Facultad de Administración de Empresas

TESIS

IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL AGENTE BCP EN

LAS TRANSACCIONES DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ-
REGIÓN CENTRO

Presentada por:
 SANDOVAL OTAYZA, Gisella Margot
 VASQUEZ ORTIZ, Olga Esperanza

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

HUANCAYO – PERU
2010

1
A Dios y a mis padres por
brindarme su amor incondicional,
su sacrificio y apoyo continúo en
el transcurso de mi vida
profesional.

A mi familia y amistades, las

cuales me ayudaron con su apoyo
incondicional a ampliar mis
conocimientos y estar más cerca
de mis metas profesionales.

2
 ASESORA

Mg. Elsa Álvarez Bautista

3
 ÍNDICE

“IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL AGENTE BCP EN LAS

TRANSACCIONES DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ - REGIÓN
CENTRO”

Resumen
Introducción
CAPITULO I
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1.- Definición del Tema de Investigación 9

1.2.- Planteamiento de la investigación 11
1.2.1 Planteamiento del Problema 11
1.2.2 Formulación del Problema 12
1.3.- Objetivos 13
1.3.1 Objetivo General 13
1.3.2 Objetivos Específicos 13
1.4.- Justificación y limitación de la Investigación 13
1.4.1 Justificación de la Investigación 13
1.4.2 Delimitación de la Investigación 14
1.5.- Hipótesis 15
1.5.1 Formulación de Hipótesis 15
1.5.2 Operacionalización de Variables 15
1.6.- Diseño Metodológico 17
1.6.1 Métodos Utilizados: 17
1.6.1.1 Método General 17
1.6.1.2 Métodos Específicos 17
1.6.2 Técnicas para el acopio y procesamiento de la información 17
1.6.2.1 Fuente de Información 17
1.6.2.2 Población y Muestra 18
1.6.2.3 Recolección de los Datos 18
1.6.2.4 Procesamiento de los Datos 19
1.6.3 Análisis de los Datos 21

4
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO E INSTITUCIONAL DEL ENTORNO DEL AGENTE

BCP DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ - REGIÓN CENTRO

2.1. – Referencia Teórica: 22

2.1.1. – Antecedentes ó Estados de la Cuestión 22
2.1.2. – Construcción del Marco Teórico 35
2.1.3. –Marco Legal 84
2.1.3. - Marco Conceptual 86
2.2. - Agente BCP en la gestión de costos del Banco de Crédito del Perú – Región
Centro: 87
2.2.1. - Entorno de la Banca Comercial – Región Centro del Sistema de Banca
en el Perú. 90
2.2.2. - Módulo del Agente BCP del Banco de Crédito del Perú. 94

CAPITULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL AGENTE BCP EN LAS
TRANSACCIONES DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERU - REGIÓN
CENTRO

3.1. - Análisis del Entorno del Agente BCP en las Transacciones 100
3.2. – Descripción Individualizada de la Muestra 110
3.3. - Métodos, Técnicas y Procedimientos de levantamiento de información 113
3.4. - Procesamiento de Datos Acopiados e Interpretación de Resultados 114

CAPITULO IV
DETERMINACIÓN DEL IMPACTO DEL AGENTE BCP EN EL
INCREMENTO DE TRANSACCIONES DEL BANCO DE CRÉDITO DEL
PERU-REGIÓN CENTRO

4.1. -Validación de fas Sub Hipótesis y la Hipótesis. 133

4.2. - Propuesta Técnica para la Gestión Óptima de Agentes BCP 157

5
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
ANEXOS

6
 RESUMEN
La presente tesis titulada: Impacto de la Implementación del Agente BCP en las
Transacciones del Banco de Crédito del Perú - Región Centro, se realizó con la
finalidad de responder al problema ¿Cómo influyó la implementación del Agente
BCP, en las transacciones del Banco de Crédito del Perú - Región Centro?; la misma
que tuvo como objetivo: Determinar el impacto de la implementación del Agente
BCP en el incremento de transacciones del Banco de Crédito del Perú – Región
Centro. A su vez, se demostró que la implementación de la estrategia de agentes
BCP ha permitido mejorar cualitativamente y cuantitativamente las transacciones
desarrollados a través de los agentes BCP dentro del ámbito de la región centro.

En el desarrollo de la investigación se utilizó los métodos descriptivo,

analítico, sintético, inductivo deductivo; asimismo, la estadística descriptiva, el
diseño descripción correlacional que relaciona la los indicadores de las variables
independiente y dependiente, la prueba de regresión lineal múltiple. La población
estuvo conformada por 102 Agentes BCP que se encuentran distribuidos dentro de la
región centro. Se utilizó el cuestionario cualitativo y cuantitativo como instrumento.

La administrativa de los Agentes BCP constituye un modelo de gestión

bancaria, donde se establece la unidad sistémica de estos con la tecnología de
información y comunicación, sobre la dirección del desarrollo del modelo de gestión
en el desarrollo económico, se ha identificado que existen elementos importantes y
suficientes que revelan que la gestión de los Agentes BCP, ha incrementado el nivel
de transacciones del Banco de Crédito del Perú; los mismos, que han quedado
determinados y analizados en este documento conforme a los datos - informaciones
procesadas.

Dentro de los resultados obtenidos en el desarrollo de esta tesis, se ha

determinado y ratificado que “la implementación del Agente BCP influyó en el
incremento de las transacciones del Banco del Crédito del Perú, extendiendo el
número de transacciones, permitiendo con ello ampliar la cobertura de la institución
en la Región Centro”. En consecuencia, la gestión de los Agentes BCP tiene un
impacto directo sobre los Resultados de las Transacciones Bancarias; actuando como
variable de causalidad el factor exógeno “Agentes BCP”.

7
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es fruto de la experiencia laboral, del cual se ha podido

describir evidencias empíricas, las que han sido derivadas a la investigación, que
para su desarrollo está fundamentado dentro definición del problema y consolidados
en las bases teóricas así como en el conocimiento real de las causas del problema. El
objetivo de la presente investigación es: determinar el grado de causalidad que existe
entre los Agentes BCP y el número de cartera de clientes del Banco de Crédito del
Perú - Región Centro; medir el grado de influencia que tiene las transacciones de
cartera del Agente BCP sobre el monto de las transacciones bancarias del Banco de
Crédito del Perú - Región Centro; y explicar la contribución cuantitativa que tiene la
participación del Agente BCP en las transacciones de las oficinas del Banco de
Crédito del Perú - Región Centro.

Este informe contiene cuatro capítulos organizados de la siguiente manera:

En el Capítulo I: Metodología de la Investigación, se analiza la situación
problemática del Impacto de la Implementación del Agente BCP en las
Transacciones del Banco de Crédito del Perú - Región Centro, donde se formulan y
desarrollan los problemas, objetivos, la justificación y limitaciones, hipótesis y
metodología; El Capítulo II: Marco Teórico e Institucional del Entorno del Agente
BCP del Banco de Crédito del Perú - Región Centro, dentro de esta se desarrollan el
marco teórico que describe los Estados de la Cuestión, Marco y Modelo Teórico, y
Marco Conceptual, donde se describen los fundamentos académico referenciales que
da soporte a la investigación, y que analiza al Agente BCP en la gestión de costos del
Banco de Crédito del Perú; el Capítulo III: Análisis y Diagnóstico del Agente BCP
en las Transacciones del Banco de Crédito del Perú, plantea la metodología utilizada
en la investigación, métodos, instrumentos, la población, captura de los datos y su
respectiva organización y análisis de información asistido por la estadística
descriptiva; en el Capítulo IV: Determinación y Análisis de Influencias del Agente
BCP en las Transacciones del Banco de Crédito del Perú, se inicia con la
presentación de los indicadores, para luego desarrollar la contrastación de la
hipótesis utilizando la regresión lineal múltiple donde expone el resultado de la
investigación; y finalmente se diseña aportes de la investigación.

Las Tesistas.

8
 CAPÍTULO I

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN:

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a

cambiar rápidamente, es por ello que todas las cuestiones e interrogantes que
acompañan estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo que rigen las normas del
nuevo orden social, el productivo y empresarial.

Banco de Crédito del Perú, inició sus actividades el 9 de abril de 1889, como
Banco Italiano, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que
habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro. Con el propósito
de conseguir un mayor peso internacional, instalaron sucursales en Nassau y en
Nueva York, hecho que le convirtió en el único Banco peruano presente en dos
de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión de sus
actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central.

En 1993, adquirieron el Banco Popular de Bolivia, durante los ’90, la oficina de

representación en Santiago de Chile desarrolló una interesante actividad, dado el
notable incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas.
Esos profesionales, sólidamente formados en centros académicos y empresas
importantes de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la
9
imagen que siempre tuvieron: un Banco antiguo con espíritu siempre moderno.
Al cumplir sus 120 años de existencia, la Institución cuenta con 226 oficinas,
586 ATMs y 8,378 empleados; y bancos corresponsales en todo el mundo.

El Banco de Crédito del Perú, es uno de los líderes del sistema financiero en el
Perú, los productos y servicios financieros ofrecidos por la institución han
evolucionado rápidamente con el apoyo de la tecnología de la información,
recurso humano y los nuevos retos de la competencia en un ambiente
globalizado de forma imprescindible en las actividades realizadas.

Tiene como transacciones principales: Las cuentas corrientes, depósito de

ahorros o cuentas de ahorro, depósito a plazo fijo, operaciones pasivas, cuentas
de depósitos, depósitos a la vista, deposito a plazo, depósitos locales, depósitos
extranjeros, otras cuentas del pasivo, cheques de gerencia, cheques certificados,
aceptaciones bancarias, impuestos por pagar, intereses acumulados por pagar,
obligaciones y gastos por pagar, préstamos por pagar, etc…

Las transacciones para el Banco de Crédito del Perú son de suma importancia,
ya que estos son los que determinan la viabilidad del banco, los que determinan
mayoritariamente el grado de aceptación de la entidad con sus clientes.

El año 2008 el Banco de Crédito del Perú, obtuvo resultados muy alentadores que
reflejan el acierto de sus estrategias de negocio y responde de manera adecuada a
las demandas del mercado al cierre del año las utilidades ascendieron US$ 331.7
MM, este resultado responde a los mayores ingresos provenientes del margen por
intermediación, así como de las comisiones por servicios bancarios y las
ganancias netas en valores y operaciones de cambio, atenuados por los menores
gastos operativos asociados a mayores volúmenes de negocio, esto se debe
sustantivamente por el incremento de números de Agentes BCP implementados
como soporte de las transacciones básicas del BCP, las que ha descentralizado y
descongestionados para las operaciones grandes a las oficinas propiamente
dichas. A nivel nacional el Banco de Crédito del Perú obtuvo el 38.4% en
participación de depósitos, 32.2% en colocaciones y en retorno sobre patrimonio
33% incrementándose de manera considerable la participación en el mercado.

10
 El Agente BCP es un modelo de estrategia diseñado por el Banco de Crédito del
Perú, para mejorar la calidad de atención y ampliar la cobertura a nivel nacional;
en este orden de ideas, el objetivo de este estudio será determinar el Impacto de
la implementación del Agente BCP, en las transacciones del Banco de Crédito
del Perú.

1.2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN:

1.2.1. Planteamiento del Problema:

El Banco de Crédito del Perú en los últimos años ha presentado un
incremento considerable en el número de clientes, lo cual ha repercutido de
manera positiva en las transacciones. Y como consecuencia de ello ha
congestionado los canales de atención a pesar de tener más de 200 oficinas
y más de 500 Cajeros automáticos a nivel nacional; creándose colas de
espera, incomodidad del cliente y bajo nivel de calidad de atención. Por
otro lado, clientes que se ubican en zonas alejadas donde no existe
presencia del Banco de Crédito del Perú (con su presencia periódica)
dificulta y retrasa la realización de las transacciones.

El BCP buscando viabilizar el flujo de las transacciones y la accesibilidad

de los diversos clientes ha diseñado una tecnología basado en la explotación
de las TICs que ofrece soluciones prácticas y simples a las necesidades de
sus clientes, desarrolla un nuevo concepto de servicio bancario. Llevando
desarrollo e innovación a las zonas más alejadas del país y reforzando la red
de Canales de atención ViaBCP de más de 200 Oficinas, más de 500
Cajeros automáticos, Banca por Teléfono y la Banca por Internet, se crea un
nuevo canal de atención Agente BCP.

El BCP inició el proyecto de Agente BCP con el fin de llegar a más

peruanos ampliando la cobertura de mercado financiero. Asociándose con
negocios geográficamente más cercanas hasta las zonas más alejadas del
país, donde los clientes y la población en general puedan realizar diversas
transacciones y pagos de servicios. Así, a la amplia red de oficinas y cajeros
automáticos, se suma este nuevo canal de atención, que no sólo permite

11
 tener mayor cobertura a nivel nacional, sino que además fomenta el
desarrollo económico en diversas comunidades del país.

El BCP fue el pionero en el Perú en ofrecer este nuevo concepto de servicio

bancario en zonas desatendidas por la banca comercial. El establecimiento
(bodega, farmacia, ferretería, etc.) opera como una franquicia del BCP y es
su propio personal el que atiende al público para que realicen sus
operaciones bancarias. Las operaciones disponibles son: retiros, depósitos,
transferencias entre cuentas, pago de servicios (luz, teléfono, cable),
consulta de saldos, movimientos, etc.

1.2.2. Formulación del Problema:

Dentro del planteamiento del problema se ha expuesto los fundamentos del

impacto de la implementación del Agente BCP en la gestión transaccional
del Banco de Crédito del Perú – Región Centro, del cual se deriva los
siguientes problemas:

1.2.2.1. Problema General:

¿Cómo influyó la implementación del Agente BCP, en las

transacciones del Banco de Crédito del Perú - Región Centro?.

1.2.2.2. Problemas Específicos:

 ¿Cómo es la relación de causalidad que existe entre los

Agentes BCP y el número de cartera de clientes del Banco
de Crédito del Perú - Región Centro?
 ¿Cuál es la influencia que posee el número de
transacciones de cartera del Agente BCP sobre el monto de
las transacciones bancarias del Banco de Crédito del Perú -
Región Centro?
 ¿Qué comportamiento causal expone la participación de
Agentes BCP en las transacciones de las oficinas región
centro del Banco de Crédito del Perú?

12
1.3. OBJETIVOS:
1.3.1. Objetivo General:
Determinar el impacto de la implementación del Agente BCP en el
incremento de transacciones del Banco de Crédito del Perú – Región
Centro.

1.3.2. Objetivos Específicos:

 Determinar el grado de causalidad que existe entre los Agentes

BCP y el número de cartera de clientes del Banco de Crédito del
Perú - Región Centro.

 Medir el grado de influencia que tiene las transacciones de cartera

del Agente BCP sobre el monto de las transacciones bancarias del
Banco de Crédito del Perú - Región Centro.

 Explicar la contribución cuantitativa que tiene la participación del

Agente BCP en las transacciones de las oficinas del Banco de
Crédito del Perú - Región Centro.

1.4. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Justificación de la Investigación:

 Justificación Teórica. El presente trabajo de investigación basa su

justificación en la importancia que tiene tratar el problema desde el
punto de vista de análisis académico de las operaciones de una entidad
bancaria, debido a la carencia presencial de entidades bancarias en
lugares alejados y a la congestión de clientes en las agencias urbanas,
se crea el Agente BCP orientado a brindar un nuevo servicio a la
población, con el fin de ofrecer soluciones prácticas y simples a las
necesidades de sus clientes, implementándolos en diferentes puntos del
país.

Consideramos que es necesaria la investigación de este problema,

porque en la actualidad no se cuenta con material del modelo teórico
que permita explicar este tipo de problemas.

13
  Justificación Metodológica. La trascendencia relativa a la Gestión
Bancaria, radica en que servirá para demostrar metodológicamente, que
los Agentes BCP es una estrategia bancaria que ofrece este nuevo
concepto de servicio en zonas desatendidas por la banca comercial; el
tratamiento al problema se justifica en la búsqueda de información
técnica y oportuna del Banco de Crédito del Perú, los Agentes BCP y
los clientes involucrados en la Gestión de transacciones, que requiere
un análisis metodológico serio y veraz a través de los indicadores de
gestión en los actuales momentos.

 Justificación Práctica. En lo particular a la practica; la investigación

se funda, porque el Agente BCP es una estrategias de técnica bancaria
de atención a clientes, que permite atender a los clientes de manera
rápida, oportuna y efectiva en sus transacciones bancarias, evitando las
colas de espera que normalmente se realizan en las oficinas o cajeros
automáticos del BCP, además de llegar a zonas desatendidas por la
banca comercial, a fin de repotenciar los recursos de información y
optimizar su uso en los Bancos.

1.4.2. Delimitación de la Investigación:

La investigación, por la naturaleza del mismo se circunscribe a tres

limitaciones que impactaran sobre los resultados, estos son:
 Delimitación de Tiempo. El periodo de análisis de la investigación
será tomado fundamentalmente los ejercicios 2007-2008; sin embargo,
el análisis histórico institucional se tomará desde la puesta en marcha
del Agente BCP a la fecha.
 Delimitación Espacial. La investigación se llevará a cabo desde una
perspectiva de la Región Centro, que incluye sus distritos, conforme a
la evidencia empírica planteada para el estudio.
 Delimitación de Recursos. La investigación por la naturaleza de la
información que requiere, estará supeditada a la disponibilidad y acceso
a la información que pueda proporcionar los Agentes BCP objeto del
estudio. Y el recurso informativo, por su confidencialidad en su acceso

14
 estuvo sometido a la decisión de las jefaturas de los Agentes BCP del
Banco de Crédito del Perú.

1.5. HIPÓTESIS:

1.5.1. Formulación de Hipótesis:

1.5.1.1. Hipótesis General (Hg): Hipótesis Principal

La implementación del Agente BCP influyó en el incremento de

las Transacciones del Banco del Crédito del Perú, extendiendo el
número de transacciones, permitiendo con ello ampliar la
cobertura de la institución en la Región Centro.

1.5.1.2. Hipótesis Específica (He): Sub Hipótesis

 Ante una mayor implementación de Agentes BCP, se

originó un mayor número de cartera de transacciones de
menor cuantía del Banco de Crédito del Perú - Región
Centro.

 La evolución ascendente del número de transacciones de los

Agentes BCP, generó un mayor monto o volumen monetario
de las Transacciones Bancarias del Banco de Crédito del
Perú - Región Centro.

 El incremento porcentual de participación de Agentes BCP

sobre agencias Región Centro, explica el volumen sustituido
de las transacciones de las oficinas Región Centro del Banco
de Crédito del Perú.

1.5.2. Operacionalización de las variables e indicadores de la Hipótesis:

Variables Independientes (X):

X = Agente BCP

15
 Variable Dependiente (Y):
Y = Transacciones Bancarias

Cuadro Nº 1.1.

SINOPSIS DE LAS VARIABLES

VARIABLES INDICADORES INSTRUMENTO FUENTE

X1: Nº de Agentes BCP

 Cuestionario  Fuente primaria
X2: Nº de Transacciones de/en
X: Agente BCP Cartera  Ficha de observación  Fuente secundaria
X3: Nº Promedio de Atención
 Guía de entrevista  Registros de
X4: Comisiones
 Base de datos información
X5: Participación Agentes/Oficina
(Región)
X6: Participación Agentes/Oficina
(Nacional)

 Cuestionario  Fuente primaria

Y1: Nº de Cartera Clientes
Y2: Monto de Transacciones  Ficha de observación  Fuente secundaria
Y: Transacciones
Bancarias Y3: Flujo de Caja
 Guía de entrevista  Registros de
Y4: Transacciones Oficina Región
 Base de datos información
Y5: Transacciones Oficina
Nacional

Fuente: Elaboración Propia

Relación de Variables Econométricamente:

Y=  ( X )

Relación de Variables Funcionalmente:

Y = Transacciones
(X) AGENTE BCP X Y Bancarias

16
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO:

1.6.1. Métodos Utilizados:

1.6.1.1 Método General:

Dentro de la investigación se utilizaron los métodos científicos:

“Analítico – Sintético y Inductivo – Deductivo” los que constituyen
en los métodos principales de la presente investigación, pues es de
aplicabilidad general, los mismos que permitieron desarrollar el
proceso de la demostración efectiva de la Hipótesis.

1.6.1.2. Métodos Específicos:

En la presente investigación por su naturaleza se utilizó los métodos

específicos: Histórico, Comparativo y Sistémico; porque el estudio
requiere un análisis integral de todos los factores influyentes y/o
determinantes del problema.

Por lo tanto, la combinación óptima (Mix) de los métodos Generales

y Específicos empleados en la investigación, proporcionaron el
grado de confiabilidad de los resultados de la investigación.

1.6.2. Técnicas para el acopio y procesamiento de la información:

1.6.2.1. Fuente de Información:
Dentro de las fuentes de información que se requirieron para la
investigación, se acudieron a los hechos y/o documentos
relacionados al tema de investigación; entre las fuentes consideradas
se tiene:

a. Fuentes Primarias: Esta fuente de información nos permitió

recabar información directa y de primera mano en forma oral y
escrita, a través de entrevistas, encuestas, cuestionarios, sondeos,
observaciones, previamente diseñados en función a los alcances
de los objetivos de la investigación.

17
 b. Fuentes Secundarias: Se recopiló toda la información escrita
tratada sobre el tema de investigación; dentro este tipo, también
esta considerado las transcripciones que algunos autores hayan
recibido a través o como participantes en acontecimientos o
sucesos académicos relacionados al problema; para ello se
acudieron: a los medios escritos como revistas, libros,
publicaciones periodísticas, y portadas de Internet, entre otros.

1.6.2.2. Población y Muestra:

 Población:

El universo de la investigación lo integran el total de Agentes

BCP en la Región Centro, asociadas con boticas, minimarket,
ferreterías, autoservicios, supermercados, entre otros
establecimientos, asiendo un total de 102 Agentes BCP hasta el
31/12/2008.

 Muestra:

La investigación desde el punto de vista del objeto de estudio, no

es de corte muestral; sino por el contrario, tiene una connotación
censal o también llamado estudio de casos, debido a que el
número de Agentes BCP es de 102 en la Región Centro.

1.6.2.3. Recolección de los Datos:

Para recabar información de la realidad (población) se utilizó las

siguientes técnicas:

- Revisión y análisis documental: A través de esta técnica se

analizó fuentes de primera mano, y se levantó información de los
documentos, registros, hojas de trabajo, reportes periódicos y
otros documentos, relevantes al tema de investigación.

- Encuesta a través de cuestionarios específicos: Se diseñó y

aplicó un cuestionario específico, que sirvió para levantar

18
 información consistente sobre el comportamiento de la muestra
frente a la problemática empresarial investigada.

- La entrevista: Esta técnica se aplicó al personal directivo,

gerentes, administradores, o encargados de la gestión empresarial
y al personal responsable de los Agentes BCP en el Departamento
de Junín, con la finalidad de obtener información de primera
fuente sobre los costos de instalación y mecanismos, que se
practican en las unidades económicas materia de estudio.

- La observación directa: Como técnica complementaria

mediante la observación se pudo abstraer de la realidad los
procesos de transacción, elementos y agentes que interactúan
dinámicamente en las diferentes fases del proceso, que mediante
otra técnica sería limitado su efectividad.

1.6.2.4. Procesamiento de los Datos:

El proceso operativo de la investigación se desarrolló en función a

la incidencia en las transacciones bancarias del Agente BCP:

A) Seguimiento práctico y teórico del proceso de la transacción

bancaria: Revisiones bibliográficas actualizadas atingentes al
tema de investigación.

B) Proceso de observación de causa – efecto del problema:

Rescatando las diversas manifestaciones fluctuantes referidas a la
problemática.

C) Construcción de los instrumentos de medición: Diseño y

formulación de un cuestionario (encuestas, entrevistas y
flujogramas) para la recopilación de datos.

19
D) Puesta a prueba de los instrumentos de medición: Evaluación
de la eficiencia de los instrumentos de medición en función a los
datos que se requieren recabar.

E) Aplicación de los instrumentos: Proceso propiamente de acopio

de datos, a través de los diversos instrumentos diseñados para la
investigación.

F) Procesamiento de información: Tratamiento y almacenamiento

(sistematización) de la información a través del siguiente proceso
esquemático:

DATOS PROCESO INFORMACIÓN

Feedback

G) Asesoramiento (asistencia técnica): Presentación de informe de

avances de situación, y consultas dirigidas al asesor interno y/o
externo en materia de desarrollo de la investigación.

H) Estructuración y diseño de la caracterización del problema:

Determinación del aporte a la ciencia con relación al tratamiento
del problema y planteamiento de la hipótesis.

I) Medir y registrar: Una vez definido la caracterización del

problema se evaluó su efectividad y las conclusiones, para este
cometido se tuvo que efectuar el seguimiento respectivo.

J) Monitoreo en función a los objetivos: Seguimiento del

desarrollo de la investigación, orientado al cumplimiento de los
objetivos preestablecidos en la investigación.

20
 K) Elaboración de borradores: Diseño y digitación de informe
final.

L) Presentación de trabajo de investigación.

1.6.3. Análisis de los Datos:

Para el procesamiento y análisis de datos, la investigación se apoya en el

uso de Base de Datos: en el que se almacena la información necesaria de los
Agentes BCP.

Dentro de las técnicas de análisis que se usaron son las siguientes técnicas:

- Evaluación crítica: Esta técnica se aplicó a los resultados preliminares

y definitivos en función al conocimiento estadístico y al razonamiento
de análisis crítico, a fin de que mediante esta se evalúe cualitativa y
cuantitativamente la realidad.

- Inferencias: Sobre el origen del problema y su relación de causa-efecto

de las variables de la hipótesis.

- Modelación de Procesos: Basándose en resultados previos se plantea

formularios de análisis de transacciones y de proceso como parte del
estudio, para observar los comportamientos específicos y medulares de
la problemática contrastando con la hipótesis.

Del proceso se rescató aquellos resultados que expresen significación con la

realidad de la investigación, para luego una vez comparado con los
documentos fuente establecer las conclusiones.

21
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO E INSTITUCIONAL DEL ENTORNO DEL AGENTE

BCP DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ - REGIÓN CENTRO

2.1. REFERENCIA TEÓRICA:

El soporte teórico de la investigación “Impacto de la Implementación del Agente
BCP en las transacciones bancarias del banco de Crédito del Perú – Región
Centro”, se desarrollará estructurado de la siguiente manera:
- Antecedentes o Estado de la Cuestión.
- Marco Teórico, y
- Marco Conceptual.

2.1.1. Antecedentes o Estado de la Cuestión:

 Tesis: Análisis comparativo de cobertura entre entidades bancarias

Chilenas. Para optar la licenciatura en Gestión Bancaria. En la
Universidad Nacional de Chile, por Aravena Moscoso, Randolf (2007);
Cuyo Objetivo de la investigación es: Conocer y Analizar las principales
formas de estrategias que las instituciones bancarias utilizan para mejorar
su cobertura y que involucra a la gestión bancaria, el cual es enfocada por
las características determinantes para el desarrollo comercial individual y
22
colectivo de los bancos, la función de producción, el flujo circular de la
renta y algunas variables macroeconómicas importantes. Como
justificación expone que la economía distingue el concepto de
crecimiento, que permite obtener mayores cantidades de los mismos
bienes, utilizando las transacciones financieras como procesos
productivos y desarrollo, que consiste en un crecimiento a partir de un
cambio tecnológico y estructural que estas instituciones deberían realizar.
Parte del problema ¿Cómo gravita la cobertura bancaria a la economía y a
la competitividad de los diversos sectores productivos y que estrategias de
atención deben utilizar los bancos?. Dentro de la hipótesis de trabajo
tiene: las gestión bancaria es la parte circulatoria del sistema financiero
del país, se caracterizan por el predominio de la cobertura a los
stakeholders, este sustento sostiene el crecimiento del aparato productivo;
como consecuencia de ello la economía se desarrolla, al utilizar y adquirir
mayor flujo de fondos dentro de la economía. Para ese hecho las
instituciones bancarias utilizan a sus clientes y proveedores como gestores
de cuentas de tarjetas de crédito y debito.

Los resultados determinados son: Una de las etapas más importantes en

los procesos de desarrollo de las economías es aquella en la que aparecen
los mercados y el dinero. Se hace necesario el estudio detallado del flujo
de dinero físico y electrónico, pues es a través de ésta que podemos
desarrollar un mejor estilo de vida. Conocer cada una de las
características que rodea la economía de nuestro contexto se constituye en
un factor fundamental para evaluar el desenvolvimiento de la economía.

La aplicación de estrategias de desconcentración de operaciones hacia los

proveedores y clientes amplia la cobertura financiera de los cuentavientes
de los diversos bancos nacionales, contribuyendo con ello al desarrollo
personal, institucional, social y económico del país.
www.investigunch.edu/invest/economia/gestbancaria/doc127.htm

23
 Tesis: “Políticas para disminuir la morosidad en las instituciones
Microfinancieras No Bancarias del departamento de Junín", para
optar el Grado de Magíster en Finanzas UPG - UNCP, por ESPINOZA
MONTES, Isac Fernando (2005); donde planteó como objetivo general:
determinar los factores que han influido en el incremento de la morosidad
en las Instituciones Microfinancieras no Bancarias del Departamento de
Junín, y como problema general planteo ¿Cuáles son los factores que han
influido en el incremento de la morosidad en las Instituciones
Microfinancieras no Bancarias del Departamento de Junín?, y se trazó
como objetivo general identificar y explicar los factores que han influido
en el incremento de la morosidad en las Instituciones Microfinancieras no
Bancarias del Departamento de Junín, para proponer políticas que
permitan el mejoramiento de la calidad de cartera, siendo su hipótesis: los
factores que han influido en el crecimiento de la morosidad de las
Instituciones Microfinancieras No Bancarias del Departamento de Junín
son factores externos como actividad económica, inflación y devaluación
y factores institucionales como política de colocaciones, diversificación
geográfica y tecnología crediticia, y llegaron a las siguientes
conclusiones:
- Respecto a la influencia de los factores externos en la morosidad de
las Instituciones Microfinancieras No Bancarias del Departamento de
Junín presentada en la primera hipótesis específica, se puede afirmar
que la Actividad Económica Regional tiene una correlación inversa
fuerte (-0,9557) y explica individualmente la morosidad en un
91,15%, confirmando la hipótesis planteada y la teoría que sustenta
esta relación. Esta evidencia de relación inversa es explicable por que
se observa que la actividad económica regional disminuye por que las
empresas en conjunto disminuyen su producción y ventas y obtienen
menores ingresos y por ende una menor capacidad de pago, que
influye en el crecimiento de la morosidad. Sin embargo no resulta más
importante que los factores internos al momento de explicar la
morosidad, puesto que el Saldo de Colocaciones en forma individual,

24
 tiene una correlación positiva alta con la morosidad (0,9909) y lo
explica en un 98,19 %.
En lo que respecta a la Inflación, individualmente tiene alta
correlación directa con en la Morosidad (0,9191) y lo explica en un
84,47%, lo que contribuye a aceptar la hipótesis planteada. Por lo
tanto se evidencia que cuando los niveles de precios se incrementan,
el consumo cae y las ventas del sector empresarial caen, lo que
contribuye a la suspensión de pagos de obligaciones crediticias.

No existe una clara relación entre Tipo de Cambio y Morosidad, sin

embargo el coeficiente de determinación de -0,7179 indica una
correlación negativa y explica la morosidad en un 51,53% lo que
rechaza la hipótesis planteada, por consiguiente no tiene una relación
tan importante como las anteriores ya que en el período se ha
experimentado una muy ligera disminución del Tipo de Cambio, pero
se ha observado un incremento significativo de la Morosidad.

Se puede afirmar entonces que la disminución de la Actividad

Económica Regional y la Inflación han influido en el crecimiento de
la morosidad de las Instituciones Microfinancieras no Bancarias del
Departamento de Junín, debido principalmente a una disminución del
flujo de caja que ha obligado a la suspensión de pagos de obligaciones
algunos prestatarios, siendo la variable mas importante la Actividad
Económica.

- En cuanto a las variables institucionales, individualmente se puede

observar una correlación positiva con todas. Es así que el Saldo de
Colocaciones a nivel de sistema experimenta una correlación positiva
fuerte (r = 0,9909 y r2 = 98,20%), lo que significa que mientras se
incrementa el Saldo de Colocaciones, la Morosidad crece,
principalmente por la política crediticia expansiva acompañada de un
relajamiento de los niveles de exigencia a los solicitantes, del mismo
modo el Número de Créditos tiene una correlación directa fuerte (r =
0,9748 y r2 = 95,02%) y caracteriza una política crediticia expansiva,

25
con relajamiento de los niveles de exigencia y expresa la dificultad
que significa administrar una cartera mayor.

En cuanto al Monto de Crédito Promedio Otorgado (r = 0,9675 y r2 =

93,58%), ha experimentado un crecimiento en la misma dirección que
la morosidad, por que las instituciones han estado otorgando créditos
cada vez mayores en promedio a clientes con capacidad de pago
menores lo se puede atribuir a una política expansiva y de
flexibilización de las condiciones de crédito.

En referencia al Número de Créditos por Analista (r = 0,3092 y r2 =

9,56%), se observa una débil relación con la morosidad con una ligera
disminución, lo que indica la inexistencia de presión por el número de
créditos por administrar.

El Número de Analistas de Crédito tiene una correlación directa fuerte

con el índice de morosidad (r = 0,9707 y r2 = 94,22%), a medida que
crece el número de analistas, la morosidad crece; por que en promedio
los analistas han superado el tope máximo que son capaces de
administrar eficientemente y por que la intensa competencia en el
mercado debido al número de analistas han presionado a la
flexibilización de las exigencias a los prestatarios.

En cuanto al Número de Agencias y Oficinas (utilizado como un

indicador proxy de la diversificación geográfica), correlaciona y
explica en forma directa y fuerte con morosidad (r = 0,9674 y r2 =
93,56%). Esto ocurre debido a que el incremento en el número de
agencias ha significado tener acceso a una mayor variedad de
mercados lo que generó dificultades en el monitoreo y control con lo
que se empeoró en promedio la capacidad de evaluación y de
recuperación. A esto se suma el hecho que los bancos establecidos,
dejaron que los clientes que presentan más riesgos se alejen del banco,
los que fueron captadas por las instituciones objeto de análisis y
trataron de retener y conservar a los mejores.

26
 Con respecto a Saldo de Colocaciones por Analista y Morosidad, estas
experimentan una relación positiva medianamente fuerte (r = 0,8453 y
r2 = 71,44%). Ante un crecimiento del saldo de colocaciones por
analista, la morosidad creció, por las dificultades existentes para el
analista promedio de administrar una cartera de mayor saldo.
Específicamente, por que mayores montos implican una mayor
rigurosidad en la evaluación y mayor probabilidad de incurrir en
mora.

Por consiguiente con respecto a la segunda y tercera hipótesis

específicas, se acepta que: El crecimiento del saldo de colocaciones,
del número de créditos colocados, del número de analistas de crédito
y del monto de crédito promedio, han influido en el incremento de la
morosidad, debido a la flexibilización de las exigencias a los
prestatarios para facilitar el crecimiento de las instituciones
Microfinancieras no bancarias a través del crecimiento de las
colocaciones en el contexto de una política expansiva. Y el
crecimiento del número de agencias y oficinas, del saldo de
colocaciones por analista y las variaciones del número de créditos
otorgados por el analista, han influido en el crecimiento de la
morosidad, por la mayor dificultad existente en administrar una
cartera mayor.

- Para explicar las variaciones de la Morosidad, la variable externa de

mayor relevancia es la Actividad Económica Regional, junto a las
variables institucionales como política de colocaciones (Saldo de
Colocaciones) y diversificación geográfica (número de agencias y
oficinas). Consecuentemente Bajo el Estadístico F y Probabilidad
(Estadístico F) los valores son respectivamente 1718,076 y 0,000, que
permiten rechazar la hipótesis nula y el R cuadrado ajustado de
0,9951 ó 99,51 %, también permite suponer que no se rechaza la
significación global del modelo. Lo anterior permite contrastar o

27
 evidenciar la validez de las hipótesis planteadas en la investigación y
proponer el modelo siguiente:

LNCATRA = 0.3167*LNCATRA(-1) - 0.4020*LNRUS +

0.53230*LNSCOI(-1) + 0.3210*LNAGEN(-1) - 1.2207.

- Respecto a los factores mas frecuentes que influyen en el índice de

morosidad de la cartera del analista, los protagonistas del
otorgamiento de crédito en un 40% manifiestan que se debe a la
deficiente evaluación económica y financiera del sujeto de crédito, el
24 % indican que es la capacidad de pago del prestatario, el 12 %
contesta que se debe a problemas familiares, un 8% contesta que se
debe a contingencias en el negocio como factor importante y un 2% a
saldos excesivos y excesivo número de clientes por administrar.

- Las razones que han ocasionado incumplimiento en el pago de deudas

a las Instituciones Microfinancieras no Bancarias, en el sustento del
32,4 % de clientes con créditos impagos es que lo que ganan no
alcanza para pagar la cuota, lo que implica que hubo una deficiente
evaluación de la solicitud de crédito. El 34,4 % sostiene que ha
surgido un imprevisto temporal, lo que sugiere que pagarán en el
corto plazo y el 20,7 % manifiesta que la situación económica ha
empeorado, lo que implica que en las actuales circunstancias, será
difícil pagar la deuda. Se puede afirmar entonces que la capacidad de
pago se constituye en una causa fundamental, dado hallazgos
encontrados respecto a las causas en el incumplimiento de las cuotas.
Un preocupante 7,5 % de los prestatarios, no paga la deuda por que no
lo cree conveniente aún, de los cuales el 1,2 % definitivamente no
quiere pagar. Esto indica por un lado, que ha existido una deficiente
evaluación crediticia, lo que es reconocido por los mismos analistas
de crédito y por otro lado que las Instituciones de Microfinanzas, no
están aplicando políticas y estrategias orientadas a incentivar el pronto
pago de las cuotas de los clientes.
28
 La evidencia empírica, indica además que se hacen necesarias
políticas de incentivos que posibiliten el logro de una mayor
productividad y eficiencia, de imagen y principios de las operaciones
de crédito, de respuesta a la competencia, de incentivos para el cliente
interno y externo, de supervisión, y de utilización de refinanciación y
reprogramación (ver capítulos II y III).

 Tesis: “Determinantes de la Rentabilidad en las instituciones

Microfinancieras No Bancarias del Departamento de Junín durante
el período 2001-2005” para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración de Empresas FAE UNCP, por ACOSTA SURICHAQUI,
Rozalino y MONTOYA TOVAR, José Ricardo; donde plantearon como
problema principal ¿Cuáles son los factores que influyen en la
rentabilidad de EDPYME Confianza S.A., durante el período 2001 –
2005, y se trazó como objetivo general investigar los factores que
influyen en la rentabilidad de las instituciones Microfinancieras no
Bancarias del departamento de Junín, durante el período 2001-2005,
siendo su hipótesis la eficiencia, el interés, la magnitud de las
colocaciones, la diversificación, la tecnología crediticia, la preferencia y
el posicionamiento influyen en la rentabilidad de las instituciones
Microfinancieras No Bancarias del Departamento de Junín, durante el
período 2001 – 2005, y llegaron a las siguientes conclusiones:

- A nivel del sistema Microfinanciero no bancario del departamento de

Junín, la eficiencia influye de manera positiva en un 0.34% en la
variación de la rentabilidad durante el período 2001 – 2005, lo que
significa que ante una mayor eficiencia en las operaciones financieras
se logrará incrementar rentabilidad, existe una relación directa entre la
eficiencia y la rentabilidad, así mismo entre estas dos variables existe
una correlación del 97.7%.

- En Caja Municipal, la eficiencia y la morosidad influyen en un 0.37%

y 0.46% respectivamente, la variación de la rentabilidad durante el
29
 horizonte temporal especificado, lo que significa que la primera
influye de manera directa y la segunda de manera inversa a la
rentabilidad, finalmente entre la rentabilidad y la eficiencia existe una
correlación del 94.9% y con la morosidad una correlación del 3.25%.

- En EDPYME Confianza, la eficiencia y la morosidad determinan en

un 0.17% y (0.21%) respectivamente la variación de la rentabilidad
durante el horizonte temporal 2001 – 2005 lo que nos da a conocer
que entre la primera existe una relación directa y con la segunda una
relación inversa.

Además entre la rentabilidad y la eficiencia existe una correlación del

77.10% y con la morosidad una correlación del 1.6%.

- La Caja Municipal y EDPYME Confianza, han tenido un crecimiento

importante en el número de agencias y productos crediticios, es así
que al mes de julio del 2005, cuentan con 10 agencias y 11 productos
crediticios, gracias al respaldo patrimonial importante con que
cuentan estas instituciones Microfinancieras y por la recuperación del
nivel de indicadores de rendimiento y calidad de cartera, que
conllevaron a incursionar en nuevos mercados en la región centro y a
nivel nacional. Entre el número de agencias y productos crediticios, y
la rentabilidad aparentemente no existe una correlación durante el
horizonte temporal 2001 – 2005, debido a que estas no tienen un
efecto inmediato de rentabilidad.

- Tanto en la Caja Municipal como en EDPYME Confianza, la tasa de

interés y la rentabilidad mantienen una correlación del 17.21% y
14.02% respectivamente, aparentemente entre estas existe una mínima
correlación, ya que esta influye en una mínima variación de la
rentabilidad de ambas instituciones, a consecuencia de que los datos
durante el horizonte temporal 2001 – 2005. esta recobra una mayor

30
 importancia cuando las PYMES consideran como factor determinante
que influye en la decisión de solicitud de créditos en un 95.5% en la
provincia de Yauli, en Concepción en un 72.7%, en Chupaca en un
70%, en Junín en un 66.7%, los cuales constituyen las Provincias con
mayores resultados.

 Tesis: Análisis y propuestas para disminuir el Nivel de Morosidad

en la Empresa Ferreyros SAA Huancayo, Presentado por los tesistas
Carhuaz Victorio, Arnold y Chamorro Tiíllas, Edith, FAE UNCP -
Enero 2006, formulado con el propósito de dar a conocer las deficiencias
existentes en el área de Créditos y Cobranzas. Plantea una propuesta
sobre la base de un diagnostico situacional en los niveles Operativos del
área de créditos y cobranzas que permitirá realizar una eficiente y eficaz
gestión crediticia.

Dentro de este contexto en la investigación trabajo se demuestra que el

índice de morosidad de la empresa es explicado por la deficiente
evaluación económica y financiera del sujeto de crédito, así como
también por la situación económica regional de los sectores económicos
que son financiados, también por las políticas y reglamentos de la
empresa para el otorgamiento de los créditos así como para su
recuperación.

Dentro de la propuesta recomienda para obtener una cartera de créditos

saludable, entendido con bajo nivel de morosidad, se debe efectuar una
evaluación económica y financiera profunda de los microempresarios,
incidiendo en su capacidad de pago, referencias crediticias y sector en el
que se desenvuelve, ya que el performance económico del sector es
importante. Se debe otorgar créditos solamente a aquellos sectores que
presenten menos riesgos de estancamiento.

Los cambios de políticas y reglamentos crediticios conjuntamente con la

tecnología crediticia deben servir para que el otorgamiento de los créditos

31
 se efectúe en óptimas condiciones, así mismo debe realizarse
periódicamente cambios y revisiones, tanto en los reglamentos como en la
tecnología crediticia aplicada.

El área de créditos y cobranzas opera sin tener en cuenta los principios de

las Ciencias Administrativas, por ello que pretendemos mejorar su
funcionamiento y Operatividad con el establecimiento de adecuadas
estrategias y políticas, complementadas con la voluntad e interés de sus
directivos y personal que labora en a empresa.

 Tesis: “Los Factores de Morosidad en Clientes de Crédito de la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo Oficina Principal”
desarrollado por: CABALLERO RUIZ, Vanesa y SERNA WITTING,
Liliana; FAE UNCP - 2007. En el que identifica los Factores de
Morosidad en Clientes de Crédito de la Caja Municipal de Ahorro y
Crédito de Huancayo, determinando la gran importancia que tiene en al
gestión bancaria, ya que permitirá al analista tomar en cuenta dichas
variables al momento de otorgar el crédito, permitiendo mejorar la
calidad de la cartera y por ende disminuir los índices de morosidad de las
colocaciones.
La investigación presenta dentro de la formulación del problema general:
¿Cuáles son los principales factores de morosidad en clientes de crédito
de la CMAC Huancayo-Oficina Principal?. Y dentro de los problemas
específicos:
 ¿Cuál es la situación actual Cuál de la morosidad de los créditos de la
CMAC Huancayo Oficina Principal?
 ¿Cómo afectan los agentes institucionales de morosidad en los
créditos de la CMAC Huancayo Oficina Principal?.
Dentro de los Objetivos de la investigación se ha planteado como general:
Identificar los principales factores de morosidad en clientes de crédito de
la CMAC Huancayo - Oficina Principal. Y como específicos:
 Realizar una evaluación y análisis del entorno actual del crédito de
consumo de la CMAC Huancayo Oficina Principal.

32
  Determinar el efecto de los agentes institucionales de morosidad de
los créditos de la CMAC Huancayo Oficina Principal.
Y como planteamiento de la hipótesis de la investigación se desarrollo:
Hipótesis General: “Los principales factores de morosidad en clientes de
crédito de la CMAC Huancayo Oficina Principal están determinados por
Agentes Institucionales los cuales afectan directamente al pago de la
deuda a la fecha acordada”. Y Hipótesis Específicas:
 Existe un porcentaje considerable de morosidad en clientes de crédito
de la CMAC Huancayo Oficina principal.
 Incrementando la tasa de morosidad, los costos institucionales y la
disminución de los ingresos de la CMAC Huancayo Oficina Principal.

Con los cuales se determino como resultado que los factores de

morosidad en clientes de crédito de la CMAC Huancayo específicamente
en la oficina principal están determinados por Agentes Institucionales
como trabajo a presión, alcance de metas, niveles de colocaciones, trabajo
corporativo o en equipo, los cuales afectan directamente a la recuperación
o al pago de la deuda a la fecha fijada dentro del contrato.

 Tesis: Impactos del Nivel de Satisfacción de los Asociados en los

Índices de Gestión Financiera de la Cámara de Comercio De
Huancayo. Desarrollado en FAE UNCP - 2005 por los bachilleres
MUÑOZ PARIONA, César Percy y RAFAEL VILCA, Polet Guiselle
que han tomado como problema ¿Cuáles son los impactos de la
Satisfacción de los Asociados en los índices de Gestión Financiera de la
Cámara de Comercio de Huancayo?, el mismo que se plantearon por
objetivo General: Analizar y describir los impactos de la Satisfacción de
los Asociados en los Índices de Gestión Financiera de la Cámara de
Comercio de Huancayo.
La investigación expresa: Durante los últimos años la Cámara de
Comercio de Huancayo ha experimentado un notable crecimiento en el
número de asociados, con lo cual podría interpretarse que la cobertura de
los servicios se ha incrementado en la misma proporción, lo cual dista de

33
la realidad; ejerciéndose de esta manera manifestaciones del impacto del
nivel de satisfacción en los Índices de Gestión Financiera. La hipótesis
general de esta investigación fue establecida de la siguiente manera:
“El nivel de Satisfacción de los asociados tiene impactos directos e
indirectos en los Índices de Gestión Financiera de la Cámara de
Comercio de Huancayo.”
Como hipótesis específica fueron planteadas:
a. La determinación del nivel de satisfacción de los asociados a la
Cámara de Comercio de Huancayo, permitirá conocer como esta
cualidad tiene impactos en los Índices de Gestión Financiera.
b. La evaluación y comparación de los Estados Financieros, y la
determinación de los índices de Gestión Financiera, permitirán
conocer los impactos que genera en estos últimos la satisfacción de
los asociados a la Cámara de Comercio de Huancayo.
Como resultado de la investigación presento una propuesta de gestión
estadísticas que ilustran la evolución de los Niveles de Satisfacción,
Asistencia de Asociados a las Asambleas, Morosidad y cobro Efectivo de
Cotizaciones; todos ellos porcentualmente.
Este programa permite obtener, para los niveles de Gerencia y Concejo
Directivo, información importante acerca del Nivel de Satisfacción de los
Asociados ( que bien puede ser considerado como un indicador de las
labores que se realizan en beneficio de ellos), los Niveles de Cobro y
Morosidad de Cotizaciones (como un instrumento de control del mayor
aportante a los ingresos totales de la Cámara de Comercio de Huancayo)
y la convocatoria de sus asambleas (que refleja el interés y disposición de
los Asociados). Toda esta información puede resultar de vital importancia
en la toma de decisiones y las acciones de monitoreo de las gestiones a
cargo.

34
2.1.2. Construcción del Marco Teórico:
 Agente BCP

El AGENTE BCP, es un nuevo servicio que el Banco de Crédito del Perú

ha creado para servir mejor, con ello busca estar más cerca de sus clientes
y atenderlos de manera más rápida, inclusive domingos y feriados .

Asociándose con negocios en las zonas más alejadas del país, donde los
clientes y la población en general puedan realizar diversas transacciones y
pagos de servicios que permite tener mayor cobertura a nivel nacional y
fomentar el desarrollo económico en diversas comunidades del país.

Llevando desarrollo e innovación a las zonas más alejadas del país y

reforzando la red de Canales de atención VíaBCP con el fin de llegar a
más peruanos.

El Agente BCP, es un nuevo canal de atención del BCP que permite tener
mayor cobertura a nivel nacional.
 Se crean alianzas estratégicas con establecimientos comerciales en
zonas desatendidas por la banca comercial.
 El establecimiento (bodega, farmacia, ferretería, etc.) opera como
una franquicia del BCP, operando con su propio flujo de caja para
brindar servicios en nombre del BCP.
 El propio personal del establecimiento atiende al público para que
realicen sus operaciones bancarias sin costo adicional.
 En el Perú, es la primera vez que se hace una alianza de este tipo,
donde el personal del establecimiento actúa en nombre del banco.

 Transacciones Financieras.-
Son el conjunto de operaciones financieras que desarrollan las
instituciones bancarias cumpliendo sus fines económicos, financieros y
sociales; como parte focalizada de la presente investigación las
transacciones financieras se circunscribe como el conjunto de
operaciones bancarias desarrolladas por los Agentes BCP, dentro de las
agencias desconcentradas afiliadas como agencia autorizada y enlazada
al Banco de Crédito del Perú. Transacciones financieras que pueden ser
desarrolladas por los Agentes BCP:
35
 - Depósitos
- Retiros
- Credipagos
- Pagos de servicios
- Transferencias
- Descargo de giros
- Disposición de efectivo de tarjeta de crédito
- Pagos de tartera de crédito
- Consultad de saldos de tarjetas de crédito
- Consultas de movimientos
- Consultas de saldos

Los cuales tienen una restricción desde el punto de vista del monto o
importe de las transacciones, sobre todo en el movimiento de fondos;
los cuales son variables según la calificación por la oficina
responsable del Banco de Crédito del Perú.

 Alianza Estratégica.-
La Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos que deberán
utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafíos
planteados por la Globalización y Competitividad.
La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o
más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección
de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para
lograr beneficios de mutua conveniencia.
Para su realización, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar
el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y
desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos
también les podría convenir.
Las Alianzas Estratégicas son útiles para múltiples propósitos. Algunas
alianzas se crean para un fin único, mientras que otras pueden
encerrar múltiples objetivos simultáneos. Lo importante es tener claro
que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultado.
Las Alianzas Estratégicas sirven para varias cosas:

36
Para cumplir con los objetivos específicos de la empresa. Es decir, para
conseguir todo aquello que le conviene de manera directa (ganancia
económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos,
prestigio, influencias, etc).
Para ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso,
favoreciendo así al conjunto de toda la sociedad.
Para generar oportunidades de desarrollo que no sólo sirvan para la propia
empresa, sino para que otros también se beneficien. De esa manera, hay
también un beneficio indirecto, pues habrá más clientes, más amigos, más
aliados, más apoyos, una interacción más agradable y más posibilidades
para todos.
Para mejorar la integración social y para propiciar formas de participación
más eficaz. Si las alianzas estratégicas se multiplican, será más fácil
entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad será más simple
y eficiente; la coordinación práctica de actores diferentes será más fluida
y efectiva; y se incrementarán las posibilidades para que mejorar la
información, la participación en las decisiones, en las acciones y en los
beneficios, por parte de todos los sectores.
Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de
desarrollo humano a todos los miembros de la sociedad. Es decir, las
alianzas estratégicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral
de un país.

Hay que promover la toma de consciencia sobre la importancia y utilidad

práctica de las Alianzas estratégicas, en los diferentes niveles de la
Empresa, comenzando por su dirección general, para que la empresa
pueda hacer un uso eficiente de este recurso estratégico.
La alianza estratégica debe ser tratada en forma similar a cualquier
proyecto de inversión, es decir, se deben estimar las inversiones y
resultados económicos de modo de mantener un control económico
racional y objetivo.
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/alianzasestrategicas/capitulo3.
htm

37
 Indicadores de Gestión.-
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no
se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Antes
de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir
entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de
eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil
palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta los indicadores que
podemos encontrar en la gestión de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que

ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos,
cumplimiento del cuello de botella, etc.

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que

ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso.
Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los
métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de
pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con
el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora,
rotación del material, etc.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con
hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.

38
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los
"buffer" de fabricación y de los cuellos de botella.

Indicadores de Gestión

Como podréis comprobar los indicadores de gestión son claves para el

pilotaje de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS
indicadores citados sirve para ver la evolución del proceso de GESTIÓN
DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el
mismo son los indicadores de gestión. En este caso, la gestión del buffer,
es el verdadero artífice que nos permite ver la situación del proceso en
todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir y
cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos
de botella que nos están limitando y/o que hemos considerados como
limites.

Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia

y de eficiencia y esperar los resultados de los mismos para tomar
acciones. Pero es más que evidente que con esto solo conseguiremos
establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias
de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarán basados
en esas leyes de Murphy, cuyo máximo exponente es que si algo puede
salir mal estemos seguros que así será. Seguro que ahora mismos se os
están ocurriendo algunos ejemplos.

Los ejemplos mas gráficos los encontramos en las medidas de

satisfacción de los clientes y en el "time to market" de nuevos productos.
El primero de ellos esta relacionado con todas esas encuestas, mas o
menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el
segundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos
cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores
39
aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados. Esto esta bien,
pero estaréis conmigo que son del todo insuficientes para gestionar el día
a día de los procesos de una empresa o una organización.

Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero como podréis

comprobar en la mayoría de vuestras organizaciones son el resultado de
los indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o
definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es
administrar eficazmente y eficientemente los mismos:

 Para poder interpretar lo que esta ocurriendo

 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites

establecidos

 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder

evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir

indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Que debemos medir?

 ¿Dónde es conveniente medir?

 ¿Cuándo hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?

 ¿Quién debe medir?

 ¿Cómo se debe medir?

 ¿Cómo se van ha difundir los resultados?

¿Quién y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de

obtención de datos?

QUE MEDIR

Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan

cuasi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de
40
métodos y formas, más o menos ortodoxas para abordar esta cuestión.
Pero una vez mas una organización debe elegir entre los métodos
estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes
escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc.
o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.

Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado,

con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación,
crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento
financiero, etc.

Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de

procesos o por procesos. Es más que evidente que todos los factores
de gestión implicados en una empresa u organización estarán
administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es
que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de
mejora.

Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y

relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia
deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos
indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego
estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de
gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los
procesos.

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no

más de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de
existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a
realizar con los citados indicadores consiste en:

Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean

coherentes con los Objetivos Estratégicos.

Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la

efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo.

41
 En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con
actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o
actividades de reingeniería..

Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder
evidenciar las tendencias de los mismos.

Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer

prioridades. Es más que evidente que si estamos hablando de
procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El
panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores
significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar
una visión global y operativa de la gestión empresarial.

Este panel de indicado res será utilizado en todas aquellas reuniones

operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer
y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El resto
de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un
segundo nivel.

http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm

 FRANQUICIA.-
Ante la globalización de la economía, se hace necesario para todas
las compañías buscar nuevas formas de penetración de mercados; por
tal motivo es de vital importancia elegir un modo de ingreso que
vaya de acuerdo con las estrategias de la compañía.

Los modos que existen para el ingreso a nuevos mercados son:

 Exportación: La mayoría de las compañías comienzan su

expansión global con este modo, el cual evita los costos de
establecer operaciones en otros países. Este modo se aplica más
que todo en el ámbito internacional.

42
 Licenciamiento: El licenciamiento internacional es un convenio en
el que un licenciado extranjero compra los derechos para fabricar
los productos de una compañía en su país por una tarifa
negociada.

 Joint Venture: Es un convenio entre dos compañías, una extranjera

y otra local, en el cual ambas partes aportan un porcentaje
determinado de la propiedad accionaría y comparten el control
operativo, la forma más típica es 50/50, aunque también se
establecen 49/51, donde la parte que posee mayor porcentaje tiene
un control más estricto.

 Subsidiarias propias: Es el establecimiento de operaciones por

parte de una firma, asumiendo esta todos los costos de instalación
y operación, en el cual la compañía asume el 100% de las
acciones.

 Franquicia: Es una estrategia empleada por compañías tanto

productoras de bienes como de servicio para ingresar a nuevos
mercados. Este contrato se encuentra dentro de los contratos de
asociación, los cuales están concebidos en el derecho de la
distribución comercial. Como ejemplos se pueden nombrar a Mc
Donald’s, Hilton Hotels Corp. , en el mercado mundial y Presto y
Mimo’s, en el mercado nacional.

El concepto de franquicia se desarrolló en Estados Unidos en la

segunda mitad del siglo pasado cuando la "Singer Sewing Machine
Company" en 1850 establece una cadena de distribución, otorgando
exclusividad territorial a sus representantes, a cambio de un pago.
Este método ha tenido muy buena acogida y sólo en Estados Unidos
en el año de 1991 existían 2.500 franquicias.

Concepto de Franquicias:

La franquicia es una técnica de desarrollo que permite a una

empresa, la franquiciante, dar en licencia un conjunto de derechos

43
de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres
comerciales, enseñas comerciales, modelos de utilidad, diseños,
derechos de autor, Know How; a una tercera persona, sea natural o
jurídica, con el objeto de obtener rendimientos económicos de la
reventa de productos o la prestación de servicios a usuarios finales.

Clases de Franquicias:

Según los derechos que se otorgan

Franquicia individual: es concedida por el propietario de una

franquicia master o por el franquiciante inicial a un inversionista
individual para el manejo y operación de un solo establecimiento, en
un área determinada.

Franquicia múltiple: a través de este tipo de contrato se ceden los

derechos de abrir varios establecimientos en un área geográfica
definida, a un solo franquiciado, el cual esta obligado a operarlos
todos sin ceder los derechos adquiridos a un tercero.

Franquicia master: a través de esta, el franquiciador cede los

derechos de uso de su marca y Know How a un franquiciado para
que este los explote en una región geográfica amplia a través de
productos propios o entregando subfranquicias múltiples o
individuales.

Según el objeto de la franquicia o ramo de actividad económica:

Franquicia industrial: En esta franquicia, el franquiciado establece

y opera una empresa industrial, bajo los conceptos tecnológicos,
asesoría, marca y entrenamientos que le cede el franquiciante.

Franquicia de distribución: El franquiciante cede los productos que

el mismo fabrica y/o la marca a sus franquiciados a cambio de
regalías o precios de compra más altos. Sus características básicas
se concentran en el desarrollo del producto o servicio, más que en la

44
operación del negocio. Se le concede más libertad al franquiciado,
pero a la vez menos aporte operacional.

Franquicia de productos y marca o franquicia de distribución no

exclusiva: El franquiciante otorga al franquiciado la autorización
para el uso de su marca, junto con la venta de ciertos productos y/o
la prestación de ciertos servicios, que generalmente son abastecidos
por el mismo franquiciante a través de su licencia.

El franquiciante no otorga exclusividad territorial o del producto. La

calidad y la cantidad de apoyo prestada por el franquiciante son
mínimas, a pesar de existir algunos requisitos.

Franquicia de distribución exclusiva: La diferencia con la anterior

es que la red de almacenes que funcionan con la marca del
franquiciante en la fachada se constituye en el canal exclusivo para
la distribución de sus productos o servicios.

Franquicia de conversión: Consiste en la asociación de un grupo de

empresas, agencias, almacenes ya existentes bajo un formato único.
El objetivo principal consiste en unir sus esfuerzos de mercadeo,
mostrando una fachada única, promoviendo las ventas por medio de
programas masivos de publicidad y sistematizando la calidad del
servicio ofrecido al consumidor.

BIBLIOTHECA MILLENNIO, Derecho de la distribución

comercial, El Navegante Editores, Santa Fe de Bogotá, 1995.
HILL CHARLES Y JONES GARETH, Administración estratégica
"un enfoque integrado", Editorial Mc Graw Hill, Santa Fe de
Bogotá, 1996
MATIAS ALEMAN MARCO, Normatividad subregional sobre
marcas de productos y servicios, Top Management
International.Código de Comercio de Legis.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/fran
qui.htm

45
 Las cuentas bancarias
Cuentas Corrientes

Estos son depósitos corrientes que pueden ser utilizados en cualquier

momento a voluntad y requerimiento del titular de la cuenta. Es una
forma de captación de depósitos que constituyen un servicio que
ofrece el banco y al cual acuden y se acogen los clientes debido a la
confianza, comodidad, seguridad y el control que se le da a los
fondos que ponen bajo la custodia del banco. Los saldos en este tipo
de cuenta no ganan intereses y prácticamente el banco no cobra por
este servicio. Los depósitos a la vista constituyen una forma de
dinero fiduciario que es utilizado por los bancos para crear dinero y
aumentar la oferta monetaria a través del mecanismo del crédito y del
principio de las reservas fraccionarias.

La cuenta corriente representa depósitos de los clientes cuyas sumas

son pagaderas a solicitud del interesado, mediante órdenes de pago o
cheques, sin previo aviso.

Cada banco es libre de establecer sus propias políticas y se rige por

un reglamento interno, que en términos generales, difiere de un
banco a otro. En este sentido, los bancos que operan han establecido
que toda cuenta corriente debe mantener un saldo mínimo, que es
diferente para cada uno de ellos.

Las cuentas corrientes pueden ser abiertas, tanto por personas

naturales como jurídicas y se clasifican en personales y comerciales;
el tiempo de duración es indefinido y la relación contractual entre el
banco y el cliente puede darse por terminada por decisión de
cualquiera de las dos partes.

Sin embargo, la condición de cliente del banco está supeditada a

verificación de los datos suministrados y el banco se reserva el
derecho de comunicar la aceptación o cesación de lo acordado, en un
término de siete (7) días siguientes a la apertura de la cuenta.

46
Deposito de ahorros o cuentas de ahorro

Los depósitos de ahorros es aquel tipo de depósito que se consigna en

las entidades financieras que tienen entre sus actividades, la
captación de fondos y los mismos se mantienen en poder y a
disposición de dicha entidad por períodos más largos que los
depósitos de cuenta corriente. El hecho de mantener por un mayor
tiempo, los fondos depositados en el banco, pero con la facilidad de
convertirlos en dinero corriente (efectivo) es un corto tiempo y sin
pérdida de valor, es lo que le asigna a esta clase de depósito la
categoría o calificativo de "cuasi-dinero". Por otra parte, para hacer
retiros de estas cuentas, especialmente cuando se trata de montos
elevados, el banco exige un aviso previo por escrito, de tal manera
que pueda contar con la liquidez suficiente para cubrir el
compromiso. Los bancos reconocen un beneficio trimestral en
concepto de interés, por las cuentas de ahorros, que de acuerdo a la
reglamentación de la Comisión Bancaria, ese interés es anual,
capitalizado trimestralmente, sobre el promedio de los saldos más
bajos de cada mes.

Cualquier persona mayor de edad, puede abrir este tipo de cuenta.

Para el banco, constituye un típico servicio de captación de recursos.
Los depósitos de ahorro se clasifican en ahorros corriente y ahorros a
plazo fijo.

Depósitos de Ahorro Corriente

Esta clase de depósitos da lugar a las cuentas de ahorros, las cuales

pueden abrirse por cantidades que son diferentes para los diversos
bancos y que pueden ser muy pequeñas para algunos de ellos, como
es el caso de la Caja de Ahorros. Los dueños de estas cuentas pueden
depositar y retirar dinero cuando lo deseen, pero sólo ganan intereses
los saldos que se mantienen por un período determinado de tiempo.
Los depósitos de ahorros están reglamentando por la legislación
bancaria, a través de la Comisión Bancaria Nacional. De acuerdo a lo

47
establecido por esta Comisión, todo retiro de sumas depositadas en
cuentas locales de ahorros

Depósito a Plazo Fijo

Son depósitos que se formalizan entre el cliente y el banco por medio

de un documento o certificado; se pactan por un monto y plazo
determinado y de los mismos no pueden hacerse retiros ni
incrementarse antes del vencimiento del plazo pactado.

Los intereses que se pagan por estos depósitos quedan a criterio y

política de cada banco. Para la fijación del tipo de interés que se
aplicará a los depósitos a plazo fijo, se toma como base la tasa
LIBOR en primera instancia. Para calcular los intereses que se deben
pagar por estos depósitos se hace uso del siguiente procedimiento o
formulación

Estos depósitos son líneas de captación de recursos que, por ser

negociados a plazos, no son exigibles a la vista y su entrega al
cliente, sólo es exigible a la fecha en que se vence el término de
plazo o mediante notificación escrita y previamente entregada al
banco.

Los recursos obtenidos, el banco los puede usar como activos

productivos para préstamos a mediano y largo plazo, inversiones y
otros tipos de créditos, que a la vez que conforman el pasivo
bancario, condicionan en forma determinante la capacidad productiva
de la empresa bancaria.

También se consideran como depósitos locales a plazo fijo, lo que

comúnmente se conoce como Over Night (sobre la noche), los que se
pueden pactar por un plazo no inferior a 24 horas.

Existen en nuestro medio, otros tipos de depósitos de ahorros. Entre

éstos, se tienen las Cuentas de Ahorros de Navidad y las Cuentas de
Ahorros Escolares. Los depósitos que dan lugar a estas cuentas son
considerados como depósitos socio-educativos y tienen como
48
 propósito, fomentar el hábito del ahorro en los diversos sectores de la
población y la captación de fondos por parte de los bancos. Para
estos depósitos, la Comisión Bancaria ha dispuesto que los bancos
hipotecarios pagarán una tasa de interés del 2% sobre el promedio
anual y los no hipotecarios deben pagar un 1% sobre dichos saldos.

Operaciones Pasivas

Son aquellos fondos depositados directamente por la clientela, de los

cuales el banco puede disponer para la realización de sus operaciones
de activo. Están registrados en el lado derecho del Balance de
Situación; siendo el caso inverso de las cuentas de activo, ya que los
saldos de estas cuentas, aumentan con transacciones de CRÉDITO y
disminuyen con las de DEBITO. La captación de Pasivo, es de gran
importancia para todo banco, ya que supone las actividades que
realiza una institución Bancaria para allegarse dinero, esencialmente
del público en general. Para que un banco pueda desarrollarse, es
necesario que adquiera depósitos, pues sin estos es imposible crear
una reserva suficiente que le ayude a colocar estos fondos en
préstamos e inversiones que le generen dividendos, y que le permitan
hacer frente a las demandas de retiro de dinero en efectivo, solicitado
por sus clientes.

Cuentas de Depósitos

Dineros depositados por clientes que dependiendo de sus

características pueden ser "a la vista" o "a término", "a interés o no",
"acompañadas o no de facilidades crediticias". El establecimiento de
una cuenta bancaria, más que una formalidad, debería significar tanto
para el banco como para el titular, el establecimiento de una relación
basada en la confianza mutua. Los fondos para estas cuentas
provienen de diferentes fuentes como son: efectivo, cheques girados
contra el mismo banco, cheques girados por bancos que operan en la
misma plaza, cheques de bancos que operan en interior de la

49
República, cheques de bancos que operan en el extranjero, giros
postales o por transferencias cablegráficas.

Un banco también posee cuentas de otros bancos, localizados dentro o

fuera del país, que en algunos casos pueden ser recíprocas o no, de
acuerdo a las necesidades de las partes interesadas. Esta relación entre
bancos, se realiza generalmente entre aquellos que bien pueden ser
clientes o corresponsales, utilizando estas cuentas principalmente para
la negociación de giros o transferencias. En estos casos, el banco
titular de la cuenta en cuestión, hace el rol de cliente.

La apertura de cuentas bancarias, está regulada por las disposiciones

de la Asociación Bancaria, Comisión Bancaria Nacional y por los
reglamentos internos de cada institución bancaria, clasificándolas en
personales naturales, comerciales (de personas jurídicas) o de bancos,
de acuerdo con la naturaleza de la(s) persona(s) que desee(n)
abrirla(s).

Con la entrega de la tarjeta de firma del banco y el reglamento

debidamente firmado, el cliente acepta todas y cada una de las
estipulaciones previstas por el banco, para el manejo de las cuentas
bancarias. Al momento de la apertura de la cuenta, el cliente o dueño
como persona natural o jurídica, se convierte en titular, incluyendo a
todas las personas autorizadas, para girar contra los fondos disponibles
en ella y dar instrucciones al banco, según conste en los archivos de
éste.

En 1988, los miembros más conspicuos de la comunidad bancaria

internacional, integrados por el Comité de Basilea dieron a conocer un
acuerdo que incorporaba los principios y normas de regulación y
supervisión bancaria, denominado el Concordato de Basilea. El
Concordato fue ampliado mediante el llamado Suplemento al
Concordato, surgido a la luz e, 1990, que detalle el procedimiento para
la aplicación del mismo. Esta especie de reglamento trató los aspectos
de autorizaciones, flujo de información de un marco justo con un alto

50
grado de coherencia en sus aplicaciones a los bancos en diversos
países. Una de las experiencias que ha dado fe a las autoridades de las
normas de Basilea, es la rápida adopción por parte de la banca al
concepto de "Conozca a su cliente".

Todas las instrucciones sobre el manejo de las cuentas, serán hechas

por el cliente o personas autorizadas, por medios aceptables al banco
de acuerdo con sus prácticas normales de operación. Las mismas
deberán ser firmadas por el cliente, con su firma autógrafa idéntica a
la registrada en los libros del banco y deberán indicar con claridad el
número de cuenta. El banco tomará la precaución acostumbrada sobre
la verificación de firma, y solo responderá por burdas falsificaciones
de la misma, autenticando la identidad del firmante contra su cédula
de identidad personal o pasaporte y su espécimen de firma, según los
registros del banco. El cliente conviene que si tales instrucciones
contuvieren el número el número asignado a la cuenta, y el código,
clave o prueba asignada para estos casos o fuesen dadas de tal manera
que induzcan al banco a creer razonablemente que fueron debidamente
impartidas, y no fuere evidentes que duchas órdenes o instrucciones
no provienen del cliente, se considerará que el banco ha actuado
correctamente al atender las mismas. El banco no incurrirá en
responsabilidad alguna, por la ejecución o rechazo de las instrucciones
aún cuando las mismas no resulten ser genuinas. Si el banco tuviese
motivos para sospechar que las órdenes o instrucciones no fueron
impartidas por el cliente, se abstendrá de cumplirlas comunicándole de
ser posible, esta irregularidad. El cliente deberá autorizar
expresamente al banco para aceptar y ejecutar instrucciones de
terceras personas específicas. En este caso, el Banco quedará
autorizado por el cliente para aceptar y ejecutar instrucciones dadas de
una manera que el banco debería creer que fueron emitidas por una
persona autorizada por el cliente. Cuando el banco disponga de
formularios diseñados para cursar órdenes, autorizaciones o
instrucciones, el cliente deberá hacer uso de los mismos por lo que el

51
banco no responde si por descuido, error, omisión, inadvertencia o
negligencia incumpliere una orden o instrucción dada sin usar los
formularios.

El banco podrá a su discreción atender tales órdenes o instrucciones,

aún cuando no fueren dados en los referidos formularios.

Con respeto a la ejecución de órdenes dadas por el cliente al banco

con relación con todos tipos de pagos, remesas, transferencias, en el
caso de que el cliente no reciba del Banco la comunicación,
confirmación o aviso por parte de éste de que la orden fue cumplida,
el cliente deberá notificarle al banco, tan pronto haya transcurrido el
plazo dentro del cual dicho aviso normalmente, había sido dado y
recibido que el mismo ha expirado; en caso contrario, el banco
quedará exento de toda responsabilidad por los daños y prejuicios que
ocasionen.

El banco no reconocerá ningún gravamen, transferencia o cesión que

el cliente haga en su totalidad o en parte, del saldo de la cuenta, a
menos que se le haya avisado por escrito a este efecto, en forma
satisfactoria, y que se haya hecho constar en sus registros, conforme a
los procedimientos de los reglamentos. Si las instrucciones del cliente
relativas a pagos o transferencias de dinero no contienen instrucciones
precisas al respecto, el banco podrá elegir la forma de ejecución que
considere más conveniente.

En todo caso, ejecutada la orden, autorización o instrucción que el

cliente le impartió al banco, éste no será responsable por lo no
ejecución que el banco no realizó, o por la ejecución que el Banco
efectuó acogiéndose a la forma más conveniente. Los cargos o
créditos efectuados por error, redacción equivocada u otras razones,
podrán ser anuladas por el Banco mediante simple corrección.

La Ley Bancaria, en su artículo No 2. del Titular Preliminar, presenta

la definición de los tipos de depósitos:

52
De acuerdo a su naturaleza :

Depósitos a la Vista

"Todos aquellos que deban pagarse a requerimiento", Depósitos que

se pagarán siempre y cuando existan los fondos suficientes en la
cuenta de la persona que los desee hacer efectivos. En el lenguaje
Bancario, significa cualquier cuenta en la cual pueden hacerse
depósitos, o de la cual pueden efectuarse retiros en cualquier momento
y tantas veces como se desee, por lo que el término "corriente" es muy
apropiado para una cuenta, a través de la cual el dinero circula o corre
constante y libremente. En la mayoría de los casos, los retiros son
hechos por medio de cheques, y a este fin se entregan chequeras al
titular de la cuenta.

Los cheques son los documentos negociables más representativos

dentro de las transacciones comerciales del negocio de banca, ya que
se ha convertido a través del tiempo, en el sustituto ideal del dinero.
Constituyen por consiguiente, una orden de los fondos que tiene
depositados una persona en una institución bancaria y gozan de gran
aceptación en el comercio mundial como instrumento de pago,
precisamente por su característica fundamental de fácil convertibilidad
en dinero en efectivo.

Las disminuciones o aumentos de los saldos de las cuentas corrientes,

pueden realizarse mediante débitos y créditos, producto de actividades
con el banco tales: transferencias entre cuentas, pago de servicios
públicos, cumplimientos de obligaciones con el banco, compra de
cheques o documentos bancarios, por transferencias cablegráficas,
etc., previamente autorizados por el titular de la cuenta. Cuando un
cliente abre una cuenta bancaria por primera vez, debe firmar una
tarjeta de registro, con la misma firma que ha de emplear al firmar los
cheques. La tarjeta de registro de firmas la conserva el banco en un
archivo especial y seguro, de manera que cualquier cheque que lleve

53
una firma desconocida para los empleados del Banco, pueda ser
comparado con la tarjeta de firma del girador.

Cuando se trata de la apertura de cuenta por una persona jurídica, la

junta Directiva aprueba una proposición, designando los nombres de
las personas o ejecutivos autorizados para firmar cheques a nombre de
la misma. Una copia de la resolución o acta de la junta Directiva, se
mantiene en el banco como parte de los archivos de la cuenta.

Deposito a plazo

"Todos aquellos que no sean pagaderos a la vista. Se dividen en dos

categorías: Depósitos de Ahorro y Depósitos a Plazo Fijo". El artículo
48 de la Ley Bancaria es bien específico en lo que al pago de interés
se refiere, cuando establece que solamente devengarán intereses las
cuentas de depósitos a plazo (incluyendo las de ahorros), y prohíbe
esta misma modalidad en cuentas corrientes de cualquier tipo.

El interés es la cantidad pagada por la institución Bancaria, por el uso

del dinero obtenido en préstamos, que a su vez representa para el
depositante "la cantidad producida por la inversión del capital".

La categoría "Depósito a plazo fijo", se subdivide en: a) Depósito de

ahorro: cuentas pequeñas pero estables, que generalmente producen
interés, donde los clientes realizan depósitos en previsión de sus
gastos futuros y necesidades, no teniendo vencimiento establecido,
como una cuenta a plazo fijo. Aunque se puede girar contra los fondos
de las mismas, difieren de las cuentas corrientes, porque a menudo los
movimientos permitidos están limitados a un cierto número máximo
por mes y porque no se entrega chequera a los titulares, y por lo que
no pueden emitirse cheques para la libración de los fondos sino
utilizando volante de retiros. Es la práctica de los bancos, registrar los
movimientos de retiros y depósitos, en una libreta de ahorros que el
cliente debe presentar al cajero del banco, cada vez que realiza una
operación. No obstante, se está generalizando la práctica de utilizar
estados de cuentas mensuales, que eliminan la existencia de las
54
 libretas, reduciendo los costos en tiempo que conlleva para el cajero,
el manejo de la libreta para registro de las transacciones de retiros o
depósitos. b. Depósitos a Plazo fijo: cuenta de inversión colocada por
clientes en una institución bancaria, con un mínimo de $10,000.00
exigido por la ley, con una tasa de interés algo mayor que la aplicada
sobre las cuentas de ahorro, que permanecerá durante el período
pactado, con vencimiento (por lo general) entre 30 y 365 días. Por
Ley, sólo las cuentas que tienen vencimiento en un período mayor de
un año, podrán incrementarse mediante capitalización de intereses o
nuevos aportes a la suma original.

Dependiendo de la localización del cliente:

Depósitos locales:

- "Los depósitos pagaderos a personas naturales que sean residentes en

el territorio".

- "Los depósitos pagaderos a personas jurídicas organizadas de

conformidad con las leyes y que obtengan renta gravable, sólo se
excluye de esta definición las personas jurídicas cuya renta proviene
de fuera del territorio nacional"; y

- "Los depósitos pagaderos a personas jurídicas extranjeras que tengan

sucursales habilitadas para operar en el territorio y los cuales se
encuentran bajo el control efectivo de la sucursal.

Depósitos extranjeros:

"Todos aquellos que no sean Depósitos Locales. En lo relativo al

interés bancario para las diferentes cuentas de depósito, tenemos la
siguiente aplicación de la Ley Bancaria: Artículo 47) "Las
disposiciones contenidas en la Ley 4 de 1935, no serán estables a los
Bancos autorizados conforme al presente Decreto de Gabinete.
Cuando sea necesario para el logro de los objetivos a que se refiere el
artículo 4º; la Comisión podrá mediante resolución aprobada con el
voto favorable al banco (5) de sus miembros, fijar la tasa máxima de
55
interés que, directa o indirectamente, pueda ser cobrada por los
Bancos en los préstamos o facilidades de crédito locales que
concedan, esto es, los invertidos o utilizados económicamente en su
territorio. Los intereses serán acumulados sobre los saldos
adeudados". Artículo 48) "Todo Banco podrá pagar los intereses que a
bien tengan de sus depósitos extranjeros y sobre sus depósitos locales
a plazo. Sin embargo, con el fin de establecer un diferencial en la tasa
de interés que sobre los depósitos de ahorros", locales puedan pagar
los bancos hipotecarios frente a los demás bancos, la comisión deberá
mediante resolución adoptada con el voto favorable de cinco (5) de
sus miembros, fijar el interés máximo pagadero por aquellos y éstos,
con una diferencia mínima que nunca podrá ser menor del uno por
ciento en favor de los bancos hipotecarios, a propósito de los
mencionados "depósitos de ahorros locales". No se podrá pagar
intereses sobre depósitos locales a la vista".

Otras Cuentas del Pasivo

El Banco tiene otras cuentas que también son necesarias para su

operación diaria. Entre estas son de importante mención:

Cheques de Gerencia

Documento emitido por el Banco, comprado por el cliente para cubrir

compromisos producto de sus actividades comerciales regulares y son
firmados por una persona autorizada por el banco. Estos cheques
deben ser negociados dentro del territorio y tienen como ventaja
principal que son aceptados sin objeciones al tener el respaldo del
banco que lo emitió.

Para las operaciones con el exterior, el banco tiene a disposición de los

clientes giros contra cuentas en bancos corresponsales, u órdenes de
pago internacionales.

56
Cheques Certificados

Cheques emitidos por los clientes del Banco, girados contra los fondos
depositados en una institución Bancaria, cuyo valor es retenido por el
banco hasta su cancelación, lo que asegura suficiencia de fondos. Es
decir, que mediante la firma de un funcionario autorizado, el banco
garantiza al beneficiario que el cheque girado es auténtico y que los
fondos están retenidos para cuando se presente el documento a su
cobro o negociación. Al momento de certificar un cheque, el banco
debita la cuenta del cliente estampando un sello que señala la
certificación.

Aceptaciones Bancarias

Es una letra de cambio aceptada solidariamente por el banco y el

librado o figurando el propio banco como librado, que pueden ser
colocadas en el mercado de valores con relativa facilidad, ya que el
banco aceptante avala el pago del documento a la fecha de
vencimiento. En virtud de lo anterior, el banco aceptante queda
obligado al pago del efecto, aunque puede limitarse su alcance en el
tiempo o en la cantidad. En otras palabras, es una deuda a corto plazo
emitida por una persona natural o jurídica, y respaldada por el banco.

Impuestos por Pagar

Incluyen impuestos estimados, acumulados durante cierto período,

pero no pagados, como es el caso de los impuestos de los salarios del
personal no pagados, impuesto de renta del banco, impuesto de
patente por pagar. etc.

Intereses Acumulados por Pagar

Intereses acumulados periódicamente, pero no pagados al cliente, sino

de acuerdo a la fecha de compromiso pactada. Se incluyen los interese
por pagar en cuentas de ahorros, a plazo fijo y depósitos
interbancarios.

57
 Obligaciones y Gastos por Pagar

Cuenta utilizada para registrar la compra de servicios o mercancías, a

cambio de una promesa escrita de pago futuro, así como también
compromisos que el banco ha registrado como gasto haciendo la
provisión de los mismos que se pagarán en el tiempo acordado.

Préstamos por Pagar

Cuando los bancos por algún motivo requieren de un financiamiento,

sea a corto, mediano o largo plazo, acuden a un Banco para obtenerlo,
por lo que dice que los bancos son "Bancos de Bancos". De obtener el
citado financiamiento, este cae dentro del rubro Préstamos por pagar.
En la obtención del crédito, el Banco solicitante, deberá cumplir con
todos los requisitos de crédito, a los que están sujetos la gran masa de
clientes a los cuales se les da servicio.

BARRERA, Augusto C. Nociones de Operaciones Bancarias.

Panamá, Taller Senda. 1995. 188 págs.
GIRON D, Estivenson Principios Fundamentales de Comercio
Panamá. Segunda Edición. 1994. 196 págs.
SOLIS P, José del C Aspectos de Mercado Financiero. Panamá,
Editorial Sibauste, S.A.; 1996. 296 págs.
http://www.monografias.com/trabajos7/cuba/cuba.shtml

 Servicio.-
En economía y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un
conjunto de actividades que buscan responder a una o más
necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las
actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el
resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La
presentación de un servicio no resulta en posesión, y así es como un
servicio se diferencia de proveer un bien físico.

Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los

proveedores de un servicio participan en una economía sin las
restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse por
voluminosas materias primas. Por otro lado, su inversión en
58
experiencia requiere constante inversión en mercadotecnia y
actualización de cara a la competencia, la cual tiene igualmente
pocas restricciones físicas.

Los proveedores de servicios componen el sector terciario de la

industria.

Principios Básicos del Servicio

Los principios Básicos del Servicio son la filosofía subyacente de

éste, que sirven para entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor
manera para el aprovechamiento de sus beneficios por la empresa.

1. Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un honor servir.

2. Satisfacción del usuario: Es la intención de vender satisfactores

más que productos.

3. Dado el carácter transitorio, inmediatista y variable de los

servicios, se requiere una actitud positiva, dinámica y abierta: Esto
es, la filosofía de “todo problema tiene una solución”, si sabe
buscar.

4. Toda la actividad se sustenta sobre bases éticas: Es inmoral cobrar

cuando no se ha dado nada ni se va a dar.

5. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra

satisfecho, situación que lo estimula a servir con gusto a los
clientes: Pedir buenos servicios a quien se siente esclavizado,
frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresa,
es pedir lo imposible.

6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad

que va desde el polo autoritario (el poder) hacia el polo
democrático (el servicio): En el polo autoritario hay siempre el
riesgo de la prepotencia y del mal servido. Cuanto más nos
alejemos del primer polo, mejor estaremos.

59
Principios del Servicio al Cliente

Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el

Servicio al Cliente, estos pueden facilitar la visión que se tiene acerca
del aspecto más importante del Servicio, EL CLIENTE.

1. Haga de la calidad un hábito y un marco de referencia.

2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de

común acuerdo con todo el personal y con los clientes y
proveedores.

3. Sistemas, no sonrisas. Decir “por favor” y “Gracias” no le garantiza

que el trabajo resulte bien a la primera. En cambio los sistemas sí
le garantizan eso.

4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los

clientes.

5. Dar libertad de acción a todos los empleados que se tenga trato con
sus clientes, es decir autoridad para atender sus quejas.

6. Preguntar a los clientes lo que quieren y dárselo una y otra vez,

para hacerlos volver.

7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra.

Prometer menos, dar más.

8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas.

9. Reconocer en forma explícita todo esfuerzo de implantación de una

cultura de calidad. Remunerar a sus empleados como si fueran sus
socios (incentivos).

10. Hacer como los japoneses. Es decir, investigar quiénes son los
mejores y cómo hacen las cosas, para apropiarse de sus sistemas,
para después mejorarlos.

60
 11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste,
así como manifiesten lo que si les agrada.

12. Lo más importante no deje esperando al cliente por su servicio,

por que todo lo demás pasará desapercibido por él, ya que estará
molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o aclaración, sin
importar lo relevante que esto sea.

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio

 Servicio al cliente.-
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente tenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

1-Que servicios se ofrecerán

Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben
realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles
servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia
que le da el consumidor a cada uno.

Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más

cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para
adelantarnos y ser los mejores.

2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene
que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo,
se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por
comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de
sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos.

Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan

la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se
está fracasando.

61
 3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio Por
ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio
para el servicio reparación y mantenimiento de sus equipos, puede
ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período
de tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio
adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de
este tipo; respeto a suministro podría tener su propio personal
técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno
de sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus
distribuidores para que estos prestaran el servicio dejar que firmas
externas lo suministren.
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

 Calidad y excelencia en la atención y el servicio al cliente.-

Las habilidades personales, son básicas para el fomento de una
buena comunicación que debe derivar en una relación cordial con
los clientes. Las habilidades técnicas nos permiten satisfacer las
necesidades de los clientes en relación con los productos, los
procesos, y en general, las exigencias de los clientes en relación con
nuestra empresa y nuestro trabajo. Las habilidades personales
resultan ser la base de una buena "Atención al cliente" y las técnicas
en un buen "servicio al cliente". Al final del proceso, al cliente le
interesan los dos, la Atención y el Servicio, y sólo así se pueden
satisfacer sus necesidades, sus expectativas y superar éstas últimas.
Si así lo hacemos, satisfacer, tanto, las necesidades como las
expectativas en un proceso integral, lo que le estamos entregando al
cliente es una Atención y un servicio con alta Calidad. Y si
superamos las expectativas, satisfaciendo siempre con calidad las
necesidades de los clientes, lo que estamos brindando es una
Atención y un servicio al cliente con EXCELENCIA.
Tomada del libro inédito: El Concepto Antropológico de "cliente".
Escrito por: Mauricio Alfredo Paz Manzano (Junio/2004)
Facilitador de eventos de Formación Empresarial y Consultor
Profesional
62
 Calidad total.-

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las

sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo
largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en
técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace
el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un
nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad
Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado
con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión
son los siguientes:
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente (interno y externo).
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa
(implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
fin).
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de
todo el equipo directivo.
 Participación de todos los miembros de la organización y
fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad
Total.
 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de
la empresa, dado el fundamental papel de éste en la
consecución de la Calidad en la empresa.
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la
organización, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos.

63
  Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos
objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del
manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción

global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la
involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organización está
involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).

Importancia Estratégica de la Calidad Total

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo,

la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización
optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento
permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo
tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo
el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que
bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos,
servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar
su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobre vivencia, una

empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los
mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o
nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente;
para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el
escenario mundial.

64
 Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización
ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente.

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltota
lmemo.htm

 Banco

Un banco es una institución financiera. Es un establecimiento público

cuyos servicios tienen que ver con el asunto de préstamos, créditos,
cambios, etc. Es decir, son organizaciones que tienen como función
tomar recursos (dinero) de personas, empresas u otro tipo de
organizaciones y, con estos recursos, dar créditos a aquellos que los
soliciten; es decir, realizan dos actividades fundamentales: la
captación y la colocación.
La banca, o el sistema bancario, es el conjunto de entidades o
instituciones que, dentro de una economía determinada, prestan el
servicio de banco.

Historia del banco

En la Edad Media, los cambistas (hoy decimos banqueros), tenían su

oficina en los puestos que se les otorgaba en las ferias de turno, al aire
libre o bajo soportales. Dicha oficina era muy sencilla pues se trataba
de un banco y un tablón a modo de mesa de operaciones; ese tablón es
lo que se llamaba la banca. En ella se contaba el dinero, se hacían los
pagos y los cobros y todo tipo de operaciones bancarias.
En cada ciudad, los cambistas, ayudados por las autoridades,
organizaban el plan de operaciones para su trabajo de cada día. En
España, en la ciudad de Medina del Campo (Valladolid), donde las
ferias anuales eran algo muy serio y realmente importante, este
tinglado estaba delimitado y protegido por cadenas que se ataban a
unos pilares de granito, para defenderse de la circulación y de los
transeúntes. Los cambistas, así protegidos, hacían su trabajo, con
seriedad y con honradez, cumpliendo con las normas establecidas. Si

65
alguno pretendía actuar de manera deshonesta, abusar y saltarse las
reglas para ganar dinero fácil, allí mismo y públicamente acababan
con su profesión y con su banca, que se rompía a fuerza de golpes. Es
la famosa banca rota que hoy conocemos como bancarrota, aunque
en la actualidad no existe el acto físico de romper la oficina.

Actividades Bancarias Típicas

La captación, como su nombre lo indica, significa captar o recolectar

dinero de las personas. Este dinero, dependiendo del tipo de cuenta
que tenga una persona (cuenta de ahorros, cuenta corriente,
certificados de depósito a término fijo, etc.) gana unos intereses
(intereses de captación); es decir, puesto que al banco le interesa que
las personas o empresas pongan su dinero en él, éste les paga una
cantidad de dinero por el hecho de que pongan el dinero en el banco.
La colocación es lo contrario a la captación. La colocación permite
poner dinero en circulación en la economía; es decir, los bancos toman
el dinero o los recursos que obtienen a través de la captación y, con
éstos, otorgan créditos a las personas, empresas u organizaciones que
los soliciten. Por dar estos préstamos el banco cobra, dependiendo del
tipo de préstamo, una cantidad de dinero que se llama intereses
(intereses de colocación).
Sabiendo que los bancos pagan una cantidad de dinero a las personas
u organizaciones que pongan sus recursos en el banco (intereses de
captación) y que cobran dinero por dar préstamos a quien o quienes
los soliciten (intereses de colocación), podemos preguntarnos: ¿de
dónde obtiene un banco sus ganancias? La respuesta a ello es que los
intereses de colocación, en la mayoría de los países, son más altos que
los intereses de captación; o sea que los bancos cobran más por dar
recursos que lo que pagan por captarlos. A la resta entre la tasa de
interés de colocación y la de captación se le denomina margen de
intermediación. Los bancos, por lo tanto, obtienen más ganancias
cuanto más grande sea el margen de intermediación.

66
Tasa interés de colocación – tasa de interés de captación = margen de
intermediación.
Podemos concluir de todo lo anterior que los bancos actúan como
intermediarios. Su negocio es comerciar con dinero como si fuera
cualquier otro tipo de bien o de mercancía.
El dinero que los bancos recogen a través de la captación no puede ser
utilizado en su totalidad para la colocación; parte de este dinero se
destina a lo que se denomina encaje, mientras que lo que queda libre
se utiliza para conceder préstamos. El encaje es un porcentaje del total
de los depósitos que reciben las instituciones financieras, el cual se
debe conservar permanentemente, ya sea en efectivo en sus cajas o en
sus cuentas en el banco central. El encaje tiene como fin garantizar el
retorno del dinero a los ahorradores o clientes del banco en caso de
que ellos lo soliciten o de que se le presenten problemas de dinero a
las instituciones financieras. De esta forma, se disminuye el riesgo de
la pérdida del dinero de los ahorradores.
En la actualidad, el cambio en las necesidades de las empresas,
familias e instituciones, ha reconducido la actividad bancaria
orientándola a los servicios, que se convierten en su principal fuente
de ingresos por la reducción de margen de intermediación, reducción
más acusada cuanto más maduro es el sistema financiero de un país y
cuanto más bajos son los tipos de interés. Los medios de pago
(tarjetas, cheques, transferencias), garantizar el buen fin del comercio
internacional entre las partes, asegurando la solvencia en importación-
exportación, intermediación en mercados financieros y operaciones
con grandes empresas e instituciones públicas, marcan el enfoque de
la banca como empresas de servicios financieros universales. Mención
aparte merecen las importantes participaciones empresariales de la
gran banca, otra gran fuente de negocio y poder para estas
instituciones, llegando a formar poderosos grupos multinacionales con
intereses en las más diversas áreas.
Dependiendo de las leyes de los países, los bancos pueden cumplir
funciones adicionales a las antes mencionadas; por ejemplo negociar

67
acciones, bonos del gobierno, monedas de otros países, etc. Cuando
estas actividades las realiza un solo banco se denomina banca
universal o banca múltiple. Igualmente, estas actividades pueden ser
realizadas de manera separada por bancos especializados en una o más
actividades en particular. Esto se denomina banca especializada.
Independiente de los tipos de bancos, éstos permiten que el dinero
circule en la economía, que el dinero que algunas personas u
organizaciones tengan disponible pueda pasar a otras que no lo tienen
y que lo solicitan. De esta forma facilita las actividades de estas
personas y organizaciones y mejora el desempeño de la economía en
general. De lo anterior se colige la importancia de la banca en la
historia económica de la humanidad.

Clases de Banco

Según el origen del capital:

 Bancos públicos: El capital es aportado por el estado.
 Bancos privados: El capital es aportado por accionistas
particulares.
 Bancos mixtos: Su capital se forma con aportes privados y
oficiales.
Según el tipo de operación:
 Bancos corrientes: Son los más comunes con que opera el
público en general. Sus operaciones habituales incluyen
depósitos en cta. cte, caja de ahorro, préstamos, cobranzas,
pagos y cobranzas por cuentas de terceros, custodia de títulos y
valores, alquileres de cajas de seguridad, financiación, etc.
 Bancos especializados: Tienen una finalidad crediticia
específica.
 Bancos de emisión: Actualmente se preservan como bancos
oficiales.
 Bancos Centrales: Son las casas bancarias de categoría
superior que autorizan el funcionamiento de entidades
crediticias, las supervisan y controlan.

68
 Bancos de segundo piso: son aquellos que canaliza recursos
financieros al mercado a través de otras instituciones
financieras que actúan como intermediarios. Se utilizan
fundamentalmente para canalizar recursos hacia sectores
productivos.

Banca Universal

Las tendencias globalizantes de la economía mundial están suscitando

profundos cambios en la banca a nivel internacional. En este contexto,
surge la Banca Universal, institución que de conformidad con lo
establecido en la ley general de bancos y otras instituciones
financieras (Caso Venezolano), puede realizar todas las operaciones
que pueden efectuar los bancos e instituciones financieras
especializadas como Bancos Comerciales, Bancos Hipotecarios,
Bancos de Inversión, Sociedades de Capitalización, Arrendadoras
financieras y fondos de mercado monetario.

Operaciones:

 Financiar capital de trabajo.

 Otorgar créditos al consumo.
 Recibir depósitos a la vista y a plazo.
 Otorgar créditos hipotecarios.
 Emitir títulos hipotecarios.
 Financiar proyectos de inversión de mediano y largo plazo.
 Intervenir en el mercado de capitales.
 Celebrar contratos de capitalización.
 Efectuar operaciones de arrendamiento financiero.
 Vender al público títulos o valores en fondos de activos
líquidos, fondos fiduciarios, etc.
 Otorgar fianzas.
 Abrir cartas de crédito.
 Intermediar en el mercado cambiario.

69
Características

 Ampliar su oferta de instrumentos financieros para la

capitalización de recursos, pudiendo recibir depósitos tanto a
corto como a largo plazo, bajo distintas modalidades.
 Poder realizar operaciones de intermediación financiera en
distintos plazos.
 Prestar bajo una misma figura, los servicios que
individualmente ofrecen en distintos plazos.
 Prestar bajo una misma figura, los servicios que
individualmente ofrecen las instituciones financieras
especializadas.
 Operar con una estructura departamental variada, especializada
e integrada, tanto en su aspecto organizacional como operativo,
debido a la magnitud y diversidad de negocios que manejan.
 Mantener niveles de capitalización superiores a los de la banca
especializada.

Ventajas

 Estimula la eficiencia y la competitividad por la vía de la

reducción de costos. No solo a nivel de operaciones, sino
también de mercadeo, informática, infraestructura y recursos
humanos.
 Pone a disposición del usuario, en una sola institución una
amplia gama de productos y servicios.
 Facilita el desarrollo económico, al canalizar una mayor
cantidad de recursos al financiamiento a largo plazo y permitir
el diseño de instrumentos de crédito con características y
necesidades de financiamiento de cada actividad económica.
 Brinda flexibilidad a la institución para adaptarse a cambios en
el entorno macroeconómico y financiero, dado los últimos
plazos en los que puede operar y los distintos sectores que
puede atender (mayor diversificación de riesgos).

70
  Reduce el riesgo de liquidez ocasionado por la insuficiencia de
captaciones a largo plazo para financiar operaciones a largo
plazo.
"http://es.wikipedia.org/wiki/Banca_Universal"

 Banca Virtual
La aplicación BANCA VIRTUAL ha sido desarrollada con el
objetivo de brindar acceso de forma “On-line” (en línea), a la
información generada como resultado de la relación financiera del
cliente con el Banco. El producto esta diseñado para que el cliente
pueda obtener rápidamente desde su computador, la información
disponible de la situación de sus cuentas.

Definición del Servicio Banca Virtual

Es una herramienta desarrollada en ambiente gráfico HTML, que le

permite acceder a través de la red mundial de información (Internet) a
toda la información, productos y servicios de la relación que usted
mantiene con las Filiales del Exterior del Banco. Entendemos por
relación el conjunto de todos los negocios y contratos que hemos
establecido, tales como las cuentas corrientes, certificados de
depósito, cupos o líneas de crédito, cartas de crédito, etc.

De esta manera usted tendrá siempre una visión real y total de su

situación financiera con el Banco, actualizada hasta la última
transacción registrada en nuestro sistema de información antes de
su última conexión. Este servicio lo hemos diseñado para que
usted se conecte tantas veces como requiera sin incurrir en costos
adicionales por tiempo de conexión, así contribuimos a que el
servicio le permita mantener actualizada al instante su
información.

Es importante aclarar que el sistema de información del Banco

tiene todas las transacciones validadas hasta el día hábil bancario
anterior, las transacciones que van ocurriendo a lo largo del día
71
actual están sujetas a revisión y aprobación por parte nuestra, sin
embargo, hemos decidido enviarlas a su módulo de Consultas para
que usted tenga conocimiento de lo que va ocurriendo en todo
momento. De igual manera, las transacciones financieras que se
ordenen desde la aplicación de BANCA VIRTUAL (ver módulos
de Banca Remota) deben ser documentadas de acuerdo con las
normas existentes para cada tipo de operación bancaria; una vez
completada la información de la transacción el Banco las
procesará a más tardar al siguiente día hábil bancario.

Requerimientos

Para operar BANCA VIRTUAL se requiere tener instalados o

configurados los siguientes elementos:

Canal dedicado a Internet para establecer la conexión entre su

computador personal y el servidor del Banco.

Navegador de Internet o Browser Microsoft Internet Explorer 5.0

o mayor.

Plug-in FLASH de Macromedia el cual debe estar instalado por

defecto en su navegador de internet, de no ser así el plug-in se
descargará automáticamente por lo que le solicitamos ser paciente
ya que este procedimiento solo se efectuará en la primera visita al
servicio.

Resolución de video de 800 x 600 con 256 colores es la

recomendada para una mejor visualización del servicio.

Modo de Operación

El modo de operación de BANCA VIRTUAL es en línea con el

servidor del Banco, para tal efecto cuenta con un sistema que permite
accesar la base de datos de la entidad tanto para solicitar información
como para ordenar operaciones bancarias. El tiempo de conexión o
utilización se verá reducido al tiempo que se requiera para transferir

72
 información en cualquier sentido y dependerá del volumen de
información (número de transacciones u operaciones) y de la
velocidad de transferencia que permita su canal dedicado a internet.

Para solicitar la información de su relación con el Banco ingrese al

módulo de “Consulta” y elija la opción “Cuentas”, con esto
BANCA VIRTUAL hará que el servidor del Banco le envíe la
información registrada en tiempo real. Cada vez que usted ejecute
la opción “Cuentas” estará obteniendo la última información
registrada en el computador del Banco.

Para ordenar operaciones bancarias ingrese al módulo de “Banca

Remota” deseado según el tipo de transacción que requiere hacer
(Transferencias, Cheques, Pagos), siguiendo la recomendación de
que una transacción no debe ser totalmente ejecutada por un sólo
funcionario, todas las transacciones requieren ser aprobadas
mínimo por un segundo funcionario antes de quedar habilitadas
para el envío al Banco. Una vez aprobadas y procesadas las
transacciones, BANCA VIRTUAL hará que el computador del
Banco reciba la información de las operaciones solicitadas.

En ambos casos: solicitar la información y ordenar operaciones

bancarias, se requiere satisfacer el esquema de seguridad de
BANCA VIRTUAL el cual se describe en la sección
SEGURIDAD.

http://www.todo1.com/bancolombia/html/definicion/definicion1.htm

 Tarjeta de crédito

Una tarjeta de crédito es una tarjeta de plástico con una banda

magnética, a veces un microchip, y un número en relieve que sirve
para hacer compras. Por su capacidad de realizar pagos se les llama
también dinero plástico o dinero de plástico. Tarjeta que sirve para
hacer compras y pagarlas en fechas posteriores.

73
Los usuarios tienen límites con respecto a la cantidad que pueden
cargar, pero no se les requiere que paguen la cantidad total cada mes.
En lugar de esto, el saldo (o "revolvente") acumula interés, y sólo se
debe hacer un pago mínimo. Se cobran intereses sobre el saldo
pendiente.

La mayor ventaja es la flexibilidad que le da al usuario, quien puede

pagar sus saldos por completo cada mes o puede pagar en parte. La
tarjeta establece el pago mínimo y determina los cargos de
financiamiento para el saldo pendiente. Las tarjetas de crédito también
se pueden usar en los cajeros automáticos o en un banco para servirse
de un adelanto de efectivo aunque, a diferencia de las tarjetas de
débito, se cobra un interés.
Un pago con tarjeta de crédito es un pago con dinero M1 (dinero
crediticio) que como todo agregado monetario distinto de M0 no es
creado por los bancos centrales sino por los bancos privados al dar
créditos. Por tanto, el hacer efectivo un cobro con tarjeta de crédito
depende de la solvencia de la entidad emisora de la tarjeta.

Ejemplo de tarjeta de crédito

Cuando se compra con una tarjeta de crédito, normalmente la entidad
financiera carga el importe en cuenta a principios del mes siguiente
sin intereses. También hay otra modalidad de pago en la que se paga
una parte de las compras cada mes, pero, generalmente, tiene la
desventaja de que se cobran intereses. En ambos casos, se suele cobrar
una cuota anual.
Cuando se paga con tarjeta en el comercio, el cobrador suele pedir una
identificación ( DNI, permiso de conducir, etc.) y exige la firma del
recibo para acreditar que se es propietario de la tarjeta.
A veces, se recomienda no poner la firma en la tarjeta, sino hacer
referencia a que se debe mirar el DNI, donde sí aparece la firma. La
leyenda puede ser "ver firma en el carné", "firma en DNI" o similar.

74
 En caso de uso fraudulento no hay más que anular el cargo y el banco
debe demostrar que la compra ha sido hecha por el propietario.
http://es.wikipedia.org/wiki/Transferencia_bancaria

 Transferencia Bancaria
La transferencia bancaria es un modo de transferir dinero de una
cuenta bancaria a otra. Es una manera de traspasar fondos entre cuenta
bancarias sin sacar físicamente el dinero.
Es una forma muy común, se hacen entre cuentas de una misma
persona física o jurídica en un mismo banco o también en diferentes
bancos en diferentes países o entre cuentas de diferentes titulares.
Normalmente si las dos cuentas están en el mismo banco y son de la
misma persona, se llama traspaso y no se suele cobrar comisión. A
veces aun estando en el mismo banco, se cobra comisión por estar la
cuenta de destino en otro lugar (otra ciudad o barrio) o pertenecer a
una persona distinta.
También puede suceder que se desconozca el número de la cuenta de
destino de la transferencia. Esto no impide que la transferencia se
pueda realizar, pues normalmente el banco de destino se encargará de
buscarla, pero esto puede suponer que las comisiones que se cobren
sean mayores.
Para facilitar los pagos entre bancos se suelen utilizar Códigos de
identificación bancaria nacionales e internacionales. El de mayor
utilización internacional es el SWIFT, aunque actualmente se utilice
cada vez más el IBAN promulgado por el Comité Europeo de
Estándares Bancarios.
Los procedimientos que los bancos utilizan para llevar a cabo las
transferencias cuyo destino está en otro banco varían dependiendo de
si el banco de destino está o no en el mismo país y de la moneda en la
que está expresado el importe.
http://es.wikipedia.org/wiki/Transferencia_bancaria

75
 Riesgo Bancario
El concepto de riesgo bancario se refiere a los todos distintos tipos de
riesgos que enfrentan las instituciones bancarias cuando llevan a cabo
sus actividades. Normalmente, este varía dependiendo del tipo de
negocios que desarrolle dicha institución.

Definición

Debido a que un banco es un tipo muy especial de empresa, en la cual

se capta dinero del público, el cual dado en préstamos –
conjuntamente con recursos propios de la entidad – a terceros, quienes
pagan intereses por el uso del dinero. Así, usualmente los recursos con
los que un banco genera sus ingresos son, en parte propios (patrimonio
o capital), y mayoritariamente ajenos (depósitos del público). Por ello,
dado que la mayoría del dinero que un banco administra no le
pertenece, la gestión bancaria requiere un proceso constante de
evaluación y medición de los riesgos a los que se exponen los recursos
de los depositantes en las operaciones de la entidad.
Estos riesgos, en conjunto, se llaman Riesgo Bancario y su
administración suele ser regulada por los organismos supervisores de
la banca (Superintendencias) en cada país individual. Una
preocupación básica de estos organismos es asegurar que cada entidad
bancaria pueda devolver los depósitos del público, lo que requiere de
un nivel adecuado de capital para que, en caso de una pérdida, ésta se
cubra con recursos propios y no con dinero del público. Por ello, cada
entidad debe tener un capital proporcional a los recursos que arriesga
y al nivel de riesgo al que los expone. Esta relación entre lo propio y
lo arriesgado se conoce como Nivel de Solvencia, y determinar su
proporción ideal es objeto de esfuerzos internacionales.

Tipos de riesgos

 Riesgo crediticio: Éste se refiere a la posibilidad de tener grandes

pérdidas por el motivo de que un cliente no cumpla con las
obligaciones de crédito a las cuales se comprometió.

76
 Riesgo de liquidez: Éste se refiere a la posibilidad de que se
produzcan pérdidas excesivas por causa de las decisiones tomadas
en pro de disponer de recursos rápidamente para poder cumplir con
los compromisos presentes y futuros.
 Riesgo cambiario: Éste se refiere a la posibilidad de pérdidas por
las variaciones en las tasas de cambio de las diferentes monedas
con las cuales una institución financiera realiza operaciones o tiene
recursos invertidos.
 Riesgo de tasa de interés: Éste se refiere a la disminución del
valor de los activos o del patrimonio de una entidad debido a las
variaciones en las tasas de interés, lo cual puede conducir a que la
institución tenga graves pérdidas.

Protección contra el riesgo

Con el propósito de proteger a los ahorradores y clientes de las

instituciones bancarias, al sistema financiero y, por consiguiente, a la
economía nacional, existen entidades que controlan las actividades
que llevan a cabo estas instituciones, buscando mantener en niveles
aceptables los diferentes tipos de riesgo y evitar, por lo tanto, la
posibilidad de grandes pérdidas.
En cada país existen dichos entidades reguladoras, como normalmente
son las Superintendencia Bancaria y el Banco Central de cada país
(casi siempre el emisor de la moneda).
Sin embargo, a nivel mundial, el mayor representante de estos
esfuerzos es el Comité de Basilea para la Supervisión Bancaria
(llamado así porque se reúne en Basilea, Suiza), que agrupa a los
representantes de bancos centrales y supervisores de entidades
financieras de 10 países. Este Comité trabaja identificando prácticas
bancarias sanas, con las que reconoce principios básicos, los cuales
difunde mundialmente. Cualquier país, de acuerdo con el grado de
desarrollo de su sistema financiero, puede adoptar conjuntos de
prácticas y principios según sus necesidades. Se reconocen dos
conjuntos de principios, uno emitido en 1988, llamado “Acuerdo de

77
 Capital de Basilea”, que reúne prácticas básicas en riesgo bancario, y
otro más reciente, ratificado este año, conocido como “Convergencia
internacional de medidas y normas de capital” o “Basilea II”, donde se
establecen formas más avanzadas de administrar dicho riesgo.
http://es.wikipedia.org/wiki/Transferencia_bancaria

 Cajero automático
Un cajero automático es una máquina expendedora usada para extraer
dinero utilizando una tarjeta magnética (tarjeta de crédito por
ejemplo), sin necesidad de personal del banco.
Suelen tener una pequeña impresora matricial para imprimir los
resguardos de la operación y las libretas de ahorros.
Una lista de operaciones posibles sería:
 Actualización de la libreta de ahorros.
 Obtención de contraseñas olvidadas de banca online o telefónica.
 Compra de entradas.
 Recarga de tarjeta telefónica o bono de transporte.
 Recarga de tarjeta monedero.
 Ingreso de dinero en la cuenta mediante un sobre, normalmente
proporcionado por el propio cajero, en el que introduce el dinero en
billetes o un cheque.
 Recarga del teléfono móvil prepago.
 Obtención del listado del uso del bono transporte.
 Enviar remesas de dinero al extranjero.
El uso del cajero automático supone un ahorro para el banco, porque
ahorra en personal que no tiene que atender a los clientes para ofrecer
servicios básicos. Por este motivo, mucha gente ve abusivo que los
bancos cobren una cuota anual por la tarjeta del cajero.

Tipos de cajeros automáticos

Los cajeros automáticos varían dependiendo de la necesidad de cada

banco. Principalmente se dividen en dos tipos: Full y Cash Los cajeros
automáticos Full son aquellos que permiten extraer dinero como así

78
también realizar depósitos (mediante sobres comúnmente). Estos
cajeros suelen estar dentro de los bancos ya sea solo o con alguno /s
mas que puede/n ser Full o Cash, pero este suele ser el cajero principal
de la sucursal.
Los cajeros automáticos Cash no permiten la opción de depósito y
suelen ser cajeros secundarios en sucursales (acompañados por un
Full) o lo que se llama Cajero extra bancario, como los que se pueden
ver en Supermercados, estaciones de servicio, etc.

Cajeros Automáticos
Los cajeros automáticos, en sus primeras versiones, aparecieron en
1982, había unos cuantos instalados en el D.F., Guadalajara y
Monterrey. Con este avance, a la altura de los países más
desarrollados, se agilizó el proceso de automatización en la relación
entre el cliente y el banco, al ofrecer, al mismo tiempo, agilidad y
rapidez para disposiciones de dinero en efectivo y otras operaciones
como pago de servicios.

Los cajeros automáticos son producto de la necesidad de ofrecer

servicios bancarios durante las 24 horas. La solución es posible
mediante una mezcla de tecnologías de cómputo, de teleproceso y de
bandas magnéticas en las tarjetas (la tecnología track II incluía más
información en la banda que el track I de las tarjetas de crédito). Se
trata, en realidad, de procesadores que cuentan con una pantalla, un
teclado numérico y un dispensador de billetes (el procedimiento para
suministrar los billetes es electromagnético) y un módulo de memoria
que registra las transacciones diarias. Su poder radica en su conexión
directa a un equipo de cómputo —procesador central—, disponible las
24 horas.
Al ingresar la tarjeta correspondiente, el cajero revisa, a través de un
lector, la cinta magnética y confirma la autenticidad del plástico.
Posteriormente solicita el número de identificación personal (NIP) o
password, el cual debe ser registrado en el teclado numérico. Una vez
dentro del sistema se pueden hacer operaciones, como consulta de
79
 saldos, retiros de efectivo o pago de servicios como el teléfono, luz,
agua, etcétera.
En 1986 se creó la tarjeta activa para el cobro de nóminas. Los
plásticos que hoy conocemos como tarjetas de débito, porque sirven
como una cuenta de ahorro con saldo a favor del cliente, han tenido
tanto auge que en el año 2000 había en el país alrededor de 10
millones de estas tarjetas en todo el sistema bancario mexicano. A
ellas podemos sumar 5 millones de tarjetas de crédito y 10 mil cajeros
automáticos.
Los servicios de pago a través de tarjetas tanto de crédito como de
débito se utilizaban muy poco. Sin embargo, el hecho de poder pagar
en establecimientos comerciales y poder obtener dinero en cajeros
automáticos, las 24 horas del día y los 365 días del año, provocó un
rápido aumento en el uso de estos instrumentos bancarios. Tanto, que
actualmente el porcentaje de operaciones bancarias que se hace a
través de este medio es del 45 por ciento.
http://ciberhabitat.gob.mx/banco/ca.htm

 Banca Electrónica

Definiciones de Banca Electrónica en la web:

 Operaciones bancarias que se realizan mediante sistemas de
cómputo.

 Sistema que a partir de dos tipos de enlace electrónico: cliente-

banco, y cliente-Internet-banco, permite el acceso desde el hogar o
una oficina mediante un ordenador a servicios tales como:
obtención de balances de cuentas, transferencias de fondos, pago
electrónico de facturas, solicitud de préstamos, compra-venta de
acciones, y otros.
http://www.google.com.pe/search?hl=es&defl=es&q=define:Banca
+Electr%C3%B3nica&sa=X&oi=glossary_definition&ct=title

80
 Cuentas Centralizadas
Imaginemos que nuestra sociedad tiene una vocación puramente
comercial. Es muy probable que la estructura de dicha empresa esté
formada por una sede y varias delegaciones repartidas por todo el
territorio nacional. En este caso el tesorero se enfrenta a un problema:
tener tantas cuentas como delegaciones con las tareas de control y
administración que ocasiona, etc.
El servicio de cuenta centralizada implica situar fondos en una sola
cuenta de forma automática y periódica, normalmente de forma diaria,
aunque permite otras periodicidades.
Es un proceso automático que la final del día recoge todos los apuntes
que han entrado en las cuentas, y los sitúa en la cuenta centralizadora
en la forma que hayamos elegido.
Se denominan cuentas periféricas aquellas en las que se realiza el
apunte inicial y, cuenta destino o centralizadora a aquella que es
destino final de los fondos.
Con este sistema evitamos el envío de documentos, pues cada
delegación tendrá su cuenta y por tanto su dirección de correo.
En cuanto a la utilización de fondos por parte de los delegados, se
puede establecer un límite máximo periódico para cada delegación. En
caso que sea necesario disponer de un saldo mayor, se tendría que
pedir autorización a la sede central.
Podemos clasificar las modalidades de centralización en dos grupos:
las que centralizan apuntes y las que centralizan saldos.

Banca Electrónica
Conexión electrónica entre la empresa y sus bancos. Es la
consecuencia lógica de la búsqueda de la eficiencia en la gestión de la
tesorería.
La información que podamos emitir o recibir dependerá de las
opciones que nos ofrezcan las entidades financieras con las que
operemos.

81
Por un lado podremos recibir información sobre nuestras operaciones
en la entidad. Lo más habitual es la recepción de la posición de
nuestras cuentas (saldos y movimientos).
Además de la posición, que es la información básica, hay
informaciones adicionales muy útiles para quienes trabajen en los
departamentos financieros, como por ejemplo, la cartera de efectos
descontados, la relación de efectos devueltos, movimientos de la
tarjeta de crédito.
Otra posibilidad que nos ofrece la banca electrónica es la información
genérica a la que se tiene acceso, como por ejemplo, la información
referente a los mercados financieros, cotizaciones de divisas, seguros
de cambio, futuros, etc.
También podremos emitir información hacia la entidad sustituyendo al
correo tradicional o al fax.
Pero la banca electrónica no sólo nos ofrece la posibilidad de
intercambiar información sino que también nos permite realizar
órdenes, es decir, de cómo podemos gestionar nuestros pagos y cobros
de forma electrónica.
1. Órdenes de pago electrónicas
Recordemos los medios de pago detallados en los instrumentos de
pago tradicionales (cheques, transferencias y pagarés).
Pues bien el objetivo perseguido al utilizar la banca electrónica será
la sustitución del papel de forma que podamos generar órdenes,
transmitirlas y recibir el resultado de forma totalmente automática
y electrónica.
El pagaré no puede gestionarse de forma electrónica porque, debido
a la legislación vigente, necesita llevar la firma original del
apoderado/s de la empresa. Lo mismo ocurre con la letra de cambio
aceptada.
Si bien en apartados posteriores veremos que alternativas tenemos.
Sin embargo, podemos enviar remesas electrónicas de
transferencias, remesas para que el banco confeccione cheques
bancarios. Casos muy útiles para el pago de las nóminas.

82
2. Órdenes de cobro electrónicas
Recordemos que cuando hemos tratado de los medios de cobro
tradicionales comentábamos dos instrumentos: adeudo domiciliado
y efectos comerciales. Hasta ahora teníamos que confeccionar
documentos y enviarlos al banco para su gestión.
El objetivo es prescindir del papel de forma que generemos los
documentos, los transmitamos y recibamos el resultado de cobro de
forma totalmente automática y electrónica en aras de alcanzar
mayor rapidez y economía.
La implantación también es sencilla. Supongamos que tenemos un
pequeño negocio y no tenemos informatizada la gestión de clientes.
En ese caso podemos utilizar el programa que el banco nos instala
en nuestro ordenador, donde podremos introducir los datos de
nuestros deudores.
Seleccionando cada deudor, el importe que nos debe y la fecha en
que se ha de cobrar, confeccionamos bien una remesa electrónica
(letras de cambio) bien una remesa de adeudos domiciliados.
El programa se encarga de organizar el fichero según las normas
del Consejo Superior Bancario (CSB), y posteriormente es enviada
al banco para su tratamiento. Es importante que hagamos un
pequeño "parón" para explicar las diferencias entre una remesa de
adeudos y una remesa electrónica.
La remesa de adeudos domiciliados se envía en gestión de cobros.
Se trata de un producto dirigido a empresas con amplia cartera de
clientes y facturación masiva de operaciones que no requiere unos
medios informáticos muy desarrollados, y que permite integrar el
control y gestión de los créditos a cobrar.
La remesa electrónica es susceptible de descuento. En este punto
hay que matizar que al ser el soporte electrónico no serán
aceptadas, aunque si que podrá indicarse que se protesten en su
caso.
http://www.basefinanciera.com/finanzas/publico/pymes/tesoreria/in
str3.htm

83
2.1.3. Marco Legal:

El Rol del Gobierno y su función Reguladora

A comienzos de diciembre de 1996, el Congreso de la república modifica la
normatividad de la actividad financiera en el Perú a través de la Ley Nº
26702 – Ley del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y la Ley
Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros (Ley de Bancos), que
modifica los Decretos Legislativos Nºs 770 y 637, aprobados en 1993 y
1991 respectivamente. El nuevo texto normativo busca homogenizar las
operaciones presenta criterios de reciprocidad para los capitales peruanos y
extranjeros, amplía las posibilidades de negocio financieros y la creación de
nuevos instrumentos, entre los aspectos más resaltantes.

En lo que se refiere a materia de control, la Ley incorpora normas de

supervisión consolidada a los conglomerados financieros y se modifica la
reglamentación para las provisiones por préstamos. La nueva Ley estipula
también cambios en lo referente al tema de lavado de dinero, y su proceso
de control como parte del sistema financiero peruano.

Órgano Supervisor
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), es el organismo
encargado de la regulación y supervisión de los Sistemas Financiero, de
Seguros y, a partir del 25 de julio del 2000, del Sistema Privado de
Pensiones (SPP) (Ley 27328) Su objetivo primordial es preservar los
intereses de los depositantes, de los asegurados y de los afiliados al SPP.

La SBS es una institución de derecho público cuya autonomía funcional

está reconocida por la Constitución Política del Perú. Sus objetivos,
funciones y atribuciones están establecidos en la Ley General del Sistema
Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (Ley 26702).

84
Las funciones de la SBS, entre otras, son las siguientes:

Banco Central de Reserva del Perú

Es una entidad autónoma que se rige por su Ley Orgánica (Decreto Ley Nº
26123) cuya finalidad es preservar la estabilidad monetaria. Sus funciones
son regular a la cantidad de dinero, administrara las reservas internacionales
del país, emitir billetes, informar al país sobre las finanzas internacionales.
Es una organización macro, encargada de la gestión de la política monetaria
y su impacto en la economía del país.

Ley de Bancos:

La Ley de Bancos regula, entre otros los siguientes aspectos relativos a las
empresas financieras:
 Constitución de las empresas financieras.
 Administración de las empresas financieras.
 Límites operativos para los créditos sobre la base de lineamientos
internacionales y establecimiento de reglas generales para la provisión
de créditos morosos.
 Las actividades financieras que puedan desarrollar las empresas
financieras.
 Lavado de dinero en operaciones financieras.
 Encaje bancario.
 Capitalización preventiva, preparación de convenios, fusiones y
absorciones y liquidación forzosas de empresas financieras.
 Operaciones hipotecarias.
 Supervisión consolidada.
Asimismo, adicionalmente las empresas financieras se rigen por la Ley
General de Sociedades. Ley sobre el mercado de valores y Ley de Títulos
Valores, entre otras.

85
2.1.4. Marco Conceptual:
Agente BCP

El AGENTE BCP, es un nuevo servicio que el Banco de Crédito del Perú

ha creado para servir mejor, con ello busca estar más cerca de sus clientes y
atenderlos de manera más rápida, inclusive domingos y feriados .

Asociándose con negocios en las zonas más alejadas del país, donde los
clientes y la población en general puedan realizar diversas transacciones y
pagos de servicios que permite tener mayor cobertura a nivel nacional y
fomentar el desarrollo económico en diversas comunidades del país.
Llevando desarrollo e innovación a las zonas más alejadas del país y
reforzando la red de Canales de atención VíaBCP con el fin de llegar a más
peruanos.

Alianza Estratégica
La Alianza estratégica se ha convertido en uno de los instrumentos más
importantes de la organización que ayuda ha cumplir los objetivos
específicos de la empresa. Es decir, para conseguir todo aquello que le
conviene de manera directa (ganancia económica, consolidación
institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc),
permitiendo mayor cobertura a nivel nacional.

Gestión Estratégica de Costos

La Gestión Estratégica de Costo en principio representa los esfuerzos que
realiza la organización para materializar sus sueños respecto al futuro,
cómo posicionar los productos en el mercado que previamente se han
definido, según las expectativas de la demanda y de sus competidores,
cómo satisfacer las necesidades del cliente, principal actor en el desarrollo
estratégico, cómo desarrollar competencias internas y esenciales, cómo
construir efectos sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva,
etc.

86
 Cuentas Bancarias

La cuenta corriente presenta la ventaja de ser una forma segura y

conveniente para mantener el dinero fuera del riesgo de perderlo, y de
evitar la inconveniencia de llevar consigo grandes sumas de dinero.

Los depósitos de las cuentas de ahorro se hacen a conveniencia del cliente,

y se pueden retirar en el momento que se necesitan.

La diferencia entre la cuenta de ahorro y la corriente es que la primera paga

intereses y la segunda no.

Servicio al Cliente
Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en los servicios del
cliente, utilizando las estrategias y técnicas de marketing para que cada día
siga creciendo y aumentando sus carteras de clientes.
Podemos decir que el vendedor como un profesional; debe estar preparado
psicológicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las exigencias del
mercado competitivo.

2.2. AGENTE BCP EN LA GESTIÓN DE TRANSACCIONES DEL BANCO

DE CRÉDITO DEL PERÚ – REGIÓN CENTRO:

Banco de Crédito del Perú y Credicorp

Banco de Crédito del Perú, inició sus actividades el 9 de Abril de 1889, como
Banco Italiano, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que
habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro. Con el propósito
de conseguir un mayor peso internacional, instalaron sucursales en Nassau y en
Nueva York, hecho que los convirtió en el único Banco peruano presente en
dos de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión de sus
actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. En
1993, adquirieron el Banco Popular de Bolivia, durante los ’90, la oficina de
representación en Santiago de Chile desarrolló una interesante actividad, dado
el notable incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas

87
peruanas. Esos profesionales, sólidamente formados en centros académicos y
empresas importantes de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a
confirmar la imagen que siempre tuvieron: un Banco antiguo con espíritu
siempre moderno. Al cumplir sus 117 años de existencia, la Institución cuenta
con 226 oficinas, 586 ATMs y 8,378 empleados; y bancos corresponsales en
todo el mundo. Banco de Crédito del Perú y Credicorp.

El Banco de Crédito del Perú pertenece al holding Credicorp Ltd, el mismo que
también es principal accionista de otras cuatro subsidiarias en el Perú: Atlantic
Security Holding Corporation (ASHC), NES Pacífico-Peruano Suiza Compania
de Seguros y Reaseguros (PPS) y Banco Tequendama. Credicorp se concentra
principalmente a actividades bancarias comerciales (finanzas comerciales
incluyendo, las finanzas corporativas y los servicios del leasing con opción a
compra), seguros (comerciales incluyendo, transporte y seguro de navíos, de
automóviles, de vida, de salud y de jubilación) y a actividades bancarias de
inversión (servicios incluyendo el corretaje de valores, gerencia de activos, y
fideicomiso, los servicios de custodia y de banca de inversión). BCP es la
subsidiaria primaria de la compañía que, al 31 de diciembre de 2003, agrupa el
85,3% de los créditos totales de Credicorp, 79,3% de sus activos totales, y el
113,2% de la utilidad neta.

Tamaño del Banco de Crédito del Perú

Banco de Crédito del Perú - BCP es el banco más grande y más antiguo del
Perú. En diciembre de 2003, BCP se alineó primero entre los bancos peruanos
con S/.22.9 mil millones (USS6.6 mil millones) en activos totales, S/.14.2 mil
millones (USS4.1 mil millones) en préstamos totales, S/.18.5 mil millones
(USS5.3 mil millones) en depósitos y S/.2,235 millones (USS645 millones) en
patrimonio de los accionistas. La renta neta de BCP para 2002 y 2003 fue de
S/.232.7 millones (USS 67.2 millones) y S/.308.8 millones (USS 89.2
millones), respectivamente. A diciembre del 2003, los préstamos del BCP en el
sistema de actividades bancarias peruano representaron aproximadamente
34,4% del total del sistema financiero peruano. A su vez, los depósitos del BCP
representaron aproximadamente 36,1% de depósitos totales en el sistema de
actividades bancarias peruano.

88
Negocios de Banca Personal

Las actividades de su división de banca personal incluyen:

 Actividades bancarias exclusivas
 Préstamos a la pequeña empresa
 Préstamos hipotecarios
 Tarjetas de crédito Visa
 Créditos de consumo
 Actividades bancarias institucionales.

Divisiones - servicios financieros - banca exclusiva

En BCP, las transacciones bancarias al por menor se separan en dos divisiones,

actividades bancarias de servicios y actividades bancarias personales, éste
último se subdivide en actividades bancarias exclusivas y actividades bancarias
de negocios, actividades bancarias del consumidor, actividades bancarias
institucionales y las actividades bancarias para la Micro-empresa, que fueron
instituidas después de la fusión de Financiera Solución durante el 2004. La
división de las actividades bancarias de servicios realiza la autorización y
cobranzas de los préstamos personales del banco. Es también responsable del
desarrollo y de las ventas de los procesos de servicios que generan rentas
adicionales al banco. El área exclusiva de las actividades bancarias sirve a
grupo de clientes más rentables para el banco. Las actividades bancarias del
consumidor también están a cargo de la promoción y venta de préstamos
hipotecarios y de tarjetas de crédito Visa.

Tarjetas de crédito en el Banco de Crédito del Perú

BCP espera que la demanda para tarjetas de crédito continúe. Además de

obtener rentas por los intereses cobrados, BCP deriva rentas de los honorarios
por el uso de las tarjetas de crédito del cliente así como por mantenimiento de
la misma, por los honorarios por transacciones del minorista, por los honorarios
de procesos mercantiles y por las finanzas y las penalidades en el uso de
tarjetas de crédito. El número de las tarjetas activas de BCP fue de 28,840 en
1990, de 158,000 en el 2001, de 186.000 en el 2002, y de 249.000 en el 2003.
En el año 2000, BCP comenzó a ofrecer tarjetas de crédito American Express.
El número total estimado de tarjetas del crédito emitidas en el Perú hacia fines
89
del 2003 era de aproximadamente tres millones, de las cuales aproximadamente
el 68% fueron emitidas por almacenes generales como Ripley - Financor y
Saga Falabella - CMR. Por otro lado, BCP es el accionista más importante de
VISANET, llevando a cabo el aproximadamente 36% de sus transacciones
totales. En 1997, el número de los terminales electrónicos de pago era
aproximadamente 1,500, aumentando a 14,031 terminales en el 2003. En el
2003, la cuota de mercado del Banco de Crédito del Perú en las compras totales
hechas con tarjetas de crédito Visa era 40%, comparado con un 36.7% en el
2002.

El BCP cuenta con una cultura de calidad y una estructura de mejora continua
para lograr tu satisfacción total. Para lograrlo, realizamos estudios para conocer
cuáles son tus expectativas y para medir la satisfacción de nuestro público con
el servicio que ofrecemos. De esta manera, podemos analizar la relación de
nuestros clientes con el BCP y así estar más atentos a tus necesidades. En el
BCP damos crédito a tu opinión y fomentamos actividades de mejora constante
que puedas percibir y valorar, gracias al gran trabajo en equipo que hacen
nuestros colaboradores, esforzándose día a día para seguir manteniendo tu
preferencia.

2.2.1. - Entorno de la Banca Comercial – Región Centro del Sistema de

Banca en el Perú.
Sistema Bancario:
El sistema bancario de un país, es el conjunto de instituciones y
organizaciones públicas y privadas que se dedican al ejercicio de la banca
y todas las funciones que son inherentes.
Banca o sistema bancario, son un conjunto de instituciones que permiten
el desarrollo de todas aquellas transacciones entre personas, empresas y
organizaciones que impliquen el uso de dinero.
Dentro del sistema bancario podemos distinguir entre banca pública y
banca privada que a su vez, puede ser comercial, industrial o de negocios
y mixta.

90
La banca privada comercial se ocupa sobre todo de facilitar créditos a
individuos privados.
La industrial o de negocios invierte sus activos en empresas industriales,
adquiriéndolas y dirigiéndolas.
La banca privada mixta combina ambos tipos de actividades.
Los bancos son instituciones públicas o privadas que realizan actos de
intermediación profesional entre los dueños de dinero y capital y los
usuarios de dicho dinero y capital. Es decir, los bancos actúan en el
mercado de dinero y capitales.
Algunas de las funciones de los bancos son:
 Recibir depósitos en dinero del público en general.
 Otorgar créditos a corto y largo plazo.
 Manejar cuentas de cheques, de ahorro, de tarjetas de crédito (y lo
relacionado con ellas) etc.
 Recibir depósitos de los siguientes documentos: certificados
financieros, certificados de depósito bancario, etc.
En el funcionamiento los clientes depositan su dinero en las instituciones
bancarias y adquieren un derecho a pedir al banco cierto tipo de cuenta
(cheques, a corto plazo, a largo plazo, tarjeta de crédito etc.). El banco
por su parte adquiere una obligación con los depositantes, pero también
el derecho de utilizar esos de depósitos en la forma que más conveniente.

Instituciones bancarias:
En un sistema bancario existen diferentes tipos de bancos que tratan de
cubrir todas las necesidades financieras de la economía de un país.
Según el sector social:
 Bancos públicos: Son organismos creados por el gobierno federal
con el objetivo de atender las necesidades de crédito de algunas
actividades que se consideren básicas para el desarrollo de la
economía de un país.
 Bancos privados: Son también llamados bancos comerciales y son
instituciones cuya principal función es la intermediación habitual

91
 que efectúan en forma masiva y profesional el uso del crédito y en
actividades de banca.
 Bancos Mixtos: Actúan como bancos comerciales en la
intermediación profesional del uso del crédito y actividades ligadas
al ejercicio de la banca.
 Bancos de Ahorro: Son aquellas instituciones cuya función
principal es recibir depósitos de ahorro del público.
 Bancos de depósito: Son aquellas instituciones cuya función
principal es la de recibir del público en general depósitos bancarios
de dinero retirables a la vista mediante la expedición de cheques a
su cargo.
 Bancos Financieros: También conocidos como bancos de
inversión, son los que tienen la finalidad principal de atender
necesidades de financiamiento a largo plazo del sector productivo
de la economía.
 Bancos de capitalización: Instituciones cuya función principal es
la colocación de capitales mediante contratos que celebra con el
público por medio de títulos públicos de capitalización.

La Banca Central:
La banca central de un país es la base de todo sistema bancario de esa
nación; es la encargada de aplicar las medidas de la política monetaria y
crediticia necesarias para el buen funcionamiento de la economía
nacional.
Bancos del Perú - Entidades Financieras del Perú
Relación de Entidades Autorizadas por la Superintendencia de Banca y
Seguros a Captar Depósitos
A la fecha, las empresas autorizadas para captar depósitos del público
son las siguientes:
BANCOS FINANCIERAS
• B. Continental
• CMR
• B. de Comercio

92
• Cordillera
• B. de Crédito del Perú
• Solución Financiera de Crédito
• B. de la Nación
• Volvo Finance
• B. del Trabajo
• B. Financiero
• B. Interamericano de Finanzas
• B. Scotiabank
• BNP Paribas Andes
• Citibank
• Interbank
• Mibanco
• HSBC Bank
Los mismos que están divididos en:
Bancos
• Banco Central del Reserva BCR
• Banco de Comercio
• Banco Continental
• Banco de Crédito del Perú
• Banco de la Nación
• Banco del Trabajo
• Banco Financiero del Perú
• Banco Interamericano de Finanzas
• Banco Internacional - Interbank
• Banco Sudamericano
• Cajas Municipales y Rurales
• Mibanco
Financieras
• CMR Sagafalabella
• Cofide
• Daewoo Finandaewoo
• Volvo Finance Perú S.A.

93
2.2.2. – Módulo del Agente del BCP del Banco de Crédito del Perú.
El BCP desarrolla un nuevo concepto de servicio bancario. Llevando
acceso e innovación a las zonas más alejadas del país y reforzando la red
de canales de atención VíaBCP de más de 200 Oficinas, más de 500
cajeros automáticos, Banca por Teléfono y la Banca por Internet, se crea
un nuevo canal de atención.
El Agente BCP, es un nuevo canal de atención del BCP que permite
tener mayor cobertura a nivel nacional.
 Se crean alianzas estratégicas con establecimientos comerciales en
zonas desatendidas por la banca comercial.
 El establecimiento (bodega, farmacia, ferretería, etc.) opera como
una franquicia del BCP, operando con su propio flujo de caja para
brindar servicios en nombre del BCP.
 El propio personal del establecimiento atiende al público para que
realicen sus operaciones bancarias sin costo adicional.
 En el Perú, es la primera vez que se hace una alianza de este tipo,
donde el personal del establecimiento actúa en nombre del banco.

94
ORGANIGRAMA DE AGENTE BCP 2008

Esta en Excel ……

95
Basándose como siempre en la confianza en sus clientes, el BCP asumió
la iniciativa de esta propuesta, favoreciendo de esta manera cada vez a
más comunidades.

El Agente BCP que tiene como objetivos:

 Impulsar el desarrollo del sistema financiero del país a través de la
bancarización.
 Fomentar el desarrollo económico de todas las comunidades del
Perú con la descentralización.

Los Agente VíaBCP no son agencias o terminales del banco inmersos en

un establecimiento. Es el personal del local que atiende a los clientes con
su propio flujo de caja.
Para asegurar la calidad en el servicio, el BCP trabaja permanentemente
capacitando y brindando soporte a cada uno de los establecimientos
afiliados.

¿Cómo funciona?
Depósito

Socio
Agente VíaBCP

Cuenta Corriente
BCP
Socio
Agente VíaBCP
Caja del
Establecimien
to

Salen
Ingresan S/.
S/. 100 en 100
efectivo

Cuenta “x”
del
Cliente
Client
e

96
Operaciones disponibles
 Retiros
 Depósitos
 Transferencias entre cuentas
 Pago de servicios (luz, teléfono, cable)
 Consulta de saldos y movimientos
 No hay costo adicional
 Operaciones sólo en soles
 Máximo S/.500 por transacción

¿Cómo se beneficia el cliente?

1. Acceso a servicios bancarios para la población (no sólo para clientes
del BCP)
Ser una alternativa de soluciones a la población, mediante
la presentación de calidad en el producto, eficiencia en el
proceso y rapidez en la atención al cliente.

2. Ahorro en costos y tiempo

 Elimina la necesidad de trasladarse a localidades donde sí cuentan
con entidades financieras.
 Elimina tiempos de espera en localidades donde sí hay entidades
financieras.
 Facilidad para realizar las operaciones (funciona de la misma forma
que un cajero).
 No existen costos adicionales.
 Mayor seguridad.
 Horarios convenientes (los establecimientos tienden a tener un
horario de atención más amplio que los bancos).

97
 ¿Cómo se beneficia el establecimiento?
Mayor tráfico de clientes incrementando ventas e ingresos
(5-20%)
Mejora en la propuesta de valor del establecimiento,
diferenciándose de sus competidores y fidelizando a sus clientes.
Regula su flujo de caja y reduce sus costos

Además.

 Mayor prestigio en su localidad al compartir su marca con el BCP

 Mayor difusión de su establecimiento, a través de la publicidad que
realiza el BCP en medios

Se han establecido una nueva escala de comisiones según N° de

Transacciones promedio al día en el mes quedando de este modo:
 Se pagará la suma de US$ 45.00 en el caso de 1 a 10 transacciones
promedio diario mensual.
 La suma de US$ 150.00 mensual en el caso de 11 a 40 transacciones
promedio diario mensual.
 La suma de US$ 220.00 mensual en el caso de 41 a 69 transacciones
promedio diario mensual.
 La suma de US$ 250.00 mensual en el caso de más de 70
transacciones promedio diario mensual

¿Cómo se beneficia el BCP?

 Fortalecimiento de la marca posicionándose como banco líder,
pionero y único que ofrece este servicio.
 Cumple con su objetivo de apoyo social, logrando la integración
con la Comunidad y sus necesidades, llegando a localidades donde
no se contaba con el servicio bancario.
 Genera nuevas fuentes de ingresos al identificar clientes
potenciales para la colocación de productos.
 Reduce el costo transaccional al migrar transacciones a este canal
con una baja inversión.

98
RESULTADOS:
 Número de transacciones
En promedio 50 operaciones diarias

 Montos transados
En promedio US$ 3,500 diarios
Más de US$ 2 millones en 4 meses

 Establecimientos afiliados
A inicios 20
A fines del 2006 60
A fines del 2007 72
En el 2008 102

El BCP orienta sus actividades a una cultura de calidad y una estructura

de mejora continua para lograr la satisfacción total de sus clientes. Para
lograrlo, ha realizado estudios para conocer cuáles son sus expectativas y
para medir la satisfacción del público con el servicio que ofrece. De esta
manera, podemos analizar la relación de sus clientes con el BCP y así
estará más atento a sus necesidades. El BCP otorga crédito a la opinión
de sus clientes y fomentando actividades de mejora constante que puedas
percibir y valorar, gracias al gran trabajo en equipo que hace esta
institución.

99
 CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL AGENTE BCP EN LAS

TRANSACCIONES DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ - REGIÓN
CENTRO

3.1. – Análisis del Entorno del Agente BCP en las Transacciones

3.1.1.- Gestión del Agente BCP del Banco de Crédito del Perú.
El Banco de Crédito del Perú así como cualquier empresa, antes de
comenzar con el proyecto del Agente BCP, define de qué manera lo va
realizar. Es así que tienen que evaluar entre métodos de producción
alternativos para elegir el más eficiente.

Eficiencia técnica: El método de producción es técnicamente eficiente

cuando minimiza todos los requerimientos de factores de producción
comparado con los métodos alternativos, para un mismo nivel de
producción.

Eficiencia económica: un método de producción es económicamente

eficiente cuando minimiza los costos de producción comparado con los
métodos alternativos, para un mismo nivel de producción.

Para llegar a cumplir con los objetivos del Banco de Crédito del Perú se
tuvo que invertir en muchos aspectos, los cuales implicaban la apertura
100
 de Agencias BCP, lamentablemente en muchas ocasiones tratan de
reducir los costos sólo mediante el recorte de gastos; encontrándose
entre las acciones típicas el despido de personal, la reestructuración,
entre otras. Este tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de
calidad y da como resultado el deterioro de ésta. Pero en los mercados
actuales los clientes y consumidores exigen una mejor calidad a un
menor precio y una entrega puntual, lo cual puede también formularse
como una más alta relación satisfacción (calidad + servicio) / precio.

3.1.2.- MODELO DE GESTIÓN DE AGENTE BCP:

Para la implementación de Agentes BCP se ha diseñado un modelo de
gestión, el cual se basa en losa siguientes puntos:
Objetivo
Conocer la metodología de medición de los indicadores de la planilla de
desempeño del Canal Agente BCP para cada periodo.

Alcance
Todo el personal del Canal Agente BCP.

Descripción
A continuación se describe la metodología de medición de cada uno de
los indicadores de la Planilla de Desempeño.

3.1.3.- DIMENSIÓN FINANCIERA

 AGENTES IMPLEMENTADOS
Alcance
Supervisores, Ejecutivos con Cartera, Ejecutivo de Colocación,
Analistas y Agentes BCP.
Frecuencia de Medición
Mensual.
Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en el archivo “Carátula File de
Gestión” del servidor del Canal agente BCP.

101
Metodología
Se comparará el número de agentes implementados al cierre de cada
mes (sólo se considerarán los que figuren como tal en la ruta) versus
la meta y versus el óptimo mensual.
El porcentaje de cumplimiento mensual, estará en función del:
 Supervisor: Promedio de los porcentajes de cumplimiento de
cada una de las carteras a su cargo.
 Ejecutivo con Cartera: Número de agentes implementados real
vs el presupuestado.
 Ejecutivo de Colocación: Número de agentes implementados
vs el presupuestado.
 Analistas: Resultado obtenido por el Ejecutivo con Cartera.

 NÚMERO DE TRANSACCIONES POR CARTERA

Alcance
Supervisores, Ejecutivos con Cartera e Instructores.
Frecuencia de Medición
Mensual.
Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en el archivo “Carátula File de
Gestión” del servidor del Canal.
Metodología
Se compararán los resultados del número de transacciones por
cartera de cada mes (según el reporte mensual) versus la meta y
versus el óptimo.
El porcentaje de cumplimiento mensual, estará en función del:
o Supervisor: Promedio de los porcentajes de cumplimiento de
cada una de las carteras a su cargo.
o Ejecutivo con Cartera: Número de transacciones reales vs el
presupuestado.
o Instructores: Resultado obtenido por el Ejecutivo con Cartera
con el que trabaja.

102
 PORCENTAJE DE AGENTES CON MÁS DE 40
TRANSACCIONES PROMEDIO DIARIAS PARA LIMA, Y
35 PARA PROVINCIAS

Alcance
Supervisores, Ejecutivos con Cartera, Ejecutivos de Colocación e
Instructores.
Frecuencia de Medición
Mensual.
Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en el archivo “Carátula File de
Gestión” del servidor del Canal.
Metodología
Se compararán los resultados del porcentaje de agentes con más de
cuatro meses de funcionamiento que hayan realizado durante el mes
de evaluación más de cuarenta transacciones promedio diarias
(según el reporte mensual) versus la meta y versus el óptimo.
Asimismo, se incluirá el número de agentes que con menos de
cuatro meses de edad, logren el número de transacciones
anteriormente indicado.
El porcentaje de cumplimiento mensual, estará en función del:
o Supervisor: Promedio de los porcentajes de cumplimiento de
cada una de las carteras a su cargo.
o Ejecutivo con Cartera: Número de agentes con más de cuatro
meses de edad y con más de cuarenta transacciones promedio
diarias versus el presupuestado.
o Ejecutivo de Colocación: Número de agentes implementados
con más de cuatro meses de edad y con más de cuarenta
transacciones promedio diarias vs el presupuestado.
o Instructores: Su nota será igual a la del Ejecutivo con Cartera.
 VENTAS
Alcance
Supervisores, Ejecutivos con Cartera (con Ventas), Ejecutivos de
Ventas y Promotoras de Ventas.

103
 Frecuencia de Medición
Mensual.
Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en el archivo “Carátula File de
Gestión” del servidor del Canal.
Metodología
Se comparará el monto colocado en cada uno de los productos que
se ofrecen actualmente versus la meta y luego versus el óptimo.
El porcentaje de cumplimiento mensual, estará en función del:
o Supervisores: Promedio de los porcentajes de cumplimiento de
cada una de los pilotos a su cargo.
o Ejecutivos con Cartera (Con Ventas): Promedio de los
porcentajes de cumplimiento de cada uno de los promotores de
venta a su cargo.
o Ejecutivos de Ventas: Promedio de cumplimiento de cada uno
de sus promotores de venta a su cargo versus el presupuestado.
o Promotores de Ventas: Monto total de los productos colocados
en el mes versus el presupuestado.

3.1.4.- DIMENSIÓN CLIENTE

 ÍNDICE DE ROTACIÓN
Alcance
Ejecutivos con Cartera, Ejecutivos de Colocación e Instructores.
Frecuencia de Medición
Mensual y acumulable para el cierre del año.
Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en la carpeta “File de Gestión”
del servidor del Canal.
Metodología
Se comparará el resultado del número de agentes desinstalados entre
el número de agentes implementados versus la meta y versus el
óptimo.
El porcentaje de cumplimiento mensual, estará en función del:
104
 o Ejecutivos con Cartera: Número de agentes desinstalados entre
el número de agentes implementados versus el presupuesto.
o Ejecutivos de Colocación: Número de agentes desinstalados de
sus agentes implementados.
o Instructores: Su nota será igual a la del Ejecutivo con Cartera
con el que trabaja.

 CALIDAD DE SERVICIO
Alcance
Supervisores, Ejecutivos con Cartera, Ejecutivos de Ventas,
Instructores y Analistas.
Frecuencia de Medición
Dependerá del puesto, es decir para los Supervisores, Ejecutivos con
Cartera y Ejecutivos de Ventas las mediciones serán anuales
mientras que para los Analistas serán trimestrales y para los
Instructores serán mensuales.
Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en el archivo “Carátula File de
Gestión” del servidor del Canal.
Para el porcentaje de cumplimiento, se tomará en consideración las
siguientes encuestas diseñadas para cada puesto:
o Supervisores.
o Ejecutivos con Cartera.
o Ejecutivos de Ventas.
o Analistas.
o Instructores.
Los instructores llevarán consigo las encuestas de calidad en la que
los Agentes evaluarán la calidad de la capacitación (de nuevas
instalaciones y de mantenimiento). Los encuestas completadas serán
entregadas por los instructores de Lima los días jueves y los de
provincia, enviadas por seguimiento los días lunes a la atención del
jefe inmediato.

105
 Se realizará un monitoreo a los agentes que hayan completado las
encuestas.
 TRANSPARENCIA
Este es un indicador de desempeño que medirá a los Ejecutivos de
Ventas y Promotoras de Ventas. Este indicador está compuesto de
dos partes: la primera, se refiere al flujo de las Ventas el cual será
medido por un cliente anónimo quien verificará que el Promotor de
Ventas cumpla con todos los requisitos establecidos por
Transparencia, esta medición será trimestral; y la segunda, se
refiere a la documentación que debe tener el Agentes en su
establecimiento como folletería, volantes, avisos bien ubicados,
comunicados, etc., la medición de esta parte la realizarán los
Ejecutivos con Cartera y los Instructores los cuáles cada vez que
visiten un Agente tendrán que reportar en su Informe de visita si
hubiesen encontrado alguna anomalía, adicionalmente a las visitas
anónimas que se realizarán durante el año.

3.1.5.- DIMENSIÓN PROCESOS INTERNOS

 ORDEN DE CARTERA
Alcance: Supervisores, Ejecutivos de Colocación y Analistas
Frecuencia de Medición: Mensual.

Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en el archivo “Carátula File de
Gestión” del servidor del Canal.

Metodología
Se realizará una auditoría mensual en la cual se revisarán los
contratos de los Agentes los cuales deben contener los siguientes
documentos para que se consideren aprobados:
o Contratos firmados por el Cliente y el Banco.
o Local propio: Copia Legalizada de Autoevaluó o Ficha
Registral actualizada (original) o copia simple de su título de
propiedad.

106
 o Local alquilado: Copia simple de Contrato de alquiler.
o Carta a la SBS firmada.
o Licencia de Funcionamiento.
o Conformidad de Riesgos.
o Conformidad de Poderes.
o Cargo de Manual.
o Adendas (contratos con cadenas).
o Ficha de RUC.

Los contratos que no cuenten con alguno de estos documentos serán

considerados como incompletos.
Para el porcentaje de cumplimiento, se tomará en consideración lo
siguiente:
o Supervisores: Porcentaje de cumplimiento igual al del Analista
o Analistas: El número de contratos del total de su cartera con
toda la documentación requerida versus el presupuestado.
o Ejecutivos de Colocación: Su porcentaje de cumplimiento será
igual al del Analista

 ORDEN ADMINISTRATIVO
Alcance
Supervisores, Ejecutivos con Cartera y Analistas.
Frecuencia de Medición
Mensual.
Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en el archivo “Carátula File de
Gestión” del servidor del Canal.
Metodología
Para el porcentaje de cumplimiento de este indicador se realizará
una visita mensual a algunos agentes seleccionados al azar los
cuales deberán tener como mínimo un mes operando y en ellos se
verificará lo siguiente:
o Licencia de avisos.
o Carteles instalados.
107
 o Carteles destapados.
o Mandiles puestos.
o Colgantes puestos.
o Volantes repartidos.
o Sellos.
o Pago de Comisiones (*).
(*) Para el pago de comisiones se revisará el archivo de “Pago de
Comisiones”.
Los Agentes que no cuenten con alguno de estos implementos serán
considerados como no válidos.
Para el porcentaje de cumplimiento, se tomará en consideración lo
siguiente:
o Supervisores: Porcentaje de cumplimiento será igual al del
analista a cargo.
o Analistas: Número de agentes conformes del total de su
cartera versus el presupuestado.
o Ejecutivos con Cartera: Número de agentes conformes del
total de su cartera versus el presupuestado.

 INFORMES DE VISITA
Alcance
Ejecutivos con cartera e instructor.
Frecuencia de Medición
Mensual.
Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en el archivo “Carátula File de
Gestión” del servidor del Canal.
Metodología
Para cumplir con este indicador los Instructores tendrán que enviar
por correo sus informes de visitas semanales al jefe inmediato. Los
días jueves enviarán los instructores de Lima y los lunes,
provincias.

108
 Los ejecutivos enviarán los informes de visita de manera semanal a
al jefe inmediato.
Los ejecutivos de Lima, enviarán sus informes todos los jueves.
Los ejecutivos de Provincias, enviarán sus informes todos los lunes.
 ACTAS DE REUNIONES
Alcance
Supervisores.
Frecuencia de Medición
Mensual.
Fuente de Información
File de Gestión individual, guardado en el archivo “Carátula File de
Gestión” del servidor del Canal.
Metodología
Para cumplir con este indicador los Supervisores tendrán que enviar
sus Actas de Reuniones semanales al jefe inmediato todos los días
lunes.

Nota: Los informes de visita y actas de reunión entregadas después

de las fechas establecidas afectarán el porcentaje del cumplimiento
mensual.

Cuando la gerencia sólo concentra sus actividades en la búsqueda de

precios más bajos simplemente procede a la reducción de costos,
descubriéndose que tanto la calidad, como la entrega puntual se ven
seriamente afectadas por dicha actitud

Para la implementación de un Agente BCP, el Banco de Crédito del

Perú incurre en los siguientes costos:
 Materiales Directos (MD) o Materias Primas (MP).
 Mano de Obra Directa (MOD).
 Costos Indirectos de Fabricación (CIF):
 Materiales Indirectos (MI).
 Mano de Obra Indirecta (MOI).
 Costos Generales de Fábrica (CGF).
109
 En el caso del Agente BCP, los costos que implican su funcionamiento
son:
COSTOS DEL AGENTE:
 SPEEDY S/. 99.00
 Electricidad S/. 5.00
 ITF S/. 40.00
Estos gastos que incurre el establecimiento son asumidos por la
comisión que abona el Banco de Crédito del Perú cada mes “prestación
de servicios al Agente BCP”. Es decir cada Agente BCP recibe
comisiones de acuerdo al número de transacciones diarias que realiza en
su establecimiento.

Las comisiones que se pagan a los agentes son como siguen:

Se han establecido una nueva escala de comisiones de acuerdo al

número de Transacciones promedio al día en el mes quedando de este
modo:

 Se pagará la suma de US$ 45.00 en el caso de 1 a 10

transacciones promedio diario mensual.
 La suma de US$ 150.00 mensual en el caso de 11 a 40
transacciones promedio diario mensual.
 La suma de US$ 220.00 mensual en el caso de 41 a 69
transacciones promedio diario mensual.
 La suma de US$ 250.00 mensual en el caso de más de 70
transacciones promedio diario mensual.

3.2. - Descripción Individualizada de la Muestra

3.2.1.- Determinación de la Población.

Para efecto de análisis, los sujetos de estudio de la investigación quienes

conforman la población de interés, queda definido como el total de
Agentes BCP dentro del ámbito de la Región Centro, constituido por
Agentes BCP del los Departamentos de Junín, Cerro de Pasco,

110
 Huanuco, Lima (San Mateo) y Huancavelica; puesto que todos los
sujetos de estudio tienen características afines con los objetivos que se
persiguen en esta investigación. Por lo tanto la población de estudio
queda conformada por 102 Agentes BCP que cumplen con las
características predefinidas.

GRÁFICO Nº 3.1.

Fuente: Elaboración Propia

3.2.2.- Unidad de Análisis.

Para fines de la presente investigación, los sujetos de estudio están
conformados en un numero de 102 Agentes BCP en la Región Centro
conforme fue determinada en el plan al inicio de esta investigación –
Agente BCP al cierre del ejercicio 2008-, puesto que el objetivo es
determinar el impacto de la implementación del Agente BCP en el
incremento de Transacciones del Banco de Crédito del Perú - Región
Centro, el tratamiento de los sujetos de interés fue atendido teniendo en
consideración las exigencias y como lo afirma Sierras Bravo, R. Tesis
Doctorales y trabajos de investigación Científica, Editorial Paraninfo
1994. “… en el caso de investigaciones de o con seres humanos, la más
elemental ética exige de modo particular que:
a) Se les informe sobre todos los aspectos de la investigación que pueden
influir en su participación;
b) Se respete totalmente su libertad de ser o no investigados y;

111
 c) Se asegure su anonimato y el secreto de los datos personales o
empresariales obtenidos”.

3.2.3.- Elección de las Unidades de Análisis (UA).

Para la elección de los sujetos de interés como parte de la investigación,
se ha utilizado una evaluación basada en el cumplimiento de las
características del objeto de estudio, los mismos que son: empresas y/o
negocios clasificados y autorizados por Banco de Crédito del Perú,
supervisados por la Unidad desconcentrada de Agentes BCP. No se
utiliza muestreo, por cuanto el estudio es de casos; por lo cual, el acopio
de información es censal, en el que todos los elementos de la población
fueron seleccionados 102 Agentes BCP. Para cuyo efecto,
primeramente se definió la relación o tabla de la población con sus
respectivos datos, previamente a la clasificación de la población se
asigno un código de identificación a cada una de las unidades de
análisis insertando una columna en el punto inicial; para la
operativización se utilizó el programa Excel y el siguiente
procedimiento secuencial de elección poblacional:

a) Asignar un número de ubicación a cada unidad de análisis – empresa

- en forma ordinal.
b) Evaluar en función “a las características” para definir sí califica o no,
para ser parte de la población.
c) Con el calificativo determinado en el proceso b) se registra dentro de
la lista a la unidad de análisis elegida.
d) Continuamos con la siguiente elección de la unidad de análisis hasta
completar el número total de la población 102.

En el momento de levantamiento de información de las unidades de

análisis. Se utilizó los datos registrados en las bases de datos periodo a
periodo con que cuenta el Banco de Crédito del Perú. Dentro del acopio
de datos se presentó algunas consideraciones de inconveniencia o
actitudes evasivas de parte de los responsables de la organización
elegida como parte del objeto de estudio, se procedió ha obviarlos y
112
 continuar con el procedimiento, con los que aceptaron ser materia de
investigación.

3.3.– Métodos, Técnicas y Procedimientos de levantamiento de información

3.3.1.- Cuestionario.
Para el análisis de la Variable “X” (Agente BCP) se optó por la
utilización de cuestionarios (encuestas), aplicados a las 102 unidades de
análisis Agentes BCP de la Región centro, para determinar el impacto
de la implementación del Agente BCP en el incremento de
transacciones del Banco de Crédito del Perú y de esta manera poder
obtener información que ayude a comprobar la hipótesis planteada en
esta investigación.
El cuestionario aplicado consta de 22 preguntas (Anexo 2) entre
cerradas, abierta y de estructura matricial tipo Likert “Conjunto de
Ítems presentado en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se
pide la reacción de los sujetos” (Rensis Likert – 1976) tomado de
Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista
Lucio, Pilar. Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill;
Tercera Edición 2006 Págs. 368 - 379. Las preguntas cerradas están
orientadas a conocer las percepciones, el interés, entre otras
características válidas para poder determinar cualitativamente y
cuantitativamente un nivel de impacto sobre los resultados de la Gestión
Transaccional, específicamente el incremento de las transacciones
bancarias.
Estas preguntas están estructuradas de tal forma que permitan
determinar los atributos directamente relacionados entre las variables X
y Y.
El Cuestionario fueron aplicados directamente (personalmente) por tres
encuestadores: las investigadoras y un colaborador, dichos
cuestionarios fueron aplicados por medio de visitas en los propios
establecimientos de los Agentes BCP, para preservar la comodidad y
confidencialidad de los mismos.

113
 3.3.2.- Utilización de Archivos y Base de Datos.
Para el análisis de la variable “Y” (Incremento de Transacciones
bancarias) se utilizaron los registros de desempeño del ejercicio 2007 -
2008, con que cuenta el Banco de Crédito del Perú. Cabe precisar, que
toda la información proporcionada pudo analizar de manera integral
desde su documento fuente; así como también, se recurrió a las hojas de
trabajo o resúmenes, memorias e informes del Banco de Crédito del
Perú para completar la información requerida.
3.3.3.- Otros Instrumentos de Recolección de Datos.
Durante el desarrollo de esta investigación se recurrió a varios
instrumentos de recolección de datos además de los ya enumerados, los
cuales aportaron con información sobre las variables relacionadas X y
Y; Los mismos, que contribuyeron para contrastar la información
acopiada y reforzar la interpretación de los datos anteriores y otras
necesidades de la investigación. Entre ellos se recurrió a:
- Registros Instituciones del BCP, SBS, etc.
- Archivos informáticos.
- Archivos documentarios.
- Entrevistas con los responsables y personal de apoyo.
- Referencias personales de terceros.

3.4.- Procesamiento de Datos Acopiados e Interpretación de Resultados:

3.4.1.- Fuente de Datos y Procesamiento de la Información.

Los datos para la presente investigación provienen de dos fuentes:

interno y externo, para lo cual se tomó una encuesta a través de un
cuestionario; dentro de la estructura del cuestionario se distribuyo
teniendo en cuenta la información requerida y el objetivo que se
pretende lograr; para cuyo efecto, dentro de la presentación y análisis de
frecuencias elaboradas en base a las respuestas obtenidas, se realizó
tomando en cuenta el respectivo ordenamiento de las variables y sus
respectivos indicadores, con los cuales una vez tabulado se elaborara el
diseño de prueba de hipótesis.

114
3.4.2. Contribuciones Transaccionales del Agente BCP
De acuerdo a una encuesta aplicada a los usuarios de Agentes BCP se
tiene que la rapidez, comodidad y cercanía son las principales ventajas
que tiene a favor de los usuarios en un 71%, esto en resumen se
constituyen en el factor tiempo, lo que al final es el principal elemento
afectado en las agencias u oficinas de todo los bancos; debido a que
genera colas expresadas en tiempo de espera ocasiona perdidas
traducidas en costos.
GRÁFICO Nº 3.2.

PRINCIPALES VENTAJAS DEL AGENTE BCP

Rapidez y Comodidad
4% 4% 41%
5% Cercanía
6%
Buena Atención
10%
Cobertura

Seguridad

Horarios

Ahorro de dinero en el
30% pasaje

Fuente: elaboración propia

En segunda prioridad de ventaja con el 29%, se encuentran los

acumulados de la buena atención, cobertura, seguridad, horarios y
ahorro de pasaje, estas bondades que brinda este canal de atención son
factores esenciales de la calidad de la expectativa de atención que los
clientes pretenden alcanzar.

115
 GRÁFICO Nº 3.3.

Como es conocido, la existencia del Agente BCP es relativamente

reciente, por tal motivo en la actualidad todavía no es de uso masivo,
frente a la bancarización basada en esta tecnología, se aplico una
pregunta como parte de una encuesta ¿Cómo se enteró de la existencia
de los agentes BCP/ Interbank Directo?, de ello se pudo hallar un
resultado, que la gran mayoría se enteró a través de los siguientes
medios: letreros, publicidad en la televisión y por amigos o familiares;
estas tres formas se presenta para los tres módulos tercerizados de
asistencia a los clientes, ya sea Agentes BCP presencial, Agentes BCP
teléfono e Interbank Directo.

Dentro de la frecuencia de operaciones bancarias que utiliza el público a

los Agentes BCP es variado; sin embargo, los más frecuentes de la
vecita son semanales, quincenales y mensualmente, medida de número
de operaciones que permiten segmentar clientes por la frecuencia de
operaciones bancarias que realiza este grupo de cliente. Asimismo
contribuye a la zonificación del mercado, en este caso de acuerdo a la

116
cobertura geográfica que cada agente podría tener como alcance de un
rodio de acción.

Los usuarios tienden a utilizar los canales de atención como Agentes

BCP en función a ciertas facilidades o ventajas que encuentra, son
bastantes selectivos o están supeditados al área geográfica que habita
generalmente, esta se concluye de los reportes del gráfico Nº 3.4. en
donde afirman que los clientes hacen uso preponderantemente de uno o
dos establecimientos que prestan este tipo de operaciones bancarias; lo
cual se interpreta que estará en relación a los atributos vertido en el
grafico Nº 3.2. Que es por la rapidez, comodidad y cercanía, esto
traduciendo en unidades monetarias son reducción o eliminación de
costos a los clientes. Lo cual se traduce en una percepción de buena
atención, cobertura, seguridad, horarios y ahorro de pasaje; que también
son parte de los resultados del referido grafico.

GRÁFICO Nº 3.4.

117
De alguna manera esta tecnología de atención al cliente de la banca
propende a la tendencia a generar fidelización en la atención, por cuanto
la frecuencia más abultada esta en una, dos y tres agentes como los mas
visitados para sus operaciones bancarias, sólo un número mínimo lo
realizan en cuatro o más Agentes BCP; lo que indica que en paralelo
coadyuva a los establecimientos asociados a fidelizar a sus clientes y a
diversificar adicionalmente sus giros comerciales en servicios bancarios
como rubros complementarios.

Este tipo de atención es estos tiempos ha revolucionado tanto a la banca

como a los empresarios, extendiendo su actividad y generando
utilidades tanto económicos como financieros. Esta sociedad de hecho
es creadora de una sinergia estratégica en lo practico, ya que permite
generar valor interno y externo, tanto para el microempresario como
para la banca auspiciando con ello su desarrollo en la sociedad.

GRÁFICO Nº 3.5.

Dentro de las principales operaciones que se realiza a través de los

Agentes BCP con mayor frecuencia están retiros, consultas de

118
movimientos, depósitos, pago de servicios, pago a proveedores y
transferencia de cuentas. Si bien es cierto, este tipo de operaciones son
de menor cuantía; sin embargo, en conglomerado incurre un importante
costo bancario en el proceso de prestación de servicios, como en horas
hombre, energía eléctrica, tecnología, entre otros; además, por el
número de operaciones congestiona las oficinas de atención en el banco.
En resumen, los Agentes BCP evitan costos y generan mejor calidad de
atención hacia los clientes y los potenciales clientes.

Dentro de la evaluación de las principales ventajas conforme a la

ecuesta, en el gráfico Nº 3.6. se tiene un resultado en su mayoria que
oscila de bueno a excelente y un minimo como regular; y como malo es
casi nulo. Estos resultados informan, que las ventajas identificadas
tienen una ponderación alta en los servicios de calidad que brinda los
Agentes BCP, en función de las espectativas de los clientes BCP.

GRÁFICO Nº 3.6.

Este modelo de prestacion de servicios bancarios de reciente

implementación en nuestra región y a nivel país, conforme a los
119
resultados los bancos tienen ventajas casi comunes en la calidad de
servicio en las transacciones; el meollo de esta caracteristica, podemos
intuir que esta en la capacitacion de los socios comerciales y de la
interiorización de la contribucion económica y financiera que le
generará a cada una de ellos empresarialmente.
GRÁFICO Nº 3.7.

En la comparación de la generación de valor y nivel de satisfacción que

produce los servicios de Agentes BCP, se están prestando los servicios
bancarios con buen, muy buen y excelente valor preponderantemente.
Correlativamente a ello, en el nivel de satisfacción se denota como
resultado satisfecho y muy satisfecho en un total de 97%, frente a grupo
minúsculo de ni satisfecho, ni insatisfecho (indiferente) y muy
insatisfecho de un 3%. En resumen, esto expresa una descentralización
de los servicios vía socios comerciales -Agentes BCP- sin alterar la
calidad de servicios, más bien incrementa los atributos de los servicios
bancarios valorados por los clientes específicamente.

120
 GRÁFICO Nº 3.8.

Respecto a la posibilidad de cierre del Agentes BCP al que acude un

usuario, los encuestados aseveran mayoritariamente recurrir a otro
Agente BCP, lo que demuestra que se ha posicionado en la mente de los
clientes, y que ratifica que este tipo de canales de atención están
generando valor, satisfacción y calidad de servicios bancarios a los
usuarios; esta es importante por la contribución que tiene sobre el
número las transacciones que realiza respecto al total efectuadas por el
Banco de Crédito del Perú.
3.4.3.- Evaluación de las Transacciones de los Agente BCP

La implementación de Agentes BCP en el desarrollo de los servicios

bancarios, ha contribuido de una manera sustantiva en la descongestión
de las agencias del Banco de Crédito del Perú a nivel nacional; así
mismo, sea observado una notable diferencia en la calidad de atención a
los clientes, ya sea en las agencias y agente, disminuyendo el tiempo de
espera y los costos inmersos a ello que son asumidos generalmente por
los usuarios - clientes.

Para medir y analizar el grado de participación de los Agentes BCP en

las operaciones globales del banco, y su evolución cuantitativa y
121
cualitativa se ha podido construir y citar los gráficos que sean
necesarios, en donde muestra las cifras absolutas y relativas de las
transacciones desarrollados en el transcurso del ejercicio 2007 y 2008,
donde reflejan la importancia que tiene la implementación de los
Agentes BCP como estrategia de desconcentración de la atención a
usuarios - clientes.

GRÁFICO Nº 3.9.

Fuente: Registro BCP y Elaboración Propia.

En el ejercicio 2007 a nivel nacional la participación del Agente BCP
inicia en Enero con 4% de contribución, con 355,515 operaciones
transados, en Febrero asciende a 5%, en Abril a 6%, en Julio duplica
al de Enero alcanzando un 8%, en los meses de Setiembre-Noviembre
asciende a 10% y finalmente Diciembre cierra el año con 12% de
participación con 1’152,788 transacciones realizadas a través de los
Agentes BCP.

Analizando el grado de participación del Agente BCP, se determina la

importancia absoluta y relativa en las transacciones globales que
realiza el Banco de Crédito de Perú; con un promedio de 8% de
122
transacciones que se desarrolla a través de este canal de atención, lo
cual es el factor que descongestiona y desconcentra a la vez a las
oficinas, mejorando con ello el tiempo y calidad de al atención a los
clientes en general.

El número promedio de transabilidad a través de los Agentes BCP en

el departamento de Junín es relativamente alto Cuadro Nº 3.1 con
30,664 o 13% de las operaciones frente a un total de las oficinas de
228,153 transacciones durante el ejercicio 2007. Por lo tanto, en el
departamento de Junín la transabilidad vía los Agentes BCP es mucho
más alto, que a nivel nacional que es de 8% conforme al cuadro del
Grafico Nº 3.9; por consiguiente, podemos aseverar que los agentes
poseen una cobertura representativa, además son percibidos en la
región central con mayor credibilidad y por tal motivo poseen mayor
participación en las operaciones bancarias tradicionales del BCP,
principalmente respecto a las realizadas por ventanillas o terminales.
Lógicamente esto es reflejado por las características de zonificación,
limite de montos y requisitos para cada transacción; estas
delimitaciones son la estructura básica para su organización de los
Agentes BCP, como una especie de redes de interconexión de
pequeñas agencias desconcentradas; sin embargo, con gran
versatilidad en el servicio de atención al usuario - cliente.

123
 EVOLUCIÓN DE LAS TRANSACCIONES OFICINA VS
AGENTES A NIVEL NACIONAL 2008
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08
Oficinas 9,514,767 9,630,020 9,745,272 9,860,525 9,975,777 10,091,030 10,206,283 10,321,535 10,436,788 10,552,040 10,667,293 10,782,545
Agente 1,107,359 1,190,090 1,272,820 1,340,551 1,408,281 1,476,012 1,543,742 1,611,472 1,679,203 1,686,933 1,714,664 1,882,394
Particip.
Agent/Ofic. 11.6 12.4 13.1 13.6 14.1 14.6 15.1 15.6 16.1 16.0 16.1 17.5

GRÁFICO Nº 3.10.

Nº Tranx Oficina Vs. Canal Agente BCP a Nivel Nacional

11,000,000 20

10,000,000 17.5 18
16.1 16.0 16.1
9,000,000 15.6 16
15.1
14.6
14.1
13.6
8,000,000 13.1 14
12.4
11.6
7,000,000 12

6,000,000 10

5,000,000 8

4,000,000 6

3,000,000 4

2,000,000 2

1,000,000 -
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08

Oficina Particip. Agent/Ofic

Fuente: Elaboración Propia.

Dentro del ejercicio 2008 a nivel nacional la participación del Agente
BCP inicia en Enero con 11.6% de contribución, con 1’107,359.
operaciones transados, en Febrero asciende a 12.4%, en Abril a
13.6%, en Julio se incrementa en un 30% al enero alcanzando un
15.1%, en los meses de setiembre-noviembre asciende a 16% y
finalmente Diciembre cierra el año con 17.5% de participación con
1’882,394. transacciones realizadas a través de los Agentes BCP,
medio en el que se observa paulatinamente un sustancial incremento,
con ello una mejora en la cobertura en zonas carentes de servicio
bancario, con ello contribuyendo la seguridad y la bancarización de
las operaciones de los agente económicos; esto al cierre del 2008
mostró una cifra bastante halagador de 18% prácticamente, el cual es
una determinante en el grado de posicionamiento y de liderazgo que
ostenta el BCP en este tipo de servicios tercerizados.

124
 CUADRO Nº 3.1.

Fuente: Registros BCP

Respecto a la cobertura, los Agentes BPC en el departamento de Junín

tienen un alcance en las áreas rurales y urbanos con 56 Agencias BCP,
en donde no existe presencia geográfica atendida con servicios
bancarios, para transacciones de bajo riesgo o movimientos de menor
cuantía; que en cierta forma son los que congestionan las atenciones
en las oficinas y agencias sucursales de Banco de Crédito de Perú en
el ámbito de la zona de Junín.

Dentro de otras áreas geográficas, los resultados bastante

representativos lo constituyen los departamentos de Huancavelica y
Pasco, ambos con 12% de participación en el número de transacciones
respecto a las operaciones realizadas en las oficinas.

CUADRO Nº 3.2.
AGENTES Y TRANSACCIONES EN EL 2008
Agentes Nº Tranx % Montos Tranx %

Junín 81 86,691 84% 11,432,070 82%

Huanuco 7 4,368 4% 525,867 4%

Huancavelica 5 4,429 4% 683,160 5%

Pasco 7 6,453 6% 1,071,558 8%

Huarochirí 2 1,317 1% 197,214 1%

TOTAL CENTRO 102 103,258 100 13,909,869 100%

Fuente: Elaboración Propia.
125
La región centro tiene sus propias características, propias de esta
afirmación la evolución del grado de participación de los Agentes
BCP es más alta de las observadas a nivel nacional durante el
ejercicio 2008. el Departamento de Junín con 81 agentes al alcanzado
86,691. transacciones cuyo monto es de S/. 11’432,070. que en
resultados relativos experimenta un 84% y 82% respectivamente de
los volúmenes globales desarrollados en este ejercicio.

GRÁFICO Nº 3.11.

Fuente: Registro BCP.

La evolución de los números de transacción de Enero a Diciembre

2007 han ascendido de 8% a 16% respectivamente, esto es el
resultado de la gestión integral realizado en la región centro, producto
del marketeo, capacitación, y localización de los convenios
comerciales con los Agentes BCP. Esto involucra, mayor movimiento
en soles y transferencia de los costos operativos hacia los agentes –
disminución de los costos de BCP-, los que ha generado un
incremento en la calidad de atención y en el margen de utilidad de las
sucursales de la región centro.

126
 GRÁFICO Nº 3.12.

EVOLUCIÓN DE LAS TRANSACCIONES OFICINA VS

AGENTES REGIÓN CENTRO 2008
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08
Oficina 382,607 388,311 394,014 399,717 405,420 411,124 416,827 422,530 428,233 433,937 439,640 445,343
Agentes 51,431 53,529 66,619 70,338 76,698 71,438 82,941 82,779 79,758 81,336 77,676 95,316
Partip.
Agent/Ofic. 13% 14% 17% 18% 19% 17% 20% 20% 19% 19% 18% 21%

Oficina Vs.Agentes Región Centro

450,000 25%

430,000 21%
20% 20%
410,000 19% 19% 20%
18%
18% 19% 17%
390,000 17%

370,000 14% 15%

13%
350,000

330,000 10%

310,000

290,000 5%

270,000

250,000 0%
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08

Oficinas Centro Particip Agent/Ofic.

Fuente: Elaboración Propia.

Dentro del comparativo de las transacciones de las oficinas y los

agentes de la región centro, en el periodo 2008 sea observado un
ascenso importante de 8 puntos: desde 13% en el mes de Enero se
mostró una pendiente positiva hasta el mes de Julio donde alcanzó
20% y posterior a este se declinó en los siguientes cuatro meses hasta
18%, esto puede ser explicado por la sensibilidad del sistema
financiero peruano frente al la crisis financiera internacional; sin
embargo, en el mes de Diciembre se recupera a un 21%. Esto significa
que paulatinamente los agentes económicos que utilizan el sistema
financiero específicamente el BCP, van trasladándose de la atención
de oficinas, a la atención vía Agentes BCP como alternativa positiva
que mejora la atención a clientes BCP, ya que ello descongestionan
las oficinas; los mismos que mejoran en el tiempo de espera de los
clientes tanto en las oficinas como en los agentes BCP.
127
 GRÁFICO Nº 3.13.

EVOLUCIÓN DE LAS TRANSACCIONES Y NÚMERO DE AGENTES

REGIÓN CENTRO 2007

Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07

Nº Agentes 38 43 46 50 54 56 48 55 55 60 70 72

Nº Tranx 24,124 23,692 29,998 32,846 34,483 34,510 41,739 41,585 41,094 50,768 48,687 60,285

Evolución 2007 del Numero de Tranx

75 70,000
Nº Agentes

Nº Tranx
65 60,285
60,000

55 50,768 48,687
50,000

45 41,739 41,585 41,094

40,000
32,846 34,483 34,510
35
29,998
30,000
24,124 23,692
25

20,000
15

5 10,000

-5 Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 -

Nº Agentes Nº Tranx

Fuente: Elaboración Propia.

El incremento del numero de transacciones esta en relación al
incremento de las implementaciones de los Agentes BCP; ello se
desprende de los resultados de los últimos doce meses del 2007.
Donde en Enero con 38 Agentes se atendió 24,124 transacciones, en
Julio disminuyó el numero de Agentes BCP a 48 con el cual se realizó
41,739 transacciones, en el mes de Agosto se implemento varios
agentes alcanzando a 55 agentes operativos con el cual se alcanzó
41,585 transacciones, en Setiembre con 55 Agentes implementados se
atendió 41,094 transacciones, en Octubre con 60 Agentes se presto
50,768 transacciones, en noviembre el numero de Agentes ascendió su
implementación a 70 con los cuales se alcanzó 48,687 transacciones y
finalmente en Diciembre con 72 Agentes se atendió 60,285
transacciones.

128
 GRÁFICO Nº 3.14.
EVOLUCIÓN DE LAS TRANSACCIONES Y NÚMERO DE AGENTES
REGIÓN CENTRO 2008
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08
Nº Agentes 77 81 83 88 91 93 93 93 96 101 96 102
Nº Tranx 51,431 53,529 66,619 70,338 76,698 71,438 82,941 82,779 79,758 81,336 77,676 95,316

Evolución 2008 del Numero de Tranx

120 120,000

100 95,316 100,000

82,941 82,779
79,758 81,336 77,676
76,698
80 71,438 80,000
70,338
66,619
Nº Agentes

Nº Tranx
60 53,529 60,000
51,431

40 40,000

20 20,000

- -
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08

Nº Agentes Nº Tranx

Fuente: Elaboración Propia.

Durante el ejercicio 2008 sea podido ratificar el comportamiento del

año anterior, donde se inicia con 77 agentes que aportaron 51,431
transacciones, en Marzo con 83 agentes se tuvo 66,619 transacciones;
propias de este incremento de numero de agentes, también se pudo
experimentar mayores transacciones como se puede observar en el
grafico. Sin embargo; en los meses de Julio a Noviembre se nota una
leve caída del número de transacciones, recuperándose en el mes de
Diciembre que con 102 agentes se tuvo 95,316 transacciones.

En conclusión, la evolución positiva de las transacciones ha sido

influenciada por la ampliación de los puntos de cobertura que en
forma analítica son la nomenclatura de los Agentes BCP, los que han
ampliado el número de transacciones en áreas desatendidas
geográficamente. Por consiguiente, existe una correlación positiva
entre el Nº de agentes implementados y el Nº de transacciones.
129
 CUADRO Nº 3.3.
PROMEDIO DE TRANSACCIONES DE AGENTES 2008

Fuente: Registro BCP.

Dentro de las operaciones ejecutadas por las Agentes BCP en el

ejercicio 2008, se observa según el cuadro anterior 8 operaciones en la
cuales se realizó un movimiento de S/. 10’288,542. Estos según el
promedio de movimiento por transacción, esta en primer lugar los
retiros con S/. 336.00, luego los pago de tarjetas de crédito con S/.
298.00 y como tercer lugar estas las transferencias con S/. 224.00;
Ubicando en ultimo lugar los pagos de servicios con S/. 103.00. Así
mismo, se observa de 3 tipos de operación de consultas con un total
de 63,538. transacciones sobre los cuales, como es lógico carecen de
montos expresados en soles.

GRÁFICO Nº 3.15.

Fuente: Registro BCP y Elaboración Propia.

130
 En las proporciones de las operaciones según el monto de transacción
en primer lugar está los retiros con 41%, segundo lugar los depósitos
con 39%, en tercer lugar los credipagos con 10% y cuarto lugar las
transferencias con 8%. Estos son las operaciones que más movimiento
de fondos tiene según las transacciones de los Agentes BCP.

3.4.4.- Análisis de los Principales Competidores en el Mercado de Agente

BCP.

Conforme a las publicaciones de la SBS sobre Agentes corresponsales

instalados a nivel de la Región Centro al mes de Diciembre 2008. Se
tiene dentro del sistema financiero los siguientes:

GRÁFICO Nº 3.16.

120 102

100
80
54
60 Serie1
29
40 17
20
0
1 2 3 4

Fuente: SBS - Elaboración Propia

Analizando la competencia directa con los mismos tipos de agencias

aperturados por los diversos bancos en la región central, se tiene un
resultado del número de unidades implementados por cada uno de
ellos. Estos bancos que participan en el mercado con similitud de
operadores basados en socios comerciales son: el Banco de Crédito
del Perú con Agente BCP, el Interbank con Interbank Directo, el
Banco Continental con Agente Express y el Scotiabank con Cajero
Express.

131
Desde el punto de vista de la cobertura en la Región Centro que
intrínsecamente refiere el número de Agentes, el Banco de Crédito del
Perú encabeza la amplitud de alcance con 102 puntos de canales de
atención, en segundo lugar esta el Interbank con su Agente Directo en
número de 54 y como tercer lugar ocupa el Banco Continental con su
tecnología Agente Express instalados con 29 puntos y cuarto lugar
esta el Cajero Express del Scotiabank con 17 agencias de este tipo
dentro de la Región Centro.

Esta ventaja numérica de puntos del Agente BCP, tal vez no indica lo
suficiente en cobertura; sin embargo, tomando en cuenta la proporción
del número de transacciones realizadas por esta, en función al total,
podemos afirmar que el 16% de transacciones lo realizan los Agentes
BCP dentro de la Región Central, esta tasa es alta por la amplitud de
alcance geográfico que se logra mediante este operador secundario.

Por consiguiente, como factor determinante de la cobertura sí tiene

una alta sensibilidad el número de agentes instalados
geográficamente, medio que es liderado por el Banco de Crédito del
Perú. Que en los últimos registros se tiene lo siguiente:

o HUANCAYO (TAMBO (2), HUANCAYO (3).

o JAUJA (1).
o HUANCAVELICA (1).
o LA MERCED, SAN RAMON, SATIPO, PICHANAKI,
OXAPAMPA (1).
o HUANUCO, TINGO MARIA (1).
o CERRO DE PASCO (2).

En resumen, se ha identificado que existen evidencias importantes y

suficientes que revelan que la gestión de los Agentes BCP, ha
incrementado el nivel de transacciones del Banco de Crédito del
Perú; los mismos, que han quedado determinados y analizados en
este capitulo conforme a los datos - informaciones procesadas.

132
 CAPÍTULO IV

DETERMINACIÓN DEL IMPACTO DEL AGENTE BCP EN EL INCREMENTO

DE TRANSACCIONES DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERU-REGIÓN
CENTRO

4.1.- VALIDACIÓN DE LAS SUB HIPÓTESIS Y LA HIPÓTESIS.

Para la validación de la hipótesis se ha descompuesto las variables en sus respectivos
indicadores orientadas a determinar la relación causa-efecto entre estas; para los
cuales, se han determinado la siguiente estructura conforme al cuadro que a
continuación se presenta.

Composición de Variables e Indicadores

CUADRO Nº 4.1.
VARIABLES
DEPENDIENTE (Y) INDEPENDIENTE (X)
Transacciones Bancarias Agentes BCP
DESCRIPCIÓN

Y1: Nº de Cartera X1: Nº de Agentes BCP

Y2: Monto de Transacciones X2: Nº de Transacciones de/en Cartera
Y3: Flujo de Caja X3: Nº Promedio de Atención
INDICADORES

Y4: Transacciones Oficina Región X4: Comisiones

Y5: Transacciones Oficina Nacional X5: Participación Agentes/Oficina (Región)
X6: Participación Agentes/Oficina (Nacional)
CONDICIÓN

VALIDAR

Y1, Y2 y Y3: son indicadores X1, X2, X3, y X4: son indicadores
PARA

independientes. independientes.

Y4 y Y5: son indicadores asociados. X5 y X6: son indicadores asociados.

Fuente: Elaboración Propia

133
 Determinación de los Indicadores de la Variable Independiente

CUADRO Nº 4.2.

VARIABLE “X” AGENTES BCP

Nº de Nº de Nº Participación Participación
INDICADORES Agentes Transacciones Promedio Comisiones Agent/Oficina Agent/Oficina
BCP de Cartera de Atención Región Nacional
PERIODOS X1 X2 X3 X4 X5 X6
Enero 2007 38 37,816 1,098 20,683.02 7.5% 4.3%
Febrero 2007 43 37,285 1,147 21,916.13 8.2% 4.8%
Marzo 2007 46 47,079 1,291 23,339.43 8.3% 5.4%
Abril 2007 50 40,322 1,586 23,859.50 10.4% 6.3%
Mayo 2007 54 44,518 1,529 20,642.74 9.7% 7.1%
Junio 2007 56 42,762 1,512 27,323.86 10.5% 7.3%
Julio 2007 48 49,795 1,779 27,239.29 11.8% 8.2%
Agosto 2007 55 48,543 1,723 27,390.14 11.8% 8.5%
Setiembre 2007 55 46,391 1,702 27,143.10 11.9% 9.6%
Octubre 2007 60 56,923 1,956 28,109.67 13.7% 10.2%
Noviembre 2007 70 55,009 1,984 33,761.07 13.2% 10.3%
Diciembre 2007 72 68,062 2,542 34,191.17 15.7% 12.1%
Enero 2008 77 55,192 1,978 31,102.40 13.4% 11.6%
Febrero 2008 81 57,451 2,141 33,756.43 13.8% 12.4%
Marzo 2008 83 71,768 2,665 33,386.90 16.9% 13.1%
Abril 2008 88 75,239 2,705 34,684.50 17.6% 13.6%
Mayo 2008 91 81,845 2,828 34,392.40 18.9% 14.1%
Junio 2008 93 76,486 2,848 37,015.68 17.4% 14.6%
Julio 2008 93 89,009 1,360 17,410.75 19.9% 15.1%
Agosto 2008 93 88,718 1,373 18,179.60 19.6% 15.6%
Setiembre 2008 96 85,197 3,073 37,884.48 18.6% 16.1%
Octubre 2008 101 86,938 3,132 41,549.04 18.7% 16.0%
Noviembre 2008 96 83,642 3,111 41,952.81 17.7% 16.1%
Diciembre 2008 102 103,258 3,813 48,167.60 21.4% 17.5%

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados son producto del procesamiento de los datos – información obtenido
en la aplicación de la encuesta y acopio de los registros de la unidad desconcentrada
de Agentes BCP del Banco de Crédito del Perú Región Centro, con los cuales se
tabuló y se determino en función a los indicadores predeterminados en esta
investigación.

134
 Determinación de los Indicadores de la Variable Dependiente:

CUADRO Nº 4.3.

VARIABLE "Y" TRANSACCIONES BANCARIAS

INDICADORES Nº de Cartera Monto de Transacciones Transacciones

Transacciones Transacciones Flujo de Caja Oficina Región Oficina Nacional
PERIODOS Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
Enero 2007 24,124 6,739,502.77 629,016.99 319,990 8,245,083
Febrero 2007 23,692 6,568,345.00 610,165.00 290,549 7,691,522
Marzo 2007 29,998 8,749,357.67 898,618.22 362,016 8,993,555
Abril 2007 32,846 8,988,877.47 681,973.82 315,459 8,026,344
Mayo 2007 34,483 8,488,927.10 1,429,378.94 355,094 9,243,990
Junio 2007 34,510 4,704,050.13 738,714.60 328,490 8,354,062
Julio 2007 41,739 10,460,571.79 1,158,638.33 354,469 9,117,908
Agosto 2007 41,585 8,256,692.36 1,116,023.00 351,353 8,871,872
Setiembre 2007 41,094 7,080,662.23 1,099,056.57 346,508 8,493,230
Octubre 2007 50,768 8,564,943.40 1,147,195.22 370,125 9,267,742
Noviembre 2007 48,687 8,048,008.98 959,751.58 368,508 9,361,757
Diciembre 2007 60,285 10,288,541.24 1,037,086.92 383,875 9,520,437
Enero 2008 51,431 7,603,917.13 895,251.05 382,607 9,514,767
Febrero 2008 53,529 7,646,867.10 1,010,013.98 388,311 9,630,020
Marzo 2008 66,619 9,567,741.36 824,039.68 394,014 9,745,272
Abril 2008 70,338 10,343,605.09 1,140,752.75 399,717 9,860,525
Mayo 2008 76,698 10,863,021.06 1,141,348.20 405,420 9,975,777
Junio 2008 71,438 10,823,632.50 1,251,457.24 411,124 10,091,030
Julio 2008 82,941 12,229,383.05 704,233.29 416,827 10,206,283
Agosto 2008 82,779 12,020,907.83 989,284.01 422,530 10,321,535
Setiembre 2008 79,758 11,626,823.49 1,095,841.39 428,233 10,436,788
Octubre 2008 81,336 11,729,437.47 923,644.63 433,937 10,552,040
Noviembre 2008 77,676 11,370,722.87 1,174,648.91 439,640 10,667,293
Diciembre 2008 95,316 13,909,869.00 425,081.46 445,343 10,782,545

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados de la tabla, son resultados de la sistematización de los datos –

información obtenida en diversas fases de desarrollo de esta investigación; así mismo,
contrastado con la información de los registros de la unidad desconcentrada de
Agentes BCP del Banco de Crédito del Perú - Región Centro.
4.1.1.- Estadísticos de Prueba - Coeficiente de Determinación:
La aplicación del Coeficiente de Determinación (R2), permite comprobar el
grado de causalidad que posee la variable independiente (X) como impacto a

135
 la variable dependiente (Y); por cuanto, ésta indica la varianza de factores
comunes, esto es el porcentaje de la variación de la variable explicada debido
a la variación de la variable explicativa, estadístico que es aplicado entre las
variables planteadas en el desarrollo de la investigación.

Para cuyo caso, es imprescindible el uso de las observaciones de indicadores

de cada una de las variables presentadas en los Cuadros Nºs 4.2 y 4.3., y
correlacionarlas con el estadístico de prueba conforme a la estructura
realizada en el cuadro Nº 4.1.

 Análisis de Regresión Simple:

A) Resultado Individual Respecto a la Cartera de Transacciones:

Dentro del análisis estadístico de prueba se ha tomando según los resultados
más relevantes para su validez; entre ellos se tiene:

GRÁFICO Nº 4.1.
Cartera de Transacciones (Y1) – Nº de Agentes BCP (X1)

100000

80000
Y1

60000

40000

Sq r lineal = 0,935

20000

40 60 80 100
X1

Fuente: Elaboración Propia.

Estimación Lineal: Y1= f (X1):

136
 CUADRO Nº 4.4.
Variables introducidas/eliminadas(b)

Variables Variables
Modelo introducidas eliminadas Método
1 X1(a) . Introducir
a Todas las variables solicitadas introducidas
b Variable dependiente: Y1

Resumen del modelo

R cuadrado Error típ. de la

Modelo R R cuadrado corregida estimación
1 .967(a) .935 .932 5602.655
a Variables predictoras: (Constante), X1

ANOVA(b)

Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 9911947786.470 1 9911947786.470 315.770 .000(a)
Residual 690574227.364 22 31389737.607
Total 10602522013.834 23
a Variables predictoras: (Constante), X1
b Variable dependiente: Y1

Coeficientes(a)

Coeficientes no Coeficientes
Modelo estandarizados estandarizados t Sig.
B Error típ. Beta B Error típ.
1 (Constante) -15488.875 4204.235 -3.684 .001
X1 991.041 55.771 .967 17.770 .000
a Variable dependiente: Y1

Fuente: Elaboración Propia

De la comparación de resultados del corrido de la regresión lineal en el

programa SPSS, se determinó como la línea de mejor ajuste, la que ajusta a la
variable explicativa en mejores condiciones de significancia respecto a la
variable explicada.
En resumen los resultados de la Prueba de Hipótesis Estadísticas:

Estadístico Resultado
Coeficiente de Determinación R2 0.935
Nivel de Significancia de b(X1) 0.0001

137
 Formula General:
Y = a + bX
Considerando: X = X1

El modelo según la ecuación de la regresión lineal se define:

Y1 = -15,488.875 + 991.041(X1)

Para la interpretación de los resultados de los estadísticos de prueba se tomó

la escala de decisión presentado según Hernández, Fernández y Baptista
(2006, p.453):

RESULTADO DE R2 INTERPRETACIÓN
0.00 No existe ninguna influencia
0.10 Influencia Muy Débil
0.25 Influencia Débil
0.50 Influencia Media
0.75 Influencia Considerable
0.90 Influencia Muy Fuerte
1.00 Influencia Perfecta

Los resultados han demostrado que existe una correlación positiva alta entre
el Nº de Agentes BCP (X1) y el Nº de Cartera de Transacciones (Y1) que
tienen cada periodo de la presente investigación, donde su coeficiente de
correlación R = 0.967 (grado % de ajuste a la línea de regresión lineal
estimada); y además un R2 de 0.935 esto revela una relación causal muy fuerte
entre la variable explicativa y explicada, estableciendo éste resultado una
dependencia alta (94%) de una respecto a la otra; dentro de la correlación
estimada arroja un nivel de significancia de 0.0001 (es aceptable como
máximo 0.05), lo que evidencia una alta probabilidad de que esté ocurriendo
el escenario. En consecuencia, los resultados obtenidos nos permiten
establecer la relación de causalidad de las variables experimentado en sus
indicadores: Nº de Agentes BCP (X1) sobre el Nº de Cartera de Transacciones
(Y1).

138
B) Resultados Total del Análisis de Regresión Simple de X – Y:

De acuerdo a los resultados generales computados sobre los indicadores de la

variables Agentes BCP (X) y Incremento de Transacciones Bancarias (Y), en
el cuadro Nº 4.5 se resaltan los resultados más significativos de acuerdo a su
(R2) y ( según la prueba estadístico.

CUADRO Nº 4.5.
SINOPSIS DE LOS ESTADÍSTICOS DE PRUEBA INDIVIDUAL
MODELO DE LA REGRESION DE COEFICIENTE DE NIVEL DE
Nº INDICADORES DETERMINACION SIGNIFICANCIA
Y= f (X) R2
1 Y1= f (X1) 0.9349 0.0001
2 Y1= f (X2) 0.9823 0.0001
3 Y1= f (X3) 0.5734 0.0001
4 Y1= f (X4) 0.3502 0.0023
5 Y1= f (X5) 0.9870 0.0001
6 Y1= f (X6) 0.9647 0.0001
7 Y2= f (X1) 0.5789 0.0001
8 Y2= f (X2) 0.7950 0.0001
9 Y2= f (X3) 0.4114 0.0007
10 Y2= f (X4) 0.1961 0.0302
11 Y2= f (X5) 0.7094 0.0001
12 Y2= f (X6) 0.6344 0.0001
13 Y3= f (X1) 0.0073 0.6912
14 Y3= f (X2) 0.000003 0.9934
15 Y3= f (X3) 0.0151 0.5677
16 Y3= f (X4) 0.0034 0.7865
17 Y3= f (X5) 0.0036 0.7807
18 Y3= f (X6) 0.0171 0.5430
19 Y4= f (X1) 0.8864 0.0001
20 Y4= f (X2) 0.8969 0.0001
21 Y4= f (X3) 0.5793 0.0001
22 Y4= f (X4) 0.3922 0.0011
23 Y4= f (X5) 0.8477 0.0001
24 Y4= f (X6) 0.9126 0.0001
25 Y5= f (X1) 0.8634 0.0001
26 Y5= f (X2) 0.8745 0.0001
27 Y5= f (X3) 0.5642 0.0001
28 Y5= f (X4) 0.3759 0.0014
29 Y5= f (X5) 0.8205 0.0001
30 Y5= f (X6) 0.8821 0.0001

Fuente: Elaboración Propia.

139
 Análisis de Regresión Múltiple:

A) Respecto al Nº Cartera de Transacciones:

Dentro del análisis estadístico de prueba se mide la influencia de los
indicadores de la variable independiente sobre los indicadores de la variable
dependiente, conforme al siguiente esquema:

Cartera de Transacciones (Y1):

– X1 = Nº de Agentes BCP

– X2 = Nº de Transacciones de Cartera

– X3 = Nº Promedio de Atención

– X4 = Comisiones

– X5 = Participación Agentes/Oficina (Región)

– X6 = Participación Agentes/Oficina

(Nacional)

Estimación Lineal Múltiple: Y1 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

CUADRO Nº 4.6.

Variables introducidas/eliminadas(b)

Variables
Modelo Variables introducidas eliminadas Método
1 X6, X4, X5, X1, X2, X3(a) . Introducir
a Todas las variables solicitadas introducidas
b Variable dependiente: Y1

Resumen del modelo

Resumen del modelo

R cuadrado Error típ. de la

Modelo R R cuadrado corregida estimación
1 .999(a) .999 .999 629.809
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X5, X1, X2, X3

140
 ANOVA(b)

Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 10595778798.549 6 1765963133.092 4452.086 .000(a)
Residual 6743215.285 17 396659.723
Total 10602522013.834 23
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X2, X3, X1, X5
b Variable dependiente: Y1

Coeficientes(a)

Coeficientes no Coeficientes
Modelo estandarizados estandarizados t Sig.
B Error típ. Beta B Error típ.
1 (Constante) -12591.625 1364.757 -9.226 .000
X1 18.361 32.462 .018 .566 .579
X2 .472 .031 .432 15.035 .000
X3 .714 .933 .025 .765 .455
X4 -.064 .076 -.024 -.849 .408
X5 171817.740 22145.608 .334 7.759 .000
X6 117632.134 24448.090 .221 4.812 .000
a Variable dependiente: Y1
Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados del cuadro Nº 4.6 evidencian que los indicadores: X1, X2, X3,
X4, X5, X6 influyen en el comportamiento de la Cartera de Transacciones
(Y1), en el cual se determinó un nivel de significancia máxima para la variable
explicativa, como se muestra en el resumen de estadísticos:

Estadístico Resultado
Coeficiente de Determinación R2 0.999
Nivel de Significancia del modelo 0.0001

Formula General:
Y = a + bX1 + cX2 + dX3 + eX4 + fX5 + gX6
Considerando: Y = Y1

El modelo según la ecuación de la regresión lineal se define:

Y1 = -12,591.625 + 18.361(X1) + 0.472(X2) + 0.714(X3) – 0.064(X4) + 171,817.74(X5) + 117,632.134(X6)

141
 Los resultados han demostrado que existe una correlación positiva casi
perfecta entre los indicadores: X1, X2, X3, X4, X5, X6 y el Nº de Cartera de
Transacciones (Y1) que tienen el comportamiento de cada periodo materia de
la presenta investigación, donde su coeficiente de correlación R = 0.999
(grado % de ajuste a la línea de regresión lineal estimada); y además un R2 de
0.999 esto implica una relación causal cuasi perfecta entre la variable
explicativa y explicada, estableciendo éste resultado una dependencia alta
(99%) de una, respecto a la otra; dentro de la correlación estimada arroja un
nivel de significancia de 0.0001 (se acepta como máximo 0.05), lo que
evidencia una alta probabilidad de que esté ocurriendo el escenario.
En consecuencia, los resultados obtenidos nos permiten establecer la relación
de impacto de la variable Gestión de Agentes BCP (X) sobre los Resultados de
Incremento de Transacciones Bancarias (Y).

B) Respecto al Monto de Transacciones:

Dentro del análisis estadístico de prueba se mide la influencia de los
indicadores de la variable independiente sobre el Monto de Transacciones,
conforme al siguiente esquema:

Monto de Transacciones (Y2):

– X1 = Nº de Agentes BCP

– X2 = Nº de Transacciones de Cartera

– X3 = Nº Promedio de Atención

– X4 = Comisiones

– X5 = Participación Agentes/Oficina (Región)

– X6 = Participación Agentes/Oficina

(Nacional)

Estimación Lineal Múltiple: Y2 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

142
 CUADRO Nº 4.7.

Variables introducidas/eliminadas(b)

Variables
Modelo Variables introducidas eliminadas Método
1 X6, X4, X2, X3, X1, X5(a) . Introducir
a Todas las variables solicitadas introducidas
b Variable dependiente: Y2

Resumen del modelo

R cuadrado Error típ. de la

Modelo R R cuadrado corregida estimación
1 .939(a) .882 .841 875367.36096
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X2, X3, X1, X5

ANOVA(b)

Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 97489546368927.40 6 16248257728154.560 21.204 .000(a)
Residual 13026556282688.32 17 766268016628.725
Total 110516102651615.7 23
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X2, X3, X1, X5
b Variable dependiente: Y2

Coeficientes(a)

Coeficientes
Modelo Coeficientes no estandarizados estandarizados t Sig.

B Error típ. Beta B Error típ.

1 (Constante) 6384153.916 1896865.272 3.366 .004
X1 -86000.741 45118.173 -.822 -1.906 .074
X2 169.113 43.593 1.517 3.879 .001
X3 2370.983 1297.409 .812 1.827 .085
X4 -180.208 105.247 -.657 -1.712 .105
X5 -22351600.997 30780020.702 -.425 -.726 .478
X6 19294636.938 33980223.894 .356 .568 .578
a Variable dependiente: Y2
Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados del cuadro Nº 4.7 evidencian que los indicadores: X1, X2, X3,
X4, X5, X6 impactan en el comportamiento del Monto de Transacciones (Y2),
en el cual se determinó un nivel de significancia mínima para la variable
explicativa, como se muestra en el resumen de estadísticos:
143
 Estadístico Resultado
Coeficiente de Determinación R2 0.882
Nivel de Significancia del modelo 0.0001

Formula General:

Y = a + bX1 + cX2 + dX3 + eX4 + fX5 + gX6

Considerando: Y = Y2

El modelo según la ecuación de la regresión lineal se define:

Y2 = 6’384,153.92 – 86,000.74(X1) + 169.11(X2) + 2,370.98(X3) – 180.21(X4) – 22’351,601.(X5) + 19’294,636.94(X6)

Dentro del modelo de regresión lineal determina la existencia de un

coeficiente de determinación R2 de 0.882, lo que expone una relación causal
fuerte entre los indicadores de la variable explicativa y explicada, con un
nivel de significancia de 0.0001.

C) Respecto al Flujo de Caja (Saldos):

Dentro del análisis estadístico de prueba se mide el impacto de los
indicadores de la variable independiente sobre el Flujo de Caja, conforme al
siguiente esquema:

Flujo de Caja (Y3):

– X1 = Nº de Agentes BCP

– X2 = Nº de Transacciones de Cartera

– X3 = Nº Promedio de Atención

– X4 = Comisiones

– X5 = Participación Agentes/Oficina (Región)

– X6 = Participación Agentes/Oficina

(Nacional)

Estimación Lineal Múltiple: Y3 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

144
 CUADRO Nº 4.8.

Variables introducidas/eliminadas(b)

Variables
Modelo Variables introducidas eliminadas Método
1 X6, X4, X5, X1, X2,
. Introducir
X3(a)
a Todas las variables solicitadas introducidas
b Variable dependiente: Y3

Resumen del modelo

R cuadrado Error típ. de la

Modelo R R cuadrado corregida estimación
1 .676(a) .458 .266 203697.29973
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X2, X3, X1, X5

ANOVA(b)

Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 594907006339.896 6 99151167723.316 2.390 .0737(a)
Residual 705374028572.610 17 41492589916.036
Total 1300281034912.506 23
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X2, X3, X1, X5
b Variable dependiente: Y3

Coeficientes(a)

Coeficientes
Modelo Coeficientes no estandarizados estandarizados t Sig.
B Error típ. Beta B Error típ.
1 (Constante) 2212750.266 441399.064 5.013 .000
X1 -8310.465 10498.964 -.732 -.792 .440
X2 -17.854 10.144 -1.477 -1.760 .096
X3 796.422 301.906 2.515 2.638 .017
X4 -67.280 24.491 -2.262 -2.747 .014
X5 -10466185.314 7162486.725 -1.836 -1.461 .162
X6 20854701.305 7907171.503 3.546 2.637 .017
a Variable dependiente: Y3
Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados del cuadro Nº 4.8. Evidencian que los indicadores: X1, X2, X3,
X4, X5, X6 impactan en el comportamiento del Flujo de Caja (Y3), en el cual
se determinó un nivel de significancia máxima para la variable explicativa,
como se muestra en el resumen de estadísticos:

145
 Estadístico Resultado
Coeficiente de Determinación R2 0.458
Nivel de Significancia del modelo 0.0737

Formula General:
Y = a + bX1 + cX2 + dX3 + eX4 + fX5 + gX6
Considerando: Y = Y3

El modelo según la ecuación de la regresión lineal se define:

Y3 = 2’212,750.27 - 8,310.47(X1) – 17.85(X2) +796.42(X3) – 67.28(X4) – 10’466,185.31(X5) + 20’854,701.31(X6)

Dentro del modelo de regresión lineal se determina la existencia de un

coeficiente de determinación R2 de 0.458, lo que indica una relación causal
media entre los indicadores de la variable explicativa y explicada, con un
nivel de significancia de 0.0737. Estos resultados evidencian la mínima
ponderación o representación (sensibilidad) que tiene los indicadores de la
variable independiente sobre el indicador Flujo de Caja (Y3); por cuanto, el R2
en relativamente bajo sobre la media y el (nivel de significancia) es muy
alto sobre el límite permitido; con ambas guarismos se descarta al indicador
Flujo de Caja como indicador sensible y pívote de la variable dependiente.
D) Respecto a las Transacciones de la Oficina Regional:

Dentro del análisis estadístico de prueba se mide la influencia de los

indicadores de la variable independiente: X1, X2, X3, X4, X5, X6 sobre las
Transacciones de Oficinas Regional (Y4), conforme al siguiente esquema:

Transacciones de la Oficina Regional (Y4):

– X1 = Nº de Agentes BCP

– X2 = Nº de Transacciones de Cartera

– X3 = Nº Promedio de Atención

– X4 = Comisiones

– X5 = Participación Agentes/Oficina (Región)

– X6 = Participación Agentes/Oficina
(Nacional)
Estimación Lineal Múltiple: Y4 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

146
 CUADRO Nº 4.9.

Variables introducidas/eliminadas(b)

Variables
Modelo Variables introducidas eliminadas Método
1 X6, X4, X5, X1, X2, X3(a) . Introducir
a Todas las variables solicitadas introducidas
b Variable dependiente: Y4

Resumen del modelo

R cuadrado Error típ. de la

Modelo R R cuadrado corregida estimación
1 .979(a) .959 .944 9934.009
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X2, X3, X1, X5

ANOVA(b)

Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 39028150370.725 6 6504691728.455 65.914 .000(a)
Residual 1677637213.234 17 98684541.955
Total 40705787583.959 23
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X2, X3, X1, X5
b Variable dependiente: Y4

Coeficientes(a)

Coeficientes
Modelo Coeficientes no estandarizados estandarizados t Sig.

B Error típ. Beta B Error típ.

1 (Constante) 297845.016 21526.365 13.836 .000
X1 -123.077 512.019 -.061 -.240 .813
X2 1.951 .495 .912 3.944 .001
X3 11.459 14.723 .204 .778 .447
X4 -1.056 1.194 -.201 -.884 .389
X5 -1256302.792 349303.649 -1.246 -3.597 .002
X6 1383392.193 385620.800 1.329 3.587 .002
a Variable dependiente: Y4

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados del cuadro Nº 4.9. demuestran que los indicadores: X1, X2, X3,
X4, X5, X6 impactan en el comportamiento de las Transacciones de la
Oficina Regional (Y4), en el cual se determina un nivel de significancia

147
 aceptable para la variable explicativa, como se muestra en el resumen de
estadísticos:
Estadístico Resultado
Coeficiente de Determinación R2 0.959
Nivel de Significancia del modelo 0.0001

Formula General:

Y = a + bX1 + cX2 + dX3 + eX4 + fX5 + gX6

Considerando: Y = Y4

El modelo según la ecuación de la regresión lineal se define:

Y4 = 297,845.02 – 123.08(X1) + 1.95(X2) + 11.46(X3) – 1.06(X4) - 1’256,302.79(X5) + 1’383,392.19(X6)

Dentro del modelo de regresión lineal determina la existencia de un

coeficiente de determinación R2 de 0.959, lo que expresa una relación causal
muy fuerte entre los indicadores de la variable explicativa y explicada, con un
nivel de significancia de 0.0001.

E) Respecto a las Transacciones de la Oficina Nacional:

Dentro del análisis estadístico de prueba se mide la influencia de los
indicadores de la variable independiente: X1, X2, X3, X4, X5, X6 sobre las
Transacciones de la Oficina Nacional, conforme al siguiente esquema:

Transacciones de la Oficina Nacional (Y5):

– X1 = Nº de Agentes BCP

– X2 = Nº de Transacciones de Cartera

– X3 = Nº Promedio de Atención

– X4 = Comisiones

– X5 = Participación Agentes/Oficina (Región)

– X6 = Participación Agentes/Oficina

(Nacional)

Estimación Lineal Múltiple: Y5 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

148
 CUADRO Nº 4.10.

Variables introducidas/eliminadas(b)

Modelo Variables introducidas Variables eliminadas Método

1 X6, X4, X5, X1, X2, X3(a) . Introducir
a Todas las variables solicitadas introducidas
b Variable dependiente: Y5

Resumen del modelo

R cuadrado Error típ. de la

Modelo R R cuadrado corregida estimación
1 .967(a) .936 .913 254552.788
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X2, X3, X1, X5

ANOVA(b)

Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 16082783369533.930 6 2680463894922.323 41.367 .000(a)
Residual 1101551069961.019 17 64797121762.413
Total 17184334439494.950 23
a Variables predictoras: (Constante), X6, X4, X2, X3, X1, X5
b Variable dependiente: Y5
Coeficientes(a)

Coeficientes
Coeficientes no estandarizados estandarizados

Modelo B Error típ. Beta t Sig.

1 (Constante) 7915813.352 551599.665 14.351 .000
X1 852.575 13120.156 .021 .065 .949
X2 41.415 12.677 .942 3.267 .005
X3 373.575 377.280 .324 .990 .336
X4 -32.996 30.605 -.305 -1.078 .296
X5 -27700184.617 8950687.936 -1.337 -3.095 .007
X6 27084471.531 9881292.252 1.267 2.741 .014
a Variable dependiente: Y5
Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados del cuadro Nº 4.10. demuestran que los indicadores: X1, X2,
X3, X4, X5, X6 impactan en el comportamiento de las Transacciones de la
Oficina Nacional (Y5), en el cual se determina un alto nivel de significancia
para la variable explicativa, como se muestra en el resumen de estadísticos:

149
 Estadístico Resultado
Coeficiente de Determinación R2 0.936
Nivel de Significancia del modelo 0.0001

Formula General:
Y = a + bX1 + cX2 + dX3 + eX4 + fX5 + gX6
Considerando: Y = Y5

El modelo según la ecuación de la regresión lineal se define:

Y5 = 7’915,813.35 + 852.58(X1) + 41.42(X2) + 373.58(X3) – 33.(X4) – 27’700,184.62(X5) + 27’084,471.53(X6)

Dentro del modelo de regresión lineal determina la existencia de un

coeficiente de determinación R2 de 0.936, lo que explica una relación causal
muy fuerte entre los indicadores de la variable explicativa y explicada, con un
nivel de significancia de 0.0001.

F) Resultados Global del Análisis de Regresión Múltiple de X – Y:

De acuerdo a los resultados generales computados sobre los indicadores de la

variables Gestión de Agentes BCP (X) e Incremento de Transacciones
Bancarios (Y), en el cuadro Nº 4.11 se determinan los resultados; los mismos,
que exponen un alto impacto y significancia de acuerdo a su (R2) y (
respectivamente, según la prueba de estadísticos corrido en el software SPSS.

CUADRO Nº 4.11.
SINOPSIS DE LOS ESTADÍSTICOS DE PRUEBA AGRUPADA
MODELO DE LA REGRESION DE COEFICIENTE DE NIVEL DE
Nº INDICADORES DETERMINACION SIGNIFICANCIA
Y= f (X1, X2, X3…) R2

1 Y1= f (X1, X2, X3, X4, X5, X6) 0.999 0.0001

2 Y2= f (X1, X2, X3, X4, X5, X6) 0.882 0.0001
3 Y3= f (X1, X2, X3, X4, X5, X6) 0.458 0.0737
4 Y4= f (X1, X2, X3, X4, X5, X6) 0.959 0.0001
5 Y5= f (X1, X2, X3, X4, X5, X6) 0.936 0.0001
Fuente: Elaboración Propia.

150
4.1.2.- Hipótesis Específicas.
Para la validación de la hipótesis se tiene determinado los respectivos
estadísticos de prueba, entre ellos: el Coeficiente de Determinación (R2) y el
Nivel de Significancia ( de los modelos de Regresión Lineal Simple y
Múltiple; los mismos, que en el punto anterior nos asintió en la explicación
preliminar. Para la aceptación o rechazo de la hipótesis utilizamos los
resultados de los estadísticos de prueba, basado en el modelo propuesto por
Hernández, Fernández y Baptista (2006, p.455):

Hipótesis Específica (1): Sub Hipótesis

Hi: Ante una mayor implementación de Agentes BCP, se originó

un mayor número de cartera de transacciones de menor
cuantía del Banco de Crédito del Perú - Región Centro.

Modelo: Y1 = f (X1)
Donde:
Y1: Nº de Cartera
X1: Nº de Agentes BCP

Resultado:
R2 = 0.9349
= 0.0001

Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, porque el coeficiente

revela influencia muy fuerte y tiene un alto nivel de
significancia.

Hipótesis Específica (2): Sub Hipótesis

Hi: La evolución ascendente del número de transacciones de los

Agentes BCP, generó un mayor monto o volumen
monetario de las Transacciones Bancarias del Banco de
Crédito del Perú - Región Centro.

Modelo: Y2 = f (X2)
Donde:

151
 Y2: Monto de Transacciones
X2: Nº de Transacciones de Cartera

Resultado:
R2 = 0.7950
= 0.0001

Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, porque el coeficiente

revela influencia considerable y tiene un alto nivel de
significancia.

Hipótesis Específica (3): Sub Hipótesis

Hi: El incremento porcentual de participación de Agentes BCP

sobre agencias región centro, explica el volumen sustituido
de las transacciones de las oficinas región centro del Banco
de Crédito del Perú.

Modelo (1ro): Y4 = f (X5)

Donde:
Y4: Transacciones Oficina Región
X5: Participación Agentes/Oficina (Región)

Resultado:
R2 = 0.8477
= 0.0001

Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, porque el coeficiente

revela influencia alta y tiene un alto nivel de significancia.
Modelo (2do): Y5 = f (X6)
Donde:
Y5: Transacciones Oficina Nacional
X6: Participación Agentes/Oficina (Nacional)

Resultado:
R2 = 0.8821
= 0.0001

152
 Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, porque el coeficiente
revela influencia alta y tiene un alto nivel de significancia.
Complementando la evaluación de los resultados de los estadísticos de
prueba, sobre los indicadores asociados en el cuadro Nº 4.5 se muestran cifras
del coeficiente de influencia individual de (X2) Nº de Transacciones de
Cartera y (X3) Nº Promedio de Atención, sobre los indicadores de la variable
(Y) Transacciones Bancarias; los mismos, que oscila entre 0.3502 y 0.9823.
Los que revelan, que tienen una proporción de influencia individual desde
débil (35%) hasta cuasi perfecta (98%) respectivamente. Con los cuales queda
probada las tres (3) sub hipótesis planteada para la presenta investigación,
confirmado con ello que “La implementación del Agente BCP influyó en el
incremento de las transacciones del Banco del Crédito del Perú, extendiendo
el número de transacciones, permitiendo con ello ampliar la cobertura de la
institución en la Región Centro”.
4.1.3.- Hipótesis General.
Sinópticamente, se deriva de la comprobación de las sub hipótesis de
investigación; no obstante, para la comprobación de la hipótesis general los
metodólogolos recomiendan la utilización de la regresión múltiple, como
afirman Kerlinger y Lee (2002, p.695) “ésta es cercana al núcleo de la
investigación científica, porque su modelo es fundamental para la estadística
y la inferencia, esta íntimamente relacionada con métodos matemáticos
básicos y razonables; además, desde el punto de vista del investigador, es útil
y practico: soporta el trabajo analítico de manera exitosa y eficiente,
mediante la explicación de una manera fehaciente y radical de afirmaciones
comprobatorias de hipótesis planteadas dentro de las investigaciones”.

Hipótesis General (Hg): Hipótesis Principal

Hi: La implementación del Agente BCP influyó en el incremento

de las Transacciones del Banco del Crédito del Perú,
extendiendo el número de transacciones, permitiendo con
ello ampliar la cobertura de la institución en la Región
Centro.

153
Modelo (1ro): Y1 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)
Donde:
Y1: Nº de Cartera
X1: Nº de Agentes BCP
X2: Nº de Transacciones de Cartera
X3: Nº Promedio de Atención
X4: Comisiones
X5: Participación Agentes/Oficina (Región)
X6: Participación Agentes/Oficina (Nacional)

Resultado:
R2 = 0.999
= 0.0001

Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, porque el coeficiente

revela influencia cuasi perfecta y tiene un alto nivel de
significancia.

Modelo (2do): Y2 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

Donde:
Y2: Monto de Transacciones
X1: Nº de Agentes BCP
X2: Nº de Transacciones de Cartera
X3: Nº Promedio de Atención
X4: Comisiones
X5: Participación Agentes/Oficina (Región)
X6: Participación Agentes/Oficina (Nacional)

Resultado:
R2 = 0.882
= 0.0001

Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, porque el coeficiente

revela influencia alta y tiene un alto nivel de significancia.

154
Modelo (3ro): Y3 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)
Donde:
Y3: Flujo de Caja
X1: Nº de Agentes BCP
X2: Nº de Transacciones de Cartera
X3: Nº Promedio de Atención
X4: Comisiones
X5: Participación Agentes/Oficina (Región)
X6: Participación Agentes/Oficina (Nacional)

Resultado:
R2 = 0.458
= 0.0737

Interpretación: Se acepta la hipótesis nula, porque el coeficiente revela

influencia por debajo de la media y tiene un mínimo nivel de
significancia. Esto implica que el flujo de caja o saldo, no es
sensible a las variaciones (varianza) de los indicadores de la
variable independiente (X).

Modelo (4to): Y4 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

Donde:
Y4: Transacciones Oficina Región
X1: Nº de Agentes BCP
X2: Nº de Transacciones de Cartera
X3: Nº Promedio de Atención
X4: Comisiones
X5: Participación Agentes/Oficina (Región)
X6: Participación Agentes/Oficina (Nacional)

Resultado:
R2 = 0.959
= 0.0001

155
 Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, porque el coeficiente
revela influencia muy fuerte y tiene un alto nivel de
significancia.

Modelo (5to): Y5 = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

Donde:
Y5: Transacciones Oficina Nacional
X1: Nº de Agentes BCP
X2: Nº de Transacciones de Cartera
X3: Nº Promedio de Atención
X4: Comisiones
X5: Participación Agentes/Oficina (Región)
X6: Participación Agentes/Oficina (Nacional)

Resultado:
R2 = 0.936
= 0.0001

Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, porque el coeficiente

revela influencia muy fuerte y tiene un alto nivel de
significancia.

Estos criterios revelan en promedio un alto índice causal entre los indicadores
de la variable X: gestión de Agentes BCP, y el comportamiento endógeno de
los indicadores de la variable Y: Transacciones Bancarias del Banco de
Crédito del Perú - Región Centro.
En conclusión; la hipótesis general fue probada en forma preliminar en el proceso de
desarrollo de la presente investigación y en forma concluyente se ha encontrado
evidencias de estadísticos de prueba que fundamentan científicamente la afirmación
de la hipótesis. Por consiguiente; de los cuadros, resultados e inferencias
determinadas, se ratifica que “la implementación del Agente BCP influyó en el
incremento de las transacciones del Banco del Crédito del Perú, extendiendo el
número de transacciones, permitiendo con ello ampliar la cobertura de la institución
en la Región Centro”. En consecuencia, la gestión de los Agentes BCP tiene un

156
 impacto directo sobre los Resultados de las Transacciones Bancarias; actuando como
variable de causalidad el factor exógeno la “Agentes BCP”.

4.2.- PROPUESTA TÉCNICA PARA LA GESTIÓN ÓPTIMA DE AGENTES BCP.

4.2.1.- Aportes: Planes de Potenciamiento de los Agentes BCP
(Proyecto que esta manejando el BCP)

Tomado la idea científica de Heidegger citado por Alcántara (2004, p.143)

“… que la esencia de la ciencia no es lo científico, sino lo social…”; dentro
de la presente investigación se plantea como herramienta de la banca la
tercerización a través de sus Stakeholders. Esto se fundamenta en una mutua
colaboración, en donde ambos ganan (estrategia de negociación “Ganar y
Ganar”): por un lado los Agentes BCP incrementando su participación con
una diversificación en servicios bancario al cliente, los que evita tiempo y
riesgo en la obtención de disponibles y cargos de menor cuantía; por otro lado
el Banco de Crédito del Perú, ampliando su cobertura con operaciones básicas
y rutinarias, descongestionando sus oficinas, esto implica mejoramiento en la
calidad de atención a sus clientes top. Aquí el enfoque de simbiosis funciona
de una manera significativa y positiva para ambos participante; los mismos
que permite el desarrollo basado en la sinergia del Banco de Crédito del Perú
y los Agente BCP.

En el Gráfico Nº 4.2 se presenta la propuesta metodológica denominada

“Modelo Sinérgico de Gestión de Transacciones, Basado en Business Process
Outsourcing (BPO) e indicadores de descongestión de las oficinas”, el cual es
parte complementaria a la propuesta técnica, planteando en esta tesis.

La metodología Business Process Outsourcing (BPO) como lo plantea

explícitamente Sieber, Valor y Porta (2006, p.135) “… (Gestión de la
Externalización Basado en la Tercerización de Procesos del Negocio),
consiste en la externalización de la totalidad de procesos no estratégicos ó
non core, incluyendo tareas operativas y funciones tecnológicas. Ello
requiere un cuidadoso análisis para determinar cuales son procesos
potencialmente externalizables, y dependerá de la estrategia de negocio de
cada empresa.”

157
Existen algunos procesos que en general son más fácilmente externalizables a
terceros. Algunos de los procesos que actualmente externalizan la banca son
las áreas de:

• Guardianía y limpieza.
• Manejo de caudales.
• Gestión de Transacciones - Agentes:
 Gestión de Menor Cuantía
 Gestión de Operaciones Repetitivas
• Gestión de la Información/TIC.

Beneficios de la Gestión de Agentes BCP, esta metodología ofrece a la

empresa la ejecución de un proceso de negocio completo con una mayor
eficacia a menor costo, consiguiendo con ello beneficios como: aprovechar
economías de escala derivadas de compartir recursos, incrementar la
velocidad de atención al mercado (speed to market) aprovechando
capacidades complementarias internas de nuestros socios externos (agentes),
beneficiarse de la excelencia de operaciones de los afiliados (agentes) con
costos laborales mucho más bajos, entre otros.

Fases de la implementación de BPO:

1. Evaluación de la necesidad de externalizar.

2. Determinación del tipo de relación a establecer.
3. Establecimiento de los acuerdos de nivel de servicios.
4. Selección del proveedor y contratación.
5. Transición y entrenamiento.
6. Seguimiento de la relación.

158
 Modelo Sinérgico de Gestión de Transacciones del BCP.

GRÁFICO Nº 4.2.
MODELO SINÉRGICO DE GESTIÓN DE TRANSACCIONES
Basado en Business Process Outsourcing (BPO)
DISEÑO ESTRATÉGICO DEL BCP

Formulación Estratégica
Visión
Misión
Definición de la filosofía Formulación de los objetivos de
organizacional como marco Principios larga data con sus alternativas
Valores
del planeamiento estratégico. estratégicas de acción.
Objetivos
Estrategias

Definición de los estratos
de clientes BCP / CRM.
(Clientes con operaciones
de menor cuantía)
DISEÑO OPERATIVO DESCONCENTRADO
Estructuración Estratégica
Definición de acciones y
Stakeholders sostenibles: Formulación de una
 Funciones estrategia para desconcentrar
 Procesos la atención a clientes con
 Recursos operaciones de menor cuantía
 Programas basado en los Stakeholders

AGENTES BCP

OPERACIÓNES EN CUENTA
Retiros, Depósitos y Transferencias

OPERACIONES CONEXAS PRODUCTOS OPERACIONES ACTIVAS

Cobros de Servicios BANCARIOS Venta de Tarjetas, Créditos
Prestado x 3ros y Otros BASADOS EN y Compra de Deuda de
ESTRATEGIAS DE Consumo
BPO

MINI OFICINAS

Fuente: Elaboración Propia.

El modelo presenta la estructura sinóptica de una gestión estratégica del BCP

que sincroniza acciones desarrolladas en la formulación, estructuración y
ejecución de un diseño operativo desconcentrado de los Agentes BCP; sobre el
cual, de acuerdo a este planteamiento recae el éxito o fracaso de una gestión de
transacciones bancarias de menor cuantía, el mismo que permitirá la

159
desconcentración de las oficinas, a fin de mejorar la atención a clientes de
estratos relativamente altos circunstanciales. Dentro de este modelo el diseño
estratégico o actividad ideal, toma al planeamiento estratégico de la
corporación BCP y a las organizaciones estratégica afiliados como agentes BCP
desarrolladas con las metodologías del marco teórico general; sin embargo, a
partir del Diseño Operativo Desconcentrado -parte del modelo- se genera la
propuesta de la investigación, la aplicación del Modelo Business Process
Outsourcing (BPO) con sus cuatro elementos: Operación en Cuenta,
Operaciones Conexas, Operaciones Activas Especificas y Mini Oficinas, con la
que tiene relación directa el tema de la tesis y la calidad de atención a los
clientes-usuarios, que alimentará con datos relevante a los indicadores de
gestión estratégica. A los cuales se les atribuyen efectos causales para mejorar
la gestión de las transacciones del BCP, que permite ejecutar y evaluar
simultáneamente en tiempo real el desarrollo de las actividades, avances y
logros dentro de la organización.

4.2.2. PROPUESTA DE EJES DE INNOVACIÓN EN LAS

TRANSACCIONES DEL AGENTE BCP.
Los cuales se resume en los siguientes puntos:

 Estructurar los Agentes BCP en función a sus movimientos, para brindar

seguridad en la atención.
 Puntos de venta que el banco ofrezca otros productos con fines de generar
rentabilidad con los productos: Venta de Tarjetas, Compra de Deudas
(consumo) y Préstamo (consumo) con un personal itinerante a los agentes
con mayor movimiento.
 Minioficina, es una ventanilla que funciona en las instalaciones de un
agente, con personal de HERMES, su movimiento mínimo es 300
transacciones diarias, LIMITE OPERATIVO: con saldo en cuenta de
10,000 y efectivo den caja de 10,000. (el banco solo se responsabiliza por
3000 con el seguro)

160
 CONCLUSIONES
1. La implementación de Agentes BCP como concepto de servicio bancario en
zonas desatendidas por la banca comercial a modo de intermediador de
transacciones bancarias de menor cuantía, fue desarrollado por el Banco de
Crédito del Perú es el pionero en este tipo de mercado financiero local se viene
practicando a partir de junio 2006, que no sólo esta permitiendo tener mayor
cobertura a nivel nacional, sino que además fomenta el desarrollo económico en
diversas comunidades del país.

2. En la actualidad por la sinopsis del marco teórico, los servicios bancarios de la

región están orientados a mejorar el tiempo de atención, ampliar la cobertura,
personalizar los servicios, presencia y intervención oportuna, entre otros; factores
que generen ventajas competitivas en un mercado financiero cada vez más
canibalizante.

3. Las ventajas que generan los Agentes BCP hacia los usuarios son: la rapidez,
comodidad y cercanía; factores identificados por el 71% de usuarios, esto en
resumen se constituyen en el factor tiempo, lo que al final es el principal
elemento afectado en las agencias u oficinas de todo los bancos; debido a que
genera colas expresadas en tiempo de espera. En segunda prioridad el 29% de
usuarios, identifican como factores a la buena atención, cobertura, seguridad,
horarios y ahorro de pasaje; bondades que brinda este canal de atención, que se
convierte en calidad de la expectativa de atención que los clientes pretenden
alcanzar.

4. La evolución de los números de transacción de los Agentes BCP respecto a las

oficinas de Enero a Diciembre 2007 han ascendido de 8% a 16%
respectivamente; en el periodo 2008, sea observado un ascenso de 13% en el mes
de Enero a 21% en el mes de Diciembre.

5. Dentro de las transacciones y el número de Agentes BCP durante el 2007 tuvo un

ascenso de 24,124 transacciones con 38 Agentes en Enero, a 60,285
transacciones con 72 Agentes en el mes de Diciembre; y en el ejercicio 2008
inicia con 77 agentes que aportaron 51,431 transacciones, y cerraron en el mes de
Diciembre con 102 agentes que transaron 95,316. operaciones.

161
6. Con la aplicación del coeficiente de determinación y de su respectivo nivel de
significancia del modelo de regresión múltiple, sea determinado que la
implementación de los Agentes BCP tiene un impacto 94% en promedio sobre
las Transacciones del Banco de Crédito del Perú; actuando como variable de
causalidad el factor exógeno “la gestión de Agentes BCP“, el que impacta
endógenamente sobre “las transacciones bancarias”, permitiendo con ello ampliar
de 12% a 21% la cobertura de la Participación de Agentes sobre Oficina de la
institución en la Región Centro.

7. La propuesta planteada producto de la investigación para consolidar la

operatividad de este modelo de bancarización consta de planes de acción,
políticas y lineamientos de gestión, los que fueron diseñados en función a los
requerimientos y limitaciones identificados en el proceso de análisis y
diagnostico de los resultados de los Agentes BCP, y del modelamiento de las
variables de investigación, los que garantizan la viabilidad técnica, social y de
mercado de la propuesta.

162
 RECOMENDACIONES
1. El BCP fue el pionero en el Perú en ofrecer este nuevo concepto de servicio
bancario en zonas desatendidas por la banca comercial. Debe innovarse
permanentemente este tipo de bancarización, transfiriendo paulatinamente la
mayor gama de productos financieros a través de los Agentes BCP.
2. El diseño funcional del Agente BCP debe orientarse a las necesidades de los
usuarios del banco, buscando optimizar el tiempo y lugar de atención, ampliar la
cobertura, personalizar los servicios y presencia oportuna como instrumento
financiero que suministre fluidez que dinamice la economía.
3. Utilizando los resultados de las ventajas que generan los Agentes BCP hacia los
usuarios, se beben zonificar el radio de acción de cada agente y estratificar de
acuerdo a los tipos de servicios/productos que requieren ciertos sectores
geográficos y económicos basados en la rapidez, comodidad y cercanía;
elementos del factor tiempo, y la buena atención, cobertura, seguridad, horarios y
ahorro de pasaje; elementos de calidad y expectativa de atención.
4. De la relación directa hallada entre el numero de Agente BCP y el volumen y
monto de transacciones bancarias; debe realizar un estudio con el objetivo
determinar la capacidad operativa máxima de cada agente registrado, con la
finalidad de optimizar las operaciones y de acuerdo a su brecha existente ofertar
y promocionar otros servicios/productos financieros u organizar su desarrollo.
5. Basado en los resultados del modelo de regresión múltiple, debe diseñarse como
simulador de los posibles escenarios o alternativas en función a las variables e
indicadores sensibles que permitan tomar decisiones, pues hay indicadores que
son causales de generar mejoras en la cobertura como en la calidad de atención
en función al tiempo. Estos factores afectan la competitividad y eficiencia de la
organización, insumo que se requiere para la innovación de la banca.
6. Dentro del nivel institucional, en la implementación de la propuesta de la
investigación debe tomar como ejes de mejoras, los puntos que se vierte en este
documento, los cuales están presentados en los planes de acción, las políticas y
lineamientos orientados a mejorar y ampliar los servicios y productos financieros
prestados por este canal de atención; con ello, generar la sostenibilidad del
crecimiento de la gestión de los Agentes BCP buscando su consolidación como
canal seguro.

163
 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

 ALCANTARA SALAZAR, Gerardo. Perú Frente a la Globalización, necesidad de

una revolución mental. Editorial San Marcos, Octubre 2004.
 APAZA MEZA, Mario. Consultor Financiero. Pacifico Editores – 2006
 BERNAL TORRES, Cesar Augusto. Metodología de la Investigación, para
Administración y Economía, Editorial Prentice Hall, Colombia - 2006.
 BOLAÑOS ZAMORA, Rodrigo. Las Altas Tasas de Interés, el Endeudamiento de
las Empresas y la Política de Créditos, Junio 2002 BCR- Bogota - Colombia.
 CABALLERO ROMERO, Alejandro E. Metodología de la Investigación
Científica, Editorial UDEGRAF S.A. Lima – 2000.
 CUERVO & OTROS. Administración de Empresas, Ediciones Mc Graw Hill,
1993.
 FRANCES, Antonio. Estrategias y Planes para la Empresa con el CMI. Pearson
Prentice Hall, Primera Edición – 2006.
 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos y
BAPTISTA LUCIO, Pilar. Metodología de la Investigación. Best Seller
International, 4ta Edición Mc Graw Hill – 2006.
 HORNGREN, Charles, DATAR, Srikant. y FOSTER, George. Contabilidad
Bancaria. PEARSON Prentice Hall, Decimosegunda Edición - 2007
 KERLINGER, Fred y LEE, Howard. Investigación del Comportamiento. Métodos
de Investigación de Ciencias Sociales. Cuarta Edición: Mc Graw Hill – 2002.
 RAMÍREZ PADILLA, David Noel. Teoría de Agente - Tercerizaciones, Edición.
Mc Graw Hill, 2005.
 ROJAS C., Marcelo. Manual de Investigación y Redacción Científica, Edición
UNMSM 2002.
 SCHULDT, Jurgen. Bonanza Macroeconómica y Malestar Microeconómico, 1ra
Edición Universidad del Pacifico, Setiembre 2004.
 SIEBER, Sandra; VALOR Joseph y PORTA, Valentín. Los Sistemas de
Información en la Empresa Actual. 1ra Edición impreso en español, Editorial
McGRAW HILL - 2006.
 STONER JAMES. A.F. Administración y Administradores, Editorial PRENTICE
HALL - 1996,
164
ANEXOS

165

IMPACTO DE LA IMPLEMENTACION DEL AGENTE BCP EN LAS TRANSACCIONES DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU -
PROBLEMA
GENERAL:
¿Cómo influyó la
implementación del Agente
BCP, en las transacciones
del Banco de Crédito del
Perú - Región Centro?
ESPECIFICOS:
¿Cómo es la relación de
causalidad que existe entre
los Agentes BCP y el
número de cartera de
clientes del Banco de
Crédito del Perú - Región
Centro?
¿Cuál es la influencia que
posee el número de
transacciones de cartera del
Agente BCP sobre el
monto de las transac-
ciones bancarias del Banco
de Crédito del Perú -
Región Centro?
¿Qué comportamiento
causal expone la
participación de Agentes
BCP en las transacciones
de las oficinas región
centro?
Fuente: Elaboración Propia.
ANEXO Nº 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA
REGION CENTRO
OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES INSTRUMENTO FUENTE
X1: Nº de Agentes BCP
GENERAL: GENERAL: X2: Nº de Transacciones de Cartera
 Cuestionario  Fuente
X: Agente BCP X3: Nº Promedio de Atención
Determinar el impacto de la La implementación del Agente BCP
X4: Comisiones  Ficha de primaria
implementación del Agente influyó en el incremento de las
X5: Participación Agentes/Oficina (Región)
BCP en el incremento de transacciones del Banco del Crédito observación Fuente
X6: Participación Agentes/Oficina (Nacional)
transacciones del Banco de del Perú, extendiendo el número de
 Guía de secundaria
Crédito del Perú – Región transacciones, permitiendo con ello Y1: Nº de Cartera
Centro. ampliar la cobertura de la institución Y: Transacciones Y2: Monto de Transacciones entrevista  Registros
en la Región Centro. Bancarias Y3: Flujo de Caja
 Base de datos de
Y4: Transacciones Oficina Región
Y5: Transacciones Oficina Nacional información
ESPECIFICOS: ESPECIFICOS:
Determinar el grado de Ante una mayor implementación de
causalidad que existe entre Agentes BCP, se originó un mayor X: Agente BCP
X1: Nº de Agentes BCP
los Agentes BCP y el número de cartera de transacciones de
Y: Transacciones
número de cartera de menor cuantía del Banco de Crédito
Bancarias
clientes del Banco de del Perú - Región Centro. Y1: Nº de Cartera
Crédito del Perú - Región
Centro.
 Cuestionario  Fuente
Medir el grado de influencia La evolución ascendente del número
que tiene las transacciones de transacciones de los Agentes BCP  Ficha de primaria
X2: Nº de Transacciones de Cartera
de cartera del Agente BCP generó un mayor monto o volumen X: Agente BCP
sobre el monto de las monetario de las transacciones X3: Nº Promedio de Atención observación  Fuente
transacciones bancarias del bancarias del Banco de Crédito del Y: Transacciones
Banco de Crédito del Perú - Perú - Región Centro. Bancarias  Guía de secundaria
Y2: Monto de Transacciones
Región Centro.
Y3: Flujo de Caja entrevista  Registros
Explicar la contribución El incremento porcentual de  Base de datos de
cuantitativa que tiene la participación de Agentes BCP sobre X5: Participación Agentes/Oficina (Región)
X: Agente BCP información
participación del Agente agencias región centro, explica el
X6: Participación Agentes/Oficina (Nacional)
BCP en las transacciones de volumen sustituido de las
Y: Transacciones
las oficinas del Banco de transacciones de las oficinas región
Bancarias
Crédito del Perú - Región centro del Banco de Crédito del Perú. Y4: Transacciones Oficina Región
Centro.
Y5: Transacciones Oficina Nacional
166
 ANEXO Nº 2
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CUESTIONARIO

INSTRUCIONES:
Estimado Empresario / Agente BCP el presente instrumento forma parte de una
investigación que se esta llevando a cabo en la Facultad de Administración de
Empresas de la UNCP, con el objetivo de conocer el impacto de los Agentes BCP en
los resultados del Incremento de las Transacciones Bancarias del Banco de
Crédito del Perú Región Centro, y plantear modelos de potenciación en este tipo de
agencias tercerizadas.

El presente cuestionario consta de 22 preguntas, para responder no es necesario que

se identifique, sino que responda en forma objetiva y veraz de su práctica de
movimientos a las preguntas que se detalla a continuación.

I. DATOS GENERALES:

1.1. Dirección del Agente BCP:…...............................................................................

1.2. Distrito: ……..…… Provincia:……………… Departamento:………….........

II. INFORMACION GENERAL DEL AGENTE BCP:

2.1. Giro de la empresa/negocio:......................................
2.2. Tipos de Transacciones en función a mayor frecuencia:
Utilice las Ponderaciones: Muy Frecuente (5), Frecuente (4), Regular (3),

Irregular (2) y Casi Nulo (1).

Depósitos: ( )
Retiros: ( )
Credipagos: ( )
Pagos de Servicios: ( )
Transferencias: ( )
Descargo de Giros: ( )
Otros:………………. ( )

167
2.3. Que ventajas percibes que tiene este tipo de servicios en las transacciones
bancarias:
Utilice las Ponderaciones: Muy Fuerte (5), Fuerte (4), Regular (3), Poco (2) y
Muy Poco (1).
Rapidez y comodidad ( )
Cercanía ( )
Buena atención ( )
Cobertura ( )
Seguridad ( )
Horarios ( )
Ahorro de pasajes ( )
2.4. ¿Cual es el promedio de Nº de transacciones por día?
.……………..
2.5. ¿Cual es el promedio de fondos / montos transados por día?
S/. ……………..
2.6. ¿Qué repercusión genera según Ud. para la Banco la implementación de los
Agentes BCP?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
2.7. ¿Cómo a contribuido para su negocio la implementación de los Agentes BCP?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
2.8. ¿Qué competencia a podido encontrar en el mercado de los Agentes BCP?
Utilice las Ponderaciones: Fuerte (4), Regular (3), Poco (2) y Muy Poco (1).
Scotiabank (Cajero Express.) ( )
Interbank Directo ( )
Banco Continental (Agente Express) ( )
Otros: …………….. ( )

168
 2.9. ¿Cómo se entero de la implementación de agencias tercerizadas (agentes BCP)
desarrollados por el Banco de Crédito del Perú?
Oferta en la Oficinas del BCP ( )
Publicidad Radial y TV ( )
Panel Publicitario de los Agentes ( )
Otros: …………….. ( )
2.10. ¿Cree que satisface plenamente a los usuarios en las diversas transacciones
que realiza en su negocio?
SI ( )
NO ( )
Por qué?: ………………………………………….………………………….
2.11. ¿Qué deficiencias o limitaciones a podido identificar en el procesos de
transacción de la Agencia que Ud. atiende?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

III. INFORMACION SOBRE EL INCREMENTO DE LAS

TRANSACCIONES DE LOS AGENTES BCP:
Según su percepción y práctica empresarial:

3.1. ¿Utiliza los Agentes BCP en sus transacciones bancarias?

Si ( ) No ( )

3.2. ¿La instalación de Agentes BCP afecta a los resultados de las Transacciones
del Banco de Crédito del Perú?
Si ( ) No ( )
3.3. ¿Existe relación de causa - efecto entre la instalación de Agentes BCP y el
incremento de de transacciones del Banco de Crédito del Perú?
Si ( ) No ( )

3.4. ¿Cual es el tiempo promedio por transacción?

- ……….. Minutos ( )
- ………...Segundos ( )
- Otros:...................... ( )

169
3.5. ¿El tiempo empleado en la transacción compensa con las comisiones
percibidas?
Si ( ) No ( )

3.6. ¿Qué relación encuentra entre Numero de Agente BCP implementados y la

cobertura de atención?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
3.7. ¿Cuanto es el volumen de transacciones mensuales en promedio?
S/. ..............................................

3.8. ¿Cuál es la cartera de clientes que maneja como Agente BCP?

..............................................

3.9. ¿El promedio, cual es la transacciones diarias que alcanza o cuanto de

comisión percibe mensualmente?

- 1 a 10 S/. 141.30 ( )
- 11 a 20 S/. 188.40 ( )
- 21 a 30 S/. 282.60 ( )
- 31 a 40 S/. 471.00 ( )
- 41 a 70 S/. 785.00 ( )
- más de ( )
70 S/.1,099.00

Huancayo, Julio de 2009.

Encuestador..................................................................
Firma.....................................

170
 ANEXO Nº 3
REGISTRO DE AGENTES BCP REGION CENTRO
AL 31 DICIEMBRE 2008
Nª RAZÓN SOCIAL DIRECCIÓN DISTRITO
1 LIBRERÍA BRY - KER AV. MARGINAL N° 401 CON JR. 24 DE SETIEMBRE PICHANAQUI
2 AUTOSERVICIO TGR AV. FRANCISCO DE PAULA OTERO N° 317 TARMA
3 FARMA RAMOS AV. 9 DE DICIEMBRE N° 785 (PARQ LOS HÉROES) CHILCA
4 FERRETERIA KONTIKI AV. LEOPOLDO KRAUSSE N° 734 VILLA RICA
SERVICIOS AGROPECUARIOS VALLE DEL
5 MANTARO JR. BRUNO TERREROS 359 CHUPACA
6 CENTRO COMERCIAL BONILLA JR. DARÍO LEÓN N° 215 LA OROYA
VENTA DE REPUESTOS Y FERRET. EL
7 CHASQUI AV. GRAU N° 426 LA OROYA LA OROYA
8 LIBRERÍA CRISTIANA AV. ANDRÉS AVELINO CÁCERES N° 114 LA OROYA
9 BOTICAS CREDIFARMA CALLE DARÍO LEÓN Nº 251 LA OROYA
10 MULTISERVICIOS AMIRA JR. LIMA N° 236 TARMA
11 LIBRERÍA BALBIN JR. PROGRESO N° 330 SAN RAMON
12 COMERCIAL PALACIOS PSJ. LOS BAMBÚES N° 171 SAN RAMON
13 S&M INVERSIONES S.R.L. JR. ANCASH N° 612 HUANCAYO
14 COMERCIAL TIPPE JR. 9 DE JULIO N° 670 CONCEPCION
15 TIENDAS TRIO CALLE REAL N° 575 HUANCAYO
16 BOTICA NAZARET AV. MARISCAL CÁCERES N° 389 CONCEPCION
17 LOCUTORIO MOVISTAR JR. MIGUEL GRAU N° 245 CHUPACA
18 FARMACIA FARMAFE CALLE REAL NRO. 718 CHILCA
19 BOTICA SAN JUAN JR. PROGRESO NRO. 921 HUARIACA
20 MYA COMUNICACIONES JR. SIMÓN BOLIVAR OESTE NRO. 318 JUNIN
21 TIENDAS BERNARDO AV. CENTENARIO Nº 267 PAMPAS
22 MINIMARKET BELÉN AV. MARTIRES DEL PERIODISMO N° 984 HUANCAYO
23 BOTICA PERU FARMA AV. JOSE OLAYA N° 809 HUANCAYO
24 FARMACIA SOCORRO CALLE REAL N° 970 EL TAMBO
25 BOTICA VITAFARMA JR. AYACUCHO N° 108 HUANCAYO
26 FARMACIA HOSPITALARIA AV. DANIEL A. CARRIÓN N° 1547 HUANCAYO
27 BOTICA LUIS FELIPE JR. ICA N° 102 HUANCAYO
28 BOTICA VETHEL JR. MIGUEL GRAU N° 261 PAUCARBAMBA AMARILIS
29 INVERSIONES Y & J JR. APURÍMAC N° 272 SAN RAMON
30 BOTICAS AHORRO FARMA AV. MARISCAL CASTILLA NRO. 4230 (FRENTE UNCP EL TAMBO
31 BOTICA CREDIFARMA I CA. MIGUEL GRAU S/N BLK. "E" INT.100 MARCAVALL LA OROYA
32 COMERCIAL AGRO FERRETERIA AV. DE PANGOA N° 600 MAZAMARI
33 MINIMARKET DANIELA CALLE LOS BOSQUES N° 408 URB. PIO PATA EL TAMBO
34 AGROVET. VALLECITO AV. MARISCAL CÁCERES Nº 214 JAUJA
35 BOTICA 24 HORAS AV. HUANCAVELICA N° 2060 TAMBO
36 SUPERMERCADO FERIA 13 JR. 13 DE NOVIEMBRE N° 836 EL TAMBO
37 REPRESENTACIONES AGUILAR JR. AYACUCHO N° 151 N° 179 SAN MATEO
38 LA TARMEÑITA AV. FERROCARRIL N° 1146 HUANCAYO
39 FARMACIA B&L JR. JUNÍN N°266 LA MERCED
40 BOTICAS Y SALUD CALLE REAL N° 604 HUANCAYO
41 BOTICA MEDIFAR AV. MANCHEGO MUÑOZ N° 111 HUANCAVELICA
42 DISTRIBUIDORA SANTA ISABEL JR. SANTA ISABEL N° 700 EL TAMBO
43 AUTOSERVICIO DON PEDRO JR. HUANUCO N° 301 HUANUCO
44 BOTICA FARMA LIDER JR. HUANCAS N° 1080 HUANCAYO
45 EMCOSEM MASSELI JR. 9 DE OCTUBRE N° 498 LIRCAY
46 COMERCIAL REGUISA AV. HORACIO ZEVALLOS N° 321 LA OROYA
47 LOCUTORIO SANTA ROSITA AV. JACINTO IBARRA N° 499 CHILCA
48 INVERSIONES ANGELO AV. ANDRÉS AVELINO CÁCERES Nº 310 URB. MARCV LA OROYA
49 DISTRIBUIDORA SAN BENITO AV. TITO JAIME N° 238 RUPA-RUPA
50 INVERSIONES SAMA AV. 13 DE NOVIEMBRE N° 019 TAMBO
51 REPRESENTACIONES WRLR JR. VIRREY TOLEDO N° 179 HUANCAVELICA
52 MINIMARKET ANGELINO´S AV LEOPOLDO KRAUSE 6TA. CUADRA VILLA RICA
53 FARMACIA ESTABRIDIS JR. COLONES FUNDADORES N° 362 SATIPO
54 LIBRERÍA MUNDIAL AV. CENTENARIO N° 337 HUANCAYO
55 CENTRO COMERCIAL SOTELO JR. SAN CRISTÓBAL N° 196 CHAUPIMARCA

171
 REGISTRO DE AGENTES BCP REGION CENTRO
AL 31 DICIEMBRE 2008
Nª RAZÓN SOCIAL DIRECCIÓN DISTRITO
56 MULTISERVICIOS MENESES JR. ICA N° 541- A HUANCAYO
57 BOTICA MEDIC FARMA JR. HUÁNUCO N° 615 HUANUCO
58 C&R COMUNICACIONES JR. BOLOGNESI N° 407 JAUJA
59 FARMACIA AMERICANA AV. MARISCAL CASTILLA N° 2620 TAMBO
60 BOTICA CHRISTIAN AV. TUPAC AMARU N° 1106 HUANUCO
61 BOTICA SAN MARTÍN AV. ESPAÑA MZ.07 LOTEN°A-1 PANGOA
62 UFA IMPORT & COM AV. GIRALDEZ N° 169 HUANCAYO
63 JOYERIA ALINSA AV. AREQUIPA N° 950 SAN JERONIMO
LOCUTORIO TELEFÓNICA
64 CANDI'S JR. BRUNO TERREROS N° 402 CHUPACA
65 FRAKMA ATENCIO´S EIRL DANIEL ALCIDES CARRIÓN N° 304-SAN JUAN YANACANCHA
66 BOTICA LA RIVERA AV, DANIEL ALCIDES CARRION N° 2008 HUANCAYO
67 CORPORACIÓN RIO BRANCO AV. CORONEL PARRA N° 270 PILCOMAYO
68 BOTICA GONZALES DANIEL ALCIDES CARRIÓN N° 99 YANACANCHA
AV. JOSÉ CARLOS MAIÁTEGUI N° 237 (LA
69 COOP'S MARKET OROYA ANTIGUA) LA OROYA
70 COMERCIAL AYRTON JR. CAJAMARCA N° 275 HUANCAYO
71 LOCUTORIO NORMA AV. FERROCARRIL Nº 777 EL TAMBO
72 BOTICA FARMA AKEMY AV. UNIÓN N° 672 CARHUAMAYO
73 BOTICA RAMOS FARMA AV. 10 DE NOVIEMBRE N° 148 HUAYUCACHI
74 BOTICA SARITA JR. AMAZONAS N° 169 TARMA
75 SERVICENTRO PERENÉ CARRETERA MARGINAL KM. 70 PICHANAQUI
76 IMPORTACIONES NOBLEJAS JR. GRAU N°403-OXAPAMPA-PASCO OXAPAMPA
77 BOTICA JESÚS DE NAZARETH AV FERROCARRIL N° 1399 HUANCAYO
78 LICORERÍA "EL PUMA" AV. PASEO LA BREÑA N° 168 HUANCAYO
79 WARE HOUSE AV. GIRALDEZ N° 236 HUANCAYO
80 MULTIMARKET MICHEL JR. MANUEL PRADO N° 252 SATIPO
81 LOCUTORIO LIANKA AV. HUANCAVELICA N° 1129 HUANCAYO
82 CESAR'S BODEGA CARNICERÍA HUANCAVELICA N° 499 HUANCAYO
83 MINIMARKET MANÁ CARRETERA CENTRAL KM 94.5 SAN MATEO
JR. EDUARDO BUZZO S/N - SECTOR SANTA
84 BOTICA AMBERFARMA ANA PERENE
85 BOTICA ARCANGEL RAFAEL CALLE LIMA N° 107 HUASAHUASI
86 COMUNICACIONES JETLI CALLE REAL N° 280 HUANCAYO
MERCADO N°01-PABELLÓN "B" PUESTO N° 2-
87 NEGOCIACIONES YOSCAR 3-4 PICHANAQUI
CARRETERA MARGINAL KM. 1.5 URB. SAN
88 SERVICENTRO EL SOL CARLOS CHANCHAMAYO
89 INVERSIONES LOARTE JR. JUNÍN N° 1164 JAUJA
90 BODEGA DOÑA FELI CALLE AMARILIS N° 110 TAMBO
91 BOTICA ESTRELLA JR. GRAU N° 767 EL TAMBO
92 PIEER´S CALLE REAL N° 875 HUANCAYO
93 BOTICA LOS ÁNGELES AV. HUANCAVELICA N° 302 CHILCA
94 FARMACIA FARMAFE II CALLE REAL N° 1010 CHILCA
95 BOTICA SAN ANTONIO AV. MANUEL A. PINTO N° 597 LA MERCED
96 REPRESENTACIONES ARANA JR. MARISCAL SUCRE N° 114-124-130 LIRCAY
97 CONSORCIO TIENDAS DEL SUR CIRCUNVALACIÓN TUPAC AMARU N° 124 CHAUPIMARCA
98 FERRETERIA PARDAVÉ AV. HUALLAGA N° 451 HUARIACA
99 TELCEL JR. 28 DE JULIO N° 1125 HUANUCO
100 COMERCIAL ISAMAR JR. PROCERES N° 227 AUCAYACU
101 BOUTIQUE CELULAR AV. GIRALDEZ N° 347 HUANCAYO
AV. DANIEL ALCIDES CARRIÓN N° 106 URB.
102 BOTICA GELI SAN JUAN YANACANCHA

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