BCP Cmi Final Parte 2

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TEMA:
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE

BANCO DE CREDITO DE PERU (BCP)
ASIGNATURA: DIRECCION ESTRATEGICA
DOCENTE: SANTOYO VARGAS, Fernando
ALUMNO: MEDINA MAMANI, Frey Luis
SOLALIGUE AITE, Eveline

ASCUE BORDA, Luis
HERMOZA HUAYLLA, Julio César
DICIEMBRE 2017
CUSCO-PERÚ
1
UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO
FACULTAD DE INGENIERÍA Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
ANALISIS DE DECISIONES
Contenido
INTRODUCCION ..................................................................................... 4
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ................................................. 5
1.1. Generalidad.............................................................................. 5
1.2. Producto y servicio ................................................................... 5
1.3. Política corporativa de seguridad ............................................. 5
1.4. Composición accionaria y directorio ......................................... 6
2. ORGANIGRAMA ............................................................................ 8
3. Lista de competidores claves.......................................................... 9
4. Análisis situacional ......................................................................... 9
4.1. Contexto ................................................................................... 9
4.1.1. Análisis Septe ....................................................................... 9
4.1.2. Stakeholders ...................................................................... 11
4.1.3. Fuerzas de Porter ............................................................... 13
4.2. Análisis Foda.......................................................................... 16
4.2.1. Fortalezas ........................................................................... 16
4.2.2. Debilidad ............................................................................ 17
4.2.3. Oportunidad ........................................................................ 17
4.2.4. Amenazas .......................................................................... 17
5. PLAN ESTRATEGICO .................................................................. 18
5.1. Situación Actual ..................................................................... 18
5.2. Visión ..................................................................................... 18
5.3. Misión ..................................................................................... 18
5.4. Principios................................................................................ 18
5.5. Estratégicas del Banco de Crédito del Perú ........................... 18
6. PLANTEAMIENTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL .......... 22
6.1. Planeamiento de indicadores según perspectivas ................. 22
6.2. Iniciativas Estratégicas ........................................................... 25
7. POLITICA DE INCENTIVO ........................................................... 27
8. CONCLUSIONES ......................................................................... 30
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ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
9. RECOMENDACIONES ................................................................. 31
10. BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 32
11. ANEXO ......................................................................................... 33
3
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
INTRODUCCION
El presente trabajo tiene la finalidad de enseñar de forma resumida la

teoría y metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI), en el cual, se aplicara
un ejemplo simple de una empresa para asociar de forma práctica
los concepto de su teoría.
Evidentemente el diseño, elaboración e implementación del CMI implica
muchos más elementos que se ha tratado de reflejar de manera resumida en
este documento, para obtener un visión global de esta excelente herramienta
administrativa.
El CMI denominado así para el medio Latinoamericano, es conocido
también como Tablero de Comando, por su hermenéutica, fue creado por dos
profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en
inglés Balanced Scorecard (una traducción más próxima seria Anotador
Balanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones de
la administración estratégica, en la década de los noventa.
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ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1.1. Generalidad
El Banco de Crédito del Perú se constituyó como sociedad anónima, con
el nombre de Banco Italiano, el 3 de abril de 1889. La escritura pública se
custodia en el archivo General de la Nación, asentado a fojas 87 del protocolo
de instrumentos Públicos del Notario Carlos Sotomayor y bajo el número 126.
Inicio sus operaciones el día 9 de abril de 1889. El 21 de enero de 1942 cambio
su razón social por la de Banco de Crédito del Perú.
En 1993 el BCP adquiere el Banco Popular de Bolivia, actualmente bajo

el nombre de Banco de Crédito de Bolivia.
En la actualidad el mejor banco cuenta con 375agencias, más de 1800
cajeros y más de 5600 agentes BCP. En Cusco cuenta con 29 agentes del BCP
y 18 cajeros del BCP en Cusco y 3 agencias de BCP.
1.2. Producto y servicio

• Créditos.
• Efectivo, hipotecario, vehiculares, otros créditos.
• Seguros.
• Financieros, vida, accidentes, salud, complementarios.
• Tarjetas.
• Visa latam pass, amex latam pass, millas travel otras, debito.
• Cuentas.
• Cuenta de ahorro, cuenta corriente, cuenta sueldo
• Inversiones.
• Depósito a plazo, fondos mutuos, mercado y asesoría.
1.3. Política corporativa de seguridad

Aprobada por el Directorio BCP el 22.02.2017 El Banco de Crédito del
Perú, promueve el éxito de sus clientes con soluciones financieras adecuadas
para sus necesidades, facilitando el desarrollo de nuestros colaboradores,
generando valor para nuestros accionistas y apoyando el desarrollo sostenido
del país. El Banco de Crédito del Perú se compromete a una gestión empresarial
alineada a una cultura de prevención de riesgos laborales de sus colaboradores
que desarrollan actividades bajo órdenes de la organización dentro o fuera de
sus instalaciones u horario de trabajo; así como de los proveedores de servicios
bajo cualquier modalidad y terceros que desarrollan actividades dentro de sus
instalaciones.
Para ello, desarrollará su gestión basada en los siguientes compromisos:
5
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
 Identificar los peligros, evaluar y controlar los riesgos de sus actividades

y servicios que afecten la seguridad y salud de los colaboradores y
terceros.
 Cumplir la normativa legal vigente sobre la materia, la normativa interna
en todos sus aspectos y otras que correspondan.
 Fomentar en sus colaboradores y proveedores una actitud responsable
en aspectos de seguridad y salud en el trabajo.
 Mantener una comunicación e información clara y oportuna con sus
colaboradores, proveedores y otras partes interesadas.
 Garantizar que sus colaboradores y sus representantes sean consultados
y participen en materia de seguridad y salud en el trabajo.
 Revisar y medir regularmente los elementos del Sistema de Gestión, y las
condiciones y prácticas de trabajo, tomando las acciones correctivas que
correspondan, para asegurar una mejora continua.
 Integrar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en la
organización, de modo tal que sea compatible con otros sistemas
existentes.
1.4. Composición accionaria y directorio

El Banco de Crédito del Perú, BCP, se ha caracterizado, desde sus
inicios, por convocar a personajes del más alto nivel profesional, intelectual y
ético. Hoy en día, el Banco de Crédito BCP está conformado por profesionales
de trayectoria comprobada de diferentes campos del quehacer nacional. Esta
diversidad garantiza una discusión alturada, en la cual cada quien aporta su
experiencia en la toma de decisiones del Directorio.
Como norma establecida, la administración del BCP debe estar a cargo

de un Directorio compuesto por no menos de cinco miembros ni más de trece.
Así, actualmente el Directorio del Banco de Crédito del Perú está integrado por
11 directores titulares y un director alterno, que puede reemplazar a cualquier
titular en caso de ausencia.
Los miembros del directorio son los siguientes:
RELACIÓN DE INTEGRANTES DEL COMITÉ EJECUTIVO
 Dionisio Romero Paoletti Presidente Directorio

 Raimundo Morales Dasso Vice – Presidente
Directorio
 Fernando Fort Marie Director
 Reynaldo Llosa Barber Director
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ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
 Juan Carlos Verme Giannoni Director

 Luis Enrique Yarur Rey Director
 Eduardo Hochschild Beeck Director
 Benedicto Cigüeñas Guevara Director
 Roque Benavides Ganoza Director
 Luis Enrique Romero Belismelis Director
 José Graña Miró Quesada Director
 Martin Pérez Monteverde Director
 Luis Montero Aramburú Director
 Bárbara Bruce Ventura Director
RELACIÓN DE EJECUTIVOS
 Walter Bayly Llona Gerente General
 Fernando Dasso Montero Gerente Central de
Planeamiento y Finanzas
 Pedro Rubio Feijoo Gerente Central de Banca
Mayorista
 Gianfranco Ferrari Gerente Central de Banca
Minorista
 Reynaldo Llosa Benavides Gerente Central de Riesgos
 Jorge Ramírez del Villar Gerente Central de Operaciones,
Sistemas y Adm.
 Guillermo Morales Valentín Gerente de la División Legal
 Bernardo Sambra Gerente de División de Gestión y Desarrollo
Humano
 José Espósito Gerente de la División de
Auditoría
 Diego Cavero Gerente de la División de
Eficiencia
 Pablo de la Flor Gerente de la División de
Asuntos Corporativos
RELACIÓN DE ACCIONISTAS
Credicorp Ltd. 12.73%

Grupo Crédito 84.96%
Otros accionistas 2.31%
7
2. ORGANIGRAMA
8
3. Lista de competidores claves
Competidores directos:
Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades

idénticas o muy similares. Tenemos:
 Banco Continental.
 Banco HSBC
 Banco Interbank.
 ScotiaBank.
 Banco del Trabajo.
 Banco Financiero.
 Mi Banco.
 BIF.
 Banco Azteca.
 Banco Fallabela.
 Banco del comercio
Competidores indirectos:
Aquellas empresas que se dirigen, así sea parcialmente, al mismo

mercado de referencia, pero en el cual el grado de sustitución de la oferta no es
significativo, para nosotros son:
 Cajas Rurales.
 Cajas Municipales.
 Casas de Cambio.
 Courriers.
Proveedores:
 Imprentas de chequeras.
 Empresas de mantenimiento.
4. Análisis situacional
4.1. Contexto
4.1.1. Análisis Septe
4.1.1.1. Análisis Político, Gubernamental y legal:
Presenta un programa de prevención del lavado de activos y del
financiamiento del terrorismo, en donde el banco establece: “Este sistema
incluye las políticas institucionales: "conozca a su cliente", "conozca su
mercado", "conozca a su empleado" y "conozca a su banco corresponsal"; las
mismas que son de cumplimiento obligatorio de todos los colaboradores de la
organización.” Lo cual nos parece muy preciso y necesario pero por otro lado
también contribuye a la protección del cliente.
9
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
El BCP hasta la actualidad mantiene un perfil autónomo y autentico en el

sentido de
4.1.1.2. Análisis económico Financiero

Según este, hasta el 30 de junio del presente año, la utilidad neta del BCO
alcanzo los 746.2 millones de soles, la cual es un cifra que fue superada a
comparación de la que fue registrada en el mismo periodo del 2011, esto se
debió a los mayores intereses captados y comisiones de crédito. Por otro lado el
BCP se presenta como el líder en el sistema financiero peruano, lo cual es señal
de tener un mejor posicionamiento en el mercado a diferencia de sus
competidores. Sin duda el BCP presenta una cartera de calidad y con una alta
protección, es por eso que creemos que su sistema de información es segura de
tal forma que proyecta confianza. Esto se da a partir de que el BCP al otorgar un
crédito a una persona natural, ellos primero analizan el historial del solicitante,
utilizan el “scoring” donde por el cual se estima una probabilidad de la operación.
4.1.1.3. Análisis Social

El BCP menciona: “damos crédito a tu opinión y fomentamos actividades
de mejora constante que puedas percibir y valorar, gracias al gran trabajo en
equipo que hacen nuestros colaboradores, esforzándose día a día para seguir
manteniendo tu preferencia.”, lo cual es señal de dar confianza a sus clientes
con valores ya establecidos en toda su jerarquía, para crear relacione redituales
con los cliente.
EL banco menciona: “ mejorar nuestros servicios, establecimos la Red

Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas
del país con el computador central de Lima; asimismo, creamos la Cuenta
Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red de cajeros
automáticos” , lo cual significa darle más oportunidades a más personas de
formar parte de la tecnología y a la seguridad de su dinero, el cual al captar el
mayor interés del público su liquidez del banco aumentara.
Además el objeto social del BCP es favorecer el desarrollo de las

actividades comerciales y productivas del país, con las diferentes modalidades
de créditos.
4.1.1.4. Análisis tecnológico

El banco establece de una manera precisa en los diversos servicios que
ofrece, proporcionando no solo nuevas tendencias de financiamiento si no que a
cada paso que da, le corresponde la medida de seguridad de confianza. Por
consiguiente utiliza la innovación en cada producto y/o servicio que brinda, se
identifica también porque constantemente aumenta su línea de producto,
10
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
mejorándolo o rellenándolo, evitando copiar los mismos servicios ya

establecidos.
4.1.1.5. Análisis ambiental

El banco menciona:” crear una conciencia empresarial sobre la
importancia del cuidado del medioambiente bajo la aplicación del concepto
"Producción más Limpia”, lo cual nos parece una medida de refuerzo y control
en sus procesos donde garantiza un medioambiente mejor.
4.1.1.6. Análisis cultural

El banco está comprometido con la responsabilidad social y por ende está
dirigido hacia la cultura, en donde por medio de compromisos con las
universidades brindan ciertas charlas informativas, convenios de cooperación,
etc. De esta manera no solo asegura crecer su institución si no también hacer
crecer a su entorno, enfocándose en la propagación de conocimientos. Además
el BCP se estuvo enfocando los últimos 10 años en programas educativos para
dar mejor educación escolar.
4.1.2. Stakeholders
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ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
4.1.2.1. Proveedores
Nos esforzamos para mantener una buena relación con nuestros
proveedores, con el fin de alinear su trabajo a los objetivos del BCP y a la
política de Gestión de Proveedores, al mismo tiempo que les aseguramos
un alto nivel de calidad de atención.
4.1.2.2. Colaboradores:
Tenemos claro que nuestros colaboradores son nuestro activo más
importante. Por ello, nos dedicamos a construir una cultura organizacional
basada en el éxito, motivando su desarrollo personal y profresional;
ofreciéndoles beneficios financieros, educativos y de salud, entre otros.
4.1.2.3. Clientes:
El compromiso con nuestros clientes es brindarles una experiencia
bancaria simple, que les proporcione soluciones eficientes y rápidas.
Nuestra filosofía es ser un Banco para todos: accesible a los diferentes
segmentos, con una variada oferta de productos y con un servicio de
calidad que nos distinga.
4.1.2.4. Accionistas:
La relación con nuestros accionistas e inversionistas se basa en la
transparencia y en el cumplimiento de los principios del Buen Gobierno
Corporativo (normas éticas y morales que rigen la labor de todos los
colaboradores del Banco). En consecuencia, ponemos a su disposición
de manera permanente información precisa y prolija, tanto del BCP como
del holding Credicorp.
4.1.2.5. Comunidad:
En el BCP estamos comprometidos con la comunidad y el progreso del
país. Buscamos promover el desarrollo, no solo ofreciendo soluciones
financieras adecuadas, sino también mediante actividades y programas
que impulsan, principalmente, obras de agua potable y alcantarillado, la
educación matemática, el trabajo voluntario y el cuidado del medio
ambiente.
4.1.2.6. Líderes de opinión:
Trabajamos por mantener una buena relación con los principales líderes
de opinión. Nos esforzamos por hacerles llegar información clara y
transparente sobre nuestra gestión, y poner a su disposición indicadores
financieros, así como entrevistas con nuestros analistas y voceros.
12
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
4.1.2.7. Gobierno:
Con las entidades del Estado y los gremios empresariales procuramos
mantener relaciones sostenibles que generen mejores oportunidades de
negocio y nos permitan participar en proyectos de inversión de alcance
nacional.
4.1.2.8. Medio Ambiente:

Nuestros primeros esfuerzos en el cuidado del medio ambiente están
orientados hacia la medición de nuestra Huella de Carbono y la
sensibilización de nuestros colaboradores, pues consideramos primordial
que toda la organización sea parte del compromiso de hacer un uso más
eficiente y responsable de los recursos.
4.1.3. Fuerzas de Porter

4.1.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES
Las personas naturales, pequeñas empresas, grandes empresas
y las instituciones, son los tipos de clientes que recurren al banco.
Pero si los clasificamos en Clientes minoristas (personas Naturales y

Pequeños Empresarios, dan poca ganancia) y Clientes mayoristas (Empresas
e Instituciones, dan mucha ganancia), encontraremos que estos diferentes
grupos tienen características e intereses distintos, por lo tanto el banco les
ofrece productos y servicios según sus necesidades.
Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas,

encontramos a Edpyme Nueva Visión y Financiera Crear, Banco de
Comercio y sus competidores de clientes mayoristas, encontramos a
B. Continental, Scotiabank Perú, e Interbank.
El BCP cuenta con clientes de banca exclusiva, ellos cuentan con

muchos beneficios ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero
o sus préstamos financieros son altos. Pero el BCP va más allá de la banca
exclusiva porque a pesar que sus demás clientes son pequeños, estos son un
gran porcentaje del total de clientes lo que genera un menor poder de
negociación.
4.1.3.2. Poder de negociación con los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la
calidad de
13
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
Los productos o servicios. Este no es el caso del BCP ya que por ser una
entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque este
adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras,
afiches o personal de limpieza.
Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por
lo que su poder es poco o nada.
Los proveedores ofrecen al banco productos importantes

para su funcionamiento pero no por esta razón aumente el poder del proveedor
ya que el BCP adquiere una porción importante de su producción.
El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir

fácilmente, es decir, no habrá muchos costos al cambiar de proveedor, pero
también tiene servicios que adquiere que no son tan fáciles de adquirirlos
con otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios
están tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BCP.
4.1.3.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la
gran inversión que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e
imagen, otros. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a
nichos de mercado porque sería difícil luchar con los bancos grandes del Perú.
La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro

lado las adquisiciones de empresas bancarias también ayudan a obtener una
mayor cartera de productos y poder así llegar a más clientes.
Economías de escala: El BCP cuenta con más de 375 oficinas lo que

genera que más clientes y usuarios tengan acceso a su sistema. Al tener esta
gran cantidad de oficinas el banco se hace más fuerte ante la competencia.
Requisitos de capital: para ingresar al sector financiero se necesita

sólidas bases de capital que normalmente provienen de empresas
internacionales.
Canales de distribución: El BCP tiene su propio canal de distribución

como todas las entidades financieras pero también cuenta con agentes BCP.
La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya que

va a ayudar a disminuir costos.
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ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad económica y alta

rentabilidad de los grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores
potenciales sea media.
4.1.3.4. Amenaza de productos sustitutos
La amenaza de productos sustitutos es latente debido al crecimiento
de las pequeñas empresas, más personas necesitan de préstamos rápidos, los
cuales no tomen demasiado tiempo en adquirirlos, por ese motivo están saliendo
más entidades financieras ofreciendo estos tipos de productos rápidos y fáciles
para personas naturales y para empresas.
Solo que estas abarcan necesidades más específicas o de

presupuesto ajustado. Entre las entidades del sistema no Bancario,
encontramos:
• Empresas Financieras: Banco Ripley, Banco Falabella, etc.

• Cajas Municipales: Caja Arequipa, etc.
• Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR,
etc.
• Entidades de Desarrollo de la Pequeña y
Microempresa (EDPYME): Edpyme Nueva Visión S.A.
Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos sustitutos

es latente, sin embargo no presenta una amenaza importante para los Bancos,
ya que los clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad de los Bancos
Grandes.
4.1.3.5. Rivalidad entre competidores

Los principales bancos en el sistema bancario son: B. de Crédito del Perú,
B. Continental, Scotiabank Perú, e Interbank entre los cuales el banco de
crédito tiene la mayor participación de mercado con un 32.69%, Según la
memoria anual 2017 del BCP. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de
clientes y ofrecen servicios parecidos, es por ello que son competidores directos
del BCP.
Por lo tanto la rivalidad del BCP es Medianamente Alta, ya que esta

se da duramente por la competencia de tasas de interés y nuevos productos
y a pesar de que el número de competidores directos no es grande.
B. Interamericano de Finanzas, B. Financiero y B. GNB, también

son competidores importantes pero se dirigen a un público más reducido y
de menor especialización.
15
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
Ranking de Créditos, Depósitos y

Patrimonio
Al 31 de octubre de 2017
(En miles de soles)
Créditos Directos
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(%) Acumulado
1 B. de Crédito del Perú 78,083,434 32.69 32.69

2 B. Continental 51,189,114 21.43 54.12
3 Scotiabank Perú 40,938,408 17.14 71.26
4 Interbank 27,579,853 11.55 82.81
5 B. Interamericano de Finanzas 9,312,867 3.90 86.71
6 Mibanco 9,155,161 3.83 90.54
7 B. Financiero 6,370,551 2.67 93.21
8 B. GNB 3,893,670 1.63 94.84
9 B. Falabella Perú 3,419,977 1.43 96.27
1
B. Santander Perú 2,786,429 1.17 97.44
0
1
Citibank 1,804,010 0.76 98.19
1
1
B. Ripley 1,781,168 0.75 98.94
2
1
B. de Comercio 1,398,554 0.59 99.52
3
1
B. Cencosud 549,259 0.23 99.75
4
1
B. Azteca Perú 377,736 0.16 99.91
5
1
B. ICBC 209,374 0.09 100.00
6
4.2. Análisis Foda

4.2.1. Fortalezas
• Calidad de administración, gerencia profesional con experiencia.
• Amplia red de puntos de atención en la ciudad.
• Innovación y variedad de productos y servicios.
• Buena cobertura de riesgo de cartera.
• Claro sistema de gestión enfocada en los procesos para las
actividades operativas del banco.
• Muy buen manejo de liquidez con posiciones en instrumentos muy liquidez
y bien calificados.
• Crecimiento de su cartera.
• Imagen corporativa.
16
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
4.2.2. Debilidad
• Nivel de morosidad de la cartera antigua.
• Medición de riesgos operativos por completarse
4.2.3. Oportunidad
• Ofrecer créditos con tasas y plazos adecuados.
• Ofrecer nuevos y mejores servicios que su competencia.
• Posibles futuras decisiones de los accionistas.
• Captar mayor cantidad de cliente con los permisos de apertura y
atractivos sorteos.
• Diversidad de medios de difusión.
• Proyección de una buena imagen.
4.2.4. Amenazas
• Riesgo legal que podrían afectar la estructura patrimonial del banco.
• Vulnerabilidad del sector financiero nacional y del banco a eventos
socio político exógenos, fuera de control de la institución.
• Elevado número de competidores nacionales y extranjeros en el
servicio de intermediación financiera.
• Riesgo que se pueda generar por las dificultades de pago de los
clientes.
• La depreciación de la moneda extranjera, ya que parte de sus
colocaciones es otorgada en esa moneda.
17
5. PLAN ESTRATEGICO
5.1. Situación Actual
Banco de Crédito del Perú - BCP es el banco más grande y más antiguo
del Perú. En febrero de 2007, BCP se alineó primero entre los bancos peruanos
con S/. 29,633’903,000 en activos totales, S/.14,459’052,000 en créditos
vigentes otorgados, S/.22.986.626 en depósitos y otras obligaciones con el
público. Asimismo, S/.3,002’460,000 corresponden a patrimonio de los
accionistas.
5.2. Visión
“Ser el banco líder en todos los segmentos de productos que ofrecemos”.
5.3. Misión
“Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas
para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar
valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país”.
5.4. Principios
• Satisfacción del cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de
servicio positiva a través de nuestros productos, servicios, procesos y
atención.
• Pasión por las metas: Trabajar con compromiso y dedicación para
exceder nuestras metas y resultados y lograr el desarrollo profesional
en el BCP.
• Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
• Gestión al riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en
nuestro negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo,
dimensionarlo y gestionarlo.
• Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con
tus compañeros y clientes y brindarles información confiable para
establecer con ellos relaciones duraderas.
• Disposición al cambio: Tener una actitud positiva para promover y
adoptar los cambios y mejores prácticas.
• Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente
los procesos y modelos de trabajo establecidos.
5.5. Estratégicas del Banco de Crédito del Perú

 Creciendo con eficiencia y calidad
En términos más concretos, nuestra estrategia se basa en
Llegar a nuestros clientes:
Ampliar nuestra red de distribución a través de los canales tradicionales

como son las Oficinas y los canales más modernos como son los Cajeros
Automáticos (ATM’s), pero enfocándonos más aún en canales innovadores y
más eficientes en la relación costo-beneficio como es nuestro nuevo Agente
18
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
BCP. Hemos apostado fuertemente por este canal y los resultados son tan
positivos que nuestro enfoque para el próximo año es continuar creciendo
fuertemente a través de este innovador canal, lo que nos llevará a duplicar los
puntos de venta de nuestra red en el transcurso de dos años.
Tener una oferta atractiva de productos
Complemento imprescindible del crecimiento de nuestra red a través de

los Agentes BCP, es el diseño de productos alineados a las necesidades y
expectativas no sólo de nuestros clientes, sino también de los nuevos
potenciales clientes. Por tal razón, es parte de nuestra estrategia el desarrollo
constante de productos accesibles e innovadores que contribuyan a romper las
resistencias a la bancarización y a su vez nos ayuden a lograr un crecimiento en
los índices de penetración bancaria.
Ampliar la oferta de servicios transaccionales
El enfoque transaccional es también un pilar de nuestra estrategia.

Nuestro objetivo es dar un excelente y eficiente servicio a todo nivel, ampliando
las posibilidades transaccionales para facilitar el manejo financiero, tanto a
empresas como a individuos, y generando así una amplia gama de operaciones
por servicios financieros. Con ello afianzamos nuestra posición como la
franquicia financiera más fuerte del mercado y generamos un ingreso sostenible
y de menor riesgo. Los resultados alcanzados a la fecha son destacables y
confirman esta estrategia hacia el futuro.
Brindar la máxima Calidad
Como apoyo a estas estrategias comerciales, tenemos que pensar en la

inversión necesaria. Esto implica inversión en la ampliación de nuestra red con
el consecuente soporte humano y técnico, así como también el refuerzo de los
sistemas de nuestra institución para minimizar los riesgos relacionados ante el
crecimiento de volúmenes de operaciones que esperamos alcanzar y la
simplificación de los procesos. La estrategia de inversión reflejará una reducción
inmediata de la rentabilidad en el corto plazo por el aumento de costos, con el
objetivo de lograr importantes incrementos en la rentabilidad a mediano y largo
plazo.
 Construyendo sobre nuestros cimientos
El BCP ha tenido históricamente una imagen reconocida de solidez y

excelencia. De este modo, ha sabido construir sobre esta posición para
19
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
desarrollar la marca más sólida del sistema bancario en nuestro país, enfocado
tradicionalmente en la Banca Corporativa / Empresarial
Apoyándonos en esta imagen de solidez, nuestra estrategia hoy en día se

enfoca en: (i) la expansión agresiva de la Banca Minorista, basándonos en
planes de acción dirigidos a acelerar el proceso de inclusión de esos sectores
aún no incorporados al sistema financiero, para lograr un adecuado crecimiento
en base a la expansión de nuestra base de clientes, ii) mantener el liderazgo en
la Banca Mayorista, basándonos en un servicio de asesoría financiera y apoyo
transaccional de alta calidad, así como de agilidad y creatividad que capitaliza
nuestro profundo conocimiento del cliente, y finalmente, (iii) la expansión de los
servicios en toda la organización, llevando a un importante crecimiento de
ingresos por servicios transaccionales. De esta forma, el banco desarrollará el
enfoque de su estrategia dando especial énfasis en generar calidad en todas sus
líneas de negocio reflejadas básicamente en productos y servicios que
contribuyan al desarrollo del sistema y por tanto en otorgar el mayor beneficio
para sus clientes. El BCP ha tenido históricamente una imagen reconocida de
solidez y excelencia. De este modo, ha sabido construir sobre esta posición para
desarrollar la marca más sólida del sistema bancario en nuestro país, enfocado
tradicionalmente en la Banca Corporativa / Empresarial
 Mirada ejecutiva
Salvo por el deterioro del mundo de las pymes, la cartera crediticia del
BCP fue saludable en 2013. “El crédito con mayor potencial de crecimiento es el
hipotecario. Hay una gran demanda de estos productos, en especial en los
segmentos C y D. Estimo que este crédito crecerá a un ritmo de 20% anual por
los siguientes cinco años”, proyecta Bayly.
Hoy el BCP también tiene presencia en Bolivia, donde es el cuarto banco

privado más grande de ese país y administra una cartera de alrededor de
US$1.000 millones. “La cartera creció 15% en 2013”, resalta Bayly. Sin embargo,
el ejecutivo evitó adelantar planes sobre esa operación, ya que está pendiente
de aprobación de un nuevo reglamento bancario. El gerente general del BCP ha
descartado la incursión del banco con el modelo de banca universal en otros
países de la región. “Para hacer eso debes ser un jugador relevante. No hemos
encontrado países con el potencial del Perú. Por ello hemos optado por llevar
modelos de nicho, como es el caso de Edyficar, que ya tiene presencia en
Bolivia, y BCP Capital, que opera en Colombia y Chile”, dice el ejecutivo.
El banco ha recibido buenos pronósticos de diferentes agencias
calificadoras de riesgo. “Las clasificaciones otorgadas se sustentan en el
20
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
liderazgo que ha logrado mantener el banco a lo largo de los años tanto en

términos de colocaciones como en captaciones, lo cual se complementa con una
sólida red de canales y el expertise de su plana gerencial”, dice Equilibrium en el
documento que ratifica la categoría A+ otorgada al BCP.
Si bien hay entusiasmo, los expertos coinciden en que los bancos en el

Perú aún tienen varios desafíos. El tema del riesgo crediticio será uno de los
puntos en la agenda. “Van a tener que enfocar sus esfuerzos en la evaluación
del riesgo de crédito de sus clientes. La gran competencia por los mismos
clientes ha incrementado el sobreendeudamiento de estos, lo cual se está
convirtiendo en un dolor de cabeza para algunos bancos”, indica Milton Catacolli.
Juan Paredes coincide con Catacolli. “En 2014 se espera que la banca mejore
sus resultados por un mayor y mejor control de su riesgo de crédito, tanto en el
segmento de consumo como en el segmento pymes; así como por el logro de
eficiencias en sus procesos operativos y la mejora de su oferta de productos”,
dice. Según el socio de EY, esto hace prever que el presente año el sector en
promedio podrá obtener resultados mejores a los de 2013 y que el objetivo será
recuperar la rentabilidad que se tuvo en años anteriores.
Los especialistas reiteran que sacar un mayor provecho a los canales de
distribución ayudará a que los bancos destaquen en el mercado. El BCP tiene
experiencia en ello.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL
Para el BCP es elemental ser transparente y elaborar reportes que
combinen lo económico financiero con lo social y ambiental.
Esto nos permite integrar nuestra estrategia de Responsabilidad Social al

negocio del Banco, enfocándonos en educación e inclusión financiera.
Nuestro programa de educación financiera “Contigo en tus Finanzas” se

ha perfilado como uno de los pilares de la estrategia de Responsabilidad Social
del BCP.
Este año el Banco de Crédito del Perú BCP cumplió 125 años en el
mercado peruano, y los celebró incrementando su presupuesto de marketing y
publicidad en un 50%
21
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
6. PLANTEAMIENTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

6.1. Planeamiento de indicadores según perspectivas
Tabla N° 1: perspectiva financiera – Banco de crédito BCP
OBJETIVO DESCRIPCION INDICADORES

F1-Incrementar Nivel de ingresos por Ingreso por operaciones
ingresos. operaciones referidas a en colocaciones por
colocaciones y mes.
captaciones del banco.
F2-Incrementar Nivel de ingreso por Índice de morosidad
ingresos colocación del banco
F3-Optimizar costos Optimización de los Cantidad de productos o
costos directos de los servicios por debajo del
productos y servicios costo promedio.
F4-Mejor rentabilidad Nivel de rentabilidad del Índice de rentabilidad
banco en los productos y mensual.
servicios ofrecidos.
Tabla N° 2: perspectiva clientes – Banco de crédito BCP

C1-Aumentar los Nivel de satisfacción Disminuir el tiempo de
ingresos netos para los clientes. atención en un 5%
C2-Mejorar Nivel de satisfacción que Cantidad de reclamos
satisfacción de los clientes tienen sobre por meses en productos
clientes la producción y servicios y servicios.
de banco
C3-Lograr mayor Nivel de expansión del Número de operaciones
presencia en el banco, a través de una en nuevos ámbitos
mercado mayor incursión en el geográficos por mes.
mercado.
C4-Ofrecer productos Nivel de mejoría que los Nivel de calidad
y servicios de mejor productos y servicios promedio de productos y
calidad deben lograr para ser servicios.
cada vez de mejor Cantidad de productos y
aceptación. servicios con reclamos al
mes.
22
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
Tabla N° 3: perspectiva proceso interno– Banco de crédito BCP

I1-Crear productos y/o Evaluar los nuevos Cantidad de productos
servicios nuevos. productos y/o servicios a nuevos por mes.
implementar.
I2-Mejorar procesos de Afianzar los procesos Cantidad de procesos
enfoque en el cliente con una clara con enfoque en el
orientación hacia el cliente.
servicio al cliente.
I3-Mejorar la Incorporar Cantidad de procesos
productividad de procedimientos que mejorados o
procesos. permitan lograr una rediseñados.
productividad adecuada
en los procesos del
banco.
I4-Mejorar Afianzar los procesos Clasificación de finanzas
clasificación para lograr una mejor SBS
financiera SBS clasificación financiera
en la SBS
Tabla N° 4: perspectiva aprendizaje y crecimiento – Banco de crédito BCP
OBJETIVOS DESCRIPCION INDICADORES

A1-Afianzar valores Afianzar los valores que Nivel de conocimiento
institucionales identifiquen al personal de los valores
con el logro de los institucionales.
objetivos del banco.
A2-Incrementar nivel Tener personal con el Nivel profesional
profesional del nivel profesional promedio del personal.
personal necesario para afianzar
una cultura de servicios
al cliente
23
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
A3-Implementar Promover la Cantidad de nuevos

tecnología bancaria. incorporación de proyectos de tecnología
tecnologías bancarias a bancaria.
los servicios que presta
el banco actualmente.
A4-Mejorar sistemas Promover la mejora en Cantidad de reclamos
de información de los sistemas de en sistemas de gestión.
gestión. información de gestión
que permita la toma de
decisiones con mayor
información
24
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
6.2. Iniciativas Estratégicas

PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVA
FINANCIERA F1-Maximizar ingresos Aumentar las
colocaciones y retener
las captaciones.
Incrementar la venta de
seguros.
F2-Optimizar costo Reducir gastos
administrativo y de venta
reducir cartera de
morosidad
F3-Mejorar rentabilidad Índice de rentabilidad
mensual
CLIENTE C1- Aumentar los Satisfacción de cliente,
ingresos netos mejorar los ingresos
C2-Satisfaccion al Satisfacción de clientes
cliente por segmento. Encuesta
al cliente.
C3-Lograr mayor Mejorar la rentabilidad
presencia en el mercado
PROCESOS I1-Mejorar clasificación Clasificación de finanzas
INTERNOS financiera SBS SBS
I2-Crear productos y/o Crear nuevas campañas
servicios nuestros.
I3-Mejorar procesos de Mejorar relaciones con
enfoque en el cliente. los clientes.
I4-Contribuir a la Realizar campañas de
comunidad ayuda comunitaria.
APRENDIZAJE Y A1-Afianzar valores Concientizar al personal
CRECIMIENTO institucionales acerca de los valores
institucionales
A2-Incrementar nivel Brindar guías de
profesional del personal estudio.
A3-Establecer cultura de Capacitar en temas de
servicio al cliente calidad.
A4-Implementar Mejorar los sistemas
tecnologías bancarias. informáticos.
25
DIMENCION NIVEL NECESIDAD DE INFORMACION FUENTE DE KPI OBJETIVO
INFORMACION ESTRATEGICO
PERSPECTIVAS Operativo Área de operaciones Incrementar 20% ingreso por operaciones en Incrementar
FINANCIERO Are de marketing colocaciones por mes. ingresos
Estratégico Incrementar la venta de seguros en 10% en el
mes de enero.
Estratégico Reducir el 30% de Índice de morosidad en el año Optimizar costos
2018.
Estratégico Incrementar 10% el Índice de rentabilidad Mejor rentabilidad
mensual.
PERSPECTIVA Estratégico Servicio al cliente Disminuir el tiempo de atención en un 30% Aumentar los
CLIENTE ingresos netos
Operativo Área de ventas Incremento de satisfacción de clientes por Satisfacción al
Área de operaciones segmento al 100%. En el año 2018 cliente
Retención de clientes importantes.
Operativo Departamento de  Incrementar nuevas agencias en el año 2018. Lograr mayor
supervisión de  Conocimiento de marca en un 80%. presencia en el
agencias mercado
PERSPECTIVA Operativo Incremento en un 5% de productos nuevos para el Crear productos y/o
PROCESOS 2018. Para incrementar los ingresos servicios nuevos
INTERNOS
Operativo Reducir en un 30% el tiempo en procesos Mejorar el proceso
administrativos en el mes de Enero. de enfoque en el
cliente.
operativo Mejorar la clasificación de finanzas SBS en el Mejorar
2018. clasificación
financiera SBS
PERSPECTIVA Gerencial Nivel profesional promedio del personal. Incrementar nivel
APRENDIZAJE de profesional del
personal
Cantidad de aportes por mes en servicio al cliente. Implementar cultura
de servicio al
cliente
26
7. POLITICA DE INCENTIVO
FINANCIERO:
 POLITICA SALARIAL ASESOR DE NEGOCIOS: Incrementar 20%

ingreso por operaciones en colocaciones por mes.
 De 6-8 colocaciones, corresponde el BONO 1
 De 8-12 colocaciones, corresponde el BONO 2
 De 13 – MAS colocaciones, corresponde el BONO 3
Si la tasa es de 15% a 31% te pagan una comisión de 0.94% (ejemplo de 10mil

su comisión seria 10000*0.94% =94 soles)
TASA (%)
COMISION MOVILIDAD BONO 1 BONO 2 BONO 3
DE A
15.00% 31.99% 0.94% 0.17% 0.14% 0.21% 0.28%
32.00% 42.00% 1.20% 0.21% 0.18% 0.26% 0.35%
42.01% 54.99% 1.38% 0.24% 0.20% 0.31% 0.41%
55.00% MAS 1.66% 0.29% 0.24% 37.00% 0.49%
INCENTIVOS
PUESTO CARGO NO INDICADORES/METAS
MONETARIO
MONETARIO
Reconocimiento
en frente de
todos los
Incrementar
Jefe de empleados de
su sueldo en
departamento la Caja
un 9% más.
Departamento Municipal por
Reducir el 30% de Índice de
de marketing su compromiso
morosidad en el año 2018.
y créditos con la empresa
Memorando de
Incrementar reconocimiento
Personal su sueldo en por su
un 5% más. compromiso
con la empresa
Jefe de Bonificación
departamento de 600 soles.
Bonificación
Departamento
de 300 soles Reconocimiento Incrementar 10% el Índice
de ahorros y
para cada del mejor de rentabilidad mensual.
créditos Personal
empleado del empleado en la
departamento Caja Municipal
,
27
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
CLIENTE:
Después de hacer el estudio financiero correspondiente, la autoridad más

alta de la empresa determina que el dinero que podría ser repartido entre todo el
personal sería el equivalente al 2% del monto de la nómina considerando solo
salarios bases. En caso, siendo la nómina semanal de S/. 793,957 el incentivo
máximo seria a repartir S/. 158,791.4
KPI-META PONDERACION
Disminuir el tiempo de atención en un 30% 20%
Incremento de satisfacción de clientes por 30%
segmento al 100%
Conocimiento de marca en un 80%. 50%
TOTAL 100%
SISTEMA DE IINCENTIVOS
porcentaje de cantidad a repartir
nómina a
repartir
nomina total 793,957 2% 15879.14
EVALUACION GLOBAL RESULTADOS
KPI Tiempo de Satisfacción Conocimiento

atención de cliente de marca
META 30% 100% 80%
REAL 30% 98% 80%

PESO 20% 30% 50%
INCENTIVOS 3175.82 3969.785 7939.57
PROCESO INTERNO:
 Incremento en un 5% de productos nuevos para el 2018. Para incrementar

los ingresos:
28
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
Si logra incrementar el 5% de productos nuevos para el 2018, se los remunera

con 3% más del sueldo obtenido anualmente.
 Reducir en un 30% el tiempo en procesos administrativos en el mes de

Enero.
Si logra reducir el 30% el tiempo de procesos admirativos en el mes de enero,

se los remunera con 3% más del sueldo obtenido mensualmente.
 Mejorar la clasificación de finanzas SBS en el 2018.
Se le otorgara cursos completos sobre dirección estratégica para tener una mejor
posición profesional más 2% del sueldo obtenido anualmente.
29
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
8. CONCLUSIONES
 Durante el 2016 el banco activó desembolsos principalmente en la

implementación de nuevas agencias y construcción de infraestructura
administrativa adicional. El banco tiene como política remunerar los
depósitos y obligaciones a la vista y de ahorros de acuerdo con
una escala creciente de tasas de interés, dependiendo del saldo
promedio mantenido en dichas cuentas.
 El banco busca fundamentalmente aumentar estos márgenes
consolidando sus fondos a corto plazo y prestando a mayores plazos y a
tasas más altas, pero manteniendo la suficiente liquidez para atender
todos los retiros que pudieran realizarse, también busca obtener
márgenes de interés por encima del promedio del mercado, neto de
provisiones, a través de la colocación de créditos minoristas y no
minoristas de acuerdo con una variedad de productos de créditos.
 Estas operaciones permitieron ampliar la base de inversionistas
internacionales del BCP y alcanzar un calce eficiente del balance en
moneda nacional, al mismo tiempo que se aprovechó la coyuntura de
tasas históricamente reducidas del mercado local.
 El BCP mantuvo una participación de mercado superior a 43.3% en los
depósitos clave (ahorros y cuenta corriente de personas naturales, y
CTS).
 Estas operaciones permitieron ampliar la base de inversionistas
internacionales del BCP y alcanzar un calce eficiente del balance en
moneda nacional, al mismo tiempo que se aprovechó la coyuntura de
tasas históricamente reducidas del mercado local.
 El BCP mantuvo una participación de mercado superior a 43.3% en los
depósitos clave (ahorros y cuenta corriente de personas naturales, y
CTS).
 El portafolio de créditos hipotecarios se expandió 28.8% con relación al
nivel del año anterior. Los créditos en nuevos soles fueron los que
registraron el mayor incremento.
30
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
9. RECOMENDACIONES
 Las gerencias de cada nivel deberán vigilar que las actividades dentro de
cada una de las áreas que dirigen, sean de acuerdo a los objetivos
establecidos previamente para cada nivel.
 Con el desarrollo de las teorías planteadas en el presente estudio y con
los análisis realizados se recomienda realizar cursos de capacitación al
personal para un mejor entendimiento de la cultura organizacional y
estrategia empresarial
 Las problemáticas parten principalmente por las falencias en la
perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo donde el principal talento es el
trabajador, por lo que se recomienda realizar las actividades de
capacitación, motivación e integración de manera inmediata.
 Se recomienda realizar un cronograma de actividades específicas
propuestas en el cuadro de mando integral que permita distribuir los
recursos de la agencia de manera adecuada en la implementación de las
estrategias que permitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
 Elevar la presente propuesta de implementación de Planeamiento
Estratégico a todas las agencias y departamentos de la empresa, para
que se visualice su metodología e importancia y utilidad como herramienta
estratégica.
31
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
10. BIBLIOGRAFIA
Banco De Credito Del Peru. (2004). Modulo de Gestion BCP. LIMA: BCP.
Herrera RIvera, M. A. (2014). Analisis Sobre el Banco de Credito del Peru BCP.
Universidad Nacional de San Agustin, Arequipa.
Huertas Vilchez, L. (2014). Influencia del Balanced Scorecard en la gestion
Gerencial del Banco de Credito Del Peru (BCP). Trujillo: UNT.
Peru, Banco del Credito De Peru. (2016). Reporte Anual 2016. CUSCO: BCP.
Reegis Parodia, H. (2017). Equilibrio Clasificatoria de Riesgo S.A. (BCP). LIMA:

BCP.
32
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
11. ANEXO
33
ARQUITECTURA
INDUSTRIAL
34

BCP Cmi Final Parte 2

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FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE

DOCENTE: SANTOYO VARGAS, Fernando

ALUMNO: MEDINA MAMANI, Frey Luis

SOLALIGUE AITE, Eveline

El presente trabajo tiene la finalidad de enseñar de forma resumida la

En 1993 el BCP adquiere el Banco Popular de Bolivia, actualmente bajo

1.2. Producto y servicio

1.3. Política corporativa de seguridad

 Identificar los peligros, evaluar y controlar los riesgos de sus actividades

1.4. Composición accionaria y directorio

Como norma establecida, la administración del BCP debe estar a cargo

 Dionisio Romero Paoletti Presidente Directorio

 Juan Carlos Verme Giannoni Director

Credicorp Ltd. 12.73%

Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades

Aquellas empresas que se dirigen, así sea parcialmente, al mismo

El BCP hasta la actualidad mantiene un perfil autónomo y autentico en el

4.1.1.2. Análisis económico Financiero

4.1.1.3. Análisis Social

EL banco menciona: “ mejorar nuestros servicios, establecimos la Red

Además el objeto social del BCP es favorecer el desarrollo de las

4.1.1.4. Análisis tecnológico

mejorándolo o rellenándolo, evitando copiar los mismos servicios ya

4.1.1.5. Análisis ambiental

4.1.1.6. Análisis cultural

4.1.2.8. Medio Ambiente:

4.1.3. Fuerzas de Porter

Pero si los clasificamos en Clientes minoristas (personas Naturales y

Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas,

El BCP cuenta con clientes de banca exclusiva, ellos cuentan con

Los proveedores ofrecen al banco productos importantes

El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir

4.1.3.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro

Economías de escala: El BCP cuenta con más de 375 oficinas lo que

Requisitos de capital: para ingresar al sector financiero se necesita

Canales de distribución: El BCP tiene su propio canal de distribución

La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya que

Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad económica y alta

Solo que estas abarcan necesidades más específicas o de

• Empresas Financieras: Banco Ripley, Banco Falabella, etc.

Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos sustitutos

4.1.3.5. Rivalidad entre competidores

Por lo tanto la rivalidad del BCP es Medianamente Alta, ya que esta

B. Interamericano de Finanzas, B. Financiero y B. GNB, también

Ranking de Créditos, Depósitos y

1 B. de Crédito del Perú 78,083,434 32.69 32.69

4.2. Análisis Foda

5.5. Estratégicas del Banco de Crédito del Perú

Ampliar nuestra red de distribución a través de los canales tradicionales

Complemento imprescindible del crecimiento de nuestra red a través de

El enfoque transaccional es también un pilar de nuestra estrategia.

Como apoyo a estas estrategias comerciales, tenemos que pensar en la

El BCP ha tenido históricamente una imagen reconocida de solidez y

Apoyándonos en esta imagen de solidez, nuestra estrategia hoy en día se

Hoy el BCP también tiene presencia en Bolivia, donde es el cuarto banco

liderazgo que ha logrado mantener el banco a lo largo de los años tanto en

Si bien hay entusiasmo, los expertos coinciden en que los bancos en el

Esto nos permite integrar nuestra estrategia de Responsabilidad Social al

Nuestro programa de educación financiera “Contigo en tus Finanzas” se

6. PLANTEAMIENTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL