Gestión del talento humano

Unidad: Enfoque Sistémico de la Gestión del Talento Humano

(GTH) – Parte 1

Docente: Lic. Alberto Monzón T.

Unidad
Enfoque sistémico de la Gestión del
Talento Humano (GTH) – parte 1
Logro
Al finalizar la unidad, el estudiante
reconoce los procesos de la
administración del talento humano,
asumiendo el enfoque sistémico en
relación a los subsistemas de difusión de
objetivos estratégicos de la organización,
planeamiento de gestión del talento
humano, análisis de puestos, selección
de personal y evaluación por
competencias.
Importancia
La presente unidad nos mostrará la necesidad de
realizar acciones pertinentes y claras dentro de cada
uno de los sub sistemas de la Gestión del Talento
Humano.
Dichas actividades deben ser coherentes con las
competencias que se requieran en los colaboradores y
la efectividad necesaria para alcanzar resultados en
áreas funcionales, cuya sumatoria de esfuerzos brinde
un significado en el alcance de los objetivos
estratégicos: Visión, misión, valores y cultura
organizacional.
Unidad
Enfoque sistémico de la Gestión del
Talento Humano (GTH) – parte 1 Contenido General
Logro
Al finalizar la unidad, el estudiante • Difusión de objetivos estratégicos de la
reconoce los procesos de la organización
administración del talento humano,
asumiendo el enfoque sistémico en • Planeamiento estratégico de GTH
relación a los subsistemas de difusión de
objetivos estratégicos de la organización,
planeamiento de gestión del talento
• Análisis de puestos por competencias
humano, análisis de puestos, selección
de personal y evaluación por • Selección de personal
competencias.
• Evaluación por competencias
Tema: Difusión de objetivos estratégicos de la
organización
- Acciones de alineamiento entre departamento
de GTH y autoridades organizacionales
- Gestión de objetivos estratégicos
Acciones de alineamiento entre departamento de GTH
y autoridades organizacionales
Acciones de alineamiento entre departamento de
GTH y autoridades organizacionales
I. Funciones de Línea en la Adm. de GTH
Gerente de Línea:
Gerente de cualquier área autorizado para dirigir el trabajo de sus
subordinados y responsable de lograr los objetivos de la organización.
Acciones de alineamiento entre departamento de
GTH y autoridades organizacionales
I. Funciones de Línea en la Adm. de GTH
Gerente de Línea:

Coloca a la persona Incorpora en la empresa Capacita a los empleados Mejora el desempeño en

correcta en el puesto a los empleados nuevos en los puestos que son el trabajo de cada
adecuado (orientación/inducción) nuevos para ellos personal

Obtiene cooperación
Interpreta las políticas y Desarrolla las
creativa y desarrolla Controla los costos de
procedimientos de la capacidades de cada
buenas relaciones en el mano de obras
compañía persona
trabajo

Incrementa y mantiene Proteja la salud y la

el clima laboral del condición física de los
departamento empleados
Acciones de alineamiento entre departamento de
GTH y autoridades organizacionales
I. Funciones del staff de GTH en la administración
del personal
Gerente del staff:
Gerente que asiste y asesora a los gerentes de línea.

Función
Función de Función de
servicio de
línea coordinación
staff
Acciones de alineamiento entre departamento de
GTH y autoridades organizacionales
I. Funciones del staff de GTH en la administración
del personal
Gerente del staff – Función de línea

Actividades de la gente en su propio

departamento de GTH y en las áreas de
servicio (como en la cafetería de la planta)
Función de
línea
Autoridad implícita, tiene acceso a la alta
dirección, da sugerencias que a veces son
“ordenes superiores”.
Acciones de alineamiento entre departamento de
GTH y autoridades organizacionales
I. Funciones del staff de GTH en la administración
del personal
Gerente del staff
Función de coordinación (control funcional)

El director y el departamento de personal

actúan como el brazo derecho del alto
Función de ejecutivo para asegurarle que los objetivos,
coordinación políticas y procedimientos del están siendo
llevadas a cabo en forma consistente por los
gerentes de línea
Acciones de alineamiento entre departamento de
GTH y autoridades organizacionales
I. Funciones del staff de GTH en la administración del personal
Gerente del staff – Función servicio de staff
Servir y apoyar a los gerentes de línea: Asiste a la contratación, capacitación,
evaluación, compensación, asesoría, promoción y despidos de los empleados

Administra los diferentes programas de prestaciones (seguros de salud y contra

accidentes, retiros, vacaciones, etc.)
Función
servicio de
staff Ayuda a los gerentes de línea en sus intentos por cumplir con las leyes de
igualdad en el empleo y seguridad ocupacional. Juega un papel importante al
escuchar las quejas y relaciones laborales.

Dan información sobre: las nueva formas de solucionar conflictos, desarrollar

planes de carreras, implementar grupos de mejora de calidad, nuevos
programas, etc
Gestión de objetivos estratégicos
 Gestión de objetivos estratégicos
Objetivos de la estrategia de
recursos humanos

Equidad, participación
e integración en los Rendimiento operativo Innovación
RRHH
Tema: Planeamiento estratégico de GTH
- Diagnóstico de necesidades de GTH
- Definición y métodos de cálculo de las necesidades
de contratación del talento humano
Diagnóstico de necesidades de GTH
Diagnóstico de necesidades de GTH
La definición de planeación estratégica de GTH
Es el procesos de atraer, mejorar y conservar el Talento
Humano en una empresa, la cual contiene la necesidad de :

Evaluar el Talento Humano actual.

Proyectar los requerimientos laborales

futuros

Asegurar la disponibilidad del talento

humano cuando se necesite
 Diagnóstico de necesidades de GTH

Pasos importantes en la Se podría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos

Humanos contienen dos pasos importantes para toda organización:
planeación
estratégica de GTH
El establecimiento de
1 Competencias del personal

La planeación de la incorporación
2 a la organización del personal
idóneo para el momento preciso
 Diagnóstico de necesidades de GTH
Ventajas directas e indirectas para la empresa
Estimular la pro actividad
más que la conducta
reactiva
En palabras de un directivo de Delta,
“si no tienen en alta estima a su
Identificar las lagunas
familia, no es probable que la tengan entre la situación actual y
de la familia Delta. situación proyectada
Estimular el pensamiento
Comunicar
crítico y examinar
explícitamente los
regularmente los
objetivos de la empresa
supuestos
Identificar las
Fomentar la participación
limitaciones y
de los directores de línea
oportunidades de los RH
Crear lazos comunes
 Diagnóstico de necesidades de GTH
Proceso de planeamiento y método de diagnóstico
Preguntas para la
Método de diagnóstico
planeación

¿Dónde estamos Analizar las condiciones externas y las condiciones organizacionales, así como las
ahora? características de los empleados

¿A dónde queremos
Considerar los objetivos generales y de línea
llegar?

¿Cómo salir de aquí y Definir la estrategia de RH seleccionando las actividades necesarias y definiendo los
llegar allá? recursos necesarios para llevarlas a cabo

¿Qué
Analizar los resultados evaluando las nuevas condiciones, de acuerdo con los
hicimos?¿Dónde
objetivos definidos, y reiniciar el proceso
estamos ahora?
 Diagnóstico de necesidades de GTH
• Ausentismo en # de días:

(# de personas/días de trabajo
Factores que intervienen perdidos por ausencia en el mes)
Índice de ausentismo =
en la planeación de GTH (# medio de empleados X # de
Ratios días de trabajo en el mes)

• Ausentismo en # horas:

(Total de personas / horas perdidas )

Índice de ausentismo =
(Total de personas / horas de trabajo)
 Diagnóstico de necesidades de GTH
• Rotación de Personal:

Factores que intervienen
en la planeación de GTH
Ratios
Número de empleados
desvinculados
Índice de rotación =
Promedio de empleados de la
organización

Costos de reposición en función de la rotación:

– Costos de reclutamiento
– Costos de selección
– Costos de entrenamiento
– Costos de desvinculación
Definición y métodos de cálculo de las necesidades de
contratación del talento humano
 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
La planeación de GTH o RRHH puede formularse y diseñarse
Modelos de la después, aislada o integrada a la planeación estratégica de la
empresa.
Planeación de GTH o
RRHH
Después Planeación adaptativa de RH

Aislada Planeación autónoma de RH

Planeación de RH integrada a la
Integrada planeación estratégica de la
organización (lo ideal)
 Las tres orientaciones de la planeación estratégica

Planeación para la
Planeación
estabilidad Ambiente previsible y Asegurar la
conservadora y
estable continuidad del éxito
defensiva
Mantenimiento

Planeación para el
Planeación Asegurar la reacción
mejoramiento Ambiente dinámica e
optimizadora y adecuada a los
incierto
analítica cambios frecuentes
Innovación

Planeación para la Anticipar eventos que

Planeación contingencia Ambiente más puedan ocurrir e
prospectiva y ofensiva dinámico e incierto identificar acciones
Futuro apropiadas
Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.
 Las tres orientaciones de la planeación estratégica

Área estratégica
Estrategia conservadora y defensiva Estrategia prospectiva y ofensiva
de RH
• Producción eficiente • Innovación
• Énfasis en el control • Flexibilidad
Flujos de trabajo • Descripción explícita de cargos • Clases amplias de cargos
• Planeación detallada del cargo • Planeación amplia y poco detallada del
cargo

• Reclutamiento interno • Reclutamiento externo

• DRH decide sobre selección • Gerente decide la selección
Admisión • Énfasis en las calificaciones técnicas • Adecuación de la persona a la cultura
• Proceso formal de admisión y • Proceso informal de admisión y
socialización socialización

• Desvinculación voluntaria • Gastos

Desvinculación de • Congelación de las admisiones • Reclutamiento cuando es necesario
empleados • Apoyo continuo a los desvinculados • Desvinculaciones sin apoyo
• Política de preferencia a la readmisión • Ningún trato preferencial
Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.
 Las tres orientaciones de la planeación estratégica

Área estratégica
Estrategia conservadora y defensiva Estrategia prospectiva y ofensiva
de RH
• Estandarización de la evaluación • Evaluación “personalizada”
Evaluación de • Evaluación como medio de control • Evaluación como desarrollo
desempeño • Enfoque estrecho • Evaluación de propósito múltiple
• Dependencia exclusiva del superior • Múltiples entradas para evaluación

• Capacitación individual • Capacitación en equipo

• Capacitación en el cargo • Capacitación externa
Capacitación • Capacitación específica • Capacitación genérica relacionada con
• Comparación de habilidades la flexibilidad
• Construcción de habilidades
• Salario fijo • Salario viable
• Salario basado en el cargo • Salario basado en el individuo
Compensaciones • Salario basado en la antigüedad • Salario basado en el desempeño
• Decisiones centralizadas sobre salario • Decisiones descentralizadas

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.
 Las tres orientaciones de la planeación estratégica
Área estratégica de RH Conservador y defensivo Optimista y analítico Prospectivo y ofensivo
Papel básico Mantenimiento Coordinación Emprendedor

Planeación de la ARH Formal y extensiva Formal y extensiva Informal y limitada

Reclutamiento y selección Interno Internos y externos Externos

Construcción y aplicación de Identificación y aplicación de

Capacitación y desarrollo Construcción de habilidades
habilidades actividades

Relaciones internas de salarios: Coherencia interna y externa Relaciones externas:

Remuneración
equilibrio interno para garantizar competitividad competitividad externa

Orientada hacia el proceso; Orientada hacia el proceso; Orientada hacia resultados;

enfoque de las necesidades de necesidades de entrenamiento y enfoque en las necesidades de
Evaluación de desempeño
capacitación; evaluación de personal; evaluación grupal y personal; evaluación
individual y grupal divisional corporativa y divisional
Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.
 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Principales Modelos de Proyección de
Requerimiento de Talento Humano

1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o

servicio
2. Modelo basado en segmentos de cargos.
3. Modelo de sustitución de cargo clave.
4. Modelo basado en el flujo del personal
5. Modelo de planeación integrada.
 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Modelo basado en la búsqueda estimada del
producto o servicio
a. Las necesidades de personal son una variable dependiente de la
búsqueda estimada del producto o del servicio. Aumenta la
producción, aumenta la contratación y viceversa.
b. Los factores de tecnología pueden afectar en reducción de
personal.
Se reduce el precio aumenta las ventas y aumenta la cantidad de
personal.
c. No considera hechos imprevistos como huelgas, situación del
mercado, falta de materia prima.
 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Modelo basado en la búsqueda estimada del
producto o servicio
Análisis de Índices
Otro método de predicción, el análisis de índices, depende del índice
entre (1) algunos factores causales (como volumen de ventas) y (2) el
número de empleados necesarios (por ejemplo, el número de personal
de ventas).
Por ejemplo, suponga que un vendedor habitualmente genera 500 000
dólares por ventas y que en cada uno de los dos últimos años fueron
necesarios 10 vendedores para generar 5 millones de dólares. También
suponga que sus planes son aumentar las ventas de la empresa hasta 8
millones de dólares el próximo año y hasta 10 millones de dólares en dos
años más.
 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Por lo tanto si la proporción del ingreso de ventas-número de vendedores permanece sin cambio, se
necesitarían seis nuevos vendedores el año próximo (cada uno de los cuales produce 500000 dólares
adicionales en ventas). En el año siguiente serían necesarios cuatro vendedores más para generar los
2 millones de dólares adicionales en ventas (entre los 8 millones de dólares del próximo año y los 10
millones del año siguiente).

Año Vendedor Ventas Secretaria

Normalmente 1 500,000
X 10 5`000,000 2
X+6 16 8`000,000 3.2
X+10 20 10`000,000 4
 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Modelo basado en segmentos de cargos
Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por
empresas de gran tamaño, como IBM.

a. Seleccionar un factor estratégico cuyas variaciones afectan

proporcionalmente las necesidades de personal.(ejm. Ventas, volumen
de producción, plan de expansión).
b. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector
estratégico.
c. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad.
d. Uso de correlación con la proyección de los niveles.
 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Modelo basado en segmentos de cargos

Ejemplo.
Un hospital de 500 camas se espera lograr una ampliación a 1200
camas en los siguientes cinco años. El director de enfermería y el
director de GTH desean proyectar el requerimiento de enfermeras
registradas. El director de GTH decide, por tanto, determinar la
relación entre el tamaño del hospital (en términos de número de
camas) y el número de enfermeras requeridas. Para ello llama a
cinco hospitales similares de diversos tamaños y obtiene las
siguientes cifras.
 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano

Tamaño del hospital Numero de enfermeras

(Numero de camas) registradas

200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860

Fuente : Gary Dessler “Administración de Personal”

 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Ejemplo desarrollado
Una forma para determinar la relación entre el tamaño del
hospital y el número de enfermeras sería dibujar una gráfica
como se ilustra en la siguiente figura. El tamaño del hospital
se muestra en el eje horizontal. El número de enfermeras se
muestra en el eje vertical. Si los dos factores están
correlacionados, entonces los puntos tendrán a alinearse a lo
largo de una línea recta como en la figura. Si después de
dibujar con cuidado una línea de tal forma que se minimicen
las distancias entre la línea y cada uno de los puntos
marcados, se podrá estimar el número de enfermeras que se
requerirán para cada tamaño de hospital específico. Por
tanto, para un hospital de 1200 camas el director de RRHH
deberá asumir que necesita 1210 enfermeras.

Fuente : Gary Dessler “Administración de Personal”

 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Modelo de sustitución de cargo clave
Llamado mapa de sustitución u organigramas de carrera para
la planeación de empleados.
Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción:
A: empleado listo para promoción inmediata
B: empleado que requiere mayor experiencia en el cargo actual .
C: empleado con sustituto ya preparado o dudoso.

También se evalúa el desempeño como:

1.Excepcional o Sobresaliente
2.Regular o Satisfactorio .
3.Deficiente o Necesita ser mejorado.
 DESEMPEÑO ACTUAL

POTENCIAL DE PROMOCIÓN

Fuente : Gary Dessler “Administración de Personal”

 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Modelo basado en el flujo del personal

 Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al

ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de
ella (al retirarse).
 Modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable adecuado
para organizaciones estables y son planes de expansión, en las cuales
la única preocupación es llenar las vacantes existentes y dar
continuidad a lo cotidiano.
 Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias,
como la política de promoción de la organización, aumento de la
rotación o dificultades de reclutamiento, etc. Uso para la línea de
carrera.
 Número Desvinculaciones Transferencias Promociones Admisiones Número Final
inicial (-) (-) (+) (+) de necesidad
(=)

Directores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Empleados 360 12 0 1 11 360

Totales 409 16 4 10 11 410
parciales
 Definición y métodos de cálculo de las
necesidades de contratación del talento humano
Modelo de planeación integrada
Modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de
insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta
cuatro factores o variables:
a. Volumen de producción planeado por la organización
b. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la
productividad del personal.
c. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y
comportamiento de los clientes.
d. Planeación de carreras dentro de la organización.
e. Es un modelo de planeación de personal que permite un
diagnóstico adecuado para tomar decisiones.
 Análisis de fuentes de
Análisis de la
reclutamiento de
demanda
personal
Interno Externo

Análisis de la fuerza Atracción de candidatos

Condiciones
laboral actual Selección y admisión
organizacionales

Planes financieros Cambios en la

Cambios en las
Planes de marketing cantidad de
actividades de los
Planes de producción empleados
empleados
Promociones
Remuneración
Desvinculaciones Previsión de suministro
Previsión de Capacitación
Dimisiones externo
disponibilidad interna Diseño de cargos
Previsión de demanda Transferencias
Comunicación
Jubilaciones Cantidad
Cantidad Cantidad
Capacidad
Capacidad Capacidad
Diversidad
Diversidad Diversidad
Comparar Costos
Costos en
Costos +

Condiciones a través de decisiones

 Entradas Salidas

Desvinculaciones

Admisiones

Jubilaciones
FUERZA LABORAL
Transferencias y promociones DE UNA UNIDAD
de otras unidades ORGANIZACIONA.

Transferencias y promociones
de otras unidades
Reincorporación de los
suspendidos

Suspensiones Ausencias
Tema: Análisis de puestos por competencias
- Métodos de análisis de puestos por competencias
- Definición del perfil de puesto
Análisis de puestos por competencias

Análisis de Puestos
Concepto
Procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de
un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.
Gary Dessler “Administración de Personal”

Consiste en la obtención, evaluación y organización de información

sobre los puestos de una organización. El analista de puestos lleva a
cabo esta función.
Werther y Davis “Administración de Personal y RRHH”
Métodos de análisis de puestos por competencias
 Utilidad
Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la información sobre análisis
de puestos

Compensar en forma Crear planes para

Ubicar a los empleados en Determinar niveles
equitativa y justa a los capacitación y
los puestos adecuados realistas de desempeño
empleados desempeño

Evaluar la manera en que

Propiciar condiciones que
Identificar candidatos Planear las necesidades los cambios en el entorno
mejoren el entorno
adecuados a las vacantes de capacitación de RRHH afectan el desempeño de
laboral
los empleados

Eliminar requisitos y Conocer las necesidades

demandas no reales de RRHH de una
indispensables empresa

Fuente: Werther y Davis “Administración de Personal y RRHH”

Análisis de puestos por competencias
Actividades de los Analistas

Obtiene
Identifican los Preparan un
información
puestos que cuestionario
para el
es necesario de análisis del
análisis de
analizar puesto
puestos

• Identificación del puesto • Entrevistas

• Actualización del análisis • Comité de expertos
• Descripción resumida • Bitácora del empleado
• Deberes • Observación directa
• Responsabilidad • Método ideal
• Aptitudes físicas personales
• Ámbito laboral
• Condiciones sanitarias y de
seguridad
• Niveles de desempeño
• Comentarios varios
Análisis de puestos por competencias
Técnicas o métodos cuantitativos para el Análisis de Puestos

Procedimiento
Cuestionario
del Análisis
de análisis de
departamento funcional del
posición
de trabajo puesto
(CAP)
(DT)
 Análisis de puestos por competencias
Técnicas o métodos cuantitativos para el Análisis de Puestos

Estructurado para el análisis del puesto

Cuestionario
de análisis de Posee 194 elementos, el analista decide la importancia del elemento
posición
(CAP)
Ventaja: calificación cuantitativa y clasificación de puestos

Tener
responsabilidades de Desempeñar
Mantenerse
toma de decisiones/ actividades que
físicamente activo
comunicaciones/ requieran capacidad
sociales

Operar Procesar
vehículos/equipos información
 Análisis de puestos por competencias
Técnicas o métodos cuantitativos para el Análisis de Puestos

Calificar puestos: datos, personas y cosas

Procedimiento
del
departamento Posee y se califican: conjunto de actividades básicas e importancia
de trabajo
(DT)
Se toma la combinación más alta y se realiza la hoja resumen:
• Título del puesto
• Rama industrial
• Breve resumen
 Análisis de puestos por competencias
Técnicas o métodos cuantitativos para el Análisis de Puestos

Diferencias frente al método DT

• El Análisis Funcional califica según cuatro dimensiones:
Análisis
• Grado en el que se requiere de instrucciones
funcional del especificas para realizar el trabajo
puesto • Medida en que es necesario aplicar el razonamiento y
el juicio para desempeñar la labor
• Habilidad matemática requerida para su desempeño
• Facilidades de idioma necesarias para hacer el trabajo
• Además:
• Identifica los estándares de desempeño
• Necesidades de capacitación
 Análisis de puestos por competencias
Tres fases de la información sobre análisis de puestos

Preparación Obtención de información sobre análisis de

Usos de la información
puestos
Descripción de
Conocimientos
puestos
general de la Información
Identificación Desarrollo del Obtención de Especificación de
organización y del sobre recursos
del puesto cuestionario datos vacantes
trabajo que se lleva a humanos
Niveles de
cabo
desempeño

1 2 3
Definición del perfil del puesto
Definición del perfil del puesto
Descripción de Puestos
Es una explicación escrita de:
– Deberes,
– Condiciones de trabajo
– Otros aspectos de un puesto específico.
Elementos del formato para todos los puestos:
- Datos básicos: Fecha, datos de la persona que describió el
puesto, localización, jerarquía, supervisor, características
especiales.
- Resumen del puesto
- Condiciones de trabajo: Físicas, tiempo, viajes, etc.
- Aprobaciones: Por influir en las decisiones sobre el personal,
estas deben ser verificadas.
Aprobado por : Director General del Hospital
 Diseño de Puestos
Retroalimentación
Interrelación global del
diseño del puestos en la
organización

Elementos
organizados

Los tres elementos deben guardar Elementos Puesto productivo

un equilibrio Diseño del puesto
ambientales y satisfactorio

Elementos
conductuales

Proceso de Resultados
Insumos
transformación deseados
 Diseño de Puestos

Elementos Elementos del Elementos

organizativos entorno conductuales

Demandas
Ámbitos de
Eficiencia del entorno
trabajo
social
Diseño de Puestos
Técnicas para el nuevo Diseño de Puestos
Con frecuencia se debe definir:

1. Especialización insuficiente:
a. Simplificación de labores = aburrimiento, errores e incluso
accidentes.
2. Especialización excesiva:
b. Mejorar la calidad del entorno laboral

Técnicas:
- Rotación de labores: Tareas cambiantes
- Inclusión de nuevas tareas: uso de más habilidades de empleados
- Enriquecimiento del puesto: mas responsabilidad, autonomía y
control.
 Tema: Selección de personal
- Proceso de selección por competencias
Proceso de selección por competencias
Proceso de selección por competencias
Selección de Personal por Competencias
Cuando necesitamos contratar personal debemos de contar con
personal especializado, que nos guíe en el proceso de reclutamiento
y selección de personal, de manera que se contrate al personal
idóneo para el puesto.

“Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes

obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de
selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden
complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo”.

Werther y Davis, “Administración de Personal y RRHH”

 Proceso de selección por competencias

Selección de Personal
Es una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Werther y Davis, “Administración de Personal y RRHH”

Proceso de selección por competencias

Importancia del Proceso de selección

1. El desempeño del gerente dependerá, en parte, del
Ley 728 desempeño de los subordinados.
2. Una selección eficiente es importante debido al costo
que tiene el reclutar empleados.
3. Una buena selección es importante debido a las
implicancias legales de hacerla de manera negligente.
 Proceso de selección por competencias
Análisis
Las actividades de puesto •Orientación
de •Capacitación
administración •Desarrollo
de RRHH Planes de Proceso de •Planeación de desarrollo
dependen en Desafíos
RRHH Selección profesional
gran medida •Compensación
del proceso •Relaciones laborales
de selección •Integración grupal
Candidatos

Otros elementos adicionales a considerar

en el proceso de selección son:
• la oferta limitada de empleo,
• los aspectos éticos,
• las políticas de la organización y
• el marco legal.
 Proceso de selección por competencias

Etapas del
proceso de Decisión de contratar Paso 8
selección
Descripción realista del puesto Paso 7

Entrevistas con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5

Verificación de datos y referencias Paso 4

Entrevistas de selección Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepción de solicitudes Paso 1

 Proceso de selección por competencias

Paso 1 Organización Empleados

Recepción de Solicitudes

Citas entre candidato y empresa

Candidatos forman opinión

Solicitantes espontáneos
 Proceso de selección por competencias

Requerimientos
Aspirantes
Paso 2 del puesto

Pruebas de Idoneidad

INSTRUMENTOS
• Exámenes psicológicos
• Ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo
 Proceso de selección por competencias

Paso 3
Entrevista de Selección Entrevistador Aspirante

Busca responder
• ¿Puede el candidato desempeñar el
puesto?
• ¿Cómo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?
 Proceso de selección por competencias
Paso 3: Entrevista de Selección
Tipos de entrevista
Estructura de la
Tipo de pregunta Aplicaciones
entrevista
Útiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un
No estructurada Número mínimo de preguntas planeadas problema personal o cuando se le explica por qué no se le
contratará

Lista predeterminada de preguntas generalmente Útil para obtener resultados con validez, especialmente en
Estructurada formuladas a todos los solicitantes números grandes de participantes

Combinación de preguntas estructuradas y no

Enfoque realista que proporciona respuestas comparables
Mixta estructuradas, probablemente la técnica más
y datos adicionales
empleada

Las preguntas se limitan a situaciones hipotéticas.

Solución de Útil para evaluar la habilidad analítica y de raciocinio en
La evaluación depende de la solución y el enfoque
problemas condiciones de presión moderada
del solicitante

Útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión,

Provocación de Series de preguntas difíciles y rápidas que
como el de recepcionista en una sección de urgencias en
tensión pretenden presionar al solicitante
un hospital
Proceso de selección por competencias
Paso 3: Entrevista de Selección
El proceso de la entrevista

Intercambio Creación de Preparación

Evaluación Terminación de ambiente de del
información confianza entrevistador

Número de Número de
entrevistadores solicitantes

Entrevista individual
1 1

Entrevista de grupo
2 o más 1
1 2 o más
1 o más 2 o más
Proceso de selección por competencias
Paso 3: Entrevista de Selección
Preguntas comúnmente empleadas en entrevistas de selección
• ¿Cómo emplea el tiempo libre? ¿Qué pasatiempo tiene?
• ¿Cómo describiría el trabajo ideal para usted? (trate de ser específico)
• Muchas gracias por preferir a nuestra compañía, ¿qué lo llevó a seleccionarla? ¿Qué conoce de ella?
• ¿En qué tipo de ciudad prefiere vivir? ¿Se encuentra dispuesto a viajar? ¿A cambiar su lugar de residencia?
• ¿Qué motivos lo llevaron a escoger su actividad o profesión actual?
• ¿Qué características le gustaría encontrar en su jefe?
• ¿Qué aspecto de su desempeño anterior considera que es el menos destacado? ¿Cuál es el mejor?
• ¿Cómo describiría sus objetivos profesionales?
• ¿En qué consistía su empleo anterior?
• ¿Estima suficiente su experiencia laboral actual?
• ¿Qué otras actividades remuneradas desempeña actualmente?
 Proceso de selección por competencias
Paso 3: Entrevista de Selección
Errores comunes de los entrevistadores
Tipo de error Descripción Ejemplos

Los entrevistadores que emplean información Un solicitante para un puesto gerencial que tiene una
Efectos
limitada sobre un candidato están más sujetos a voz firme y exhibe un sólido apretón de manos es
subjetivos sensaciones totalmente subjetivas considerado “dotado de aptitudes de liderazgo”

El entrevistador puede indicar su inclinación por el

Preguntas Este puesto requiere gran disciplina y mucha
candidato cuando efectúa preguntas que guían
intencionadas creatividad, pero usted posee esas cualidades, ¿verdad?
obviamente al entrevistado

Cuando un profesional de la administración de RRHH

alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no
Prejuicios
sólo falta a la ética de su profesión, sino que daña
personales también la imagen de su empresa y perjudica sus
propios intereses
“Voy a entrevistarla señorita, ya que usted está aquí,
pero francamente las funciones de auditoría de una
empresa las debe desempeñar un hombre”

Dominio de la El entrevistador puede caer en la tentación de desviar Desviar la conversación hacia una descripción de los
entrevista por el tema de la conferencia, llevando al candidato a un propios méritos, la importancia del puesto que se tiene,
el entrevistador terreno ajeno al de la selección etcétera.
 Proceso de selección por competencias

Paso 3
Entrevista de
Selección
Lista de verificación
post - entrevista
Proceso de selección por competencias
Paso 4: Verificación de datos y referencias

• Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información

que proporcionó?
• En opinión de las personas que han interactuado con él ¿cómo se
ha desenvuelto?
• Las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo.(Tener cuidado con los comentarios negativos o rumores)

La verificación de datos depende de 2 hechos capitales:

1. Grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que
se encuentra.
2. El hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Proceso de selección por competencias
Paso 5: Examen Médico
Razones:
• Deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece
enfermedad contagiosa.
• Prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se
ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de
salud.

Nota
Al solicitar a una clínica el examen, esta puede hacer el mismo tipo
de examen médico a un operario que a un contador como prueba
de reflejos, lo cual es cuestionable.
Proceso de selección por competencias
Paso 6: Entrevista con el Supervisor
• Es la persona con la que se reportará directamente el nuevo
empleado.
• Evalúa habilidades y conocimientos técnicos con relación al
puesto.
• Cuando el supervisor recomienda la contratación de una
persona a quién ha entrevistado, contrae consigo mismo la
obligación psicológica de ayudar al recién llegado y acepta
cualquier responsabilidad
Proceso de selección por competencias

Paso 7: Descripción realista del Puesto

• Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre
su futura posición, el resultado es negativo.
• Para evitar el “nunca me lo advirtieron” se debe familiarizar
con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser
posible en el lugar del trabajo.
• Esto ayuda a reducir la rotación de puestos, sin destacar
aspectos negativos.
Proceso de selección por competencias
Paso 8: Decisión de Contratar y otros
• La contratación puede ser realizada por el futuro
supervisor del candidato o el de RRHH.
• Se recomienda por imagen comunicar a los candidatos
que no aplicaron, ya que al haberse invertido tiempo y
dinero puede cubrir un puesto posible y futuro (Banco de
RRHH potenciales).
• Elaborar file de candidato aceptado con todos sus datos.
• Evaluar files y errores de candidatos aceptados en su
trabajo para evitar errores en futuras contrataciones.
Tema: Evaluación por competencias
- Métodos de evaluación por competencias
Evaluación por competencias
Evaluación de desempeño
¿Qué medir?
La preocupación inicial de las organizaciones se orienta hacia la
medición, evaluación y control de tres aspectos principales:

Factores
Resultados Desempeño críticos de
éxito
 Evaluación por competencias
Evaluación de desempeño
• Es un proceso que mide el grado en que el empleado cumple los requisitos de su trabajo.
• Es el proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el
trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo.

Preguntas fundamentales
1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?
2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?
6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?
 Evaluación por competencias
Evaluación de desempeño
El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de persona a persona, y de
situación en situación. Depende de muchos factores

El valor de las recompensas y la Cada persona evalúa la relación A su vez el esfuerzo individual
percepción de que las recompensas costo beneficio, para saber cuánto depende de las habilidades y
dependen del esfuerzo, determinan vale la pena hacer determinado capacidades y su percepción del
el volumen de esfuerzo individual. esfuerzo. papel que puedan desempeñar.
 Evaluación por competencias

Valor de las Habilidades de la

Evaluación de recompensas persona
desempeño

Esfuerzo individual Desempeño

Percepción de que las

Percepción del
recompensas dependen
papel o rol
del esfuerzo
 Evaluación por competencias

Permite comunicar a los empleados cómo

marchan en el trabajo
¿Por qué se debe evaluar
el desempeño?
Posibilita que los subordinados conozcan lo
que el jefe piensa de ellos

Proporciona un juicio sistemático por parte de

las gerencias para fundamentar aumentos
salariales
 Evaluación por competencias

Debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado, sino

también el alcance de metas y objetivos.

¿A qué debe estar dirigida la Debe concentrarse en un análisis objetivo del desempeño y no
evaluación de desempeño? en la apreciación subjetiva de hábitos personales.

Debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado.

Debe utilizarse para mejorar la productividad en la organización.

 Evaluación por competencias
¿Quién debe evaluar el desempeño?

Comisión de
Órgano de RH Jefe inmediato evaluación de
desempeño

Empleado Equipo de
Colegas
(Autoevaluación) trabajo

Clientes Clientes
Subordinados
internos Externos
 Evaluación por competencias
Criterios de evaluación

Habilidades/ Capacidades/
Comportamientos Metas y resultados
Necesidades/Rasgos

Conocimiento del Cargo Desempeño de la tarea

Conocimiento del Negocio
Puntualidad Relaciones humanas
Asiduidad
Lealtad
Honestidad
Presentación personal Hábitos de seguridad
Sensatez
Capacidad de realización
Comprensión de situaciones
Facilidad de aprendizaje
Cantidad de trabajo
Espíritu de equipo
Calidad de trabajo
Atención del cliente
Cooperación
Reducción de costos
Creatividad
Rapidez de las soluciones
Liderazgo
Reducción de desperdicios
Ausencia de accidentes
Responsabilidad
Mantenimiento de equipo
Actitud e iniciativa
Atención a los plazos
Personalidad
Enfoque en los resultados
Sociabilidad
Métodos de evaluación por competencias
Métodos de evaluación por competencias

Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño

Los más utilizados son:

Selección Investigación de
Escalas gráficas
forzada campo

Incidentes Listas de
críticos verificación
 Métodos de evaluación por competencias

Métodos tradicionales de Primero deben elegir y definir los factores de evaluación

Evaluación de Desempeño
Mayor grado de evaluación = mejor desempeño en actividades
Métodos de Escalas Gráficas
Columnas= grados de evaluación de
desempeño

Filas=
Factores de
evaluación
 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
Método de escalas gráficas
GRADOS
ÓPTIMO BUENO REGULAR POCO ACEPTABLE DEFICIENTE
FACTORES
Producción Siempre está por
Siempre supera los A veces supera los Satisface los A veces por debajo de
(Cantidad de trabajo debajo del os
estándares estándares estándares los estándares
realizado) estándares

Calidad Excepcional calidad en Calidad superior en el Pésima calidad en el

Calidad satisfactoria Calidad insatisfactoria
(esmero en el trabajo) el trabajo trabajo trabajo

Conocimiento del Conoce más de lo Conoce parte del

Conoce todo el trabajo Conoce lo suficiente Conoce poco el trabajo
trabajo (experiencia) necesario trabajo

Cooperación
Excelente espíritu de Buen espíritu de
(relaciones Colabora normalmente Colabora poco No colabora
colaboración colaboración
interpersonales)

Comprensión de
situaciones (capacidad Excelente capacidad Buena capacidad de Capacidad satisfactoria Poca capacidad de Ninguna capacidad de
para resolver de intuición intuición de intuición intuición intuición
problemas)

Creatividad (capacidad Siempre tiene ideas Casi siempre tiene Algunas veces Raras veces presenta
Nunca presenta ideas
de innovar) excelentes ideas excelentes presenta ideas ideas

Realización (capacidad Excelente capacidad Buena capacidad de Razonable capacidad

Dificultad para realizar Incapaz de realizar
de hacer) de realización realización de realización
 Métodos de evaluación por competencias
Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño
Método de escalas gráficas

Ventajas
Facilidad de planeación y construcción del
instrumento
Simplicidad de comprensión y uso.
Visión gráfica y global de los factores.
Facilidad en la comparación de resultados de
varios empleados.
Desventajas
Produce efecto generalizador (halo): si recibe
bueno en un factor, quizás recibirá bueno en
todo.
Funciona como sistema cerrado.
Rigidez del proceso.
Ninguna participación activa del evaluado.

Proporciona fácil retroalimentación de datos Evalúa sólo el desempeño anterior.

al evaluado.
 Métodos de evaluación por competencias
Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
Método de Selección Forzada
• Consiste en evaluar el desempeño mediante bloques de frases descriptivas que enfocan
determinados aspectos del comportamiento.
• Cada bloque está compuesto de dos, cuatro o más frases.
• El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al
desempeño del evaluado, o escoger la frase que más representa el desempeño y la frase que más se
distancia de él. De ahí el nombre selección forzada.
 Métodos de evaluación por competencias
Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño
Método de selección forzada

Ventajas
Evita el efecto de generalización
Reduce la influencia personal del evaluador,
es decir la subjetividad.
No requiere entrenamiento de los
evaluadores para aplicarlo.
Desventajas
Complejidad para planeación y construcción
del instrumento
No proporciona visión general de los
resultados de evaluación.
No genera retroalimentación de datos ni
permite comparación.
 Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño
Método de selección forzada
Nombre______________________________ Cargo________________________ Departamento __________________________

Enseguida, encontrará bloques de frases. Escriba una “x” en la columna del lado con el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado,
y con el signo “ - “ para la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar en ambas columnas.

N + - N + -
Presenta producción elevada Dificultad en el trato a las personas
Comportamiento dinámico Buena iniciativa
Dificultad con los números Hace reclamos
Es muy sociable Teme pedir ayuda

N + - N + -
Tiene espíritu de equipo Potencial de desarrollo
Es ordenado Toma decisiones con criterio
No soporta la presión Es lento y demorado
Acepta críticas constructivas Conoce su trabajo

N + - N + -
Buena presentación personal Nunca se muestra antipático
Comete muchos errores Producción razonable
Ofrece buenas sugerencias Buena memoria
Dificultad para tomar decisiones Se expresa con dificultad
Métodos de evaluación por competencias
Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño
3. Método de Investigación de Campo
• Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y
los gerentes (línea) para en conjunto evaluar a los empleados.
• A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista crea
un formulario para cada empleado evaluado.
• Se desarrolla en 4 etapas:

Entrevista de evaluación inicial

Entrevista de análisis complementario

Planeación de las medidas

Acompañamiento posterior de los resultados

 Métodos de evaluación por competencias
Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño
Método de investigación de campo

Desventajas
Costo operacional elevado
Proceso de evaluación lento y demorado.
Poca participación del evaluado.
Ventajas
Implica responsabilidad de línea (el gerente
evalúa) y función del staff(el DRH asesora) en
la evaluación.
Permite planear acciones a futuros programas
de entrenamiento, orientación, consejería,
etc)
Énfasis en el mejoramiento del desempeño y
en consecución de resultados.
 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
Método de Investigación de Campo
Evaluación de desempeño

Nombre__________________________ Cargo_________________ Departamento___________________

1. ¿Qué podría decir respecto al desempeño del empleado?

2. El desempeño fue:
¿Más que satisfactorio? - ¿Satisfactorio? - ¿Insatisfactorio?
Evaluación 3. ¿Por qué fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeño?
Inicial 4. ¿Qué motivos pueden justificar el desempeño?
5. ¿Se asignaron responsabilidades al empleado?
6. ¿Por qué el empleado debe asumir esas responsabilidades?
7. ¿Posee cualidades y deficiencias? ¿Cuáles?
Análisis 8. ¿Qué tipo de ayuda recibió el empleado?
complementario 9. ¿Cuáles fueron los resultados?
10. ¿Requiere entrenamiento? ¿Ya recibió entrenamiento? ¿Cómo?
Planeación 11. ¿Qué otros aspectos de desempeño son notables?
12. ¿Qué plan de acción futura recomienda para el empleado?
13. Indique en orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado
14. ¿Hubo cambios de sustitutos en relación con la evaluación anterior?
Acompañamiento 15. ¿Qué evaluación da a ese empleado? ¿Por encima o por debajo del estándar?
16. ¿Este desempeño, es característico del empleado?
17. ¿Se comunicaron las deficiencias del empleado?
18. ¿Recibió el empleado nuevas oportunidades de mejorar?
Métodos de evaluación por competencias
Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño
4. Método por incidentes críticos:
• Método sencillo tradicional, basado en las características
extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy
positivo (éxito) o muy negativo (fracaso).
• No se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños
positivos o negativos excepcionales (parecido a lo que Taylor
utilizó a comienzos del siglo XX)
• Cada factor se transforma en incidente crítico o excepcional, para
evaluar fortalezas y debilidades de cada empleado.
 Métodos de evaluación por competencias
Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño
Método por incidentes críticos

Desventajas Ventajas
No se ocupa de los aspectos normales del Evalúa el desempeño excepcionalmente
desempeño. bueno o excepcionalmente malo.

Falla por fijarse en pocos aspectos del
desempeño. De ahí su carácter tendencioso y
su parcialidad.
Destaca los aspectos excepcionales de
desempeño (lo positivo debe ser realzado y
aplicado, mientras lo negativo se debe
eliminar o corregir).
Fácil implementación y utilización.
 Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño
Método por incidentes críticos
Evaluación de desempeño
Nombre________________________________ __Cargo ____________________ Departamento__________________________

Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos

Sabe tratar con las personas Presenta muchos errores

Facilidad para trabajar en equipo Falta de visión general del tema
Presenta ideas innovadoras Demora en toma de decisiones
Tiene características de liderazgo Espíritu conservador y limitado
Facilidad de argumentación Dificultad para manejar números
Espíritu emprendedor Comunicación deficiente
Métodos de evaluación por competencias
Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
5. Métodos de lista de verificación
• Este método de evaluación del desempeño requiere que la
persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor
inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del
empleado y sus características.
• Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su
consentimiento), el departamento de personal asigna
calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificación con valores.
 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
Métodos de lista de verificación
Evaluación del empleado

Nombre ____________________________________ Cargo___________________ Departamento________________________

Áreas de desempeño 1 2 3 4 5 Áreas de desempeño 1 2 3 4 5

Habilidad para decidir Iniciativa personal
Acepta cambios Soporta estrés y presión

Acepta dirección Conocimiento del trabajo

Acepta responsabilidades Liderazgo
Calidad de trabajo
Actitud
Cantidad de producción
Atención a las reglas

Cooperación Prácticas de seguridad

Autonomía Planeación y organización

Cuidado del patrimonio
Atención a los costos
 Métodos de evaluación por competencias
Metodología para gestionar el desempeño de las personas
Diálogo de Subraya la importancia de un continuo diálogo entre el empleado y su manager
tendiente a:
desempeño
Permitir diferenciar el
Diálogo de metas – diálogo Medir desempeño
respecto a objetivos
Evaluar fortalezas e
identificar necesidad
Enfocar en la gestión desempeño basado en
de las personas criterios definidos y
de desempeño y desarrollo acordados de desarrollo
consistentes

Generar una visión Ayudar al empleado a

compartida del entender y reconocer Generar mejora Anclar los valores y
propósito y los su participación frente continua en la gestión principios de la
objetivos de la al logro de los y los resultados organización
compañía objetivos

Énfasis en el Coaching permanente,

desarrollo de las liderazgo y
personas autoliderazgo
Métodos de evaluación por competencias
Diálogo de desempeño
Diálogo de metas – diálogo de desempeño y desarrollo
Fijar objetivos

• Revisión de responsabilidades. Tareas clave. Descripción del trabajo

(rol/cargo)
• Análisis de metas individuales. Relación con metas de la empresa.
Propósito del trabajo, objetivos concretos.
• Fijación de objetivos. (5 – 10).
• SMART. Hacer objetivos medibles.
• Prioridad para cada objetivo (máximo, alto, normal).
• Discusión de objetivos con el manager. Acuerdo sobre objetivos
• Acordar actividades sobre desarrollo.
• Definir calendario de diálogos
Métodos de evaluación por competencias
Diálogo de desempeño
Diálogo de metas – diálogo de desempeño y desarrollo

• Planificación de la reunión del seguimiento al desempeño.

• Revisión del desempeño actual, e identificación de tendencias.
(Comparación de logros con objetivos acordados). –
AUTOEVALUACIÓN.
• Discusión de logros y calificaciones (Manager – Empleado). Discusión
de acuerdos y desacuerdos. Factores que influyeron en resultados y
calificaciones.
• Discusión áreas de desarrollo. (Que cubra necesidades de la empresa
y el empleado)
Significativame

expectativas

expectativas
expectativas

• Acordar acciones de seguimiento.

nte supera

Satisface
Supera

• Evaluar resultados corporativos (reuniones de “calibración”. Énfasis

extremos A+ ; A-
 Liderazgo
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción Liderazgo de los grupos humanos en una dirección
Es la habilidad
determinada, inspirando necesaria valores para orientar
de acción la acción
y anticipando Liderazgode los grupos
escenarios humanos de
de desarrollo en la una dirección
acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimientode
Es la
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Liderazgo
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el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad
Un ejemplo: dar feedback,
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Establecer
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escenarios
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acción
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organización.
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integrando las los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros
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otros
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opiniones Fija
defija objetivos,
losobjetivos
diferentes realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
El grupo pos lo de percibe objetivo
como común
líder, fijado por él mismo. yintegrantes.
realiza un Tiene adecuado energía y la transmite
seguimiento a los otros
enintegrando
El grupo
brindando pos lo de
feedback un a
percibe las
los
opiniones
objetivo
como común
líder,
distintos
defijado
los objetivos
fija
integrantes.
diferentes
por él yintegrantes.
mismo.
Escucha realiza
a los undemás
Tiene
adecuado energía y la transmite a los otros
seguimiento
y es escuchado.
brindando en pos
El grupo lode
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loscomo común
distintoslíder, fijado por él
fija objetivos
integrantes. mismo.
Escuchay realiza
a los un demásadecuado seguimiento
y es escuchado.
El grupofeedback
brindando lo percibe a los como
distintos líder,integrantes.
fija objetivos y realiza
Escucha a losun demásadecuado seguimiento
y es escuchado.
El grupofeedback
brindando lo percibe a loscomodistintos líder,integrantes.
fija objetivos y realiza
Escucha a losun adecuado
demás seguimiento
y es escuchado.
Puede fijar brindando objetivos que aellosgrupo
feedback distintos acepta
integrantes.realizandoEscucha un a adecuado
los demás y es escuchado.
Puede fijar
seguimiento de lo encomendado. objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
Puede fijar
seguimiento de lo objetivos
encomendado. que el grupo acepta realizando un adecuado
Puede fijar
seguimiento de lo objetivos
encomendado. que el grupo acepta realizando un adecuado
Puede fijar
seguimiento de loobjetivos
encomendado. que el grupo acepta realizando un adecuado
El grupo seguimiento
no lo percibe de locomo líder. Tiene dificultades para fijar
encomendado.
El grupo
objetivos aunque no lo percibe
puede ponerloscomoenlíder. marcha Tieney hacer dificultades para fijar
su seguimiento.
El grupo
objetivos aunque no lo percibe
puede ponerloscomoenlíder. marcha Tieney hacerdificultades para fijar
su seguimiento.
El grupo no lo percibe como
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. líder. Tiene dificultades para fijar
El grupo
objetivos aunque no lopuede percibe ponerlos comoenlíder. marcha Tiene dificultades
y hacer su seguimiento. para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

A: alto/superior
B: muy bueno
Cada competencia abierta en un rango de 4 grados C: bueno
C/U con descriptores de comportamiento. D: mínimo o
insatisfactorio, según el
caso.
 Competencias

Nivel Superior Competencias Críticas D C B A

Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Productividad
Tolerancia a la presión
A medida que se sube
en la escala jerárquica, Competencias Críticas D C B A
las competencias Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
pueden cambiar o Dinamismo - Energía
cambiar su peso Nivel Habilidad analítica
Productividad
específico en cada Intermedio Tolerancia a la presión
posición.
Competencias Críticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Nivel inicial Productividad
Tolerancia a la presión
 Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio
para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad
de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.

Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija
objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes.
Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.

El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los
distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.

Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo

encomendado.

El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede
ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
 Integridad Administración de desempeño
Es la capacidad de actuar en
consonancia con lo que se dice o se
considera importante.
Trabaja según sus valores, aunque
ello implique importante costo o 10 0

riesgo.
Perfil por Evaluación 80

Admite públicamente sus errores competencias desempeño por 60

40
y actúa en consecuencia. competencias 20

0
Desafía a otro a actuar de Com 1 Com 2 Com 3 Com 4 Com 5 Com 6

acuerdo con valores y

creencias.

Es abierto y honesto en
situaciones de trabajo.
Expresa lo que piensa.

Planes de sucesión,
transferencia y/o
promoción

Planes de carreras de la
organización

Refuerzo del contrato

psicológico
 Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios de Identificar una muestra Recoger información

perfomance

Identificar tareas y
Validar modelo de
Aplicaciones requerimientos de
competencias
competencias

Selección Evaluación de desempeño

Entrenamiento Planes de sucesión
Capacitación Remuneración
Desarrollo Promoción…
 RUTA DE APLICACIONES

Centro de Desempeño en el Seguimiento al

valoración proceso desempeño

Selección

Resultados
Formación
Plan de Gap de
Carrera Competencia
Actual
 100
75%
Evaluación por competencias 50%
25%
A C No
de s arrollada

Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des. Ponderación por frecuencia

½ del
Siempre Frecuente Ocasional
Tiempo
100% 75% 25%
50%
Competencias Cardinales
Integridad
Liderazgo
Iniciativa
Competencias Específicas
Orientación al cliente
Orientación al resultado
Trabajo en equipo

Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:

 Definición de objetivos de desempeño
Objetivos de gestión Ponderación Nivel de consecución Comentarios
(1 a 5)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
100%

1: Supera la meta con excelencia (100%) - 2: Supera la meta (75 %) - 3: Alcanzó el objetivo (50 %) - 4: Estuvo
cerca de alcanzar el objetivo (25 %) - 5: No alcanzó el objetivo (0 %).  : Ponderación
 Evaluación de competencias
Nivel según el Nivel según el
Competencias y comportamiento
evaluado evaluador Comentarios
esperado (1 a 5) (1 a 5)
1. Denominación y breve descripción de la
competencia o descriptor, según modelo
utilizado

2.

3.

4.

1: Siempre (100%) - 2: Frecuente (75 %) - 3: La mitad del tiempo (50 %) - 4: Ocasional (25 %) - 5: No desarrollada
(0 %).  : Ponderación
 Evaluación de competencias

Debe mejorar Acción propuesta Fechas o plazos

1.

2.

3.

4.

5.
 Evaluación de competencias

Competencias y comportamiento Grado A Grado B Grado C Grado D Resultado

(100 %) (75 %) (50 %) (25 %) inferior a lo
esperado
esperado
1. Denominación y breve descripción de la
Excepcional Destacado Bueno Necesita (0 %)
competencia o descriptor, en el grado
correspondiente al requerido.

2.

3.

4.

CALIFICACIÓN
Firma del evaluado: Firma del evaluador: Firma del Jefe del evaluador:
Unidad
Enfoque sistémico de la gestión
del talento humano (GTH)
Parte 1
Temas
• Difusión de objetivos estratégicos de
la organización
• Planeamiento estratégico de GTH
• Análisis de puestos por
competencias
• Selección de personal
• Evaluación por competencias
Conclusiones
1. Es importante definir los principales conceptos de Gestión del
Talento Humano, Personas, y Gestión Moderna del Personal, lo
que nos permitirá no solo tener una mejor comprensión del
curso si no también aplicar los mismos a las organizaciones
cualquiera sea su tamaño.
2. Existen clasificaciones de las competencias que pueden ser
generales, para colaboradores y de nivel gerencial, están se
desarrollan y fortalecen con el tiempo y su identificación es
necesaria para la ejecución de las actividades de las
organizaciones.
3. Cada organización considera el desarrollo de GTH bajo un
modelo pudiéndola adaptar a las necesidades operativas, el
modelo de GTH contiene subsistemas que interactúan entre si y
son esenciales para una gestión responsable por resultados.
 Gracias
Docente: Lic. Alberto Monzón T.