividade fundamental para o
sucesso da implantação, visto que um sistema bem testado é validado é o
primeiro passo para um início de produção sem grandes problemas. Para
todo o sistema ou subsistema que será testado deverá existir um plano de
teste, isto é, um documento minucioso que deve ser desenvolvido
especificamente para tais atividades. Após todo o processo de teste no novo
sistema, o cuidado na eliminação de dados avulsos utilizados nessa fase
devem ser concretizados, bem como as correções necessárias. Dentre os
diversos tipos de teste destacam-se:
• O teste unitário, que visa verificar o funcionamento apropriado
de uma função ou processo isoladamente;
• O teste integrado, que tem por objetivo verificar o
funcionamento apropriado das funções ou processo em conjunto com outros
processos e sistemas;
• O teste de aceitação, que é similar ao teste integrado, porém
conduzido com menor rigor e com utilização de dados reais;
• O teste de stress, que visa garantir que todo o sistema
(hardware, software etc.) tem desempenho adequado sob demanda normal
em termos de volumes de transações, número de usuários que utilizam o
sistema simultaneamente etc.
É nessa fase que os usuários do sistema receberão os
conhecimentos necessários nos novos processos e no uso do sistema, tido
através do treinamento. A elaboração do material de treinamento deve ser
preparada e revisada de maneira criteriosa, visto que um material de
treinamento bem anotado é um importante recurso ao qual recorrer em caso
de dúvidas no início da operação do sistema, e, futuramente, contribuindo de
maneira contínua para o aprendizado do usuário e amenizando a carga de
trabalho do help desk. Normalmente, o treinamento de usuários finais é

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conduzido por integrantes da equipe do projeto ou por “multiplicadores” –


indivíduos que recebem o treinamento antecipadamente e serão responsáveis
pelo treinamento de seus colegas de trabalho. Outra possibilidade é utilizar
instrutores profissionais ou consultores pra conduzir o treinamento. O
sistema será utilizado intensamente durante o treinamento. Seu uso prático
não deixa de ser um teste, ainda que sem rigor técnico, e pode demonstrar
problemas de configuração ou definição de processos.
O cut-over é a interrupção total ou parcial da produção dos
sistemas substituídos e o início da operação do novo sistema ERP, um dos
marcos chaves do projeto. As principais atividades do início da produção são:
• Planejamento: fazer com que as atividades sejam realizadas
com segurança no menor tempo possível, para minimizar o impacto sobre as
operações da empresa, é a função desta fase. Assim, alguns critérios devem
ser levados em conta tais como: preferência por períodos de menor nível de
atividades, coincidência do início da produção com o início do ano fiscal, risos
do “primeiro fechamento” (que normalmente está sujeito atrasos);
• Carga de dados: podem ser feitas manual ou
automaticamente de acordo com as exigências específicas, volumes de dados
e sua volatilidade. Manualmente, quando simplesmente não existem dados
nos sistemas atuais. Automaticamente quando o volume de dados é grande,
mas dependem de desenvolvimento e testes prévios de programas de
conversão. A atenção na seqüência adequada de dados e estabelecer bons
controles sobre o processo de carga garantem que os valores carregados
sejam corretos e que a carga seja completa, ou seja, nenhum dados
relevante existente no sistema corrente deixe de ser carregado no sistema
ERP.
• Inicio de produção e planejamento de contingências: as
funções do novo sistema devem ser ativadas aos poucos, e o desempenho do
sistema deve ser monitorado cuidadosamente de forma a que identifique
anomalias com rapidez e possa agir sobre elas. No início de produção de um
sistema ERP, há o risco de ser necessário voltar a usar o sistema anterior,
em decorrência de problemas não previstos e que não possam ser resolvidos
rapidamente. Assim, é interessante dispor de um plano de contingências que
permita abortar o início da produção e voltar ao uso do sistema anterior, caso
alguma ocorrência muito séria impeça o uso continuado do novo sistema.
2.7.3 Pós-implantação

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É a etapa em que o sistema estabiliza-se, o desenho da organização


cresce em função do uso dos novos processos e os benefícios são auferidos.
Essa etapa normalmente oferece oportunidade para alavancar a infra-
estrutura e o sistema para buscar soluções mais avançadas em termos de
processos de negócio e tecnologia. Assim, reconhecer que a entrada em
produção não é o fim da jornada é um fato, afinal a materialização dos
benefícios previstos não é automática, de modo que após a implantação são
necessárias diversas ações para garantir o retorno dos investimentos, e
ainda, que embora os Sistemas de Gestão (ERP) tenham uma natureza
relativamente permanente, o ambiente em que as organizações operam é
dinâmico e não há como evitar mudanças. É, também, durante a Pós-
implantação que são necessárias atualizações nos sistemas, por motivos
técnicos ou negócios.
2.7.3.1 Atualizações do Sistema
As atualizações por vezes não são simples opções dos usuários de
sistemas, mas imposição dos fornecedores, que deixam de dar suporte às
versões mais antigas de seus produtos. Os fornecedores argumentam que
têm dificuldades para prover suporte a uma carteira de clientes que usam
versões diferentes de seus produtos.
Podemos caracterizar dois tipos essenciais de atualização de um
sistema ERP:
• Técnica - é aquela executada unicamente por motivos
técnicos, não havendo qualquer modificação em termos de uso de
funcionalidades;
• Funcional – quando além de atualização técnica novas
funcionalidades passam a ser utilizadas.

Esmerino Toscano de Brito Neto


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3 Metodologia
3.1 Método
Método é um instrumento do conhecimento que proporciona aos
pesquisadores a orientação geral que facilita planejar uma pesquisa.
A metodologia impera a delimitação do universo que será
investigado, o tipo da amostragem, o tratamento dos dados estatísticos. A
pesquisa não tem em vista apenas descrever fatos, mais interpretá-los.
Todo trabalho deve ser apoiado em procedimentos metodológicos,
que conduzam às operações denominadas conhecer, agir e fazer. Tais
operações são desempenhadas pelo ser humano, a fim de desenvolver
adequadamente um estudo.
Para a elaboração dos objetivos propostos, a metodologia adotada
foi segmentada nas seguintes etapas:
• Pesquisa Conceitual – estudo geral teórico sobre Implantação
de Sistemas Empresariais (ERP) em Empresas realizada através de
bibliografias sobre o assunto.
• Estudo de metodologias adotadas em Empresas – cita-se
neste trabalho um estudo realizado em Empresas de ramos diferentes que
elaboraram a Implantação de Sistemas ERP em suas dependências,
absorvendo todo o conhecimento disseminado durante os processos iniciais,
intermediários e finais à implantação.
3.2 Técnica utilizada
A técnica que será utilizada para elaboração desse trabalho tem
como base as documentações cedidas pelas Empresas e a observação direta
(metodologia que consiste em obter informações utilizando "informantes", ou
o próprio pesquisador, integrados ao grupo social em estudo) que se deu
através de estágios e contratos da minha pessoa firmados pelas mesmas.
Esse contato propiciou a absorção das diversas fases de implantação do
Sistema ERP e, com a ajuda de literaturas da área foi feito um comparativo
dos casos ocorridos, descrevendo os requisitos primordiais de uma
implantação, e assim, mostrando em paralelo as etapas seguidas, ou
idealizadas, pelas Empresas.

Esmerino Toscano de Brito Neto


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4 Resultados da Pesquisa
Com base no modelo de implantação apresentado será descrito
agora uma comparação para com a Empresa exemplificada.
4.1 Analise da Empresa
A concepção de um Sistema de Gestão (ERP) com base em software
livre. Essa é a intenção da Empresa que aposta na tendência e na iniciativa
de outros órgãos governamentais que iniciaram a implementação de
aplicações nessa área. Uma consultoria especializada e o investimento
necessário serão decorrentes de investimentos do governo, justificado pelo
sucesso de outros órgãos que obtiveram êxito com essa iniciativa.
Atualmente a Empresa cliente já conta com uma consultoria e de vários
parceiros que irão participar disponibilizando facilidades na área tecnológica
(softwares, hardwares, comunicação à distância, etc). O ciclo de implantação
para esse projeto é bem maior, pois a tendência adotando softwares livres é
o desenvolvimento de um Sistema de Gestão (ERP) proprietário. Porém todas
as particularidades e características da Empresa serão aderidas ao sistema.
Além de outras facilidades como:
• Os fontes do programa estarão e posse da Empresa;
• Disponibilidade total de customizações e alterações;
• Possibilidade de comercialização para com outras Empresas
que atuam na mesma área (Prefeituras);
• Referência regional na iniciativa de implantação;
• Independência financeira da Pós-Implantação;
• Suporte total pelos próprios desenvolvedores, entre outras.
4.1.1 Pré-Implantação
A Empresa está, com base no modelo apresentado, situada na fase
de Pré-Implantação. Já existe, por orientação de uma consultoria que foi
contratada para desenvolver todas as particularidades do projeto, a definição
de uma comissão que esta realizando constantes reuniões para, no
momento, decidir as estruturas onde serão dispostos a equipe de
desenvolvimento e os equipamentos necessários.
A Empresa possui um corpo funcional que engloba cerca de 6.600
funcionários, divididos em quatorze secretarias. Esse fato propõe que o
Sistema de Gestão seja muito poderoso em recursos. Porém, o objetivo da
direção, primeiramente, é atender o núcleo responsável na arrecadação de
recursos (impostos) dando condições tecnológicas para que o fluxo de dados

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corra mais rápido e com todas as facilidades que os novos processos possam
oferecer. Dessa forma os recursos inicialmente implantados serão
compensados e o processo de generalização da tecnologia terá o dispêndio
financeiro proporcional a suas conquistas. Assim, inicialmente o Sistema de
Gestão irá abranger quatro secretarias que possuem um corpo funcional de
aproximadamente 1.700 funcionários. Desse corpo funcional apenas 40%
irão exercer tarefas com o auxílio das novas tecnologias. Com base nesses
dados, o projeto esta sendo desenvolvido, atualmente, para abranger esta
realidade apresentada. De modo que o seu desenvolvimento total é capacitar
todos os processos intrínsecos na Empresa de maneira integrada.
Esta Empresa possui uma carência no seu parque de hardware,
havendo constantes problemas de falta de equipamentos para agilizar os
processos já existentes, e ainda, tecnologia ultrapassada. Atualmente a
quantidade de equipamentos chega a 10% de todo o necessário para
funcionamento interno estabilizado, levando em conta o decremento por
tecnologias ultrapassadas. A solução para essa e demais carências, têm sido
trabalhadas na questão de parcerias.
Os Produtos e Parceiros que serão inclusos nos diversos
seguimentos que os projeto irá abranger terão a iniciativa e o interesse de
participar desse desenvolvimento, já que uma estimativa levantada pela
consultoria apontou a preferência das próprias empresas prestadoras de
serviços em firmar uma parceria com um órgão governamental. Assim a
participação de empresas que irão terceirizar mão-de-obra qualificada, venda
de equipamentos necessários no o decorrer do projeto, entre outras
aquisições que porventura sejam necessárias para o andamento do projeto
serão mais facilmente atendidas, e seu custo, devido à firmação de parcerias,
decrementado.
A consultoria e a comissão, responsáveis pela implantação e
desenvolvimento do projeto, divulgaram que o Estudo da Viabilidade,
existente na Pré-Implantação, trouxe justificativas incontestáveis para o
início imediato das atividades, bem como os custos iniciais do projeto. Esse
último foi devidamente elaborado com base na tecnologia a ser usada, no
caso os softwares livre, proporcionando uma relevante baixa no custo
financeiro para aquisição. Tendo em vista que os serviços oferecidos
atualmente chegam a declarar uma urgência por novas tecnologias no

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tratamento de informações dos processos existentes que, em sua maioria,


ainda são elaborados de forma manual.
Os mesmos Critérios de Seleção de um ERP, descritos no modelo
apresentado, devem ser considerados para um sistema proprietário, pois a
escolha das principais estruturas para criação será intrínseca para a
perpetuidade do sistema e essas também são qualificadas conforme o
modelo. Tais estruturas a serem consideradas nos critérios de seleção de um
sistema proprietário são: linguagem de programação, banco de dados,
sistema operacional (Unix, Linux, derivados), aplicativos, entre outras que
porventura sejam necessárias no decorrer do projeto.
4.1.2 Implantação
A fase de Implantação poderá ser abordada seguindo os critérios
apresentados no modelo apresentado, com algumas ausências ou
modificações devido a particularidades inclusas nos objetivos da Empresa.
O planejamento desse processo terá a direção da consultoria
juntamente com o auxílio da comissão. Traçar o desenvolvimento das
estratégias para alcançar os objetivos do negócio com a implantação,
elaborar um plano detalhado para execução do projeto, obter os recursos
humanos e materiais necessários, definir os mecanismos de
acompanhamento, assegurar que há um entendimento comum do escopo do
projeto (uma equipe preparada e planos para a sua execução).
Como atualmente a carência de tecnologia caracteriza a ausência de
um sistema de gestão, deve ser considerada a estratégia de implantação big
bang. De forma que o sistema desenvolvido deverá ser implantado assim que
o seu aval for favorável para tal.
A equipe a ser formada poderá seguir o escopo já presente no inicio
do projeto, ou seja, a diretoria de projeto composta pela consultoria, a
gerência de projeto composta pela totalidade da comissão elaborada pelo
início do projeto, e as demais células organizacionais (redesenho e sistema,
tecnologia de informação, gerenciamento de mudanças, educação e
treinamento) compostas por cada unidade da comissão. Todo esse corpo
organizacional poderá ser disposto fisicamente em um ambiente comum,
sendo oferecido um espaço adequado e recursos de informática e
comunicação. Essas condições irão propiciar a facilidade no desenrolar de
todas as particularidades do projeto, por exemplo, a identificação e avaliação

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dos riscos e controle dos riscos que, assim com tudo no mundo, poderão
existir nas diversas fases do processo.
Muitas decisões serão tomadas na construção do sistema e na sua
implantação. Assim, as atividades sugeridas na fase Desenho da Solução
terão suas importâncias amplamente requisitadas para o projeto. O
gerenciamento da integração com o intuito de coordenar as decisões das
frentes de grupos de trabalho, o acompanhamento do estudo de viabilidade
que irá proporcionar orientação para as equipes de forma a manter o foco
correto de suas decisões, o monitoramento de riscos, e o planejamento das
etapas subseqüentes para a revisão dos planos para as demais fases a serem
elaboradas, irão oferecer substanciais ganhos em ambas etapas – construção
do sistema e implantação. Inevitavelmente irão surgir, enfocando aqui a
etapa de construção do sistema e pela natureza da empresa ser um órgão
governamental, a necessidade de aplicativos ou sistemas que irá suprir ou
agregará a complexidade para determinada aplicação. Tal conceito e
denominado no modelo apresentado como gaps.
As fases de Construção, Teste e Implantação, apresentadas no
modelo, poderão ter seu escopo fragmentado e incluso em etapas anteriores
a seqüência do modelo, pois a Sistema será desenvolvido (observando as
devidas particularidades para esse seguimento), construído (planejamento e
obtenção de recursos para o projeto, gerenciamento da integração entre as
frentes de trabalho, acompanhamento dos fatores de risco, acompanhamento
do estudo de viabilidade, revisão dos planos de etapas subseqüências,
customizações, fechamento de gaps, autorização de usuários, avaliação da
qualidade de dados), testado e implantado (planejar é gerenciar a execução
dos testes, gerenciar o treinamento, planejar e controlar o início da
produção) de forma paralela, isto é, todas as particularidades dessas fases
estarão dependentes uma das outras e poderão ser repassadas caso algum
fato novo aconteça ou aja alguma necessidade. Alguns exemplos dessa
prática são:
• A criação do help desk deverá ser vinculada ao início do ciclo
de implantação, já que haverá grande necessidade de treinamento no uso
dos sistemas que antecederão a implantação do Sistema de Gestão;
• As customizações existentes na Configuração Detalhada irão
abranger todo o ciclo de implantação já que as deficiências que serão
supridas por essa atividade ocorrerão a cada nova aplicação;

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• O planejamento do Fechamento de gaps só terão veracidade


ao findar da cada módulo, pois a carência existente nesse último será
explicita quando as alternativas de customização forem inviáveis. Assim essa
atividade poderá ser retomada na fase de Tese e Implantação.
• O cut-over (interrupção total ou parcial da produção dos
sistemas substituídos) terá uma baixa importância já que praticamente toda
a tecnologia estará sendo implantada com o Sistema de Gestão. Porém, a
existência de algumas aplicações existentes, que não foram englobadas nas
customizações do novo sistema, deverão proporcionar uma importância
elementar com relação a sua substituição. Essa fase poderá ser antecipada já
que será adotada o desenvolvimento do sistema por módulos, assim, a
inclusão de um módulo gerará a interrupção de alguma aplicação já
existente.
Como pode ser percebido, as sugestões que seguem o modelo
sofrerão maiores modificações na fase de implantação. Isso se deve pelo fato
da Empresa ter a particularidade de optar pelo desenvolvimento do seu
próprio Sistema de Gestão (Sistema proprietário).

4.1.3 Pós-Implantacão
O desenvolvimento de um Sistema proprietário requer a
disponibilidade de vencer vários desafios pela equipe vinculada ao projeto. O
início concreto dessa última etapa poderá ser considerado como uma pré-
vitória na implantação do Sistema de Gestão Integrado (ERP) proprietário.
Dispor de todas as rotinas idealizadas no projeto em condições de auferir a
produção necessária às novas tecnologias necessárias a Empresa, envolve
ganhos imensuráveis se considerar o estado que se encontrava todos os
processos existentes.
É na Pós-Implantação que, em comparação a um sistema
comercial, poderá ser usufruídas as economias dispostas pelo novo sistema
proprietário, pois é nessa fase que o investimento financeiro deverá,
comparativamente, ter quedas substanciais. A atualização Técnica ou
Funcional proporcionará um custo financeiro bastante inferior já que toda a
equipe gestora terá total conhecimento dos novos processos como também
dos fontes do programa, caso seja necessário alguma modificação ou
atualização decorrentes do tempo de utilização e aperfeiçoamento.

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Conclusão
A importância deste trabalho, sobre tudo, deve-se a comparação na
viabilidade a Empresas que visam uma solução plausível entre custo-
benefício e risco. Assim, as mudanças tecnológicas a qual esse setor é
infligido podem ser aprimoradas de maneira consistente a realidade dessas
Empresas.
Esse trabalho apresentou, além de um modelo de implantação com
uma das ferramentas tecnológicas mais apreciadas nesse ramo, uma opção
de implantação que poderia ser viável a diversas Empresas, ou seja, aquelas
que tenham maior disposição para vencer desafios que para viabilidade
financeira. A implantação de Sistemas de Gestão Empresarial (ERP)
proprietário é vista como um desafio, pois também envolve o
desenvolvimento da própria ferramenta. Mas proporciona maior flexibilidade
na Pós-Implantação, onde é pregada a prosperidade do Sistema ERP, o que
significa ter total controle das informações do sistema e com a ausência
financeira na adesão de novas licenças para funcionamento.
Os ciclos de Implantação do modelo apresentado denota que o
planejamento para adesão a essa tecnologia tende a consistir nas suas
premissas. A modificação da natureza comercial para proprietária agrega
apenas as particularidades de cada uma, mas prevalecendo o método de Pré-
Implantação, Implantação e Pós-Implantação.
Com base no modelo apresentado sugere-se a inclusão da
metodologia pesquisada no planejamento incorporado a Empresa em
questão, descrevendo as particularidades de cada processo e organizando a
metodologia com o intuito de obter o sucesso da implantação. A Empresa
apresenta-se na Pré-Implantação o que viabiliza a inclusão da metodologia
estudada e o aproveitamento de todos os passos já realizados.
O sucesso na Implantação de um Sistema de Gestão (ERP) é um
excelente começo em termos tecnológicos, onde o tempo e os valores
depositados para esse fim geram o retorno esperado. Esse trabalho mostrou
que para essa conquista a elaboração de um planejamento e a sua contínua
seqüência são extremamente importante.

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