A.S.I.M.R.A.

Educación a distancia

Mandos Medios
Gestión de

Módulo 2
Organización
Empresarial
y Nuevas
Técnicas de
Producción
Presentación
Nos complace reencontrarnos en esta nueva etapa de su capacitación en Gestión de Mandos Medios.

En este módulo vamos a presentar temas que tienen que ver, en primer lugar, con la Organización Empresarial,
a la cual definimos como una herramienta fundamental para la gestión:

• Relacionaremos la productividad con los costos de fabricación para llegar al concepto de rentabilidad.

• Interpretaremos el diagrama de equilibrio de una empresa y sus posibilidades de aplicación.

• Presentaremos los objetivos de la organización industrial y las distintas técnicas y métodos para lograr la
eficiencia laboral, en especial, el Estudio de Métodos y Tiempos.

• Conoceremos los aportes que hacen la Ergonomía y la Salubridad Laboral para disminuir las cargas y los
accidentes.

• Estudiaremos el método de determinación del Camino Crítico para programaciones complejas, los
diagramas y gráficos para el registro de datos y análisis de los mismos y las diferentes formas de
controlar y evaluar la gestión laboral en las diferentes áreas de actividad que integran la empresa.

En segundo lugar, enseñaremos las nuevas técnicas de producción que tienen que ver con dos filosofías: La
producción Justo a Tiempo y la Calidad Total. Nuestros objetivos serán:

• Comprender los conceptos básicos de la filosofía Justo a Tiempo.

• Valorar sus ventajas y las necesidades para su aplicación.

• Analizar el desarrollo del sistema de tarjetas Kamban como motor de la modalidad de fabricación.

• Comparar su aplicación en otros países y en el nuestro (aplicación pura versus adaptación) y determinar
cuáles son las dificultades de dicha aplicación.

• Comprender los objetivos, necesidades y aspectos organizativos que debe contemplar un sistema de
Aseguramiento de la Calidad (QA).

• Analizar las Normas ISO serie 9000.

• Manejar la Norma como guía de implementación de un sistema de Calidad, comprendiendo las diferentes
series y el contenido de sus capítulos.

Consideraremos todos estos temas dentro del marco general de humanización del trabajo, que contempla al
hombre como sujeto del mismo, buscando el incremento de la productividad laboral con el correspondiente
beneficio económico para la organización.

¿Qué nos proponemos?

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Objetivos
• Presentar los procedimientos y elementos fundamentales que hacen al ordenamiento de una
empresa.
• Conocer los diferentes métodos para la organización y optimización del proceso de trabajo.
• Aplicar costos y otras técnicas como herramientas de toma de decisiones y control.
• Valorar la importancia de la planificación.
• Conocer los principios contemplados por el Estudio del Trabajo, la Ergonomía y la Higiene y
Seguridad.

Contenidos
Lo invitamos a conocer los contenidos del módulo 2: Organización Empresarial y Nuevas Técnicas de
Producción.

Unidad 1: Introducción a la Organización

Productividad y rentabilidad
Organización industrial
Organigrama y organización del proceso de trabajo
Concepto de costos
Diagrama de costos
Diagrama de equilibrio de la empresa

Unidad 2: Estudio del trabajo

Metodología y aspectos. Técnicas
Estudio de métodos
Procedimiento básico. Términos
Diagramas
Estudio de tiempos
Tiempo total del trabajo
Tiempos reales
Tiempos normalizados y suplementos

Unidad 3: Ergonomía
Concepto
Metodología de trabajo
Condiciones de trabajo
Cargas laborales y esfuerzo
Fatiga y descanso
Análisis y conformación del puesto

Unidad 4: Planificación
Concepto
Necesidad
Tipos y plazos
Etapas del planeamiento
Planes, programas y presupuestos
Introducción a la técnica de redes

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 Unidad 5: Gestión y control
Toma de decisiones
Herramientas
Análisis de Pareto.
Relación beneficio - costo
Cálculo de índices por áreas

Unidad 6: Salubridad laboral

Aportes de la medicina y de la Higiene y Seguridad Laborales
Prevención
Costos asociados
Accidentes y enfermedades profesionales
Análisis de Seguridad en el trabajo
Importancia de la supervisión

Unidad 7: Producción Justo a Tiempo

Historia y futuro
La función de la Producción
Filosofía Justo a Tiempo
Sistema de tarjetas Kamban

Unidad 8: Calidad
Gestión de la calidad
La evolución de la calidad
Enfoque en los clientes
Sistemas de aseguramiento de la calidad.
Control de la calidad
Procesos
Normas ISO serie 9000

Seguiremos utilizando colores para resaltar palabras o frases importantes, como así también texto coloreado
para comentarios.

Además, seguiremos utilizando íconos que encontrará a lo largo de cada Unidad y que simbolizan aspectos para
destacar.

Se los presentamos a continuación:

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Concepto importante

Actividad

Recuerde

Definición

Síntesis

Lecturas

Luego de conocer los contenidos y objetivos del presente módulo lo invitamos a comenzar con el estudio
de la Unidad 1.

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Módulo 2
Unidad 1
A.S.I.M.R.A.

Unidad 1
Introducción a la
Organización

Curso de Gestión deM andosM edios

P arte 1

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 Introducción

Recordando el módulo I

En el módulo 1 presentamos diferentes tácticas para la conducción eficiente del personal, teniendo en cuenta que
los colaboradores son el factor energizante de las organizaciones, y que en el ámbito laboral toda organización
es una organización humana para el trabajo.

La correcta utilización de las personas en toda actividad humana organizada siempre ha sido un problema
fundamental. El faraón que edificaba una pirámide tenía una problemática similar a la de un directivo de cualquier
organización actual. Tanto el faraón como los directivos de hoy tienen que plantearse y resolver las siguientes
actividades:

• La organización de las tareas, y la incorporación y conducción de sus colaboradores en ellas.

• La planificación, asignación, control y ajuste de los todos los insumos o recursos disponibles.
• Crear condiciones laborales que permitan a los trabajadores mantener un buen rendimiento laboral y una
elevada sinergia durante largos períodos de tiempo.
• Ajustar su organización a las condiciones ambientales o variables externas, a las innovaciones
tecnológicas y a las nuevas corrientes filosóficas de organización.
• Enfrentarse con la competencia de otras organizaciones o la de grupos dentro de la propia empresa.
• Alcanzar eficientemente sus objetivos.

También hemos afirmado que el respeto por la personalidad de cada trabajador es una de las
condiciones básicas para lograr una organización eficiente.

Aportes de la Psicología y la Sociología al Estudio del Trabajo

Los psicólogos y sociólogos laborales investigaron los problemas que plantean las organizaciones, haciendo
aportes a los conceptos de planificación y de organización del trabajo. Así, comenzaron a trabajar junto con
los ingenieros para analizar las características básicas del trabajo a fin de brindar a cada trabajador en particular
un puesto que potenciara al máximo:
• sus capacidades y potencialidades humanas
• la sinergia entre los trabajadores
• la eficiencia en general

Desde hace tiempo el Estudio del Trabajo y, en particular el Estudio de Métodos y de Tiempos, sirvieron para
determinar cómo los trabajadores pueden brindar mejor rendimiento en sus tareas. El Análisis del Trabajo
sirvió, por otra parte, para tipificar y describir los puestos, en especial en cuanto sus responsabilidades, tareas
propias y condiciones laborales. También para mejorarlas de ser necesario con el aporte de otras ciencias, como
por ejemplo, la Ergonomía y la Medicina.
Todas esas ciencias aplicadas al hombre en
Se estudió: situación laboral han buscado y logrado
• El ambiente físico, disminuir las cargas o exigencias laborales,
• el nivel de ruido, y formar a trabajadores permitiéndoles
• la fatiga, mayor rendimiento y salubridad laboral.
• la monotonía y el tedio,
• y otras variables que podían interferir en el trabajo, como el sexo y la edad.

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Al profundizar en las motivaciones de los trabajadores se comprobó, además, la sinergia.
Por ejemplo, el efecto sinérgico hace que la intensidad con que una persona trabaja dependa de la
intensidad con que trabajan sus compañeros. Este efecto es mayor que el correspondiente al sueldo o a las
presiones por parte del jefe.

Hemos desarrollado el concepto de sinergia cuando presentamos la diferenciación entre grupo y equipo.

Recordemos que:
Una organización incluye muchos grupos que engendran sus propias normas acerca de lo que es
una conducta apropiada y correcta. Estas normas se generalizan a la cantidad, la calidad y al tipo
de tareas a realizare.

En el módulo anterior estudiamos:

• las motivaciones de los trabajadores,
• las características de los grupos y el concepto de equipo,
• los diferentes estilos de conducción de personal y las posibles tácticas para su conducción, y
• se comenzó a tener en cuenta a la organización como sistema total.

Hemos dicho que, para que la organización exista como entidad psicológica en un individuo concreto (operario,
supervisor, administrativo o gerente), es necesario que se presente ante él como un estímulo que le hace
reaccionar.
Se analizó que la cantidad y calidad de su trabajo se relaciona con la imagen que él tiene acerca de la
organización en conjunto, y esto es más importante para él que las características inmediatas de su trabajo o sus
incentivos monetarios concretos.
Además, se evidencia que el individuo no permanece aislado de la organización, sino que se integra en varias
agrupaciones que, en sí mismas, presentan perfiles interrelacionales de cooperación, competencia o indiferencia.

En síntesis...
Cuanto más se estudió la conducta de los individuos dentro de las organizaciones, tanto más se
descubría que: La organización es un sistema social complejo, que debe ser estudiado como sistema
total si queremos comprender la conducta individual.

Objetivos
En esta Unidad didáctica nos proponemos:

• Definir el concepto de Organización.

• Valorar los aportes de la Teoría de los sistemas.
• Diferenciar los conceptos de eficacia y eficiencia.
• Determinar los conceptos de organización empresarial, organización estructural y organización industrial.
• Distinguir, en la organización estructural, diferentes tipos de organigramas y destacar la importancia de la
organización del proceso de trabajo.
• Analizar la productividad y establecer, a través de las productividades específicas, su relación con los
costos específicos.
• Analizar el concepto de costos de fabricación en sus diferentes clases y comprender la importancia de su
correcta determinación.
• Comprender el diagrama de equilibrio de una empresa y las relaciones entre ganancias, ingresos de
venta y costos de fabricación.
• Analizar las diferentes posibilidades e interrelaciones de las variaciones de precios de venta y costos de
fabricación sobre la cantidad de fabricación.
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Contenidos de la Unidad I

Unidad 1: Introducción a la Organización

Conceptos de Organización

Aportes de la teoría de Sistemas

Concepto de Organización empresarial. Eficacia y Eficiencia

Productividad y rentabilidad
Organización empresarial y Organización Industrial

Concepto
Metas
Tareas

Organigrama y Concepto de costos

organización del proceso de Diagrama de costos
trabajo Diagrama de equilibrio de la
empresa

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Concepto de Organización
El individuo es incapaz de cumplir todas sus necesidades y deseos por sí mismo. Ya sea por carecer de
capacidad, fuerza, tiempo o perseverancia, o por la misma complejidad de las tareas, tiene que basarse en los
demás para cumplir con sus propias necesidades. En cuanto varias personas combinan sus esfuerzos terminan
llegando a la conclusión de que juntos pueden conseguir más que aisladamente. Como ejemplo, vimos que el
trabajo en equipo facilita la realización de la tarea y la obtención de mejores resultados.

Esa organización tan amplia que llamamos sociedad en general posibilita, a través de la coordinación de muchos
individuos, que todos sus miembros satisfagan sus necesidades.
El concepto básico incluido en la definición de Organización, es el de una coordinación de esfuerzos, cuyo
objetivo es la ayuda mutua.

Tomemos como definición de organización la siguiente:

Una organización es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas

que intentan cumplir una misión utilizando recursos, y que tienen un objetivo común y explícito. Esta
coordinación se da mediante:
• la división del trabajo,
• una jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad.

Así como en el módulo 1 nos ocupamos de las personas, aquí nos vamos a ocupar de la coordinación de sus
actividades, y eso sustenta un nivel más de estructura, más teórico.

Es decir, en este módulo vamos a explicar cuáles son los objetivos que buscan las diferentes técnicas y métodos
de la organización empresarial, a la que definimos como:

Una disciplina científica, arte y técnica, que contempla las necesidades de las personas en situación
de trabajo.

La Organización Empresarial:
• garantiza el funcionamiento del sistema total y su desempeño;
• crea y mantiene un sistema productivo que sea eficaz y eficiente, mediante:
• la planificación,
• dirección,
• optimización de sus recursos o insumos materiales y también de los recursos humanos.

Es decir que la Organización Empresarial es una disciplina cuyo objetivo es el estudio de las organizaciones
(ya sean productoras de bienes o prestadoras de servicios, privadas o públicas).

Para comprender mejor el concepto de Organización Empresarial vamos a presentar a continuación los
aportes que realizó la teoría de los sistemas y la importancia de los conceptos de eficacia y eficiencia.

Aportes de la Teoría de los sistemas

Definimos como sistema a:

Una unidad compleja integrada por muchas partes, diferentes entre sí, que están
interrelacionadas y que actúan con un fin común.

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La teoría de los sistemas supone hay diferentes sistemas agrupados en estructuras; por ejemplo, en el universo
encontramos las galaxias, nuestro sistema solar, los planetas. También sostiene que existe una jerarquía en esa
estructura. Es decir:

Dado un sistema hay distintos subsistemas que lo componen.

Surge de esta definición que:

• El sistema es una entidad diferente de la simple sumatoria de sus partes.
• Posee características particulares y no por eso las partes o subsistemas pierden las propias.
• Como partes del sistema cumplen funciones específicas, y el sistema alcanza su objetivo cuando las
partes o subsistemas interactúan.

Inspirándose en la biología, Ludwig von Bertalanffy propuso esta teoría en 1930, al considerar al organismo como
un sistema.

Son ejemplos de sistemas:

• los sistemas biológicos
• los sistemas de control
• los sistemas sociales
• los sistemas de comunicación
• los sistemas laborales
• los de organización, etc.

Para aclarar el concepto podríamos decir que un sistema biológico es el sistema circulatorio. En él, varios
órganos diferentes (corazón, arterias, venas, etc.) actúan persiguiendo un fin común: el proceso de circulación de
la sangre.
Fig. 1. sistema circulatorio

Unidad compleja:
sistema
circulatorio
Fin común

Proceso
Componentes
circulatorio
subsistemas

Corazón Arterias Venas

Como podrá observar, ningún subsistema actúa por separado, sino que cada uno está interrelacionado. Una
pequeña variante en uno de sus componentes lleva a variar el sistema total.

Veamos otro ejemplo.

Una familia es un sistema donde sus miembros se agrupan en una estructura y cada uno de ellos se ubica
según cierta jerarquía, por ejemplo, el padre, la madre, el hermano mayor, los abuelos, tíos, primos, etc.
11
Cada uno de ellos, a su vez, funciona como subsistema (puede formar su propia familia, tener sus propias
amistades, etc.) sin dejar de pertenecer a la familia de origen.

Los subsistemas tienen funciones propias y otras interdependientes, por lo cual se considera que un sistema es
mayor que la suma simple de los subsistemas. Si alguno de la familia se enferma, se casa, se queda sin
trabajo, se va del país, etc., toda la familia se ve afectada en cierto modo, y se crea un clima general de
sentimientos que es diferente a la suma de los sentimientos de cada uno de sus miembros. En el caso del
sistema circulatorio, como vimos, si una arteria está tapada, afecta no sólo a la arteria misma sino a todo el
proceso de circulación de la sangre.

Para el tema que nos convoca, la Organización Empresarial, cada organización es un sistema, y los
subsistemas se conforman por las distintas áreas (compras, producción, ventas, etc.)
En toda organización, por más pequeña que sea, existen sistemas, y todos estos sistemas son, a su vez,
subsistemas de un sistema mayor: la empresa.

Síntesis

Por su complejidad los sistemas se pueden dividir en sistemas menores o subsistemas, que tienen a
su vez objetivos y componentes precisos, y que se interrelacionan con los demás subsistemas.

Funcionamiento del sistema

Todo sistema funciona de manera diferente y de acuerdo con sus características propias.
En ellos, cada uno de sus subsistemas se interrelaciona con los demás por medio de sus entradas y salidas,
como se puede observar en la siguiente figura:

Fig. 2. Entradas y salidas del sistema

ENTRADAS O PROCESO SALIDAS O

INPUT OUTPUT

Son los datos Es la sucesión Son los

y elementos de actividades productos o
con los que se que permiten resultado que
trabaja, por la elaboración se obtiene del
ejemplo, los de un sistema (la
recursos determinado producción
humanos, las producto o del sistema)
maquinarias, prestación de
etc. un servicio.

Algunos autores consideran que las entradas y las salidas están fuera de los límites del sistema y forman parte
del entorno o ambiente externo, por eso es importante definir los límites del mismo para establecer qué forma
parte del sistema y qué no. Para establecer esos límites debemos considerar principalmente el fin del sistema, o
su tarea si hablamos de sistemas laborales.

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Por ejemplo:
• si la tarea laboral es “fabricar automóviles” pensaremos en un sistema laboral “fábrica”;
• si la tarea es “embalar equipos de TV” nos referimos al “área de embalaje de una fábrica”;
• si decimos “tornear un eje” estamos refiriéndonos a un sistema laboral integrado por “un trabajador y su
torno”.
Es importante tener en cuenta que la
comprensión de lo simple nos permitirá
interpretar lo complejo en el tema de
Organización Empresarial.

Síntesis

Considerando las definiciones de Organización Empresarial y de sistema podemos establecer que:

• Toda organización o empresa es un sistema porque es un todo (sistema social) integrado por partes
(los individuos) con características propias, que se interrelacionan para lograr un objetivo común.

• Toda organización o empresa como sistema es más grande que la simple suma de personas que
forman parte de ella y que, además, la cultura que comparten le da entidad propia, definiendo los
objetivos que busca alcanzar.

Actividad 1

Responda las siguientes preguntas:

a. ¿Qué cosas caracterizan a los elementos de un sistema?

b. ¿Por qué se dice que una organización es un sistema social complejo?

c. ¿Por qué hablamos de la organización como un sistema total?

Organización Empresarial
La Organización Empresarial aborda a las organizaciones desde el punto de vista de la teoría de los sistemas
como un sistema total, y más puntualmente, como sistemas socio-técnicos.

Esto significa que el sistema está integrado no sólo por insumos:

• recursos humanos,
• materiales,
• maquinarias,
• productos,
• informaciones,
• dinero,

sino también por:

• procesos laborales y tecnología,

dado que todos son los diferentes factores de la producción. No podíamos fabricar automóviles por más recursos
que tuviéramos si no sabemos cómo hacerlos, si no tenemos el know-how sobre esa rama de la actividad.
13
 La Organización Empresarial es una ciencia, un arte y una técnica.

Veamos qué significa este concepto.

• Decimos que la Organización Empresarial es una disciplina científica porque

elabora teorías, modelos e hipótesis sobre las organizaciones. Para esto emplea el
método científico, que es el que estudia la realidad tratando de conocerla mediante
la observación. Luego elabora leyes y teorías que exponen su interpretación de la
realidad observada y que se pueden comprobar mediante la experimentación.

• La organización como arte es el “know-how”, el “saber cómo” aplicar los

conocimientos que da la ciencia.

• Dado que la organización transforma e interactúa con la realidad por medio de

procedimientos, normas o reglas decimos también que es una técnica.

Las empresas u organizaciones como sistemas socio-técnicos están integradas por personas en constante
cambio y crecimiento. Se proyectan y ejercen su influencia, además, sobre el entorno externo así como también
éste influye sobre cada una de ellas, por lo tanto, conforman un sistema abierto.

Capacidad de adaptación y de dirigir los cambios

La globalización implica cambios, crisis que impactan en la vida cotidiana y, por lo tanto, en el ámbito laboral.
Estos tiempos exigen de las empresas estrategias que:

• tengan en claro sobre qué bases se compite

• cuáles son sus fortalezas
• qué debilidades se tienen que minimizar

Se hace imperante analizar con qué capacidades se cuenta para enfrentar los cambios y también para
generarlos internamente. Para ello, es necesario un sentido de dirección que busque en forma permanente la
manera de trabajar y de ser diferentes en cada organización.

La Organización Empresarial racional y

creativa nos aportará las técnicas, el arte y las
normas para lograrlo, y junto a las experiencias
prácticas de los colaboradores, facilitará su
administración.

Además, permitirá la adaptación de cada empresa para poder permanecer en los mercados, compitiendo con alta
calidad en sus prestaciones, con el menor gasto de esfuerzos y sin improvisaciones, es decir, de manera
eficiente.

Todas las organizaciones están rodeadas de un medio ambiente que consiste en la cultura y en la estructura
social en la que desarrollan sus actividades, y rodeadas de otras organizaciones y grupos de personas que
interactúan con ellas:

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• clientes
• organismos públicos
• asociaciones,
• proveedores
• comunidad en general, etc.

Las organizaciones deben cumplir ciertas funciones útiles si quieren sobrevivir. Los objetivos propios planificados
por cada empresa tienen que dar como resultado un producto o servicio que satisfaga con confiabilidad y calidad
asegurada las exigencias de sus clientes siendo, de esta forma, de utilidad para los miembros de la organización,
para otras organizaciones y para la clientela en general. Es decir, deben ser eficaces en el cumplimiento de sus
objetivos.

Síntesis

Es importante la formación y capacitación de los mandos de las empresas en las leyes y teorías que
aporta la organización empresarial, para facilitar la comprensión de las organizaciones, su
funcionamiento, la tarea propia como conductor, etc.
Aunque la realidad cotidiana nos muestre que se requieren también habilidades y esfuerzo para
ponerlas en práctica con éxito. En definitiva, no es una tarea fácil pero el crecimiento de las
organizaciones y de nuestras vidas como colaboradores de ellas, plantea la necesidad de poner todos
los conocimientos y habilidades en juego.

Actividad 2

En un cuadro como el siguiente describa cuáles son los problemas con que se enfrenta usted
diariamente, durante un período de varios días. Clasifíquelos en orden de frecuencia o importancia.

Problemas de Problemas de Problemas de Problemas de Grado de importancia o

organización conducción comunicación remuneración frecuencia

Tenga en cuenta este cuadro a medida que vayamos avanzando en el estudio de las unidades de
este módulo.

Repasaremos los conceptos de eficacia y eficiencia que analizamos en el módulo 1, relacionándolos

ahora con el de organización empresarial.

Eficacia y eficiencia

Todas las actividades con que se enfrentan los conductores de cualquier tipo de organización deben ser
encaradas de forma sistemática y creativa si se desea garantizar el funcionamiento y desempeño de la empresa.

La Organización Empresarial proporciona las herramientas para que la gestión sea

simultáneamente eficaz y eficiente.

Los directivos de toda empresa deben crear dentro de ella la idea de que la organización es un sistema con vida
15
propia y que los elementos (subsistemas) que la forman son parte de ella. Deben también armonizar los
conflictos humanos que aparecen en todo sistema integrado por personas.

Recuerde que en la Unidad 6 del módulo anterior establecimos que el conflicto es parte de la
naturaleza humana, y que la forma de encararlo será promoviendo y facilitando la comunicación
para que lo pueda resolver sin afectar el logro de los objetivos empresariales propios.

Además, como lo mencionamos repetidas veces, se deberá lograr que las actividades en las empresas se hagan
en forma eficaz y eficiente, y esto es un imperativo en el tercer milenio.

Recordemos las definiciones de estos términos:

Se entiende por eficacia el logro de los objetivos propuestos, sin tener en cuenta cómo logramos los
mismos (por ejemplo, desperdiciando materiales, tiempo, con una mala interacción entre las
personas, etc.) es decir, podemos ser eficaces aún alcanzando el objetivo “a cualquier costo”.

En cambio, la eficiencia implica el logro de los objetivos pero con el máximo aprovechamiento de
los recursos (tiempos de máquinas, mano de obra, materiales) y con una buena relación entre las
personas que trabajan para realizarlo.

Es decir, se es eficiente cuando se alcanza el objetivo minimizando los costos.

La eficiencia se mide por medio de la productividad que es un índice que:

• relaciona lo que producimos

con
• los elementos que usamos para realizar lo producido.

Los recursos disponibles son:

• los humanos
• las materias primas y componentes
• las máquinas
• los datos
• el saber cómo (know how)
• la organización empresaria como disciplina, arte y ciencia

Se puede ser eficaz en una actividad pero ser ineficiente en el empleo de los recursos, es decir, con gran
derroche de los mismos.
También se puede ser eficiente en la gestión, con una correcta aplicación de los recursos, pero ineficaz al no
lograr alcanzar los objetivos.
Por ejemplo, podemos ahorrar costos de mano de obra disminuyendo el personal, o de materiales comprando
uno más barato, de tal manera que el producto obtenido como resultado de las actividades no satisfaga las
necesidades del cliente, ya sea por no cumplir con los plazos de entrega estipulados, o por no cumplir la función
esperada por el producto en forma segura y confiable.

La eficacia de un sistema nos medirá el grado de cumplimiento de los objetivos del mismo y se
mide por medio de índices o coeficientes indicadores.

Por ejemplo, si utilizamos 300 Horas Hombre (HH) para fabricar determinada cantidad de producción, cuando
teníamos previstas o planificadas 150, podemos relacionar estas cantidades de la siguiente forma:

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Índice A = cantidad prevista HH / cantidad real HH = 150 / 300 = 0,50 ó porcentualmente 50%

Índice B = cantidad real HH / cantidad prevista HH = 300 / 150 = 2 ó en porcentual 200%

Al índice A lo podemos llamar Aprovechamiento o utilización de Mano de Obra Planificada:

• Si su valor es igual a la unidad o al 100%, se logró la eficacia.
• En cambio, si es menor que 1 no se logró ser eficaz.
• Si es mayor que uno, personalmente desconfiaría, pero algo está pasando, en la planificación o en la
realidad.

El razonamiento sería inverso para el Índice B. Lo mismo para los otros recursos con los que se cuenta. El valor
de 2 o 200% nos está indicando que se utilizó el doble de lo previsto o planificado.

Parece simple, pero no olvide que lo importante en el tema es:

Proceder a investigar las causas y tomar las acciones correctivas para que no se repita la
desviación.

Actividad 3

Elabore un índice de aprovechamiento de cualquier material, por ejemplo, una resma de papel, teniendo
en cuenta el peso previsto de una resma contra un peso real mayor o menor.

Síntesis

Eficacia: Es lograr los objetivos previamente fijados sin importar los medios, a cualquier costo.
Eficiencia: Es alcanzar los objetivos con el óptimo aprovechamiento de todos los recursos
disponibles, es decir, al menor costo.

Toda gestión de un conductor será más eficiente cuanto menor cantidad de insumos se utilicen
para lograr los resultados, es decir, cuando sean los mínimos necesarios para alcanzar los objetivos.

¿Y cómo medimos la eficiencia? Por medio de la productividad. Lo resumimos en el siguiente figura:

Fig. 3. Eficiencia y productividad

Técnica, ciencia y
Recursos El arte de la
conductor Organización
cuenta con Empresarial

Para lograr los

Eficaz objetivos en forma: Eficiente

Índice de Productividad
eficacia
17
 Actividad 4

a. Para las siguientes actividades de la tabla complete los insumos y los productos que usted considere,
por ejemplo:

ACTIVIDAD ENTRADAS SALIDAS

Planta industrial Personas, acero, energía eléctrica, Automóviles, facturas pagadas,
pesos, etc. desechos, etc.
Banco
Consultora
Granja
Servicio Médico

b. Partiendo de los conceptos de "sistema" y "eficacia" como índice, explique cómo podemos determinar
la productividad de un sistema (utilice las actividades de la tabla anterior)

c. ¿Qué entiende por productividad?

A continuación desarrollaremos el tema de la productividad y lo relacionaremos con los costos de

fabricación, la rentabilidad de la empresa y la organización industrial.

Productividad
Hemos visto que podemos medir la eficiencia por medio de un indicador o índice que se denomina
productividad. Entendiendo a la empresa como un sistema, se puede decir que este índice es:

La relación o cociente (división) entre le salida del mismo (output) y lo que ingresa a él (input).

Así definida, la productividad se puede calcular de la siguiente manera:

Output (salida)
Productividad global o general de un sistema =
Input (entrada)

• donde la salida es igual al producto o servicio prestado (TV, autos, pacientes, informes, etc.)
• y la entrada a los insumos o consumos (materias primas, energía eléctrica, mano de obra, etc.)

Existen muchas definiciones pero, más allá de ellas, se considera a la productividad como:

Productividad general = producto/ insumos

También podemos ampliarla a:

producto
Productividad general =

factores visibles + factores invisibles

18
Los factores visibles o tangibles de la producción son:

• las máquinas
• la mano de obra Las 4 "m" de la producción.
• los materiales
• la moneda o capital

Los factores invisibles son:

• la organización
• el conocimiento o know how
• la capacitación

Son necesarios los factores visibles para obtener la producción o prestar un determinado servicio, pero también
es fundamental la organización que los coordina y gestiona para que funcionen.
Ahora bien, debemos considerar una situación aparentemente problemática. Cada factor visible se expresa en
sus unidades de medición correspondiente, como también el producto o producción:

• la mano de obra se mide en horas hombre

• las máquinas en horas máquina
• los materiales en Kgs., lts., m2, Kwh., etc. según corresponda

¿Cómo unificamos todo para no sumar peras con manzanas?

Los economistas trasformarán todo en unidades equivalentes de uno de los factores, según una llave o índice de
conversión que, según su criterio, parecería apropiado. Transformarán, por ejemplo, 12 Kgs. de plástico en 1
hora hombre y ½ hora máquina.

Este criterio presenta un error. ¿Por qué? Porque la clave utilizada no nos presenta una certeza en los
resultados. La productividad global así determinada es un indicador orientativo pero no exacto.

Otra forma sería convertir tanto el producto como los insumos a su valor en pesos. Se obtiene así un índice
adimensional, ya que queda expresado sin dimensiones ($/$) denominado economicidad.

Definimos entonces el índice de economicidad como la Productividad General expresados sus

términos en pesos.

Cabe aquí otra pregunta: ¿Cómo debería ser su valor para indicarnos que somos productivos?

Índice de economicidad = producto expresado en $ / insumos expresados en $

Economicidad porcentual = (producto expresado en $ / insumos expresados en $) x 100

Este indicador es orientativo, dado que si bien se han expresado las horas hombre (HH), las horas máquina (HM)
y los insumos (Kg., Lts., m2, etc.) en pesos (unidades monetarias), pensemos que existe una diferencia de
concepción, dado que cada peso pagado por hora hombre difiere conceptualmente de los pesos pagados por
hora máquina o kilo de plástico.

19
Formas de incrementar la productividad

Dada que la misma es una relación o cociente matemático = Salida / Entrada, las posibles formas de incrementar
la productividad serían las siguientes:

1. Incrementar la salida, dejando la entrada constante.

2. Incrementar la salida, disminuyendo la entrada.
3. Mantener la salida constante o igual, disminuyendo la entrada.
4. Aumentar la salida, aumentando a su vez la entrada.

Actividad 5 Recuerde consultar a su tutor si le surge alguna duda.

¿Podría pensar un ejemplo para el 4to. caso?

Productividades específicas de cada factor de la producción

En las áreas técnicas, en lugar de trabajar con la productividad general se emplean las productividades
específicas de cada uno de los factores visibles de la producción.

Así tendremos:

• Productividad de la Mano de Obra = Producto (TV, Autos, etc.) / HH

• Productividad de Máquinas = Producto (ejes, litros, etc) / HM

• Productividad del Material = Producto (autos, cajas, etc.) / (Kg. de chapa, Kg. de cartón, etc.)

Tomemos un ejemplo para comprender el concepto. Supongamos que para producir 100 cajas utilizamos 50 Kg.
de cartón, 25 m de cinta adhesiva, 10 Kws. , 10 HH y 2 HM.

El cálculo sería el siguiente:

• Productividad del Cartón: 100 cajas / 50 Kg = 2 cajas/ Kg de cartón.

• Productividad de la cinta adhesiva: 100 cajas / 25 m de cinta = 4 cajas / m de cinta.

• Productividad de la energía eléctrica: 100 cajas / 10 Kw. = 10 cajas / Kw.

• Productividad de la Mano de Obra: 100 cajas / 10 HH = 10 cajas / HH.

• Productividad de Máquina: 100 cajas / 2 HM = 50 cajas / HM.

20
Insumos o consumos específicos de los factores

Si invertimos las relaciones anteriores obtenemos los insumos o consumos específicos. Es decir que los
insumos específicos son la inversa de las productividades específicas.

Insumo específico = 1 / productividad específica = insumo / producto

Así tendremos:

• Insumo de Material: (Kg., Lts., etc.) / Unidad de Producto (Auto, caja)

• Insumo de Mano de Obra: (HH) / Unidad de Producto

• Insumo de Máquina: (HM) / Unidad de Producto

Para el ejemplo dado sería:

Insumo de Cartón: 50 Kg de cartón / 100 cajas = 0,5 Kg de cartón / caja.

Actividad 6

Siguiendo el ejemplo, calcule los restantes insumos específicos.

Costos específicos de los factores de la producción

Los materiales, la mano de obra y las máquinas tienen un valor monetario, es decir, cuestan.

Si multiplicamos los insumos específicos de cada factor por su valor unitario en pesos obtenemos:

Costos específicos de los factores de la producción

Por ejemplo, el valor de la cinta adhesiva puede ser de $ 2 / m de cinta, multiplicado por su correspondiente
insumo obtenemos el costo específico de la cinta. El cálculo del costo específico de la cinta será de:

Costo específico de cinta = Insumo específico de cinta x Valor de la cinta =

= (25 m / 100 cajas) x 2 $ / m de cinta =
= 0,25 m/ caja x 2 $ / m = 1 $ / caja

Actividad 7 Recuerde consultar a su tutor si le surge alguna duda.

Sobre el ejemplo que venimos trabajando, calcule los otros costos específicos de cada insumo para los
siguientes valores de los restantes factores (los mismos no son reales)

Valor o precio del cartón: 0,80 $ / KG

Valor o precio del Kw. : 0,50 $ / Kw.
Valor o precio de la mano de obra: 1,20 $ / HH
21
Valor o precio de la maquinaria: 0,70 $ / HM

Es importante que realice sus cálculos acompañando los valores numéricos con las unidades
correspondientes.

Recuerde la siguiente fórmula de cálculo:

Costo específico del factor = insumo específico del factor x valor monetario de ese factor

La suma de:
♦ los costos específicos del cartón, El costo
Da en este
más específico de
caso
♦ el costo específico de la cinta, materiales de
más fabricación para
♦ el costo de la energía eléctrica las cajas.

Actividad 8

¿Puede indicar cuál es el valor de este costo?

La suma de:
♦ los costos específicos de materiales,
más Costo específico de fabricación del
♦ los costos específicos de mano de obra, producto
más
♦ los costos específicos de maquinaria, es el ($ / unidad)

22
Y además, podemos calcular (conociendo este costo específico fabricación) el costo total de lo producido:
Costo total de fabricación ($) = CTF

Podemos decir entonces que:

CTF = Costo específico de fabricación ($ / u) x Cantidad fabricada (u)

Recuerde:

CTF son las siglas de Costo Total de fabricación.

Síntesis

Partiendo del concepto de productividad, definimos las productividades específicas de cada factor de
la producción. Invirtiéndolas obtuvimos los insumos específicos los cuales, multiplicados por su valor
monetario, nos da los costos específicos de cada insumo utilizado para la fabricación de algún bien o
la prestación de un servicio.

• A menores insumos específicos corresponden mayores productividades específicas y

menores costos de cada insumo.
• Las productividades específicas están en relación inversa con los insumos.
• Los costos específicos están en relación directa con los insumos específicos
Es muy importante el conocimiento de los
insumos y sus costos, es decir, su determinación
con cierto grado de exactitud para poder
emprender cualquier tipo de negocio. Para ello
es necesario organizarse.

Tengamos en cuenta que el conocimiento de estos valores, no solamente nos permiten fijar nuestros precios de
venta, sino también trabajar sobre ellos para aprovechar mejor estos recursos, y mientras estemos en la
ejecución de los trabajos controlar las desviaciones.

Actividad 9

a. Analice el siguiente caso:

Se fabricaron 35.000 huevos de chocolate en un periodo de una semana. Se insumieron 17.500 Kgs de
chocolate comprados a un valor de 15 $/Kg.; 3.500 m de papel envoltura adquiridos a 0,30 $/m; y se
consumieron 250 Kwh. a 1$ / Kwh.
Además, para fabricarlo se precisaron 300 Horas Hombre que fueron pagadas a razón de 1,25 $ /HH y
200 Horas Máquina a 0,25 $ /HM.

b. Determine con estos datos:

- Las productividades específicas de cada factor

- Los insumos específicos de cada factor
- Los costos específicos de cada factor
- EL costo especifico total de fabricación ($/ u)
- El costo total de fabricación para la cantidad producida en una semana( los 35.000 huevos)

23
Causas que disminuyen la productividad

Podemos enumerar una serie de causas o factores que incrementan directamente la ineficiencia, es decir,
reducen la productividad del trabajo. Estos son:

• Malos métodos de trabajo, o ausencia de estos.

• Trabajos realizados dos o más veces por problemas de calidad.
• Tiempos de esperas por mala planificación.
• Procesos inadecuados: variables de proceso mal definidas.
• Falta de materiales por proveedores con largos plazos de entrega o mala planificación de
compras.
• Maquinarias e instalaciones defectuosas, inapropiadas o mal mantenidas.
• Mal aprovechamiento de los recursos energéticos.
• Falta de disciplina en manejo de instalaciones y limpieza.
• Accidentes de trabajo.
• Exceso de transporte interno por una mala distribución en planta.
• Medio ambiente inadecuado.
• Cambios de último momento.
• Conflictos internos sin resolver o encarar.

Actividad 10

Seguramente usted puede ampliar este listado describiendo cuáles son las causas que disminuyen la
productividad en su trabajo.

Es importante recalcar que la organización industrial busca el empleo

racional de los recursos o insumos de la producción, es decir, la
disminución de los insumos específicos de los factores de la
producción, lo que implica un aumento de las productividades
específicas de esos factores y una disminución de los costos
específicos de fabricación. Esto repercute en un incremento de la
rentabilidad empresarial.

Recuerde:

• La sumatoria de los incrementos de las productividades específicas en los puestos de trabajo

individuales repercutirá en un incremento de la productividad general de la empresa.

• Un incremento de la productividad general produce una disminución de los costos de fabricación y,

por lo tanto, repercutirá en un incremento de la rentabilidad de la empresa.

La rentabilidad
La rentabilidad es un indicador o índice contable muy importante; es la que le indica al empresario cuál es el
interés que le está generando el asumir el riesgo de tener su capital en una empresa. Obviamente, esta
24
especie de tasa de interés que le da su capital invertido debe superar la tasa de interés que ofrecen los
bancos, si no, le convendría poner su capital en el sistema bancario y vivir cómodamente de los intereses
generados sin tener que lidiar con clientes, proveedores, empleados, facturaciones, pagos, etc.
Ahora bien, ¿Cómo se determina la rentabilidad para un periodo dado?

De forma general podemos expresarla como:

RENTABILIDAD = UTILIDAD / Capital de Inversión

Donde la Utilidad = Ingreso por las Ventas (IV) - Costos Totales (CT)

Donde el IV ($) = Precio de venta unitario ($/u) x Cantidad vendida (u)

Entonces nos quedará la siguiente expresión:

Ingreso por las Ventas (IV) - Costos Totales (CT)

Rentabilidad (R) =
Capital de Inversión

O lo que es lo mismo:

(Precio de Venta unitario x Cantidad vendida) - Costos Totales

R=
Capital Invertido

Observando detenidamente esta fórmula, dado que es un cociente, se puede afirmar que las tres posibilidades
de incrementar la rentabilidad con el mismo capital invertido son:

1. Aumentar el precio unitario de venta Es la más simple pero la menos

competitiva, y la que cubre las
ineficiencias de la empresa.

Algo más compleja. Implica aplicar nuevas

2. Aumentar la cantidad vendida políticas de ventas, nuevas técnicas de
mercadotecnia y en mercados recesivos
algo complicado.

Se puede hacer de dos formas:

3. Disminuir los Costos Totales a. afectando la calidad del producto con
materiales más económicos.
b. bajando los costos específicos de
fabricación mediante un mejor
aprovechamiento de los insumos
específicos de fabricación.

25
Síntesis

Hemos visto hasta aquí el concepto de organización, los aportes de la teoría de los sistemas, la
diferencia entre eficacia y eficiencia y la importancia de relacionar estos conceptos con los factores de
productividad y rentabilidad.

Ahora realizaremos una distinción entre Organización Empresarial y Organización Industrial. Cuando
hablamos de una u otra, ¿estamos hablando de lo mismo? ¿Qué las diferencia? ¿Cuáles son sus
características? Veámoslo a continuación.

¿Organización empresarial o industrial?

La llamada revolución industrial produjo una serie de cambios en los modos de fabricar por medio de la
división del trabajo. Es indiscutible que esta división trajo grandes mejoras, entre ellas:

• la simplificación del trabajo

• la especialización en las tareas produciéndose un aumento de la productividad del trabajo
• una disminución en los costos de fabricación y, por lo tanto
• una mejora en la eficiencia de los sistemas productivos

Actividad 11

¿Qué entiende usted por organización? Defina esta palabra antes de continuar leyendo.

Es difícil definir la palabra organización, dado que la misma es de empleo generalizado y podemos encontrar
muchas definiciones que se complementan.
Veamos distintas definiciones:

La acepción más inmediata de la palabra organización hace referencia a:

La disposición de las partes en un todo y a las relaciones entre esas partes.

Otra forma de definir organización es teniendo en cuenta el concepto de grupo que presentamos en el módulo 1:

Una organización es un conjunto de personas (un conjunto social compuesto por personas o por
grupos de personas) que se interrelacionan entre ellos, (desarrollando actividades mediante un
proceso de trabajo) bajo ciertas normas (conjunto de valores compartidos) para lograr objetivos
comunes (finalidad o fin de la empresa)

En nuestro estudio nos referiremos a las organizaciones formales, es decir, a las empresas, considerando a la
empresa como una organización social para la producción, que tiene:

• un carácter básicamente social

• un objetivo económico
• un ordenamiento legal dentro del sistema jurídico del Estado

El campo de la Organización como disciplina de estudio se origina por:

26
• las necesidades planteadas por la división y especialización de las tareas operativas y administrativas en las
grandes fábricas
• la aparición de nuevos servicios
• la creación de filiales y centros de ventas distantes de la casa matriz
• la gran diversidad de materiales a adquirir, almacenar y administrar
• la complejidad cada vez mayor de los productos a fabricar y la cantidad de operaciones de fabricación a
coordinar
• la ampliación de los mercados y las exigencias de calidad internacionales

Por lo tanto, la Organización se ocupa de dos aspectos bien diferenciados pero igualmente fundamentales:

• De la división de la tarea principal de la empresa en las tareas necesarias para lograr el cumplimiento
ordenado del trabajo total, y de la distribución de las tareas entre los distintos puestos, asignando
responsables de su realización desde los niveles directivos a los operativos. Es la Organización Estática o
estructural de la empresa.

• De la adecuación y coordinación de las relaciones que se dan en el proceso de trabajo o cadena de

actividades entre los diferentes puestos y áreas generadas por la división anterior. Es la Organización
Dinámica o del Proceso de Trabajo.

Síntesis

Organización Empresarial abarca:

La Organización Estructural Estática

La Organización Industrial Organización del Proceso o

Dinámica

Recuerde:

Ambos aspectos son igualmente necesarios para que la empresa cumpla eficientemente su finalidad.

Lo invitamos a iniciar el análisis de la Organización Estructural o estática.

Organización Estructural o estática

Actividad 12

Comenzaremos interrogándonos acerca de lo que significa una estructura.

a. ¿Qué estructuras conoce usted?

b. ¿Puede dar ejemplos de estructuras relacionadas con lo familiar, social o laboral?

c. ¿Cuáles son las características de una estructura?

27
En relación con el tema que nos convoca, se debe entender por estructura:

Al esqueleto de la empresa, la manera en que están relacionadas las componentes o partes en que
se ha subdivido y agrupado la tarea general de la misma en distintas unidades según diferentes
principios o criterios y las relaciones de autoridad y subordinación en los niveles jerárquicos
correspondientes.

Esta estructura se verá reflejada en el organigrama de cada empresa:

El organigrama representa la Organización Estructural o Estática de la empresa. Surge al dividir y

repartir el trabajo principal de la misma en tareas menores, asignando responsabilidades a cada una
de ellas.

Cada empresa tiene características propias y tareas específicas que las diferencia de las demás, por lo tanto, su
organigrama diferirá de las otras empresas. No existe el diseño de una estructura que se adapte a varias
empresas; el organigrama de un banco es diferente al de una empresa autopartista.

¿Cómo se diseña un organigrama?

En el diseño del organigrama se deberán tener en cuenta los siguientes criterios:

Debe ser real y adecuado: Debe representar le realidad de la división del trabajo y las
unidades existentes, y será apropiado a las características y modalidad de la empresa.
Así, por ejemplo, el organigrama de un banco diferirá del de una fábrica de automóviles.

Económico: No será sobredimensionado con respecto a las tareas a realizar, con

puestos sin actividades concretas. Por ejemplo, el de una sucursal bancaria no será el
mismo que el de su casa matriz.

Coordinado: Facilitará la cadena o secuencia de actividades, nunca entorpeciendo el

proceso de trabajo ni las comunicaciones eficaces.

Flexible: Facilidad de adaptación a las diferentes situaciones en que se encuentra

inmersa la empresa. Dado que la misma es un sistema, no deberá ser cerrada sino
permeable al contexto que la rodea.

A continuación le presentamos una pequeña historia a fin de comprender cómo fue apareciendo la
necesidad de la organización estructural y del organigrama actual de las empresas.

Historia de la aparición del organigrama

José era un artesano que fabricaba monturas para los caballos en una ciudad de la Edad Media. Su trabajo,
completamente artesanal, dependía de que él mismo hiciera las compras, tratara el diseño con los clientes,
efectuara la venta, fijara plazos de entrega y condiciones de pago, y como si esto fuera poco, realizara el trabajo
de talabartería y control de calidad del producto.
Llegó un momento en que José, que era un excelente artesano, no daba abasto con todos los trámites y

28
complicaciones de su actividad, además del tiempo que le llevaba la fabricación del producto. Así es que tuvo la
buenísima idea de contratar a Luis para enseñarle el oficio. En poco tiempo le propuso a Luis, su hábil aprendiz,
que lo remplazara en la realización del trabajo propio de fabricación artesanal, mientras él, de esta manera, podía
dedicarse a las otras actividades también importantes pero que insumían su tiempo, como realizar las compras y
lograr que los clientes le efectuasen los pagos.

El negocio artesanal empezó de esta manera a crecer en su estructura en sentido vertical debido a la división
del trabajo y a la delegación de tareas. Ya tenía dos niveles jerárquicos: el que daba órdenes de fabricación
(además de realizar otras tareas) y el que ejecutaba las tareas propias de fabricación.

Empleando este nuevo sistema organizativo de dividirse las tareas, el negocio de José se agilizó, obteniendo
además un beneficio adicional: la destreza y calidad de fabricación de lo que ejecutaba Luis hizo que la demanda
creciera de tal manera que tuvo que poner más gente a producir para satisfacerla. En esta oportunidad, fueron
varios amigos de Luis a trabajar con él, interesados en aprender el oficio dada la escasez de trabajo que también
existía en esa época.

José llegó a tener doce personas en el área de fabricación. Pero llegado este momento, la situación comenzó a
complicarse por la dificultad de efectuar el planeamiento y supervisión de la cantidad de gente, en cuanto a la
paga de sus jornales, el control de la calidad de las monturas, el ordenamiento de los pedidos, etc. Tuvo así otra
buena idea: le ofreció a Luis ese tipo de tareas sobre el grupo de personal de fabricación. Luis aceptó y ocupó el
puesto de capataz de fabricación, apareciendo así la figura del supervisor en la historia de la producción y
dentro de su estructura organizativa, un nivel adicional.

Este sistema resultó eficiente y, por lo tanto, se incrementaron no sólo las ventas, sino también las cantidades de
material a adquirir, el seguimiento de los pagos, etc. En este caso, José debió buscar a Pedro para que se
dedicara a la gestión de compras, mientras él se dedicaba a las cobranzas y demás asuntos administrativos.
Fue apareciendo así la ampliación de la empresa en sentido horizontal, debido a la necesidad de la
especialización y la división del trabajo. Se alcanzaron en la fábrica de José altos niveles de productividad; el
mercado satisfecho con los productos y los precios de las monturas demandó más mercadería y José siguió
contratando más gente para fabricar, dando de esta forma, más posibilidades de trabajo a los habitantes de la
ciudad, ya famosa por sus monturas.

Sin embargo, nuevamente aparecieron problemas: José no daba abasto con las cobranzas, le llevaban mucho
tiempo y no podía diseñar nuevos modelos de sillas de montar. Para colmo, Luis se empezó a quejar de que no
podía controlar a tal cantidad de operarios bajo su supervisión, que se le complicaba todo lo referente al manejo
de personal, la liquidación de jornales, control de ausentismo, reparación de herramientas rotas, etc .

Otra brillante idea de José: delegó a otro amigo la tarea de encargarse de los temas referentes a los recursos
humanos de su empresa, nueva división de trabajo basada en la especialización. Por otro lado, designó a
varios capataces para que realizaran la tarea de supervisión de la fabricación mientras que estos respondían a
Luis, aliviándolo de su carga laboral. El principio administrativo del límite de control de la cantidad de
personal a cargo de un solo jefe empezó a aplicarse por primera vez en la historia de la fabricación de las
monturas.
Todas las medidas organizativas racionales empleadas por José hicieron que su empresa fuera eficiente y
siguiera creciendo, aún con complicaciones de por medio. Con espíritu emprendedor tomó personal para
dedicarse al control de la calidad de lo fabricado exclusivamente, personal para dedicarse al mantenimiento de
las herramientas de fabricación, personal para llevar las cuentas de su empresa, poniendo a su vez a cada grupo
de personas dedicadas a las mismas actividades bajo un responsable experimentado. Fueron apareciendo así
las diferentes áreas de actividad básica dentro de la empresa.

Todo esto llevó su tiempo, y José, entrado en años, se pudo dedicar a una tarea fundamental que fue establecer
con un horizonte más amplio en años, las formas en que fuera posible que su empresa no se quedara atrás con
el producto que fabricaba. Buscó así nuevas posibilidades de fabricación de productos para cubrir nuevos
mercados y crecer y perdurar en el tiempo, ya que su mayor ilusión era poder dejar como herencia una fábrica
29
pujante para sus nietos.

Síntesis

Con esta historia queremos demostrar que el organigrama no aparece en las empresas por arte de
magia, sino como una consecuencia de:

• la necesidad de la organización del hombre frente al trabajo,

• la complejidad de tareas a coordinar.

Definición de organigrama y puesto

El organigrama es un elemento fundamental para la organización estructural o estática de la empresa. Es una

fuente de información, no sólo para sus integrantes, sino también para aquellas personas externas a la
empresa, además de ser un elemento importante para la coordinación del funcionamiento y control de la
misma.

El organigrama es la representación gráfica y ordenada de los puestos o unidades de trabajo de la

organización. En él se agrupan las tareas que se realizan en cada empresa.

Actividad 13

Le proponemos que consiga el organigrama de su empresa (no lo dibuje, consígalo impreso)

Observe los diferentes rectángulos o casilleros: todos son puestos.

¿Qué es un puesto?

Se denomina puesto a toda unidad funcional de la organización o conjunto de tareas parciales

reunidas bajo un responsable de su ejecución.

Un puesto es, en definitiva, un conjunto único de tareas o funciones, que tiene determinadas obligaciones o
responsabilidades, pero también tiene derechos o competencias, todas para cumplir una determinada misión,
tarea o función básica.

Por ejemplo, un puesto de tornero tendrá como características las siguientes:

30
MISIÓN Tornear las piezas en su máquina

Preparar el torno para la tarea específica

Colocar herramientas y dispositivos
FUNCIONES Controlar medidas y parámetros
Ejecutar torneado

Realizar las piezas según especificaciones

Cumplir plazos de terminación y calidad
RESPONSABILIDADES Mantener la máquina en orden y limpieza
Cumplir horario de trabajo

Ser respetado
Tener pausas de descanso apropiadas.
COMPETENCIAS Disponer de las herramientas para la tarea
Tener elementos de seguridad personal

Actividad 14

Le proponemos que complete el siguiente cuadro con los datos de su propio puesto:

Denominación del puesto:

Misión
Funciones
Responsabilidades
Competencias

Es importante diferenciar estos conceptos:

• Puesto
• Misión
• Función
• Cargo
• Rol

Veamos en qué consisten.

• El puesto es una unidad organizativa o funcional que tiene una denominación establecida. Está
conformado por un conjunto de tareas parciales o funciones que pueden ser ejecutadas sin dificultad
por una persona adecuada para ello, para dar cumplimento a su misión, objetivo básico o tarea general
específica.
• Cargo es el nivel jerárquico dentro de la estructura que tiene un determinado puesto, con el poder o
autoridad para tomar decisiones y de conducir a otras personas dentro de sus competencias, por ejemplo,
gerente, supervisor, etc.

31
 • Rol es el papel que desempeña cada individuo en particular dentro de cada puesto y de acuerdo a sus
características personales (democrático, autoritario, sociable, antipático, etc.).

Encarar un organigrama
sobre la base de estos
conceptos es fundamental
En definitiva, el organigrama deberá representar en esa estructura: para la organización de la
estructura del mismo y su
• Los diferentes niveles jerárquicos, es decir, las líneas de autoridad para funcionamiento eficiente.
todos los integrantes de la empresa.
• La capacidad de tomar decisiones de cada uno de los puestos en los diferentes niveles.
• Los canales de comunicación normales y posibles de comunicación.

Tipos de organigrama

Según la forma de representarlos gráficamente, podemos clasificar los organigramas en:

• Horizontales (es la forma más común, donde se ven representados los diferentes niveles jerárquicos y las
líneas de autoridad correspondientes)

• Verticales
• Mixtos
• Circulares o semicirculares

Veamos ejemplos de cada uno de ellos.

Fig. 4. Organigrama horizontal

Gerencia general

Comercialización Compras Producción Invest. y Desarrollo

Ventas Distribución Fabricación Mantenimiento

32
Fig. 5. Organigrama vertical

Gerencia general

Gerencia Producción

Jefatura Fabricación

Jefatura
Mantenimiento

Gerencia
Comercialización

Jefatura Ventas

Jefatura Distribución

Fig. 6. Organigrama mixto

Gerencia general

Invest. y Desarrollo Comercialización Compras Producción

Ventas Fabricación

Distribución Mantenimiento

33
Fig. 7. Organigrama circular

Fig.8. Organigrama semicircular

En cada pequeño rectángulo o casillero pueden ir indicados:

• la función (por ejemplo, Compras, Finanzas, Ingeniería, etc.) o bien

• el cargo o posición del puesto (por ejemplo, Gerencia de Compras, Jefe de contaduría, Supervisor de
Mantenimiento, etc.)

En el primero de los casos sería un organigrama funcional y en el segundo, un organigrama jerárquico.

Además, pueden representar la organización en rasgos generales o áreas de actividad básicas sin entrar en el
detalle de cada una; éste sería un organigrama sintético.

Si se detallan las integraciones de cada área (pudiéndose llegar hasta los menores niveles de responsabilidad)
sería un organigrama amplio que a su vez, puede abarcar todos los sectores de la empresa (organigrama
general) o sólo alguna área de actividad (organigrama parcial, por ejemplo, del Área Producción)
34
Para el diseño de los organigramas también se pueden tener en cuenta diferentes principios para la agrupación
de las actividades provenientes de la división del trabajo en unidades homogéneas, es decir, para la
departamentalización.

Criterios para su construcción

Para elaborar un organigrama hay que tener en cuenta los siguientes principios:

• Principio del límite de control: Éste establece que según el tipo de tareas, una persona no puede
controlar más de una determinada cantidad de empleados y, por lo tanto, se asignarán no más de x
personas a supervisar un determinado puesto. Una simplificación poco científica de este principio es
dividir la cantidad de puestos por la cantidad de personas disponibles para supervisar. Por ejemplo:
tenemos treinta puestos de empaque y tres personas para supervisar, nos da diez puestos por persona.

• Por función o especialización: (Por ejemplo, compras, fabricación, ventas)

Fig. 9. Organigrama por función o especialización

Gerencia de Planta

Producción Ventas Finanzas

Personal Compras

Control Fabricación
Calidad

• Por turnos (Por ejemplo, jefe turno mañana, jefe turno tarde, jefe turno noche)

• Por tipo de producto (Por ejemplo, línea fabricación heladeras comunes y línea fabricación heladeras
con freezer)

Fig. 10. Organigrama por tipo de producto

Gerencia de
Producción

Fabricación Fabricación
heladeras televisores

• Por área geográfica (Por ejemplo, gerente planta Capital Federal y gerente planta Ushuaia)
35
Fig. 11. Organigrama por área geográfica

Gerencia
General

Gerencia Gerencia
Planta Zárate Planta Ushuaia

• Por característica o etapa del proceso (área estampado, área pintura, área ensamble, etc. según las
etapas del proceso de fabricación)

Fig. 12. Organigrama por etapa del proceso

Jefe de fabricación

Supervisor Supervisor Supervisor

Corte Estampado Galvanizado

• Por tipo de clientes (ventas clientes Capital Federal y ventas clientes interior)

Fig. 13. Organigrama por tipo de clientes

Ventas

Ventas clientes
Servicio Capital
Posventa
Bs.As.
Ventas clientes
Gran Bs. As.
Servicio
Posventa
interior Ventas clientes
interior

36
 • Según los tipos de organización o de autoridad (gerencia de planta, jefe de producción y jefe de
mantenimiento; supervisor de estampado y supervisor de ensamble, empleado de contaduría y operario
de taller mecánico)

Fig. 14.Organigrama por tipos de autoridad

Gerencia Planta

Jefatura Fabricación Jefatura Mantenimiento

Supervisión Supervisión Supervisión Supervisión

Estampado Ensamble Mant. eléctrico Mant. mecánico

Oficial elect. 1 Oficial

mec. 1

Oficial elect. 2 Oficial

mec. 2

Recuerde:

Al diseñar o elaborar la estructura de la empresa, se deben tener todos los principios y criterios en
consideración.

A continuación nos referiremos a los tipos de autoridad. Este tema es importante para la facilitación de la
ejecución del proceso de trabajo, ya que está basado en quiénes tienen el poder para ordenar la realización del
mismo y quiénes lo ejecutan u obedecen.

Tipos de autoridad

Existen básicamente tres tipos de autoridad:

• la lineal,
• la funcional o por especialización y
• la asesora o staff.

La organización basada en la autoridad lineal es la que se establece entre los distintos niveles jerárquicos,
entre quien tiene la autoridad o poder para dar la orden y quien tiene la obligación de cumplirla. Aparecen así en
el organigrama las líneas de autoridad.
La organización basada en este principio de autoridad tiene los canales de comunicación bien definidos pero es
muy rígida y poco flexible. Ejemplos típicos son las organizaciones de las Fuerzas Armadas y de la Iglesia.
La autoridad funcional, llevada a la práctica por Taylor, está basada en la especialización. Surge frente a la
necesidad de aplicar los conocimientos en forma separada, dado que es difícil que una sola persona posea todos
los conocimientos. Tiene la ventaja de la especialización en los conocimientos, pero va en contra del principio
administrativo de la unidad de mando: un empleado no puede depender de dos jefes simultáneamente. Puede
tener contraórdenes y se crean conflictos entre los jefes de línea y funcional de la misma persona.
37
La autoridad asesora o de staff, es la que recomienda alternativas en el tema de su especialidad, aconseja al
personal de la organización lineal o línea. La idea fundamental es mantener una línea de organización dedicada a
una actividad básica, por ejemplo producción, a través de la cual se establece la relación de subordinación, y
sectores de asesoramiento a los diferentes niveles de esa línea de mando. Estos sectores de asesoramiento se
denominan también plana mayor, son todas aquellas funciones que colaboran con la línea sin integrarla. Por
ejemplo, un asesor legal, en seguridad e higiene laboral, en capacitación o en calidad total, etc.

Veamos un ejemplo de cada tipo de autoridad en la siguiente figura:

Fig. 15.

Autoridad staff

Gerente de
Autoridad lineal Planta
Asesor Higiene y
Seguridad

Jefe Jefe Calidad

Fabricación Total

Supervisor Laboratorio Ingeniería

Montaje Calidad

Autoridad funcional

Actividad 15

Marque en el organigrama de su empresa los tres tipos de autoridad que hemos analizado.

De la Pirámide estructural al Rombo

Según H Simon (Nobel de Economía - 1978) la división del trabajo y la estructura de las organizaciones se
pueden dar sobre:

a) Una división horizontal, debido a la desagregación en tareas y su posterior agrupamiento en unidades

con trabajos semejantes (compras, fabricación, ventas. etc) y también

b) Una división vertical, basada en el principio de autoridad, quién da la orden y quién recibe la orden o la
realiza. Esto genera una estructura jerárquica con diferenciación de los niveles de autoridad y que se
conoce con la denominación pirámide estructural.

La representación gráfica es simple y muy difundida en la actualidad:

38
Fig. 16. Pirámide
Alta
Dirección

Mandos Medios

Nivel operativo

En el nivel superior se ubican:

• el directorio,
• la comisión directiva,
• el gerente general, etc.

Este nivel es el que fija el rumbo que debe seguir la empresa mediante la fijación de las políticas, es decir, es un
nivel estratégico. La cantidad de personal es poca con respecto al resto de los niveles, pero sus decisiones
políticas son muy importantes para la supervivencia de la empresa, su desarrollo y su futuro a largo plazo.

Los Mandos Medios abarcan:

• las gerencias de las diferentes áreas,
• las jefaturas,
• los niveles de supervisión.
En este nivel medio se establecerán los planes y programas específicos por cada área y de acuerdo a las
políticas establecidas por el nivel superior, ejecutándose también acciones, pero en menor proporción que en los
niveles operativos. Se encarga de la planificación de la logística y la táctica, es decir, de la planificación y
conducción de los recursos humanos, de máquinas, de operaciones y económicos de la organización. Se
destaca por la calificación y especialización que requieren los puestos que lo integran.

Recuerde:
Por lo tanto, la necesidad de capacitación de los Mandos Medios es cada día mayor.

Al nivel operativo le corresponde la realización de tareas rutinarias y programadas, ya sea de:

• producción,
• administrativas,
• de servicio.
Se realizan actividades concretas, en plazos establecidos y la responsabilidad está limitada a las tareas propias.

Sin embargo, este modelo piramidal está cambiando. Debido a la automatización y a la robotización, aparecidas
masivamente hacia finales del siglo XX y aplicadas a los procesos de fabricación y administrativos, el nivel
operativo tiende a ser cada vez menor en cuanto a cantidad de puestos ocupados por personas.
Así, la estructura organizativa piramidal está tendiendo a ser un rombo, es decir, pocos puestos operativos en
una base muy estrecha y ampliación del nivel de los Mandos Medios.

El esquema sería el siguiente:

39
Fig. 17. Rombo
Alta Dirección

Mandos Medios

Nivel operativo

Manual de la Organización

Hemos definido al organigrama como una representación grafica o dibujo de la estructura o esqueleto de la
organización. Pero si este dibujo no va acompañado de las descripciones de los puestos que lo integran en un
Manual de Funciones o de Estructura, será simplemente un “dibujo” de la realidad sin demasiado valor.

Por eso es importante que todo organigrama vaya

acompañado por su Manual de Funciones o de
Estructura.

Este manual deberá describir los puestos según los elementos básicos mencionados anteriormente:
• funciones,
• competencias,
• responsabilidades.

Aclarando también:

• Recursos con que se cuenta, bienes o personal.

• Información que recibe y que produce.
• Dependencia o supervisión dada y recibida.
• Tipos de autoridad ejercida.

Algunos especialistas consideran que debería tener la descripción del puesto detallada, con los riesgos
asociados a la tarea, el perfil del puesto (características exigibles para la persona que lo ocupe, como ser
estudio, experiencia previa, etc.)
Para integrar el manual de la organización nosotros consideramos que, en una primera elaboración, no es
necesaria esa descripción detallada, sino que la misma puede estar integrada al manual de descripciones de
puestos que se va elaborando en el área de recursos humanos, y que es fuente de otras importantísimas
aplicaciones como selección de personal, valoración del trabajo, entre otras.

Contenidos del Manual de la Organización

Este manual debería contener como mínimo (ya sea en un solo volumen o varios), lo siguiente:

• Misión y objetivos de la empresa

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 • Políticas de la empresa: puntos de vista de la alta dirección sobre distintos aspectos, por ejemplo:
Calidad,
recursos humanos,
costos,
seguridad e higiene, etc.

• El organigrama acompañado del Manual de Funciones o Estructura.

• Procedimientos Administrativos Generales:

comunicaciones,
formularios, etc.
Por ejemplo, elaboración de pedidos de compras de recursos para cada sector,
informe de sanciones,
proceso de los formularios internos, etc.

Es muy importante que este Manual esté integrado en toda la empresa, que se dé a conocer a
todos sus integrantes y que esté al alcance de todo su personal. Para su mejor comunicación y
difusión también existen versiones resumidas para personas que no pertenecen a la empresa
o para los diferentes niveles de la estructura, facilitando así su interpretación.

Actividad 16

a. A la luz de los conceptos que hemos visto, analice el organigrama y el manual de funciones de su
empresa.

b. ¿Qué calificación le daría a su empresa sobre el tema de la organización de su estructura?

c. ¿Piensa que el tema es de utilidad? ¿En qué aspectos sería útil?

Áreas de actividad: funciones y sub funciones

Hemos estudiado cómo se estructura una organización y los conceptos principales para diseñar su organigrama.

En toda empresa existen, por lo general, lo que se llama áreas típicas o áreas primarias de actividad, las que
aparecen en la mayoría de las organizaciones.

Es importante aclarar que la estructura depende de cada tipo de empresa y que se han desarrollado modelos
más o menos universales de agrupamiento de actividades (departamentalización) para empresas productoras de
bienes o manufactureras, como se las suele denominar, siendo estos modelos extensibles a empresas de
servicios.
Es decir que una empresa de comercialización no tendrá en su estructura un área de fabricación. Y en una
empresa pequeña, las tareas propias de los recursos humanos estarán agrupadas, por ejemplo, con otras tareas
administrativas contables.

Analicemos los significados de “áreas de actividad” y “funciones”.

Área de actividad: es un conjunto de actividades similares que tienen objetivos comunes y cuya
realización es indispensable en la empresa para que cumpla su objetivo principal.
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 Es decir, es un conjunto de funciones básicas homogéneas conducidas o dirigidas por un jefe con
autoridad y responsabilidades específicas (por ejemplo, compras, ventas, fabricación, etc.)

Un área primaria de actividad o función básica está integrada por funciones principales, que es una
subdivisión de la función básica. Cuando el tamaño de la empresa y sus características lo justifican,
pueden estar realizadas por un especialista o conjunto de los mismos, bajo una autoridad
responsable.

Por ejemplo, dentro del área de producción (básica) se pueden dar las siguientes funciones principales:
Ingeniería de Planta, Ingeniería Industrial, Planeamiento y Control, Fabricación, etc.

Estas funciones principales, estarán integradas, a su vez, por un conjunto de subfunciones, y cada una de éstas
por un conjunto de tareas.
Por ejemplo, la función principal Ingeniería Industrial tiene como subfunciones: Estudio de Métodos, Estudio de
Tiempos, Movimiento de Materiales, Distribución en Planta o Lay Out, entre otras.

Esta asociación de áreas y funciones constituye un modelo o esquema de validez internacional, pero aclaramos
que no es un organigrama, es sólo una agrupación de tarea homogénea y su división.

En la década del 50 se destacó un proyecto que realizó la ACME (Associaton of Consultants Management
Engineers) sobre la base de encuestas en grandes empresas de los EEUU, y desarrollado por Maynard en su
obra “Top Management Handbook” (Manual de Alto Gerenciamiento). ACME confeccionó un modelo o guía, que
a pesar de las limitaciones locales, se considera muy valioso aun en nuestros días para identificar y describir las
áreas típicas de una organización.

En el Esquema de ACME, se reconocen siete áreas básicas o áreas primarias de actividad:

1- Investigación y Desarrollo
2- Producción
3- Ventas o Comercialización
4- Finazas y control
5- Administración de Personal
6- Relaciones Públicas
7- Secretaría y Legal

Analicemos algunas de ellas a continuación.

PRODUCCIÓN
Desarrolla métodos eficientes y planes de producción coordinando los recursos, fabricando los productos y la
entrega de los productos terminados a comercialización.

Funciones Subfunciones
« Ingeniería de Planta Diseño de equipo y uso
Diseño de elementos
Mantenimiento
Control de equipo

« Ingeniería Industrial Estudio de métodos

Diseño de planta
Medición del Trabajo
Movimiento de materiales
Fabricación y reparación de herramientas y dispositivos.

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 « Abastecimientos Compras
Expedición de compras
Archivos de compras
Programa de operaciones

« Planeamiento y control de la Producción Tráfico

Recepción de fábrica
Embarques de fábrica
Requisición de materiales
Programa de operaciones
requisición de herramientas
Distribución de órdenes de producción
Despacho
Control de cumplimiento
Expedición de producción
Almacenes
Depósitos

« Manufactura o Fabricación Producción de partes

Submontajes
Montaje final
Servicio y reparaciones

Desarrollo de métodos de control

« Control de calidad Control de calibres
Inspección y prueba
Reclamos de usuarios
Recuperación de rezagos

VENTAS O COMERCIALIZACIÓN
Esta área se dedica a conseguir los clientes o compradores y dirigir y promover el caudal de productos al mercado
consumidor.

Funciones Subfunciones
« Estudios de mercado Análisis de mercado
Determinación de demanda
Análisis de problemas de distribución
Plan de campaña
« Propaganda Preparación de materiales
Selección de medios
Producción
« Promoción de ventas Programa de desarrollo
Ayudas de ventas
«
« Planeamiento de ventas Políticas de ventas
Presupuesto
Precios
Embalajes

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 « Operaciones de ventas Selección de vendedores
entrenamiento
Dirección de vendedores
Retribución de vendedores
Servicio de pedidos
Ventas

« Distribución física Depósito

Embarques
Servicio a los productores

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Desarrolla y administra la política y el programa de recursos humanos en cuanto a incorporación, capacitación,
remuneraciones, promoción, etc. Dando tratamiento equitativo, satisfacciones en las tareas y una adecuada
seguridad e higiene laborales.

Funciones Subfunciones
« Empleo Reclutamiento
Selección
Instrucción
Promoción y transferencia
Separación

« Sueldos y Salarios Clasificación

Valoración
Valuación de métodos
Compensaciones suplementarias
Control de programas de trabajo
« Relaciones Industriales Comunicaciones
Convenios colectivos
Disciplinas
Investigación personal
« Planeamiento y Desarrollo Planes de organización
Desarrollo de requerimientos
Capacitación

« Servicios de Personal Servicio médico

Dispensario
Servicios personales
Seguridad
Protección de seguros

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 RELACIONES PÚBLICAS

Esta área es la encargada de planear, ejecutar y coordinar las acciones de los representantes de la empresa con el
entorno en el que actúa: clientes, bancos, proveedores, organismos estatales, etc.

Funciones Subfunciones

« Comunicaciones e informaciones Operaciones, actitudes y opiniones

Intercambio de informaciones
Comunicaciones e inversiones
Comunicaciones públicas

« Coordinación de actividades públicas Operaciones, actitudes y opiniones

Relaciones con asociaciones y sociedades.

El modelo presentado no es de aplicación directa en todas las organizaciones, pero resulta de valiosa utilidad
para el diseño de su organigrama, es decir, de su organización estructural.

Actividad 17

a. Explique las funciones principales y subfunciones del área en la cual desarrolla sus actividades.
b. En un cuadro realice un esquema describiendo las funciones y subfunciones del resto de su empresa.

Abordaremos el tema de la Organización Industrial

en la segunda parte de esta Unidad.

¡No olvide consultar con su profesor tutor sus

dudas o inquietudes!

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