G U I A D O E M PR E E N D E D O R E XC E L E N T Í S S I M O M E R C A D O

SEIS DICAS PAR A VENCER A BUROCR ACIA A TECNOLOGIA TEM MUDADO A CARREIR A
E ABRIR A PRÓPRIA EMPRESA DE DIREITO E O PERFIL DOS ADVOGADOS

COMO SE
TORNAR UM
LÍDER
ESTRATÉGICO
UM PASSO A PASSO PARA SAIR DA GESTÃO
OPERACIONAL E ALCANÇAR UMA
LIDERANÇA RELEVANTE E INSPIRADORA
 SUMÁRIO
Maurício Bueno, da
consultoria de treinamento
WeMe: mentoria para
aprender a liderar

Seções
6 Para você
8 Feedback
11 #vocênoinsta

AGORA

12 Bastidores
O RESTAURO DO RETRATO DE DOM
JOÃO VI PATROCINADO PELA EDP

14 Notas
NA FINTECH KOIN, OS FUNCIONÁROS
FAZEM TERAPIA NO ESCRITÓRIO

15 Mundo
O COMPLEXO IMOBILIÁRIO
INSPIRADO NA DISNEY QUE
FRACASSOU NA TURQUIA

16 Por dentro das empresas

CONHEÇA A GYMPASS

1 18 Análise
A COMUNICAÇÃO NAS
CAPA MELHORES EMPRESAS

24 A JORNADA DO LÍDER 20 Por dentro

O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO PASSA POR TRÊS ETAPAS. ENTENDER QUAIS SÃO AS COMPETÊNCIAS das profissões
NECESSÁRIAS PARA CADA UMA DELAS É O QUE TRANSFORMA PROFISSIONAIS EM LÍDERES ESTRATÉGICOS O QUE FAZ UM ANALISTA DE SEO

22 Entrevista
CARREIRA GESTÃO PLANEJAMENTO com o presidente
JOSÉ CARLOS RAPACCI,
36 SAI O DATA VENIA, 52 MENOS É MAIS 60 DEVAGAR SE VAI AO LONGE LÍDER DA MARS NO BRASIL
ENTRA O BIG DATA ENQUANTO AS REDES SARAIVA ESTABELECER OBJETIVOS
A TECNOLOGIA E SEUS E CULTURA LUTAM PARA DE CURTO PRAZO É
LIVRO
IMPACTOS CHEGARAM SE REERGUER, LIVRARIAS ESSENCIAL PARA CHEGAR
AO MERCADO DE DIREITO ENXUTAS VIVEM UM BOM ÀS GRANDES CONQUISTAS 7 6 Muito além do lucro
MOMENTO NO MERCADO O PESQUISADOR RICHARD
H. TALER DESVENDA A
COMPORTAMENTO TENDÊNCIA
ECONOMIA COMPORTAMENTAL
42 INIMIGO OCULTO 64 ESSA TAL DE BLOCKHAIN ARTIGOS
APRENDA A IDENTIFICAR A ENTENDA DO QUE SE TRATA
PASSIVO-AGRESSIVIDADE EM VOCÊ A TECNOLOGIA E POR QUE 8 0 Visibilidade,
E NOS OUTROS E A LIDAR COM ELA VIROU LUGAR-COMUM credibilidade e dinheiro
ESSE TRAÇO DE PERSONALIDADE NO MUNDO DOS NEGÓCIOS POR MONIQUE EVELLE
81 Uma janela com vista
MERCADO GUIA DO EMPREENDEDOR
P O R R A FA E L S O U T O

46 SEM PERDER O FÔLEGO 70 VENCENDO REVIRAVOLTA

DIANTE DO CENÁRIO ECONÔMICO A BUROCRACIA
BRASILEIRO, OS NEGÓCIOS LIGADOS DESTRINCHAMOS OS 82 Novas vidas
AO SETOR FITNESS SE REINVENTAM PERRENGUES DE TRABALHAR A FUNDADORA DA FEIRA PRETA SE
PARA MANTER O PROTAGONISMO 2 POR CONTA PRÓPRIA REINVENTOU APÓS O DESEMPREGO

F O T O S : 1 O M A R PA I X ÃO 2 A N D R É VA L E N T I M F E V E R E I R O D E 2 0 1 9 | I L U S T R A Ç Ã O D E C A PA : W E B E R S O N S A N T I A G O
FALE COM A
Fundada em 1950

VICTOR CIVITA ROBERTO CIVITA

(1907-1990) (1936-2013)

ASSINATURAS
Conselho Editorial: Victor Civita Neto (Presidente),
VENDAS Thomaz Souto Corrêa (Vice-Presidente) e Giancarlo Civita
www.assineabril.com.br
Grande SP: 11 3347-2145
Demais localidades: 0800-7752145 Diretor de Redação: André Lahóz Mendonça de Barros
De 2a a 6a feira das 8h às 22h

VENDAS CORPORATIVAS, PROJETOS

ESPECIAIS E VENDAS EM LOTE
assinaturacorporativa@abril.com.br
ATENDIMENTO
www.abrilsac.com.br
(Lançada em 1998)
Editoras: Tatiana Sendin, Elisa Tozzi e Mariana Poli Repórter: Luciana Lima Estagiária: Monique Lima
Núcleo de Revisão: Ivana Traversim (chefe) e Maurício José de Oliveira Editor de Arte: Everton Prudêncio Fotografia: Germano
Lüders (editor) e Gabriel Correa (pesquisador) CTI: Leandro Almario Fonseca (chefe), Carlos Pedretti, Eduardo Frazão e Julio Gomes

Grande SP: 11 5087-2112

Demais localidades: 0800-7752112
De 2a a 6a feira das 8h às 22h
PARA BAIXAR SUA REVISTA DIGITAL
Acesse www.revistasdigitaisabril.com.br
PUBLICIDADE Yuri Aizemberg (Diretor de Relacionamento com Mercado) Daniela Serafim (Financeiro, Mobilidade, Tecnologia, Telecom, Saúde
e Serviços), Renato Mascarenhas (Beleza, Higiene, Decoração, Moda e Mídia & Entretenimento), Renata Miolli (Alimentos, Bebidas, Imobiliário,
Educação, Turismo e Varejo), William Hagopian (Regionais) ATENDIMENtO E OPERAÇÕES Daniela Vada CANAIS DE VENDAS Luci Silva
MARKETING DE MARCAS, EVENTOS E VÍDEO Andrea Abelleira AUDIÊNCIA DIGITAL Isabela Sperandio MARKETING CORPORATIVOE
E PRODUTO Rodrigo Chinaglia PROJETOS ESPECIAIS E ABRIL BRANDED CONTENT Yuri Aizemberg (Diretor de Relacionamento
com Mercado) e Ivan Padilla DEDOC E ABRILPRESS Adriana Kazan PLANEJAMENTO, CONTROLE E OPERAÇÕES Filomena Martins

CORRESPONDÊNCIA
Comentários sobre o conteúdo editorial
de VOCÊ S/A, sugestões e críticas:
redacaovocesa@abril.com.br
Cartas e mensagens devem trazer nome
REDAÇÃO E CORRESPONDÊNCIA: Av. Otaviano Alves de Lima, 4.400, Freguesia do Ó, CEP 02909-900, São Paulo, SP, tel. (11) 3037-2000.
Publicidade São Paulo e informações sobre representantes de publicidade no Brasil e no exterior: www.publiabril.com.br
VOCÊ S/A 249 (ISSN 1415-520001), ano 21, no 02, é uma publicação mensal da Editora Abril. Edições anteriores: Ligue para 0800 777-3022
ou solicite ao seu jornaleiro pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa (sujeito a disponibilidade de estoque).
Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. VOCÊ S/A não admite publicidade redacional.

completo, endereço e telefone do autor.

Por razões de espaço ou clareza, elas
Serviço ao assinante: Grande São Paulo: (11) 5087-2112 Demais localidades: 0800-7752112 www.abrilsac.com
poderão ser publicadas de forma reduzida. Para assinar: Grande São Paulo: (11) 3347-2145 Demais localidades: 0800-7752145 www.assineabril.com.br
IMPRESSA NA ABRIL GRÁFICA Av. Otaviano Alves de Lima, 4400, Freguesia do Ó, CEP 02909-900, São Paulo, SP
PRÉVIA VOCÊ S/A
Anuncie em VOCÊ S/A e fale com o
público leitor mais qualificado do Brasil:
publicidade.exame@abril.com.br
Tel.: (11) 3037-5922 – São Paulo
Tel.: (21) 2546-8100 – Rio de Janeiro
Tel.: (11) 3037-5759 – Outras praças
Tel.: (11) 3037-5679 – Internacional
www.grupoabril.com.br
www.abril.com.br/trabalheconosco
 PARA VOCÊ
NASCE UM LÍDER
N
inguém nasce líder. Um líder só nasce
quando ganha uma equipe. A partir
desse momento, ao passar pelas atri-
buições do novo cargo, é que se com-
preende como conduzir um time.
Não dá para aprender isso em sala de
aula. Nem o sistema mais perfeito de
simulação da realidade nos prepara
para certas situações vividas. Só se vira
líder na prática: sentindo as dores e as
alegrias de ocupar uma posição assim. Não que exista
um grande segredo por trás da chefia. Todo mundo sabe
que o dirigente deve se comunicar com o grupo, circular
pelas áreas, ouvir as pessoas, dar feedback e buscar for-
mas para facilitar o trabalho da equipe, a fim de que os
resultados desejados sejam alcançados.
Mas ninguém ensina a como reagir, por exemplo, quando
a mãe de uma funcionaria demitida liga pedindo ajuda para
encontrar um novo emprego para a filha. Ou quando, por
motivos diversos, a companhia entra numa agenda de cortar
custos e resta ao gestor demitir dezenas, às vezes centenas,
de pessoas. Pedro Herz, da Livraria Cultura, resume o dra-
ma: “Chorei muito em minha sala mandando embora fun-
cionários que estavam comigo havia 20 anos”. Ou, pior ain-
6 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
da, quando o profissional segue direitinho a Cartilha da Boa
Liderança e, no fim, é mal avaliado na pesquisa de clima.
Liderar é complexo. Exige jogo de cintura e um amplo
leque de habilidades. Por sorte, um grupo de pesquisa-
dores brasileiros acompanhou 300 executivos por quatro
anos e identificou um padrão na trajetória gerencial. Esse
caminho pode ser dividido em três fases. A primeira é
quando o profissional lida com a dificuldade de se desa-
pegar das tarefas antigas (que ele gosta e faz muito bem,
e por isso foi promovido) para se consolidar no novo
cargo. Na segunda, ele ou ela entra no jogo da arena
política e começa a juntar aliados. No fim, está apto a
olhar para além dos muros da empresa, da startup ou do
empreendimento próprio. Esse guia, preparado por VOCÊ
S/A, deve ajudar tanto quem está dando os primeiros
passos nessa estrada quanto quem já chegou lá mas ain-
da enfrenta alguns problemas.
A jornada não é fácil. Provavelmente por isso é tão
gratificante. Ao desenvolver o grupo de pessoas com a
qual trabalha, o gestor passa para a frente alguns de seus
conhecimentos — com isso, perpetua suas ideias. E nada
acalenta tanto o coração do que saber que uma equipe
consegue existir sozinha, mesmo sem o líder.
Boa leitura!
Ta t i a n a S e n d i n
Editora
 R E D A C A O V O C E S A @ A B R I L .C O M . B R
FEEDBACK
@V O C E S A

/ VOCÊ SA

/ VOCE SA

@V O C E S A

@V O C E S A

NNO APP BRIAN BUENO

Os métodos de ensino
DALVA CORRÊA
D estão mudando. Empresas
O Adriano Lima, mais que se prepararam para
uma vez, nos mostra de
u a modernização estão
fforma elucidativa como saindo na frente. Ótimo
nossos filhos devem se
n exemplo da Kroton, que
preparar para o futuro
p escuta seus funcionários
do trabalho. Assunto
d e alunos. Vamos ver os
eextremamente pertinente próximos passos do futuro
num momento de grandes
n do ensino, com o EAD mais
mudanças, sobretudo
m presente do que nunca.
no meio digital. (Sobre o (Sobre a reportagem
artigo O aprendizado do Uma gigante em
futuro, do app VOCÊ S/A) transformação, ed. 248)

EDINARDO
NO LINKEDIN vários temas pertinentes
para você construir ou man-
NASCIMENTO JUNIOR
Esse é um desafio para
ERRATA

MARIANNA ABDO ter uma carreira de sucesso. nossos filhos também.

A Revista VOCÊ S/A já pu- Há artigo sobre carreira, Devemos elogiar o esforço
blicou outras edições, mas marca pessoal, como me- e não somente as notas,
inicio o ano com a (re)leitura lhorar sua empregabilidade, pois o que vale é o caminho
de matérias da edição As 150 LinkedIn, como construir sua e não apenas o resultado. wNo Insta 64A3A1:5:
Melhores Empresas para proposta de valor profis- (Sobre o artigo O que vale "1059;?01?/A8<-?
Trabalhar. O meu interesse sional e As 45 Melhores é o aprendizado, e não o <18;/;>@1215@;:-
está nas práticas de comu- Empresas para Começar diploma, do app VOCÊ S/A) 59-3190-105¥¡;WY]
nicação alaboradores das a Carreira. Cada edição da 1-3>-01/19;?-
empresas do ranking. Muito
bom confirmar algumas
revista VOCÊ S/A te deixa
por dentro do que está acon-
POR E-MAIL <->@5/5<-¥¡;:;01?-ŋ;

teorias e perceber que inicia- tecendo no mercado atual. KERMYLER SILVA w521>1:@191:@1
tivas que demandam tanto (Sobre a edição 247, Cons- Parabéns pela matéria. 0;=A12;55:2;>9-0;
esforço nem sempre são as trua sua Marca Pessoal) Excelente as dicas e os :->1<;>@-3198A@-
que tocam o público interno. exemplos! Tenho certeza /;:@5:A-I105¥¡;WY]J -
Recomendo a leitura! (Sobre MARCIO AGUIAR que ajudará a muita :-@A>1F-6A>«05/-0-$101?
a edição 246, 150 Melhores Muito bacana. O conteúdo é gente no planejamento 0-->§§r!>3-:5F-¥¡;
Empresas para Trabalhar) muito interessante. A capa de 2019, assim como me 0-%;/510-015B58s1:¡;
da revista também está sen- ajudou. Obrigada. (Sobre r:?@5@A@;;AA:0-¥¡;s
LUCIANA ALMEIDA sacional. Parabéns. (Sobre a reportagem Como :0>1F-;>31§
Indico fortemente a Revista a edição 248, Como ganhar ganhar mais dinheiro 91?@>-:0-:-&
VOCÊ S/A. Essa revista tem mais dinheiro em 2019) em 2019, ed. 248) 1:¡;:-'$

8 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
 #NOINSTA

RECARREGANDO A BATERIA
Janeiro é o mês de renovação e de um merecidíssimo descanso. Leitores de VOCÊ S/A
enviaram as fotos de suas férias — muitos curtindo o mar azul

@aboeiro tinha
@luanacarolina_f
várias opções,
turistando em
mas escolheu a
Montevidéu,
Terceira Praia do
no Uruguai
Morro, na Bahia

@luavaidizer se @nolascoluiz
presenteou com e o nascer do
uma viagem para sol em Rifaina,
Lagoinha, no Ceará em São Paulo

P r óx i m o d e s a f i o:
Para saber qual será o tema das fotos na próxima edição, siga a @vocesa nas redes sociais.
Não se esqueça de colocar a hashtag #vocesa na imagem
e de deixar seu perfil público no Instagram.

V O C Ê S/A w  F E V E R E I R O D E 2 0 1 9 w  11
 AGORA | BASTIDORES
Retoques
no passado
Na exposição O Retrato do Rei Dom João VI, no Rio
de Janeiro, é possível acompanhar, ao vivo, o trabalho
de restauro de uma obra do monarca português
Te x t o E l i s a To z z i | F o t o A n d r é V a l e n t i m
D
esde 19 85, Lu i z
Fernando Abreu se
dedica ao mundo
da restauração. Por
suas mãos já passa-
ram artistas antigos
e contemporâneos.
O ofício, que fasci-
na os amantes de
arte, costuma ser executado longe
dos olhos dos curiosos. Mas, entre os
meses de novembro de 2018 e feverei-
ro de 2019, pode ser visto pelos fre-
quentadores da mostra O Retrato do
Rei Dom João VI, no Museu Histórico
Nacional (MHN), no Rio de Janeiro.
A exposição revela como a imagem
do monarca português foi construí-
da ao longo dos anos. Luiz Fernan-
do, que é técnico do laboratório de
restauração em pintura do MHN, e
sua equipe de três pessoas trabalham
numa das salas da mostra, aos olhos
de todos. Eles cuidam de um retrato
de Dom João VI, datado de 1814, feito
pelo brasileiro Antônio Alves. A tela,
com 2 metros de altura por 3 metros
12 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
de comprimento, enfrentava sérios
problemas. “Ela estava enrolada e do-
brada, por isso rachou e ficou bem
degradada. Os materiais utilizados
pelo pintor são bons, o problema foi a
má conservação”, diz Luiz Fernando.
Metade do tempo foi dedicada à rees-
truturação da obra, que precisava de
reforços de segurança. Depois entrou
a fase da recomposição cromática,
quando são feitos os ajustes na pintu-
ra em si. “Trabalhamos de 5 a 6 horas
diariamente e devemos levar de cinco
a seis meses para concluir o projeto,
pois é preciso fazer pausas entre al-
gumas atividades”, diz Luiz Fernando.
O restauro e a mostra são patrocina-
dos pela EDP, companhia de energia
portuguesa que investe em diversas
atividades culturais que evidenciem
a relação Brasil-Portugal, como a re-
forma do Museu da Língua Portugue-
sa, em São Paulo. “Além de ser uma
contribuição social, isso aumenta o
orgulho dos funcionários”, diz Luis
Carlos Gouveia, diretor de transfor-
mação organizacional da companhia.
 Luiz Fernando Abreu, técnico em
restauração do Museu Histórico
Nacional: recomposição da
coloração e da estrutura da tela

V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 13
 AGORA | NOTAS
EMPREENDEDORISMO
Brinde no coworking
L
ocalizado no último casarão
histórico que restou na rua
Frei Galvão, em São Paulo, o
espaço Brindisi Vinhos surgiu
com uma proposta inovadora.
Aberto há três meses, funciona como
um escritório colaborativo voltado para
sommeliers, importadores de vinhos
de outros estados (que queiram abrir
filiais na capital) e profissionais autô-
nomos da área. Das oito salas, quatro
já estão locadas. Um espaço com 10
metros quadrados custa a partir de
14 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
SAÚDE
Terapia no escritório
Desde setembro do ano passado,
a Koin, fintech que opera com
meios de pagamentos, oferece
terapia para os funcionários no
escritório, que têm a opção de
consultar psicólogos uma vez
por semana. Em cinco meses,
15 dos 66 trabalhadores iniciaram
tratamento. As sessões podem
ser marcadas no horário de
expediente e acontecem numa
sala privada. “Estimular as pessoas
a se conhecer mais aumenta a
produtividade e o engajamento”,
diz Carolina Mattos, gerente de RH.
ENGAJAMENTO
Entre para o time
das Melhores
Degustação de bebidas
na Brindisi: espaço
para profissionais e VEM AÍ MAIS UMA EDIÇÃO DAS
interessados em vinhos PESQUISAS AS 150 MELHORES EMPRESAS
PARA TRABALHAR E AS MELHORES
EMPRESAS PARA COMEÇAR A CARREIRA,
REALIZADAS POR VOCÊ S/A EM PARCERIA
COM A FUNDAÇÃO INSTITUTO DE
ADMINISTRAÇÃO (FIA). ELAS SÃO UMA
EXCELENTE MANEIRA DE MELHORAR O
CLIMA ORGANIZACIONAL, APRIMORAR
1 800 reais mensais. Há ambientes para POLÍTICAS DE RH, CONHECER OS
eventos como degustações e encontros FUNCIONÁRIOS E ATRAIR TALENTOS.
— alugados por valores que começam PODEM PARTICIPAR COMPANHIAS
em 300 reais. Outro destaque são as PRIVADAS, INSTITUIÇÕES PÚBLICAS,
bebidas de pequenos produtores e vi- ONGS E COOPERATIVAS QUE TENHAM,
nícolas-butique de países como Brasil, NO MÍNIMO, 100 FUNCIONÁRIOS
Argentina, Chile, Portugal, Espanha e RIOS) E EXISTAM
(CLT E ESTAGIÁRIOS) T HÁ PELO
Itália, que somam 300 rótulos e ficam ROCESSO É GRATUITO.
TRÊS ANOS. O PROCESSO GRAT
A UITO.
expostos e podem ser comprados, AS INSCRIÇÕES VÃO DE 7 DE
inclusive pelo público geral. “Quere- FEVEREIRO A 11 DE ABRIL.
mos tornar o mundo do vinho mais SAIBA MAIS:
colaborativo e acessível”, diz Carla 019.
ABR.AI/MEPT2019.
Oliveira, cofundadora da Brindisi.
F O T O S : DI V U L G AÇ ÃO
 AGORA | MUNDO

Complexo imobiliário
em Mudurnu, na Turquia:
inspiração em construções
da Disney não atraiu
compradores e criou
uma vila-fantasma
TURQUIA

RÚSSIA

Castelos de areia Imagem arranhada

DE ACORDO COM O INSTITUTO DE PESQUISA AME-

A
RICANO PEW RESEARCH CENTER, OS ESFORÇOS
DA RÚSSIA PARA SER VISTA COMO UMA POTÊNCIA
trair os ricos investidores do Golfo Pérsico com um projeto inusi-
MUNDIAL NÃO TÊM DADO RESULTADOS POSITIVOS.
tado: um complexo imobiliário de 700 residências inspiradas nos UM ESTUDO FEITO COM 1 000 RUSSOS E 26 612
luxuosos castelos da Disney. Esse era o objetivo do Grupo Sarot ENTREVISTADOS DE 25 PAÍSES MOSTROU QUE,
quando idealizou a empreitada nas montanhas de Mudurnu, na re- APESAR DE AS PESSOAS ACREDITAREM QUE A
gião do Mar Negro, em 2014. Mas a crise se agravou na Turquia e o NAÇÃO COMANDADA POR VLADIMIR PUTIN VEM
GANHANDO MAIOR INFLUÊNCIA NO MUNDO, METADE
empreendimento se tornou um dos maiores fracassos imobiliários recentes
AINDA TEM UMA VISÃO RUIM DO PAÍS.
do planeta. Avaliado em 200 milhões de dólares, o projeto não conseguiu
arrecadar o esperado. Das 600 residências construídas, apenas 350 foram RELEVÂNCIA INTERNACIONAL EM
COMPAR AÇÃO A DEZ ANOS ATR ÁS
vendidas. O valor, desembolsado por endinheirados de países como Qatar,
Bahrein, Kuwait, Emirados Árabes Unidos e Arábia Saudita, não foi suficiente
para cobrir toda a obra, que previa, além dos minicastelos, a construção de 42% 19% 28%
hospitais, banhos turcos, shoppings e até uma mesquita. Hoje, o local se tornou
uma espécie de vila-fantasma, com centenas de castelos acumulando poeira.
MAIOR MENOR IGUAL

VISÃO DA RÚSSIA

E S TADOS UNIDOS NÃO BASTA SER HOMEM, É PRECISO PARECER UM. FOI O QUE
CONCLUIU UMA PESQUISA DA UNIVERSIDADE DE PRINCE- 54% 34%
Impressão sexista TON. SEGUNDO O ESTUDO, QUANTO MAIS MASCULINA FOR
DESFAVORÁVEL FAVORÁVEL

A APARÊNCIA, MAIS CAPACITADA A PESSOA PARECERÁ AOS

OLHOS DA SOCIEDADE. DURANTE AS INVESTIGAÇÕES, OS PESQUISADORES PEDIRAM A 250 PARTICIPAN-
CONFIANÇA EM PUTIN
TES (ESCOLHIDOS ALEATORIAMENTE) QUE AVALIASSEM A COMPETÊNCIA DE PROFISSIONAIS POR MEIO
DE FOTOGRAFIAS. QUANTO MAIS FORTES OS TRAÇOS DE MASCULINIDADE, MELHOR O JULGAMENTO. “É
DESNECESSÁRIO DIZER QUE ESSES PRECONCEITOS DE GÊNERO REPRESENTAM UMA AMEAÇA À JUSTIÇA 63% 26%
NÃO CONFIA CONFIA
SOCIAL”, DISSE O CIENTISTA DONGWON OH À REVISTA PSYCHOLOGICAL SCIENCE.

F O T O : A D E M A LTA N /A F P V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 15
 A G O R A | P O R D E N T R O D A S E M P R E S A S | GY MPA S S

Unicórnio
na puberdade
C
riado por César Car-
valho, Vinicius Fer-
riani e João Thayro
em 2012, a Gympass
tem o objetivo de co-
nectar quem quer
praticar exercício
a estabelecimentos
Com 500 funcionários e presente em esportivos. Funciona
assim: os usuários pagam uma men-
15 países, a Gympass tem o desafio de crescer salidade e podem frequentar 40 000
sem perder o espírito de startup L u c i a n a L i m a academias e estúdios presentes em

16 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S

Escritório da Gympass em
São Paulo: no primeiro dia de
trabalho, os funcionários ganham
aula em uma das academias
cadastradas na plataforma
1 8
DORES DE CRESCIMENTO
PARA FORMALIZAR PROCES-
SOS GLOBAIS, A COMPANHIA
CRIOU, EM 2018, UM SETOR
QUE ALINHA AS PRÁTICAS DOS
ESCRITÓRIOS DOS 15 PAÍSES
EM QUE ATUA. A DIREÇÃO
DIGA QUE FAZ TREINAMENTOS MÃO DE OBRA
DE LIDERANÇA, COMENTÁRIOS
VALORIZADA
NO SITE DE AVALIAÇÕES LO-
A GYMPASS FEZ UMA PARCERIA
VEMONDAYS RECLAMAM DA
COM A REDE DE UNIVERSIDADES
JUNIORIZAÇÃO E DA FALTA DE
ESTÁCIO PARA OFERECER BOL-
EXPERIÊNCIA DOS CHEFES.
SAS DE ESTUDO AOS JOVENS

5
DEFINIU QUE AS ÁREAS TERÃO
SÓ TRÊS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
— TUDO PARA MANTER
O ESPÍRITO DE STARTUP.
INCENTIVO
AO BEM-ESTAR
TODOS OS FUNCIONÁRIOS TÊM
DIREITO A DESCONTO DE 95%
NOS PLANOS DA GYMPASS,
APRENDIZES QUE SE DESTACAM.
“MUITOS SAÍAM E NÃO TINHAM
CONDIÇÕES DE CUSTEAR UM
CURSO UNIVERSITÁRIO. AGO-
RA ELES TÊM CHANCES DE
CRESCER AQUI”, DIZ LUIZ.

2 COMEÇO SUADO
EM ALGUNS PROCESSOS
SELETIVOS, A GYMPASS DÁ UM
PASSE LIVRE PARA QUE OS TRÊS
FINALISTAS TESTEM E AVALIEM
O SERVIÇO, NUMA FORMA DE
INCENTIVAR A CAPACIDADE
INCLUINDO OS MAIS CAROS.
ALÉM DISSO, OS EMPREGADOS
DO ESCRITÓRIO DE SÃO PAULO
9 UM PEDAÇO PARA
CHAMAR DE SEU
PODEM SE CONSULTAR COM
ALÉM DAS PROMOÇÕES E
NUTRICIONISTA E AGENDAR
DOS AUMENTOS, A EMPRESA
SESSÕES DE MASSAGEM.
OFERECE A POSSIBILIDADE DE

6
CRÍTICA. NO PRIMEIRO DIA DE
TRABALHO NO ESCRITÓRIO DE
SÃO PAULO, HÁ INTEGRAÇÃO
TRADICIONAL E AULA GRATUITA
EM UMA ACADEMIA PARCEIRA .
ADQUIRIR AÇÕES. O MODELO É O
MAIS EQUIDADE
DE STOCK OPTIONS, NO QUAL OS
HOJE, AS MULHERES
GANHOS SÃO CALCULADOS SO-
CORRESPONDEM A 35% DA
BRE A VALORIZAÇÃO DE CAPITAL.
LIDERANÇA E A STARTUP QUER
OS EMPREGADOS QUE RECEBEM
QUE O ÍNDICE CHEGUE A 50%.
ESSE DIREITO TÊM ATÉ QUATRO
UMA DAS MEDIDAS PARA ISSO

3
ANOS PARA ADQUIRIR AS AÇÕES.
CARREIRA INTERNA É A MENTORIA. UM GRUPO DE
30 FUNCIONÁRIAS RECEBE O

SÓ NO ÚLTIMO ANO, 40%
DAS POSIÇÕES NA AMÉRICA
LATINA FORAM PREENCHIDAS
INTERNAMENTE. AS OPORTUNI-
DADES DE EXPATRIAÇÃO TAM-
BÉM SÃO GRANDES. “O BRASIL
É A OPERAÇÃO MAIS RENTÁVEL,
TEMOS MUITOS PROFISSIONAIS
7 CONTRA O RACISMO
INDO PARA OUTROS PAÍSES”,
AFIRMA LUIZ MASSAD, DIRETOR
DE RH DA GYMPASS NA
AMÉRICA LATINA.
10
ACONSELHAMENTO SEMANAL-
MENTE. OUTRA AÇÃO É A DIMI-
NUIÇÃO DE REUNIÕES À TARDE.
A STARTUP REALIZOU
UMA AÇÃO PARA REVELAR OS
VIESES INCONSCIENTES DOS
FUNCIONÁRIOS. NA CAMPA-
NHA, 20 EMPREGADOS NE-
GROS FORAM FOTOGRAFADOS
SEGURANDO CARTAZES COM
FLEXÍVEL,
MAS NEM TANTO
O CLIMA NO ESCRITÓRIO É
INFORMAL: NÃO HÁ DRESS-
CODE E AS BERMUDAS SÃO
LIBERADAS TODOS OS DIAS.
AS POLÍTICAS DE MOBILIDADE,
ENTRETANTO, AINDA SÃO TÍMI-
DAS. A COMPANHIA NÃO POS-
SUI HORÁRIO FLEXÍVEL NEM
HOME OFFICE. “COMPRAMOS
UM SOFTWARE PARA PONTO

4 LIDERANÇA JOVEM
COMO É COMUM EM STAR-
TUPS, A MAIOR PARTE DOS GES-
TORES É JOVEM E MUITOS ESTÃO
NA PRIMEIRA EXPERIÊNCIA DE
CHEFIA. EMBORA A COMPANHIA
FRASES RACISTAS QUE OU-
VIRAM DE OUTROS COLEGAS.
A COMPANHIA DISCUTIU COM
OS LÍDERES EXPLICANDO POR
QUE AQUELAS AFIRMAÇÕES
ERAM PRECONCEITUOSAS.
DIGITAL E NOSSOS SISTEMAS
PODEM SER ACESSADOS RE-
MOTAMENTE, MAS, POR QUES-
TÕES TRABALHISTAS, AINDA
NÃO ESTRUTURAMOS ESSAS
INICIATIVAS”, AFIRMA O RH.

15 países. As assinaturas podem ser VAG A S A B E R TA S PA L AV R A DA E M P R E S A

feitas por pessoas físicas ou por em-
presas. É no nicho corporativo que
a Gympass fez mais sucesso, pois as
companhias enxergaram na plata-
forma um jeito de oferecer qualida-
de de vida a seus empregados. En-
tre os clientes estão Unilever e GE.
Em janeiro, a startup recebeu um
aporte de 500 milhões de dólares e
se tornou uma unicórnio — as star-
tups que valem 1 bilhão de dólares.
93 GLOBALMENTE E 21 NO BRASIL
“Queremos profissionais que
joguem em todas as posições.
COMPETÊNCIAS Quem for mais engessado vai
A GYMPASS PROCURA PESSOAS ter dificuldade para se adaptar”
FLEXÍVEIS, DISPOSTAS A APRENDER
E SE MOVIMENTAR ENTRE AS
ÁREAS, QUE VALORIZEM A
LUIZ
DIVERSIDADE E SEJAM ÁGEIS MASSAD,
DIRETOR DE
RH L ATAM
DA GYMPASS
S I T E PA R A E N V I O D E C U R R Í C U L O
LINKEDIN.COM/COMPANY/GYMPASS/JOBS/

V O C Ê S /A wF E V E R E IR O D E 2 01 9 w 17
 AGORA | ANÁLISE*

Fo c o to tal

92% DAS MELHORES TÊM UMA

ÁREA VOLTADA APENAS PARA
A COMUNICAÇÃO INTERNA

EM EM EM

55% 40% 32%

DELAS, OS DOS CASOS, DAS COMPANHIAS,

PROFISSIONAIS DESSE O SETOR É O PESSOAL DA
DEPARTAMENTO SUBORDINADO COMUNICAÇÃO
TAMBÉM CUIDAM AO RH TEM APOIO DE
DE COMUNICAÇÃO REPRESENTANTES
EXTERNA DOS EMPREGADOS

Entre as empresas que não entraram nos Guias,

76% possuem uma área estruturada de comunicação

To d o m u n d o p o r d e n t ro
A maioria esmagadora das 150 Melhores informa
toda a equipe sobre os fatos ocorridos na organização:
96% das companhias têm esse costume. Entre
as que não se classificaram, o índice cai para 65%

Conversa
150 MELHORES EMPRESAS NÃO CLASSIFICADAS

QUANDO HÁ UMA OCORRÊNCIA, OS EMPREGADOS FICAM

A EMPRESA COMUNICA SABENDO DOS FATOS

transparente
DIRETAMENTE OS FUNCIONÁRIOS ANTES DA IMPRENSA

85% 47% 76% 24%

T
er práticas estruturadas de comunicação ajuda OS GESTORES SÃO A ÁREA DE COMUNICAÇÃO
ORIENTADOS A FALAR SOBRE ESTÁ DISPONÍVEL PAR A
a aumentar o engajamento e faz com que os TEMAS CORPOR ATIVOS RESPONDER A DÚVIDAS
trabalhadores se sintam mais seguros. Veja COM SUAS EQUIPES SOBRE OS ACONTECIMENTOS
a seguir como esse tópico é percebido pelos
funcionários e pelas organizaões que fazem
parte dos Guias VOCÊ S/A — As Melhores 87% 41% 80% 26%
Empresas para Trabalhar e As Melhores
Empresas para Começar a Carreira 2018.

18 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A I LU S T R AÇ ÃO : G U I L H E R M E H E N R I Q U E
O u v i d o s a b e r to s
Ferramentas de denúncias internas são essenciais para
que os funcionários se sintam seguros. É tão importante,
que 99% das Melhores têm canais desse tipo — índice que
cai para 69% nas companhias que ficam fora dos Guias
N ova s g e raç õ e s
Entre as Melhores, 88% sabem que precisam
falar de modo diferente com os jovens.
A percepção é compartilhada por 46%
das firmas que não entraram no ranking

150 MELHORES EMPRESAS NÃO CLASSIFICADAS 150 MELHORES EMPRESAS NÃO CLASSIFICADAS

OS FUNCIONÁRIOS PODEM ACESSAR SITES

O ACESSO É LIBER ADO PAR A
DE NOTÍCIAS E REDES SOCIAIS NO TR ABALHO
EMPREGADOS DE QUALQUER 93% 54%
NÍVEL HIER ÁRQUICO 70%
33%

HÁ UM COMITÊ HÁ UMA REDE SOCIAL CORPOR ATIVA NA QUAL OS

PAR A GERENCIAR 83% 40% PROFISSIONAIS PODEM CRIAR GRUPOS E COMUNIDADES
AS DENÚNCIAS
52%
17%
AS DENÚNCIAS SÃO A COMPANHIA COMPARTILHA VÍDEOS E MENSAGENS
ENCAMINHADAS 84% 48% POR E-MAIL E WHATSAPP COM OS EMPREGADOS
PAR A A ALTA DIREÇÃO
74%
31%
A PRÓPRIA EMPRESA
ADMINISTR A O CANAL 60% 48%

Com a palavra ,
O GERENCIAMENTO É FEITO os func ionários
POR UMA COMPANHIA 37% 17%
TERCEIRIZADA Como os empregados se sentem
quando o assunto é comunicação
A EMPRESA COMUNICA
FORMALMENTE TODOS OS 150 MELHORES EMPRESAS NÃO CLASSIFICADAS
FUNCIONÁRIOS SOBRE AS 29% 7% MELHORES PAR A JOVENS
ATITUDES TOMADAS PARA
SOLUCIONAR AS DENÚNCIAS RECEBEM TODAS AS INFORMAÇÕES DE
QUE PRECISAM PAR A FAZER BEM SEU TR ABALHO
90%
85%
90%

Princ ipai s prát ica s CONHECEM OS OBJETIVOS DA EMPRESA

96%
As estratégias mais usadas pelas Melhores
92%
para informar seus funcionários são:
97%

1 3
DEFINIR EM QUAIS CANAIS
SERÁ DIVULGADO CADA
TIPO DE DADO
AVALIAR PERIODICAMENTE
AFIRMAM QUE AS INFORMAÇÕES SOBRE A COMPANHIA
A EFICÁCIA DAS AÇÕES
SÃO TR ANSMITIDAS COM CLAREZA, R APIDEZ E AGILIDADE
DE COMUNICAÇÃO
87%

2 4
USAR FEEDBACKS DOS E STABELECER 79%
FUNCIONÁRIOS PARA ME TA S FORMAIS 89%
APRIMORAR A COMUNICAÇÃO DE COMUNIC AÇ ÃO

* D A D O S L E VA N TA D O S P E L A F I A M E L H O R E S E M P R E S A S @ F I A .C O M . B R

V O C Ê S /A wF E V E R E IR O D E 2 01 9 w 19
 A G O R A | P O R D E N T R O D A S P R O F I S S Õ E S | A N A LIS TA DE SEO

Náliny Maria,
analista de SEO na
Cobasi: o cargo será
um dos mais
demandados
em 2019

Primeira página
Profissional responsável por alavancar os resultados de empresas em sites
de busca está em alta. Veja o que fazer para atuar na área
Luciana Lima

20 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
C
erca de 40 000 pesquisas são feitas
por minuto no Google e 3,5 bilhões Um dia na vida
de perguntas são respondidas pela
plataforma em um único dia. Estar
ROTINA DE TR ABALHO
na primeira página do buscador é,
DE 8 A 10 HORAS POR DIA
portanto, o grande outdoor para

que empresas atraiam clientes e
aumentem a lucratividade de seus
negócios. É por isso que elas estão gastando rios
de dinheiro com Search Engine Optimization,
o famoso SEO, conjunto de técnicas que ajudam
as marcas a alcançar destaque nos sites de busca.
Segundo uma pesquisa do site Rock Content,
realizada em 2017, sete em cada dez organizações
utilizam o SEO para ganhar relevância digitalmen-
te. “Além de agências de conteúdo e marketing,
cada vez mais companhias de segmentos variados
apostam nessa prática, já que, se não está no Goo-
gle, o negócio não existe”, diz Winna Zansavio,
professora do curso de marketing digital da Fiap.
Por isso, o profissional capaz de otimizar e mo-
nitorar o desempenho dos sites online está em
alta. De acordo com a consultoria Talenses, o
cargo de analista de SEO será um dos mais de-
mandados no setor de marketing em 2019.
De olho nesse potencial, há quatro anos, a
paulista Náliny Maria, de 24 anos, resolveu mi-
grar da área de comunicação para o marketing
30 % 70 %
DO TEMPO DO TEMPO
EM REUNIÃO COM OS TIMES É PREENCHIDO COM AVALIAÇ ÃO DE
COMERCIAL, DE E-MAIL MARKE TING PAL AVRAS-CHAVE MAIS BUSC ADAS E
E DE LINKS PATROCINADOS PARA MONITORAMENTO DE INDIC ADORES DO
AVALIAR SE AS ESTRATÉGIAS DO SITE, COMO NÚMERO DE DESEMPENHO,
DIA ANTERIOR DERAM RESULTADO ACESSO, TA X A DE CONVERSÃO
OU NÃO E PL ANE JAR NOVAS AÇÕES. E TEMPO DE PERMANÊNCIA.
AT I V I DA D E S - C H AV E
MONITORAMENTO DE INDICADORES, PESQUISAS DE PALAVRAS-CHAVE,
PRODUÇÃO DE CONTEÚDO QUE GERE TRÁFEGO, ANÁLISE
DE CÓDIGOS, HTML, URLS, NAVEGAÇÃO E USABILIDADE DO SITE.
MÉDIA SALARIAL P R I N C I PA I S
COMPETÊNCIAS
DE 1 004 A 6 420 REAIS OS PROFISSIONAIS PRECISAM
ENTENDER DE CONTEÚDO PARA
INTERNET, POSSUIR NOÇÕES BÁSICAS
DE PROGRAMAÇÃO, SABER INGLÊS
O P O R T U N I DA D E S E TER BOA CAPACIDADE ANALÍTICA.

digital. Formada em jornalismo, ela ingressou Há procura pelos profissionais

em uma agência de publicidade, por causa da da área principalmente em
experiência com conteúdo. “Aos poucos fui agências de publicidade Q U E M C O N T R ATA
aprendendo sobre SEO, mas precisei sair da mi- e de conteúdo digital, AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE E
nha zona de conforto, já que não possuía fami- CONTEÚDO DIGITAL E EMPRESAS
empresas de tecnologia e QUE POSSUEM E-COMMERCES.
liaridade. Tive de reaprender a escrever”, diz. companhias de varejo que
Atualmente como analista de SEO na Cobasi, possuem e-commerces.
rede de lojas de produtos para animais, Náliny
afirma que precisou correr atrás de capacitação, O Q U E FA Z E R PA R A
realizando cursos de Excel e marketing de conteú- AT UA R N A Á R E A
P O N T O S P O S I T I VO S
do, além de buscar muita informação na internet wCARREIRA EM ASCENSÃO, QUE PESSOAS FORMADAS NAS ÁREAS
DE COMUNICAÇÃO, MARKETING
e aprender com colegas mais experientes. “Exis- OFERECE BASTANTE DINAMISMO,
E PUBLICIDADE, QUE POSSUEM
ALÉM DE RESULTADOS FREQUENTES.
tem poucas instituições que oferecem essa for- CONHECIMENTO EM CONTEÚDO
mação, então os profissionais precisam ser auto- SÃO BONS CANDIDATOS. PARA
ISSO, PRECISAM SE ESPECIALIZAR,
didatas e estar sempre alertas às mudanças de COM CURSOS DE EXCEL,
algoritmos, que ocorrem com frequência”, afirma P O N T O S N E G AT I VO S MARKETING DIGITAL E SEO.
wPOUCA OFERTA DE CURSOS
Winna, da Fiap. O analista de SEO também pre- PARA AUXILIAR NA FORMAÇÃO E
cisa ter perfil analítico e antenado. “Daqui a seis NECESSIDADE DE CONHECIMENTO
meses o termo mais buscado vai ser substituído EM TECNOLOGIA, O QUE PODE

por outro. Por isso, é preciso entender profunda-

mente o público e como ele pensa”, diz Winna.
SER UMA DIFICULDADE PARA
OS PROFISSIONAIS DE ÁREAS
VOLTADAS PARA HUMANIDADES.
VAG A S : 72 VAGAS*
* PE SQU IS A NO L I N K EDI N EM JA N EI RO DE 2 019

F O T O : FA B I A N O AC C O R S I V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 21
 AGORA | ENTREVISTA COM O PRESIDENTE

Razão e
sensibilidade
José Carlos Rapacci, presidente da divisão de pet care
da Mars no Brasil, aprendeu que o equilíbrio entre
racionalismo e emoção é importante para liderar
P o r E l i s a To z z i | F o t o G e r m a n o L ü d e r s

J
osé Carlos Rapacci, de 47 anos, construiu sua carreira na
área de marketing e passou por companhias como Unilever
e Kimberly-Clark. Desde 2007, é funcionário da Mars,
multinacional americana fabricante de M&M’s e Twix, onde
entrou como diretor de marketing e se aventurou por vendas.
A responsabilidade aumentou há quatro anos, quando se tornou
general manager da divisão de rações para animais, responsável
pelas marcas Whiskas e Pedigree. Pai de dois meninos e de uma
gatinha de 9 anos, José Carlos conta como estão a companhia e o setor
que, em 2017, movimentou mais de 20,3 bilhões de reais no Brasil.

Qual é o cenário do mercado pet? até 2020, o que significa a ampliação

Houve uma desaceleração a partir
de 2016, quando os impostos de IPI
incidiram nos preços dos produtos.
Isso, somado à retração econômica,
ocasionou uma desaceleração. O se-
tor está crescendo apenas um dígito,
mas ainda está bem. Há oportunida-
de, pois o mercado brasileiro enga-
tinha em termos de inovação. A Mars
foi a pioneira nos sachês para cães e
gatos, e continuamos investindo em
tecnologia nesse segmento.
A Mars manteve os investimentos?
É uma empresa com visão de longo
prazo que entende que crises não são
motivo para parar. Temos um plano
de 1 bilhão de reais de investimento
das fábricas no Recife (PE), Mogi
Mirim (SP) e Descalvado (SP). Espe-
cificamente no caso de Pedigree e
Whiskas, estamos construindo uma
nova fábrica em Ponta Grossa (RS).
Isso significa abertura de vagas?
O que dita as contratações é a veloci-
dade de crescimento do mercado, mas
esperamos a melhora da economia.
Qual é o perfil ideal de
um funcionário da Mars?
Senso de empreendedorismo, inicia-
tiva e vontade de fazer a diferença,
independentemente do cargo. A gen-
te não liga muito para hierarquia. Os
escritórios não têm salas, e o estagiá-

22 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
 rio tem autonomia para implementar
suas ideias, por exemplo. Outra ca-
racterística é a capacidade de adap-
tação, pois a velocidade de transfor-
mação dos negócios é alta.

Sua carreira na Mars começou em

2007. O que o faz ficar por mais de
uma década na companhia?
Minha trajetória é um bom exemplo
de como a empresa cria espaço para
o desenvolvimento da carreira. Passei
anos fora do Brasil atuando em mar-
keting em outras organizações. Quan-
do voltei, o normal seria tocar a ge-
rência-geral em um país pequeno. Mas
a Mars me colocou em marketing e
vendas para que eu desenvolvesse
competências que me ajudariam a
estar pronto para assumir a presi-
dência no Brasil. Nessa posição, eu
tinha a necessidade de entregar re-
sultados rápidos, gerenciar times
grandes e diversos espalhados pelo
país, e ter pensamento estratégico.

O que você aprendeu

no mundo das vendas?
Que não dá para deixar o lado téc-
nico de lado, mas emoção é funda-
mental — ainda mais porque a difi-
culdade do pessoal de campo é
muito grande. Isso me transformou
e entrou em meu processo de lide-
rança. As pessoas começaram a dizer
que eu estava mais aberto, que elas
“Não dá para se sentiam mais tranquilas para se
aproximar e construir laços.
deixar o lado
técnico de Ainda consegue ir a campo?
Sim, mas menos do que eu gostaria.
lado, mas Isso é essencial, pois ajuda a enten-
der as necessidades das equipes, dos
emoção é fornecedores e dos clientes — o que

fundamental” traz insights e aprendizados que

nem sempre temos no escritório. Não
estar no campo pode trazer muitos
riscos para a companhia.

V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 23
LIDERANÇA

A JORNADA
DO LÍDER
 UM PASSO A PASSO PARA AJUDAR VOCÊ A SAIR DA GESTÃO OPERACIONAL
E ALCANÇAR UMA LIDERANÇA RELEVANTE E INSPIRADORA
T
NATALY PUGLIESI
rês etapas bem definidas se-
param um líder comum de um
estratégico. O chefe mediano
sofre as dores do crescimen-
to de carreira, não sabe lidar
com as imposições do novo
cargo e lamenta pelas tare-
fas que não deve mais fazer.
Há muitos profissionais nessa
situação. Poucos são os que
aprenderam a manejar os re-
cursos de que dispõem nessa nova fase da vida.
A boa notícia é que há uma trilha pela qual passa toda
pessoa que sobe de cargo. A descoberta é de um grupo
de pesquisadores brasileiros e pode aprimorar o exer-
cício da liderança. Gabriela Almeandra Dutra, Tatiana
Almeandra Dutra e Joel Dutra estudaram 300 executivos
do Brasil durante quatro anos e perceberam que existem
três estágios até alguém se tornar um gestor estratégico:
a consolidação no cargo, a construção da arena política e
a ampliação de complexidade. O resultado da análise foi
compilado no livro Gestão de Pessoas: Realidade Atual
e Desafios Futuros (Atlas, 189 reais).
Apesar dos diferentes estilos de comando e das pe-
culiaridades de cada fase, há um denominador comum.
“A fonte de poder do líder é mais sua contribuição com
pares, subordinados e parceiros, e menos o cargo ou a
hierarquia”, diz Joel Dutra, professor livre-docente na
Universidade de São Paulo.
Os pesquisadores identificaram outro aspecto: o fato de
que as deficiências não estão no conhecimento técnico, mas
no comportamento. Segundo o professor Joel, os modelos
econômicos do país sempre foram voltados ao mercado
interno e não são muito competitivos. “Por isso, valoriza-
mos habilidades técnicas em detrimento das gerenciais.” O
cenário começou a mudar na década de 90, com a abertura
do país. Contudo, só em 2010 se intensificou a busca por
pessoas que atendessem às exigências comportamentais.
Hoje, o líder (seja de uma companhia tradicional, seja
um empreendedor) tem de encarar o dilema de entregar o
resultado imediato, num ambiente instável e com poucos
I LU S T R AÇ ÃO : W E B E R S O N S A N T I AG O
recursos, enquanto pensa na estratégia de longo prazo,
num panorama em constante transformação. No meio
disso, deve entender de psicologia, se comunicar de forma
clara e compreender os mecanismos de motivação e produ-
tividade do time. Como resume Joel: “A liderança se assenta
na capacidade de conciliar expectativas divergentes”.
Quem consegue manejar esses elementos com maestria
se torna um gestor estratégico, aquele que é sensível ao
contexto, atento às mudanças de cenário e disposto a
redesenhar o modelo de trabalho quando necessário.
Rituais sagrados
Ninguém nasce sabendo chefiar — um líder se torna
líder à medida que é apresentado aos desafios do co-
mando. Logo, qualquer um pode aprender a ser um chefe
inspirador. Mas é preciso praticar. Uma boa técnica é o
que o professor Joel chama de ritual: uma sequência de
ações que devem ser executadas repetidamente com a
intenção de exercitar alguma habilidade. Por exemplo,
alguém que tenha dificuldade em escutar a equipe pode
pedir que um subordinado seja seu “gatilho”. Toda vez
que esse funcionário se dirigir ao gestor, ele se esforçará
para ouvi-lo, sem interrupção, e repassará a conversa
assegurando-se de que conseguiu entender o que foi dito.
A ideia por trás do exercício é que os gestores devem
continuamente se expor a novas situações para se preparar
para os próximos estágios de desenvolvimento. “As carac-
terísticas que fazem com que se tenha sucesso em uma fase
não vão levá-lo adiante. É preciso continuar crescendo e
estar consciente sobre as mudanças de comportamento
para dar o próximo passo”, afirma Howard Yu, professor de
administração e inovação na escola de negócios suíça IMD.
Também é sagrado que o chefe se conheça profunda-
mente. “Primeiro, você deve se consolidar como líder de
si mesmo, desenvolver sua identidade, ter consciência
de seus valores, de seus princípios, criar uma base de
liderança sólida”, diz João Lins, professor e diretor do
MBA in Company da Fundação Getulio Vargas (FGV).
Tomados esses cuidados, é hora de iniciar a trilha
rumo à liderança estratégica. A seguir, o passo a passo
de VOCÊ S/A para ajudar quem está nessa jornada.
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 25
 LIDERANÇA
Fase 1
Consolidação
N OVAT O N A F UN Ç ÃO
O primeiro passo na trilha
da liderança é se consolidar
na nova posição. “Essa é uma
das etapas mais difíceis de
transpor porque o gestor tem
dificuldade em se desvincular
das atribuições da posição
anterior. Naturalmente, ele
se sente mais confortável
lidando com a complexidade
de trabalhos que já domina”,
afirma Joel. Outros impeditivos
são o apego e a arrogância. “O
líder não delega, porque acha
que ninguém na equipe tem
capacidade de fazer melhor
que ele”, completa o professor.
Por isso, nessa fase, as compe-
tências críticas são: foco no
resultado, desenvolvimento
da equipe e delegação.
A virada de chave só aconte-
ce quando o líder entende que
tem de deixar de realizar as
tarefas operacionais e passar
a entregar resultados por meio
do trabalho do time. “Desen-
volver os subordinados para
ganhar confiança e passar as
atividades mais operacionais
gradativamente é o primeiro
passo para a consolidação.
O próximo é utilizar o tem-
po investindo em relações
interpessoais”, afirma João, da
FGV. E é assim que o gestor
vai se sentir mais confortá-
vel no cargo e conquistar a
26 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
equipe. “O foco sai do ‘eu’. E
ele cria um ambiente para que
os outros o respeitem não só
por seu conhecimento técnico
mas por sua habilidade de
interagir”, afirma Anderson
Sant’Anna, professor das
áreas de organizações e com-
portamento organizacional
da Fundação Dom Cabral.
Além do aprendizado ativo,
como os rituais que o pró-
prio líder pode estabelecer,
existem no mercado ferramen-
tas que auxiliam no autoco-
nhecimento e no posterior
desenvolvimento de compe-
tências críticas. “Assessment
e coaching ajudam nessa
direção, mas nada substitui
a autocrítica. Exponha-se
a essas situações e tente
refletir sobre elas”, diz João.
Outra dica é o profissional
adotar um mentor, que po-
dem ser colegas executivos ou
líderes seniores que tenham
vivenciado uma carreira seme-
lhante. “Num bate-papo, eles
trazem à tona questões para
você refletir, dão conselhos e
trocam figurinhas sobre situa-
ções similares pelas quais já te-
nham passado”, afirma André
Freire, sócio-diretor da Exec,
consultoria especializada em
recrutamento de executivos e
desenvolvimento de liderança.
 A FAC ILI TA D O R A

A
ntes mesmo de assumir
a primeira posição de
chefia, Juliana Chimo-
nechi, de 35 anos, começou a se
preparar para a liderança. Isso
porque, enquanto trabalhava na
distribuidora de energia Elektro,
ela atuou como gestora cobrindo
férias e licenças de colegas que já
estavam nessa posição. “O objeti-
vo era me ajudar a ter uma visão
do todo e desenvolver habilidades
QUANDO VOCÊ
de gestão colocando a mão na SENTA NA
massa.” A primeira habilidade
que aprendeu foi a delegação. CADEIRA PELA
“Quando você está liderando uma
área técnica que não domina, tem PRIMEIRA
de contar com o time. Meu papel
era fazer as perguntas certas e VEZ, QUER
atuar como facilitadora para que
eles atingissem os resultados
ABRAÇAR
esperados.” Nesse momento,
Juliana igualmente se apoiou em
O MUNDO,
outra característica: a humildade. OLHANDO AS
“Sempre que necessário, eu pedia
ajuda.” Essa experiência, de assu- PESSOAS E O
mir temporariamente outras ta-
refas, fez com que ela conhecesse OPERACIONAL
gente e criasse laços. “É preciso
contar com parceiros em outras DE PERTO.
áreas, pois eles ajudam a ter uma
visão nova.” Mesmo com essa
MAS SÓ DÁ
vivência anterior, Juliana sentiu
frio na barriga quando se tornou
PARA FAZER
gerente de desenvolvimento ISSO DURANTE
organizacional e comunicação
interna na fabricante de produtos TRÊS MESES
de limpeza Ypê. “Quando você
senta na cadeira pela primei-
ra vez, quer abraçar o mundo,
olhando as pessoas e o opera-
cional de perto. Mas só dá para
fazer isso durante três meses;
depois você se esgota”, diz. Para
os momentos de apuros, a exe-
cutiva escolheu um colega que Juliana Chimonechi
a aconselhava. “Ele serviu como Gerente de desenvolvimento
um mentor que vivia ou já tinha organizacional e comunicação
vivido as mesmas dores que eu.” interna na Ypê

F O T O : A L E X A N D R E B AT T I B U G L I V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 27
 LIDERANÇA

Fase 2
Construção da
Arena Política
ENCONTRANDO ALIADOS
A segunda etapa é marcada
pelo ganho de espaço político
entre pares e superiores. É
o momento em que o gestor
começa a circular em outras
esferas e ganha notoriedade
pelo trabalho desempenha-
do. Nessa fase é essencial
criar ou aumentar as inter-
faces. “Para crescer, o líder
tem de aprender que existe
um campo além de sua área
e que é preciso influenciar
as pessoas nesses lugares”,
afirma Anderson, da Fundação
Dom Cabral. As competências
importantes são a ampliação
sistêmica e a abertura e
sustentação de parcerias.
Essa é a hora de ganhar
aliados. “Levante a mão para
se voluntariar a participar de
trabalho para o gestor e sua
equipe. Por isso, essa etapa só
é iniciada após a consolidação
da posição, quando o profis-
sional já aprendeu a delegar
e está pronto para assumir
novos desafios”, afirma Joel.
Mesmo assim, em alguns
casos o volume de tarefas faz
com que os chefes fujam de
situações desse tipo, o que é
péssimo. Para André, da Exec,
muitas vezes o profissional
fica escondido na área dele,
pensando: “Já tenho muita
coisa para fazer. Tomara que
ninguém pense em mim para
essa missão”. Mas agir assim
é errado. “O líder tem de se
envolver com outros departa-
mentos e ajudar outras pessoas A R E S ILIE N T E
para ser visto”, afirma o espe-

projetos de grande relevância
para a companhia. Dessa for-
ma, você cria relacionamentos
e passa a ser visto como um
indivíduo capaz de construir
pontes entre diferentes partes
da organização”, diz Howard,
do IMD, que lembra: “Ninguém
sabe cada detalhe, mas é bom
conhecer quem sabe o quê”.
Participar de projetos
multidisciplinares é complexo,
pois em geral o líder já tem
um volume significativo de
atividades para executar. “No
curto prazo, isso implica mais
cialista. Às vezes, dá para fazer
isso em momentos de des-
contração. “As oportunidades
podem surgir num almoço ou
café, num bate-papo para ouvir
onde dói nas outras áreas.”
Relacionar-se bem com os
colegas, além de ajudar em
uma visão geral do negócio,
também é essencial para
futuras promoções. “Nas
organizações, a capacidade
de articulação e o reconheci-
mento por parte dos pares são
valorizados durante os proces-
sos sucessórios”, afirma Joel.
A
primeira vez que Daniele
Cunha se viu à frente de uma
equipe foi quando tinha 20
anos e trabalhava em uma constru-
tora. “Eu tinha quatro profissionais
no time, mas lidava com diversos
públicos da companhia, desde pe-
dreiros e engenheiros até fornecedo-
res.” À época, ainda sem experiência
nem maturidade, Daniele teve de
desenvolver, na raça, a habilidade de
comunicação. Para isso, ela traba-
lhou a empatia. “Tentava, intuitiva-
mente, saber qual era a motivação
daquele profissional para criar uma
identificação e trazê-lo para o meu

28 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A

lado.” Aos 24 anos, Daniele mudou
para a farmacêutica Roche, onde
dois anos depois virou gerente de
produtos para a América Latina —
com uma equipe de dez pessoas em
diferentes países. “A parte difícil é
influenciar a pessoa que está acima
de você. Eu lidava diretamente com
o presidente da América Latina e
tinha de colocar minhas pautas em
sua agenda.” Nesse período, precisou
de uma dose extra de resiliência e
flexibilidade. “Quando não conseguia
que ele priorizasse meus assuntos,
me adaptava e reformulava a pro-
posta até que ele enxergasse valor.”
F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S
TENTAVA
SABER
QUAL ERA A
MOTIVAÇÃO
DAQUELE
PROFISSIONAL
PARA
CRIAR UMA
IDENTIFICAÇÃO
Em 2009, ela aceitou o convite da E TRAZÊ-
farmacêutica GSK para ser gerente
de produtos para HIV e, novamente, LO PARA O
sentiu um aumento na complexidade
de suas atribuições. “Minha nego- MEU LADO
ciação era com o governo. Mobilizei
classe médica e ONGs para conseguir
a liberação da Anvisa de uma droga
para o tratamento da doença.” Hoje,
aos 43 anos e diretora de marketing
da Dr. Reddys, uma farmacêutica
focada em oncologia, Daniele lidera
outros gestores. “Desenvolvi ainda
mais a tolerância, porque gerencio Daniele Cunha
líderes e anseios de culturas dife- Diretora de marketing
rentes, a indiana e a brasileira.” da Dr. Reddys
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 29
 LIDERANÇA
Fase 3
Aumento da
Complexidade
MAIS EXIGÊNCIA
Uma vez que tenha se desa-
pegado das tarefas as quais
estava acostumado, desenvol-
vido a equipe e formado seus
aliados políticos, o líder chega
à fase mais complexa. Ele
passa a receber ordens de seus
superiores e assume projetos
ou processos que o levam a
interagir com agentes mais
exigentes — como o C-level
ou o conselho de administra-
ção da companhia. A terceira
etapa é caracterizada por uma
verticalização. Aqui, as com-
petências importantes são a
ampliação da visão estraté-
gica e o desenvolvimento de
sucessores para ocupar os
espaços que o gestor deixa-
rá ao assumir novas atribui-
ções e responsabilidades.
Esse período ocorre se o
líder tiver ampliado seu espaço
político. “Dificilmente o gestor
receberá delegação se não tiver
conseguido construir legitimi-
dade, reconhecimento e trân-
sito entre seus pares”, diz Joel.
À medida que o profissional
vai ganhando visibilidade, os
demais líderes enxergam nele
a pessoa certa para resolver
um desafio. Contudo, para que
assuma as missões e possa se
sentar numa cadeira estraté-
gica tão logo a oportunidade
apareça, é imprescindível que
30 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
O INFLUENCI A DOR
M
aurício Bueno, de 36 anos,
aprendeu com a dor a ser
um líder estratégico. Sócio-
-proprietário da WeMe, consul-
toria de treinamento in company,
Maurício sentia que o time não
estava vestindo a camisa e que
os resultados ficavam aquém do
esperado. “Não deixávamos claro
qual era o caminho da empre-
sa. Cada sócio tinha uma sala, e
o executivo tenha formado repetíamos os modelos que tínha-
alguém para sua atual posição. mos vivenciado em nossa carreira.
O principal desafio nesse Eu fazia gestão de controle, mas
momento é o chefe ampliar a não exercia a liderança.” O pu-
visão estratégica, aquela para blicitário decidiu, então, estudar
além dos muros da organi- sobre gestão e outros modelos de
zação. “Os líderes de maior negócios. Em 2014, o empresário
sucesso são curiosos sobre foi para a Universidade Stanford,
o que está acontecendo fora nos Estados Unidos, onde conviveu
da empresa. Dessa forma, ele
pode se preparar e antever
uma mudança”, diz Howard.
A dica é observar diversos
setores, uma vez que você pode
encontrar soluções diferentes
em outras indústrias e inovar.
Aqui, a autoridade se legiti-
ma por uma visão de futuro e
pela preocupação com a sus-
tentabilidade do negócio. “Esse
olhar pode ser treinado com
viagens, conhecendo modelos
de gestão inspiradores, fre-
quentando fóruns e eventos, a
fim de conhecer como determi-
nado tema está sendo tratado
e como pode repercutir dentro
da organização”, diz Anderson.
E, por fim, para dar o último
passo rumo ao topo, o pro-
fissional deve ter serenidade
emocional (“estômago”) e
ambição — para si e para o
negócio. “Ele precisa ter o
desejo de levar o negócio para
o próximo nível, e não apenas
o de sustentar a companhia
onde ela está”, diz Howard.
F O T O : O M A R PA I X ÃO
com empreendedores e teve con-
tato com ambientes inspiradores,
além de visitar companhias como
LinkedIn e Facebook. Durante a
viagem, Maurício escolheu como
mentor Samuel Goto, engenheiro
brasileiro que trabalha no Google,
na Califórnia. “Colei em quem está
fazendo diferença. Ouvir sobre a
visão de futuro dele mudou o jogo
para mim”, afirma. “As empresas
do Vale do Silício se comportavam
de uma maneira completamente
diferente. Voltei disposto a mudar
a cultura da WeMe e a focar em
pessoas.” Há dois anos, ele conse-
guiu seu intento. A estratégia da
consultoria de treinamento agora é
construída em conjunto com o time.
“Liderança é muito mais um papel
do que um cargo. O líder tem de
remover barreiras, ajudar as pes-
soas a se desenvolver e monitorar LIDERANÇA É
a estratégia.” Para Maurício, quem
empreende acaba experimentando MUITO MAIS
as três fases da jornada do líder
simultaneamente. “Quando você UM PAPEL DO
decide abrir uma empresa, já senta
na cadeira da diretoria. Mas, para QUE UM CARGO.
se legitimar, tem de correr atrás.”
O LÍDER TEM
DE REMOVER
BARREIRAS,
AJUDAR AS
PESSOAS A SE
DESENVOLVER
E MONITORAR
A ESTRATÉGIA
Maurício Bueno
Sócio-proprietário da WeMe
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 31
 LIDERANÇA

NA MINHA
CABEÇA, A
REGRA SEMPRE
FOI: PRIMEIRO
SEJA O LÍDER
E DEPOIS
CONQUISTE
O CARGO. SE
HAVIA ALGO
QUE NINGUÉM
QUERIA FAZER,
EU FAZIA

Alexandre Bratt
Executivo em
transição de carreira

32 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
O EMPREENDEDOR
A
os 19 anos, enquanto
cursava administração,
Alexandre Bratt, de 38
anos, montou seu primeiro ne-
gócio, a FamaNet, uma platafor-
ma de jogos para treinamento
(vendida três anos depois). Aos
21, ingressou na construtora
Camargo Corrêa e, aos 24, se
tornou o gerente mais jovem da
companhia. “Na minha cabeça, a
regra sempre foi: primeiro seja o
líder e depois conquiste o cargo.
Se havia algo que ninguém que-
ria fazer, eu fazia. Fui visto como
a pessoa que se movimentava,
que ajudava todo mundo.” Seu
primeiro desafio foi aprender a
delegar. “Para me desapegar,
adotei aquela máxima: contrate
pessoas melhores que você e
estará sempre bem amparado.
Essa tem sido minha estraté-
gia.” Sua carreira na Camargo
Corrêa durou até 2009, quando
foi convidado para ser gerente
de inteligência competitiva na
Schincariol. Nove meses depois,
virou diretor de planejamento
estratégico da fabricante de cer-
vejas, liderando 5 000 funcioná-
rios. “A complexidade de minhas
ações mudaram. Eu comandava
a venda da Schin, por exemplo.
Para fazer isso, precisei de muita
gestão da equipe. Entender as
pessoas e tirar o melhor delas
foi o segredo, além de aprender
a circular na arena política.” Em
2011, seu lado empreendedor
novamente falou alto, e ele lan-
çou a startup CluBeer, um clube
de cervejas que foi comprado
em 2017 pela Wine — e onde
Alexandre se tornou diretor-ge-
ral da unidade de cervejas. Com
o fim de seu contrato, em 2019,
ele está negociando a transição
para uma nova empresa.
F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S
CHEFES
DO FUTURO
Dez conselhos para quem está
aprendendo a liderar
1 Desenvolva uma
percepção fina
sobre o tipo de líder que
ou apresentar algum
indicador em determina-
das reuniões e fóruns.
deseja ser. Lembre-se de
7
Coloque em prática
que tudo começa com
a gestão de pessoas,
o autoconhecimento.
nem que seja de maneira
2
Trabalhe seus pontos informal, treinando um
fracos e potencialize estagiário, por exemplo.
e evidencie os fortes.
3 Busque um men-
tor. Bata um papo
8 Demonstre energia
e proatividade. Deixe
transparecer sua sede
com aquele che- de mudança. Não tema
fe que o inspira. tentar de novo, mesmo
4
Participe de projetos que cometa erros.
9
com profissionais de Esteja sedento por
senioridades diferentes mais responsabilida-
para ampliar sua habi- des e as assuma sempre
lidade de articulação. que houver oportunidade.
5 Compartilhe conhe-
cimentos e troque fa-
vores. Quanto mais redes
10 Tenha visão do
todo e aprenda
a trabalhar em equipe.
construir, mais susten- Ninguém constrói o
tável será sua carreira.
resultado da empresa
6 Desenvolva seu po-
der de comunicação.
Voluntarie-se para falar
sozinho. E seja resi-
liente. Mesmo que seja
difícil, não desista.
Created by joni
from the Noun Project
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 33
 LIDERANÇA

Fase 2
O JOGO Arena Política
DO LÍDER DICA BÔNUS: TROQUE
A ARROGÂNCIA POR
O PASSO A PASSO EMPATIA QUE O AVANÇO
PARA SE TORNAR SERÁ MAIS ÁGIL
UM GESTOR ESTRATÉGICO

Fase 1
Consolidação
1 a CASA: PARABÉNS, VOCÊ ACABA DESENVOLVA SEU TIME! COMECE A CIRCULAR
DE SER PROMOVIDO A UM CARGO REPASSANDO PROJETOS DE ENTRE AS ÁREAS.
DE LIDERANÇA! AVANCE UMA CASA. MENOR COMPLEXIDADE E,
5 a CASA: O PESSOAL ESTÁ SO-
CONFORME FOR GANHANDO
2 a CASA: SEUS OBJETIVOS BRECARREGADO E DESMOTIVADO.
CONFIANÇA, SOLTE AS FIQUE UMA RODADA SEM JOGAR
SÃO: CONTINUAR ENTREGANDO
RESULTADOS, DESENVOLVER RÉDEAS E PASSE AS MISSÕES E REPENSE SUAS ATITUDES.
SEU TIME E AMPLIAR GRANDES TAMBÉM. FOQUE
6 a CASA: AGORA, SIM, O TIME
INTERFACES COM OUTRAS APENAS O GERENCIAMENTO.
ESTÁ MOTIVADO E ENGAJADO.
ÁREAS. COMECE A PRATICAR. a
4 CASA: AGORA QUE JÁ CONFIA VOCÊ ESTÁ MUITO PERTO DE
a
3 CASA: ESTÁ DIFÍCIL? QUE TAL EM SUA EQUIPE, DESAPEGUE ENTREGAR OS RESULTADOS
DELEGAR? VOLTE UMA CASA E DO OPERACIONAL E COMECE DA ÁREA. PULE UMA CASA.

34 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
7a CASA: VOCÊ SE CONSOLIDOU
NA POSIÇÃO. AVANCE UMA CASA.
8 a CASA: ENVOLVA-SE COM
PROJETOS MULTIDISCIPLINARES,
QUE TENHAM INTERFACE COM
DIVERSAS ÁREAS. PODE SER
DESDE CONTROLAR INDICADORES
ESTRATÉGICOS ATÉ AJUDAR A
RESOLVER PROBLEMAS
EM OUTRAS
GERÊN-
CIAS. SE NÃO TIVER A RESPOS-
TA, PROPONHA AOS PARES
UM BRAINSTORMING.
9 a CASA: OFEREÇA AUXÍLIO A
LÍDERES DE OUTRAS ÁREAS. ISSO
FAZ COM QUE VOCÊ CONQUISTE
CONFIANÇA E GANHE PARCEI-
ROS. QUANDO PRECISAR DE UMA
AJUDA, TERÁ A QUEM RECORRER.
10 a CASA: NÃO ESTÁ EVO-
LUINDO? VOLTE UMA CASA E
CHAME OUTROS GESTORES
PARA UM CAFÉ. ENTENDA QUAL
O IMPACTO DE SUA ATIVIDADE
NOS DEMAIS DEPARTAMENTOS.
11 a CASA: MUITO BEM! VOCÊ
GANHOU ALIADOS E AJUDOU
OUTRA ÁREA EM UM PROJETO
IMPORTANTE PARA A EMPRE-
SA. AVANCE UMA CASA.
12 a CASA: O PROJETO É UM
SUCESSO E PARTE DO CRÉDITO FOI
ATRIBUÍDA A VOCÊ. AGORA, VOCÊ
GANHOU VISIBILIDADE DOS SEUS
SUPERIORES E O GESTOR DA ÁREA
VIZINHA LHE DEVE UM FAVOR.
13 a CASA: VOCÊ COMPREEN-
DEU SEU PAPEL NA CADEIA DE
NEGÓCIOS DA COMPANHIA, COMO
UM GESTOR? PULE UMA CASA.
14 a CASA: VOCÊ TEM UMA
VISÃO SISTÊMICA. VÁ DIRETO
PARA O PRÓXIMO NÍVEL!

DICA BÔNUS
ADICIONE
FLEXIBILIDADE E
UMA DOSE EXTRA
DE COMUNICAÇÃO
À SUA EMPATIA.

Fase 3 ISSO TRIPLICA

SEU PODER DE

Complexidade
ARTICULAÇÃO

15 a CASA: LEMBRA DAQUE- SEJA DISRUPTIVO, PENSE NA FAÇA MAIS BENCHMARKING.

LE PROJETO IMPORTANTE?
RENDEU FRUTOS. O BOARD
CHAMOU VOCÊ PARA UMA
MISSÃO. AVANCE UMA CASA.
a
16 CASA: PARTICIPE DE
CONFERÊNCIAS, FÓRUNS, TEDX.
LEVE O NOME DA COMPANHIA
E BUSQUE INSPIRAÇÕES.
a
17 CASA: VIU UMA SOLUÇÃO
BACANA EM OUTRO SETOR?
APLICAÇÃO PARA DIVERSOS
SETORES DA ORGANIZAÇÃO E
APRESENTE PARA A DIRETORIA.
18 a CASA: COMO ENTREGAR
O RESULTADO HOJE E, AO
MESMO TEMPO, PREPARAR A
COMPANHIA PARA UM FUTURO
SUSTENTÁVEL? SABE AS
RESPOSTAS? SE SIM, AVANCE.
SE NÃO, VOLTE DUAS CASAS E
19 a CASA: SE CHEGOU
ATÉ AQUI, VOCÊ ESTÁ
PRONTO! PARABÉNS,
LÍDER ESTRATÉGICO!
20 a E ÚLTIMA CASA: VOCÊ
ESTÁ PREPARADO PARA
COMANDAR SEU PRÓPRIO
NEGÓCIO OU INGRESSAR
NO CONSELHO CONSULTIVO
DE UMA EMPRESA.

I LU S T R AÇ ÃO : M A R C O S M Ü L L E R V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 35
 CARREIRA
SAI O DATA VENIA,
ENTRA O BIG DATA A tecnologia e seus impactos
O
Brasil é um dos
pa íses com o
maior número
de advogados
no mundo. De
acordo com
levantamento
da Ordem dos
Advogados do
Brasil (OAB),
em 2016 eram
1 m i l hão de
profissionais. Por aqui, a alta com-
plexidade jurídica e o excesso de bu-
rocracia fazem do direito um terreno
fértil. Por ano, o mercado jurídico
privado fatura cerca de 50 bilhões
de reais. Engana-se, porém, quem
acredita que o setor tradicional es-
teja blindado das transformações
que sacodem outros segmentos. O
surgimento de novas carreiras, o uso
de tecnologias para acelerar tarefas
que levavam horas e até mesmo no-
vos modelos de cobrança são alte-
rações já perceptíveis no dia a dia
das firmas e dos departamentos
jurídicos. “Embora demorada, já
conseguimos perceber que o uni-
verso da advocacia tem sido alte-
36 wF E V E R E I R O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
na sociedade chegaram até
o mercado de direito.
Veja o que muda para
profissionais e escritórios
Luciana Lima
rado em busca de se tornar mais
célere e se alinhar com o mundo lá
fora. Não podemos usar abotoadu-
ras e falar latim quando todos usam
emoji”, afirma Bruno Feigelson,
cofundador do Future Law, centro
de inovação voltado para o direito.
Tempos modernos
Uma das mudanças perceptíveis no
dia a dia dos escritórios de direito é
a adoção de novas ferramentas para
dar agilidade aos trabalhos repeti-
tivos que antes demandavam muito
tempo dos profissionais. Pesquisas
de jurisprudência, gestão dos pro-
cessos em andamento, elaboração
de peças generalistas são algumas
das tarefas que, aos poucos, estão
sendo executadas por robôs. Até o
Supremo Tribunal Federal tem o
seu. Batizado de Vitor, a ferramenta
criada em parceria com a Universi-
dade de Brasília (UnB), começou a
ser utilizada em agosto de 2018 para
identificar e categorizar os temas
que sobem para o STF.
No TozziniFreire, um dos maiores
escritórios do Brasil, que empre-
ga 660 profissionais, há um ano e
meio as máquinas começaram a
ser usadas, em fase de testes, para
gerar relatórios de auditoria legal,
atividade realizada no processo de
apuração da situação regulatória,
fiscal e contábil das empresas. Com
base em machine learning, a so-
lução deu tão certo que passou a
ser adotada como oficial no final
de janeiro. “Esse tipo de função,
quando feita por um profissional,
demandava muito trabalho. Com o
software, esperamos fazer o mesmo
em menos tempo e de forma mais
eficiente”, afirma Fernando Serec,
CEO do TozziniFreire.
Além do investimento em tecno-
logia, o escritório também decidiu
criar um programa de inovação, o
Think Future, que realiza debates
mensais sobre temas que estão sur-
gindo na área jurídica, como cida-
des inteligentes, questões legais dos
carros autônomos e privacidade de
dados. Os encontros são regados a
pizza e refrigerante, lembrando o
ambiente de startups. “A ideia é que
a gente explore não só a tecnologia,
mas tudo o que pode mudar em nos-
sos serviços”, completa Fernando.
F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S
 Michelle Morcos,
fundadora da Justto: a
startup de negociação
e arbitragem online
atende 70 clientes

V O VC O
Ê CSÊ/ AS /wA FwE V
J AE N
REIRO DE 2 01 9 w 37
 CARREIRA

Um novo perfil
O posicionamento do TozziniFreire
revela uma tendência na advocacia,
que está às voltas com o surgimento
de novos debates e legislações. A
natureza jurídica de um robô, rela-
ções laborais entre motoristas e em-
presas, como Uber e 99, ou limites
éticos da biotecnologia são alguns
dos assuntos que os advogados vão
precisar saber, por exemplo. “An-
tigamente, as leis duravam 40, 50
anos, mas os fatos sociais estão exi-
gindo a criação de normas em uma
velocidade muito rápida. Para acom-
panhar, o profissional vai precisar
de atualização constante”, afirma
Bruno, do Future Law.
E foi exatamente para entender o
que estava acontecendo no mercado
que, no final de 2018, a advogada Ca-
mila Sardo, de 29 anos, buscou dois
cursos de extensão em temas que até
algum tempo atrás não estariam em
seu radar: resolução online de dispu-
tas e future thinking. Atuando há
dois anos na área de direito empresa-
rial na Raízen, empresa de produção
de açúcar, etanol e bioeletricidade, a
jovem percebeu que poderia utilizar a
prática de negociação, regulamentada
pela Lei de Mediação, em 2015, para
ganhar agilidade em alguns acordos
que chegavam a levar meses. “O cur-
so ajudou a entender a capilaridade
desse dispositivo e a observar as me- De acordo com Camila Dable, da dar na tomada de decisões importan-
lhores práticas. Hoje, usamos uma Salomon Azzi, consultoria especia- tes, e não atuar apenas como meros
ferramenta chamada Sem Processo lizada em recrutamento de advoga- conselheiros. Por isso, embora sejam
e chegamos a fechar disputas em um dos, além das mudanças geradas por especialistas, eles têm de enxergar
dia”, afirma Camila, que admite ter transformações externas, as bancas e áreas sinérgicas. Por exemplo, na
ficado receosa no início. “O direito as empresas também estão em busca aquisição de uma empresa, não bas-
é uma carreira mais conservadora, de um perfil de profissional mais co- ta ser alguém com conhecimento de
não temos muita margem para o risco, laborativo, que saia do “juridiquês” e fusões e aquisições, é preciso obser-
então no começo bate uma descon- consiga traçar estratégias que levem var questões trabalhistas, tributárias,
fiança”, diz. Atualmente, por causa em conta o impacto nos negócios. Em ambientais”, afirma Camila.
dos cursos, a profissional está envol- épocas de crise, as companhias ficam
vida em um projeto de inovação para mais zelosas com os custos financei- Mais perto das startups
outras áreas do departamento jurídi- ros e não podem mais demorar me- Não é de hoje que as grandes corpo-
co da Raízen. “É importante encarar ses em uma questão ou colocar dez rações de tecnologia têm se tornado
essas mudanças como oportunidade advogados em um projeto. “Hoje, os clientes e influenciado a dinâmica
para não ficar estagnado”, completa. profissionais de direito precisam aju- dos escritórios de direito tradicionais.

38 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A

O Pinheiro Neto, por exemplo, man-
tém uma equipe interdisciplinar, com
cerca de 60 advogados, para atender
empresas do setor há oito anos. “Per-
cebemos que tínhamos de atuar de for-
ma diferente com esses clientes. São
contratos, linguagem e forma de se
vestir próprias”, diz Alexandre Bertol-
di, sócio-gestor do escritório Pinheiro
Neto. A relevância dessas organiza-
ções para os negócios do escritório,
que hoje representam de 10 a 15 de
seus 50 principais clientes, levou a fir-
ma a abrir uma unidade, em julho do
ano passado, em Palo Alto, no Vale do
Silício. “Realizávamos viagens e visitas
F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S
Fernando Serec, CEO do
TozziniFreire: inteligência
artificial é usada para
gerar relatórios e otimizar
o trabalho dos advogados
constantes, então resolvemos criar um
escritório lá”, afirma Alexandre.
Com o protagonismo cada vez
maior de startups na economia, os
escritórios também começam a olhar
para empresas de tecnologia menores,
que, mesmo não faturando bilhões,
possuem potencial de crescimento.
Desde 2014, por exemplo, o Tozzini-
Freire contratou a aceleradora ACE
para se aproximar do ecossistema de
startups. Além de utilizar o espaço
de coworking WeWork e da incuba-
dora InovaBra, do Bradesco, os ad-
vogados passaram a dar palestras e
a participar de eventos do setor. Para
atender esses clientes — iniciantes e,
geralmente, sem muito capital —, o
escritório, fundado em 1976, precisou
flexibilizar o método de pagamento.
As convencionais cobranças por hora,
que não caberiam no bolso dos em-
preendedores, foram substituídas por
um modelo em que a startup paga
um preço menor no início (quando
ainda estão se consolidando) e o res-
tante é acertado quando recebem
um aporte de investimento ou abrem
capital na bolsa de valores. Nesses
quatro anos, cerca de 100 startups
foram atendidas nesse formato pelo
TozziniFreire. “São companhias pu-
jantes, e muitas já deixaram de ser
startups”, afirma Fernando Serec.
Outro exemplo é o escritório de
advocacia Braga, Nascimento e Zi-
lio, que foi além na hora de flexibili-
zar a cobrança de honorários para as
startups. A banca, que tem 28 anos
de existência e até 2016 nem sequer
possuía uma área de inovação, há
dois anos criou um departamento
focado apenas em atender empreen-
dores, aceleradoras e investidoras e
lançou uma moeda própria: o BNZ
Points. Operando por meio de um
atendimento pré-pago, os clientes
adquirem pacotes da moeda virtual
a partir de 2 000 pontos e sabem de
antemão quantos BNZs o serviço
custará. “É bem transparente. No
modelo por hora, os clientes não
sabem exatamente quanto será
cobrado e sempre sai mais caro.
Além disso, conseguimos atender
negócios em fases muito iniciais,
que têm bastante demanda mas
não conseguem contratar bancas
tradicionais”, afirma Arthur Braga
Nascimento, filho de um dos fun-
dadores do BNZ e idealizador da
área de inovação. Com mais de 100
clientes, Arthur pretende expandir
as operações do braço de empreen-
dedorismo para o exterior, abrindo
um escritório em Miami e em Nova
York até o final de fevereiro.
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 39
 CARREIRA

Do outro lado do balcão de formação, a paulistana trabalhou sabíamos como colocar uma empresa
Se o ecossistema de startups pode durante dez anos em escritórios de para rodar”, diz Michelle.
gerar oportunidades de negócio para advocacia, na área de direito empre- Ainda conciliando os dois empre-
os escritórios tradicionais de direito, sarial. “Ouvia bastante reclamação gos, em 2015 os empreendedores
as legaltechs ou lawtechs, startups de clientes sobre a lentidão do Judi- conheceram a aceleradora ACE em
de tecnologia voltadas para serviços ciário e como era caro realizar ações um evento. Sem nenhum cliente, re-
jurídicos, também são uma boa opção como arbitragem, que não dependiam solveram participar do processo de
para advogados que querem empreen- do sistema forense. Em 2010, vi uma aceleração da organização, que dura-
der. Com 102 milhões de processos reportagem que dizia que a Gene- va seis meses. “Isso foi um divisor de
em tramitação e gastando cerca de ral Electric economizava 1 milhão águas, entendemos o que era um mo-
1,3% do PIB com o setor, de delo de negócio, o mercado
acordo com o relatório do e as reais necessidades dos
Conselho Nacional de Jus- consumidores. Percebemos
tiça, o mercado é grande o que, embora a Arbitranet
suficiente para quem está funcionasse para alguns
dos dois lados do balcão. conflitos, os escritórios
Criada em outubro de buscavam ferramentas para
2017, a Associação Bra- outros, como contestação e
sileira de Lawtechs e Le- litígios trabalhistas.” O re-
galtechs (Ab2L) já reuniu sultado foi a criação de ou-
mais de 100 empresas do tra solução, em 2016: uma
ramo. “Muitos profissio- plataforma de negociação
nais ficam alarmados com de acordos. Aí nasceu a
a chegada da tecnologia no Justto. Michelle e Alexan-
setor. Realmente, tarefas dre largaram os empregos,
mais básicas e processuais, se mudaram para São José
muitas vezes realizadas por dos Campos e passaram
advogados juniores, serão a se dedicar inteiramente
efetuadas por softwares. ao projeto. “Em termos de
Entretanto, essas mesmas remuneração, o impacto
soluções podem gerar novas foi bem alto, tivemos de
formas de trabalho”, afirma mudar o padrão de vida e
Emerson Fabiani, coorde- nos adaptar”, diz. Depois
nador do Programa de Pós- de duas rodadas de inves-
-Graduação em Direito da Camila Sardo, tidores anjos e um aporte
advogada da
Fundação Getulio Vargas Raízen: cursos de de 2,5 milhões de reais, em
de São Paulo. Segundo resolução online setembro de 2018, por meio
ele, a tendência é que as de disputas e de um programa do BN-
future thinking
ferramentas disponíveis DES, a startup hoje tem 22
hoje, focadas em litígios funcionários e 70 clientes,
de grandes volumes, como questões de dólares por ano com arbitragem como Natura, CVC e Kroton. “Com-
de direito do consumidor, devem se online. Isso acendeu uma luzinha”, parando com quando começamos, em
expandir para temas mais estratégi- afirma. Michelle reuniu 200 000 reais 2013, percebemos que as companhias
cos. “Já existem soluções que ajudam em economias e, junto com o marido, e os escritórios estão muito mais
a fazer pesquisas de mercado, o que o também advogado Alexandre Vio- abertos à tecnologia do que antes”,
pode afetar a área de fusões e aqui- la, lançaram, em 2013, o embrião da diz Michelle. Abertura e flexibilida-
sições, por exemplo”, diz. Justto: a Arbitranet, primeira câmara de devem ser as palavras de ordem
De olho nesse potencial, a empre- de arbitragem online. A ideia, embora para os profissionais de direito nos
endedora Michelle Morcos, de 35 inovadora, não ganhava escala. “So- próximos anos, seja para quem quer
anos, fundou a startup de negociação mos advogados, então não entendía- empreender, se especializar ou mu-
de acordos Justto, em 2015. Advogada mos nada de marketing, vendas, não dar a forma como trabalha.

40 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S
 COMPORTAMENTO

INIMIGO OCULTO
Você é passivo-agressivo? Identificar e lidar com esse traço de personalidade tão
presente no dia a dia do trabalho é importante para a saúde mental P a u l a L i m a

N
o segundo semes-
tre do ano passado,
a Adobe — empresa
desenvolvedora de
software com sede
na Califórnia, Esta-
dos Unidos — divul-
gou o resultado de
uma pesquisa sobre
hábitos relacionados ao uso do e-
-mail. Entre outras informações, o
estudo realizado com cerca de 1 000
executivos americanos apontou
quais são as frases mais irritantes
que as pessoas utilizam nas men-
sagens endereçadas aos colegas de
trabalho. Na lista das campeãs apa-
recem “Não sei se você viu o meu
último e-mail”, “Aguma novidade?”,
“Como dito anteriormente” e “Des-
culpe pelo e-mail duplicado” (confi-
ra o ranking completo na página
seguinte). Essas expressões cau-
sam um tremendo desconforto nos
destinatários porque carregam, nas
entrelinhas, uma crítica velada, uma
cobrança sutil ou uma provocação
educada — características de um
comportamento classificado pela
psicologia como passivo-agressivo.
Quem apresenta esse tipo de per-
sonalidade tenta fugir do confronto
direto em qualquer relacionamento,
seja em casa, seja no trabalho. São
pessoas que não têm coragem de
expressar seus desejos e opiniões
— por isso, concordam com o outro
pela frente e reclamam dele pelas
costas. “Isso cria uma desconexão
entre o que elas dizem e o que fa-
zem”, afirma Isabel Silva, psicóloga
e consultora de carreira da Career
Minute. No ambiente profissional,
um funcionário que age assim é
aquele que se opõe a um plano

42 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
proposto por um colega, mas não
verbaliza isso e acaba oferecendo
apoio. “Como discorda do proje-
to, ele resiste em segui-lo e toma
atitudes capazes de sabotá-lo”, diz
Isabel. Perder o prazo de entrega
propositalmente, chegar atrasado
às reuniões e colocar vários obstá-
culos na hora de executar as pró-
prias tarefas são algumas delas.
“Uma pessoa passivo-agressiva não
gosta de cumprir regras”, afirma.
Nessa situação, ao ser questio-
nado pelo chefe, o “sabotador”
não assume sua responsabilida-
de pela falha e costuma se fazer
de vítima, alegando que está so-
brecarregado ou que é cobrado
injustamente. Também pode dar
uma resposta irônica ou mal-
-humorada, o que gera um clima
desconfortável entre as partes.
Além de minar a credibilidade, o
comportamento passivo-agressivo
traz consequências negativas para
a equipe. “Ele cria um ambiente
tóxico capaz de atrapalhar a pro-
dutividade, provocar insegurança
e adicionar tensão aos relaciona-
mentos”, afirma Livia Marques,
psicóloga organizacional e coach.
Solitário, ansioso
e inseguro
A passivo-agressividade já foi con-
excessivo do fracasso, do sucesso
ou da rejeição também estimulam
Ai, que raiva!
O ranking das frases mais
esse comportamento.
irritantes do e-mail corporativo,
No entanto, é difícil detectar, de acordo com pesquisa
à primeira vista, se o colega que da Adobe feita com 1 000
senta a seu lado tem atitudes pas- executivos americanos
sivo-agressivas — até porque esse
assunto ainda não recebe a devi-
da atenção dentro das empresas. NÃO SEI SE VOCÊ VIU
Mas uma coisa é certa: o passivo- 25 % MEU ÚLTIMO E-MAIL
-agressivo sempre deixa rastros
pelo caminho. Alguém com essa
personalidade geralmente é pessi- DE ACORDO COM
13 % MEU ÚLTIMO E-MAIL
mista, crítico, pouco flexível, vive
inventando intrigas e fica “em cima
do muro” quando precisa opinar CONFORME
sobre um determinado tema. “Ado- 11% NOSSA CONVERSA
tar esse comportamento é uma for-
ma de se proteger, já que, ao blin-
dar nossos desejos, criamos uma 11%
ALGUMA
NOVIDADE
barreira contra a vulnerabilidade”,
diz o coach Flávio Resende.
Se ter uma pessoa dissimulada na
DESCULPE PELO
equipe já é capaz de azedar o cli- 10 % E-MAIL DUPLICADO
ma e comprometer a produtividade
do grupo, mais complicado ainda
é lidar com um gestor que age de POR FAVOR,
9% ME AVISE
maneira passivo-agressiva. Ângela*,
de 29 anos, analista de sistemas,
sentiu o problema na pele. O chefe
COMO DITO
de um projeto no qual ela atuava di- 9% ANTERIORMENTE
zia ficar contente com seu trabalho,
mas vivia falando mal dela para os
colegas. Como se não bastasse, o
6%
COMO FOI
gestor a envolvia em piadas inapro- CONVERSADO

siderada um transtorno mental no priadas sempre que tinha oportuni-

passado. Hoje é vista pela comu-
nidade científica apenas como um
traço de personalidade que come-
ça a ser desenvolvido na infância,
por influência da família. “Se, ao
manifestar emoções e vontades, a
criança é repreendida pelos pais
com ironia ou violência, por exem-
plo, há chances de ela se tornar
um adulto que vai se relacionar de
forma passivo-agressiva”, diz Isa-
bel Silva. Perfeccionismo e medo
dade. “Uma vez fiquei tão irritada
que manifestei minha insatisfação.
Ele me respondeu ‘calma, é brinca-
deira. Acha mesmo que eu estava
falando sério? Que ingenuidade!’ ”,
diz Ângela. O relacionamento ficou
desgastado e a analista pediu de-
missão nove meses depois, com o
apoio da equipe. “Achei que fosse
crescer na empresa, mas percebi
que minha saúde mental era mais
importante do que o emprego. Até
ANEXANDO (O ARQUIVO)
6% NOVAMENTE PARA FACILITAR
cheguei a conversar com o RH, mas,
como nada mudou, resolvi sair.”
Segundo a psicóloga Isabel Sil-
va, é difícil sobreviver quando o
passivo-agressivo ocupa uma po-
sição de comando — a menos que
você caia nas graças dele. “Esse

I LU S T R AÇ Õ E S : M AU R ÍC I O P L A N E L V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 43
 COMPORTAMENTO

Você é passivo-agressivo no trabalho?

Faça o teste, idealizado pela psicóloga e coach Livia Marques,
e avalie se precisa ajustar seu comportamento

1 Você tem dificuldade

de dizer não a um 3 Você “explode”
quando acontece 5 Você se sente
injustiçado ou 7 Seu chefe pede a
todos que deem ideias
antes de tomar a decisão
colega ou ao chefe? algum imprevisto? pouco valorizado
no escritório? final. O que você faz?
A) NENHUMA. SE FOR A) NÃO. IMPREVISTOS
A) PERGUNTO COMO SERIA ESSA
PRECISO, DIGO NÃO NUMA BOA. SEMPRE APARECEM. A) ÀS VEZES.
AÇÃO E QUAL É O PROBLEMA
B) SIM. RECENTEMENTE B) DIFICILMENTE. SE MAS, QUANDO ISSO
QUE PRECISA SER SANADO.
ASSUMI UMA TAREFA, MAS EU PERCEBER QUE VOU ACONTECE, BUSCO UM
FEEDBACK E REAVALIO B) DIGO QUE TENHO UMA
LOGO DEPOIS COMUNIQUEI EXPLODIR, ME ISOLO
MINHAS ATITUDES. IDEIA, MAS DEPOIS PERCEBO
A MEU GESTOR QUE NÃO POR UM TEMPO.
QUE ELA NÃO ERA BOA
DARIA PARA REALIZÁ-LA. C) EXPLODO E NÃO B) ÀS VEZES, MAS,
PARA AQUELA SITUAÇÃO.
C) SIM. ÀS VEZES DIGO QUE SEI COMO REVERTER A QUANDO PARO PARA
REFLETIR, VEJO C) DIGO QUE SEI O QUE FAZER.
FAREI A TAREFA, MAS NÃO SITUAÇÃO. NÃO FICO BEM
QUE NEM TUDO SAI DOU VÁRIAS IDEIAS SEM
CONSIGO TERMINÁ-LA NO QUANDO ISSO ACONTECE
COMO EU DESEJO. SENTIDO, MAS ACREDITO QUE
TEMPO SOLICITADO. DAÍ E SINTO QUE ESTOU
ELAS SÃO MARAVILHOSAS.
ENTREGO APÓS O PRAZO PERDENDO O CONTROLE. C) SIM, ME SINTO
QUANDO VOU INCLUIR NO
— E SÓ COM ALGUMAS D) NÃO, MAS MINHAS INJUSTIÇADO E ACHO
PROJETO, VEJO QUE NÃO ERA
INFORMAÇÕES CORRETAS. ATITUDES DEMONSTRAM QUE MEREÇO MAIS.
BEM AQUILO O DESEJADO E DIGO
D) SIM. ACEITO A TAREFA QUE NÃO GOSTEI NO ENTANTO, SEI QUE
QUE NÃO POSSO CONTRIBUIR.
E DEPOIS PROCRASTINO DO OCORRIDO. MEU COMPORTAMENTO
EXPLOSIVO AFASTA D) PROCRASTINO E, QUANDO
A ENTREGA.
OPORTUNIDADES. COBRADO, DIGO QUE NÃO
SABIA QUE ELE QUERIA
D) SEMPRE ME
QUE FIZESSE TÃO RÁPIDO.
SINTO ASSIM.

2 Você confia em si
mesmo e lida bem
4 Seu chefe te deu
um feedback
negativo. Você leva
com suas fraquezas? para o lado pessoal?
A) SIM. SEMPRE
BUSCO SUAVIZAR MEUS
A) ACEITO NUMA BOA,
POIS SEI QUE É PARA
6 Um colega
recebe uma
8 Você está zangado com
um colega. Como age?
PONTOS FRACOS. O MEU CRESCIMENTO. A) CHAMO O COLEGA E EXPLICO
promoção. Você: O QUE SENTI. DESSA FORMA
B) NEM SEMPRE. EM ALGUNS B) QUANDO ELE ME CHAMA
MOMENTOS, GOSTO QUE PARA DAR O FEEDBACK, JÁ A) RECONHECE O SEI QUE PODEMOS MANTER
ALGUÉM ME DIGA QUE SOU PENSO QUE SERÁ NEGATIVO MERECIMENTO DELE E O UMA CONVERSA AMIGÁVEL E
CAPAZ. DEPOIS PERCEBO QUE E SOU REATIVO. APÓS A INCENTIVA A CONTINUAR TER UM BOM ENTENDIMENTO
NÃO PRECISO AGIR ASSIM. EXPLICAÇÃO DO MEU GESTOR, DANDO O MELHOR DE SI. SOBRE A SITUAÇÃO.

C) CLARO QUE NÃO! SOU CONSIGO ENTENDER MELHOR. B) FICA CHATEADO B) SAIO DE PERTO PARA
FREQUENTEMENTE CRITICADO C) QUANDO RECEBO O E NÃO QUER MAIS TENTAR ENTENDER
E QUESTIONO MEU GESTOR FEEDBACK NEGATIVO, PENSAR NA SITUAÇÃO. A SITUAÇÃO, DEPOIS
SOBRE ISSO. ÀS VEZES PERCEBO QUE MEU GESTOR C) FICA CHATEADO, CONVERSO COM ELE.
ACEITO A CRÍTICA, MAS NA MUDA O TOM PARA RAIVOSO E CONSTERNADO C) NA MAIORIA DAS VEZES
MAIORIA DAS VEZES SEI AMENIZAR A SITUAÇÃO, POR NÃO TER SIDO VOCÊ. NEM QUERO CHEGAR PERTO
QUE O FEEDBACK É FALSO. POIS SABE QUE TENHO UM D) ELOGIA O COLEGA DELE, POIS NÃO GOSTO DE
D) NÃO. FICO CHATEADO, MAS COMPORTAMENTO EXPLOSIVO. EM PÚBLICO E DEPOIS SUAS ATITUDES E SEMPRE
NÃO DEIXO TRANSPARECER. D) COM CERTEZA É UM ATAQUE DIZ QUE ELE SÓ TEMOS PROBLEMAS. FALO
QUANDO TENHO UMA PESSOAL. FINJO CONCORDAR CONSEGUIU A APENAS O NECESSÁRIO.
OPORTUNIDADE, SOU COM AS CRÍTICAS, MAS FICO PROMOÇÃO PORQUE D) DIGO QUE NÃO ESTOU COM
SARCÁSTICO COM A PESSOA. QUIETO O RESTO DO DIA. É AMIGO DO GESTOR. RAIVA, MAS EXCLUO A PESSOA.

4 44w4 J AwN FEEI RV OE RDEEI R2O9 1D8E w 2 V0O1 9C Êw SV/OAC Ê S / A

 Veja suas escolhas e
quais letras mais marcou.
Em caso de empate ou
de resultados próximos,
considere ambas as respostas.
M A I S R E S P O S TA S A
VOCÊ RARAMENTE APRESENTA TRAÇOS
DE PASSIVO-AGRESSIVIDADE. É O
TIPO DE PESSOA QUE COMUNICA SEUS
PENSAMENTOS E NECESSIDADES DE
FORMA ASSERTIVA NA MAIORIA DAS
SITUAÇÕES E DEMONSTRA RESPEITO
PELO PONTO DE VISTA DOS OUTROS.
TAMBÉM PROCURA MANTER O AMBIENTE
DE TRABALHO LEVE E PRODUTIVO.
M A I S R E S P O S TA S B
EM DETERMINADOS MOMENTOS, VOCÊ
ASSUME ATITUDES CONDIZENTES COM
AS DE UMA PESSOA PASSIVO-AGRESSI-
VA. EMBORA ESSE COMPORTAMENTO
NÃO CHEGUE A PREJUDICAR SUA CAR-
REIRA, É BOM IDENTIFICÁ-LO E REFLETIR
O QUE O LEVA A SE POSICIONAR DESSA
FORMA. A AUTOANÁLISE AMPLIA, E
MUITO, A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.
M A I S R E S P O S TA S C
TALVEZ VOCÊ NEM PERCEBA, MAS
ESTÁ AGINDO COM IRONIA OU VITIMIS-
MO DE MANEIRA FREQUENTE. COMECE
A PRESTAR MAIS ATENÇÃO EM SEU
COMPORTAMENTO PARA NÃO DEIXAR
COM QUE A PASSIVO-AGRESSIVIDADE
AVANCE E COMPROMETA SEU DE-
SEMPENHO PROFISSIONAL. CONSI-
DERE PROCURAR UM TERAPEUTA.
M A I S R E S P O S TA S D
VOCÊ TEM UMA PERSONALIDADE
PASSIVO-AGRESSIVA. OS SINTOMAS
MAIS MARCANTES SÃO O SARCASMO,
A DIFICULDADE DE FALAR NÃO, A IRONIA,
A AUTOPIEDADE E A DESCONEXÃO ENTRE
O QUE VOCÊ DIZ E FAZ. PROCURE AJUDA
PROFISSIONAL PARA ENTENDER O QUE
FAZ VOCÊ AGIR DESSA FORMA — SÓ
ASSIM CONSEGUIRÁ MELHORAR SUA
CREDIBILIDADE NO TRABALHO E TER
RELACIONAMENTOS MAIS SAUDÁVEIS.
FOTO: XXXXXX
tipo de chefe costuma ser solitá- ta’”, afirma. Andréa sentia medo
rio, ansioso e inseguro. O compor- de assumir responsabilidades e
tamento dele pode gerar assédio era insegura para estabelecer seus
moral, sofrimento psicológico e até próprios objetivos de carreira.
depressão”, afirma. Segundo ela, a Embora seu comportamento nun-
melhor alternativa nessa situação ca tenha causado um dano grave à
é se esforçar para que o gestor se companhia, ela percebeu que era
sinta seguro — isso porque um passivo-agressiva quando come-
passivo-agressivo tende a baixar çou a fazer psicoterapia, depois da
a bola quando confia nos outros. morte da mãe. “Vivia me fazendo
“Demonstre atitude positiva diante de vítima e reclamando que todo
das demandas, seja resiliente, apre- mundo era promovido, menos eu.
sente soluções para os problemas Com o tratamento, tive coragem
do dia a dia e convide-o a enten- de olhar para dentro e ver que,
der seus motivos quando for expor se eu quisesse um futuro melhor,
ideias contrárias às dele.” Se nada tinha de correr atrás em vez de
mudar, avalie se o emprego traz be- ficar me lamentando”, diz. Hoje,
nefícios que superam os custos de Andréa segue na mesma empresa
administrar um chefe complicado. e não tem mais fama de “duas ca-
Se não for o caso, siga outro rumo. ras” entre os colegas. “Aos poucos,
minha líder percebeu que estou
Duas caras, eu? madura e confiante. Sempre que
Admitir a própria passivo-agressi- me pego sendo passivo-agressiva,
vidade não é uma tarefa simples, respiro fundo e mudo consciente-
mas importantíssima para o desen- mente a rota. É um compromisso
volvimento pessoal. Esse foi o caso que tenho comigo mesma.”
de Andréa*, de 46 anos, administra- Buscar apoio é importantíssimo
dora que atua na área de eventos. para se relacionar melhor com as
Ela sempre teve dificuldade em pessoas e evitar problemas emo-
dizer “não” e em manifestar seu cionais, como a depressão. Afinal,
descontentamento nas relações pro- um passivo-agressivo sofre por-
fissionais. Para se proteger, achava que recebe de volta a hostilidade
melhor concordar com as decisões que direciona e incita nos outros.
alheias do que expor suas opiniões. Entender a origem desse compor-
No entanto, procrastinava as tare- tamento é o primeiro passo para
fas, reclamava da gestora e, ainda mudá-lo. O segundo é trabalhar
que inconscientemente, fazia algum a autoconfiança. E vale ressaltar
detalhe dos projetos dar errado. que conflitos sempre existirão no
“Sentia prazer em me vingar da mi- ambiente de trabalho ou fora dele
nha chefe, me orgulhava da minha — e não há nada de ruim nisso,
rebeldia. É como se dissesse a ela desde que se respeitem as próprias
‘você não é tão boa quanto acredi- posições e as dos demais.
* O S N O M E S D A S P E R S O N AG E N S F O R A M T R O C A D O S PA R A M A N T E R O A N O N I M AT O D A S P R O F I S S I O N A I S
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 45
 E VE ER NC TA OD O
M

SEM PERDER
O FÔLEGO

Cau Saad, personal

trainer: o investimento de
180 000 reais para abrir
um estúdio próprio foi
recuperado em oito meses

46 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
Diante das incertezas Quando alguém decide adotar
um estilo de vida mais saudável,
do cenário econômico não são beneficiadas apenas as
brasileiro, negócios academias. Diversos negócios saem
ganhando, como os de nutrição es-
ligados ao setor fitness portiva (suplementos), tecnologia
se reinventam para (monitores de condicionamento),
manter protagonismo moda (roupas e tênis para malhar)
e até beleza (cosméticos específi-
O
Marcia Di Domenico cos para esportistas).
Hoje, a indústria de atividades físi-
cas movimenta 2,1 bilhões de dólares
s números mais no Brasil — a receita é a maior da
recentes da Or- América Latina e a terceira das Amé-
ganização Mun- ricas. É verdade que, no ano passado,
dial da Saúde o país deixou o ranking dos dez que
sobre sedenta- mais lucram com o fitness. Mas isso
rismo no Brasil não significa que não haja oportuni-
são alarmantes: dades no setor, pelo contrário.
47% da popula- De acordo com o levantamento
ção não pratica de 2018 da IHRSA, associação in-
o mínimo de ati- ternacional de fomento ao univer-
vidade física re- so de saúde e exercícios, há mais
comendado pela de 34 500 academias no Brasil, o
instituição para manter-se saudável que nos torna o segundo país do
— 150 minutos por semana. Se por mundo com maior concentração
um lado a informação é preocupante, de estabelecimentos do tipo, atrás
por outro soa como música para um apenas dos Estados Unidos. Juntos,
importante segmento da economia, esses espaços somam 9,6 milhões
o fitness. Embora ruim, a estatística de clientes — apenas Estados Uni-
demonstra um enorme potencial para dos, Alemanha e Reino Unido têm
quem atua nesse mercado. números maiores no mundo.
Raio X das academias
NÚMERO DE AC ADEMIAS M É D I A D E FAT U R A M E N T O M E N S A L
( G R A N D E S , D E B A I XO
CUSTO E E STÚDIOS):
56 % 15 % 8%
34 500
AT É 5 0 0 0 0 DE 50 0 01 A DE 7 5 0 01 A
RE AIS 75 000 RE AIS 100 000 RE AIS
NÚMERO DE ALUNOS:
9 600 000 VA L O R M É D I O D A M E N S A L I D A D E
6% 38 %
F O N T E: I H R S A G L O B A L
REPORT E MINDMINERS
AT É DE 51 A
*D A D O S D E 2 018 50 RE AIS 100 RE AIS
F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S
O que está ocorrendo, diante do
novo padrão de economia da classe
média brasileira, é uma adaptação dos
negócios, com maior diversificação.
Uma das mudanças mais signi-
ficativas que o mercado enfrentou
para se adequar à recessão foi o
surgimento das academias de baixo
custo. Franquias como Smart Fit e
Bluefit, as duas maiores do segmen-
to, consolidaram-se como modelo de
negócio e já representam 13% das
instituições de ginástica no país.
Com mensalidades que custam
em média 100 reais e estrutura
enxuta, elas seguem crescendo.
A Smart Fit, que acaba de bater a
marca de 2 milhões de clientes em
mais de 550 unidades na América
Latina, vem aumentando a oferta
de aulas em suas unidades, com
destaque para a dança. Já a Blue-
fit fechou o ano com faturamento
de 100 milhões de reais e planeja
chegar a uma centena de endereços
em 2019, além de expandir para a
Argentina e a Colômbia.
Enquanto isso, as mega acade-
mias, como Bodytech, Bio Ritmo
e Companhia Athletica, objetos de
desejo dos malhadores até metade
dos anos 2000, reinventam-se para
NÚMERO DE CLIENTES
23 % 15 % 13 %
AT É DE 101 DE 201
100 A 200 A 300
24 % 10 % 10 %
DE 101 A DE 1 51 A DE 201 A
150 RE AIS 200 RE AIS 300 RE AIS
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 47
 MERCADO
enfrentar a concorrência. “As esco-
las de nicho, especializadas numa
modalidade [como os estúdios de
bike e corrida indoor, pilates, fun-
cional, lutas e boxes de crossfit],
muitas delas cobrando por aulas
avulsas ou créditos-aula em vez
de mensalidade, além das de bai-
xo custo, tiraram muita gente das
grandes e se tornaram uma fatia
importante do mercado”, diz Raul
Abissambra Filho, diretor executivo
da Fitness Brasil.
Para ele, quem se mantém nas
academias convencionais é sobre-
tudo o público com poder aquisitivo
maior, que aposta nelas até como
um lugar para fazer networking e
conhecer pessoas interessantes.
Mas a academia não é a escolha
principal de quem faz atividade fí-
sica — essa é a preferência de 28%
dos praticantes, de acordo com
números da IHRSA. A maior parte
(41%) malha ao ar livre. Caminhada
e corrida são as modalidades mais
populares. De alguns anos para cá,
atividades de todo tipo, como fun-
cional, ioga, dança e luta, também
passaram a reunir grupos em par-
ques, praças, escadarias, terraços
de shopping e até helipontos nos
fins de semana. E aí moram algu-
mas boas oportunidades.
A personal trainer paulistana Cau
Saad, de 39 anos, já tinha mais de 15
anos de uma carreira bem-sucedida
como treinadora de atletas e endi-
nheirados em São Paulo e nos Es-
tados Unidos quando explodiu em
2013 com o circuito de treinamento
funcional externo, que acabou vi-
rando seu principal produto. A onda
fitness que se espalhava pelas re-
des sociais à época ajudou, mas a
formação sólida, a criatividade, o
fôlego inesgotável e o talento em-
preendedor da profissional foram
determinantes para que em pouco
tempo as aulas-evento, com inscri-
ções por volta de 80 reais na época,
48 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
formassem fila de espera. Três anos
depois, Cau abriu as portas do es-
túdio próprio, o Instituto Cau Saad,
nos Jardins, na capital paulista. O
investimento de 180 000 reais foi
recuperado em oito meses.
Hoje, além de oferecer sessões
individuais, pelas quais cobra 250
reais a hora, a personal virou gri-
fe: fatura com linhas assinadas de
acessórios de ginástica e sucos fun-
cionais, além de manter contrato de
exclusividade com marcas de tênis
e roupas esportivas, das quais tam-
bém recebe por postagens nas redes
sociais e palestras. As aulas ao ar li-
vre abertas ao público ainda aconte-
cem, mas com inscrições gratuitas,
porque os patrocínios e as parcerias
acabam cobrindo os gastos. A equi-
pe dela hoje soma pelos menos 34
pessoas, entre professores e profis-
sionais das áreas de finanças, asses-
soria de imprensa e assistência pes-
soal. Até o marido deixou o emprego
como corretor de soja para integrar
o time como administrador do ne-
gócio fitness. “Nada foi planejado,
fui me adaptando à medida que as Renata Chaim, Gisele Violim e Corina
Godoy Cunha, da Pink Cheeks:
coisas foram acontecendo. E estou faturamento de 3,8 milhões de reais
só começando”, diz Cau. com maquiagem para esportistas
Olho no futuro
Um fator considerado relevante
para esse segmento é o envelheci- a 10% do público nas academias
mento da população. O aumento da convencionais, na B-Active eles são
expectativa de vida dos brasileiros maioria: 70%. A rede, hoje com duas
— hoje de 76 anos, segundo o IBGE unidades próprias e dez franquias
— vem influenciando a área fitness. distribuídas entre São Paulo e Dis-
Métodos e rotinas de treinamen- trito Federal, nasceu há 15 anos como
to focados em força, mobilidade e academia terapêutica voltada para a
equilíbrio, visando a saúde, a auto- terceira idade. Ali, não há velhinhos
nomia e a prevenção de acidentes fazendo hidroginástica ou alongamen-
entre o público mais velho, são as to, e sim musculação e treinamento
principais tendências apontadas funcional focados no envelhecimento
pelo American College of Sports saudável ou em programas de preven-
Medicine (ACSM). A população ção e reabilitação de cirurgias ortopé-
acima de 60 anos representa hoje dicas. Todos os atendimentos (cerca
13% dos brasileiros, e a estimativa de 150 por dia em cada unidade) são
é que alcance 32% até 2060. acompanhados por fisioterapeutas
Se malhadores idosos não chegam especializados na faixa etária. Equi-
pamentos, pisos e acessibilidade tam-
bém foram pensados para a segurança
e o conforto dos clientes.
O idealizador do negócio, o médi-
co do esporte Benjamin Apter, viu o
faturamento aumentar cerca de 80%
nos últimos três anos. A procura por
interessados em abrir uma franquia
também cresceu — o investimento
total sai por 770 000 reais, com re-
torno em dois anos, em média. Mas
Benjamin se mantém exigente na
seleção de parceiros. “Além de ne-
cessidades físicas especiais, o idoso
tem um comportamento de consumo
próprio, quer ser bem tratado e é me-
nos tolerante a erros, até por questão
F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S
de saúde”, diz. Manter o modelo de
unidades pequenas e próximas do
consumidor que pode pagar pelo ser-
viço é outra preocupação que orienta
a expansão da rede. A mensalidade
média para treinar duas vezes por
semana na capital paulista é de 500
reais. Em dez anos, Benjamin pre-
tende ter 200 unidades da B-Active.
Os fabricantes de equipamentos de
ginástica estão igualmente de olho
nessa fatia do mercado e trabalham
para desenvolver produtos que aten-
dam às demandas dos mais maduros.
Recentemente, a norte-americana
Life Fitness somou a seu portfólio os
equipamentos da Scifit, marca de apa-
relhos adaptados para o público idoso.
“Eles têm design e ergonomia pen-
sados para facilitar a acessibilidade
[entrar e sair da máquina], trabalham
grupos musculares sensíveis nessa
faixa etária [como quadris e joelhos]
e possuem níveis de resistência que
permitem prática e evolução segura
nos treinos”, afirma Pedro Goyn, di-
retor-geral da marca para a América
Latina. Entre os produtos há esteiras,
bicicletas ergométricas, elípticos e
aparelhos para trabalho localizado das
partes superior e inferior do corpo.
Outro destaque da área é a tec-
nologia. O uso de dispositivos as-
sociados à rotina de atividade física
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 49
 MERCADO
está no topo da lista de tendências
fitness elaborada anualmente pelo
ACSM. Relógios e pulseiras inteli-
gentes (que registram dados de trei-
no e saúde, como comportamento do
sono e nível de açúcar no sangue) e
fones de ouvido sem fio representam
quase 95% do mercado de weara-
bles (tecnologia vestível), de acordo
com o International Data Corpora-
tion (IDC), que analisa as novida-
des tecnológicas. E a procura por
eles continuará subindo pelo menos
até 2022, quando deverão atingir a
marca de 190 milhões de unidades.
“As pessoas querem, cada vez mais,
monitorar o próprio rendimento”,
diz Eduardo Netto, diretor técnico
da rede de academias Bodytech.
Uma pequena prova disso é o su-
cesso do uso da gamificação nas
aulas coletivas das academias. Ao
sincronizar o dispositivo no pulso
com um software de treinamento, o
aluno acompanha em tempo real os
próprios dados de treino (como ve-
locidade, frequência cardíaca, gasto
calórico) em um painel, o que ajuda
a criar um ambiente de interação,
competição e compartilhamento que
pode ser estimulante para a expe-
riência e o resultado da malhação.
Alguns programas permitem montar
times entre academias e treinar on-
line com praticantes até fora do país.
Cosméticos para atletas
Foi a partir da dificuldade em en-
contrar produtos de beleza que
atendessem às necessidades que
tinham antes, durante e depois dos
treinos de corrida que as amigas (e
hoje sócias) Corina Godoy Cunha,
Renata Chaim e Gisele Violim re-
solveram criar a própria marca de
cosméticos para esportistas.
“Corina tinha melasma e queria
um filtro que durasse na pele e não
escorresse nem ardesse os olhos. Gi-
sele sofria com bolhas nos pés, e eu
tinha muitas assaduras. Não conse-
50 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
Onde
estão os
malhadores?
41%
AO AR LIVRE
28%
NA ACADEMIA
25%
EM CASA/NO
CONDOMÍNIO
69 %
DOS DONOS DE ACADEMIAS ESTÃO OTIMISTAS EM
RELAÇÃO A 2019, ACHANDO QUE SERÁ MELHOR
PARA OS NEGÓCIOS DO QUE O ANO ANTERIOR
F O N T E: I H R S A G L O B A L
REPORT E MINDMINERS
*D A D O S D E 2 018
guíamos ficar satisfeitas com os itens
que encontrávamos aqui e trazíamos
muita coisa de fora”, diz Renata. Fo-
ram pelo menos três anos de protó-
tipos, erros e testes entre amigos e
família até o lançamento da primeira
linha da Pink Cheeks, em 2013, que
contava com filtro solar, bastão an-
tiassaduras, creme relaxante para
pernas, lenços umedecidos e fluido
que não deixa o cabelo embaraçar.
A aceitação não foi imediata, até
pela falta de marcas de beleza es-
portivas. Mas as redes sociais e a
postagem de um dos produtos por
uma influenciadora respeitada no
meio da corrida fez o estoque es-
gotar no mesmo dia. Daí, o trio ga-
nhou fôlego para se estruturar de
acordo com a profissão que cada
uma exercia na época: Corina, far-
macêutica, ficou responsável pelo
desenvolvimento dos produtos; Re-
nata, publicitária, pelo marketing; e
Gisele, administradora, pelas áreas
comercial e administrativa.
As vendas, inicialmente pelo e-
-commerce próprio e participação
com estande em alguns eventos de
corrida, ganhou reforço de cerca de
300 consultoras. Cinco anos depois,
os produtos também estão em me-
gastores como Decathlon e Centau-
ro, além de lojas esportivas de nicho,
redes de farmácias e lojas online de
beleza. O portfólio aumentou: são 60
itens, incluindo a linha de maquiagem
Sport, lançada em 2017. No mesmo
ano, a empresa foi destaque como
marca indie na feira In-Cosmetics
América Latina e, em 2018, ganhou
o prêmio da Associação Brasileira da
Indústria de Higiene Pessoal, Perfu-
maria e Cosméticos (Abihpec) na
categoria melhor filtro solar.
A produção, antes terceirizada,
agora tem indústria própria, em
Leme, no interior de São Paulo, onde
tudo começou. Em 2018, a Pink Che-
eks alcançou faturamento de 3,8 mi-
lhões de reais e projeta aumento de
40% neste ano, com ampliação e lan-
çamentos de linhas, como a unissex.
Se a área de beleza ainda engati-
nha no quesito fitness, a de suple-
mentos esportivos já saiu das fral-
das faz tempo. É a terceira maior do
mundo e movimenta acima de 2 bi-
lhões de reais, de acordo com dados
da Associação Brasileira dos Fabri-
 Mariane Morelli, Alberto
Moretto e Carlos Philipe
Moretto, sócios da Supley:
previsão de crescimento
de 10% em 2019
cantes de Suplementos Nutricionais e
Alimentos para Fins Especiais (Bras-
nutri) e da Associação Brasileira das
Empresas de Produtos Nutricionais
(Abenutri). Das categorias de produ-
tos, as proteínas respondem por 65%
do consumo no país, seguidas pelos
aminoácidos e energéticos (15% cada
um) e hipercalóricos (5%).
Segundo especialistas do setor, es-
tima-se que só 10% das pessoas que
praticam exercícios regularmente
sejam adeptas desses suplementos.
Há, portanto, espaço para crescer.
Na tentativa de abocanhar no-
vos consumidores, a indústria não
perde tempo. Aposta, entre outras
F O T O : R IC A R D O B E N IC H I O
coisas, na snackfication (em que
as pessoas comem refeições fracio-
nadas e saudáveis ao longo do dia),
tida como a principal tendência de
alimentação para 2019 pela consul-
toria internacional Euromonitor, e
na onda vegana e natural, com pro-
dutos sem ingredientes de origem
animal nem itens artificiais, como
adoçantes, corantes e conservantes.
Além de já existirem empresas
com DNA 100% vegano no setor
de suplementação, como a recém-
-criada Mother e a W Vegan, as gran-
des vêm colocando em seu portfólio
itens com esse perfil, com proteínas
derivadas de ervilha, arroz e bata-
ta. Uma delas é a Max Titanium, do
laboratório brasileiro Supley. No
primeiro semestre do ano passado,
a fabricante comprou a Probiótica,
então líder no segmento. Com isso,
passou a ser a maior companhia de
suplementos da América Latina,
com 25% de participação no mer-
cado e faturamento anual de 250
milhões de reais. Alberto Moretto,
CEO da Supley, aposta em lança-
mentos saudáveis, com foco no
público fit ness. A previsão de cres-
cimento para 2019 é de 10%, bem
acima do que projetam economis-
tas para o Brasil. O país, com sorte,
avançará 2,5%. Haja fôlego.
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 51
 GE VE ES NT ÃT O

MENOS É MAIS
Enquanto as redes Saraiva e Cultura
lutam para se reerguer em suas
recuperações judiciais, livrarias enxutas,
como a Travessa, vivem um
bom momento de mercado
E l i s a To z z i

O
último trimestre
do ano passado
foi movimenta-
do para o mer-
cado livreiro e
editorial. Em
pouco mais de
um mês, entre
outubro e no-
vembro, duas
das ma iores
l iv rar ias do
país, Cultura e Saraiva, pediram
recuperação judicial (RJ). Juntas,
elas acumulam uma dívida de 960
milhões de reais. A medida, um
aparato legal que tem como objetivo
ajudar companhias com problemas fi-
nanceiros a se reerguer preservando
suas atividades, não foi exatamente
uma surpresa para o setor, pois as
duas marcas vinham diminuindo a
operação e apresentando resultados
ruins nos últimos anos. “Até entrar
em RJ, enfrentamos um processo pe-
noso, longo e doloroso de fechar lojas,
demitir, pagar multas. Chorei muito

52 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
 Rui Campos, sócio
da Livraria da
Travessa: abertura
de novas lojas em
São Paulo e Lisboa

FOTO: X
AXNX
DXRÉ
X XVA L E N T I M V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 53
 GESTÃO
na minha sala mandando embora
funcionários que estavam comigo
havia 20 anos, pessoas com as quais
compartilhei momentos de alegria
e de dificuldade”, diz Pedro Herz,
presidente do Conselho de Admi-
nistração da Cultura.
As notícias das RJs abalaram os
ânimos de quem atua no segmento.
“Em novembro, fizemos uma simu-
lação do estresse total do mercado,
imaginando que Saraiva e Cultura
não existissem mais. Isso significa-
ria uma penosa redução de ativida-
de, com a demissão de muita gente.
Mas dezembro foi um mês bom, pois
constatamos que as empresas es-
tão trabalhando. Agora é hora de
ter cautela, dar um passo depois do
outro”, diz Marcos da Veiga Pereira,
presidente do Sindicato Nacional
dos Editores de Livros (Snel) e só-
cio da Editora Sextante.
É importante frisar que a crise,
garantem os especialistas, não é
do livro em si — mas de estratégias
equivocadas de gestão que fizeram
com que Saraiva e Cultura sucum-
bissem. “As duas decidiram expandir
no boom brasileiro, imaginando um
crescimento da economia. Toma-
ram empréstimos e investiram para
dobrar de tamanho. Quando veio a
recessão, não estavam preparadas:
perderam margem e a receita co-
meçou a diminuir”, explica Marcos.
Cassiano Elek Machado, diretor edi-
torial da Planeta no Brasil, completa
o raciocínio: “As grandes redes terão
de fazer um choque de gestão para
melhorar a operação do dia a dia,
a administração de estoque e redi-
mensionar lojas que eram grandes
demais. Essa crise não é de consu-
mo, o mercado não caiu”.
Como produto, o livro está indo
bem. A pesquisa “Painel das Vendas
de Livros no Brasil”, feita pela Snel
em parceria com a Nielsen, mostra
que o volume acumulado de vendas
de livros no ano passado foi 1,3%
54 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
maior do que em 2017 — e o fatu-
ramento do varejo livreiro cresceu
4,6%. “Existe uma gama de leitores
procurando o livro como ferramenta Desafios
não apenas de lazer, mas de desenvol- gigantes
vimento pessoal”, diz Ismael Borges,
A situação de
gerente da Nielsen Bookscan.
grandes redes no
Brasil e no mundo
Pequenas e médias
O consumo existe, o que muda é a
maneira como as pessoas vão procu-
rar os livros. O comércio eletrônico
e os descontos da Amazon, é claro,
são um fator importante no compor-
tamento do consumidor. Mas há ou-
tro tipo de movimento que acontece
não só no Brasil mas também nos
Estados Unidos: o crescimento das
pequenas e médias livrarias — um
contraponto às megastores padroni-
zadas e à impessoalidade da internet.
No mercado americano, o número de
lojas desse tipo saltou de 1 651, em
2009, para 2 470, em 2018. “Enquan-
to nos anos 90 e 2000 as redes se
expandiam e as pequenas fechavam,
hoje o movimento se inverte. As me-
nores sobressaem pela segmentação,
especialização, atendimento perso-
nalizado, curadoria e modelo enxu-
to de negócios”, diz Bernardo Gur-
banov, presidente da Associação
Nacional de Livrarias (ANL), funda- rança. Essas medidas acontecem inde-
dor da livraria Letraviva e consultor pendentemente da crise”, diz Samuel
especializado no tema. Seibel, dono da Livraria da Vila, cuja
Além disso, elas têm um aspecto venda de livros cresceu 15% em 2018.
que, muitas vezes, as grandes podem Tomar as decisões com base no que
perder: o olhar constante do dono se vê no dia a dia e com os pés no chão
sobre a operação. Isso ajuda a fazer é o estilo de Evandro Martins Fontes,
os ajustes com a agilidade necessá- à frente da Editora Martins Fontes
ria. “As menores têm um tempo mais e das unidades da Livraria Martins
rápido entre a tomada de decisão e a Fontes no Rio de Janeiro e na Alameda
execução”, diz Bernardo. A Livraria Jaú, em São Paulo, marcas fundadas
da Vila, por exemplo, notou que era por seu pai há mais de 50 anos. Com
preciso reduzir o tamanho de suas essa atuação, ele enxerga os dois lados
lojas nos shoppings Cidade Jardim, da cadeia. “Se você dá um passo maior
JK Iguatemi e Pátio Higienópolis, do que as pernas, vai se endividar. Vi
em São Paulo. “Estamos sentindo o inúmeras vezes meu pai falando para
movimento e o perfil dos estabele- livreiros comprar menos exemplares
cimentos e fazemos readequações de determinada obra porque ele sa-
para tocar o negócio com mais segu- bia que não ia vender”, diz Evandro,
B O R D E R S ( E S TA D O S U NID O S)
Fundada em 1971, a Borders foi uma potência durante a
década de 90, quando se expandiu pelos Estados Unidos,
estreou na bolsa de valores e chegou a abrir, de 1998
a 1999, 52 megastores. Além dos Estados Unidos, a
empresa também operou em Singapura e no Reino Unido.
A expansão rápida demais, o fato de não ter um e-
-commerce próprio (a companhia tinha um acordo pouco
competitivo com a Amazon para comercializar suas
mercadorias) e o esforço para vender mais CDs e DVDs do
que livros fizeram com que a Borders acumulasse prejuízo,
demitisse funcionários e atrasasse o pagamento a forne-
cedores. Em fevereiro de 2011, a Borders pediu proteção
judicial para a falência, quando acumulava uma dívida
de 1,29 bilhão de dólares. E, em novembro do mesmo ano,
fechou suas portas, demitindo mais de 10 000 pessoas.
F O T O S : G E T T Y I M AG E S
B A R N E S & N O B L E ( E S TA D O S UNID O S)
Nos últimos cinco anos, a rede americana, que tem 630
lojas espalhadas pelos Estados Unidos, perdeu 1 bilhão
de dólares em valor de mercado e, em fevereiro de 2018,
demitiu 1 800 funcionários de período integral. Ao entrar
em uma de suas megastores, fica claro que os clientes
não estão mais comprando livros, revistas e DVDs,
mas aproveitando a comodidade do Wi-Fi gratuito e
dos Starbucks localizados dentro dos pontos de venda.
Analistas dizem que o fato de a Barnes ter tentado lutar
de igual para igual com a Amazon, lançando seu próprio
e-reader, o Nook, foi um tiro no pé, que rendeu um prejuízo
de 1,3 bilhão de dólares. Além da crise financeira, há
uma crise de gestão. Desde agosto de 2018, a empresa
está sem CEO — o executivo que ocupava o cargo, Demos
Parneros, foi acusado de assédio sexual e demitido.
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 55
 GESTÃO
WAT E R S T O N E S (REINO UNID O)
A marca inglesa que tem, atualmente, 283 lojas no Reino
Unido e na Europa, surgiu em 1980 e trilhou o caminho
padrão: grandes lojas com jeito de shopping center e
estoques padronizados. Com a ascensão da Amazon e
do Kindle, a Waterstones se viu em maus lençóis, com as
vendas caindo. Mas em 2011 começou a volta por cima
quando o magnata russo Alexander Mamut comprou a
marca e colocou como CEO James Daunt. O executivo,
um banqueiro apaixonado por livros, fez uma revolução
nos negócios. Sua estratégia foi voltar às origens e
tornar o livro de papel o protagonista da Waterstones.
Para isso, deu poder aos gerentes, que podiam ajustar
as vitrines e os estoques de acordo com a demanda
local, e acabou com a venda de vitrine para editoras.
James também analisou rigorosamente o desempenho
de cada loja e fechou 200 delas, que eram deficitárias.
As medidas deram certo. Em 2017, o lucro cresceu 80%.
56 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
S A R A I VA ( B R A S IL )
Criada pelo português Joaquim Ignácio da Fonseca Saraiva
em 1914, a livraria começou como um sebo que vendia obras
acadêmicas, em São Paulo. O conhecimento do fundador
sobre direito fez com que a loja se especializasse nessa área
e levou Joaquim a editar livros sobre o assunto — e, mais tar-
de, obras didáticas e paradidáticas de vários temas. Nos anos
80, a Saraiva se transformou numa rede e abriu pontos de
venda em diversas capitais do Brasil. A expansão continuou
nos anos 90, com a inauguração de megastores em shopping
centers. Mas, de 2011 a 2018, o valor de mercado despencou
quase 94%. O crescimento acelerado e os altos emprésti-
mos bancários fizeram com que a empresa acumulasse uma
dívida de 675 milhões de reais. O montante só não é maior
porque a Saraiva vendeu, em 2015, a Editora Saraiva por 725
milhões de reais. Quando anunciou sua recuperação judicial,
em novembro de 2018, já havia fechado 20 lojas e demitido
pessoal para diminuir os custos.
 que desde 2016 não fornece para a
Cultura e só vende para a Saraiva li-
vros sob encomenda. Seguindo essa
estratégia, o Grupo Martins Fontes
cresceu 9% no ano passado.

Missão nobre
Em meio ao turbilhão de notícias
ruins, uma boa-nova de 2018 veio
exatamente de uma livraria média.
No final de novembro, a carioca Tra-
vessa anunciou que inaugurará, em
abril, uma loja em São Paulo. “Nosso
movimento aconteceu independen-
temente da crise de Saraiva e Cultu-
ra, pois a cidade sempre esteve em
nosso radar e havia tempo que pro-
curávamos um imóvel para uma Tra-
vessa”, diz Rui Campos, sócio-funda-
dor da livraria, que concedeu a
entrevista a VOCÊ S/A no local do
2 futuro empreendimento: um sobrado
de 180 metros quadrados na Rua dos
Pinheiros, com capacidade para abri-
gar 25 000 livros e investimento de
1 milhão de reais. Além da emprei-
C U LT U R A (B R A S IL )
tada paulistana, Rui ainda tem mais
A história da Livraria Cultura começa com Eva Herz, mãe de Pedro Herz. um desafio, e em outro continente.
Judia que chegou ao Brasil nos anos 40 fugindo da perseguição nazista Neste ano, ainda está prevista a aber-
na Alemanha, Eva tinha uma veia empreendedora fortíssima e percebeu tura de uma loja em Lisboa, na Casa
que em São Paulo era difícil encontrar livros em alemão — algo que Pau Brasil, casarão que reúne marcas
incomodava a ela própria e a seus compatriotas. Com isso na cabeça, brasileiras, como Granado e Osklem,
comprou dez exemplares em sua língua natal e fundou, na sala de sua administrado por um investidor ame-
casa, a Biblioteca Circulante, que alugava livros. A demanda cresceu, a ricano. “A oportunidade surgiu no
sala da casa ficou pequena para o estoque e Eva abriu uma livraria em fim de 2017, eu estava de férias e me
um sobrado da Rua Augusta. Em 1969, Pedro assumiu a gestão e abriu a chamaram para conversar. Eles que-
loja do Conjunto Nacional, a mais icônica da marca. Em 1994, a livraria riam uma livraria brasileira para
lançou seu e-commerce, a primeira do ramo a fazer isso no país. A crença trazer fluxo. Foi um ano de namoro
no boom da economia brasileira levou a livraria para a expansão — muito até fecharmos o negócio.”
com base em empréstimos do BNDES e de bancos privados. Mas o otimismo O bom momento da Travessa, que
se mostrou uma aposta ruim. A abertura de duas lojas no Rio de Janeiro faturou 75 milhões de reais em 2018
que se tornaram altamente custosas, a aquisição da Fnac (num acordo em (10 milhões de reais a mais em com-
que a Cultura receberia 36 milhões de euros da rede francesa para manter paração com o ano anterior) pode
as lojas abertas e renegociar os passivos) e a crise econômica de 2014 são ser explicado por alguns fatores. Um
apontadas como os principais motivos para o mau momento da Cultura, deles é o investimento assertivo em
que tem uma dívida declarada de 285 milhões de reais e fechou todas tecnologia. A empresa tem um ca-
as lojas da Fnac. Até a recuperação judicial, os atrasos em pagamentos nal de vendas pela internet — o e-
para fornecedores, como bancos e editoras, eram conhecidos no mercado. -commerce correspondeu a cerca de
“Agora estamos operando no azul e esperamos a retomada”, diz Pedro Herz. 14% do faturamento em 2018. “E está
ótimo, pois o mercado online é muito
concentrado, só atuamos nele porque

F O T O : 1 G E T T Y I M AG E S 2 G E R M A N O LÜ D E R S V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 57
 GE VE ES NT ÃT O
Pedro Herz, presidente
do conselho da Cultura:
empresa em recuperação
judicial, com dívida de
285 milhões de reais
somos atrevidos”, afirma Rui. Para ele,
a tecnologia mais importante está no
sistema de gerenciamento do estoque
e das vendas. Isso porque o mundo
livreiro tem uma particularidade: a
consignação. Basicamente, funciona
assim: uma livraria encomenda um
número xis de exemplares para uma
editora e combina que o pagamento
será feito de acordo com a venda na
loja. Editoras e livrarias operam numa
relação de confiança, que é tênue. A
transparência na prestação de contas
faz com que a reputação de uma livra-
ria seja boa — e reputação é a palavra-
-chave no mercado, ainda mais em um
momento delicado em que Saraiva e
Cultura atrasaram pagamentos. Por
isso, a Travessa vai lançar, neste ano,
um sistema que mostra para as edito-
ras como estão as vendas. “Elas vão
58 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
ver o que tem de vendido e consig-
nado, isso dá tranquilidade”, diz Rui.
Mas o mais importante é a visão
clara sobre qual é a função de uma
livraria. “Enquanto o editor encontra
o autor, o livreiro encontra o leitor.
Essa é nossa missão. O livro tem um
caráter civilizatório, e a livraria atua
como uma biblioteca”, afirma Rui.
Disseminar esse entendimento para
os funcionários é essencial, pois é a
partir dos vendedores e do ambiente
da loja que se cria uma clientela fiel
e, consequentemente, uma comuni-
dade de leitores. Por isso, para Rui,
seu maior bem são os livreiros. “Eles
são o investimento mais alto em ter-
mos de custo e de trabalho, mas são
a maior garantia de sucesso da livra-
ria, pois cada loja tem uma vocação
diferente, de acordo com o que os fre-
quentadores demandam”, afirma Rui.
Martine Birnbaum, responsável pela
operação da Travessa em São Paulo,
concorda e completa: “São os livrei-
ros que dão a temperatura, indicam
quais livros têm o perfil dos clien-
tes e propõe o que devemos comprar
das editoras. Eles não necessitam de
uma formação específica, mas pre-
cisam ter paixão por alguma área e
gostar de lidar com pessoas”.
A proximidade constante com o
leitor é crucial para esse segmen-
to — pois o livro é um produto que
demanda uma troca. E o vendedor é,
muitas vezes, o canal para que isso
aconteça. “Por dar mais atenção ao
cliente, as pequenas e médias livrarias
criam um espaço de convivência que
constrói uma comunidade própria. É
um mecanismo que fideliza não pelo
preço, mas pela identificação que se
tem com a livraria”, diz Bernardo, da
ANL. A proximidade com o que está
ocorrendo é um aspecto exaltado até
mesmo por Pedro Herz, que, no início
da Cultura, vivia atrás do balcão da
loja do Conjunto Nacional, na Aveni-
da Paulista: “As independentes têm
algo que as grandes redes não têm
tanto: com o contato humano mais
próximo, elas entendem o que o leitor
quer”. Isso faz com que se crie uma
clientela ao redor daquela loja — um
grupo de pessoas que estão ávidas por
contato humano e querem viver uma
experiência que nem a internet nem
as megastores podem oferecer.
FOTO: LÉO M A RTINS
 PE VL AE N ET OJ A M E N T O

DEVAGAR SE
VAI AO LONGE
Estabelecer objetivos de curto prazo é essencial para chegar
às grandes conquistas. Aprenda como fazer isso e tire,
finalmente, suas resoluções de ano-novo do papel B á r b a r a N ó r

60 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
 E
inevitável. A cada
ano que começa, es-
tabelecemos metas
para os meses se-
guintes. Afinal, essa
época simboliza a
chance de recome-
çar. “Na tradição ju-
daico-cristã o final
de cada ano marca
o fim de um ciclo
e o renascimento
de outro”, afirma Hélio Deliberador,
professor de psicologia na Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo.
No entanto, o que também se reno-
va é a sensação de não termos dado
conta de cumprir os objetivos. Um
levantamento da Sociedade Latino
Americana de Coaching mostrou que
menos de 8% dos brasileiros cumprem
as resoluções de ano-novo. Mas isso
pode ter mais a ver com a forma como
fazemos nossa lista de desejos do que
com a capacidade de levá-la a cabo.
“Existe a fantasia de que é pre-
ciso sonhar grande porque sonhar
pequeno dá o mesmo trabalho”, diz
Luiz Gaziri, consultor e professor na
FAE Business School e na Pontifícia
Universidade Católica do Paraná. Se-
gundo ele, esse é um dos motivos pe-
los quais costumamos fracassar em
nossas resoluções. Isso porque metas
grandiosas podem causar um efeito
adverso, como revelou um estudo fei-
to por Gabriele Oettingen, professora
e psicóloga alemã. A pesquisadora
dividiu uma turma de alunos entre
aqueles que tinham alta expectativa
de arranjar um emprego logo após
a faculdade e os que imaginavam
que iriam demorar mais para con-
quistar esse objetivo. Ela descobriu
que, quanto maior a expectativa,
Rodrigo Lopes, menos chances eles tinham de estar
cofundador da Docket:
metas menores auxiliam empregados e, ainda, quando em-
no estabelecimento pregados, tinham salários menores
de prioridades
em relação ao outro grupo.

FOTO: X
GEXR
XMXX
AXN O LÜ D E R S V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 61
 PLANEJAMENTO
Quanto mais perto, melhor
A ideia não é contentar-se com pou-
co. Ao contrário. O importante é
traçar os objetivos de forma a au-
mentar as chances de cumpri-los.
Um estudo dos anos 1920/30 feito
pelo psicólogo americano Clark Hull
pode ajudar nessa tarefa. Em seu
experimento com ratos de labora-
tório, o cientista percebeu que,
quando colocados em um labirinto,
os ratinhos tendiam a correr mais
quando percebiam que estavam
Linha de
chegada
Conheça estratégias que
ajudam você a conquistar
seus objetivos
SEJA ESPECÍFICO
DESCREVA EXATAMENTE O QUE QUER
FAZER. METAS FOCADAS TÊM MAIS
CHANCES DE SER CUMPRIDAS, MESMO
QUANDO SÃO MAIS DIFÍCEIS DO QUE
METAS MAIS FÁCEIS, PORÉM VAGAS.
CUIDADO COM O
OTIMISMO E X AGER ADO
IMAGINAR GRANDES CONQUISTAS PODE
LEVAR À FRUSTRAÇÃO. A IDEIA, AFINAL, É
PENSAR EM RESULTADOS QUE POSSAM SER
CONCRETIZADOS EM MENOS TEMPO MAS
QUE AJUDEM A CHEGAR MAIS LONGE.
L E V E E M C O N TA S U A S E M O Ç Õ E S
É NATURAL QUE NOSSO HUMOR VARIE E QUE
EM CERTOS DIAS NÃO TENHAMOS MOTIVAÇÃO.
PREVEJA ESSES DESCOMPASSOS E PROCURE
ALTERNATIVAS, COMO RESERVAR UM DIA
DE FOLGA PARA QUANDO NECESSÁRIO.
PENSE NAS CONTR ADIÇÕES
ÀS VEZES, UMA META ENTRA EM CONFLITO
COM OUTRAS, SEJA PORQUE VEM DE
VALORES DIFERENTES, SEJA PORQUE
DEMANDA MUITO TEMPO E ENERGIA.
ANALISE COMO SEUS OBJETIVOS SE
RELACIONAM ENTRE SI E VERIFIQUE SE
UM ATRAPALHA O OUTRO. DE VEZ EM
QUANDO, É PRECISO ABRIR MÃO DE ALGO.
62 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
próximos da saída. Ele fez o teste
em diversas situações e viu que o
comportamento se repetia: animais
que ficavam presos próximos à co-
mida, por exemplo, tendiam a se
esforçar mais para alcançá-la do
que aqueles que eram colocados
longe do alimento. Isso levou Clark
a conceber a teoria do “gradiente
de metas”. “Ela descreve um cená-
rio em que, quanto mais perto do
alvo nós estamos, maior o esforço
que iremos despender para atingi-
-lo”, diz Enzo Bissoli, professor de
psicologia comportamental da Uni-
versidade Presbiteriana Mackenzie.
É o que acontece quando mara-
tonistas, já cansados de uma longa
corrida, dão aquela acelerada ao ver
a linha de chegada. Sentir que esta-
mos perto do sucesso nos convence
a nos dedicar para chegar lá. “Nossa
capacidade de enxergar os benefí-
cios de longo prazo é limitada”, diz
Thaís Gameiro, neurocientista e só-
cia da Nêmesis, que faz assessoria na
área de neurociência organizacional.
“Somos sensíveis a respostas imedia-
tas, mais tangíveis.” Ou seja, quando
o benefício de uma ação está muito
no futuro, é fácil perder o foco e se
distrair com outras recompensas
próximas, como o simples prazer
de assistir a uma série.
Para Rodrigo Lopes, de 32 anos,
cof u ndador e CTO da Docket,
startup que automatiza a gestão
de documentos, é importante fatiar
as ações para conquistar o objetivo
final. Ele fez isso quando um amigo
o convidou para abrir a empresa,
época em que Rodrigo ainda traba-
lhava em uma companhia de comér-
cio eletrônico. “É preciso separar o
sonho da meta. Dividimos as tarefas
e acompanhamos o andamento de
cada uma. Assim dá para medir os
resultados”, diz. Isso o ajuda a se
dedicar e a se motivar. “Minha ener-
gia é limitada, e preciso usá-la de
acordo com minhas prioridades.”
Vale a pena?
Em princípio, aquilo que buscamos
ainda não existe — é só uma ideia
vaga de algo que desejamos. “Esti-
pulamos metas sem pensar de onde
vieram, como foram construídas”,
diz Enzo. “Elas deveriam ser o pro-
duto final de pensar na sua relação
com o mundo, consigo mesmo e em
suas necessidades.” Não é qualquer
objetivo que merece seu esforço. Res-
ponda de forma sincera quais são as
expectativas por trás de cada item
e o que ele representa em sua vida.
Não raro, nos comprometemos
com objetivos que não são impor-
tantes para nós, mas que pensamos
que devemos ter ou aparentar. “O
indivíduo precisa ver se vale a pena.
Não pode ser só questão de dinhei-
ro”, diz Emerson Weslei Dias, coach
e consultor de carreira. Com uma
noção mais clara de como os dese-
jos têm relação com nossos valores
e com nossa história, aumenta a
flexibilidade para adequá-los con-
forme o momento de vida.
Uma dose de realismo é sempre
bem-vinda. Não são todos os fatores
que estão sob nosso controle — os
outros e o ambiente interferem na
capacidade e disponibilidade para
cumprir os planos. “É essencial pen-
sar no impacto dessas metas no seu
dia a dia, no tempo que você tem,
na família, nas amizades”, diz Enzo.
Imprevistos podem fazer com que
nossas prioridades ou condições
mudem. Levar tudo isso em conta
é importante para poder ajustá-las.
Ao pensar que quer crescer na
carreira, avalie o que isso quer dizer
para você. Ser promovido? Mudar de
empresa ou de área? Conseguir mais
reconhecimento do chefe? O prazo
de cada passo também depende da
natureza do objetivo. “Existem coi-
sas que, se você encarar como metas
diárias, vai se frustrar, porque se
vê pouco resultado nesse tempo”,
diz Emerson. Mesmo com objetivos
 curtos, os prazos precisam fazer
sentido. É como se cada um fosse
um degrau a mais no caminho para
o resultado final.

Sem queimar etapas

Cristian Arriagada Bondezam,
gerente de marketing e vendas na
3M: tarefas diárias para se
preparar para a promoção
Foi assim para Cristian Arriagada
Bondezam, gerente de marketing e
vendas da divisão de Limpeza Do-
méstica na 3M, em Sumaré, em São
Paulo. Em 2008, quando já completa-
va quase dez anos na companhia, ele
parou para pensar sobre sua carreira
e definiu que seu objetivo era virar
gerente de uma conta. “Mas eu sabia
que havia coisas que eu não domi-
nava e não sabia como eram”, diz.
Era preciso se preparar. Para isso,
estabeleceu que visitaria pelo menos
um varejista diferente por semana.
A ideia era familiarizar-se com o ne-
gócio e com o que seria demandado
dele como gerente de contas. Deu
certo. Cristian foi promovido no ano
seguinte e, em 2011, até ganhou um
prêmio de melhor vendedor da rede.
Ele usa o método até hoje. A cada
semana, conversa com o time para
estabelecer os objetivos que ajuda-
rão a atingir as metas definidas pela
empresa. “Uma grande vantagem é
corrigir erros e falhas já quando
acontecem, em vez de esperar três

Ano-novo, vida nova?

xxxxxxxxxx
meses para se dar conta e tentar fa-
zer algo a respeito”, afirma.
Os 15 principais desejos dos brasileiros para 2019 de acordo O exercício de rever metas deve
com o aplicativo 7waves, usado para gerenciar metas: ser constante, assim estamos sem-
pre em contato com o que buscamos.

1 6 11
“Precisamos de feedback para ajustar
GUARDAR DINHEIRO TROCAR DE EMPREGO SUBIR DE CARGO nosso comportamento e tomada de
decisão”, diz Thaís, da Nêmesis. “Sem
2 APRENDER ALGO NOVO 7 EMPREENDER 12 COMPRAR CARRO
isso o cérebro fica perdido e acaba
tomando atitudes mais impulsivas.” A
3 PRATICAR ESPORTE 8 SER FLUENTE
13 EMAGRECER
forma como isso pode ser feito depen-
de do gosto de cada um. Se Cristian,
EM INGLÊS

4
por exemplo, gosta de anotar tudo
QUITAR DÉBITOS
9 VIAJAR NAS FÉRIAS 14 COMPRAR CELULAR
em post-its que ficam num quadro
branco, Rodrigo prefere visualizar
5 15
seu desempenho em folhas de papel.
10
TER
ALIMENTAÇÃO COMPRAR SER APROVADO O importante é achar uma ferramenta
SAUDÁVEL CASA PRÓPRIA EM CONCURSO PÚBLICO que funcione para o seu dia a dia.

FOTO: L EA N DRO FONSECA V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 63

 TECNOLOGIA
ESSA TAL
DE BLOCKCHAIN
O que é exatamente essa tecnologia e por
que ela virou lugar-comum no mundo dos negócios
O
Ana Rita Martins
nome blockchain
veio a públ ico
pela primeira vez
em 2008 quando
Satoshi Nakamo-
to, o criador do
Bitcoin, publicou
um artigo sobre
o funcionamento
da criptomoeda e
da tecnologia que
daria suporte a ela, a blockchain. Até
hoje, ninguém sabe a real identidade
de Satoshi: o programador desapare-
ceu da internet em 2012, sem rastros.
Embora seu paradeiro seja uma in-
cógnita, ele deixou um legado e tanto.
Se ainda existem incertezas sobre
o destino das moedas digitais, não
falta esperança para a blockchain.
Segundo estudo da consultoria ame-
ricana Gartner, a tecnologia movi-
mentará 3 trilhões de dólares pelo
mundo, até 2030. Isso pressupõe
imaginar que, em pouco mais de uma
década, até 20% da infraestrutura
necessária para o funcionamento da
economia mundial estará suportada
por essa plataforma.
Outra pesquisa, da consultoria
PwC, feita no ano passado com 600
executivos de 15 países, mostrou
que 84% das organizações já têm ao
menos algum tipo de envolvimento
com o assunto. “Ninguém quer ficar
para trás. É fácil entender o porquê.
64 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
À prova de falsificação, um sistema
de blockchain bem projetado não só
elimina intermediários, reduz custos
e aumenta a velocidade de muitos
processos de negócio como oferece
maior transparência e rastreabilida-
de”, aponta o relatório da PwC.
Mas, afinal, o que é essa inovação?
E por que ela se tornou praticamen-
te onipresente nas discussões sobre
negócios? Para entender melhor, é
preciso se voltar ao sistema financei-
ro, onde reside a origem das cripto-
moedas e do sistema por trás delas.
Hoje, o banco intermedeia as tran-
sações que você faz, cobrando taxas
pelo serviço em troca de segurança.
Já no mundo do Bitcoin não há me-
diador. Toda a transação, de ponta a
ponta, ocorre dentro do sistema blo-
ckchain: os dados da movimentação
ficam gravados em blocos sequenciais
de informações — daí o nome, em
inglês: block (“bloco”) e chain (“ca-
deia”) —, e quem legitima as ope-
rações não é mais uma única com-
panhia (ou pessoa), e sim uma rede
de usuários com acesso aos códigos.
Mal comparando, os registros na
rede blockchain funcionam como no
Google Docs. Eles podem ser visua-
lizados nos computadores de vários
usuários simultaneamente. “No mode-
lo tradicional, alguém confiável precisa
assegurar a conclusão dos registros.
Numa rede blockchain, isso é feito de
FOTO: L EA N DRO FONSECA
forma colaborativa, compartilhada e
descentralizada”, diz Marcos Kalino-
wski, professor do departamento de
informática da Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro.
De acordo com o pesquisador, há
ainda outra vantagem significativa:
os blocos de informações são cripto-
grafados e é praticamente impossí-
vel adulterá-los. Retornando à com-
paração do Google Docs, as pessoas
possuem uma cópia do documento,
mas não conseguem editá-lo.
E isso é ouro para instituições que
trabalham com operações que envol-
vem risco de fraude. Um atestado dis-
so é que os maiores bancos do mundo,
como JPMorgan e Goldman Sachs,
já têm projetos em andamento para
implantar processos de blockchain.
Destino promissor
Com tantos predicados, há motivos
de sobra para acreditar que a ino-
vação se alastrará para áreas além
da financeira. Seus princípios são
aplicáveis a qualquer tipo de negó-
cio (veja quadro na pág. 67) e po-
dem ser usados para atestar desde
a origem de uma pedra preciosa até
a proteção da internet das coisas
(IoT). Com bilhões de dispositivos
conectados, especialistas em segu-
rança cibernética acreditam que a
blockchain será essencial para aju-
dar a manter a integridade desse
enorme fluxo de informações.
A startup GOBlockchain, que ofe-
rece treinamento, consultoria e solu-
ções no tema, é um exemplo de como
os usos da ferramenta são versáteis.
Entre os produtos que ela já desen-
volveu está uma rede para ratificar
certificados de cursos. “No sistema,
eles são validados tanto por quem
estudou quanto pela instituição de
ensino, o que evita fraudes. Profis-
sionais de RH também conseguem
verificar as informações do currículo
de um usuário antes de ele ser con-
tratado”, diz Henrique Leite, funda-
 André Salem, cofundador
da Blockforce: após
trabalhar em companhias
de tecnologia, abriu uma
startup de blockchain

FOTO: XXXXXX V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 65

 TECNOLOGIA
dor da companhia. Segundo ele, a
demanda surge de várias áreas de
negócios. “Recentemente, fizemos
um estudo para uma imobiliária e
apontamos soluções como depósito-
-caução em criptomoeda com a pos-
sibilidade de financiamento coletivo.
Também estamos implementando
soluções para o agronegócio.”
Na visão otimista, não são apenas
as empresas que ganham com esse
tipo de inovação, mas os consumi-
dores. O raciocínio é o seguinte: se
somente uma instituição detém a
validação de um dado, isso é facil-
mente manipulável. “Essa tecnologia
consegue envolver todos os atores de
uma cadeia para validar informações
contidas e interligadas pela rede. A
rastreabilidade é maior, assim como a
transparência”, diz Maurício Magaldi,
líder de serviços em blockchain para
a América Latina da IBM.
Importante dizer que são as com-
panhias que desenham e desenvol-
vem as próprias redes, baseadas nos
procedimentos inaugurados por Sa-
toshi. “Blockchain é a tecnologia. O
conjunto de regras da rede é o pro-
tocolo, criado com base em um con-
senso entre participantes”, esclarece
Maurício. Isso possibilita, inclusive,
que o cliente final tenha acesso à
rede. Basta que a organização em
questão tenha interesse nisso. Nes-
ses casos, quem está na ponta deixa
de ser um agente passivo e passa a
ter um conhecimento relevante na
hora de decidir por uma marca ou
empresa, por exemplo.
Um modelo de empresa que já usa
esse tipo de tecnologia é a Blockfor-
ce. A startup, fundada no início de
2018, funciona como uma platafor-
ma de financiamento para projetos
com impacto social. “Uma pessoa que
quer produzir cerveja artesanal pode
ter dificuldade de obter empréstimo.
Na rede que desenhamos, se o proje-
to movimenta a economia local, ou
seja, tem impacto social e é lucrativo,
66 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
Como
funciona?
Entenda de que
maneira acontece
a transferência de
dados na tecnologia
blockchain
O PA S S O A PA S S O
As transações são verificadas
por meio de consenso entre
os participantes, que podem
visualizar e confirmar
códigos. como o sistema é
criptografado, há segurança
dos dados e não é preciso um
intermediário para regular
1 UMA PESSOA PEDE PARA
FAZER UMA TRANSAÇÃO
2 ESSA TRANSAÇÃO É TRANSMITIDA
POR MEIO DE REDE DE COMPU-
TADORES DESCENTRALIZADA, QUE A
VALIDA DE ACORDO COM O STATUS
DO USUÁRIO E EM ALGORITMOS
3 PARA QUE UMA TRANSAÇÃO SEJA
VERIFICADA, PODE SER PRECI-
SO USAR CRIPTOMOEDAS, TOKENS
OU OUTRO TIPO DE DADO DIGITAL
4 UMA VEZ VERIFICADO, O REGIS-
TRO EM QUESTÃO É COMBINADO
COM OUTROS REGISTROS, FORMAN-
DO UM NOVO BLOCO DE DADOS
5 ESSE NOVO BLOCO É ADICIONADO À
CADEIA DE INFORMAÇÕES EXISTENTE E
NÃO PODE SER ALTERADO NEM EXCLUÍDO
6 A TRANSAÇÃO CHEGA AO FIM
F O N T E: P WC
ela consegue captar investidores. A
vantagem para quem investe é ter as
informações rastreáveis e auditáveis
no mesmo lugar”, diz o fundador An-
dré Salem, de 29 anos, que antes de
empreender atuou em grandes com-
panhias de tecnologia. Os aportes
são feitos em criptomoedas e podem
ser convertidos em real por meio
de casas de câmbio especializadas.
Hoje, a rede tem 1 000 usuários, entre
empreendedores e investidores, que
realizam transações (como aportes
e participação nos lucros) via rede
blockchain — sem intermediação.
Nem tudo são flores
Embora a expectativa seja de que
a blockchain mude radicalmente a
forma como os negócios atuam, no
fundo é incipiente. Hoje, as redes não
abarcam um número relevante de
atores, e a troca de informações ain-
da não acontece de forma efetiva — o
que atrapalha análises mais objetivas
sobre seu potencial e impacto.
Outro desafio, segundo Maurício,
da IBM, é estabelecer as regras den-
tro de cada rede: “Estamos falando
se ela vai, por exemplo, colocar
determinadas informações como
públicas ou privadas. Para os par-
ticipantes chegarem a um consen-
so, é preciso criar uma governança
compartilhada, o que não é simples”.
Existe também a questão da vulne-
rabilidade do sistema, que depende
de software e, como qualquer pro-
grama de computador, pode falhar.
Martha Bennett, analista espe-
cializada em tecnologia na empresa
global de pesquisas Forrester Rese-
arch, diz que os estudos apontam
que a ausência de “milagres”, ou
seja, resultados revolucionários no
curto prazo, levará muitos tomado-
res de decisão do mundo corpora-
tivo a “jogar fora a água do banho
junto com o bebê, blo queando in-
vestimentos em blockchain”. “Os
visionários seguirão em frente. Já

10 usos da blockchain que você nem imagina
A inovação pode ser aplicada em diferentes indústrias. Veja algumas delas
1 CONTRATOS INTELIGENTES
COMO A BLOCKCHAIN
AUTOMATIZA TRANSAÇÕES
COM BASE EM CONDIÇÕES OU
EVENTOS PREDETERMINADOS,
PODE SER APLICADA EM
CONTRATOS DE COMPRA
E LOCAÇÃO DE BENS E
ATÉ EM TESTAMENTOS. A
DOCUMENTAÇÃO FICARIA NA
REDE, SEM SER ADULTERADA,
PODENDO SER VERIFICADA
DE MANEIRA SEGURA.
2
LOGÍSTICA
OS BLOCOS DE
DADOS PERMITEM O
ACOMPANHAMENTO DE
MERCADORIAS E PEÇAS AO
LONGO DE TODA A CADEIA
DE ABASTECIMENTO E O
MONITORAMENTO DO CICLO
DE VIDA DE UM PRODUTO. ISSO
AJUDA NA GESTÃO DO ESTOQUE
EM DIFERENTES INDÚSTRIAS, DO
AGRONEGÓCIO ÀS JOALHERIAS.
F O T O : O M A R PA I X ÃO
3 ÁREA FISCAL
OS PROCESSOS FISCAIS
E CONTÁBEIS PODEM SE
TORNAR MAIS CONFIÁVEIS
E RÁPIDOS POR MEIO DAS
CHECAGENS AUTOMATIZADAS
DE SEGURANÇA DO SISTEMA.
4 ROYALTIES E LICENÇAS
A BLOCKCHAIN TRAZ AGI-
LIDADE NOS PAGAMENTOS DE
ROYALTIES E NA EXECUÇÃO DE
LICENÇAS, ALÉM DE AUMENTAR
A CONFIANÇA DE QUEM VENDE
DIREITOS AUTORAIS — POIS OS
DADOS SÃO REGISTRADOS NOS DI-
VERSOS COMPUTADORES DA REDE
E NÃO PODEM SER ALTERADOS.
5
CONTROLE DE IDENTIDADE
COM ESSA TECNOLOGIA, É
POSSÍVEL ATESTAR A IDENTIDADE
NA CRIAÇÃO DE DOCUMENTOS, NO
GERENCIAMENTO DE CREDENCIAIS
E NO CADASTRO DE PESSOAS EM
PROGRAMAS DE RECOMPENSA
DE MARCAS, POR EXEMPLO.
6 VOTAÇÕES
COMO OS DADOS DE UMA
CADEIA BLOCKCHAIN SÃO
IMUTÁVEIS E VERIFICADOS
PELOS PRÓPRIOS USUÁRIOS, A
TECNOLOGIA TRARIA SEGURANÇA
PARA ELEIÇÕES ELETRÔNICAS.
7 DIREITOS TRABALHISTAS
AS INFORMAÇÕES EM BLO-
CKCHAIN PODEM AUMENTAR A
TRANSPARÊNCIA DOS CONTRA-
TOS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
EM TODA A CADEIA DE PRODU-
ÇÃO, O QUE AJUDARIA A EVITAR
EXPLORAÇÕES COMO TRABALHO
ESCRAVO OU INFANTIL. A COCA-
-COLA, AO LADO DO GOVERNO
AMERICANO, ESTÁ DESENVOL-
VENDO UM SISTEMA DESSE TIPO.
8
SAÚDE
PACIENTES, MÉDICOS,
FARMÁCIAS E HOSPITAIS
CONECTADOS A UMA REDE
BLOCKCHAIN TERIAM ACESSO
A INFORMAÇÕES MAIS SEGU-
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w
Carlos Rischioto,
líder-técnico da
plataforma de
blockchain da IBM:
conhecimento na área
já rendeu propostas
de emprego
RAS SOBRE TRATAMENTOS E
HISTÓRICO DE PACIENTES.
9 INTERNET DAS COISAS
A CISCO, LÍDER MUNDIAL EM
TI E REDES, ESTÁ DESENVOLVENDO
UM APLICATIVO QUE MONITORA
REDES DE INTERNET DAS COISAS
(IOT) POR MEIO DE BLOCKCHAIN.
O OBJETIVO É AUMENTAR A
SEGURANÇA DA TECNOLOGIA, JÁ
QUE NO FUTURO PRATICAMEN-
TE TUDO ESTARÁ CONECTADO,
DO CHUVEIRO À CAFETEIRA.
10
PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS
AS CHAVES DE SEGURANÇA USA-
DAS NA REDE BLOCKCHAIN PODEM
SER APLICADAS PARA DAR MAIS
CONFIABILIDADE EM SERVIÇOS
DE REPAROS DOMÉSTICOS OU DE
AUTOMÓVEIS. UM CLIENTE PODE
LIBERAR O ACESSO DE UM PRES-
TADOR A DISTÂNCIA E DETERMI-
NAR QUE TIPO DE EQUIPAMENTO
ELE PODE ACESSAR OU NÃO.
67
 TECNOLOGIA

Negócios em transformação aqueles que esperavam uma res-

posta imediata desistirão”, afirma.
No ano passado, a PwC realizou uma pesquisa com 600 executivos Outro ponto sensível é a falta de
globalmente para verificar como anda a aplicação da tecnologia nas regulamentação. Ainda não existem
empresas. Confira os resultados medidas antitruste que impeçam que
um pool de companhias negocie den-
EM QUE PÉ ESTÃO OS PROJETOS O QUE PREJUDICA A APLICAÇÃO
DO CONCEITO tro de uma rede blockchain e controle
mercados, por exemplo.
48 % INCERTEZAS
32 % ESTÃO REGULATÓRIAS
Procuram-se profissionais
DESENVOLVENDO
Mesmo com pontos obscuros, a tec-
45 % DESCONFIANÇA nologia tem feito subir a demanda por
DOS USUÁRIOS
20 % ESTÃO PESQUISANDO especialistas na área. No LinkedIn há,
mundialmente, mais de 12 000 vagas
44 % HABILIDADE que requerem conhecimento no tema.
15 % ESTÃO APLICANDO EM UNIFICAR REDES A busca é tanto por programadores,
A TECNOLOGIA
gente capaz de desenhar sistemas de
41% SISTEMAS blockchain inteligentes e eficazes,
BLOCKCHAIN QUE OPERAM
14 % NÃO TÊM SEPARADAMENTE quanto por executivos, pessoas que
entendam de negócios e consigam
30 % PREOCUPAÇÃO vislumbrar usos interessantes para
10 % POSSUEM COM A PROPRIEDADE
PROJETOS-PILOTO INTELECTUAL a ferramenta em seu segmento de atu-
COM A TECNOLOGIA ação. Em casos assim, estratégicos,
29 % FALTA DE não é preciso nem entender de códi-
7 % TÊM PROJETOS HABILIDADE PARA
QUE ESTÃO PAUSADOS ESCALAR O NEGÓCIO
gos.Basta ter conhecimento sobre o
NO MOMENTO conceito e suas aplicabilidades.
Carlos Rischioto, de 40 anos, lí-
20 % COMPLIANCE der da plataforma de blockchain da
INDÚSTRIAS QUE MAIS IBM, reúne os dois perfis. Há 15 anos
UTILIZAM A TECNOLOGIA
atuando no segmento de tecnologia,
46 % SERVIÇOS passou a trabalhar com blockchain
PAÍSES QUE ESTÃO MAIS AVANÇADOS EM
FINANCEIROS DESENVOLVIMENTO DE BLOCKCHAIN HOJE dois anos atrás. De lá para cá, ele,
que é formado em ciência da com-
12 % SETOR INDUSTRIAL putação, conta que passou a chamar
E PRODUTIVO mais a atenção do mercado.
“Tive ofertas recentes de emprego
1 O LUGAR: 2 O LUGAR: 3 O LUGAR: em concorrentes e empresas inte-
12 % ENERGIA E SERVIÇOS ESTADOS CHINA AUSTRÁLIA ressadas em aplicar a tecnologia em
UNIDOS seus negócios. Fiquei na IBM porque
sinto que ainda posso crescer aqui”,
12 % SAÚDE PROJEÇÃO PARA O TRIÊNIO 2021-2023 diz. O profissional acredita que, para
ser bem-sucedido, é preciso estar
antenado na evolução da tecnologia.
12 % SETOR
GOVERNAMENTAL “Curiosidade e autodidatismo são es-
senciais, pois os cursos que existem
4 % SETOR 1 O LUGAR: 2 O LUGAR: 3 O LUGAR: hoje e estão disponíveis não ensinam
CHINA ESTADOS AUSTRÁLIA
VAREJISTA E DE tudo. Uma boa dica é participar de
CONSUMO UNIDOS
redes que utilizem blockchain para
entender como funciona.” Quem fizer
1% MÍDIA E
ENTRETENIMENTO
isso terá grandes chances de encon-
F O N T E: P WC G L O B A L B L O C KC H A I N S U RV E Y 2 018 trar emprego nos próximos anos.

68 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
 GUIA DO EMPREENDEDOR

VENCENDO A
BUROCRACIA
Abrir empresa, escolher o melhor regime tributário, emitir notas,
fazer contratos eficientes. VOCÊ S/A ensina quem trabalha por conta
própria a lidar com esses e outros perrengues
Natalia Gómez

Q
uando a empreendedora pau-
listana Fernanda Saad, de
36 anos, decidiu iniciar um
negócio de aconselhamento
online para imigrantes brasi-
leiros na Austrália, país onde
morou por 11 anos, o proces-
so foi extremamente rápido.
Ela entrou na internet e, no
mesmo minuto, conseguiu o
Australian Business Number,
a versão local do nosso CNPJ.
O sistema de emissão de no-
tas e declaração de imposto de
renda era tão descomplicado que ela jamais preci-
sou recorrer a um contador. “Era só fazer uma lista
do que gastou e ganhou naquele ano”, diz.
De volta ao Brasil no ano passado, para ficar mais
próxima à família, Fernanda se surpreendeu com
as dificuldades da terra natal na hora de abrir sua
empresa. “Me senti forçada a contratar alguém para
ajudar. A burocracia é enorme.” De fato, o Brasil não
é dos lugares mais amigáveis com quem está inician-
do uma jornada profissional independente. Segundo
o relatório Doing Business 2019, do Banco Mundial, Alan Soares, educador financeiro:
o país ocupa a posição 109o no ranking que compara depois de enfrentar problemas com
clientes, ele e os sócios contrataram
o ambiente de negócios em 190 nações. Fica atrás o serviço permanente de um
de vizinhos como Colômbia (65o) e Chile (56o lugar). advogado para se resguardar

70 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
FOTO: L
XEXA
XNXD
XRXO F O N S E C A V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 71
 GUIA DO EMPREENDEDOR
O país é o local do planeta em que
cidadãos e empresários gastam mais
tempo para calcular e pagar impos-
tos. Uma empresa de médio porte,
por exemplo, leva em média 1 958
horas por ano. Para ter uma noção,
esse período é de 312 horas na Ar-
gentina e de 241 horas no México.
A Austrália, onde Fernanda começou
a empreender, fica em 18o lugar na
lista: o cálculo de impostos consome
apenas 105 horas por ano.
Menos emprego formal
Em paralelo às dificuldades corre o
fato de que trabalhar por conta pró-
pria tem se tornado uma realidade
cada vez mais comum no Brasil.
Seja por opção, seja pela precari-
zação da economia, a verdade é que
o volume de trabalhadores sem car-
teira assinada vem aumentando por
aqui. Segundo dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística
( I BGE), ex istem hoje no pa ís
23,8 milhões de pessoas nessas con-
dições. Só entre setembro e novem-
bro de 2018, 771 000 profissionais
deixaram empregos formais, um
aumento de 3,3% em relação ao mes-
mo período do ano anterior.
Embora a vida de autônomos e
empreendedores tenha lá suas van-
tagens, como liberdade, flexibilidade
1¡;
e autonomia, existem inúmeros desa-
fios em ser o próprio chefe. O primei-
ro deles é decidir por onde começar.
Pensando nisso, VOCÊ S/A criou
o Guia do Empreendedor: uma sé-
rie especial para ajudar aqueles
que estão dando os passos iniciais
nessa caminhada. Além desta re-
portagem, que traz seis dicas pa-
ra vencer a intrincada burocracia
brasileira, haverá outras duas. Em
março, ensinaremos a lidar com o
dinheiro e a fazer uma administra-
ção financeira eficiente e, em abril,
mostraremos quais são as alterna-
tivas para quem cresceu e agora
precisa contratar sob demanda.
72 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
1
;>9-85F1
;:13±/5;
De acordo com o Sebrae, para que os clien-
tes contratem os serviços com segurança e
a atividade prospere, o ideal é ter um CNPJ.
“Uma boa maneira de iniciar a jornada em-
preendedora é aderir ao Simples Nacional,
que permite o recolhimento de impostos
por meio do documento de arrecadação
simplificada”, afirma Hugo Roth Cardoso,
especialista em capitalização e serviços
financeiros da instituição. Veja as opções:
wI5/>;19<>11:010;>:05B50A-8J
O indicado para quem fatura até 81 000
reais por ano é tornar-se microempreen-
dedor individual. A abertura pode ser fei-
ta no mesmo dia pela internet, no site
portaldoempreendedor.gov.br. Para isso,
é preciso informar o número do CPF, a
data de nascimento, o número do título
de eleitor e o número do último recibo
de entrega da Declaração Anual de Im-
posto de Renda da Pessoa Física. Como
nem todas as ocupações se enquadram
na modalidade, aconselha-se a verificar
a relação de atividades no mesmo portal.
Uma das principais vantagens da moda-
lidade é a carga tributária, fixa em 5% do
salário mínimo vigente. Quem vira MEI
paga 49,90 reais por mês, mais 5 reais de
imposto sobre serviços (ISS) se a atividade
for de serviço, como um adestrador de
animais ou um agente de viagens, ou 1
real de ICMS se a atividade estiver rela-
cionada a comércio ou indústria, como
um fabricante de calçados independente.
Todos os tributos são recolhidos numa
única guia, chamada Documento de Arre-
cadação do Simples Nacional (DAS). Fun-
cionários públicos e pessoas que já pos-
suem empresa em seu nome não podem
se tornar MEI. Funcionários com carteira
assinada, por sua vez, estão liberados.
wI5/>;19<>1?-JT
Quem fatura acima de 81 000 reais ou não
está enquadrado nas ocupações permiti-
das na MEI pode abrir uma microempresa.
Nela, não há restrição nos tipos de ativida-
de, mas o faturamento é limitado a 360 000
reais por ano. Diferentemente da MEI, cuja
alíquota é fixa, essa categoria exige a con-
tratação de um contador. O processo de
abertura leva de 15 dias a um mês e custa
entre 500 e 1 000 reais. A emissão de no-
tas fiscais é obrigatória, e os impostos são
cobrados numa só guia, também chamada
DAS, que vence no dia 20 do mês seguinte à
emissão. Fábio Silva, coordenador do MBA
de gestão tributária da Fipecafi, explica
que a tributação é variável de acordo com
a atividade e o faturamento. Empresas de
setores como jurídico e construção civil
pagam entre 4,5% e 9%, por exemplo; aca-
demias e consultorias ligadas à tecnologia,
entre 6% e 11,2%; e empreendimentos de
medicina veterinária, auditoria e publici-
dade, entre 15,5% e 18%.
w->:¨
Presta serviço apenas para pessoas físicas e
não deseja ter CNPJ? Uma alternativa é de-
clarar como pessoa física usando o “carnê
leão”, que deve ser preenchido mensalmen-
te de forma eletrônica por meio do progra-
ma Carnê-Leão, baixado no site da Receita
Federal. As taxas são as mesmas da tabela
do imposto de renda (de 7,5% a 27,5%) e,
muitas vezes, acabam sendo mais salgadas
do que as opções com CNPJ. “Também é
preciso prestar atenção em todo dinheiro
que cai na conta para não se esquecer de
declarar rendimentos”, diz Thaiana Trevi-
san, diretora de marketing do Contabilizei,
escritório de contabilidade online. Cair na
malha fina significa pagar multas que che-
gam a 150% do valor sonegado.
 2 3
Organize a emissão
de notas
Se você precisa emitir notas (e
qualquer um que trabalhe como
pessoa jurídica precisa), o mais
importante é ter disciplina. Para
começar, deve-se lançar o do-
cumento antes do pagamento,
logo depois de o ser viço ser
realizado. Cada prefeitura tem
um procedimento (em São Paulo
isso é feito pela internet). É im-
portante dizer que, embora seja
uma prática corriqueira, usar o
CNPJ de um terceiro para emitir
nota é arriscado. “Isso é ilegal
e, se for caracterizado crime de
falsidade ideológica, a pessoa
pode ser processada e até mes-
mo presa”, diz o advogado Fábio
Silva. Para quem presta serviços
como freelancer apenas ocasio-
nalmente, há uma alternativa,
mais segura: emitir o Recibo de
Pagamento Autônomo (RPA),
documento que pode ser feito
pelo computador ou adquirido
em papelaria s e entregue ao
contratante do serviço. A des-
vantagem desse tipo de nota é
a tributação alta, que em al-
guns municípios chega a 20%.
Em muitos casos, por exemplo,
sairia mais barato virar MEI. Isso
porque o custo anual nessa mo-
dalidade é de 598,80 reais. Um
profissional que preste serviços
no valor de 1 500 reais, três ve-
zes ao ano, por exemplo, recebe
4 500 reais. Isso signif ica que,
com o RPA, pagaria cerca de 900
reais de tributos por ano.
I LU S T R AÇ ÃO : G E T T Y I M AG E S
Faça previsão
dos impostos
Antes de aceitar o trabalho, coloque os
impostos na equação. Outro cuidado é
receber os pagamentos na conta ban-
cária da empresa e nunca na pessoal.
Isso é importante, pois os ganhos na
conta pessoa física serão tributados
pela Receita Federal. Ou seja, o em-
preendedor corre o risco de ser taxa-
do duas vezes — primeiro como em-
presa, quando emite a nota, e depois
como pessoa física, se o dinheiro for
parar nessa conta. Também é essen-
cial se assegurar de que o contador
tenha feito a contabilidade completa
no final do ano, com demonstração
de resultados para apurar o lucro lí-
quido. Esse valor deve ser declarado
no imposto de renda como pessoa
física, numa ficha chamada “rendi-
mentos isentos e não tributáveis”.
Dessa forma, evita-se que a Receita
Federal cobre ganhos novamente. Os
que se enquadram na categoria MEI
são obrigados a declarar somente
se a receita for superior a 28 559,70
reais anuais. O lucro entra na ficha
de “rendimento tributável recebido
de PJ” da declaração da pessoa física.
4
Avalie o melhor regime
tributário para você
Embora o Simples seja o regime tribu-
tário mais comum no Brasil, escolhido
por 70% dos empreendedores e autô-
nomos, é possível decidir por outros.
Uma opção é o Lucro Presumido, no
qual a tributação é feita com base no
lucro estimado. Para prestadores de
serviço, o cálculo considera que o ga-
nho equivale a 32% da receita, enquan-
to para o comércio e a indústria é de
8%. Com base nesse valor presumido,
o empresário paga 15% de imposto de
renda e 9% de contribuição social sobre
o lucro. Mesmo sem aparentar, isso
pode ser vantajoso: dependendo da
atividade e do faturamento, a carga
tributária do Simples sai mais cara.
Outro regime é o de Lucro Real. Nele,
calculam-se os impostos de acordo
com o rendimento efetivamente apura-
do pela empresa. Em ambos os casos,
as tabelas de taxas variáveis são enor-
mes, e só um expert consegue decifrá-
-las — contadores cobram entre 30% e
50% mais para operar nesses sistemas.
O Sebrae oferece um simulador para
dimensionar qual regime tributário é
mais competitivo (bit.ly/2BSWYrv).
 GUIA DO EMPREENDEDOR

Ambiente caminho das pedras, pediu indicação

favorável 5
a amigos empreendedores. Conse-
guiu. “O atual contador cobra 520
Veja os 20 países reais por mês, o dobro do anterior.
com maior Mas tira minhas dúvidas, me ajuda
facilidade para a fazer fluxo de caixa e virou um
fazer negócios Escolha um serviço guia”, afirma. Com o tempo, Fernan-
do mundo
de contabilidade da aprendeu a emitir notas fiscais
eletrônicas, a separar as finanças
1 O ............NOVA ZELÂNDIA confiável pessoais daquelas da empresa, a
2O ............SINGAPURA
pagar o pró-labore para si mesma
3 O ............DINAMARCA
e a recolher INSS. Hoje, ela tem 266
4 O ............HONG KONG RAE, CHINA
Escritórios tradicionais de contabi- clientes em sua plataforma online.
5O ............COREIA
6 O ............GEÓRGIA
lidade cobram em média meio salá- Para administrar o negócio, vem es-
7O ............NORUEGA rio mínimo para prestar o serviço. A tudando gestão em cursos gratuitos
8 O ............ESTADOS UNIDOS boa notícia é que já existem opções na internet. “Para abrir uma empre-
9O ............REINO UNIDO mais baratas oferecidas por empre- sa no Brasil, não basta ter uma boa
10 O ..........MACEDÔNIA sas de contabilidade online, como ideia. Fazer a gestão financeira e
11 O ..........EMIRADOS ÁRABES UNIDOS Agilize (agilize.com.br), Contabilizei contábil é o grande desafio.”
12O ..........SUÉCIA (contabilizei.com.br), Contabilivre
13 O ..........TAIWAN (contabilivre.com.br), Conube (conu-
14 O ..........LITUÂNIA
be.com.br) e Meu Contador Online

6
15O ..........MALÁSIA
(meucontadoronline.com.br). O pre-
16 O ..........ESTÔNIA
ço é de 100 reais mensais, em mé-
17O ..........FINLÂNDIA
18 O ..........AUSTRÁLIA
dia. Vale dizer que a modalidade na
19O ..........LETÔNIA internet é uma boa alternativa para
negócios menores, sem funcionários
20 O .........ILHAS MAURÍCIO
---- e sem necessidade de gestão de es- Busque segurança
109 O ....BRASIL toques e fluxo de caixa. “Quando a jurídica
empresa começa a crescer e precisa
cuidar de planejamento tributário,
é recomendado contratar um con-
tador”, afirma Hugo, do Sebrae. Foi Não são raras as histórias de autô-
Devagar, isso que fez Fernanda Saad. Quan- nomos que levaram calote. Embora
devagarinho do voltou ao Brasil para ficar mais
perto da família, adaptou o empre-
registros de e-mail e até mesmo
mensagens de WhatsApp possam
Compare o tempo para endimento que tinha na Austrália servir como provas na Justiça, fa-
abrir uma empresa direcionado a imigrantes e passou zer um contrato é sempre a forma
entre o Brasil e seus a oferecer um programa de coach mais eficiente de ganhar uma dis-
vizinhos (em dias)
mais abrangente, com duração de puta judicial, caso seja necessária.
CHILE .....................................6 oito semanas. “Ao pesquisar, desco- O empreendedor Alan Soares, de 37
URUGUAI ...............................6,5
bri que não poderia abrir a empresa anos, aprendeu isso do pior jeito pos-
ARGENTINA ..........................11
pela internet, como fiz na Austrália”, sível. À frente há oito anos da em-
COLÔMBIA ............................11
lembra. Depois de quebrar a cabeça presa de educação financeira Trader
BRASIL........................ 20,5
PERU ......................................24,5
com o labirinto tributário, resolveu Brasil, que atua no Rio de Janeiro e
PARAGUAI .............................35 buscar um contador. “Contratei o em São Paulo, ele e os dois sócios
BOLÍVIA .................................43,5 serviço sem deixar claro do que tiveram de contratar em 2015 um
EQUADOR ..............................48,5 precisava. Meu primeiro contador advogado a 1 000 reais por mês para
VENEZUELA ..........................230 não tinha paciência e fazia tudo sem prestar consultoria jurídica, elabo-
dar explicações.” Obstinada a en- rar contratos e acompanhá-los nas
contrar alguém que a ensinasse o audiências. Hoje, quando o aluno

74 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A

(são cerca de 400 por ano) compra
um curso, já recebe um documento
detalhando que tem 24 horas para
pedir o cancelamento da compra,
desde que não tenha assistido a mais
de 20% das aulas. Com essas mu-
danças, as ações judiciais caíram.
Até 2016, eram cerca de 40 pedidos
de devolução por ano, dos quais 20
iam parar na Justiça. “Agora, cerca
de dez casos vão para a esfera ju-
dicial”, diz Alan. Márcio Iavelberg,
sócio da consultoria de gestão Blue
Numbers, especializada em peque-
nas e médias empresas, afirma que
todo profissional independente deve
F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S
Contas
complexas
O Brasil está entre os cinco
países que mais exigem
tempo das empresas para
calcular o pagamento de
impostos (em horas por ano)
BRASIL..........................1 958
BOLÍVIA ................................... 1 025
LÍBIA ........................................ 889
VENEZUELA ............................ 792
CHADE ..................................... 766
Fernanda Saad, consultora
pessoal: após 11 anos
como empreendedora na
Austrália, ela levou um susto
com a burocracia no Brasil
reservar um dinheiro para questões
jurídicas. Para quem não tem grana
para contratar um advogado perma-
nente, uma boa pedida também são
os escritórios jurídicos online, como
o Contraktor (contractor.com.br), o
Juridoc (juridoc.com.br), o NetLex
(netlex.com.br) e o Contrato Rápido
(contratorapido.com.br). Mas aí vai
um aviso: bom senso é importante
para não assustar novos clientes.
“Não é recomendável chegar com
contrato para uma atividade que vai
durar algumas horas e custar 400
reais. Isso pode dar um gelo na re-
lação”, diz Hugo, do Sebrae.
V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 75
 LIVRO

Muito além do lucro

O comportamento imprevisível do ser humano nem sempre foi
matéria de estudo dos economistas, muito pelo contrário.
Quando Richard H. Thaler começou sua pesquisa sobre economia
comportamental, deparou-se com a escassez de conteúdo e dados
sobre o tema. Sua dedicação ao assunto o levou ao Prêmio Nobel,
recebido em 2017 pelas contribuições a esse campo da economia. Hoje,
esses estudos são base de importantes pesquisas e estratégias de
mercado para empresas e governos. Em Misbehaving: A Construção
da Economia Comportamental, o autor conta sua trajetória
durante os anos de pesquisa e explica os principais conceitos da
área mostrando como a imprevisibilidade humana pode ser útil para
a vida, os negócios e os governos. Leia um trecho inédito a seguir.

76 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A F O T O : R A L F- F I N N H E S T O F T/ C O R B I S V I A G E T T Y I M AG E S
 Trecho do livro

Força de ramente é incluída (ou lembrada)

vontade? por aqueles que tomam de emprés-
Não é timo a famosa expressão, ou que
invocam alguma versão do gesto da
problema
mão invisível. “E nem sempre é pior

E
para a sociedade” não chega a ser

conomistas nem sempre

uma afirmação de que as coisas vão
acontecer para melhor. A carac-
foram tão insensíveis em
relação a problemas de
O restante do robusto livro abor-
da praticamente qualquer tópico de terística
autocontrole. Por apro-
ximadamente dois sécu-
economia que se possa imaginar.
Por exemplo, Smith forneceu a base crucial da
los, os economistas que
escreveram sobre esse
teórica para a minha tese de dou-
torado, sobre o valor de uma vida. concepção
tópico conheciam seus Humanos.
Na verdade, um dos pioneiros do
Ele explica por que trabalhadores
tinham que receber pagamento de Smith
que hoje pode ser chamado de tra-
tamento comportamental do auto-
maior como compensação por assu-
mir tarefas insalubres, arriscadas sobre
controle foi ninguém menos do que
o sumo sacerdote da economia de
ou desagradáveis. George Stigler,
o famoso economista de Chicago, nossas
livre mercado: Adam Smith. Ao pen-
sar em Adam Smith, a maioria das
gostava de dizer que não havia nada
de novo em economia; Adam Smith paixões
pessoas lembra de sua obra mais
famosa, A Riqueza das Nações.
já tinha dito tudo. É possível dizer
o mesmo de grande parte da econo- é que
Esse extraordinário livro criou o
alicerce do pensamento econômico
mia comportamental.
Dos escritos de Smith sobre o que elas são
moderno — a primeira edição foi
publicada em 1776. Estranhamente,
agora consideraríamos economia
comportamental, a maior parte míopes,
a expressão mais conhecida do li-
vro, a alardeada “mão invisível”
aparece em seu livro anterior, Teo-
ria dos Sentimentos Morais, pu- ou seja, só
mencionada anteriormente, apare-
ce apenas uma vez, tratada por
blicado em 1759. É nele que Smith
discorre sobre autocontrole. Com enxergam
Smith como um mero adorno. Ele
observa que o homem de negócios
grande perspicácia, ele retrata o
tópico como uma luta ou conflito o que está
típico, ao buscar lucros pessoais, é
“levado por uma mão invisível a
entre nossas “paixões” e o que
ele chamou de nosso “espectador por perto
promover um objetivo que não era imparcial”. Como muitos dos eco-
parte de sua intenção. E nem sem- nomistas, só descobri que Smith
pre é pior para a sociedade que tal apresentou essa formulação an-
objetivo não faça parte de tais in- tes de mim quando propus minha
tenções”. Note a linguagem caute- própria versão, à qual chegaremos
losa da segunda sentença, que ra- mais adiante nesta seção. A carac-

V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 77
 LIVRO
terística crucial da concepção de
Smith sobre nossas paixões é que
elas são míopes, ou seja, só enxer-
gam o que está perto. Em sua colo-
cação, o problema é que “o prazer
que poderemos desfrutar daqui a
dez anos nos interessa muito pou-
co quando comparado com o que
podemos desfrutar hoje”.
Adam Smith não foi o único den-
tre os economistas dos primeiros
tempos a intuir com sensatez sobre
problemas de autocontrole. Con-
forme documentou o economista
comportamental George Lowens-
tein, outros tratamentos iniciais
da “escolha intertemporal” — isto
é, escolhas que são feitas sobre o
momento do consumo — também
ressaltaram a importância de con-
ceitos tais como “força de vonta-
de”, uma expressão que não tinha
significado na economia praticada
em 1980. Smith reconheceu que a
força de vontade é necessária para
lidar com a miopia.
Em 1871, William Stanley Jevons,
outro luminar da economia, refinou
a observação de Smith sobre miopia,
observando que a preferência por
consumo presente sobre consumo
futuro diminui com o tempo. Pode-
mos dar muita importância a tomar
aquela taça de sorvete agora em vez
de amanhã, porém nos incomodaría-
mos muito pouco em ter que escolher
entre o dia anterior e o posterior de
uma data a um ano de distância.
Alguns economistas dos primei-
ros tempos viam como erro qual-
quer desconto de consumo futuro
— algum tipo de falha. Seria uma
78 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
falha de força de vontade ou, como
escreveu Arthur Pigou em 1920 de
forma notória, poderia ser uma falha
de imaginação: “Nossa capacidade
telescópica é defeituosa, e (...) nós,
portanto, vemos prazeres futuros,
por assim dizer, em escala reduzida.”
Irving Fisher forneceu a primeira
abordagem econômica de escolha
intertemporal que pode ser consi-
derada “moderna”. Em seu clássico
de 1930, A Teoria do Juro, ele usou
o que se tornou a ferramenta básica
de ensino de microeconomia — cur-
vas de indiferença — para demons-
trar as escolhas de consumo de um
indivíduo em dois momentos dife-
rentes no tempo, dada uma taxa de
juro do mercado. Sua teoria se qua-
lifica como moderna devido às fer-
ramentas e por ser normativa. Ele
explica o que uma pessoa racional
deveria fazer. Mas Fisher também
deixa claro que não considerava sua
teoria um modelo descritivo satis-
fatório porque omitia importantes
fatores comportamentais.
Para começar, Fisher acreditava
que a preferência no tempo depen-
de do nível de renda do indivíduo,
sendo o pobre mais impaciente do
que pessoas bem-sucedidas. Além
disso, Fisher enfatizava que enca-
rava o comportamento impaciente
exibido por trabalhadores de baixa
renda como parcialmente irracional,
o que descreveu com exemplos ví-
vidos: “Isto é ilustrado pela história
do fazendeiro que nunca consertava
as goteiras de seu telhado. Quando
chovia, ele não conseguia fazer o
conserto; quando não chovia, não
havia goteira para consertar!” E fe-
chava a cara para “aqueles trabalha-
dores que, antes da proibição, não
podiam resistir ao apelo do bar a
caminho de casa no sábado à noite”,
que era dia de pagamento na época.
De for ma clara, desde Adam
Smith, em 1776, até Irving Fisher,
em 1930, os economistas pensavam
sobre escolha intertemporal tendo
em vista os Humanos. Os Econs
começaram a se infiltrar na época
de Fisher, quando ele começou com
a teoria de como Econs devem se
comportar. Mas coube a um rapaz
de 24 anos chamado Paul Samuel-
son, então um mestrando, termi-
nar a tarefa. Samuelson, que muitos
consideram o maior economista do
século 20, foi um prodígio que se
propôs a dar à economia um alicerce
matemático apropriado. Matriculou-
-se na Universidade de Chicago aos
16 anos e logo foi para Harvard, para
o mestrado. Sua tese de doutorado
tem um título audacioso, mas pre-
ciso: “Fundações da análise econô-
mica” [“Foundations of economic
analysis”, no original]. Sua tese
refez a economia por inteiro com
o que ele considerava ser um rigor
matemático apropriado.
(...)
A ideia básica é que o consumo
vale mais para você agora do que
mais tarde. Dada a escolha entre
um belo jantar nesta semana e ou-
tro daqui a um ano, a maioria de
nós preferiria o jantar quanto antes.
Usando a formulação de Samuelson,
dizemos que é “descontada” alguma
taxa sobre o consumo futuro. Se
A ideia básica é que o consumo vale
mais para você agora do que mais tarde.
Dada a escolha entre um belo jantar nesta
semana e outro daqui a um ano, a maioria
de nós preferiria o jantar quanto antes

o jantar daqui a um ano for con-
siderado como apenas 90% de um
jantar agora, dizemos que estamos
descontando do jantar futuro uma
taxa anual de cerca de 10%.
A teoria de Samuelson não tinha
nada de paixões ou telescópios de-
feituosos, apenas descontos cons-
tantes e metódicos. O modelo era
tão fácil de usar que até mesmo eco-
nomistas daquela geração podiam
lidar facilmente com a matemática.
E continua sendo a formulação-pa-
drão até hoje. Isso não quer dizer
que Samuelson acreditasse que sua
teoria era necessariamente uma boa
descrição do comportamento. As
duas últimas páginas de seu breve
artigo são dedicadas a discutir o que
ele chamou de “sérias limitações”
do modelo. Algumas delas são de
aspecto técnico, mas uma merece
um escrutínio mais profundo. Sa-
muelson observa corretamente que,
se as pessoas descontam do futu-
ro taxas que variam com o tempo,
então pode ser que os indivíduos
não se comportem de forma con-
sistente, ou seja, podem mudar de Trecho retirado do livro
ideia à medida que o tempo avança. MISBEHAVING: A
O caso específico com o qual ele se CONSTRUÇÃO DA ECONOMIA
preocupa é o mesmo que incomodou COMPORTAMENTAL
Jevons, Pigou e outros economistas Autor: Richard H. Thaler
anteriores, tais como, a saber, o caso Editora: Intrínseca
em que ficamos mais impacientes Páginas: 448
por uma recompensa imediata. Preço: 59,90

V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 79
 ARTIGOS

Visibilidade, credibilidade e dinheiro

Três etapas ajudam os empreendedores a vencer os desafios
sociais e a manter um negócio lucrativo e sustentável

D
urante um evento de inovação em Forta- A segunda está relacionada à Credibilidade. Para conti-
leza, em setembro de 2018, dividi a mesa nuar desenvolvendo projetos, tive de dominar linguagens
com Eduardo Migliano, fundador da e contextos para poder ser lembrada quando o assunto
99jobs. O debate girou em torno do futuro fosse empreendedorismo e inovação. Passei a escolher os
das pessoas, da sociedade e das tecnolo- eventos que faziam sentido, a entender o preço justo a ser
gias, e questionou-se a hiperinformação e a cobrado por minha propriedade intelectual e a garantir
inteligência artificial que meu trabalho não tivesse pra-
vieram para estreitar zo de validade. A Credibilidade é o
ou alargar os abismos sociais.
Eu sempre pergunto se haverá ‘‘A Credibilidade é laço de confiança entre o que somos
e fazemos e aqueles que queremos
espaço para todos no futuro, con-
siderando que 11,8 milhões de bra- o laço de confiança atingir com nosso trabalho.
A última fase foi a do Dinheiro.
sileiros são analfabetos, apenas 5%
conseguem se comunicar em inglês entre o que Quando as pessoas passaram a me
conhecer e entenderam que tenho
e temos de lidar com opressões es-
truturais, como racismo, machismo e
somos e fazemos propriedade de atuar no que venho
desenvolvendo, o Dinheiro chegou.
preconceito de classe, que não garan-
tem oportunidades iguais para todos.
e aqueles Veio em contratações de serviços,
palestras, mentorias, produções de
Além disso, reforço a possibilidade de
as maiorias “minorizadas”, como ne-
que queremos conteúdo, pesquisas.
Esse tripé é cíclico, só varia a or-
gros, mulheres, LGBTQI+, indígenas,
ficarem de fora, novamente, das trans-
atingir com dem. Às vezes, o Dinheiro chega pri-
meiro, pois a Credibilidade garante
formações que estão acontecendo.
Na ocasião, Eduardo me pergun-
nosso trabalho” que um dos mecanismos de inovação
seja o custo de transição — ou seja,
tou: “Você é mulher, negra e nasceu quanto custa trocar meu serviço pelo
na periferia. Como conseguiu?” Dedico a estreia em da concorrência e ter de refazer o trabalho já consolidado.
VOCÊ S/A para responder a essa questão. Assim, não preciso ter uma cartela gigante de clientes,
Desde que comecei a empreender, aos 16 anos, tive apenas os poucos e bons que fidelizei.
clareza de que, como mulher negra, eu não poderia ser Essas três fases foram importantes para eu chegar até
ingênua. Por isso, divido meu caminho em três fases. aqui. Em breve, compartilharei outras com vocês.
A primeira é a Visibilidade. Os veículos de comunicação
contaram minha história dezenas de vezes. Momento
incrível para divulgar meu trabalho, porém arriscado.
Porque podemos facilmente cair na comodidade, acredi-
MONIQUE E V ELLE
ESCREVE SOBRE
tando que nossa ideia ou negócio é autossuficiente para
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO.
ser sustentável e dar lucro. Passei por esse risco avaliando É IDEALIZADORA DA DESABAFO
o que poderia dar certo, ouvindo feedbacks e alinhando SOCIAL E DA EVELLE; ALÉM DE SÓCIA
o valor real e o percebido de meus empreendimentos. DA SHARP E DA CONTA BLACK

80 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A
Uma janela com vista
De nada adianta a empresa manter um escritório colorido se não há espaço
para o diálogo. A satisfação com o trabalho vem de dentro para fora

E
comum acompanharmos os ambientes cor-
porativos por meio de reportagens, vídeos e
fotos. Os que chamam mais a atenção são os
coloridos, com frases de efeito nas paredes,
cadeiras descoladas e um ar de garagem
criativa. Os escritórios mais inovadores
incluem até um bar
com apresentações de
rock’n’roll improvisadas e, se tive-
rem animais de estimação, já estão “Vivemos um
quase prontos para ser estampados
numa capa de revista. primitivismo colonial
Trabalhar em um ambiente des-
contraído e agradável é um ponto quando tratamos
positivo no mosaico que define sa-
tisfação. Mas esse não é o aspecto
de carreira dos
central. Não podemos escorregar na
ideia de que andar com um coelho no
empregados. Não
colo trará prazer profissional.
O que define satisfação e propósito
adianta falar em
é um movimento de dentro para fora
— e não o contrário. É a partir das
disrupção se as
motivações e interesses do indivíduo
que se constrói a felicidade. Quan-
pessoas atuam
do tratamos de contentamento no
trabalho, o ambiente funciona como
em hierarquias
uma órbita ao redor do núcleo, que
é definido pelas aspirações e moti-
ultrapassadas”
vações íntimas de cada um.
A ideia de protagonismo na carreira está na moda.
Uma das ações objetivas para ser dono dela é a pessoa
fazer uma reflexão permanente sobre quais são seus
interesses, suas motivações e suas aspirações profis-
sionais. E, a partir daí, abrir um diálogo com o líder e a
organização em busca desses objetivos.
Do ponto de vista da companhia, mais do que investir
em salas de inovação e permitir que os funcionários usem
bermudas, é preciso trabalhar para mudar o modelo
mental dos gestores. Ainda vivemos um primitivismo
colonial quando tratamos de carreira dos empregados.
Não adianta falar em avanço tecnológico e disrupção se
as pessoas atuam em hierarquias ultrapassadas que não
favorecem diálogos transparentes.
Uma recente pesquisa realizada pela consultoria
americana Future Workplace reve-
la que os profissionais anseiam por
algo fundamental às necessidades
humanas. Jeanne C. Meister desco-
briu, ao entrevistar 1 614 funcioná-
rios de grandes empresas globais,
que estar em um ambiente com luz
natural e com vista para a rua são
os itens mais importantes no local
de trabalho, superando benefícios
tradicionais, escritórios perfumados
ou mesas de sinuca.
O desafio parece estar mais na apli-
cação de coisas simples e que, de fato,
transformam negócios. Uma janela
com vista e um bom diálogo perma-
nente sobre carreira podem funcionar
muito mais do que estratégias mira-
bolantes para tentar buscar a satisfa-
ção dos funcionários. Na sociedade do
novo milênio, investir em colaboração
e desapegar-se das velhas formas de
gerir pessoas são pontos fundamen-
tais para engajar talentos e desenvolver o negócio.
R A FA EL S OU T O
É FUNDADOR E CEO DA CONSULTORIA
PRODUTIVE, DE SÃO PAULO.
ATUA COM PLANEJAMENTO E GESTÃO
DE CARREIRA, PROGRAMAS DE DEMISSÃO
RESPONSÁVEL E DE APOSENTADORIA

V O C Ê S /A wF E V E R E I R O D E 2 01 9 w 81
 REVIRAVOLTA

Novas vidas
Q
uando tinha 20 anos, Adriana Barbosa,
hoje com 41 anos, trabalhava no emprego
dos sonhos: cuidava dos compromissos
dos artistas da gravadora Trama. “Lembro
do Jairzinho em meu carro com medo porque eu
dirigia mal.” Mas o sonho durou pouco. Ela ficou
quase dois anos na função e foi demitida num
corte que afetou toda sua equipe. Desempregada,
teve de se virar. “Montei o Brechó da Troca, onde
vendia roupas.” Mas uma ideia de negócio não
saía de sua cabeça: montar uma feira voltada para
os empreendedores negros. Assim nasceu a Feira
Preta, que em seu primeiro ano, 2002, reuniu 40
empreendedores e 6 000 visitantes em São Paulo.
O negócio cresceu, mas em 2016, quando o em-
preendimento chegou a sua 15a edição, Adriana
teve um baque: investidores desistiram de apor-
tar, e a venda de ingressos naufragou. “Fiquei
com uma dívida de 200 000 reais.” Foi obrigada,
novamente, a se reerguer. O que a ajudou foi a
conquista do prêmio Mipad (Most Influential
People of African Descendent), em 2017. Essa
forcinha a fez notar que sua atuação poderia ir
além dos eventos, por isso fundou a AfroLab,
projeto de promoção para artistas negros, e a
Afrohub, consultoria de diversidade que tem
entre seus clientes Facebook e Bloomberg. “À
medida que me fortaleço como pessoa física,
tenho mais estofo como gestora.” M o n i q u e L i m a

82 wF E V E R E IR O D E 2 01 9 wV O C Ê S /A F O T O : G E R M A N O LÜ D E R S