Gestão de Custos

Gestão de Custos
Autor: Clóvis Luís Padoveze
Leitor Crítico: Professor Haroldo Manede Coutinho Simões
Como citar este documento: PADOVEZE, Clóvis Luís. Gestão de Custos em Projetos. Valinhos, 2015.

Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos 05
Assista a suas aulas 45
Unidade 2: Avaliação dos Custos em Projetos 53
Assista a suas aulas 94
Unidade 3: Planejamento do Custo em Projetos 103
Assista a suas aulas 141
Unidade 4: Controle de Custo em Projetos 150
Assista a suas aulas 193

2/202
 Apresentação da Disciplina
A disciplina Gestão de Custos em
Projetos tem por objetivo apresentar o
processo de gestão dos gastos de cada
projeto, partindo da avaliação dos custos
e seu planejamento, até o controle
durante a execução do projeto. Para
tanto é necessário entender as diversas
ferramentas para este processo de gestão,
a natureza dos diversos tipos de custos que
podem ser utilizados e sua administração
em todas as fases do projeto.
Os projetos nascem de decisões
estratégicas. Cabe à gerência do projeto
efetivar a sua realização. Assim, os projetos
normalmente têm curso de médio e
longo prazo e inserem-se na etapa do
planejamento operacional.
3/202
Podemos ter projetos isolados para
gerenciar (uma obra civil, por exemplo), da
mesma forma como podemos ter projetos
que são realizados conjuntamente com as
atividades operacionais e recorrentes de
uma empresa. Assim, um projeto pode ser
composto apenas de custos específicos,
quando são projetos isolados, como pode
conter também custos de outras áreas da
empresa que, temporariamente, cedem
esforços e recursos para algum projeto
específico, quando são projetos que são
realizados junto com outras operações da
companhia.
Entender a natureza de cada gasto
é fundamental para o processo de
planejamento e otimização do resultado do
projeto, uma vez que um projeto só pode
 ser considerado eficaz se ele for realizado
com a eficiência esperada na utilização de
seus recursos e seus respectivos custos.
Assim, a gestão de custos em projetos é
fundamental para o alcance geral dos seus
objetivos.
A primeira aula tem como objetivo a
introdução ao gerenciamento de custos
em projetos, contemplando os principais
conceitos de custos e suas classificações.
A segunda aula tem por objetivo
apresentar os conceitos e critérios para
avaliação da viabilidade financeira dos
projetos, com os conceitos de juros, valor
do dinheiro no tempo e os critérios de
avaliação de investimentos.
4/202
Na terceira aula são abordados os
conceitos para planejamento de custos
em projeto, que incluem as técnicas
para estimar os custos de projetos e as
estruturas de informações necessárias
para tanto.
A quarta aula é destinada a apresentar os
conceitos e técnicas de controle de custos,
objetivando o monitoramento dos custos
do projeto e o processo de análise das
variações entre o real e o planejado.
 Unidade 1
Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

Objetivos

1. Compreender a importância do tratamento de custos nos

projetos
2. Rever os conceitos de gerenciamento de projetos que se
relacionam ao tratamento de custos
3. Entender porque o controle de custos é fundamental para o
sucesso do projeto.
4. Conhecer os processos de gerenciamento de custos no projeto.
5. Entender os fundamentos de custos e as classificações dos
gastos para permitir a adequada estimativa de custos de
projetos.

5/202
 Introdução
Definindo projeto e gerenciamento de
projeto
Podemos definir projeto como um conjunto
de atividades relacionadas para atingir um
conjunto de objetivos predefinidos, num
certo prazo, com certo custo e qualidade,
através da mobilização de recursos
técnicos, materiais e humanos.
Para Kerzner (2001), um projeto é um
empreendimento com um objetivo bem
definido, que consome recursos e opera
sob pressões de prazo, custos e qualidade.
Na definição do PMI (2013), é um esforço
temporário, progressivamente elaborado,
para produzir um produto ou serviço.
Um projeto pode ser caracterizado como
isolado quando ele pode ser executado
6/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
sem afetar concomitantemente outras
operações. Normalmente são os projetos
que decorrem da decisão de um novo
investimento, sem relação com outros
investimentos.
Considerando, outrossim, um ambiente
empresarial comum, onde a empresa
produz produtos e serviços de forma
recorrente, um ou mais projetos
específicos, sejam eles de novos
investimentos ou implantação de sistemas,
como exemplo, vão coexistir com as
operações normais da companhia. Neste
caso, pode-se entender que esses projetos
causam uma perturbação natural na
gestão do sistema empresa.
 1.1 Caracterização de sistemas
e projetos dentro do sistema
empresa
Qualquer empresa caracteriza-se como
um sistema aberto. Assim, fica claro que
o conceito de gestão de projetos deve ser
administrado dentro da teoria de sistemas,
uma vez que tem todas as características
de qualquer empreendimento.
Podemos definir sistema como “um
conjunto complexo de elementos em
interação”1. Oliveira assim expressa:
“Sistema é um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário
1
BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. 2ª. Ed.
Petrópolis: Vozes, 1975, p. 61.
7/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
com determinado objetivo e efetuam
determinada função”2.
Os sistemas podem ser classificados em
sistemas abertos e fechados. Os sistemas
fechados cumprem seu objetivo sem
afetar o meio ambiente e nem são por
ele afetados. Já o sistema aberto é aquele
que interage com o ambiente externo, é
afetado por este ambiente, mas também
afeta diversas variáveis e entidades do
ambiente externo.
A Figura 1.1 mostra a visão da empresa
como um sistema aberto, deixando claro
essas características.
2
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização
& métodos: uma abordagem gerencial. 3ª. Ed., São Paulo:
Atlas, 1990, p. 31.
 Dentro da figura, o retângulo evidencia a empresa. As duas figuras ovais que a cercam
representam o meio ambiente onde ela está inserida, o ambiente externo, que é composto de
variáveis e entidades que interagem com a empresa.
A classificação das variáveis e entidades entre ambiente próximo e remoto deve ser feita para
cada empresa, uma vez que uma variável pode ser considerada próxima para uma empresa e
remota para outra empresa de outro segmento de atividade.

Figura 1.1 – A Empresa como um Sistema Aberto.

8/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
 A Figura 1.2 mostra os elementos e o funcionamento básico de um sistema. As entradas
representam os recursos do sistema: recursos materiais, humanos, tecnológicos, know how
administrativo, etc. O processamento representa a etapa de transformação, em que as
entradas são processadas dentro das diversas atividades. As saídas representam os produtos
ou serviços que se objetivam com o sistema.

Figura 1.2 – Elementos e Funcionamento Básico de um Sistema.

Sistema traz automaticamente noção de um conjunto. Assim, ele será sempre composto de
elementos interagentes. Os elementos básicos que compõe um sistema são:
• Objetivos do sistema.
• Entradas do sistema.
• Processo de transformação.
• Saídas do sistema.

9/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 • Controle e avaliação do sistema.
• Retroalimentação, realimentação ou
feedback do sistema.
Assim, um sistema pode ser representado
como mostra a Figura 1.3.
O principal elemento de um sistema é
seu objetivo, que é aquilo que queremos
atingir com a implantação e operação do
sistema. Dessa maneira, podemos dizer que
a resultante final do sistema, que são suas
saídas, deve estar totalmente de acordo Figura 1.3 – Visão Geral de um Sistema.
com o objetivo definido para o sistema.
Ficam claros também, dentro desta
Em outras palavras, mede-se a eficácia do
visão sistêmica, os conceitos de eficácia
sistema se as saídas estão de acordo com o
e eficiência. A eficiência é um conceito
objetivo proposto.
que se aplica às partes de um sistema,
que são representadas pelo elemento
processamento. A eficácia é ligada ao
10/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
 objetivo do sistema, seu elemento mais
importante.
Assim, um dos objetivos do gerenciamento
de uma empresa, e, claramente de
um projeto, é fazer com que todas as
atividades sejam conduzidas de forma
eficiente, para que o objetivo final seja
atendido com eficácia. De nada adianta
diversas atividades serem realizadas com
a eficiência desejada se uma ou outra
atividade for desenvolvida de forma
ineficiente, prejudicando o atingimento do
objetivo do sistema.
Todo sistema caracteriza-se por também
ser composto de outros sistemas menores.
Da mesma forma, um sistema menor é
sempre parte de um sistema maior. Vê-se
isso claramente na empresa: a empresa é
11/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
um agregado de vários sistemas (sistema
institucional, sistema de gestão, sistema de
informação, sistema social, sistema formal
e sistema físico-operacional), que, por sua
vez, podem e devem ser decompostos em
seus subsistemas, de forma ininterrupta
e sequencial. Dessa maneira, os termos
sistema e subsistema podem ambos ser
utilizados para designar um sistema.
Assim, um projeto também se caracteriza
como um sistema, se for trabalhado de
forma isolada, ou um subsistema, se fizer
parte de um conjunto de outras atividades
e operações da empresa.
Considerando as características de
um projeto, podemos então definir
gerenciamento de projetos como a
aplicação de conhecimentos, habilidades,
 ferramentas e técnicas administrativas às
atividades do projeto, dentro de uma visão
sistêmica, de modo a garantir que seus
objetivos sejam atingidos.
Projetos dentro do processo de gestão
O planejamento pode ser segmentado
em três etapas, considerando seu aspecto
temporal. O planejamento estratégico,
que tem como objetivo a continuidade da
empresa e manter sua missão, que tem
curso de longo prazo; o planejamento
operacional que efetiva as diretrizes
estratégicas, que normalmente tem curso
de médio e longo prazo, e a programação,
que objetiva mensurar os planos
operacionais no horizonte de curto prazo.
Os projetos nascem das diretrizes
estratégicas e devem ser efetivados ao
12/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
longo do tempo. É normal que projetos
tenham um curso de realização de médio
e longo prazo. Assim, os projetos inserem-
se na etapa do planejamento operacional
dentro do processo de gestão.
1.2 Gerenciamento de custos
em projetos3
O processo de gerenciamento de custos
em projetos deve ter como referência
sempre a abordagem sistêmica, bem como
as etapas do processo de gestão, que é o
planejamento, execução e controle, para
garantir o término do projeto dentro do
orçamento e prazos aprovados.
3
Adaptado de Oliveira, Valter Castelhano. Gestão de Projetos.
EAD Anhanguera, 2013.
 O gerenciamento de custos em projetos
envolve:
• Estimativa de custos: mensurar
inicialmente os custos em função
dos recursos e atividades necessários
para o projeto.
• Orçamento de custos: definir e
agregar os custos estimados das
atividades em função do cronograma
do projeto para obter a linha de base
de custos do projeto.
• Controle de custos: desenvolver
mecanismos de controle de custo e
as variações em relação ao planejado
objetivando à otimização financeira
do projeto.
13/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida é caracterizado pelo
conjunto de etapas ou fases que compõe
o projeto. Fundamentalmente, essas
fases são: conceituação, estruturação,
implantação e finalização.
Com relação aos custos do projeto, há
uma tendência de que na fase inicial os
custos sejam baixos, atingindo o valor
máximo durante as fases de implantação
em função da agregação de gastos,
tendendo a cair nas fases finais do projeto,
considerando sempre o gerenciamento
adequado do projeto.
Na fase da conceituação, o escopo do
projeto é aprovado pelos patrocinadores,
assim como a expectativa inicial do
orçamento.
 A fase da estruturação compreende patrocinadores para os beneficiários do
o planejamento do projeto, que inclui projeto.
a estimativa do custo dos recursos, o
Controle de custos
orçamento detalhado do projeto, bem
como a avaliação financeira do projeto por O controle de custos percorre o processo
meio de critérios que consideram o valor do de planejamento e execução objetivando
dinheiro no tempo. controlar as variações ocorridas e gerenciar
as mudanças que possam ocorrer,
A fase da implantação compreende o buscando a otimização dos gastos do
desenvolvimento físico do projeto dentro projeto.
do cronograma esperado e os respectivos
A Figura 1.4 mostra o processo de controle
desembolsos financeiros. Nesta fase, o
dentro do grupo de macroprocessos do PMI
controle de custos em projeto passa a ter o
– Project Management Institute.
seu real significado e vai garantir a eficácia
do projeto.
A finalização do projeto é a entrega
do produto ou serviço esperado do
projeto quando da sua aprovação pelos
14/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
 Figura 1.4 – Grupo de Processos do PMI.

Também utilizando a visão do PMI, a Figura 1.5 mostra as etapas do gerenciamento de custos
dentro de todo o conjunto de processos de atividades do gerenciamento de projetos.

15/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 Figura 1.5 – Processos de gerenciamento de custos dentro do gerenciamento de projetos do PMI (Fonte: Trentim, 2013).

16/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 necessários para a realização de cada
Para o PMI, além dos fatores básicos atividade ou fase do projeto.
escopo, custo, tempo e qualidade, é Estimativa de custos4
necessário incorporar no gerenciamento
Nesta fase inicial de estimativas, não há
de projetos os fatores variáveis ou áreas de
necessariamente uma precisão em termos
conhecimento, como recursos humanos,
de quantidade e valor, que deverão ser
comunicação, gestão de riscos, negociação
refinadas na fase de orçamento de custos
etc. de forma integrada, já que uma
do projeto, para que se possa ter o efetivo
característica central de um projeto é sua
controle posterior.
abordagem sistêmica.
Alguns parâmetros nas fases do
Planejamento de Recursos
gerenciamento do projeto que podem ser
O gerenciamento de custos em projeto utilizados são os seguintes:
parte do planejamento do processo. O
Na fase de conceituação, quando não há
processo de planejamento de recursos
dados detalhados, admite-se uma faixa de
permite determinar quais serão os
-50% a + 50%.
recursos (humanos, materiais, tecnologia,
equipamentos) em quantidade que serão 4
Adaptado de Tristacci, Carlos. Fonte: http://www.
carlostristacci.com.br/blog/determinar-o-orcamento
17/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
 Na fase de planejamento de recursos, há
necessidade de um grau maior de acurácia
nas estimativas, dentro de uma faixa de
-10% a + 25%.
Na finalização do projeto é necessária uma
acurácia maior, que deve ficar entre -10% a
+ 10% ou -5% a +10%.
Há várias possibilidades de ferramentas
e técnicas utilizadas para estimativas de
custos e todas devem ser consideradas.
• Opinião especializada: consulta
a especialistas em determinada
atividade ou recurso.
• Estimativa análoga: utilização de
dados de projetos anteriores com
alguma similaridade.
18/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
• Estimativa paramétrica: utilização de
ferramental estatístico que utiliza
dados históricos com suas respectivas
variáveis.
• Estimativa bottom-up: é a utilização da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
fazendo uma estimativa de custos
detalhada de cada fase, recurso ou
atividade, dentro de um processo de
agregação sequencial.
• Estimativa dos três pontos: conceito
originado da técnica de revisão e
avaliação de programa (PERT), que
calcula o custo esperado (CE) da
atividade utilizando uma média
ponderada do valor mais provável
(M), o valor otimista (O) e o valor
pessimista (P), com a seguinte
 fórmula: CE = (O+4*M+P)/6.
• Análise de reservas: incluir nas
estimativas reservas de contingência,
para riscos conhecidos, e reservas de
gerenciamento, que comportariam um
montante fixo para acomodar riscos
desconhecidos.
• Custo da qualidade: custo da
conformidade x custo da não
conformidade.
• Utilização de softwares: maximizar
o uso da qualidade das estimativas
utilizando softwares que possam
também incluir simulações de
cenários.
• Análise das propostas de fornecedores:
orientar-se pelas cotações solicitadas
19/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
a fornecedores qualificados etc.
Orçamento de Custos
O processo de desenvolvimento do
orçamento é realizado na fase de
estruturação do projeto. Para isso, as
atividades, os recursos e o cronograma já
deverão estar definidos. O resultado final
do orçamento de custos é denominado de
linha de base de custo do projeto, onde os
valores associados às tarefas e atividades
que compõe o projeto estão distribuídos
ao longo do tempo, com seus respectivos
prazos de início e término.
O orçamento de custos será a referência
para o processo posterior, o controle
de custos do projeto, e geralmente é
representado figurativamente por meio
 da curva S com os valores acumulados de
custo ao longo do tempo.
As ferramentas e técnicas que devem ser
utilizadas são as seguintes:
• Agregação de custos: é a metodologia
de elaborar o orçamento de forma
estruturada, reunindo os custos das
atividades nos custos de pacotes de
trabalho. Em seguida, os custos dos
pacotes de trabalho são reunidos
nos custos da conta de controle,
e, por fim, nos custos do projeto.
As reservas de contingências são
somadas para alcançar a linha de
base de custos e em seguida são
adicionadas às reservas de custos de

20/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 gerenciamento, conforme mostra a Figura 1.6.

21/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 Figura 1.6 – Visão do Processo de Agregação
de Custos para Orçamento de Projeto.
• Análise de reservas: estabelecimento
de reservas de contingência e de
gerenciamento, dando mais acurácia
ao já feito nas estimativas de custos.
• Opinião especializada: opinião de um
especialista em determinada área de
aplicação, recurso ou atividade.
• Relações históricas: usadas para
realizar teste de coerência, como
por exemplo, o modelo utilizado
na engenharia de software, que
considera os percentuais de custos
para as fases do RUP: Iniciação (5%);
Elaboração (20%), Construção (65%)
e Transição (10%).
22/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
• Reconciliação do limite de recursos
financeiros: conciliação com quais
restrições de custos no termo de
abertura e conciliação do custo
com o momento em que ele estará
disponível no tempo.
Controle de Custos
O controle de custo está associado com o
processo de identificar e analisar os fatores
que possam causar variações positivas
ou negativas no orçamento planejado
do projeto, e, eventualmente, alterar o
objetivo do projeto.
O controle de custos inclui o
monitoramento do custo realizado em
relação ao custo planejado, detectando
as variações do plano, de modo a
 assegurar que todas as alterações estejam
registradas corretamente no controle
orçamentário, impedir que variações
incorretas sejam incluídas no orçamento
e informar ao gestor do projeto e demais
envolvidos as alterações autorizadas no
orçamento do projeto.
O processo de controle de custo inclui:
• Monitoramento do progresso do
projeto para atualizar o orçamento
com as alterações feitas na linha de
base de custos.
• Gerenciar os fatores que podem gerar
mudança na linha de base de custos.
• Assegurar que os gastos não
excedam aos recursos financeiros
orçados, tanto em cada período
23/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
quanto do total do projeto.
• Estruturar um modelo de análise das
variações para isolar e entender essas
variações, tendo como referência
sempre a linha de base de custos.
• Estruturar um sistema de informação
que alerte todos os interessados no
andamento e gastos do projeto.
• Provocar ações para que eventuais
excessos de gastos em relação ao
orçado estejam dentro de limites
aceitáveis etc.
É importante destacar que controlar
significa medir. Medições ou mensurações
são necessárias para verificar as variações
entre o real e o orçado. Com isso, é possível
determinar se essas variações, dentro dos
 limites estabelecidos de controle, exigirão
mudanças, incluindo ações corretivas ou
preventivas. 1.3 Terminologias Contábeis5
Diversas ferramentas e técnicas podem
Palavras como custo, despesa, consumo,
ser utilizadas no processo de controle de
gasto, dispêndio, são utilizadas largamente
custos, que serão detalhadas na última
como sinônimos. Não há nenhum mal
aula, tais como:
nisto, porque, de fato, elas tendem a querer
• Gerenciamento do valor agregado. expressar as mesmas coisas. Convém,
contudo, fazer uma distinção técnica entre
• Índice de desempenho para o término
as principais terminologias, objetivando
(IDPT).
clarear os significados na utilização nos
• Análise de desempenho. modelos de decisão de caráter empresarial.
• Análise das variações. Muitas das diferenças de terminologias
nasceram das necessidades contábeis,
• Gerenciamento matricial.
legais e fiscais, e, por isso, têm um
• Software de gerenciamento de significado importante e podem ser
projetos etc. 5
Adaptado de PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade de
Custos. São Paulo, Cengage, 2013.
24/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
 mantidos para o escopo de custos
gerencial.
Gastos
Gastos são todas as ocorrências de
pagamentos ou recebimentos de ativos,
custos ou despesas. Significa receber os
serviços e produtos para consumo para
todo o processo operacional, bem como
os pagamentos efetuados e recebimentos
de ativos. Como se pode verificar, gastos
são ocorrências de grande abrangência e
generalização. Gasto também é sinônimo
de dispêndio, o ato de despender. Os gastos
compreendem os investimentos, custos e
despesas.
Investimentos
São os gastos efetuados em ativos ou
25/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
despesas e custos que serão imobilizados ou
diferidos. São gastos ativados em função de
sua vida útil ou benefícios futuros.
Custos
Como já vimos, são os gastos, que não
investimentos, necessários para produzir
os produtos da empresa. São os gastos
efetuados pela empresa que farão nascer
os seus produtos. Portanto, podemos dizer
que os custos são os gastos relacionados
aos produtos, posteriormente ativados
quando os produtos objeto desses gastos
forem gerados. São os gastos ligados à
área industrial ou operacional da empresa.
Despesas
Despesas são os gastos necessários para
 vender e distribuir os produtos. De um
modo geral, são os gastos ligados às áreas
administrativas e comerciais.
Perdas
São fatos ocorridos em situações
excepcionais que fogem à normalidade das
operações da empresa. São considerados
não operacionais (no sentido de não
recorrentes) e não devem fazer parte
dos custos de produção dos produtos
e serviços. São eventos econômicos
negativos ao patrimônio empresarial,
não habituais e eventuais, tais como
deterioração anormal de ativos, perdas de
créditos excepcionais, capacidade ociosa
anormal, etc.
Prejuízos
26/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
É o resultado negativo de uma transação
ou de um conjunto de transações.
Considerado o conjunto de transações
de um período, é a resultante negativa
da soma das receitas menos as despesas
desse período. Neste caso, decorre, então,
da apuração do resultado de um período
em que as despesas suplantaram as
receitas.
Custos, despesas e projetos
Os gastos dos projetos são denominados
de custos, porque têm relação com a
operação de gerar um produto ou serviço
final. Ainda assim, dentro do conjunto
de gastos do projeto, alguns elementos
de custos podem vir das despesas
administrativas e comerciais.
 1.4 Classificação e comporta-
mento dos custos
Os diversos tipos de gastos da empresa
apresentam-se com diversas naturezas
e atendem uma variedade de objetivos
no processo de transformação de seus
recursos em produtos e serviços finais.
A necessidade de informações para uma
adequada gestão dos custos, recursos,
processos, produtos e serviços exige um
estudo pormenorizado de todos os gastos
que ocorrem na empresa, classificando-
os segundo suas principais naturezas e
objetivos.
Não se pode fazer uma gestão de custos
tratando todos os gastos de uma única
forma, bem como é muito difícil uma
27/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
administração com boa relação custo/
benefício tratando cada custo de forma
individualizada. Portanto, o processo
classificatório objetiva agrupar os custos
com natureza e objetivos semelhantes
em determinadas classes, facilitando a
administração, as apurações, análises e
modelos de tomada de decisão a serem
utilizados posteriormente.
Essencialmente, classificam-se os custos e
despesas de duas maneiras:
• Quanto ao objeto a ser custeado:
custos diretos e indiretos.
• Quanto ao volume de produção ou
venda: custos fixos e variáveis.
 Objeto de custo
Define-se objeto de custo o elemento que
se deseja ter seu custo específico apurado.
Em outras palavras, objeto de custo é o
elemento que será objeto de mensuração
monetária, com a finalidade de se obter o
custo unitário ou total deste elemento. Um
objeto de custo pode ser um produto, um
serviço, uma mercadoria, uma atividade,
um departamento, uma divisão, um
processo, um recurso, um projeto etc.
Tradicionalmente, os objetos de custo que
mais se deseja mensuração específica
são os produtos e serviços produzidos e
vendidos pelas empresas, uma vez que
esses são elementos fundamentais para
obtenção da rentabilidade da empresa
e, portanto, a mensuração de seus
28/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
custos é básica para a gestão financeira
empresarial. O projeto é um objeto de custo.
Comportamento de custo
Denomina-se de comportamento de
custo a evolução do valor dos custos
(fixos e variáveis) em relação ao volume
de atividade. Toma-se como referência o
volume de produção (ou vendas) e verifica-
se como os custos aumentam ou diminuem
em relação a esse volume.
Se a evolução do custo cresce quando
o volume cresce, e diminui se o volume
diminui, este custo tem característica de
variabilidade, ou seja, pode ser classificado
como custo variável. Se o custo não varia
com a alteração do volume para mais ou
para menos, este custo tem a característica
fixa, classificando-se como custo fixo.
 Como já vimos anteriormente, os gastos
compreendem os custos (área industrial) e
despesas (área administrativa e comercial).
Portanto, podemos tanto ter custos e
despesas fixas como custos e despesas
variáveis. Denominamos custos fixos ou
variáveis quando se toma como referência
o volume de produção. Denominamos de
despesas fixas ou variáveis quando se toma
como referência o volume de venda.
1.5 Custos Diretos e Indiretos
A classificação mais antiga e mais utilizada
é em relação ao objeto de custo, ou seja,
classificando os custos como diretos e
indiretos em relação ao produto ou serviço
que está sendo produzido e fornecido pela
empresa.
29/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
Custos Diretos
Custos diretos são os custos que podem
ser fisicamente identificados para um
segmento particular em consideração.
Assim, se o que está sob consideração é
uma linha de produtos, então os materiais
e a mão de obra envolvidas na sua
manufatura seriam ambos custos diretos.
Dessa forma, relacionando-os com os
produtos finais, os custos diretos são os
gastos industriais que podem ser alocados
direta e objetivamente aos produtos.
Podem ser fixos e variáveis.
Em outras palavras, um custo é direto se:
a) É possível verificar ou estabelecer
uma ligação direta com o produto
final.
 b) É possível de ser visualizado no
produto final.
c) É clara e objetivamente específico do
produto final e não se confunde com
os outros produtos.
d) É possível de ser medido
objetivamente em sua participação
no produto final etc.
Portanto, os atributos que definem ser
um custo direto em relação ao produto
final são: verificabilidade, possibilidade de
medição, identificação clara, possibilidade
de visualização da relação do insumo com o
produto final, ser específico do produto etc.
Os principais custos diretos são os
materiais diretos, a mão de obra direta
e a depreciação direta. Os materiais
30/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
diretos são facilmente identificados com
os produtos porque fazem parte de sua
estrutura ou o seu consumo é claramente
identificado como necessidade para fazer
o produto final. A mão de obra direta
representa o valor pago dos salários e
encargos sociais aos trabalhadores que
manipulam, diretamente ou através
de equipamentos, todos os materiais
e o produto final, até a sua conclusão
em condições de venda. A depreciação
direta é a mensuração do esforço dos
equipamentos diretos, aqueles que são
necessários para produzir os produtos,
serviços e projetos.
Outros gastos também podem ser
classificados como diretos, desde que eles
tenham uma ligação direta, específica e
 identificável a um determinado produto
e não sejam atribuíveis também a outros
produtos.
Custos Indiretos
Todos os gastos que não são considerados
diretos são classificados como indiretos.
São os gastos que não podem ser alocados
de forma direta ou objetiva aos produtos
ou a outro segmento ou atividade
operacional, e caso sejam atribuídos aos
produtos, serviços ou departamentos, será
através de critérios de distribuição (rateio,
alocação, apropriação são outros termos
utilizados). São também denominados
custos comuns. Podem ser fixos e variáveis.
Os custos indiretos caracterizam-se
então, basicamente, por serem de caráter
31/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
genérico e não específicos a produtos
finais. A sua relação com os produtos finais
existe, porém de forma indireta. Exemplo
de custo indireto são os gastos com as
gerências ou diretorias da fábrica, pois
essas pessoas trabalham genericamente
para todos os produtos da empresa, e não
especificamente para um determinado
produto. Para alocar esses gastos para
cada um de todos os produtos da empresa,
há necessidade de se elaborar um critério
de distribuição, com alguma base numérica
ou percentual, que normalmente é
denominado de rateio.
1.6 Custos Fixos e Variáveis
Os custos diretos e indiretos podem
ser classificados em fixos e variáveis,
 quando tomamos como referencial o seu
comportamento em relação ao volume de
produção (ou venda). É importante esta
classificação para que possamos adicionar
aos custos uma variável dependente,
para estudos prospectivos, ou seja, para
propósitos de previsões e o processo de
tomada de decisão para possíveis novos
cursos de ação.
Portanto, o estudo do comportamento dos
custos é um modelo matemático, onde
temos:
a) A variável independente, que
é o volume de produção (ou de
venda, para gastos comerciais e
administrativos). Normalmente o
volume de produção utilizado é a
quantidade de produção produzida
32/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
ou vendida do produto ou produtos
finais.
b) A variável dependente, que é o
valor do custo dos recursos que se
relaciona com cada dado do volume
de produção ou de venda.
Custos Fixos
Um custo é considerado fixo quando o seu
valor não se altera com as mudanças, para
mais ou para menos, do volume produzido
ou vendido dos produtos finais.
Apesar da possibilidade de classificarmos
uma série de gastos como custos fixos é
importante ressaltar que qualquer custo
é sujeito a mudanças. Mas os custos que
tendem a manter-se constantes nas
alterações do volume das atividades
 operacionais são tidos como custos
fixos. De um modo geral são custos e
despesas necessários para manter um
nível mínimo de atividade operacional, por
isso, são também denominados custos de
capacidade.
Apesar de serem conceitualmente fixos,
tais custos podem aumentar ou diminuir
em função da capacidade ou do intervalo
de produção. Assim, os custos são fixos
dentro de um intervalo relevante de
produção ou venda, e podem variar se os
aumentos ou diminuições de volume forem
significativos.
Custos Variáveis
São assim chamados os custos e despesas
cujo montante em unidades monetárias
33/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
varia na proporção direta das variações
do nível de atividade a que se relacionam.
Tomando como referencial o volume de
produção ou vendas, os custos variáveis
são aqueles que, em cada alteração da
quantidade produzida ou vendida, terão
uma variação direta e proporcional no seu
valor. Se a quantidade produzida aumentar,
o custo aumentará na mesma proporção.
Se a quantidade diminuir, o custo também
diminuirá na mesma proporção,
Por exemplo, se a quantidade tiver um
aumento de 10% e o custo aumentar
também em 10%, será considerado um
custo variável. Da mesma forma, se a
quantidade tiver uma redução de 20% e
o custo diminuir também em 20%, será
também considerado um custo variável.
 Em termos gráficos, um custo é variável A Figura 1.7 mostra a análise cartesiana do
quando a inclinação da reta resultante dos comportamento desses tipos de custos.
dados obtidos tem uma inclinação exata de
45 graus.
Custos semifixos e semivariáveis
Alguns custos têm um componente fixo e
um componente que tende a variar com o
nível de atividade; a esses denominamos
de custo semifixo. Exemplo deste tipo de
custo é a energia elétrica para boa parte das
indústrias, onde a demanda é a parte fixa e
o consumo é a parte variável. Denominamos
de custos semivariáveis aqueles que
tendem a variar com o volume ou nível de
atividade, mas não na mesma proporção
que os caracterizados como estritamente
variáveis. Exemplos desse tipo de custo são
basicamente os materiais indiretos.
34/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
 MP:Matéria
MP: Matéria Prima
Prima ;; EE;
EE;Energia
EnergiaElétrica
Elétrica
Figura 1.7: Análise Gráfica do Comportamento de Custos.

1.7 Resumo e visão geral da classificação de custos

Para conclusão deste tema, apresentamos na Figura 1.8 um resumo do estudo classificatório
dos custos.

35/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 Figura 2.2 - Resumo geral do estudo classificatório dos custos

CLASSIFICAÇÃO DE CUSTO COMPORTAMENTO DE CUSTO

Estudo Classificatório Identificação ao produto ou Reação do valor gasto ao

objeto de custo volume produzido/vendido

Custo Direto Custo Fixo

Custo Variável
Tipos de classificação Custo Indireto Custo Semifixo
Custo Semivariável

Custo unitário do produto ou Orçamento e Projeções

Objetivos principais
serviço final
Apuração de resultados para a
contabilidade societária e
fiscal (seguindo a demonstração
de resultados)
Formação de Preço de Venda
Construção de modelos para o
processo de tomada de
decisão (análise custo-volume-
-lucro)
Gestão geral de custos
Formação de Preço de Venda

Figura 1.8 – Objetivos da Classificação de Custos.

Verifica-se que as duas classificações de custos têm objetivos distintos, mas devem ser
trabalhadas conjuntamente para diversas necessidades do processo decisório.
36/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos
 Link
PMI – Project Management Institute (<http://www.pmi.org>) é uma organização fundada em 1969, nos
EUA, para identificar as melhores práticas de administração e organização de projetos. O PMI possui mais
de 340 mil associados em quase 200 países.

Visite o site: <http://www.pmtech.com.br/historico_pmps.html> para obter mais detalhes sobre os

“números” do PMI no mundo.

O PMI é o responsável pela organização e publicação do PMBOK – Project Management Body of Knowledge,
que é o guia de referência em gestão de projetos mais famoso do mundo e no Brasil, contendo as melhores
práticas e conhecidas e experimentadas por profissionais e organizações de todo o mundo.

O PMI também é o responsável pela certificação de profissionais, ligados ao gerenciamento de projetos,

com o título de PMP (Project Management Professional), que concede um reconhecimento internacional
quanto ao conhecimento das disciplinas de gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI e,
também, experiência profissional no mundo de projetos.

37/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 Para saber mais
Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto é caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que compõem o projeto.
Dependendo do bem ou serviço a ser criado pelo projeto, as fases que constituem o ciclo de vida do
projeto poderão variar consideravelmente, mas de uma forma geral as fases em um projetos são as
seguintes: conceitual, estruturação, implantação e finalização. Entretanto, em todos os projetos o
gerenciamento dos custos é fundamental para determinar seu sucesso.

Uma característica marcante no ciclo de vida do projeto é que os custos são baixos nas fases iniciais,
atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem conforme o projeto vai sendo finalizado.

Plano de projeto

O plano de projeto é uma coleção de documentos que será constantemente aprimorada durante o projeto
todo, entretanto é na fase de planejamento que o plano de projeto começa a ser detalhado de forma
efetiva e dentro de um roteiro que procura viabilizar a sua criação. A função do plano de projeto é guiar a
execução do projeto, pois seu conteúdo apresenta os registros adequados para o estabelecimento de uma
“linha de base” para medida de progresso e controle do projeto.

38/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 Para saber mais
O plano de projeto permite identificar eventuais desvios nas alocações de recursos, nas previsões de
custo e na duração das atividades. O plano de projeto é o instrumento utilizado pelo gerente de projeto
para facilitar e viabilizar a comunicação entre os envolvidos, definindo como serão realizadas as revisões
relativas a conteúdo, amplitude e alocação de recursos em geral, pois registra as considerações obtidas
durante a fase de planejamento e documenta as decisões de planejamento relativas às alternativas
escolhidas. O plano de projeto não é simplesmente uma lista de atividades, com prazos e custos, é um
direcionamento indicando quem faz o que e quando, “permitindo ao gerente do projeto controlar e
coordenar o andamento de trabalho à medida que passa de um estágio para outro” (KEELLING, 2008).
O plano de projeto é composto por um conjunto de outros planos, obtidos por meio das técnicas,
ferramentas e métodos desenvolvidos nas áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de
projetos (PMI, 2013), ou seja, os planos de gestão do escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicação, partes interessadas e compras e aquisições.

39/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 Para saber mais
Custo Estruturado versus Custo Variável

A denominação de custo variável decorre de que um gasto apresenta um comportamento de variabilidade

proporcional ao volume produzido ou vendido do produto ou serviço. Contudo, alguns gastos têm
também um comportamento de variabilidade em relação a outras atividades que não os volumes de
produção e vendas. Os gastos nessa situação são denominados de custos estruturados, ou seja, há uma
relação de estrutura de variabilidade com outra variável que não produção ou vendas.

A identificação dessa variabilidade é muito importante para o processo de estimativa e orçamento de

custos em projeto, pois aprimora o processo de planejamento do custo dos recursos necessários ao
projeto. Como exemplo de custo estruturado podemos citar os encargos sociais trabalhistas, que variam
de acordo com os salários e outras verbas salariais, os gastos com vale alimentação, que variam em
relação aos funcionários e dias úteis do mês etc.

40/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 Glossário
Enfoque sistêmico: é uma abordagem científica de tratamento dos assuntos em que se parte
primeiramente do todo para depois entender as partes, processo inverso ao da abordagem reducionista,
que parte primeiro do estudo das partes para entender o todo. O enfoque ou abordagem sistêmica é
fundamental para projetos, uma vez exige como referência principal o objetivo do projeto, justificando o
processo de entradas e processamento, de tal forma que as saídas devem estar de acordo com o objetivo do
projeto.
Gerenciamento de custos: é um conjunto de atividades administrativas que tem por objetivo o processo
de planejamento, execução e controle dos gastos de um determinado objeto de produção ou realização de
alguma atividade ou conjunto de atividades.
Comportamento de custos: é um processo de análise da evolução do valor dos diversos tipos de gastos
confrontada com a evolução de uma variável dependente, normalmente a quantidade de produção ou
vendas.

41/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 ?
Questão
para
reflexão

Será que o gerenciamento de custo do projeto pode ser

tratado de forma independente das demais disciplinas
de gerenciamento de projeto, como escopo, tempo,
qualidade?

42/202
 Considerações Finais

Nesta aula, você estudou:

• Uma visão geral sobre os processos do gerenciamento de custos.
• Os conceitos de gerenciamento de projetos que se relacionam ao
tratamento de custos.
• A importância do tratamento de custos nos projetos.
• Por que o controle do custo é fundamental para o sucesso do projeto.
• As terminologias, conceitos e classificações gerais de custos.

43/202
 Referências

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.

GASNIER, D. Guia Prático para Gerenciamento de Projetos. 1ª edição, São Paulo: IMAM, 2000.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7 ed., New York:
John Wiley & Sons, 2001.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.
KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2008.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade de Custos. São Paulo, Cengage, 2013.
PHILLIPS, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5a.
edição. Newtown Square: PMI, 2013.
Trentim, M. H. “Os 47 Processos do Guia PMBOK”. Blog Revista MundoPM, 2013. Disponível em <http://blog.
mundopm.com.br/2013/03/14/47-processos-do-pmbok-5/>
BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. 2ª. Ed. Petrópolis: Vozes, 1975, p. 61.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 3ª. Ed., São Paulo:
Atlas, 1990, p. 31.
Oliveira, Valter Castelhano. Gestão de Projetos. EAD Anhanguera, 2013.
Tristacci, Carlos. Disponível em: <http://www.carlostristacci.com.br/blog/determinar-o-orcamento>
PMI - Project Management Institute. Disponível em: <http://www.pmi.org>

44/202 Unidade 1 • Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos

 Assista a suas aulas

Aula 1 - Tema: Sistemas e Projetos dentro do Aula 1 - Tema: Gerenciamento de Custos de

Sistema Empresa - Bloco I Projetos - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/6b5c443e1d31dab37b5fdf0aec4c541e>. 1d/052afd6fca8af45766f4f9d05cdd6a6b>.

45/202
 Assista a suas aulas

Aula 1 - Tema: Planejamento de Custos - Bloco Aula 1 - Tema: Classificação e Comportamento

III de Custos - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
cd46dd5678589e21bfc2881c7aa27a46>. d60f93ba6e6a7a10b60feb64e65d42b4>.

46/202
 Questão 1
1. No processo de planejamento de um projeto, a estimativa de custos
consiste em determinar os custos dos recursos necessários para completar
cada atividade do projeto. Qual das opções pode ser considerada uma
ferramenta adequada para a estimativa de custos?

a) Mapeamento de envolvidos.
b) Estimativa por analogia de outros projetos.
c) Nivelamento de recursos.
d) Definição do cronograma.
e) Declaração do escopo.

47/202
 Questão 2
2. Quais das opções a seguir representam processos de gerenciamento de
custo comumente desempenhados durante a fase de estruturação e plane-
jamento do projeto?

a) Estimativas de custo e orçamento do projeto.

b) Elaboração do cronograma e identificação dos riscos.
c) Mapeamento dos envolvidos e aprovação do projeto.
d) Controle dos custos e definição das tarefas.
e) Planejamento do escopo e sequenciamento das atividades.

48/202
 Questão 3
3. Considerando o custo no ciclo de vida de projetos, qual das alternati-
vas está correta?

a) Os custos são geralmente mais altos nas fases iniciais.

b) Como os projetos atrasam sempre, os custos aumentam.
c) A alocação de pessoas reduz os custos no final do projeto.
d) O custo é constante durante todo o ciclo de vida dos projetos.
e) Os custos são geralmente mais baixos nas fases iniciais.

49/202
 Questão 4
4. Durante a fase de implantação e finalização do projeto, qual o instru-
mento utilizado como referência ou linha base para o acompanhamento
do custo?

a) O cronograma do projeto.
b) A listagem dos riscos priorizados.
c) O orçamento representado na curva S.
d) A estrutura analítica do projeto.
e) O termo de abertura e aprovação do projeto.

50/202
 Questão 5
5. Verifique qual das alternativas é correta.

a) Todos os custos diretos são variáveis

b) Todo custo fixo é indireto
c) A mão de obra direta é um custo semifixo
d) Todos os custos variáveis são diretos
e) Os custos variáveis não se alteram com modificações do volume

51/202
 Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: C.
É uma técnica de estimar o custo de projeto O orçamento é representado pela curva
verificando o custo de projetos similares já S, que contém o valor total do projeto
executados. considerando os custos acumulados desde
o início até o fim.
2. Resposta: A.
5. Resposta: D.
A estimativa de custos e o orçamento
do projeto são as fases iniciais do Todos os custos variáveis são diretos
gerenciamento de custo do projeto. porque são claramente identificados com
uma unidade do produto ou serviço. A
3. Resposta: E. recíproca não é verdadeira uma vez que
alguns custos diretos são fixos.
É característico da maioria dos projetos
que na fase inicial os custos sejam
cumulativamente mais baixos, sendo
mais altos no meio da execução, caindo
novamente ao final do projeto.
52/202
 Unidade 2
Avaliação dos Custos em Projetos

Objetivos

1. Entender que um projeto é uma sequência temporal de

atividades que consomem recursos ao longo do tempo.
2. Saber que um projeto necessita de obtenção de recursos
financeiros e que o dinheiro tem seu custo ao longo do tempo.
3. Conhecer os principais conceitos de cálculo das taxas de
juros.
4. Compreender a importância dos métodos de análise
financeira dos projetos.
5. Entender os princípios da comparação de projetos de
investimento.

53/202
 Introdução
A principal decisão financeira é a decisão
de investimento. Como um projeto é
um investimento, este se caracteriza
também como uma decisão financeira.
Esta decisão envolve, em linhas gerais, um
planejamento do negócio a ser investido e
as expectativas do retorno financeiro que
este negócio trará nos períodos futuros,
que seja suficiente para cobrir o capital
aplicado mais um rendimento mínimo
desejado. Assim, a decisão de investimento
incorpora a variável tempo. Investe-se
hoje para recuperar o valor investido, com
rendimentos adicionais, no futuro.
Alguns autores referem-se a este processo
como decisão de consumo intertemporal.
Ou seja, um indivíduo pode ter uma
preferência de consumo, de tal forma que
54/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
deseja consumir algo imediatamente. E
não tendo dinheiro, toma um empréstimo,
ajustando seu desejo de consumo
imediato. Para tanto, paga juros ao
emprestador. O outro indivíduo, naquele
momento que está emprestando, cede
seu desejo de consumo imediato em troca
do recebimento de juros pelo período que
dispõe do dinheiro. Assim, ele transfere
seu desejo de consumo para o futuro
(BREALEY; MYERS, p. 16-17, 2013).
O conceito da decisão de consumo
intertemporal fundamenta o conceito
do valor do dinheiro no tempo. Como a
decisão de investimento é normalmente
uma decisão de planejamento financeiro
de longo prazo, ela deva ser tomada
considerando este conceito financeiro
fundamental.
 Sabemos que nem todos os projetos têm
expectativa de retorno financeiro para
investidores, ou seja, existem projetos
que apenas consideram as saídas de
recursos. De qualquer forma, eles precisam
ser financiados, e o custo do dinheiro é
necessário para complementar a análise de
viabilidade do projeto.
2.1 Orçamento de Capital (Ca-
pital Expenditures – CAPEX)
A terminologia orçamento de capital,
também conhecida pela sigla CAPEX
(do inglês capital expenditures), é muito
utilizada em finanças sem a existência uma
definição apropriada. Esta terminologia
tem sido aplicada para dois processos de
planejamento:
55/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
1. O conjunto de procedimentos
para avaliação de um projeto de
investimento.
2. A peça orçamentária para orçamento
dos investimentos em ativos
permanentes dentro do plano
orçamentário.
Neste trabalho estaremos adotando essa
terminologia para o primeiro processo, ou
seja, os procedimentos para avaliação dos
projetos de investimentos, e, portanto,
planos financeiros de longo prazo.
Dessa maneira, podemos utilizar como
sinônimos orçamento de capital e
planejamento financeiro de longo prazo,
que se referem ao conjunto de conceitos
e técnicas para avaliar projetos de
 investimentos decorrentes das estratégias 30 dias, prometendo pagar, ao final dos
empresariais. 30 dias, $ 10.500. A fórmula básica é a
seguinte:
2.2 O Valor do Dinheiro no Valor Futuro
Tempo = Valor Presente
1 + taxa de juros (i )
O método básico para avaliar a
No nosso exemplo, temos:
equivalência de capitais ao longo do tempo
é trazer os valores de dois tempos distintos $ 10.500
numa única data base de comparação. ---------- = $ 10.000
(1 + i)
O método mais utilizado é a taxa de
retorno (ou taxa interna de retorno), que
corresponde ao desconto do valor futuro $ 10.500
a ser pago, trazendo-o à base monetária ----------- = (1 + i)
de hoje, com o valor atual desembolsado, $ 10.000
identificando a taxa de juros adotada. 1,05 = (1 + i)
Tomemos como exemplo alguém que Neste exemplo, a taxa de juros que equaliza
empresta $ 10.000 para pagamento a o valor presente ao valor futuro é 5% (o
56/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
 que excede a 1 multiplicado por 100). Em emprestou o dinheiro aceite uma taxa de
outras palavras, considerando uma taxa 4% ao mês, ele desconta o valor futuro
juros de 5% ao mês, $ 10.500 a preços por essa taxa e compara com os $ 10.000
daqui a 30 dias equivale a $ 10.000 a de valor presente, que ele emprestou. A
preços de hoje. fórmula é a mesma, apenas que, ao invés
A metodologia do valor presente líquido, de determinar a taxa de juros, determina-
que é uma variante da taxa de retorno se o valor presente:
(e mais utilizada pela sua simplicidade), Valor Futuro
ao invés de descobrir a taxa, parte da = Valor Presente
determinação de uma taxa necessária 1 + taxa de juros (i)
ou desejada, e desconta o valor futuro a No nosso exemplo, temos:
esta taxa. Se o valor futuro descontado
$ 10.500
for superior ao valor presente, entende- =X
se que há um valor presente líquido ou (1 + 4)
valor presente adicional, o que valida a
negociação.
Com os dados iniciais do exemplo anterior,
mas admitindo que o indivíduo que
57/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
 $ 10.500
= 10.096
1,04
10.096 = Valor Presente
Neste caso, o emprestador abdicou de
$ 10.000 reais agora para receber, no
futuro, $ 10.500. Como ele se contenta
com 4% ao mês, receberá, daí a trinta dias,
$ 10.096, um valor superior ao que tinha.
Dessa maneira, além de receber os juros
mínimos desejados, receberá $ 96 a mais.
Esta avaliação indica que a operação deve
ser aceita.
58/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
2.3 Juros Simples e Composto
Juro Simples
Denomina-se juro simples a aplicação
dos percentuais das taxas de juros sobre
o valor do capital ou do investimento
desconsiderando-se os juros de períodos
passados. Denomina-se de juro composto
quando a taxa de juros é aplicada sobre o
valor do capital, mais o valor dos juros de
períodos anteriores, ou, como é dito no
jargão popular, juros sobre juros.
Exemplo 1 – Calcular os juros de 2% ao mês
sobre o capital de $ 5.000,00 investido
há 3 meses. Neste caso, 2% ao mês para
3 meses, no conceito de juros simples, é
obtido pela multiplicação simples da taxa
mensal pela quantidade de períodos. No
caso, 2% * 3 meses = 6%.
 Cálculo:
Número índice de 6% = 0,06
$ 5.000,00 * 0,06 = $ 300,00
O valor dos juros de 3 meses com a taxa de
2% ao mês é igual a $ 300,00.
FÓRMULA – JUROS SIMPLES
i = M * (i * n)
Exemplo 2 – Um empréstimo de $ 15.000,00
foi feito a juro simples para 6 meses, com
uma taxa de juros para todo o semestre de
18% no período. O emprestador pretende
pagar o empréstimo após 2 meses. Calcular
o montante final a ser pago.
Neste caso, se a taxa de juros para o
semestre é de 18%, a taxa de juros mensal,
pelo cálculo de juros simples, é de 3%
59/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
ao mês (6 meses * 3% ao mês = 18% no
semestre).
Cálculo:
Taxa de 3% x 2 meses = 6,0% para 2 meses.
Número índice de 6% = 0,06
Número índice do montante ou valor final =
1 + 0,06 = 1,06
$ 15.000,00 * 1,06 = $ 15.900,00
O valor final do empréstimo a ser pago
após 2 meses à taxa de juros de 3% ao mês
é de $ 15.900,00.
FÓRMULA – MONTANTE COM JUROS
SIMPLES
Mn = M * (1 + (i * n))
 Utilização de juros simples
No ambiente de negócios, a utilização de
juros simples limita-se a operações de
curtíssimo prazo. Quando as operações
envolvem juros e prazos superiores a 30
dias, a tendência é a utilização de juros
compostos. No ambiente financeiro, que
envolve bancos, operações de investimento
e empréstimos, podemos dizer que há o
uso exclusivo de juros compostos.
Assim, a utilização de juros simples limita-
se ao ambiente de negócios pessoais e
negócios empresariais de curtíssimo prazo.
Ainda assim, em negócios pessoais que
envolvem prazos longos, há também a
utilização do conceito de juros compostos.
60/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
Juros compostos
Juro composto é a aplicação financeira
da capitalização e cobrança dos juros de
um período incluindo também os juros
de períodos anteriores que não foram
pagos. Matematicamente, é a expressão
geométrica ou exponencial das taxas de
juros de um período, capitalizadas dessa
forma, enquanto os juros não foram
pagos. Na linguagem jurídica, a aplicação
exponencial ou geométrica das taxas de
juros é denominada de anatocismo. Na
semântica popular, é “juros sobre juros”.
Vejamos um exemplo introdutório,
detalhado na Tabela 2.1. Uma pessoa
tomou um empréstimo bancário para 90
dias, no valor de $ 2.500,00, com uma taxa
de juros de 2% ao mês, para pagamento ao
 final do período contratado. O valor a ser o valor inicial, $ 2.500,00, mais os juros
pago ao final de 90 dias $ 2.653,02. de $ 50,00, capitalizados e somados ao
Tabela 2.1: Cálculo de Juros Compostos
montante original, mas ainda não pagos.
Cálculo de Juros Compostos Cálculo dos juros do Mês 1:
Saldo Juros Saldo Taxa de juros = 2%
Período Inicial Taxa Valor Final
Número índice da taxa de juros = 0,02
Mês 1 2.500,00 2,0% 50,00 2.550,00
Mês 2 2.550,00 2,0% 51,00 2.601,00 Juros do Mês 1 = 0,02 * $ 2.500,00 = $
Mês 3 2.601,00 2,0% 52,02 2.653,02 50,00

Verifica-se que os juros, calculados mês Cálculo dos juros do Mês 2 – Juros sobre
a mês, incidem também sobre o valor dos Juros:
juros do mês anterior que não foram pagos,
e, sim, apenas capitalizados. Neste sistema,
o saldo final de um mês é o saldo inicial
para o mês seguinte.
Para o cálculo dos juros devidos no Mês
2, aplica-se o percentual de 2,0% sobre
61/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
 Juros do Mês 2 sobre o saldo inicial = 0,02 * $ 2.500,00 = $ 50,00
Juros do Mês 2 sobre os juros do Mês 1 = 0,02 * $ 50,00 = $ 1,00
Total de Juros do Mês 2 = $ 51,00
Não há necessidade, porém, de calcular dessa forma. O método adotado é calcular os juros do
Mês 2 sobre o Saldo Inicial do Mês 2. O Saldo Inicial compreende o valor do empréstimo, mais os
juros do Mês 1, capitalizados e não pagos, formando um novo saldo para aplicar a taxa para o
próximo mês.
Cálculo dos juros do Mês 2 – sobre Saldo Inicial
Juros do Mês 2 = 0,02 * $ 2.550,00 = $ 51,00
Este é o método utilizado internacionalmente. Assim, todos os juros capitalizados e não pagos
formam um novo montante, que será considerado Saldo Inicial para o próximo período que se
inicia, e sobre este novo montante é que será aplicada a taxa de juros convencionada.
Vamos fazer também a explicação dos juros do Mês 3. Primeiro, evidenciando o formato de
juros sobre juros.
Cálculo dos juros do Mês 3 – Juros sobre Juros:

62/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Juros do Mês 3 sobre o saldo inicial = 0,02 * $ 2.500,00 = $ 50,00
Juros do Mês 3 sobre os juros do Mês 1+Mês 2 = 0,02 * $101,00 = $ 2,02
Total de Juros do Mês 3 = $ 52,02
Fazendo o cálculo pelo método de saldo inicial de cada mês, temos:
Cálculo dos juros do Mês 3 – sobre Saldo Inicial
Juros do Mês 3 = 0,02 * $ 2.601,00 = $ 52,02
FÓRMULA – JUROS COMPOSTOS
n
Juros = M * (( 1 + i )-1))

FÓRMULA – SALDO FINAL (MONTANTE FINAL) COM JUROS COMPOSTOS

n
Saldo Final – Montante Final = M * ( 1 + i )

Taxa nominal e taxa efetiva

63/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 A matemática financeira e o mercado financeiro consideram que as taxas de juros utilizadas de
forma composta ou geométrica representam a taxa efetiva. Assim, mensurações de taxas de
juros de forma simples, que não consideram o conceito de juros compostos, são denominadas
de taxas nominais.
Vamos tomar como referência os dados do exemplo anterior. O montante final a ser pago é de
$ 2.653,02. O valor emprestado foi de $ 2.500,00. O valor total dos juros para os três meses foi
de $ 153,02.
Exemplo 1
Montante final a ser pago $ 2.653,02
Valor tomado 2.500,00
Juros capitalizados 153,02

64/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Calculando-se a representatividade do valor total dos juros sobre o capital inicial, teríamos a
taxa nominal para três meses:
Juros totais do período
Taxa nominal – para três meses =-----------------------------------
Saldo inicial tomado

$ 153,02
Taxa nominal – para três meses =---------------- = 6,12%
$ 2.500,00
Se fossemos dividir a taxa nominal para três meses por 3 meses, teríamos uma taxa nominal
mensal de 2,04% ( 6,12%: 3 meses). Sabemos, contudo, que a taxa efetiva foi de 2% ao mês.
Exemplo 2
Uma pessoa empresta de um banco $ 4.000,00 para ser pago em 4 parcelas $ 1.101,96. O
banco cobrará a taxa de juros mensal de 4% ao mês. Este exemplo contempla uma nova
variável. O pagamento em parcelas. O pagamento das parcelas – a prestação mensal – é
65/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
 denominado de amortização do empréstimo ou financiamento. A planilha de cálculo com o
conceito de juros compostos está apresentada a seguir, na Tabela 2.2.
Tabela 2.2: Planilha do Empréstimo

Planilha do Empréstimo  
Saldo Juros Saldo
Amortização
Período Inicial Taxa Valor Final
Mês 1 4.000,00 4,0% 160,00 1.101,96 3.058,04
Mês 2 3.058,04 4,0% 122,32 1.101,96 2.078,40
Mês 3 2.078,40 4,0% 83,14 1.101,96 1.059,58
Mês 4 1.059,58 4,0% 42,38 1.101,96 0,00
Soma     407,84 4.407,84  

Verificamos que o total de juros pagos no período de 4 meses foi de $ 407,84. Confrontando o
valor dos juros pagos com o valor inicial emprestado, teremos a taxa nominal para 4 meses e a
taxa nominal mensal:
Total dos juros pagos
Taxa nominal – para 4 meses =---------------------------------

66/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Valor emprestado
$ 407,84
Taxa nominal – para 4 meses =------------------- = 10,196% (10,2% arredondando)
$ 4.000,00
No conceito de taxa nominal, pagou-se 10,2% em 4 meses. Transformando em taxa mensal,
teríamos:
Taxa nominal do período todo
Taxa nominal mensal = ---------------------------------------------
Quantidade de períodos

10,2%
Taxa nominal mensal = ----------------= 2,55% ao mês
4 meses
Uma pessoa sem conhecimento aprofundado de matemática financeira poderia ser levada

67/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 a entender que estaria pagando uma taxa de juros mensal de 2,55% ao mês, que é a taxa
nominal. Sabemos, contudo, que, de fato, a taxa efetiva foi de 4% ao mês.
Por que, neste caso, a taxa efetiva é maior que a taxa real?
A resposta é simples: a taxa efetiva é aplicada sempre sobre o saldo inicial. Neste exemplo, a
partir do Mês 2, o saldo inicial está diminuído da parcela da prestação paga, a amortização.
Dessa maneira, os juros do Mês 2 são aplicados sobre o saldo inicial, os juros capitalizados,
menos o valor da parcela paga.
Cálculo dos juros do Mês 2:
Saldo Inicial $ 4.000,00
(+) Juros do Mês 1 sobre o saldo inicial- 0,04 * $ 4.000,00 160,00
(-) Valor da primeira parcela paga ( 1.101,96)
Saldo Inicial para o Mês 2 3.058,04
Juros do Mês 2 – 0,04 * $ 3.058,04 122,32
Observa-se que o valor dos juros devidos no Mês 2 é inferior ao valor dos juros do Mês 1. No
Mês 1, calculou-se 4% sobre $ 4.000,00, dando $ 160,00. No Mês 2, o percentual de 4% foi
68/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
 aplicado sobre um valor menor, $ 3.058,04.
Assim, à medida que as parcelas vão sendo
pagas, o saldo da dívida vai diminuindo, e
os juros devidos também.
É importante ressaltar que continua o
conceito de juros compostos – juros sobre
juros –, porém, respeitando sempre o
saldo anterior, que pode ser diminuído
por ter havido pagamento parcial, como é
o caso deste exemplo. Parte do total dos
juros capitalizados no Mês 1, de $ 160,00,
foi pago. Como o valor da prestação é
de $ 1.101,96, podemos entender que,
dentro desta parcela, há o pagamento de
$ 1.000,00 que corresponderia a primeira
parcela do valor principal, e $ 101,96 que
corresponderia ao pagamento de parte dos
juros contabilizados no Mês 1.
69/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
2.4 Juros, Inflação e Risco e
Custo de Capital
A taxa de juros tende a subir se a inflação
existir ou subir. Se um emprestador aceita
receber 10% ao ano pela cessão do seu
dinheiro, caso tenha a expectativa de que
neste ano haverá uma inflação de 5%, ele
tenderá a exigir não mais 10%, mas sim,
15%. Ou seja, ele adiciona à taxa de juros o
percentual da expectativa da inflação.
Neste caso, as terminologias mais
utilizadas são as seguintes:
• Taxa de juros nominal, que representa
a taxa completa, que compreende a
taxa de juros esperada mais a taxa de
inflação esperada. No nosso exemplo,
15%.
 • Taxa de juros real, que é a taxa de juros
diminuída da taxa esperada de inflação.
No nosso exemplo é 10% (Taxa de juros
nominal –15%, menos 5% da taxa
esperada de inflação no ano).
Custo de Capital: Parâmetro para
Avaliação da Rentabilidade
O parâmetro para verificação da
viabilidade de um projeto de investimento
é o conceito de custo de capital. Custo de
capital é o custo que se paga para obter
dinheiro para o investimento. O custo de
capital, por sua vez, decorre basicamente
das taxas de juros constantes na economia,
que, de um modo geral, partem das taxas
cobradas pelos governos dos países através
de seus bancos centrais. Esses parâmetros
são considerados custos explícitos.
70/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
O custo de capital (a taxa de juros bruta)
compreende três elementos:
1. A taxa de juros livre de risco, que é a
taxa dos títulos do governo, que no
Brasil é representada pela SELIC.
2. O complemento pela intermediação
bancária, que no Brasil é
representado pelo CDI.
3. O complemento pelo risco da
empresa, que é a taxa de juros
adicional que dará o retorno ao
investidor superior às taxas cobradas
pelo capital de terceiros.
Na Figura 2.1 apresentamos como
estrutura-se o custo de capital, para fins de
avaliação da viabilidade de investimentos.
 Como todo retorno tem seu equivalente de risco, a taxa de juros do capital de terceiros
representa o risco financeiro, o complemento pelo risco da empresa representa o risco
operacional e a somatória dos dois elementos representa o risco total da empresa.

Custo de Capital Próprio

Custo de Capital de Terceiros
Taxa Básica Determinada Complemento Complemento pelo
pelo Banco Central Interbancário risco da empresa
CDI - LIBOR - Prime Rate - Spread
Risco Financeiro Risco Operacional

Risco da Empresa

Figura 2.1 – Estrutura do Custo de Capital.

De um modo geral, podemos dizer que, em ambientes de inflação controlada, a rentabilidade

mínima desejada pelos investidores fica ao redor de 10 a 12% ao ano. Rendimentos de 15% são
considerados bons e de 18% para cima, ótimos.

71/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Tabela 2.3 – Parâmetros Práticos para Avaliação de Rentabilidade.

Mínimo Médio/Bom Excelente

Rentabilidade obtida 12% 15% 18%

Retorno do investimento (em anos) 8,33 6,67 5,56

Considerando o conceito de juros simples, uma rentabilidade anual de 12% permitirá que o
investidor recupere o investimento em 8,33 anos (100%/12%). O retorno do investimento se
dará em 5,56 anos caso a empresa consiga dar ao sócio ou acionista uma rentabilidade anual
consecutiva de 18%.

2.5 Critérios de Avaliação dos Investimentos – VPL, TIR, Payback

Modelo Básico para Decisão de Investimento: Valor Presente Líquido (VPL)

Um investimento é feito no pressuposto de gerar um resultado que supere o valor investido,
para compensar o risco de trocar um valor presente certo por um valor futuro com risco de sua

72/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 recuperação1. A rentabilidade desejada que
será incorporada no modelo de decisão
de investimentos é denominada de juros
remuneratórios.
Valor Presente Líquido
O critério de valor presente líquido é
o modelo clássico para a decisão de
investimentos e compreende as seguintes
variáveis:
• O valor do investimento.
1
Não podemos dizer que há incerteza do retorno, porque
a incerteza caracteriza-se pelo total desconhecimento do
futuro. No caso de um investimento, denomina-se esta
lacuna de conhecimento do futuro de risco, uma vez que
é possível associar probabilidades de êxito ao retorno do
investimento. Ou seja, quando se faz um investimento, o
investidor tem uma série de informações que lhe permite
vislumbrar algo do futuro e associar probabilidades de êxito
ao seu investimento, caracterizando-se desta maneira como
risco, e não como incerteza.
73/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
• O valor dos fluxos futuros de
benefícios (de caixa, de lucro, de
dividendos, de juros).
• A quantidade de períodos em que
haverá os fluxos futuros.
• A taxa de juros desejada pelo
investidor.
Valor Presente Líquido significa descontar
o valor dos fluxos futuros, a uma
determinada taxa de juros, de tal forma que
este o fluxo futuro apresente-se a valores
de hoje, ou ao valor atual. O valor atual dos
fluxos futuros, confrontado com o valor
atual do investimento a ser feito, indica a
decisão a ser tomada:
 • Se o valor atual dos fluxos futuros for igual ou superior ao valor atual a ser investido, o
investimento deverá ser aceito.
• Se o valor atual dos fluxos futuros for inferior ao valor a ser investido, o investimento não
deverá ser aceito.
Exemplo
Investimento a ser feito (Ano 0 ou T0) - $ 1.000.000
Rentabilidade mínima exigida (taxa de juros) 12%
Fluxo Futuro de Benefícios
• Ano 1 (T1) 500.000
• Ano 2 (T2) 500.000
• Ano 3 (T3) 500.000
Total 1.500.000

74/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Tabela 2.4: Valor Presente Líquido dos Fluxos Futuros

Índice da Taxa Valor Atual do

Fluxo Futuro
de Desconto Fluxo Futuro
A B C (A:B)

Ano 1 500.000 1,12 446.429

Ano 2 500.000 1,2544 398.597
Ano 3 500.000 1,404928 335.890
1.500.000 1.200.916

Pelos dados apurados no exemplo da Tabela 2.4, o investimento deverá ser aceito, uma vez que
a soma do valor atual dos fluxos dos próximos três anos, descontados à taxa de 12% a.a., é de $
1.200.916, superior ao valor de $ 1.000.000 a ser investido.
Taxa Interna de Retorno (TIR)
O modelo de decisão baseado na Taxa Interna de Retorno é uma variação do critério do VPL.
Neste modelo, ao invés de se buscar o VPL do fluxo futuro, busca-se a taxa de juros que iguala o
total dos fluxos futuros descontados a essa taxa de juros, com o valor do investimento inicial. A
fórmula é a seguinte:
75/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
 onde:
I (0) = Investimento inicial no período 0
FF = Fluxos Futuros dos períodos 1 a n
i = taxa de juros que iguala a equação
Utilizando os dados do nosso exemplo, a taxa de juros anual que iguala o investimento ao fluxo
futuro descontado é de 23,3752% a.a. Para o cálculo da TIR utilizamos esta função no Excel. O Excel
exige que o investimento inicial esteja com sinal negativo. Este valor está na célula B2, enquanto os
três fluxos futuros estão nas células B4, B5 e B6. A fórmula exigida pelo Excel para calcular a TIR com
essas células é = TIR (B2:B6). O resultado é imediato, 23,3752%, que é a taxa anual.
Utilizando esta taxa para descontar os fluxos futuros, e aplicado no modelo de VPL, temos que
o valor atual dos fluxos futuros (Tabela 2.5), descontados a 23,752% ao ano é de $ 1.000.000,
comprovando a TIR.
76/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
 A B
1 Taxa Interna de Retorno
2 Investimento a ser feito (Ano 0 ou T0) - $ (1.000.000)
3 Fluxo Futuro de Benefícios
4 • Ano 1 (T1) 500.000
5 • Ano 2 (T2) 500.000
6 • Ano 3 (T3) 500.000
7 Total 1.500.000
8 = TIR (B2 : B6) 23,3752 %
Tabela 2.5: Valor Presente Líquido dos Fluxos Futuros com Taxa de 23,3752%

Fluxo Futuro Índice da Taxa de Desconto Valor Atual do Fluxo Futuro

A B C (A:B)

Ano 1 500.000 1,233752 405.268

Ano 2 500.000 1,5221438 328.484
Ano 3 500.000 1,8779479 266.248
1.500.000 1.000.000

77/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Períodos de Retorno do Investimento (Pay Back)
Este critério aplicado ao conceito VPL indica em quantos períodos (normalmente anos) há
o retorno do investimento inicial. É uma informação complementar ao processo decisório, e
eventualmente importante quando, além do retorno do investimento, o tempo de recuperação
é importante.
No nosso exemplo, considerando a taxa de 12% a.a., o payback médio é de 2,43 anos.
Tabela 2.6: PAY BACK – Valor Presente Líquido dos Fluxos Futuros a 12% a.a.

Fluxo Índice da Taxa de Valor Atual do Investimento Inicial

Futuro Desconto Fluxo Futuro $ 1.000.000
A B C (A:B) Saldo a recuperar
Ano 1 500.000 1,12 446.429 553.571
Ano 2 500.000 1,2544 398.597 154.974
Ano 3 500.000 1,404928 355.890

1.500.000 1.200.916

78/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 O saldo do investimento de $ 1.000.000 só
será recuperado no último e terceiro ano.
Este saldo de $ 154.974 equivale a 43% do
fluxo do terceiro ano, que representa 5,2
meses.
($ 154.974 : 355.890) x 12 meses = 5,2
meses.
Somando esse período aos 2 primeiros
anos, o retorno do investimento dar-se-á
em 2 anos e 5,2 meses.
Payback nominal
Muitos autores e administradores
financeiros utilizam o critério do payback
com os valores dos fluxos futuros nominais,
sem o desconto por um custo de capital,
com o objetivo de simplificação e obter
uma informação do tempo de recuperação
79/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
de forma mais rápida. Para projetos em
que o retorno esperado seja de poucos
períodos ou o retorno esperado seja
substancialmente nos primeiros períodos,
a informação, mesmo não sendo científica,
torna-se utilizável.
No nosso exemplo, como os dois primeiros
anos terão fluxos futuros iguais de
$ 500.000 e o valor investimento foi de
$ 1.000.000, o período de recuperação é
exatamente de 2 anos.
2.6 Projetos de Investimento e
Fluxo de Caixa Descontado
O planejamento financeiro de longo prazo
compreende um ou mais projetos de
investimento. Cada projeto tem que ser
 analisado e avaliado em relação pelo seu
retorno, pelos critérios do valor presente
líquido ou taxa interna de retorno. Serão
aceitos os projetos de investimento a)
com valor presente líquido positivo ou
igual a zero, ou b) os que tiverem maior
taxa interna de retorno, de acordo com
a metodologia de decisão adotada pela
empresa.
Em linhas gerais, os projetos se classificam
em:
• Projetos independentes.
• Projetos dependentes.
• Projetos mutuamente excludentes.
Os projetos independentes são avaliados
isoladamente e, por não incorporarem
nenhuma dependência com outros
80/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos
projetos, a decisão pode ser tomada
apenas em função de que satisfaçam
a rentabilidade desejada. Os projetos
dependentes envolvem a análise
conjunta de dois ou mais projetos, já que
a aceitação de um projeto pode afetar
significativamente a rentabilidade de
outro, e vice-versa, ou mesmo, às vezes,
pelo grau de dependência, ambos devem
ser aceitos conjuntamente. Projetos
mutuamente excludentes são aqueles em
que a decisão de aceitação de um projeto
impede a aceitação conjunta de outro
projeto concorrente.
Representação Gráfica do Fluxo de Caixa
É comum a representação do fluxo de caixa
num gráfico, evidenciando o resumo das
entradas e saídas do projeto de investimento:
 a) Todos os períodos (normalmente anuais) das entradas e saídas ao longo da vida do
projeto, que é a linha do tempo do projeto.
b) O valor de cada entrada em cada período.
c) O valor de cada saída em cada período.
Com esses dados e a incorporação do custo de capital, calcula-se o valor presente líquido do
projeto, ou seja, o seu fluxo de caixa descontado. As Figuras 2.2, 2.3 e 2.4 apresentam exemplos
de fluxos de caixas. A primeira figura mostra o modelo mais simples, em que o investimento (a
saída) é feito num período inicial (o período 0) e as entradas acontecem regularmente nos três
períodos subsequentes.

Entradas $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000

Tempo
Períodos 0 1 2 3

Saídas $ 100.000
Figura 2.2 – Representação gráfica de um fluxo de caixa.

81/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Não necessariamente o investimento é feito de uma só vez. Na realidade, provavelmente na
maior parte dos projetos de investimentos, os desembolsos são feitos em várias parcelas e
vários momentos. A Figura 2.3 mostra um exemplo em que as saídas para os investimentos
ocorrem nos períodos 0 e 1, enquanto as entradas começam a existir a partir do período 2.

Entradas $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000

Tempo
Períodos 0 1 2 3 4

Saídas $ 50.000 $ 50.000

Figura 2.3 – Representação gráfica de um fluxo de caixa.

Também não necessariamente os retornos ou entradas do projeto devam iniciar apenas após
os investimentos. É possível que alguns retornos aconteçam antes da conclusão total dos
investimentos. A Figura 2.4 mostra essa possibilidade de forma resumida.

82/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Entradas $ 30.000 $ 50.000 $ 40.000

Tempo
Períodos 0 1 2 3 4

Saídas $ 50.000 $ 50.000

Figura 2.4 – Representação gráfica de um fluxo de caixa.

Fluxo de Caixa Descontado ou Valor Presente Líquido de um Projeto de Investimento

A mensuração das entradas de um projeto é, provavelmente, o que traz maior dificuldade para
sua obtenção, uma vez que, pela própria característica de investimento, lida com a mensuração
dos retornos futuros e com as incertezas inerentes a qualquer futuro. De um modo geral, a
mensuração das saídas (os investimentos) não apresenta dificuldades em demasia, pela mesma
questão. Os administradores operacionais e financeiros sabem o que deve ser adquirido ou
investido agora, ou seja, o grau de incerteza é muito menor porque basicamente o tempo é o
presente.

83/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Com os dados do caixa gerado em cada período, confrontados com o total do investimento,
descontando a um custo de capital desejado ou necessário, podemos elaborar o fluxo de caixa
descontado. Adotamos para o exemplo da Tabela 2.7 um custo de capital de 8% ao ano.
Tabela 2.7 - Fluxo de caixa descontado.

Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Total

Investimento (Saídas) (100.000) 0 0 0 (100.000)

Retornos (Entradas) Nominais 0 40.000 40.000 40.000 120.000

Fluxo de Caixa Nominal (100.000) 40.000 40.000 40.000 20.000

Taxa de Desconto - 8% ao ano 1,00 1,08000 1,16640 1,25971

Fluxo de Caixa Descontado (100.000) 37.037 34.294 31.753 3.084

Os fluxos futuros de caixa do projeto, descontados a 8%, capitalizados anualmente, resultam

num valor presente líquido de $ 3.094, que é a somatória dos fluxos descontados dos três
períodos futuros, de $ 103.084, menos o valor de $ 100.000 investido inicialmente. Nessas
condições, este projeto deverá ser aceito.

84/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Fica claro neste exemplo, a importância
do custo de capital ou da taxa de juros.
Ele é o elemento que une as decisões
de investimento com a decisão de
financiamento. Em cima desses dados, a
empresa irá buscar fundos para financiar
os investimentos, cujo custo deverá
ser inferior, no máximo igual, aos 8%
considerados no fluxo de caixa descontado.
Outrossim, se o custo de capital necessário
ou desejado for maior, digamos 10%, o
valor presente passará a ser negativo.
Quanto maior o custo de capital, maior
dificuldade para justificar cada projeto de
investimento.

85/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Para saber mais
Viabilidade econômica e viabilidade técnica do projeto

O projeto deve ter viabilidade técnica, ou seja, é possível realizá-lo com os recursos técnicos e humanos
disponíveis. A viabilidade técnica é necessária para a realização do projeto, mas não é suficiente para
garantir o seu sucesso, é necessário que haja também a viabilidade econômica, em que o investimento
somente é viável se remunerar adequadamente o capital investido, o que se traduz em obter benefícios
maiores que os custos.

Taxa nominal versus taxa efetiva I

Uma taxa de 1% ao mês aplicada de forma composta durante um ano traduz-se numa taxa efetiva
maior do que 12% ao ano, uma vez que incide sobre juros sobre juros. Assim, se aplicarmos $ 1.000,00
no início de um ano para um ganho de 1% ao mês, teremos ao final do ano um saldo de $ 1.126,82, ou
seja, ao final do ano a rentabilidade anual será de 12,68%.

86/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Para saber mais
Valor final da aplicação - $ 1.126,82 (a)

Valor inicial da aplicação - $ 1.000,00 (b)

Valor dos juros obtidos - $ 126,82 (c = a – b)

Taxa anual % - 12,68% = c/b*100%

A taxa de 12,68% pode ser obtida pela potencialização da taxa de 1%, pela fórmula matemática do juro
composto:

n 12

( 1 + i ) = ( 1+0,01) = 1,12682

87/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Para saber mais
Taxa nominal versus taxa efetiva II
Vamos supor que você faça uma aplicação financeira de $ 10.000,00 que deverá render, ao final
de seis meses, 12%, onde os juros serão capitalizados mensalmente pela taxa efetiva por meio de
juros compostos. Se você supor que deverão ser creditados juros de 2% ao mês (12%: 6 meses), esta
suposição é errada, conforme mostra a tabela a seguir:
Solução Incorreta Taxa de Juros-% Juros Mensais Saldo
Valor aplicado     10.000,00
Juros Mês 1 2,000% 200,00 10.200,00
Juros Mês 2 2,000% 204,00 10.404,00
Juros Mês 3 2,000% 208,08 10.612,08
Juros Mês 4 2,000% 212,24 10.824,32
Juros Mês 5 2,000% 216,49 11.040,81
Juros Mês 6 2,000% 220,82 11.261,62

Note que o saldo final é $ 1.261,62 a mais e não $ 1.200,00 que seria o correto. Isto porque, capitalizando
2% ao mês por seis meses de forma composta, os juros totais do semestre são efetivamente 12,6162%.

88/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Para saber mais
Solução Correta Taxa de Juros-% Juros Mensais Saldo
Valor aplicado     10.000,00
Juros Mês 1 1,906762% 190,68 10.190,68
Juros Mês 2 1,906762% 194,31 10.384,99
Juros Mês 3 1,906762% 198,02 10.583,01
Juros Mês 4 1,906762% 201,79 10.784,80
Juros Mês 5 1,906762% 205,64 10.990,44
Juros Mês 6 1,906762% 209,56 11.200,00

Veja que o saldo final foi aumentado corretamente em $ 1.200,00.

Consulte os livros:

ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. 6ª. Ed. São Paulo, Atlas, 2012.

BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C. Princípios de finanças empresariais. Portugal, Mc-Graw Hill, 1992.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Introdução à Administração Financeira. 2ª. Ed. São Paulo, Cengage Learning, 2011.

89/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Glossário
Avaliação de investimento: é o processo de mensurar a viabilidade financeira de um projeto em
aprovação, tendo como referência o fluxo de entradas e saídas financeiras e considerando o custo de capital
e o valor do dinheiro no tempo.
Custo de capital: é o nome genérico que se dá à taxa de juros utilizada para avaliação de um projeto de
investimento, também denominado de taxa mínima de atratividade.
Fluxo de caixa: é a estruturação de todos os eventos financeiros decorrentes das atividades de um
projeto, dentro de um modelo que agrega os eventos por períodos de tempo, identificando quais eventos
financeiros geram entradas e saídas de caixa, para aplicação das técnicas de análise de viabilidade de
investimentos.

90/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 ?
Questão
para
reflexão

Por que se deve cobrar juros sobre juros, utilizando como

critério de cálculo de cobrança do valor do dinheiro no tempo a
metodologia de juros compostos?

91/202
 Considerações Finais

Nesta aula, você estudou:

• O conceito do valor do dinheiro no tempo.
• Que o custo de capital é a taxa de juros utilizada para avaliação da
viabilidade financeira de um projeto.
• Os conceitos de juros simples e juros compostos.
• Os critérios de avaliação de investimentos tendo como referência
as taxas de juros para determinar o valor presente líquido de um
projeto.
• Como um projeto deve ser estruturado dentro de um fluxo de
caixa para análise de sua viabilidade financeira.

92/202
 Referências

DAMODARAN, Asvath. Avaliação de Investimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

GITMAN, Lawrence J.; MADURA, Jeff. Administração Financeira. São Paulo: Pearson, 2003.
KASSAI, Jose Roberto et al. Retorno do Investimento. São Paulo: Atlas, 1999.
BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C. Princípios de finanças empresariais. Portugal, Mc-Graw
Hill, 1992.

93/202 Unidade 2 • Avaliação dos Custos em Projetos

 Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Avaliação dos Custos em Projetos
- Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/603e0e465cfd30f8ee4836a3a761fd6d>.
94/202
Aula 2 - Tema: Cálculo dos Fluxos de Caixa
Incrementais - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
040c5079215f73e3f0c22952b42a02fd>.
 Assista a suas aulas

Aula 2 - Tema: Métodos de Avaliação - Bloco III Aula 2 - Tema: Custo do Capital - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d5989d29106f34db53d4d0470d0111a6>. 0960caf5b464bd7af39b49205eef4c7f>.

95/202
 Questão 1
1. O que caracteriza o valor do dinheiro no tempo é:

a) O custo de capital é uma taxa de juros.

b) Pode existir inflação na economia.
c) A decisão de consumo intertemporal.
d) Juros simples.
e) Juros compostos.

96/202
 Questão 2
2. O conceito de juros compostos caracteriza-se:

a) Por compreender juros sobre o valor emprestado mais juros já ocorridos ainda não pagos.
b) Por aplicar a taxa de juros sobre o principal emprestado.
c) Por aplicar duas vezes a taxa de juros sobre o principal emprestado.
d) Por considerar juros sobre o valor inicial emprestado.
e) Por cobrar juros sobre o valor final emprestado.

97/202
 Questão 3
3. O custo de capital é composto da:

a) Inflação do período mais um prêmio pelo risco da empresa.

b) A taxa de juros do governo brasileiro.
c) A taxa de juros internacional mais a inflação do país.
d) A taxa livre de riscos, o complemento interbancário e o risco da empresa.
e) A Selic, a inflação e o risco da empresa.

98/202
 Questão 4
4. Um projeto de investimento:

a) Será aceito se o valor atual dos fluxos futuros for inferior ao valor investido.
b) Não deverá ser aceito se o valor atual dos fluxos futuros for superior ao valor investido.
c) Só poderá ser aceito pelo critério da taxa interna de retorno.
d) Não deverá ser aceito se o payback for inferior a cinco anos.
e) Será aceito se o valor presente líquido for igual ou superior a zero.

99/202
 Questão 5
5. Payback é um critério de avaliação de investimentos que:

a) Mostra a quantidade de períodos de recuperação do retorno financeiro do capital investido.

b) Calcula a taxa de juros que iguala os fluxos de entrada e os fluxos de saída de um projeto de
investimento.
c) Calcula o valor presente líquido de um projeto de investimento.
d) Apura o custo de capital envolvido no projeto.
e) Mostra o quanto da receita é superior aos investimentos e gastos num projeto.

100/202
 Gabarito
1. Resposta: C.
Quando alguém empresta dinheiro a outro,
ele abdica de consumir hoje e espera o
retorno do dinheiro no futuro, com juros.
Portanto, é uma decisão que envolve adiar
o tempo de consumo.
2. Resposta: A.
Juros compostos é o modelo utilizado pelas
instituições financeiras e nos projetos de
investimentos que cobram juros sobre o
saldo devedor mais juros sobre o valor dos
juros já ocorridos e ainda não pagos.
101/202
3. Resposta: D.
A taxa livre de riscos, a taxa do governo
(no Brasil, a SELIC) já contempla a
inflação esperada. Adiciona-se a ela o
complemento interbancário (no Brasil
gerando o CDI) e mais o risco operacional
da empresa, gerando o custo de capital.
4. Resposta: E.
Valor presente líquido significa que o valor
atual dos fluxos futuros é maior ou igual
ao valor atual investido. Assim, se o valor
presente líquido do projeto for zero ou
superior a zero, o projeto caracterizar-se-á
como viável e deverá ser aceito.
 Gabarito
5. Resposta: A.

É um critério simplificado de análise de

retorno do investimento que leva em conta
apenas a quantidade de períodos que
demora para que o valor investido tenha
seu retorno.

102/202
 Unidade 3
Planejamento do Custo em Projetos

Objetivos

1. Entender que o planejamento do custo em projetos deve ser integrado ao escopo

e à estrutura analítica do projeto (EAP).
2. Saber que a EAP é elaborada dentro do conceito estrutural, que contempla uma
subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento, que contém todos
os recursos e atividades necessários ao projeto.
3. Conhecer os principais conceitos de estruturação e apuração do custo dos
recursos utilizados nas empresas industriais e de serviços, para adaptação aos
projetos.
4. Entender o papel das informações financeiras para apurar as medidas monetárias
para aplicação no custo das atividades que serão utilizadas pelo projeto.
103/202
 Introdução

Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Dessa maneira, a estrutura analítica do

A base para o planejamento do custo de projeto tem a mesma lógica conceitual e
um projeto é a sua estrutura, denominada estrutural de uma estrutura de um produto
de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou serviço, e, portanto, assemelha-se
do correspondente inglês WBS (Work a ela. Ainda, as atividades e tarefas a
Breakdown Structure), que é o resultado serem desenvolvidas no projeto devem
final do processo de definição do escopo do ser estruturadas no conceito de roteiro ou
projeto. processo de fabricação ou execução, para
permitir a adequada mensuração do custo
A estrutura analítica do projeto contempla das atividades do projeto.
todas as atividades e tarefas que serão
realizadas no projeto, que conjuntamente Esses conceitos podem ser visualizados na
incorpora os demais recursos que serão Figura 3.1.
consumidos nessas atividades, como
os materiais a serem aplicados ou
consumidos, bem como os equipamentos e
acessórios que serão também consumidos
ou utilizados na execução das tarefas e
atividades.
104/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
 conceitos para direcionar adequadamente
Estrutura do Roteiro (Processo) o planejamento do custo em projetos.
Produto ou de Fabricação ou
Serviço Execução
A estrutura do produto, serviço ou projeto
Materiais Custos Diretos
é necessária para identificar os materiais
diretos que o compõem. O roteiro ou
processo de fabricação ou execução é
necessário para identificar as atividades
Custo Unitário dos que serão necessárias para trabalhar todas
Produtos ou serviços
as fases do produto, serviço ou projeto,
para apuração dos custos de mão de obra
Figura 3.1 – Estrutura Básica para Custeamento
Unitário dos Produtos e Serviços. direta e equipamentos diretos utilizados.
Temos que reconhecer que quando se fala Resta a questão dos custos de apoio
em projeto está se falando numa enorme ou indiretos. Alguns projetos absorvem
variedade possível de tipos de projetos. também outras atividades da empresa
Contudo, elaborar um projeto é similar a que não trabalham especificamente
produzir um produto ou um serviço. Dessa para projetos, mas, em determinados
maneira, é fundamental a absorção desses momentos, dedicam esforços para eles.
Assim, é possível que, para alguns projetos,
105/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
 esforços do setor de tecnologia de informação, compras, controladoria, recursos humanos, etc.
sejam dedicados parcialmente a projetos específicos. Dessa maneira, é recomendável que esses
esforços sejam custeados e incorporados aos custos diretos do projeto.

3.1 Estrutura do Projeto

A estrutura do projeto, produto ou serviço tem uma ligação com os materiais necessários. Ela
identifica todas as partes que representam o maior grau de detalhamento da estrutura, e, de
uma forma lógica e estrutural, vai formando os subconjuntos e conjuntos, até o produto final
especificado, que é o produto que será produzido e posteriormente vendido, na sua versão
específica, como pode ser visto na Figura 3.2.

Figura 3.2 – Conceituação da Estrutura de um Produto.

Nas empresas industriais, a estrutura do produto é um módulo ou subsistema do ERP

(Enterprise Resource Planning), que é o Sistema Integrado de Gestão Empresarial. O sistema

106/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 de informação de estrutura do produto
contempla as seguintes informações
principais para cada item da estrutura:
• Número de identificação de cada
item, seja peça, subconjunto,
conjunto ou produto final
especificado.
• Descrição do item.
• Quantidade necessária.
• Unidade de medida.
• Origem do item (se comprado,
fabricado, importado etc.).
• Nível dentro da estrutura.
A Figura 3.3 apresenta uma estrutura
teórica de um produto industrial.

107/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Nível 0 Produto ou Serviço Final Computador Montado modelo XYZ
especificado
Nível 1 Conjuntos básicos que formam Monitor
o produto final Teclado
Torre
Mouse
Alto Falantes
Nível 2 Subconjuntos que formam os Monitor Base
conjuntos básicos Estrutura plástica
Monitor de vídeo

Teclado Base do teclado

Teclas
Eletrônica

Torre Estrutura plástica

Eletrônica
Sistema operacional

Mouse Mouse
Fio
Eletrônica

Alto Falantes Estrutura plástica

Botões e fios
Sistema de áudio
Nível 3 Partes e peças que formam os Base do teclado Base das teclas (plástico)
subconjuntos Parafusos (metal)
Placa(s) eletrônica(s)
do teclado etc.

Figura 3.3 – Níveis de Estrutura do Produto (detalhamento e aglutinação).

108/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 A estrutura do produto, serviço ou projeto, Nível 1 Nível 2 Nível 3

também pode ser apresentada de forma Ham burguer 1

gráfica, como o exemplo da Figura 3.41. Pão

Gergelim

Trigo

Sal

Fermento

Ham burger

Carne moída

Trigo

Sal

Óleo

Com plem entos

Molho Especial

Tomate

Alface

Em balagem

Papelão

Etiqueta

1
Adaptado de PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade de Papel de boca

Custos. São Paulo, Cengage, 2013. Figura 3.4 – Exemplo de Estrutura do Serviço – Hambúrguer.

109/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Esta lógica deve ser transferida para identificar os materiais diretos que fazem parte das diversas
etapas de um projeto.
Custeamento da estrutura do projeto
Para custear os materiais que serão consumidos em todas as etapas do projeto, basta a
identificação de todos os materiais já constantes na estrutura do projeto e multiplicar pelo
custo unitário. O custo unitário poderá ser obtido no sistema de compras da empresa, se for
material de uso recorrente, ou será obtido por cotação ou estimativa se for material de uso não
recorrente, conforme mostra a Figura 3.5.

Quantidade de Preço obtido no

todos os materiais Sistema de
da Estrutura do Compras ou
Projeto Estimativa

Custo dos
Materiais do Projeto

Figura 3.5 – Custeamento da Estrutura do Projeto.

110/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Para concluir o exemplo, a Tabela 3.1 mostra o custeamento do produto/serviço constante da
Figura 3.4.
Tabela 3.1 – Custeamento da Estrutura do Produto/Serviço.
Tabela 1 - Custeamento da estrutura do produt/serviço

Dados da Estrutura do Produto Dados de Custo

Produto/Material Especificação Nível da Origem Quanti- Unidade de Custo Custo
Estrutura dade medida Unitário Total

HAMBURGUER Tipo 1 1
PÃO Tipo Hamburguer 2 faces 2 Comprado 1 unidade 0,20 0,20

HAMBURGUER Carne Bovina 2 Importado 1 unidade 0,70 0,70

COMPLEMENTOS Combinação 1 2 Fabricado

Molho Especial Sabor 1 3 Comprado 5 gramas 0,004 0,02
Tomate Graúdo 3 Comprado 1 fatia 0,04 0,04
Alface Branca 3 Comprado 1 folha 0,05 0,05
Subtotal 0,11
EMBALAGEM Tipo 1 2 Fabricado
Papelão Desenho 1 3 Comprado 1 unidade 0,10 0,10
Etiqueta Desenho 1 3 Comprado 1 unidade 0,05 0,05
Papel de boca 10x10 3 Comprado 3 unidade 0,04 0,12
Subtotal 0,27

Total Geral 1,28

111/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Verifica-se que as seis primeiras colunas
da Tabela apresentam a estrutura física
do serviço. As duas últimas colunas
apresentam a valoração ou custeamento
de cada material constante do serviço.
Esta metodologia é totalmente aplicável a
projetos.
3.2 Atividades e Tarefas do Pro-
jeto
As atividades e tarefas do projeto
assemelham-se aos processos ou
roteiros de fabricação dos produtos
industriais e ao processo de execução
dos serviços. Numa empresa industrial
ou de prestação de serviços, as tarefas e
atividades são executadas pelos setores ou
112/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
departamentos diretos, isto é, os setores
que absorvem a mão de obra denominada
direta.
Denomina-se mão de obra direta os
funcionários que manipulam diretamente
o produto ou serviço, sejam de forma
manual ou por meio de equipamentos.
O mesmo acontece com projetos. Mão
de obra direta decorre dos funcionários
que trabalharão especificamente com os
projetos determinados. Sendo de setores
internos da empresa, os valores a serem
obtidos serão extraídos do próprio sistema
contábil da empresa, que trabalha com o
conceito de centros de custos. Caso seja
mão de obra de terceiros, o valor será
obtido de forma mais fácil, por meio da
documentação fiscal.
 Da mesma forma que o sistema de
informação de estrutura de produtos,
dentro de um ERP há o sistema de
informação do processo de fabricação
(mais conhecido como roteiro de
fabricação) para as indústrias, ou processo
de execução, em empresas de serviços.
Este sistema indica todas as fases
(atividades, tarefas) necessárias para
produzir cada item do produto ou cada
item do serviço, com seus respectivos
dados quantitativos. Em linhas gerais, as
informações que constam neste sistema,
para cada item, subconjunto, conjunto ou
produto ou serviço final especificado são as
apresentadas a seguir.
113/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
• Número de identificação de cada
item, seja peça, subconjunto,
conjunto ou produto final
especificado.
• Processos ou fases a serem
executadas.
• Equipamentos utilizados em cada
fase ou processo.
• Tempo para montagem do
equipamento (se houver).
• Lote médio de fabricação.
• Tempo de execução do lote
despendido pelo equipamento em
cada fase.
• Tempo de execução despendido pela
mão de obra em cada processo.
 • Serviços prestados por terceiros.
• Fases subsequentes.
• Tolerância permitida.
• Material indireto a ser utilizado etc.
A Figura 3.6 mostra um exemplo de roteiro ou processo de fabricação para uma indústria de
montagem de computadores.
Figura 6 - Fluxograma de um Processo Industrial - Montagem de Computadores

Montagem
do
Vídeo

Recebimento Configuração Montagem Montagem

dos para o do Final e Teste Embalagem Estocagem
Materiais Cliente Teclado Acessórios

Montagem
da
Torre

Figura 3.6 – Fluxograma de um Processo Industrial – Montagem de Computadores.

114/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Na Figura 3.7 apresentamos outro exemplo de processo de execução, mostrando fornecimento
de lanche no sistema de “drive thru”.
Figura 7 - Fluxo do processo de fabricação de hamburger, venda (pedido) e entrega

Almoxarifado
Cliente (Estoque de
Materiais)

Caixa(pedido) Cozinha Montagem Caixa(entrega)

Cliente

Figura 3.7 – Fluxo do Processo de Fabricação de hambúrguer, venda (pedido) e entrega.

Dessa maneira, em termos de projeto, o processo de planejamento de custo deve identificar

o roteiro ou processos de cada item do projeto, que faz parte do EAP. Com os dados físicos do
roteiro (tarefas, atividades) do projeto, podemos fazer a mensuração do custo. Para tanto, se for
utilizada mão de obra interna da empresa, os dados de custos deverão ser obtidos no sistema
de informação contábil, que deverá estar preparado pelo conceito de departamentalização.
115/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
 Departamentalização A Tabela 3.2 mostra como fica a codificação
Departamentalização é o nome mais de gastos por conta contábil e por centro
conhecido para a contabilização de custo, tomando como referência os
dos gastos (custos e despesas) por departamentos de uma empresa produtora
setor que os consome. No processo de lanches fast-food.
de departamentalização, que deverá
estar estruturado dentro do sistema de
informação contábil, cada departamento
ou setor reconhecido na hierarquia da
empresa tem uma codificação específica.
Essa codificação tem recebido o nome
de centro de custo. Com isso, todos os
gastos, além de serem classificados por
conta contábil, também são classificados
concomitantemente por centro de custo.

116/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Tabela 3.2 – Departamentalização – Gastos Classificados por Setor em Centros de Custos Contábeis.
Tabela 2 - Departamentalização - Gastos classificados por setor em centros de custos contábeis

GASTOS GERAIS POR DEPARTAMENTOS (CENTROS DE CUSTOS)

Caixa Atendim ento Chefia de Adm inistração/Com ercialização
POR CONTA CONTÁBIL Entrega Cozinha Montagem Geral Produção Adm inistração Com ercialização Total Geral

Mão de Obra Direta 3.280 3.280 3.280 0 0 0 0 9.840

Salários 1.600 1.600 1.600 0 0 0 0 4.800
Encargos Sociais 1.680 1.680 1.680 0 0 0 0 5.040

Mão de Obra Indireta 0 0 0 2.460 3.075 5.125 4.100 14.760

Salários 0 0 0 1.200 1.500 2.500 2.000 7.200
Encargos Sociais 0 0 0 1.260 1.575 2.625 2.100 7.560

Materiais Indiretos 190 460 460 190 140 140 140 1.720
Materiais Auxiliares 0 100 100 0 0 0 0 200
Utensílios 100 100 100 50 0 0 0 350
Combustíveis/Lubrificantes 0 100 100 0 0 0 0 200
de Manutenção e Conservação 20 120 120 100 20 20 20 420
de Segurança 20 20 20 20 20 20 20 140
de Expediente 50 20 20 20 100 100 100 410

Gastos Gerais 210 810 710 210 560 1.060 7.260 10.820
Energia Elétrica 100 500 400 100 100 100 100 1.400
Água e Esgoto 50 50 50 50 0 0 0 200
Aluguéis 0 0 0 0 0 0 1.200 1.200
Arrendamento Mercantil 0 200 200 0 0 100 0 500
Viagens 0 0 0 0 200 200 200 600
Fretes/entregas 0 0 0 0 0 0 100 100
Publicações/Propaganda 0 0 0 0 0 100 2.000 2.100
Comunicações 0 0 0 0 200 500 600 1.300
Treinamentos 50 50 50 50 50 50 50 350
Licenciamento 0 0 0 0 0 0 3.000 3.000
Outros 10 10 10 10 10 10 10 70

Depreciação 100 160 150 50 50 500 50 1.060

Equipamentos Diretos 50 110 100 0 0 0 0 260
Demais imobilizados 50 50 50 50 50 500 50 800

Total Geral 3.780 4.710 4.600 2.910 3.825 6.825 11.550 38.200

117/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Com os dados obtidos no sistema de informação contábil exemplificados na Tabela 3.2,
podemos apurar o custo horário de cada departamento. No nosso exemplo, utilizaremos
apenas os dados dos departamentos diretos, ou seja, aqueles setores que objetivamente
manipulam o produto ou serviço final, conforme apresentado na Tabela 3.3.
Tabela 3.3 – Cálculo do Custo Horário do Departamento Direto.
Tabela 3 - Cálculo do custo horário do departamento direto

Departamentos Diretos
Caixa
Entrega Cozinha Montagem Total *

Gastos Totais (obtidos no Quadro 4.2) - $ 3780 4710 4600 13.090

Horas trabalhadas 300 300 300 900

Custo Horário de Fabricação - $ 12,60 15,70 15,33 14,54

Custo de Fabricação por Minuto - $ 0,21 0,26 0,26 0,24

* coluna inserida com o objetivo de se apurar um custo médio, para fins de análise comparativa

A etapa final será agora o custeamento do roteiro do projeto, produto ou serviço.

118/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Custeamento das atividades e tarefas do projeto
O custeamento do roteiro do projeto, representado por tarefas e atividades, é a multiplicação
do tempo despendido em cada fase por cada departamento pelo custo horário do
departamento, conforme mostra a Figura 3.8.

Horas trabalhadas Custo horário

em cada tarefa ou obtido no Sistema
atividade do de Informação
Projeto Contábil

Custo das tarefas e

atividades do projeto

Figura 3.8 – Custeamento do Roteiro do Projeto.

Para concluir o exemplo, tomando como referência a produção do lanche fast-food,

apresentamos na Tabela 3.4 o custeamento do roteiro de execução.

119/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Tabela 3.4 – Custeamento do Roteiro de Execução.
Tabela 4 - Custeamento do roteiro de execução

Dados do Roteiro de Execução Dados de Custo

Produto/Fase Preparação do Equipamento * Tempo
Tempo de Lote de Tempo de Lead Tempo Custo Custo
Equipamento PreparaçãoProdução Médio Execução Time Total Unitário Total
HAMBURGUER 1

Fase 001 - Caixa/Pedido

Caixa registradora 0 1 0 1,2 0,2 1,4 0,21 0,29

Fase 002 - Cozinha Fogão chapeira 60 200 0,3 3 0,2 3,5 0,26 0,92

Fase 003 - Montagem Banca 0 1 0 1,2 0,2 1,4 0,26 0,36

Fase 004 - Caixa/Entrega

Bandeja 0 1 0 0,8 0,5 1,3 0,21 0,27

Total Geral 7,6 1,84

Tempo = em minutos
* Também denominado de set-up
** Tempo de espera entre uma fase e outra

Os dados físicos e qualitativos de cada tarefa ou atividade fazem parte da Estrutura Analítica
do Projeto, representados pelas primeiras oito colunas. Os dados de custos foram extraídos da
Tabela 3.3, onde constam o custo horário de cada departamento direto.

120/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 3.4 Equipamentos e Serviços de
Terceiros
Um projeto pode contemplar no seu
conjunto de tarefas e atividades a
necessidade de recursos externos (de
terceiros), além dos recursos já existentes
na empresa. Além disso, o projeto pode
necessitar da utilização temporária de
equipamentos disponíveis na empresa
(por exemplo, utilizar horas de máquinas
de produção dos produtos normais da
empresa).
Os custos desses recursos utilizados no
projeto também devem fazer parte do
planejamento do custo do projeto. O custo
dos serviços de terceiros é obtido por
meio da documentação fiscal específica.
121/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
O custo dos equipamentos utilizados é
obtido pela taxa horária de depreciação do
equipamento utilizado, multiplicado pelas
horas gastas no projeto.
3.4 Custos Indiretos e Custea-
mento por Atividades (ABC –
Activity Based Costing)
A estrutura e o roteiro do projeto
contemplam os custos diretamente
associados a ele e que constam da EAP
(Estrutura Analítica do Projeto). Contudo,
dentro de uma empresa, é possível que
outros setores tenham que trabalhar
indiretamente e parcialmente para o
projeto.
 Surge então a questão de como alocar
ao custo unitário dos projetos os
demais gastos que estão nos setores
ou departamentos de apoio ou
administrativos, e que são representados
pela mão de obra indireta e seus
gastos correlacionados, mão de obra
administrativa e depreciação indireta
(depreciação de móveis, equipamentos de
tecnologia de informação, prédios etc.).
Basicamente a questão é resolvida da
seguinte maneira. Se a empresa entende
que o caminho adequado é a apropriação
da maior parte dos custos indiretos ao
custo do projeto, deverá adotar uma
metodologia de custeamento que envolva
a apropriação dos custos indiretos por
algum método (absorção, integral, ABC –
Activity Based Costing).
122/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
Se a empresa entende que os
procedimentos de apropriação dos custos
indiretos podem provocar distorções
significativas no entendimento do que
é custo de projeto, deverá restringir a
apropriação ao custo do projeto apenas
dos custos constantes da estrutura e do
roteiro de execução.
Entendemos que, em princípio, se
objetivamente é possível identificar os
esforços dos setores de apoio (operacionais
e administrativos) e eles sejam relevantes,
devem fazer parte do custo do projeto.
Nesse sentido, a metodologia do
Custeamento ABC é uma alternativa que
pode apresentar resultados satisfatórios
de alocação de custos indiretos. Essa
metodologia é aplicável aos setores
 operacionais de apoio e administrativos.
Parte da segmentação de cada setor nas
suas principais atividades, identificando,
em seguida, o direcionador de custo de
cada atividade. O direcionador de custo
de cada atividade é a tarefa física que
melhor representa o esforço da atividade.
Em seguida, apura a quantidade de cada
direcionador que foi consumida para cada
projeto, produto ou serviço e apropria a
cada um deles.
A metodologia de implantação do
Custeamento ABC segue os seguintes
passos:
1º. Passo: identificar as atividades de cada
departamento de apoio ou administrativo;
2º. Passo: identificar o melhor direcionador
de custo para cada atividade;
123/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
3º. Passo: apurar quanto se gasta para cada
atividade;
4º. Passo: quantificar a quantidade realizada
ou a realizar de cada direcionador;
5º. Passo: apurar o custo unitário de cada
direcionador de atividade;
6º. Passo: mensurar as quantidades das
atividades utilizadas para cada projeto,
produto ou serviço;
7º. Passo: apurar o custo de todas as
atividades utilizadas para cada projeto,
produto ou serviço.
O exemplo que se segue mostra a
aplicação do custeamento por atividades
num departamento de apoio, no caso o
departamento de compras. O sistema de
 informação contábil apura primariamente os gastos do departamento por contas contábeis,
conforme resumido na Tabela 3.5.
Tabela 3.5 – Gastos do Departamento de Compras.
Tabela 5 - Gastos do Departamento de Compras
Despesas com Pessoal 100.000
Materiais Indiretos 10.000
Despesas gerais 50.000
Depreciação 15.000
Total 175.000

Para implantar o Custeamento ABC faz-se necessário um segundo sistema de informação

complementar que classifique os mesmos gastos, agora pelas atividades identificadas,
conforme está exemplificado na Tabela 3.6.
Tabela 3.6 – Custeamento por Atividades.
Tabela 6 - Custeamento por Atividades
Atividades do Depto. De Compras Direcionador da Atividade Custo Unitário
Identificadas Custo - $ Tipo Qtde. da Atividade-$
Desenvolver fornecedores 63.000 Fornecedores a Desenvolver 40 1.575,00
Fazer cotações 24.500 Cotações a efetuar 50.000 0,49
Colocar pedidos 52.500 Pedidos a colocar 20.000 2,63
Importações 35.000 Declarações de Importação 1.200 29,17
175.000

124/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 A etapa final consiste em identificar quem consumiu as atividades do setor de apoio, no caso, o
setor de compras. Pode ser um produto, um serviço ou um projeto. No nosso exemplo, fizemos a
suposição do Projeto X e os demais estão alocados no conjunto, conforme mostra a Tabela 3.7.
Tabela 3.7 – Apropriação das Atividades por Projeto, Produtos ou Serviços.
Tabela 7 - Apropriação das Atividades por Projeto, Produtos ou Serviços
Projeto X Demais Usuários Total Geral
Custo Unitário Qtde. de Qtde. de Qtde. de
Atividades da Atividade-$ Direcionadores $ Direcionadores $ Direcionadores $
Desenvolver fornecedores 1.575,00 2 3.150 38 59.850 40 63.000
Fazer cotações 0,49 600 294 49.400 24.206 50.000 24.500
Colocar pedidos 2,63 200 525 19.800 51.975 20.000 52.500
Importações 29,17 20 583 1.180 34.417 1.200 35.000
Soma 822 4.552 70.418 170.448 71.240 175.000

Por meio dessa metodologia conseguimos alocar ao Projeto X os esforços do Departamento

de Compras feitos especificamente ao projeto, por meio dos direcionadores de atividades,
totalizando $ 4.552 que devem ser incorporados ao custo do projeto.

3.5 Visão geral da estrutura do custeamento do projeto

Verificamos que o custeamento de um projeto é similar ao custeamento dos produtos e

serviços. A Figura 3.9 resume a estrutura completa do custeamento de um projeto.

125/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Figura 9 - Estrutura para custeamento de um projeto

Estrutura do Projeto Tarefas e Atividades

Mão de Obra Direta
Materiais Diretos Equipamentos Diretos
Serviços de Terceiros

Procedimentos de
Absorção ou ABC
Mão de Obra Indireta
Setores Gerais de Apoio

Custo Unitário do Serviço

Figura 3.9 – Estrutura para Custeamento de um Projeto.

A Estrutura Analítica do Projeto é desdobrada em tarefas e atividades, que compreendem o

roteiro ou processo de execução do projeto, e a estrutura física do projeto, que compreende os
materiais a serem aplicados à medida que as tarefas e atividades vão sendo desenvolvidas.
As tarefas e atividades podem ser executadas tanto internamente como externamente. Assim,
as atividades que serão executadas internamente terão seus custos apurados pelo próprio
sistema de informação contábil da empresa, considerando o custo horário de cada centro de
custo direto.

126/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Se as tarefas e atividades forem 3.6 Exemplo de custeamento de
desenvolvidas por terceiros, os projeto: quadra poliesportiva2
valores serão capturados por meio da
documentação fiscal específica para cada Utilizando a ferramenta do Open Proj,
projeto. a tabela apresentada a seguir mostra
a Estrutura Analítica de um projeto,
Caso haja também a utilização de
compreendendo o detalhamento do
equipamentos já existentes dentro da
projeto, as tarefas e atividades a serem
empresa, mas que destinem horas de
executadas e os recursos necessários para
trabalho para determinado projeto, estas
cada uma delas.
também deverão ser alocadas a ele por
meio de algum sistema de apontamento.
Por último, caso a empresa entenda como
relevante a apropriação de gastos indiretos
dos setores de apoio ou administrativos,
esses podem ser alocados por algum critério
de rateio ou apropriação, tanto pelo modelo
de taxas médias de absorção como pela 2
Extraído de OLIVEIRA, Valter Castelhano. Gestão de Projetos.
metodologia do Custeamento ABC. EAD, Anhanguera, 2013.
127/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
 Figura 3.10: Representação da EAP no Open Proj

128/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 De posse da EAP, é necessário identificar os custos de cada recurso. Este processo deve ser
feito pela apuração dos custos unitários, como exploramos anteriormente, conforme mostra o
exemplo apresentado a seguir.
Figura 3.11: Planilha de Recursos no Open Proj

129/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Finalmente, o custeamento de cada etapa do projeto pode ser feito por levantamento
(conforme exploramos anteriormente), também denominado de bottom-up, ou, na falta de um
dado mais específico, por analogia de projetos desenvolvidos anteriormente, denominada de
top-down.
Exemplo de custeamento por levantamento:
Tabela 3.8: Exemplo de custeamento “bottom-up”(por levantamento)

130/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Exemplo de custeamento por analogia.
Tabela 3.9: Exemplo de custeamento “top-down”(analogia)

Utilizando essas metodologias podemos, então, finalizar o custeamento do projeto, conforme

apresentado a seguir, na tabela 3.10.
131/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos
 Tabela 3.10: Exemplo de Custeamento do Projeto

132/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Link
A ferramenta WBSChartPro oferece recursos para o tratamento e representação gráfica da
decomposição do escopo (disponível no site: <http://www.criticaltools.com/>) e possui uma versão
de demonstração que pode ser baixada e utilizada para exercícios e treinamento. O WBSChartPro
oferece um recursos de integração com o MS-Project da Microsoft, permitindo que a WBS seja
desenvolvida no WBSChartPro e transferida para o MS-Project, e também o caminho inverso, alterações
realizadas no MS-Project sejam realizadas automaticamente no WBSChartPro.

A ferramenta de apoio a gerenciamento de projeto OpenProj pode ser encontrada para download
no link: <https://www.openproject.org>. O OpenProj é uma ferramenta similar ao MS-Project da
Microsoft, muito mais simplificada, mas dispensa a aquisição de licença e pode ser instalado livremente
em qualquer computador.

133/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Link
A AACE (American Association of Cost Engineers), ou Sociedade Americana de Engenheiros de Custo,
disponibiliza em seu site (<http://www.aacei.org>) um guia para estimativa de custos, desenvolvido
pelo Departamento de Energia dos Estados Unidos, que fornece uma abordagem holística sobre o
tratamento de estimava de custos, indicado a todos que desejam um aprofundamento nesta questão.

O LibreOffice, disponível em: <https://pt-br.libreoffice.org>, conhecido anteriormente como

BROffice, é uma ferramenta derivada do OpenOffice (http://www.openoffice.org) e similar ao
MS-Office da Microsoft. O LibreOffice é uma ferramenta de apoio às atividades de escritório que
possui editor de textos, planilha de cálculo, montador de apresentações, ou seja, similar ao MS-
Office da Microsoft, mas dispensa a aquisição de licença e pode ser instalado livremente em qualquer
computador.

134/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Para saber mais
Rateio, Alocação, Distribuição e Apropriação

Essas terminologias são utilizadas na contabilidade de custos para incorporação de custos indiretos, sejam
fixos, semifixos ou semivariáveis, aos objetos de custo (produtos, serviços, projetos) para obtenção do seu
custo unitário. Para tanto, utiliza-se algum critério para esse processo de alocação, cujo nome mais utilizado
é a palavra rateio. Quanto ao rateio, genericamente dá-se o nome de método de custeamento por absorção.

Métodos, Formas e Sistemas de Custeio

É importante não confundir esse três conjuntos de conceitos de custeamento de produtos, serviços e
projetos.

Método de custeamento é a metodologia, o caminho a ser adotado para o processo de custeamento unitário
de um objeto de custo. Fundamentalmente, existem duas variantes: métodos de custeamento variável e
direto e métodos de custeamento por absorção.
Os métodos de custeamento variável e direto não admitem alocar aos objetos de custos nenhum custo fixo
ou indireto; em outras palavras, não admitem rateio. Só são incorporados aos objetos de custos os custos
diretos e variáveis específicos a esses objetos de custos.

135/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Para saber mais
Os métodos de custeamento por absorção são aqueles que admitem o rateio dos custos indiretos aos
objetos de custos. Os mais conhecidos são o próprio custeamento por absorção, o custeamento por
atividades (ABC) e o custeamento integral.

Forma de custeio trabalha com a mensuração monetária, ou seja, com o tipo de valor que é utilizado no
método. A forma de custeamento mais comum é o custo real, quando se utiliza dados reais já acontecidos.
Porém é possível utilizar outras formas de mensuração como o custo padrão, o custo meta, o custo de
reposição, o custo estimado e o custo orçado, formas essas fundamentais para o custeamento de projetos.

Sistemas de custeio estão ligados ao processo de registro e acumulação das informações de custos. Os mais
conhecidos e utilizados são a acumulação por conta contábil, por departamento e por ordem de produção,
sendo esta última totalmente aplicável a projetos.

Custeamento de Serviços

Apesar da grande variedade de tipos de serviços existentes, é possível ter uma estrutura técnica que seja
utilizada para todos os serviços. Esta proposta está no Capítulo 6 do livro Custo e Preços de Serviços, de Clóvis
Luís Padoveze, Editora Atlas, 2013.

136/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Glossário
Estrutura do Projeto: é a descrição analítica e a composição dos materiais diretos que serão utilizados
na execução do projeto, compreendendo as partes, os subconjuntos, conjunto e o projeto final especificado.
Roteiro do Projeto: é a sequência das tarefas e atividades de cada fase do projeto, compreendendo a
mão de obra direta, os equipamentos diretos e os serviços de terceiros necessários à execução de todas as
fases do projeto.
Departamentalização: é a metodologia de estruturar o sistema de informação contábil para classificar
todos os gastos da empresa pelos departamentos ou setores que os consomem, além da classificação por
conta contábil, para obtenção dos custos horários das tarefas e atividades que serão utilizadas no projeto e
obter o custeamento do roteiro do projeto.

137/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 ?
Questão
para
reflexão

Por que podemos associar que a EAP (Estrutura

Analítica do Projeto) equivale aos conceitos de
Estrutura do Produto/Serviço e Roteiro de Fabricação/
Execução das empresas industriais e de serviços?

138/202
 Considerações Finais

Nesta aula, você estudou:

• O que é EAP – Estrutura Analítica do Projeto.
• Os conceitos de Estrutura (do Produto/Serviço/Projeto) e Roteiro de
Execução (Produto/Serviço/Projeto) .
• Como calcular a estrutura do projeto e o roteiro de execução.
• Como incorporar o custo dos equipamentos e serviços de terceiros no
custo de um projeto.
• As possibilidades de incorporar custos indiretos e de apoio ao custo do
projeto.

139/202
 Referências

DAMODARAN, Asvath. Avaliação de Investimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling. 7. ed., New York: John Wiley & Sons, 2001.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.
KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2008.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade de Custos. São Paulo, Cengage Learning, 2013.
PHILLIPS, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
(guia PMBOK). 5a. edição. Newtown Square: PMI, 2013.
OLIVEIRA, Valter Castelhano. Gestão de Projetos. EAD, Anhanguera, 2013.
PADOVEZE, Clóvis Luís; TAKAKURA JÚNIOR, Franco Kaolu. Custo e Preço de Serviços: Logística,
hospitais, transporte, hotelaria, mão de obra, serviços em geral. 1ª. Ed., São Paulo: Atlas, 2013.

140/202 Unidade 3 • Planejamento do Custo em Projetos

 Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Custo e a EAP (Estrutura Analítica
do Projeto) - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d3a2219c113ed78189cef370263a7c19>.
141/202
Aula 3 - Tema: Custeamento da Estrutura do
Projeto - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/743a0367969ce0857e5f667b51813bd1>.
 Assista a suas aulas

Aula 3 - Tema: Departamentalização e ABC - Aula 3 - Tema: Exemplo de um Projeto - Bloco IV

Bloco III Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/1c7c-
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 48f81e5291179950f4efa066ab2b>.
1d/275af8c77ceba61646da6144ff815ee2>.

142/202
 Questão 1
1. A estrutura informacional básica para custeamento do projeto, constante
da EAP, compreende:

a) A estrutura e o roteiro do projeto.

b) A valorização do custo dos materiais.
c) A valorização do custo da mão de obra.
d) A descrição das atividades do projeto.
e) As fases a serem executadas no projeto.

143/202
 Questão 2
2. O custeamento da estrutura do projeto é obtido:

a) Identificando as tarefas e atividades que serão necessárias para o projeto.

b) Pela multiplicação da quantidade de todos os materiais da estrutura do projeto pelo preço
obtido de cada material.
c) Por indicações de fornecedores.
d) Pela estimativa dos esforços da mão de obra no projeto.
e) Pelo custeamento dos serviços executados por terceiros.

144/202
 Questão 3
3. As atividades e tarefas do projeto são visualizadas:

a) Na estrutura do projeto.
b) Na lista de materiais do projeto.
c) Por pesquisa de projetos análogos.
d) No sistema de informação contábil.
e) No roteiro do projeto.

145/202
 Questão 4
4. O custeamento do roteiro do projeto é obtido:

a) Identificando as tarefas e atividades que serão necessárias para o projeto.

b) Pela multiplicação da quantidade de todos os materiais da estrutura do projeto pelo preço
obtido de cada material.
c) Por indicações de fornecedores.
d) Pela multiplicação das horas trabalhadas em cada tarefa ou atividade do projeto pelo custo
horário obtido no sistema de informação contábil.
e) Pelo custeamento dos serviços executados por terceiros.

146/202
 Questão 5
5. O Custeamento ABC é um método de custeamento aplicado:

a) Para apurar o custo da mão de obra direta.

b) Para apurar o custo dos materiais indiretos.
c) Para apurar o custo unitário de cada atividade de cada setor indireto ou de apoio.
d) Para estruturar a hierarquia das atividades mais importantes no projeto.
e) Para identificar quanto custa uma unidade do produto ou serviço.

147/202
 Gabarito
1. Resposta: A.
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
contempla dentro de seu formato duas
estruturas informacionais para custear
o projeto: a estrutura do projeto, que
representa os materiais necessários, e
o roteiro do projeto, que representa as
tarefas e atividades a serem executadas no
projeto.
estimativa ou no sistema de compras,
obtém-se o custeamento da estrutura do
projeto.
3. Resposta: E.
O roteiro do projeto é a parte da EAP que
identifica todas as tarefas e atividades
que serão necessárias para consecução do
projeto.

2. Resposta: B. 4. Resposta: D.

A estrutura do projeto compreende Tendo-se o custo horário de cada setor

todos os materiais que serão utilizados direto obtido na contabilidade e as horas
em cada etapa, com suas respectivas a serem aplicadas nos projetos das tarefas
quantidades e qualificações. Multiplicando e atividades, obtém-se o custeamento do
as quantidades pelos preços obtidos por roteiro do projeto.

148/202
 Gabarito
5. Resposta: C.

É uma metodologia de custeamento dos

setores indiretos ou de apoio por meio
da identificação e custeamento unitário
das atividades desses setores para,
posteriormente, adicionar ao custo da
estrutura e roteiro do projeto.

149/202
 Unidade 4
Controle de Custo em Projetos

Objetivos

1. Conhecer os conceitos associados à elaboração

do orçamento do projeto.
2. Compreender a importância do controle do custo
no acompanhamento da execução do projeto.
3. Entender como acompanhar o projeto através da
análise do valor do trabalho realizado.
4. Identificar os gastos que podem ser evitáveis
pelo efetivo acompanhamento do projeto.
5. Conhecer as principais metodologias de
apuração do custo dos projetos dentro do
sistema de informação empresarial.

150/202
 Introdução

Projetos e orçamento no processo de gestão

A base para o controle do custo de um projeto é o seu orçamento, também denominado de
planejamento de custo do projeto. O conceito de orçamento é um conceito já consolidado
na administração empresarial e insere-se dentro do processo de gestão, que é aplicável as
qualquer empreendimento. O processo de gestão pode ser visualizado na Figura 4.1.

Figura 4.1 – Processo de Gestão.

151/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Podemos definir processo de gestão como a sequência das atividades administrativas
necessárias para a gestão eficaz do sistema empresa. Cada uma dessas atividades
administrativas tem um objetivo principal, conforme podemos verificar na Figura 4.2.

Figura 4.2 – Objetivos do Processo de Gestão.

152/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Os projetos inserem-se no processo de gestão na etapa de planejamento operacional, já que
normalmente têm um curso de execução temporal de médio e longo prazo. O orçamento
dos projetos, junto com o orçamento empresarial de todas as demais atividades da empresa,
insere-se na etapa de programação, com foco na gestão do próximo exercício ou curto prazo,
conforme mostra a Figura 4.3.

Figura 4.3 – Projetos e Orçamento no Processo de Gestão.

Os projetos caracterizam-se por ser a realização das diversas estratégias ou diretrizes

estratégicas definidas no planejamento estratégico. O orçamento caracteriza-se por mensurar,

153/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 física e monetariamente, todos os projetos
a serem executados e em andamento,
em conjunto com as demais atividades
operacionais da empresa.
3.1 Orçamento: conceitos
Orçamento pode ser definido como a
expressão quantitativa de um plano
de ação e uma ajuda à coordenação e
implementação de um plano. O orçamento
deve obedecer à estrutura contábil, e, no
caso de projetos, também deve obedecer à
EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
Fundamentalmente, o plano orçamentário
tem os seguintes fundamentos, ambos
aplicáveis a projetos:
154/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
I. Mensuração física e monetária das
operações considerando a estrutura e
conceitos contábeis.
II. Atribuição de responsabilidades e
delegação de autoridades aos gestores
de cada peça orçamentária ou projeto.
Dessa maneira, é função do orçamento
atribuir responsabilidades para,
posteriormente, na etapa do controle,
avaliar o desempenho, tanto do projeto
quanto do gestor responsável pelo projeto.
O orçamento tem os seguintes princípios:
a) Envolvimento dos gerentes: os gestores
devem participar ativamente dos
processos de planejamento e controle,
para obtermos seu comprometimento;
 b) Orientação para objetivos: o orçamento
deve se direcionar para que os objetivos
da empresa e dos projetos sejam
atingidos eficientemente e eficazmente;
c) Comunicação integral:
compatibilização com os demais
sistemas de informações, o processo
de tomada de decisão e a estrutura
organizacional;
d) Expectativas realísticas: para que
o sistema seja motivador, deve
apresentar objetivos que sejam
desafiadores, mas passíveis de serem
cumpridos;
e) Reconhecimento dos esforços
individuais e de grupos: o orçamento
é um dos principais instrumentos de
avaliação de desempenho.
155/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
Dessa maneira, o orçamento atinge uma
série de benefícios, tais como:
a) É um meio para projeções e
planejamento;
b) É um instrumento de avaliação e
controle;
c) Um instrumento de motivação;
d) Um canal de comunicação e
coordenação;
e) Uma fonte vital para o processo de
tomada de decisão.
As vantagens do orçamento são claras:
a) A orçamentação compele os
administradores a pensar à frente pela
formalização de suas responsabilidades
para o planejamento;
 b) Fornece expectativas definidas que
representam o melhor julgamento para
desempenho subsequente;
c) Ajuda os administradores na
coordenação de seus esforços de tal
forma que os objetivos da organização
como um todo sejam confrontados com
os objetivos de suas partes.
Esses princípios e constatações deixam
bem clara a importância do orçamento
dentro do processo de gestão empresarial
e o papel-chave e indispensável para o
planejamento e controle de custos de
projetos.
Orçamento e projetos
Uma vez conhecidos todos os elementos
do projeto (escopo, tarefas, recursos,
156/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
cronograma etc.) deve-se iniciar o processo
de orçamento e os processos de execução
e acompanhamento. Na elaboração ou
construção do orçamento, realizamos as
alocações de custos dos recursos para
todas as atividades do projeto.
O orçamento é a construção temporal do
custo total, ou seja, não é uma mera soma
de todos os gastos, mas principalmente
sua alocação ao longo do tempo, conforme
o cronograma planejado das atividades.
Periodicamente devemos fazer a análise
comparativa do desempenho realizado
versus o planejado, que chamamos de
controle orçamentário do projeto.
A periodicidade do acompanhamento
deve ser adaptada aos diversos tipos de
 projeto: se há projetos cuja realização
deva ter um acompanhamento diário,
este procedimento deverá ser feito; a
mesma coisa deverá ser realizada de forma
semanal, se for o caso. O mínimo que se
espera, outrossim, é um acompanhamento
mensal.
Orçamento elaborado: Cost Baseline1
Uma vez elaborado, o orçamento passa a
Figura 4.4 – Orçamento Base do Projeto.
ser a referência para o controle do custo do
projeto. O orçamento elaborado também Para facilidade e agilidade do processo,
é denominado de cost baseline, que pode sugere-se a utilização de ferramentas
ser traduzido graficamente numa Curva S, dedicadas a essa finalidade, como mostra a
que apresenta os valores acumulados do tela do OpenProj, que é uma ferramenta de
projeto ao longo do tempo, como mostra a fácil utilização e muito mais eficiente que
Figura 4.4. uma simples planilha eletrônica2.
­Adaptado de Oliveira, Valter Castelhano. Gestão de Projetos.
EAD Anhanguera, 2013. 2
Pode ser baixada sem custo em <www.openproject.org>
157/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
 Figura 4.5: Utilização do Open Proj no controle dos custos do projeto

3.2 Sistemas de informações de controle de projetos

As empresas buscam otimizar o processo administrativo e o processo de tomada de decisão

com a implantação de sistemas integrados de informação, denominados de ERP (Enterprise
Resource Planning)3.
3
Os mais conhecidos são: SAP, Oracle, TOTVS, etc.
158/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
 Para a gestão econômica, os ERPS consolidam todas as informações financeiras no sistema de
contabilidade. Assim, o sistema de informação contábil deve ser adequadamente estruturado
para recepcionar todas as informações gerenciais, incluindo projetos. A Figura 4.6 mostra a
abrangência de um ERP.

Figura 4.6 – Visão Geral de um ERP.

159/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Os melhores ERPs têm na sua estrutura
um módulo destinado a gerenciamento
de projetos, que deve ser explorado ao
máximo, em conjunto com o sistema de
informação contábil e de controladoria.
Sistema de informação contábil e
codificação de projetos
Dentro de uma empresa, vários projetos
podem estar sendo realizados ao mesmo
tempo. Podemos até afirmar que uma
empresa é a operação contínua de um
conjunto de projetos em andamento.
Assim, um sistema de informação contábil
para empresas que trabalham com
projetos deve ter a estrutura da conta
contábil, bem como seus planos de contas,
com os seguintes campos ou segmentos,
160/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
para atender, no mínimo, as seguintes
possibilidades de classificação de gastos e
receitas:
• Conta contábil: para identificar o
tipo de gasto (material, mão de obra,
despesas, depreciação);
• Departamento (centro de custo):
para identificar o setor responsável
pelo gasto (operação, manutenção,
qualidade, PCP, transporte interno,
logística, finanças, recursos humanos
etc.);
• Atividade: para identificar a atividade
do cronograma físico do projeto
(projeto inicial, pesquisa de mercado,
consultoria, engenharia, promoção,
terraplanagem etc.);
 • Projeto: para identificar qual o objeto
do gasto ou da receita, em razão da
possibilidade de ter mais de um projeto
em andamento.
Os ERPs mais bem estruturados têm toda
a condição de serem parametrizados com
essas classificações elencadas, bastando
que haja um planejamento quando de sua
implantação na empresa.
Sistema de custos e ordem de produção
Outro recurso de controle e
acompanhamento de custos constante
na maioria dos ERPs está associado ao
sistema de custeamento dos produtos e
serviços, seguramente também aplicável
a projetos. Trata-se do sistema conhecido
como ordens de produção ou serviço.
161/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
É um sistema que tem como objetivo
custear a fabricação de um produto ou
lote de produtos, que está integrado com
os demais subsistemas de informação
das operações. Os ERPs inspiraram-se
claramente no conceito do PMI para
incorporar o modelo de ordens de
produção ou serviço.
Abre-se uma ORDEM DE PRODUÇÃO
OU SERVIÇO para cada projeto, que
recepciona, à medida que os processos,
tarefas ou atividades vão sendo
executados, as quantidades utilizadas ou
requisitadas, bem como os valores a serem
aplicados nessas quantidades.
 A aplicação deste sistema a projetos pode ser vista na Figura 4.7.
Figura 6 - Custeamento do Projeto por Ordem de Produção ou Serviço

Custeamento da Estrutura do Projeto Custeamento do Roteiro do Projeto

Quantidade de Preço obtido no Horas trabalhadas Custo horário
todos os materiais Sistema de em cada tarefa ou obtido no Sistema
da Estrutura do Compras ou atividade do de Informação
Projeto Estimativa Projeto Contábil

Custo dos Custo das tarefas e

Materiais do Projeto atividades do projeto

Ordem de Produção/Serviço
Projeto X

Figura 4.7 – Custeamento do Projeto por Ordem de Produção ou Serviço.

O sistema de ordens de produção é integrado com os sistemas de estrutura e roteiro do projeto.

A ordem de produção/serviço é aberta quando acontece o primeiro gasto do projeto, e será
encerrada quando o projeto for efetivamente finalizado.

162/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Dessa maneira, sabe-se, a todo momento,
o andamento do custo real do projeto,
devendo essas informações serem
utilizadas para a confrontação com o custo
planejado do projeto e análise de suas
variações.
3.3 Controle e mensuração da
eficácia do projeto
Um projeto caracteriza-se por dois
conjuntos básicos de informações:
a) O cronograma físico do projeto,
que compreende as etapas, tarefas e
atividades necessárias para executar a
estrutura analítica do projeto;
b) O cronograma financeiro do projeto,
que compreende a mensuração
163/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
financeira dos custos e receitas
esperadas do projeto.
O cronograma físico deve ser
acompanhado por softwares
especializados para gestão dos projetos.
O cronograma financeiro pode ser
acompanhado tanto em softwares
especializados, que já contém o
cronograma físico, como pode ser
acompanhado pelo sistema de informação
contábil, via estrutura da conta contábil
ou pelo sistema de ordens de produção ou
serviço.
A eficácia do projeto será medida pela
confrontação dos dois cronogramas
planejados, de forma sincronizada, com a
realização da execução física e financeira
do projeto.
 Assim, a eficácia do projeto pode não ser
alcançada na sua plenitude, caso aconteça
as seguintes possibilidades:
a) O cronograma físico planejado
é realizado perfeitamente, mas
o cronograma financeiro não é
alcançado totalmente;
b) O cronograma físico planejado não
é alcançado, mas o cronograma
financeiro é obtido, que é uma
possibilidade remota, uma vez que
não acontecendo o cronograma físico
como planejado, o tempo despendido
a mais provocará, pelo menos, custos
financeiros adicionais;
c) O cronograma físico e o cronograma
financeiro planejados não são
alcançados.
164/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
O processo de controle do projeto tem
exatamente a função de buscar a eficácia
do projeto. Acompanhamento sistemático,
com sistemas de informações adequados
e dados acurados, permitirão atingir a
eficácia na realização dos projetos.
A não obtenção da eficácia provocará,
certamente, prejuízos diversos, sejam
eles financeiros, de imagem, para planos
futuros etc.
Eventos não esperados
Caracterizamos de eventos não esperados
situações não previstas no escopo do
projeto e não constantes da EAP. São
possibilidades de acontecimentos no
ambiente externo, sem nenhum controle
da empresa e do gerente do projeto, mas
 que poderão afetar tanto o cronograma
físico como o cronograma financeiro.
Podem ser eventos naturais como
enchentes, incêndio, desastres etc., assim
como eventos políticos ou econômicos
não esperados, como uma inflação fora
do controle, variações cambiais anormais
etc. não incorporadas na análise de risco
do projeto por terem sido consideradas
improváveis.
Os efeitos financeiros dos eventos não
esperados aumentarão o custo do projeto,
mas deverão ser considerados como
excepcionais e não devem ser encarados
como parte da eventual ineficácia do
projeto.
165/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
3.3 Custos Expirados e Não Ex-
pirados
Esses dois conceitos de custos são
fundamentais para buscar a eficácia da
realização dos projetos.
Custos não expirados são gastos (custos,
despesas) que, uma vez realizados
conforme planejado, não precisam mais ser
refeitos, incorporando-se definitivamente
ao produto ou projeto sem necessidade
de tarefas ou custos adicionais. Podemos
exemplificar, para produtos de um modo
geral, com os materiais de sua estrutura.
Uma vez requisitados e já instalados no
produto final, não há necessidade de
novas requisições. Da mesma forma, se
uma fase, tarefa ou atividade do roteiro já
 foi executada e não há mais necessidade
de correções, seu custo também é não
expirado, porque não ensejará custos
adicionais. O ideal é que todos os gastos
sejam não expirados.
Caracteriza-se como custo expirado
aquele gasto que tendo sido feito uma
vez, precisa ser novamente realizado, total
ou parcialmente, fora do planejamento
inicial, provocando o surgimento de
custos adicionais em relação ao planejado.
Vamos imaginar que um material foi
requisitado e incorporado ao produto
ou projeto. Com o passar do tempo
verificou-se que o material deteriorou-
se em função de problemas climáticos e
temos que substituir o material. O material
requisitado na primeira vez passou
166/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
a ser um custo expirado, o que não é
desejável. Da mesma forma uma tarefa que
precisa ser refeita, por algum problema,
caracterizará os custos realizados na
primeira vez como custos expirados.
O controle de custos dos projetos, na
busca da eficácia do projeto, deverá estar
permanentemente atendo a essa questão
fundamental para que o cronograma
financeiro e os custos totais do projeto não
sejam afetados em relação ao planejado.
Cronogramas e custos expirados
Os principais custos que podem se tornar
expirados são os custos indiretos, uma vez
que os custos diretos (materiais, mão de
obra e depreciação direta) sendo aplicados
ou trabalhados eficientemente tornam-se
não expirados.
 Os custos indiretos de apoio e chefia, que
acontecem com o simples correr do tempo,
tornam-se expirados principalmente se o
cronograma físico atrasar. Exemplificando:
se um projeto atrasar um mês, haverá a
necessidade de pagamento de mais um
salário para o auxiliar administrativo ou
para o gerente do projeto.
Portanto, o cumprimento do cronograma
físico é fundamental para que não surjam
custos adicionais decorrentes de custos
anteriores que se tornam expirados.
Cronogramas e Custo financeiro
Todo projeto envolve custos financeiros
que podem ser explícitos e implícitos.
O custo financeiro explícito decorre dos
juros e demais encargos financeiros de
167/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
financiamentos realizados especificamente
para o projeto e considerados no seu
escopo e EAP.
O custo financeiro implícito acontece
naturalmente pela necessidade de recursos
financeiros e não é mensurado no projeto
quando a tesouraria central da empresa
financia e paga o custo dos recursos do
projeto dentro do fluxo de caixa central da
empresa, em conjunto com os pagamentos
dos demais recursos de suas operações.
Quando o cronograma do projeto não
é cumprido, além dos custos expirados
relacionados com o projeto, haverá a
ocorrência de novos custos financeiros
implícitos, uma vez que o custo financeiro
decorre do passar do tempo. Os custos
financeiros implícitos adicionais do
 projeto podem ser ou não mensurados e
incorporados ao projeto, dependendo do
modelo de gestão adotado pela empresa.
Incorporando ou não aos projetos, os
custos financeiros adicionais provocarão
queda do lucro geral da empresa.
3.4 Controle do Projeto e Análi-
se das Variações4
Qualquer sistema de controle é baseado
em três fundamentos:
• Mensuração.
• Avaliação.
• Correção.
4
Adaptado de Oliveira, Valter Castelhado. Gestão de Projetos.
EAD, Anhanguera, 2013.
168/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
A mensuração é o processo de medição
do realizado, tanto em termos físicos
quanto em termos financeiros. A avaliação
é o processo de análise do resultado,
constatando a conformidade do realizado
em relação ao planejado. A correção é
a atitude a ser tomada para ajustar as
diferenças encontradas na avaliação
para que determinada fase do projeto
seja refeita, para torná-la conforme ao
planejado.
O controle de custos inclui:
• Garantia de fidelidade dos registros.
• Detecção de sua variação.
• Controle de mudança.
 A fidelidade dos registros é necessária
para processos posteriores de auditoria
e contabilização. A variação identificada
pode ser positiva ou negativa e ensejar
ou não correção da fase realizada do
projeto. O controle de mudança define os
procedimentos pelos quais o baseline pode
ser alterado.
Análise do valor do trabalho realizado
Um dos principais indicadores de
desempenho é o EV (Earned Value), Valor do
Trabalho Realizado. Para sua compreensão
e utilização, são necessárias também as
seguintes outras variáveis:
• Orçamento total do projeto ou BAC
(Budgeted Cost of Completion).
169/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
• Valor planejado para a etapa ou PV
(Planned Value).
• Custo real da atividade no período ou
AC (Actual Cost).
• Percentual do orçamento aprovado
consumido ou EV (Earned Value).
Com essas variáveis, podemos obter os
principais indicadores que demonstram o
andamento do projeto, quais sejam:
• Variação do Custo ou CV (Cost
Variation): CV = EV – AC
• Variação do Cronograma ou SV
(Schedule Variation): SV = EV – PV
• Índice de Desempenho do Custo ou
CPI (Cost Performance Index): CPI = EV/
AC
 Exemplo
Tomemos como referência um projeto para nove semanas com a seguinte Curva S da figura 4.8.

4 0 0 0

3 5 0 0

3 0 0 0

2 5 0 0

2 0 0 0
A c u m u la d o
1 5 0 0

1 0 0 0

5 0 0

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 4.8: Exemplo de Curva S

170/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Neste exemplo, o projeto apresenta a BAC = $ 3.600
seguinte situação: PV = $ 1.510
a) Atualmente está na quarta semana; AC = $ 1.800
b) Foi realizado 40% do escopo; Com os dados podemos agora calcular o
c) Valor planejado para quatro semanas Valor do Trabalho Realizado ou EV.
$ 1.510; EV = 40% do BAC = 40% x 3.600 = $ 1.440
d) Foram gastos até o momento $ 1.800;
e) O valor total planejado para nove
semanas, que é o projeto completo,
foi de $ 3.600.
Com esses dados, obtemos os seguintes
indicadores para avaliar o desempenho do
projeto.

171/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Inserindo os indicadores de desempenho de custo na Curva S do projeto, temos:

Figura 4.9: Exemplo de Curva S com indicadores AC, PV e EV

172/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Verificamos que o valor gasto (AC), que foi
de $ 1.800, está superior ao valor planejado
(PV), que era de $ 1.510. Considerando que
só 40% do trabalho foi realizado, o que
equivaleria a $ 1.440, os gastos reais de
$ 1.800 deixaram claro que o orçamento
está estourado, e mantido o planejado, o
orçamento não será cumprido.
Acompanhamento no OpenProj
A ferramenta do OpenProj é muito útil
para o acompanhamento do projeto.
Considerando o exemplo da quadra
poliesportiva da aula anterior, o sistema
mostraria a seguinte situação possível
(Gantt de Controle da figura 4.10).

173/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Figura 4.10: Gantt de Controle no Open Proj
174/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
 Vemos que algumas atividades tiveram
seu início atrasado; em outras houve
adiantamento, mas, no conjunto, o projeto
sofreu atraso.
O OpenProj emite relatório de
acompanhamento do desempenho
baseado no Valor do Trabalho Realizado.
Atualmente ele denomina o EV(earned
value, ou valor do trabalho realizado) de
BCWP (Budgeted Cost of Work Performed,
ou custo orçado do trabalho executado) e
PV (planned value, ou valor planejado) de
BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled,
ou custo orçado do trabalho planejado),
conforme exemplificado a seguir (tabela
4.1).

175/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Tabela 4.1: Informações das tarefas do projeto (BCWS, BCWP e CV)

176/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 O relatório denominado de Task Information representa as informações para cada fase (etapa,
tarefa) do projeto, onde CV (Cost Variance) é o indicador da variação de custo. De acordo com
as definições do valor do trabalho realizado, o indicador CV é dado pela fórmula CV = BCWP
– ACWP. O valor de BCWP aparece na tabela 4.1, mas o valor de ACWP (Actual Cost of Work
Performed, ou custo real do trabalho executado), embora tenha sido considerado no cálculo,
não aparece na mesma tabela.

Análise das variações do custo dos recursos utilizados

A análise das variações do custo de cada recurso utilizado no projeto é importante para
clarificar o motivo das variações, permitindo um conhecimento mais aprofundado das
ocorrências dos gastos, bem como dar referências para planejamento e controle de custos de
projetos futuros. A variação do custo pode ser decomposta em variação de preço e variação de
quantidade, por meio da utilização da metodologia apresentada na Figura 4.11.

177/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Figura 4.11 – Esquema de Modelo Sintético de Análise das Variações.

Para exemplificar, tomemos, por exemplo, o consumo de cimento numa etapa de um projeto de
uma quadra poliesportiva (Tabela 4.2).

178/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Tabela 4.2: Exemplo de Controle de Custo (Orçado x Realizado)

Verifica-se que a variação total foi desfavorável em $ 280, isto é, gastou mais do que o
planejado. Detecta-se que a quantidade realizada do consumo de cimento foi maior do que a
orçada (10.400 kg gastos contra 10.000 kg orçados), que provocou uma variação desfavorável
de $ 520.
Contudo, houve uma variação favorável de preço ou custo, uma vez que o custo unitário
efetivamente pago foi de $ 1,95 por kg, contra $ 2,00 que havia sido orçado, provocando uma

179/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 variação favorável de $ 800.

3.5 Gerenciamento Matricial

Outro instrumento aplicável a controle de gastos de projeto é o gerenciamento matricial de

despesas. É um conceito de planejamento e controle orçamentário onde se identificam os
gastos mais relevantes, que passam a ter uma gestão duplicata. O objetivo é a redução dos
custos, tanto em nível do projeto quanto por tipo de gasto.
Neste conceito, além do gerente do projeto, que tem a responsabilidade de prestar contas
de todo o projeto e de todos os seus custos, admite-se outros gestores, que passam a ter a
responsabilidade de prestar contas das principais despesas do projeto.
O gestor de projeto é denominado de gestor de colunas. Os gestores de gastos são
denominados de gestores de linha, como se pode ver na Tabela 4.1.

180/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Tabela 4.3. Exemplo de Gestores de Projeto ou de Coluna

181/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 No exemplo, foram selecionados seis gestores de linha que terão a responsabilidade de
planejamento e controle dos diversos gastos comuns aos projetos, em conjunto com os
gerentes de projeto.
Como um dos objetivos principais é a redução de custos, neste conceito, cada custo relevante
passa a ter metas por compressão, para sair de um gasto anterior para um novo patamar de
gastos, agora menor, conforme mostra a Figura 4.12.
Figura 4.12 – Definição de Metas por Compressão

Outro conceito acoplado ao gerenciamento matricial é a parametrização de gastos. O objetivo

é identificar parâmetros que possam ser compartilhados para todos os gestores de projeto,
como um indicador físico/financeiro adicional para obter a comparabilidade da eficiência
182/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
 de cada gasto no projeto. A Figura 4.13
mostra um exemplo de parametrização de
consumo de energia elétrica.
Figura 4.13 – Exemplo de Parametrização
de Custos ou Pacotes de Custos.
Os benefícios deste conceito de gestão são
diversos, tais como:
183/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
a) Aumento do nível de controle
orçamentário;
b) Responsabilidade compartilhada
de vários conjuntos de custos. Duas
pessoas respondendo por um mesmo
gasto ou conjunto de gastos;
c) Têm-se especialistas em
determinados tipos de gastos, que
devem conhecer a natureza de cada
gasto sob sua responsabilidade e
definir os parâmetros e os índices de
desempenho esperado;
d) Há um facilitador (o gestor de linha)
durante o orçamento de cada projeto;
e) Consegue identificar benchmarkings,
uma vez que pode identificar os
melhores parâmetros e conceitos
 de controle de gastos, comparando os lucros decorrentes da venda dos diversos
as atuações dos vários gestores projetos. A Tabela 4.4 mostra o modelo
de projeto;Permite identificar os de análise de custos e rentabilidade por
principais desvios que podem projeto.
acontecer e, com isso, preparar
planos de ação para ações corretivas
etc.

3.6 Análise de Custos e Renta-

bilidade por Projeto

Muitos projetos, além dos custos, têm

também receitas, uma vez que podem
ser posteriormente objeto de venda ou
transferência. Para empresas em que isso
é recorrente, é necessário um controle
adicional para avaliar a rentabilidade dos
diversos projetos, provocando análises
comparativas, com o objetivo de otimizar
184/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos
 Tabela 4.4 – Modelo Geral para Análise de Custos e Rentabilidade de Projetos.

185/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Este modelo é uma adaptação do modelo de análise de rentabilidade de produtos e serviços
do custeamento direto/variável, onde predomina a mensuração da margem de contribuição
de cada projeto. A margem de contribuição é a resultante das receitas de venda deduzidas dos
custos e despesas variáveis de cada projeto.
Em seguida, o modelo requisita os custos diretos de cada projeto que não são variáveis, mas
sim, fixos, obtendo a margem de contribuição direta de cada projeto. Essa é a lucratividade ou
margem de cada projeto e que deve ser o parâmetro comparativo para avaliar qual o projeto
que dá a melhor contribuição de lucro para a empresa. No exemplo da Tabela 4.2, o projeto que
deu a maior contribuição em termos de valor absoluto é o Projeto C, e o projeto que deu a maior
contribuição percentual é o Projeto B.

186/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Link
A ferramenta de apoio a gerenciamento de projeto OpenProj pode ser encontrada para download no link:
<https://www.openproject.org/>.

Em <pt.wikipedia.org/wiki/Orçamento_base_zero>, você encontra uma boa e sucinta descrição

desta metodologia de orçamento aplicável também a projetos.

O artigo do professor da Fábio Frezatti (FEA-USP) na Revista de Administração de Empresas, FGV, Beyond
Budgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos de orçamento empresarial?, v. 45, 2005, discute
conceitos que podem ser utilizados para melhorar o processo orçamentário. Dentro das propostas de
“Beyond Budgeting” há um reforço para o papel da confiança nos gestores e na descentralização do
processo de planejamento e controle de gastos.

187/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Para saber mais
O livro Segredo de Luísa, de F. Dolabela, São Paulo: Cultura, 1999, conta a história de Luísa, uma
estudante que tinha um sonho até a consolidação do seu negócio. O autor, ao mesmo tempo em
que traz questões técnicas para a elaboração do Plano de Negócios da empresa da jovem, a GMA
(Goiabadas Maria Amália), apresenta também um romance, com estilo diferenciado dos livros didáticos
em geral.

Em PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. 2ª. Ed. Cengage Learning, 2010, você encontra
diversos conceitos de orçamentação, bem como as principais estruturas e características a ser
observadas no planejamento e controle de receitas, despesas e investimentos.

Em FARIA, Juliano Almeida de; GOMES, Sônia Maria da Silva, Folga Orçamentária, UEFS Editora, 2013,
você encontra uma boa discussão sobre como tratar as variações de gastos entre o real e o planejado.

188/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Glossário
Orçamento Base do Projeto: também denominado de cost baseline, apresenta os valores acumulados
do projeto ao longo do tempo e é a referência para o controle do custo do projeto, podendo ser traduzido
graficamente numa curva S.
Eficácia do Projeto: é a mensuração da conformidade dos cronogramas físico e financeiro em relação ao
efetivamente realizado. Ela será garantida o máximo possível se a realização física e financeira do projeto
alcançar ao máximo os cronogramas físico e financeiro do orçamento do projeto, de forma sincronizada.
Valor do Trabalho Realizado: também conhecido por EV (Earned Value), significa o percentual do
orçamento aprovado que já foi consumido pelas tarefas e atividades já realizadas. Seu valor é obtido
aplicando-se o percentual do escopo do projeto já realizado sobre o valor total do projeto.

189/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 ?
Questão
para
reflexão

Será que o plano de projeto deve ser imutável, ou

seja, será que se chega ao final do projeto realizando
integralmente todos os itens definidos, sem alterações
nos custos ou prazos?

190/202
 Considerações Finais (1/2)

Nesta aula, você estudou:

• Como os projetos se inserem nas etapas do processo de gestão, de
planejamento, execução e controle.
• Os conceitos de orçamento para o processo de controle de custos em
projetos.
• O conceito de cost baseline ou orçamento elaborado, que é a base para o
controle de custos do projeto.
• Os sistemas de informações de controle de projeto integrados ao ERP,
ao sistema contábil e ao sistema de apuração de custos por ordem de
produção ou serviço.
• Os principais conceitos para mensuração da eficácia do projeto.
• A relação de custos expirados e não expirados com o cronograma do
projeto.
191/202
 Considerações Finais (2/2)
• O ferramental para uma verificação analítica das variações entre o real e
o projetado.
• Como fazer a análise do valor do trabalho realizado.
• A possibilidade de incorporação do gerenciamento matricial para o
controle de custos de projetos.

192/202
 Referências

GASNIER, D. Guia Prático para Gerenciamento de Projetos. 1ª edição, São Paulo: IMAM, 2000.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.
KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2008.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. 2ª. Ed., São Paulo: Cengage Learning, 2010.
PHILLIPS, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
(guia PMBOK). 5a. edição. Newtown Square: PMI, 2013.
Oliveira, Valter Castelhado. Gestão de Projetos. EAD, Anhanguera, 2013.
WIKIPEDIA. Disponível em: <pt.wikipedia.org/wiki/Orçamento_base_zero>. Acessado em:
01/03/2016.

193/202 Unidade 4 • Controle de Custo em Projetos

 Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: Controle de Custos em A1:K1345
- Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/0a0767a4d1d4a105cfc40137af5a0806>.
Aula 4 - Tema: Orçamento e Projetos - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
e6ba5395637c81455fc98818b92cc81c>.

194/202
 Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: Eficácia do Projeto - Bloco III Aula 4 - Tema: Exemplo de um Projeto - Bloco IV
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 Questão 1
1. O orçamento elaborado do projeto representa a referência para o con-
trole de custo do projeto e é denominado também de:

a) Valor do trabalho realizado ou earned value.

b) Custos expirados.
c) Custos não expirados.
d) Linha de custo do projeto ou cost baseline.
e) Custo real da atividade realizada ou actual cost.

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 Questão 2
2. Acontecimentos no ambiente externo, sem nenhum controle da
empresa e do gerente do projeto, que podem afetar o cronograma físico
e financeiro do projeto, são:

a) Eventos não esperados.

b) Custos expirados.
c) Custos não expirados.
d) Variações de estimativa de quantidade.
e) Valor do trabalho realizado.

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 Questão 3
3. A análise das variações do custo dos recursos utilizados:

a) É o valor do trabalho realizado (earned value).

b) É o índice de desempenho do custo (cost performance index).
c) É a variação do cronograma (schedule variation).
d) É o valor planejado (planned value).
e) Compreende a somatória do valor das variações de preço e quantidade.

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 Questão 4
4. No conceito de gerenciamento matricial o gestor de linha:

a) É o responsável pelo total do projeto.

b) Tem a responsabilidade apenas pelos materiais do projeto.
c) É o responsável por uma despesa ou conjunto de despesas que acontecem em vários
projetos.
d) Atua apenas no cronograma físico dos projetos.
e) Atua apenas no cronograma financeiro dos projetos.

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 Questão 5
5. A análise da rentabilidade de projetos:

a) Deve conter apenas as receitas dos projetos.

b) Deve conter as receitas e os custos variáveis e diretos dos projetos.
c) Deve conter apenas os custos dos projetos.
d) Deve apurar o lucro líquido após o imposto de renda de cada projeto.
e) Deve se restringir às receitas e aos custos variáveis do projeto.

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 Gabarito
1. Resposta: D.
Linha de custo do projeto ou cost baseline,
pois apresenta o total dos custos orçado do
projeto e será objeto da confrontação com
os custos efetivamente realizados.
2. Resposta: A.
São eventos não esperados, onde é
impossível associar alguma probabilidade
e análise de risco, sendo caracterizados
como absolutas incertezas e impossíveis de
prever no orçamento do projeto.
3. Resposta: E.
A análise das variações é o desdobramento
da variação total do custo orçado
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confrontado com o custo realizado
e compreende a variação do custo
ocasionada por variação de preço e
a variação do custo ocasionada pela
quantidade ou eficiência.
4. Resposta: C.
O objetivo do gestor de linha no
gerenciamento matricial é desenvolver
especialistas nos diversos tipos de
gastos para apoiar os gestores de todos
os projetos, que, neste conceito, são
denominados de gestores de coluna.
5. Resposta: B.
O objetivo da análise de rentabilidade por
projeto é identificar a contribuição direta
 Gabarito
que cada projeto pode dar para o lucro da
empresa. Assim, deve ser composta das
receitas específicas do projeto e dos custos
variáveis e custos direitos específicos de
cada projeto.

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