UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Tema: Las 5 fuerzas de Michael Porter

Curso: 7/5

Integrantes
 Boconsaca Yeimy
 Briones Angélica
 Chipauliza Renata
 Mero Marcela
 Minchala Joselyn
 Quinde Javier
 Ruiz Maya Sonia
 Saavedra Isabel
Docente
Econ. Jorge Cárdenas Sáenz

Fecha:
Sábado 18 de mayo del 2019

Periodo Lectivo
2019 - 2020
 LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter,
uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y
gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
Hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método que
él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas. Gracias a sus
aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por medio de
la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier negocio sea competitivo.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del
cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro
de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se
puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo
de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que
además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a
conseguir todo lo que soñaste.

1.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Se refiere a la presión que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para conseguir
que se ofrecen productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios más bajos. Al
analizar el poder de negociación de los clientes, se puede concluir que este análisis de la
industria se lleva a cabo desde la perspectiva del proveedor. De acuerdo con las 5 fuerzas de
Porter, el poder de compra es una de las fuerzas que dan forma a la estructura competitiva de
una industria.
La idea principal es que el poder de negociación de los compradores en una industria afecta
el entorno competitivo para el proveedor e influye en la capacidad de este para alcanzar la
rentabilidad. Los clientes fuertes pueden presionar a los vendedores a bajar los precios,
mejorar la calidad de los productos, y ofrecer más y mejores servicios.
Si el poder de negociación del cliente es bajo la industria más atractiva y aumenta el potencial
de ganancias para el proveedor, y si el poder de negociación de del cliente es alto la industria
es menos atractiva y disminuye el potencial de ganancias para el vendedor.
Existen diferentes factores para determinar el poder de negociación del cliente:
Comprador único o difícil de acceder. Ciertos productos muy específicos pueden tener un
único destinatario, o al menos un solo cliente alcanzable con facilidad para la empresa.
Proveedor poco clave. es posible que tengas que hacer un esfuerzo para conseguir ventas y
que ellos tengan mucho peso en la fijación de precios.
Muchos vendedores, pocos compradores. Si la oferta es amplia y los compradores
relativamente escasos, el mercado queda en poder de la demanda. Puede ocurrir cuando el
ciclo de vida de un producto está cercano a su caída.
Clientes que pueden integrarse hacia atrás. Si el cliente puede convertirse en su propio
proveedor, ampliando su actividad o comprando una empresa, es posible que evalúe muy
cuidadosamente los números y ponga presión sobre sus proveedores actuales.
Productos estandarizados sin diferenciación. Si los productos o servicios tienen una buena
diferenciación a los ojos de sus clientes, es menor el poder de negociación de los
compradores. Si, en cambio, da lo mismo comprarle a un proveedor que a otro, el poder del
cliente aumenta.
2.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS DIFERENTES PROVEEDORES
Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar
un objetivo. Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc.
Dado que los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos,
naturalmente surge una lucha de poder entre las empresas y sus proveedores. La ventaja va
hacia el lado que tiene más opciones y menos que perder si la relación termina. En este poder
de negociación de los clientes de la empresa desean bajar los precios o subir la calidad. Su
capacidad para hacerlo depende de cuánto compren, qué tan bien informados estén, de su
disposición a experimentar con alternativas, entre otros.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Cantidad de proveedores en la industria.

 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores
  Nivel de poder adquisitivo.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su

ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o
hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantías.
Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen su poder de
negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá
menos impacto con proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este
último caso, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
3.- AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
La posible entrada de productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector,
ya que establecen un tope a los precios de venta que el propio sector puede fijar. A no ser
que se mejore la calidad del producto o haya alguna diferenciación, el sector verá
enormemente reducidos sus beneficios y, posiblemente, su crecimiento estará restringido. La
combinación calidad-precio que ofrecen los servicios sustitutivos es un aspecto clave. Cuanto
más interesante sea, más firme será el límite impuesto a la capacidad de los beneficios del
sector.
Los productos sustitutivos que requieren una atención mayor desde el punto de vista
estratégico tienen las siguientes características:
 Poseen una tendencia favorable en su relación calidad-precio, en comparación
con el producto del sector.
 Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios. Si en un sector
aparecen determinadas circunstancias (como, por ejemplo, el desarrollo de
nuevas tecnologías), la competencia dentro del mismo aumenta y, en
consecuencia, provocan una reducción del precio o una mejora de la calidad del
producto.
Es en este momento, cuando pueden entrar en escena los productos sustitutivos. En el sector
de las telecomunicaciones, se pueden citar como ejemplos más representativos el desarrollo
del iPhone, la convergencia fijo-móvil y la VoIP. El año 2007 se recordará probablemente
como el año del iPhone, por una influencia que ha sido comparable a la que tuvo en su día el
iPod. Este modelo (y los productos competidores) ha demostrado la importancia de las
interfaces ofrecidas al consumidor en el desarrollo de nuevas aplicaciones de datos móviles,
a pesar de disponer de un acceso a la red limitado.
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios
para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan
muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores
que definen esta fuerza son:
 Existencia de barreras de entrada
 Economías de escala
 Diferencias de producto en propiedad
 Valor de la marca
 Costes de cambio
 Requerimientos de capital
 Acceso a la distribución
 Ventajas absolutas en coste
 Ventajas en la curva de aprendizaje
 Represalias esperadas
 Acceso a canales de distribución
 Mejoras en la tecnología
Las estrategias que se utilizarían son:
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
4.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Esta fuerza analiza cuan fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio,
especialmente cuando éste es más barato. Aquí es muy común que se pueda pensar sólo en
productos o servicios idénticos.
 Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. Los
productos o servicios substitutos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa
al colocar un techo a los precios.
 Si un sector no se distancia de los substitutos mediante el desempeño de su producto,
el marketing, o cualquier otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a menudo,
de potencial de crecimiento.
 Los substitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también
reducen las bonanzas que el sector podría cosechar en los periodos buenos.
La amenaza de un substituto es alta si:
 Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del
sector.
 El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.
Por ejemplo para las televisoras que ofrecen programas deportivos, novelas, noticieros, etc.,
se podría considerar que su única competencia son otras televisoras que ofrecen la misma
clase de programas, pero también se debe considerar que la radio es un sustituto, el periódico
es otro sustituto, debido a que todos cumplen la función de informar o transmitir algo, todos
son medios de comunicación, de esta forma, en cada producto se deberá analizar cuántos
sustitutos se tienen y qué tan alta su amenaza.

5.- RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

“La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo
descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y
mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El
grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la
intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual
compiten.” (Porter, 2008).
El planteamiento de Porter implica que la rivalidad tiende a aumentar cuando se presentan
las siguientes características:
 Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia.
 El crecimiento del sector es lento
 Las barreras de salida son altas
 Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes,
sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector
en particular.
 Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a una
falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos o metas diferentes.
 La rivalidad es especialmente destruida para la rentabilidad si gravita exclusivamente
en torno al precio.
Dentro de estos aspectos Porter presenta distintas perspectivas microeconómicas en cuanto a
la competencia perfecta que se puede presentar en un mercado y la imposibilidad de coludir
entre los participantes, para lograr beneficios mutuos.
También presenta una serie de características que implican que un mercado se tornara
competitivo con relación al precio:
 Los productores o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos
por cambios de proveedor para las compras.
 Los costos fijos son altos y los costos marginales bajos.
 La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaces.
 El producto es predecible.
Porter también explica que la rivalidad puede ser de mucho beneficio en la rentabilidad
promedio del sector, siempre y cuando cada competidor busca satisfacer las distintas
necesidades de los consumidores en distintos segmentos del mercado, haciendo uso de
combinaciones de precios.