1999 05 31 Mat STPS

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA
CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
EMPRESA:
FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES
NOMBRE DEL PROYECTO:
“Implementación de los tres primeros pasos de PM al Feed Transfer

de la prensa Verson1”
MEMORIA:
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE TSU EN

MANTENIMIENTO ÁREA INDUSTRIAL
PRESENTA:
LUIS FERNANDO DÍAZ NAVA
GENERACIÓN
SEPTIEMBRE 2014 – AGOSTO 2016
LERMA, ESTADO DE MÉXICO, SEPTIEMBRE DE 2016.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA
CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
NOMBRE DEL PROYECTO:
“Implementación de los tres primeros pasos de PM al Feed Transfer

de la prensa Verson1”
MEMORIA:
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE TSU EN MANTENIMIENTO ÁREA

INDUSTRIAL
PRESENTA:
LUIS FERNANDO DÍAZ NAVA
ASESOR EMPRESARIAL ASESOR ACADEMICO
ING. FERNANDO DORANTES ING. JOSÉ ANTONO
MONTES DE OCA ACOSTA SÁNCHEZ
DIRECTOR DE CARRERA:
M. en E.S. JUAN VILLA ZAMUDIO
GENERACIÓN
SEPTIEMBRE 2014 – AGOSTO 2016.

ÍNDICE
RESÚMEN ............................................................................................................... iv
ABSTRACT ............................................................................................................... v
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... vi
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. .................................................................... vii
OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... viii
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. viii
JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................... ix
CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL ..................................................................... 7
1.1. Nombre de la empresa. ........................................................................................ 7
1.2. Logo. .................................................................................................................... 7
1.3. Ubicación.............................................................................................................. 8
1.4. Historia. ................................................................................................................ 8
1.5. Misión. ................................................................................................................ 11
1.6. Visión.................................................................................................................. 11
1.7. Valores. .............................................................................................................. 11
1.8. Política ambiental. .............................................................................................. 11
1.9. Política de calidad. ............................................................................................. 11
1.10. Política de seguridad. ....................................................................................... 12
1.11. Política de energía. .......................................................................................... 12
1.12. Certificaciones. ................................................................................................. 12
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DEL PROCESO ACTUAL
MEJORABLE ......................................................................................................... 14
2.1. Descripción del área. .......................................................................................... 14
2.2. Lay Out. .............................................................................................................. 14
2.3. Línea Verson1. ................................................................................................... 15
2.4. Partes de la prensa Verson1. ............................................................................. 17
2.5. Sistema Transfer. ............................................................................................... 18
i
2.6. Movimientos del sistema Transfer. ..................................................................... 19
2.7. Descripción de la problemática de la empresa que da origen al proyecto a
implementar............................................................................................................... 22
2.8. Análisis del problema. ........................................................................................ 23
2.9. Lluvia de ideas. .................................................................................................. 27
2.10. Diagrama de causa y efecto. ............................................................................ 28
2.11. Clasificación de las causas. ............................................................................. 29
Capítulo III. Marco Teórico ..................................................................................... 30
3.1. Manufactura de Clase Mundial (WCM)............................................................... 30
3.1.1. Misión. ............................................................................................................. 30
3.1.2. Visión............................................................................................................... 31
3.1.3. Propósito. ........................................................................................................ 31
3.1.4. Pilares de WCM. ............................................................................................. 32
3.1.5. Métodos y Herramientas. ................................................................................ 33
3.2. Mantenimiento Profesional. ................................................................................ 34
3.2.1. Propósito. ........................................................................................................ 34
3.2.2. Actividades principales. ................................................................................... 34
3.2.3. Sietes Pasos Pilar Mantenimiento Autónomo. ................................................. 34
3.2.4. Paso 1. ............................................................................................................ 35
3.2.5. Paso 2. ............................................................................................................ 35
3.2.6. Paso 3. ............................................................................................................ 36
3.2.7. Indicadores de los tres pasos. ......................................................................... 36
CAPÍTULO IV. DISEÑO TEÓRICO DE LA PROPUESTA DE MEJORA ................ 37
4.1. Grafica Gantt de actividades propuestas............................................................ 37
4.2. Recibir capacitación del pilar de PM. ................................................................. 38
4.3. Identificar el área y máquina. ............................................................................. 39
4.4. Levantamiento y registro de PM Tag´s. .............................................................. 40
4.5. Consultar manuales y diagramas mecánicos de la máquina.............................. 41
4.6. Elaborar árbol de componentes. ........................................................................ 41
4.7. Utilizar herramientas de resolución de problemas para analizar la falla. ........... 41
ii
4.7.1. Kaizen. ............................................................................................................ 42
4.7.2. Standard Kaizen. ............................................................................................. 43
4.8. Estandarizar actividades de mantenimiento para la solución inmediata. ........... 44
4.9. Elaborar PM calendar de la máquina. ................................................................ 45
4.10. Preparación del tablero de PM. ........................................................................ 48
CAPÍTULO V. APLICACIÓN Y VALIDACIÓN PRÁCTICA DE LA PROPUESTA DE
MEJORA ................................................................................................................ 49
5.1. Diagrama Gantt de actividades realizadas. ........................................................ 49
5.2. Recibir capacitación del pilar de PM. ................................................................. 50
5.3. Identificar el área y máquina. ............................................................................. 51
5.4. Levantamiento y registro de PM Tag´s. .............................................................. 52
5.5. Consultar manuales y diagramas mecánicos de la máquina.............................. 53
5.6. Elaborar árbol de componentes. ........................................................................ 54
5.7. Utilizar herramientas de resolución de problemas para analizar la falla. ........... 55
5.8. Estandarizar actividades de mantenimiento para la solución inmediata. ........... 61
5.9. Elaborar PM calendar de la máquina. ................................................................ 62
5.10. Preparación del tablero de PM. ........................................................................ 63
RESULTADOS ....................................................................................................... 64
CONCLUSIONES .................................................................................................. 66
GLOSARIO ............................................................................................................ 67
ANEXOS ................................................................................................................ 68
A.1. Paso cero. .......................................................................................................... 68
A.2. Flujos Administrativos de los procesos de mantenimiento. ................................ 69
A.3. Administración de refacciones. .......................................................................... 70
A.4. 5 S´s en Mantenimiento. .................................................................................... 70
A.5. Administración de lubricantes. ........................................................................... 71
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 72
iii
RESÚMEN
El presente documento mostrará los resultados obtenidos al aplicar los tres primeros
pasos del Mantenimiento Profesional al Feed de Transferencia de la prensa Verson1
en la planta de Estampados tomando como base la metodología de WCM, con la
finalidad de eliminar los Breakdowns.
CAPÍTULO I: En este capítulo se exponen los datos generales de la empresa FCA

(Fiat Chrysler Automóviles); se explica el significado de su logo, donde está ubicada,
la historia y origen de la misma, así como su misión, visión, valores, las distintas
políticas internas con las que cuenta y el organigrama interno de la planta de
Estampados.
CAPÍTULO II: En este capítulo se describe en primera instancia el área, describiendo

la prensa Verson1 y el sistema Tranfer; también se expone la problemática que se
presenta, a través del diagrama de Ishikawa, el cual está enfocado a los Breakdowns.
CAPÍTULO III: En este capítulo se muestra la información relacionada con la

metodología a implementar, para efecto de este proyecto será WCM, así mismo se
explica lo que es el Mantenimiento Profesional, sus pasos y los objetivos de los
mismos.
CAPÍTULO IV: En este capítulo se presenta el diseño teórico de la propuesta

mejorable el cual consiste en describir lo que se pretende realizar en el sistema Feed
Transfer, esto se plasma en un diagrama de actividades, describiendo cada una de
ellas.
CAPÍTULO V: En este capítulo se explicará a detalle la aplicación y validación del

proyecto realizado en el sistema Feed Transfer, describiendo paso a paso lo que se
plasmó en el diagrama de actividades, siendo la evidencia para respaldar que se
cumplirán los objetivos específicos.
iv
ABSTRACT
This paper shows the results obtained by applying the first three steps of the
Professional Maintenance Transfer to Feed the press Verson1 Stampings plant based
WCM methodology, in order to eliminate Breakdowns.
CHAPTER I: In this chapter the general data of the company FCA (Fiat Chrysler
Automobiles); are exposed the meaning of the logo, where it is located, the history and
origin of it, and its mission, vision, values, different internal policies that account and
the internal organization of the plant Stampings explained.
CHAPTER II: This chapter describes the area in the first instance, describing the
Verson1 press and Tranfer system; the problem that occurs is also exposed through
the Ishikawa diagram, which is focused on the Breakdowns.
CHAPTER III: This chapter provides information regarding the methodology to

implement, for purposes of this project will WCM, it shows itself explains what the
Professional Maintenance, its steps and objectives thereof.
CHAPTER IV: In this chapter the theoretical design of the improved proposal which is
to describe what is to be done in the Feed Transfer system is presented, this is reflected
in an activity diagram describing each.
CHAPTER V: This chapter will explain in detail the implementation and validation of the
project in the Feed Transfer system, describing step by step what was reflected in the
activity diagram, with the evidence to support that specific objectives will be met.
v
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se refiere a la implementación de la fase reactiva del Pilar de

(Mantenimiento Profesional), que pertenece a la metodología de WCM (Manufactura
de Clase Mundial). En la actualidad la metodología del WCM es la mejor opción para
llevar a cabo una productividad eficiente en una empresa. Basándose en sus diferentes
pilares podemos disminuir tiempos de pérdidas por mantenimiento, por fallas en los
componentes, errores humanos, etc.; teniendo como principal objetivo lograr un estado
de cero desperdicio.
Se tomará como basé el pilar de Mantenimiento Profesional, implementando la fase

reactiva de dicho pilar, estableciendo los estándares iniciales o tentativos para poder
sostener las condiciones a las que se ha logrado restaurar la máquina y buscar la
expansión en áreas que presenten las mismas condiciones de deterioro.
vi
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Dentro de la planta de Estampados de FCA, en la línea Verson1 se presentan

constantes paros no programados o Breakdowns, por el Feed de Transfer. Debido a
que es un elemento mecánico principal se debe de realizar paros mayores a 10
minutos.
Los Breakdowns impactan directamente a costos de producción ya que se deja de

producir por mantenimiento programado o mantenimiento profesional.
En la prensa Verson1 ocurren diversos Breakdowns, pero siendo el Feed Transfer el

más crítico, por los minutos de paro originados por éste. Si se elimina la Causa Raíz
del problema, incrementaremos el Tiempo Medio entre Falla y Falla; lo que se verá
reflejado en los costos de producción.
vii
OBJETIVO GENERAL
Implementar los pasos uno, dos y tres del Mantenimiento Profesional al Sistema de
Transferencia de la prensa Verson1 en la planta de Estampados de FCA, con base en
la metodología de WCM con la finalidad de disminuir los Breakdowns en un 30%.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Definir el tiempo medio entre falla, con base a las actividades señaladas en las PM
Tag´s. (Objetivo del paso1).
2. Mejorar el número de fallas, evitando que el mismo Breakdown se repita, mediante

la aplicación de la herramienta Kaizen. (Objetivo del paso 2).
3. Estandarizar las actividades de Mantenimiento que se realicen en la máquina,

mediante la realización del PM Calendar. (Objetivo del paso 3).
viii
JUSTIFICACIÓN.
A continuación en el presente proyecto se mostrará la aplicación de la fase reactiva

del pilar de Mantenimiento Profesional, la cual incluye a los pasos uno, dos y tres de
dicho pilar,
Se llevará a cabo en el Feed del sistema de transferencia de la prensa Verson1,

durante el periodo de estadía el cual comprende del mes de Enero al mes de Agosto
del presente año.
Dicho proyecto será aplicado por el departamento de Mantenimiento de la planta de

Estampados, ya que es el encargado de prevalecer el óptimo funcionamiento de las
máquinas y equipos que se encuentren dentro de la planta.
Se realizara el proyecto basándose en la metodología WCM la cual rige al complejo

Toluca de FCA, y por consiguiente
La implementación de este proyecto tendrá el beneficio de reducir o eliminar los

Breakdowns originados por el Feed de transferencia, disminuyendo a su vez el Tiempo
Muerto Medio entre Falla y la estandarización de actividades de Mantenimiento a la
máquina.
ix
CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL
1.1. Nombre de la empresa.
“Fiat Chrysler Automóviles (FCA) es el nombre actual de la empresa, adquirido en el

mes de octubre de 2014 debido a la alianza de Fiat-Chrysler.
1.2. Logo.
En la siguiente imagen se muestra el logo adquirido recientemente en la empresa,

debido a la alianza entre FIAT y CHRYSLER.
Imagen 1.1. Logo
Fuente: FCA GROUP. (2012). 2013. Abril 2015, de FCA LLC. Sitio web: http://www.fcamexico.com.mx/index.php
De acuerdo a FCA, la explicación del logo es debido a que las tres letras viven dentro
de una representación geométrica inspirada en las formas esenciales del diseño
automovilístico: la F, generada del cuadrado símbolo de la robustez y solidez; la C,
que nace del círculo, haciendo referencia a la rueda en representación del movimiento,
de la armonía y de la continuidad, y finalmente la A, derivada del triángulo, que indica
energía y la constante tensión evolutiva.
El color azul que resalta las letras del logo de FCA, da un efecto de innovación,
flexibilidad, versatilidad, inteligencia, sabiduría, fortaleza, dedicación responsabilidad
y una visión de querer resaltar dentro de la industria automotriz.
7
1.3. Ubicación.
Esta es la ubicación de la planta ensamble toluca de FCA, carretera México-Toluca

Km 60.5 Zona Industrial 50000 Toluca De Lerdo, México.’’ 1
Imagen 1.3. Ubicación de la Empresa.
Fuente: www.googlemaps.com/place/Chrysler/FCA2015.
1.4. Historia.
“La compañía estadounidense fue fundada por Walter Percy Chrysler en 1925. Tiene
sus orígenes en la Buick Motor Company, donde Walter Chrysler consiguió un trabajo
menor tras conseguir el título de mecánico oficial de la Union Pacific con 20 años de
edad, logrando hacer fortuna. Dejó la compañía en 1920 después de haber recibido
una oferta de la presidencia de la compañía (actualmente Buick es un fabricante de
coches de lujo en Estados Unidos).
En 1923 accedió a la presidencia de Maxwell-Chalmers, un fabricante automovilístico

que se encontraba en serios problemas económicos.
1 (Fiat-Chrysler-Automóviles) Descripción Complejo Toluca FCA, Consultado 5 Abril del 2016.en (https://www.fca.ct.com.mx)
8
Sobre la base de Maxwell-Chalmers fundó Chrysler Corporation el 25 de junio de 1925.
El primer modelo que lanzaron al mercado fue denominado precisamente Maxwell
(conocido también como B-70). Era un coche de lujo del que se vendieron 32.000
unidades.
En 1928 Chrysler presentó su nueva marca de vehículos de bajo coste, la mítica

Plymouth. Pero el verdadero golpe lo dio ese mismo año, al hacerse con Dodge,
fundada en 1914 y que en ese momento era cinco veces más grande que Chrysler. El
grupo automovilístico estaba ya entre los tres grandes de Estados Unidos, y Walter
Chrysler lo escenificó al trasladarse a Nueva York para construir el edificio Chrysler.
La década de los 30 estuvo marcada por la Gran Depresión y el nacimiento del modelo
Airflow en 1934, un automóvil que marcaría tendencia en el futuro. El 18 de agosto de
1940 murió Walter Chrysler. La Segunda Guerra Mundial provocó un giro radical en la
política de la compañía. La fabricación de turismos se vio bruscamente interrumpida
tras el estallido del conflicto, por lo que Chrysler fabricó medio millón de camiones
militares. Al término de la contienda, la compañía retomó la construcción de turismos,
pero éstos aún continuaban la línea de elaboración de los modelos de preguerra, por
lo que no calaron entre el público. Esto obligó a realizar un completo “lavado de cara”
para el catálogo de 1949.
En los años 50, la sociedad norteamericana vivía en la abundancia y orgullosa de su

célebre estilo de vida. Chrysler introdujo llamativos modelos, colores y el enorme
tamaño de los coches de la época junto con avances técnicos como los elevalunas
eléctricos y el tocadiscos integrado (podían cargar hasta 19 discos). La industria
automovilística, que venía de unos apacibles años 60, volvió a temblar durante los 70.
La crisis del petróleo provocó un cambio en la tendencia de los consumidores: los
grandes deportivos americanos (“muscle cars”) dejaron paso a coches más seguros y
económicos. Los fabricantes americanos se vieron seriamente perjudicados tras el
embargo del petróleo por parte de la OPEP ya que sólo habían construido coches
enormes. Chrysler lanzó en 1975 los modelos Cordoba y LeBaron, los vehículos más
pequeños que habían hecho nunca.
9
La profunda crisis continuó durante los primeros años de la década de los 80. Sin
embargo, Chrysler logró dos hitos verdaderamente importantes para la compañía en
ese momento y, más tarde, para la conducción y el automovilismo comercial en
general. Se trataba del monovolumen, que arrasó en Estados Unidos y Europa con el
mítico Voyager, y la introducción, por vez primera, del airbag de serie.
En 1993 Chrysler comercializó el famoso Dodge Viper y en 1998 Jürgen E. Schrempp

(presidente de Daimler-Benz AG) y Robert Eaton (presidente de Chrysler) sellaron su
alianza en la que se fusionaban bajo el nombre de DaimlerChrysler. El nuevo grupo
automovilístico permaneció como tal hasta 2007, año en que las respectivas
compañías decidieron romper el acuerdo. El antiguo propietario de la firma, Walter
Percy Chrysler Jr., formó una importante colección de arte que actualmente se alberga
en el Museo Chrysler de Norfolk, (Virginia, EE. UU.).
En planta Toluca inició operaciones en 1964. En sus instalaciones se crearon modelos

de grato recuerdo como el Dodge Dart Valiant, Chrysler Le Barón, Plymouth
Barracuda, Dodge Dart K, Dodge Phantom, Dodge Shadow, Dodge Spirit, Dodge
Stratus, Dodge Neón, y Chrysler PT Cruiser. Actualmente se produce el Dodge
Journey.
En un reporte de la compañía estadounidense con fecha 22 de julio de 2011, Chrysler

anunciaba que la italiana Fiat tenía un 53.5% de acciones. El 5 de enero de 2012 la
compañía italiana emitió un comunicado de prensa para informar que el total accionario
que poseía en la compañía de Míchigan había aumentado al 58.5% al haber cumplido
el tercer y último objetivo de los establecidos originalmente. El 1º de enero de 2014,
Fiat anunció que compraba el 31.51% restante del paquete accionario de Chrysler
valuado en US$ 3.650 millones. El acuerdo se completó el 21 de enero, convirtiéndose
así Fiat en la única propietaria de Chrysler Group. El 29 de enero de 2014, Fiat propuso
la agrupación de ambas compañías bajo el nombre de Fiat Chrysler Automóviles.’’ 2
2 (Fiat-Chrysler-Automóviles) Antecedentes FCA Consultado 20 Abril del 2016.en (https://Fiat_Chrysler_Automobiles)
10
1.5. Misión.
“Ser la planta de ensamblaje de automóviles número uno del mundo con la

participación de nuestra gente, pasión, respeto, integridad y disciplina que demandan
nuestros clientes.
1.6. Visión.
Lograr excelencia operacional de Clase Mundial, dando soporte, tanto a nuestros

empleados sindicalizados cono no sindicalizados a través de la total aplicación del
Sistema Operático Chrysler.
1.7. Valores.
Todos los miembros del equipo deben participar en las actividades dentro y fuera de
su área de trabajo, ejerciendo valores como: enfoque al cliente, calidad, innovación,
trabajo en equipo, excelencia, rentabilidad, respeto, honestidad, disciplina, solidaridad
y responsabilidad.
1.8. Política ambiental.
En FCA estamos comprometidos a operar de una manera ambientalmente

responsable.
Mejorando continuamente nuestros procesos, productos y operaciones, estableciendo

objetivos y metas para prevenir la contaminación, cumpliendo los requerimientos
ambientales gubernamentales y corporativos aplicables.
1.9. Política de calidad.
Ser una compañía de manufactura de clase mundial.
Se requiere que la manufactura mejore continuamente sus procesos a través de gente

inspirada, enfocada al cliente para eliminar el desperdicio, reducir variaciones de
procesos y mejorar la seguridad, calidad, entrega, costo y moral utilizando la
metodología de WCM.
11
1.10. Política de seguridad.
Estamos comprometidos con la prevención de lesiones y enfermedades laborales.
A través de la mejora continua del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el

trabajo, cumpliendo con los requisitos legales y corporativos para lograr los objetivos
establecidos, por medio del sistema WCM. Promoviendo la eliminación y control de
riesgos e involucrando a todo el personal, contratistas, proveedores y visitantes.
1.11. Política de energía.
Estamos comprometidos a utilizar eficientemente la energía.
Mejorando continuamente el desempeño energético en nuestros procesos y servicios,

asegurando la disponibilidad de información y recursos para alcanzar los objetivos y
metas establecidos en el plan de negocios. Apoyando la compra de productos y
servicios de eficiencia energética y cumpliendo con los requisitos gubernamentales y
corporativos aplicables, para lograr un uso y consumo eficiente de energía.
El Complejo Toluca de FCA cuenta también con diversas certificaciones nacionales e

internacionales, que son demandadas por el corporativo Chrysler USA.
1.12. Certificaciones.
El Complejo Toluca de FCA cuenta también con diversas certificaciones nacionales e

internacionales, que son demandadas por el corporativo Chrysler USA, y que rigen a
todas las plantas de FCA alrededor del mundo. Entre algunas de estas se encuentran:
 ISO 9001: 2008.

 ISO 14001: 2004.
 ISO 17799: 2000 Seguridad de la información.’’ 3
3
(Fiat-Chrysler-Automóviles) Descripción interna del Complejo Toluca, Consultado 25 Abril del
2016.(http://www.fcamexico.com.mx/nuestras-plantas/estampado.php)
12
1.12. Organigrama FCA – Planta Estampados. 4
La siguiente imagen muestra la estructura organizacional dela planta de estampados, considerando las principales áreas
de ésta.
Imagen 1.3. Organigrama de la planta de Estampados
Fuente: FCA Planta Estampados 2015.
4
(Fiat-Chrysler-Automóviles) Presentación de Planta de Estampados Consultado 15 Abril 2015, de FCA LLC. Presentación de Planta de Estampados, Complejo Toluca.
13
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DEL
PROCESO ACTUAL MEJORABLE
2.1. Descripción del área.
La Planta de Estampados es la base de la empresa FCA Toluca, ya que es la

responsable de producir las diferentes partes de la carrocería de acero de los modelos
F500 y JC49; mediante el proceso de estampado de la lámina de acero previamente
cortada (blank), utilizando prensas mecánicas, hidráulicas y neumáticas las cuales en
unión con dados y troqueles, los cuales son moldes de hierro fundido que contienen
una matriz para el formado de la pieza. Posteriormente entrega las piezas de acero
estampadas al área de Carrocerías.
2.2. Lay Out.
La planta cuenta con siete diferentes áreas, un línea de soldado de blanks, cinco
líneas de prensas con diferentes propósitos y un área destinada al mantenimiento y
reparación de dados y troqueles.
Imagen 2.1. Lay Out
14
2.3. Línea Verson1.
La prensa Verson1 tiene un capacidad de 3300 toneladas de presión; 2200 toneladas

en el Slide número uno y 2200 toneladas en los cuatro Slide restantes. Es una prensa
robusta con un mecanismo excéntrico, con 8 puntos de suspensión unida a un
dispositivo de tres ejes, es una prensa multi-funcional, 5/120 x 84 In entre cada
estación. Realiza en promedio 16 SPM (Estampados por Minuto).
Imagen 2.2. Verson1
Fuente: FCA Planta Estampados 2016-Línea Verson1.
La línea Verson1 sólo se elabora paneles interiores y los dados son progresivos. Al
final de cada proceso o corrida, las áreas de Calidad tales como el área de CMM y el
área ATOS, inspeccionan los paneles en aspectos de dimensión y aspecto
correspondientemente, para que todo el proceso de fabricación de los paneles lleve
un flujo continuo y que además cuente con todas las especificaciones y características.
15
En la siguiente tabla se muestra la producción correspondiente a esta línea, estampando paneles y partes de los modelos
JC49 y F500, que se requieran para formar parte de las carrocerías señaladas.
Tabla 2.1. Producción correspondiente Verson1
Líne: Verson 1
Vehic
Part Number
Ref.
le
Part Description Image Pieces x Hit

(CMIS)
1
68070526AB Hood Outer
1
2
68070877AA Roof Outer
1
3
68093054AA Liftgate Outer
1
4
68093055AA Lift Gate Outer Conv.
1
5
68081893AA Lifgate Inner Conv.
1
F500
68070655AB Reinf Front Door Hinge RH

6 2
68070656AB Reinf Front Door Hinge LH
68070818AB RAIL REAR RH

7 2
68070819AB RAIL REAR LH
8
68070954AE Rear Floor
1
9
68071260AA Roof Outer with Sunroof
1
18
68069601AB CRSSMMB CLOSE OUT JC
2
JC49
19
05067995AC CROSS MEMBER LOWER
2
19
68078167AA CROSS MEMBER SEAT MTG 3RD
4
20
05076970AD FRONT HEADER
1
Fuente: FCA Planta Estampados 2016-Producción Línea Verson1.
16
2.4. Partes de la prensa Verson1.
La prensa Verson1 tiene la finalidad de lograr, por medio de los dados, la deformación
permanente o incluso cortar láminas de acero, mediante la aplicación de una carga.
Está dividida en cinco estaciones, en cada una de ellas están presentes cinco
elementos básicos para realizar el proceso de estampado. En seguida se describen:
Imagen 2.3. Partes de la Prensa Verson1
Fuente: Propia
a. Slide: parte superior del sistema mecánico de la prensa, el cual clampea o

sujeta a la matriz, mediante pistones hidráulicos. Realiza un movimiento vertical
y perpendicular al Feed.
b. Bolster: parte inferior del sistema mecánico de la prensa, el cual clampea o

sujeta al punzón, mediante pistones hidráulicos. Reliza un movmiento
horizontal, entrando y saliendo de la estación en cada cambio de Dados.
c. Matriz: parte media superior del Dado, es la parte concava del dado. Es sujetado
al Slide para abrir el dado.
d. Punzón: parte media inferior del Dado, es la parte convexa del dado. Se sujeta
al Bolster manteniendose fijo durante todo el proceso.
e. Feed: barra del sistema de tranferencia, en ésta se montan los Cross Bar y los
finguers dependiendo el tipo de transferencia. Realiza un movimineto rectilineo
horizontal, perpendicular al movimiento del Slide.
17
2.5. Sistema Transfer.
“El sistema de Transfer o transferencia de una prensa nos ayuda a trasladar, ya sea
de manera automática o manual, la pieza de acero estampada de una estación a otra,
sin poner en riesgo el factor humano, este siempre va a ser un sistema esclavo que
dependerá de la posición radial de la prensa y a su vez de la posición lineal del Slide
que es la parte superior de la prensa que sostiene al punzón del dado.
El Transfer es el movimiento que realiza el Feed, la cual está formado por dos rieles
de metal que sostiene los Clamps cuando se trabaja a tres ejes, y sostiene de igual
forma las Croos Bar cuando se trabaja a dos ejes.
Imagen 2.4. Movimiento de Transferencia
Fuente: Propia
La posición de la prensa esta expresada como na posición radial o determinada en

grados; es decir que de acuerdo a la posición de la prensa nosotros tendremos una
posición del Slide. En la Prensa Verson1, la posición más baja tiene un valor de 180°
y la posición más alta serán 360 ° o 0°.
18
2.6. Movimientos del sistema Transfer.
En el sistema de transferencia existen tres tipos de movimiento:
1. Transfer: movimiento que se genera en sentido de flujo a la prensa, como su nombre

lo dice transfiere de una posición A hacia una posición B y tiene un recorrido máximo
de 84°.
2. Clamp: Movimiento que se genera de manera perpendicular al sentido del flujo de

la prensa, tiene la peculiaridad que se mueve en espejo con su contra parte del lado
contrario.
3. Lift: Movimiento que se genera de manera ascendente y descendente con respecto

a la posición del Bolster de la prensa y en conjunto con los dos movimientos anteriores
esquiva ciertas interferencias éntrelos dados para completar la transferencia
Imagen 2.5. Tres Movimiento de Transferencia
Fuente: Tablero de Información PM, Línea Verson1 Planta Estampados.
En la imagen anterior se presenta un punto de origen del movimiento, este punto es el

mismo punto inicial y punto final del ciclo de transferencia de una pieza, de una
estación a otra. Tomando como referencia el rectángulo, cada lado menor es una
estación diferente, siguiendo las líneas del ciclo podemos observar que realiza cuatro
movimientos por ciclo, y por cada ciclo toma y deposita una pieza a la vez.
19
En el plano cartesiano de 3 ejes ordinarios, el Transfer se mueve en el eje X, el Clamp
en el eje Y, y el Lift en el eje Z.
Imagen 2.6. Ejes de Transferencia
Fuente: Tablero de Información PM, Línea Verson1 Planta Estampados
Tomando como referencia la imagen anterior se pueden hacer tres conjuntos de

movimientos:
1.Tres ejes: Se genera al combinar los tres movimientos; Clamp, Transfer y Lifty que
da como resultado visual el movimiento del Feed en los tres ejes de un plano
cartesiano, es decir que entra, sube y transfiere.
Imagen 2.7. Herramental de tres ejes.
Fuente: Propia
20
2. Dos ejes: Se genera al combinar los movimientos del Clamp y el Transfer, se utiliza
para la producción de piezas progresivas y tiene como resultado visual los
movimientos en los ejes X y Y, es decir, carece de elevación o movimiento en el eje Z.
Imagen 2.8. Herramental de dos ejes.
Fuente: Propia
3. Cross Bar: Se genera al combinar los movimientos del Transfer y el Lift, es decir
que carece de movimientos en el eje Y. Tiene la peculiaridad de usarse junto con un
herramental que atraviesa de manera perpendicular a la prensa, sujetad por los dos
rieles con el objetivo de tomar la pieza con unas copas de succión.’’ 5
Imagen 2.9. Herramental de Cross Bar.
Fuente: Propia
5FCA GROUP. (2012). 2013. Abril 2015, de FCA LLC. Tablero de Información Feed TR-V1, de Planta de Estampados, Complejo
Toluca.
21
2.7. Descripción de la problemática de la empresa que da origen al
proyecto a implementar.
Debido a que con frecuencia se trabaja con Croos Bar, y aún produciendo en Dos o
Tres Ejes; y combinado a que el Slide y el Feed estan en constante movimiento, si el
Feed llega a parar o entrar en falla, en algun punto medio del ciclo, puede impactar
principalmente con alguno de los Dados u otros elementos dentro de la prensa,
dañando el Feed, el Dado o los Cross Bar, generando BreakDowns mayores a diez
minutos, por consecuente perdidas economicas en daños a el equipo, aro de
producción y retrabajos.
Imagen 2.10. Movimiento de Transferencia en Cross Bar
Fuente: Propia
En la imagen anterior se muestra la secuencias del movimiento de transferencia del

feed, esto cuando se encuentra trabajando en Cross Bar; realizando dos movientos
verticales paralelos alos dados, y dos movimientos horizontales paralelos al Feed.
Estos movimientosestan regidos por un sistema automatizado llamado Unico, el cual

se encarga de regir las tres convinaciones posibles del Feed de tranasferencia.
22
2.8. Análisis del problema.
Al proyectar las máquinas en un criterio basado por el principio de Pareto nos da como
consecuencia la siguiente gráfica, en la cual se puede observar la prioridad de las
máquinas a atacar. Siendo el Feed Transfer la que más costos por Breakdown tiene,
con 182 mil dólares.
Gráfica 2.1. Gráfica Costos por Breakdowns.
Fuente: Tablero de PM, Línea Verson1
Las máquinas señaladas en la gráfica anterior no son exclusivas de la Línea Verson1,

corresponden a diferentes Líneas de la planta de Estampados (Blanking, Tandem,
Verson1 o Transfer), tomando en cuenta el periodo de Enero-Abril del presente año.
El costo señalado en la gráfica, refleja pérdidas económicas por Breakdowns,

consecuentes del Mantenimiento insuficiente al Feed Transfer. Los aspectos
considerados para graficar las pérdidas económicas son: mano de obra, tiempo extra
por Mantenimiento, insumos, material para realizar las actividades y scrap.
23
Se tiene en específico un registro de las fallas presentadas en el Feed de la Línea Verson1, durante el periodo Enero-
Agosto del presente año, teniendo un total de treinta y siete fallas del Feed. En las primeras tres columnas se muestran
el mes, la semana y el año respectivamente, después la fecha y el turno donde se presentó la falla. Las dos columnas
siguientes describe el número de parte de la corrida. En seguida se muestra el inicio y fin de la falla, así como el total del
tiempo que duró; también se señala el código interno de la falla seguido del tipo de falla.
Tabla 2.2. Historial Fallas del Feed/V1
Fuente: FCA Mantenimiento Preventivo de la Línea Verson1, Planta Estampados 2016.
24
Se considera Breakdown cuando el paro de la Línea es mayor o igual a diez minutos,
si es menor a este tiempo sólo se considera Micro paros; en caso de presentarse un
Breakdown debemos reducir el tiempo (minutos) que duré éste, o bien reducir el MTBF
(Tiempo Medio Entre Fallas).
Gráfica 2.2. Historial Fallas del Feed/V1
Fuente: Propia
Los Breakdowns son la segunda falla con mayor frecuencia, presentes durante el
periodo ya mencionado, detrás de los Micro paros. Se observa en la siguiente gráfica
que se presentaron diez Breakdowns, uno por cambio de componente y nueve por
falla en automático, contra diecisiete Micro paros.
Con el número de fallas se puede calcular el indicador MTBF (Tiempo Medio entre
Falla) actual. La fórmula para el cálculo es:
158,945.49 horas (Tiempo Trabajado)

MTBF = = 4,816.53 horas
33 (Número de Fallas)
25
Sin embargo a continuación podemos observar que el tiempo total de paro para reparar
la falla de Breakdowns es mayor al tiempo total de Micro paros y por esta razón se
atacará a esta falla específicamente, para reducir el MTTR (Tiempo Promedio para
Reparar una Falla), el cual es un indicador del Mantenimiento Profesional.
Gráfica 2.3. Historial Fallas del Feed/V1
Fuente: Propia
Entre mayor sea el Tiempo Total de Paro por Breakdowns, mayor serán las perdidas
economicas; considerando aspectos como el tiempo que se deja de producir, la mano
de obra, los imsumos y material para reparar la falla. Por este motivo nos enfocaremos
esclusivamente en la falla ocasionada por Breakdowns, por lo que es muy importante
eliminarlos o en la medida reducirlos en numero y el tiempo total entre cada uno.
Con el tiempo total de las fallas se puede calcular el indicador MTTR (Tiempo
Promedio para Reparar una Falla) actual. La fórmula para el cálculo es:
965 (∑Tiempo de todas las Fallas)

MTTR = = 29.24 minutos
26
2.9. Lluvia de ideas.
Teniendo la información anterior se procede a realizar una lluvia de ideas con el fin de
conocer los problemas por los cuales se consideran crítico los Breakdowns
ocasionados por el Feed de Transferencia:
Imagen 2.10. Lluvia de ideas
Fuente: Propia
27
2.10. Diagrama de causa y efecto.
A continuación se muestra el Diagrama de Ishikawa en donde se concentran las ideas que nos generan la causa raíz a
nuestro fenómeno, y que a su vez éste genera el problema de Breakdowns.
Imagen 2.12. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Propia.
28
2.11. Clasificación de las causas.
A continuación se clasificaran cada una de las causas que originan la falla del Feed
Transfer, de acuerdo a su nivel crítico:
a. Mano de Obra: Personal sin Capacitación en el pilar de Mantenimiento Profesional,

desconociendo la metodología a seguir para implementar una mejora en la máquina,
también existe la falta de interés para realizar las actividades del paso uno, provocando
que no se registren en el PM Calendar y no se tenga un control de dichas actividades.
Desconocen el funcionamiento de la máquina, ya que no se basan en los diagramas
mecánicos, eléctricos o electrónicos de la prensa, para detectar la causa raíz de fallas
que se presenten.
b. Método: No se levantan PM Tag´s para reportar anomalías, por lo tanto no se

realizan las actividades de Lubricación, Inspección, Lubricación y Apriete. Por lo tanto
no se da un seguimiento al PM Calendar.
c. Máquina: Falla el motor del principal del Feed Tranfer y falla el sistema de lubricación
de la prensa, y como sistema de seguridad del equipo, por medio del PLC para toda la
prensa de inmediato, generando paros no programados.
d. Diseño: Lugares de difícil acceso o de difícil inspección, donde no se puede

visualmente saber si algún componente o elemento de la máquina no está en buen
estado físico o le falta actividades como lubricación, reapriete o limpieza, por lo tanto
no se le da el seguimiento adecuado en el PM Calendar.
e. Material: Falta material para realizar las actividades del paso 1, o si se tiene no es
el adecuado para realizar las actividades de Limpieza, Inspección, Lubricación y
Apriete, por lo que quizás incluso al realizar estas actividades, no tienen un efecto
significativo porque los materiales no son los adecuados.
Por motivo de la presencia de las causas anteriores, se aplicarán los pasos uno, dos
y tres del pilar de Mantenimiento Profesional, pertenecientes a la fase reactiva de dicho
pilar, que más adelante se describirán a detalle.
29
Capítulo III. Marco Teórico
3.1. Manufactura de Clase Mundial (WCM).
“La metodología de Manufactura de Clase Mundial es un programa de innovación con

un mayor enfoque para manejar cambios difíciles de alcanzar en nuestro camino de
producción para lograr la Manufactura de Clase Mundial (WCM) Estándares de
Excelencia. WCM representa un modelo integrado que optimiza todos los procesos de
logística-producción y promueve la mejora continua de los factores esenciales como
es: calidad, productividad, seguridad y entrega.
La aplicación del sistema es soportada por un sistema de auditoría y es estructurada

de acuerdo a los objetivos, el logro de los cuales es medido por las adecuadas bases
de los KPI (Key Performance Indicators).
3.1.1. Misión.
La Manufactura de Clase Mundial se ha fijado el objetivo de mejorar el desempeño

del Sistema Operativo Corporativo a un nivel de excelencia capaz de lograr
competitividad de clase mundial.
Una meta que solo puede ser alcanzada a través del desarrollo personal a gran escala
y una organización capaz de:
a. Atacar todos los tipos de pérdida y desperdicios
b. Involucrar a todos los que operan en todos los niveles de la organización
c. Aplicar rigurosamente los métodos y herramientas
d. Estandarizar los resultados logrados
WCM tiene la intención de tomar un rol decisivo en maximizar el desempeño de la

compañía en sus prioridades competitivas, como: calidad, precio, velocidad de
entrega, flexibilidad e innovación; todo esto para ser una metodología de clase mundial
que pueda competir contra los grandes grupos del mismo sector.
30
3.1.2. Visión.
El nivel de desempeño a alcanzar cambiará de acuerdo a la evolución del mercado y

sus competidores y tendrá que ser redefinido periódicamente con la contribución de
todos aquellos que operan en procesos y con el involucramiento decisivo con los
proveedores de material y equipo.
WCM se basa en los siguientes conceptos:
a. Control total de calidad
b. Mantenimiento Profesional Total
c. Ingeniería Industrial Total
d. Justo a tiempo
3.1.3. Propósito.
Maximizar la producción con el Sistema de rendimiento en conformidad con los planes

de Logística y definir la calidad de los objetivos por medio de:
a. Mejora de procesos
b. Mejora de la calidad del producto
c. Control y reducción gradual del costo de producción
d. Flexibilidad para alcanzar los requerimientos del mercado y del cliente
e. Involucramiento y motivación del personal
El nivel requerido es certificado por expertos externos y es alcanzado a través de la

mejora continua del desempeño e involucramiento constante de todo nivel. Cada
certificación otorga un rango, que se divide en bronce, plata, oro y diamante, siendo
este último el más alto, reflejando la excelencia en todos los pilares de la metodología
de WCM. Actualmente el complejo Toluca se encuentra en rango bronce.
31
3.1.4. Pilares de WCM.
La metodología de Manufactura de Clase Mundial está conformada por diez pilares,

cinco pilares gerenciales y cinco técnicos. Se muestra a continuación los pilares que
integran a WCM, pero tomando como base aspectos muy importantes que sostienen
a los pilares.
Imagen 3.1. Pilares de WCM
Fuente: FCA Presentación para Capacitación de Planta Estampados 2016.
Al WCM se le considera una ampliación del TPM (Mantenimiento Productivo Total); a

los cuatro pilares básicos de TPM: Mejora Focalizada, Mantenimiento Autónomo,
Mantenimiento Profesional y Administración Temprana de Equipo, se han unido otros
pilares, que son: Seguridad, Ambiental, Logística de Servicio al Cliente, Control de
Calidad, Desarrollo de personal y Despliegue de Costos. Esto da una idea del nuevo
modelo industrial, que se enfoca directamente al cliente, desde lo más básico hasta lo
más avanzado en sus procesos, procuran alcanzar la total satisfacción del cliente.
32
3.1.5. Métodos y Herramientas.
La tabla a continuación muestra la Matriz de Correspondencia, es decir las relaciones entre los pilares y las herramientas
usadas en operación. Las herramientas para aplicar en cada método están señaladas.
Tabla 3.1. Matriz de Correspondencia entre los métodos y las herramientas de WCM
Fuente: FCA Presentación para Capacitación de Planta Estampados 2016.
33
3.2. Mantenimiento Profesional.
Este pilar es fundamental porque tenemos que reducir a cero las pérdidas por
Breakdowns, adicional a que debemos maximizar la fiabilidad de nuestros equipos con
un enfoque de bajo costo y porque tenemos que mejorar las competencias del personal
de mantenimiento y las habilidades de los operadores.
3.2.1. Propósito.
El pilar de PM principalmente tiene como propósitos: optimizar la fiabilidad de la

máquina, reducir los Breakdowns y aumentar las actividades planificadas de
mantenimiento y llevar a cabo la combinación adecuada de estrategias de
mantenimiento (Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento por Breakdown,
Mantenimiento Basado en Tiempo, Mantenimiento basado en Condición, y
Mantenimiento Preventivo) para establecer y mantener las mejores condiciones de los
sistemas de una manera eficiente al menor costo.
3.2.2. Actividades principales.
a. Entrenar y preparar al personal para las actividades de mantenimiento.
b. Análisis y eliminación de breakdowns atacando la causa raíz con el EWO.
c. Definición y aplicación del ciclo de mantenimiento adecuado.
d. Proyectos de optimización de ciclos de mantenimiento y alargamiento de vida

útil para reducir los costos.
3.2.3. Sietes Pasos Pilar Mantenimiento Autónomo.
1. Eliminación y prevención del deterioro acelerado y forzado.
2. Análisis de breakdowns. Revertir el deterioro.
3. Definición de estándares de mantenimiento.
4. Contramedidas a puntos débiles y alargamiento de vida útil de la máquina.

34
5. Creación de un sistema de mantenimiento periódico (TBM).
6. Creación de un sistema de mantenimiento predictivo (CBM).
7. Administración de los costos de mantenimiento y establecimiento de un sistema

de mantenimiento planeado.’’ 6
3.2.4. Paso 1.
“Eliminación y prevención del deterioro acelerado y forzado.
● Objetivo del Paso 1
Estabilizar el tiempo medio de falla (MTBF) en los equipos.
● Actividades Principales
Levantamiento de tarjetas de PM para la restauración de condiciones básicas de la

Máquina.
3.2.5. Paso 2.
Análisis de Breakdowns.
Evitar que el mismo Breakdown se repita eliminando la causa raíz.
Analizar las causas de los Breakdowns aplicando Kaizen.
Esta herramienta va sustentada por diversas herramientas de calidad para la solución

e identificación de la causa raíz, dependiendo el grado de complejidad del problema.
6 FCA GROUP. (2012). 2013. Abril 2015, de FCA LLC. Presentación de Planta de Estampados, Complejo Toluca. Pag.13
35
3.2.6. Paso 3.
Creación de los Estándares de Mantenimiento
Estandarizar las actividades de Mantenimiento.
Desarrollar Calendario PM y Máquina Machine Ledger de la máquina.
3.2.7. Indicadores de los tres pasos.
Los pasos uno, dos y tres del pilar de PM, compartes los siguientes indicadores:
● MTBF: Es el tiempo medio entre falla y falla. El objetivo es maximizar este indicador,
es decir entre más grande el valor mejor el desempeño. La fórmula para el cálculo es:
Tiempo Trabajado
MTBF =
Número de Fallas
● MTTR: Es el tiempo promedio para reparar una falla. El objetivo es minimizar el

indicador al contrario del MTBF, es decir, entre más pequeño el indicador mejor el
desempeño. La fórmula para el cálculo es:
∑Tiempo de todas las Fallas

MTTR =
Número de Fallas
● OEE: Es la efectividad total del equipo, es uno de los principales indicadores del PM.
Para que un equipo sea eficiente, no basta que esté corriendo, también deberá estar
en su tiempo ciclo y no generar rechazos.’’ 7
OEE = (Disponibilidad) (Desempeño) (Calidad)
7 Balderas Vieira. (2012). 2013. Abril 2015. Libro de conocimientos Mantenimiento Profesional, de FCA, 2016.
36
CAPÍTULO IV. DISEÑO TEÓRICO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
4.1. Grafica Gantt de actividades propuestas.
Se presenta a continuación el programa de actividades a realizar, señaladas en la

siguiente gráfica de Gantt. De acuerdo a nuestros objetivos específicos, se realizarán
actividades para el cumplimiento de los mismos.
Imagen 4.1. Diagrama de Gantt propuesto.
Fuente: Propia
En seguida se describirá cada documento propuesto para cumplir con las actividades
plasmadas en el Diagrama de Gantt.
37
4.2. Recibir capacitación del pilar de PM.
Se recibirá una capacitación en el pilar de Mantenimiento Profesional. La capacitación

será impartida por el especialista en el pilar de PM de la planta de Estampados. Se
justificará la capacitación mediante una gráfica Radar.
“A continuación se muestran los colores con los que se representará cada nivel de la
gráfica.
Imagen 4.2. Colores de la Gráfica Radar
Fuente: FCA Libro de conocimientos Mantenimiento Profesional 2016.
● Nivel Original: son los conocimientos previos a la capacitación, con los que el
miembro del equipo cuenta.
● Nivel Actual: refiere a los conocimientos después de recibir la capacitación, y debe

ser mayor al nivel original.
● Nivel Requerido: es el nivel total de conocimientos del pilar que debe cubrir el
miembro del equipo.
38
La gráfica Radar será dividida en tres fases, dichas fases mostraran el nivel de
conocimiento en el que se encuentre cada uno de los miembros del equipo de trabajo.
Imagen 4.3. Fases de la Gráfica Radar
● Fase reactiva: son los conocimientos con los que cuenta el operador o ingresa a la
planta.
● Fase preventiva: es el conocimiento que adquiere el operador mediante las

capacitaciones a las que asiste.
● Fase proactiva: el operador es capaz de instruir a sus compañeros y de dar curos de

capacitación.’’ 8
4.3. Identificar el área y máquina.
Se realizará un Lay Out del área y un plano de la prensa, donde esté señalada la
máquina donde se llevará a cabo el proyecto. Esto nos ayudará a identificar donde se
desarrollaran las actividades futuras.
39
4.4. Levantamiento y registro de PM Tag´s.
La siguiente imagen muestra un ejemplo de la tarjeta de Mantenimiento Profesional

que se utiliza para identificar fallas dentro de una máquina señalando el área, estación
y máquina donde se presenta la falla.
Imagen 4.4. Tarjeta PM
“La tarjeta es compilada por la persona que a identificado el problema y consiste en

dos copias:
● Primera copia: se inserta en su lugar en el tablero para su siguiente registro, análisis

y plan de acción .
● Segunda copia: se colocan en la máquina, defecto, herramienta, parte de equipo u

objeto que requiere atención, señalando la ubicación donde ocurre una falla, hasta
que el problema se haya todo resuelto.’’ 9
40
4.5. Consultar manuales y diagramas mecánicos de la máquina.
Se deberá consultar los diagramas mecánicos de la prensa Verson1, para comprender

el funcionamiento del Feed Transfer. Los manuales de consulta se encuentran en la
biblioteca de la planta de Estampados.
4.6. Elaborar árbol de componentes.
Se desarrollará un diagrama llamado Árbol de Componentes. Este formato es una

herramienta visual ya que nos ayuda a identificar los componentes con los que cuenta
la máquina. Nos ayudará a identificar las posibles fuentes de la causa raíz.
Imagen 4.5. Formato de Árbol de Componentes
El árbol de componentes va de lo general a lo específico, señalando primeramente la

planta, después la Línea, la máquina, el sistema y por último todos los componentes.
4.7. Utilizar herramientas de resolución de problemas para analizar la falla.
Para analizar y solucionar el problema de Breakdowns utilizaremos la herramienta

Kaizen.
41
4.7.1. Kaizen.
“El Kaizen es una de las herramientas de mejora más poderosas de WCM. Todos los
proyectos Kaizen tienen requerimientos básicos:
a. Descripción del problema: La descripción de los problemas en todos los Kaizen se

realiza utilizando la herramienta del 5W+1H.
b. Evaluación de la pérdida: Las pérdidas pueden ser económicas o técnicas.
c. Equipo del proyecto: El total de miembros del equipo debe de tener un número impar.
d. Objetivos de mejora: Todos los objetivos deben cumplir con la regla de: Específicos,
Medibles, Alcanzables, Reales y en Tiempo.
e. Análisis costo beneficio: El costo de la implementación de las mejoras siempre debe

ser menor al beneficio obtenido. El Kaizen utiliza una metodología basada en un ciclo
PDCA.
Existen cuatro tipos de Kaizen:
● Quick Kaizen: se ocupa para problemas en los que la causa raíz del problema es
conocida o muy fácil de encontrar.
● Standard Kaizen: aplicable en problemas en los que la causa raíz sea un tanto
compleja de encontrar y que implique la participación de un equipo.
● Mejor Kaizen: se utiliza en problemas muy complejos de encontrar la causa raíz.
● Advanced Kaizen: se aplica para problemas complejos y repetitivos que no han

podido ser solucionados aplicando un Kaizen de menor complejidad.’’ 10
42
4.7.2. Standard Kaizen.
Para efectos de la problemática de Breakdowns ocasionados por la falla del Feed

Transfer, utilizaremos un Standard Kaizen, a continuación se describirá este mismo.
Imagen 4.6. Formato de Standard Kaizen
Esta versión de Kaizen se debe usar en aquellos problemas en los que la causa raíz
de los problemas sea un tanto compleja de encontrar y que implique la participación
de un equipo, utilizando la metodología del PDCA, con un mayor número de
herramientas de solución de problemas.
43
4.8. Estandarizar actividades de mantenimiento para la solución inmediata.
Sé aplicará una OPL (Lección de Un Solo Punto) para estandarizar la actividad

inmediata a realizar. En este formato se colocarán imágenes claras del antes y el
después de la aplicación de la mejora, describiendo brevemente cada una de las
condiciones.
Imagen 4.7. Formato de OPL.
Para efectos del problema de Breakdowns ocasionados por el Feed Transfer, se

aplicará este formato para visualizar las condiciones ideales del equipo.
44
4.9. Elaborar PM calendar de la máquina.
A continuación se mostraran imágenes con información esencial referente al PM

Calendar. El objetivo de la planeación del Mantenimiento Profesional, es lograr cero
Breakdowns.
Imagen 4.8. Formato de PM Calendar
“Clasificación de componentes:
● Tipo A: para Mantenimiento Basado en Tiempo o Condición (TBM o CBM).
● Tipo B: para Mantenimiento Basado en Tiempo (TBM).
● Tipo C: Componentes para Mantenimiento por Falla (no posee Mantenimiento

Preventivo).
45
En este apartado del Machine Ledger se colocan las partes del equipo, numerándolos,
colocando su nombre y tipo de componente, así como una foto de cada equipo.
Si se realiza una mejora en Mantenimiento Profesional, se cambian las nuevas

especificaciones de acuerdo al Kaizen realizado.
46
Para el PM Calendar se colocara el nombre y firma del personal de Mantenimiento y
la validación del Supervisor en turno, para dar seguimiento a todas las actividades
colocadas en el Calendario del Mantenimiento Profesional.
Este formato se tiene como guía para saber que componentes de la maquina son las
más delicadas para el estudio de la misma, teniendo la prioridad en las actividades de
Machine Ledger para poder disminuir los Breakdowns.’’ 11
47
Se pueden observar los elementos que se les debe tener mayor prioridad en el
momento de realizar la inspección, ya que son los más potenciales a fallar, atacando
a los elementos con el programa en el Machine Ledger y así se evitaran los
Breakdowns potenciales o con mayor frecuencia.
4.10. Preparación del tablero de PM.
Se presentará el tablero de Mantenimiento Profesional para la Línea Verson1, el cual

estará ubicado a un costado de la prensa.
Imagen 4.12. Formato del Tablero de PM.
48
CAPÍTULO V. APLICACIÓN Y VALIDACIÓN PRÁCTICA DE LA
PROPUESTA DE MEJORA
5.1. Diagrama Gantt de actividades realizadas.
A continuación se muestra el cronograma de actividades ya realizadas, estas no fueron

todas cerradas en tiempo y forma de acuerdo a la programación que se presentó
previamente, cubriendo el periodo de Enero-Agosto del presente año, ya que se
realizaban a la par actividades extraordinarias al proyecto que las demandaba la
planta.
5.1. Diagrama de Gantt aplicado.
Fuente: Propia
49
5.2. Recibir capacitación del pilar de PM.
Se recibió la capacitación en el pilar de Mantenimiento Profesional, la capacitación fue

impartida por el especialista en el pilar de PM de la planta de Estampados; a
continuación se muestran gráfica Radar que justifica los conocimientos adquiridos.
5.2. Gráfica Radar del Pilar de PM
Fuente: Tablero de Mantenimiento Profesional, Verson1.
La gráfica muestra los miembros del equipo que intervinieron en la solución de la falla
del Feed Transfer de la Verson1, conformado por el Ing. Cesar Iván Camacho García,
supervisor de Mantenimiento de la Línea Verson1, el Técnico en Mantenimiento Miguel
Ángel García Salazar, el miembro de equipo Luis Fernando Díaz Nava, y el Ing. Uriel
Daniel Maldonado Gil, especialista del pilar de Mantenimiento Profesional.
50
5.3. Identificar el área y máquina.
Se elaboró un Lay Out del área y un plano de la prensa, donde se señala el Feed
Transfer, esto ayudará a identificar donde se desarrollaron las actividades planeadas
en el diagramas de Gantt.
5.3. Lay Out y plano de Verson1.
El área de expansión se refiere al área donde se presenta la falla, originando

Breakdowns o paros no programados. Este documento se añadió al tablero de
Mantenimiento Profesional de la Línea Verson1, con el propósito de que los técnicos
u operarios que se desempeñen en dicha Línea por primera vez, se orienten y
conozcan los puntos de trabajo de la prensa.
51
5.4. Levantamiento y registro de PM Tag´s.
A continuación se muestra un ejemplo de llenado de una PM Tag para efecto de la

falla del Feed Transfer. Este es solo un ejemplo en formato digital de las que se
aplicaron al Feed.
5.4. PM Tag llenada.
Fuente: Propia
Las PM Tag´s se levantarón en las fallas y lugares con falta de actividades básicas,
como lubricación, reapriete, limpieza y lugares de dificil inspección; esta ultima es
muy importante a la ayuda visual del técnico para saber cuando se tiene que volver a
lubricar, en caso que no se lleve un registro de actividades de lubricación contralado,
como es el caso del motor del Feed Transfer.
52
Una vez cerradas las actividades señaladas en las tarjetas de PM, se registraron en la
base de datos y se colocaron en el tablero de Mantenimiento Profesional de la
Verson1, para efectos de auditorías y control interno.
5.5. Tablero de PM Tag’s de Verson1.
Fuente: Propia
5.5. Consultar manuales y diagramas mecánicos de la máquina.
Se consultaron los diagramas mecánicos de la prensa Verson1, con la finalidad de

comprender el funcionamiento sincronizado entre el Slide de la prensa y el Feed
Transfer. De esta manera identificar la importancia que tiene solucionar la falla de este
elemento.
5.6. Diagrama Mecánico Verson1.
Fuente: Manual Mecánico de Prensa Verson1.
53
5.6. Elaborar árbol de componentes.
En la siguiente imagen se describen los componentes que integran al Feed Transfer,

para desglosar donde se puede encontrar la falla de dicha máquina de la prensa.
5.7. Formato de Árbol de Componentes.
Fuente: Propia
El árbol de componentes va de lo general a lo específico, señalando primeramente la

planta, después la Línea, la máquina, el sistema y por último todos los componentes.
Este documento también se añadió al tablero de Mantenimiento Profesional de la Línea
Verson1.
54
5.7. Utilizar herramientas de resolución de problemas para analizar la falla.
A continuación se describirá la realización de las cuatro partes (Plan, Do, Check y Act)
del Standard Kaizen, aplicado al problema de Breakdowns ocasionados por el Feed
Transfer de la prensa Verson1:
a. Plan (Planear):
En este apartado se describió la problemática, y se analizó la causa raíz a través de

los siguientes formatos:
● 5w+1H (What / ¿Qué es el problema?, When / ¿Cuándo ocurre el problema?, Where/

¿Dóndeocurre el problema?, Who/ ¿Quién detecta el problema?, Which / ¿Cuál es la
precuencia del problema? y How / ¿Cómo debería ser la condición ideal?): Definición
y descripción de la problemática.
5.8. Formato aplicado de 5W’s+1H del Feed Transfer-V1.
Fuente: Propia
55
● 4M’s+1D (Diagrama de Ishikawa): Análisis de las posibles causas del problema
considerando aspectos como Material, Máquina, Método, Mano de Obra y Diseño.
5.9. Formato aplicado de 4M+1D del Feed Transfer-V1
Fuente: Propia
Las causas analizadas para la falla del Feed Transfer, son las que se presentaron
anteriormente en el capítulo dos de este proyecto.
56
● 5 Why´s (5 ¿Por qué? ): Análisis de las tres causas potenciales del problema, se
define cual de estas es la causa raíz.
5.10. Formato aplicado de 5Why’s del Feed Transfer-V1.
Fuente: Propia
Con la aplicación de esta herramienta se identificó la causa raíz del problema,

observando que el Feed Transfer paraba durante la producción en automático debido
al sobrecalentamiento del motor del transfer, debido a la falta de lubricación en los
rodamientos; porque no se tenía una ayuda visual para que el técnico de
Mantenimiento pudiera observar fácilmente el estado físico y la lubricación de los
rodamientos. Debido a que tampoco estaban incluidos los estándares de actividades
básicas del motor Transfer en el PM Calendar de la Línea Verson1, no se tenía un
control adecuado del Mantenimiento a esta máquina.
57
b. Do (Hacer): En este apartado se describió las actividades a realizar para atacar la
causa raíz y eliminar el problema, través de un plan de acción con fechas y
responsables de las actividades.
5.11. Formato aplicado Plan de actividades del Feed Transfer-V1.
Fuente: Propia
Las actividades fueron apoyadas y sustentadas por los dos técnicos responsables de
la Línea Verson1, dándole seguimiento al plan de acción, el supervisor de la Línea
mencionada, el especialista del pilar de Mantenimiento Profesional y el especialista del
pilar de Mejora Enfocada, para que se cumpliera con las contramedidas propuestas.
58
c. Check (Revisar): En este apartado se revisó el nivel de mejora que se ha obtenido,
calculando los ahorros totales que se obtuvieron al implementar el proyecto, de
acuerdo al departamento de Costos de la planta de Estampados.
5.12. Formato aplicado de Cedula de Definición de Proyecto del Feed Transfer-V1.
Fuente: Departamento de Costos, Planta Estampados 2016.
d. Act (Actuar): En este apartado se colocan las estandarizaciones de Mantenimiento

que se aplicaron para la solución del problema del Feed Transfer de la Línea Verson1.
Los estándares aplicados fueron: la colocación de una rejilla en la carcasa del motor
para la fácil visualización del estado físico y lubricación de los rodamientos, esto como
acción inmediata y registrada en una OPL. También se registraron en el PM Calendar
las actividades de inspección, limpieza y lubricación para el motor Transfer de la
prensa Verson1.
59
Loa herramienta OPL y PM Calendar se describirán más adelante en los puntos 5.8 y
5.9 respectivamente.
5.12. Formatos aplicados, OPL y PM Calendar del Feed Transfer-V1.
Fuente: Propia.
Se muestra a continuación el formato del Standard Kaizen realizado para encontrar la

causa raíz del problema. Arrojando como resultado de la falla del Feed transfer, el paro
del motor del Transfer por falta de lubricación en los rodamientos, ya que no estaban
integrados en el PM Calendar de la Máquina.
5.13. Estándar Kaizen del Feed Transfer-V1
Fuente: Propia.
60
5.8. Estandarizar actividades de mantenimiento para la solución inmediata.
Sé realizó una OPL (Lección de un Solo Punto), para documentar la acción inmediata
a tomar antes de colocar las actividades de lubricación en el PM Calendar.
5.14. Formato de OPL aplicado.
Fuente: Propia
Se eliminó un lugar de difícil acceso o inspección, colocando una rejilla en la parte

superior de la carcasa, para visualizar rápidamente la falta de lubricación y el estado
físico de los rodamientos del motor del Feed Transfer.
61
5.9. Elaborar PM calendar de la máquina.
Se realizó el Machine Ledger del motor del Transfer de la Verson1, y se agregó al PM Calendar de la Línea mencionada,
para estandarizar las actividades de lubricación.
5.15. Calendario PM del Feed-Verson1.
Fuente: Base de Datos Mantenimiento Profesional, Verson1.
El formato digital fue impreso y colocado en el Ledger-Calendar del Feed Tr, ubicado a un costado de la prensa Verson1.
62
5.10. Preparación del tablero de PM.
Se preparó el tablero el tablero de Mantenimiento Profesional de la Línea Verson1,

para colocar los formatos que lo integran. Se habla de una preparación ya que debe
contener formatos elaborados por el área de Costos, que después de haber sido
implementado el proyecto analizará los resultados y posteará la documentación en
este tablero.
5.16. Tablero de PM Verson1.
Fuente: FCA Planta Estampados, Línea Verson1 2016.
A un costado del tablero de PM, se colocó el Ledger-Calendar del Feed Transfer, que
contiene todas las actividades de Mantenimiento Preventivo a realizarse en la prensa
Verson1. Aquí se añadió las actividades estandarizadas de lubricación para los
rodamientos del Motor Tranfer.
5.17. Ledger-Calendar PM del Feed Transafer-Verson1.
Fuente: FCA Planta Estampados, Línea Verson1 2016.
63
RESULTADOS
Se redujo en un 33% el número de Breakdowns, teniendo inicialmente 33 fallas y

posteriormente 22 fallas originadas por el Feed Transfer de la prensa Verson1. Por
consecuencia se incremento el indicador MTBF (Tiempo Medio entre Falla).
Imagen R.1. Gráfica de MTBF del Feed Transfer, Verson1.
Calculando el indicador MTBF final, observamos el incremento del MTBF inicial:
174,827.18 minutos (Tiempo Trabajado)

MTBF𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙 = = 7,946.69 horas
64
Al proyectar las máquinas en un criterio basado por el principio de Pareto, se observa en la siguiente gráfica correspondiente
al periodo Mayo-Agosto del presente año; que se redujo el costo por Breakdowns consecuentes de la aplicación de la fase
reactiva del pilar de Mantenimiento Profesional al Feed Transfer de la prensa Verson1.
Imagen R.2. Gráfica Costos por Breakdowns.
Se logró que el Feed Transfer de la Verson1, pasará del lugar número uno con 182 mil dólares de conto por Breakdown, a
el número doce con 125 mil dólares. Ahorrando 57 mil dólares por Breakdowns.
65
CONCLUSIONES
Sé implementaron los pasos uno, dos y tres del Mantenimiento Profesional al Sistema
de Transferencia de la prensa Verson1 en la planta de Estampados de FCA, con base
en la metodología de WCM con la finalidad de disminuir los Breakdowns en un 30%.
Lo anterior se logró cumpliendo con lo siguiente:
Se definió el tiempo medio entre falla, con base a las actividades señaladas en las PM
Tag´s.
Se mejoró el número de fallas, evitando que el mismo Breakdown se repita, mediante

la aplicación de la herramienta Kaizen.
Se estandarizó las actividades de Mantenimiento que se realizarán en la máquina,

mediante la realización del PM Calendar.
66
GLOSARIO
WCM: Metodología Manufactura de Clase Mundial.
PM: Mantenimiento Profesional.
AM: Mantenimiento Autónomo.
Breakdowns: Paro de equipo más de 10 minutos o remplazo de componente.
OPL.: Lección de un solo punto.
SOP: Procedimiento Estándar de Operación.
PM CALNDAR: Calendario de actividades de Mantenimiento Preventivo.
PDCA: Planear, Hacer, Revisar y Estandarizar.
Blank: Lamina de acero.
Tag: tarjeta.
67
ANEXOS
A.1. Paso cero.
En el pilar de PM adicional a los 7 pasos esenciales, se cuenta con un paso extra, o

denomiado Paso cero, incluido en la fase Reactiva del pilar; el cual se refiere a
actividades basicas, enfocandose a tener todo en orden y preparado para realizar las
actividades del paso 1.
Imagen A.1. Pasos del Pilar PM
A continuación se describirán las actividades que comprenden al Paso cero, las cuales
al realizarlas adecuadamente servirán para tener todo preparado para realizar las
actividades del Paso uno.
68
A.2. Flujos Administrativos de los procesos de mantenimiento.
“Se requiere definir el método general de trabajo de mantenimiento.
● Para cada empresa se comporta de diferente manera en lo específico, pero en lo

general todas las plantas tienen procesos similares.
● Este flujo de trabajo debe tomar en cuenta las entradas, las salidas y las
herramientas que ocupa el mantenimiento para su correcto funcionamiento.
Imagen A.2. Diagrama de Mantenimiento Planeado.
A raíz de un flujo normal del mantenimiento deben generarse nuevos sub sistemas con
su propio flujo, que van a soportar el método general del mantenimiento.
69
A.3. Administración de refacciones.
Las refacciones se administran en base a su clasificación y deben tener un Flujo.
● A - Si falla, la Maquina se va a Paro [Breakdowns] (ej. Motores)
● B - Si falla, disminuye la funcionalidad de la maquina pero no hay Paro (ej. Sensores

“puenteables”, mangueras “parchables”, etc.)
● C - Si falla, no le afecta a la maquina (ej. Luz Andón)
A.4. 5 S´s en Mantenimiento.
Implementar la metodología 5 S´s en el área de Mantenimiento, como son carros de

herramientas, gavetas y/o áreas designadas.
Imagen A.2. Diagrama de Mantenimiento Planeado.
70
A.5. Administración de lubricantes.
Sistema de Administración y categorías de Lubricantes:’’ 12
Imagen A.. Criterio de Lubricación
12 FCA GROUP. (2012). 2013. Abril 2015, de FCA LLC. Libro de conocimientos Mantenimiento Profesional, Balderas Vieira, 2016.
71
BIBLIOGRAFÍA
[1] (Fiat-Chrysler-Automóviles) Descripción Complejo Toluca FCA, Consultado 5 Abril

del 2016.en (https://www.fca.ct.com.mx)
[2] (Fiat-Chrysler-Automóviles) Antecedentes FCA Consultado 20 Abril del 2016.en

(https://Fiat_Chrysler_Automobiles)
[3] (Fiat-Chrysler-Automóviles) Descripción interna del Complejo Toluca, Consultado

25 Abril del 2016.(http://www.fcamexico.com.mx/nuestras-plantas/estampado.php)
[4] (Fiat-Chrysler-Automóviles) Presentación de Planta de Estampados Consultado 15

Abril 2015, de FCA LLC. Presentación de Planta de Estampados, Complejo Toluca.
[5] FCA GROUP. (2012). 2013. Abril 2015, de FCA LLC. Tablero de Información Feed
TR-V1, de Planta de Estampados, Complejo Toluca.
[6] FCA GROUP. (2012). 2013. Abril 2015, de FCA LLC. Presentación de Planta de
Estampados, Complejo Toluca.
[7] Balderas Vieira. (2012). 2013. Abril 2015. Libro de conocimientos Mantenimiento
Profesional, de FCA, 2016.
72

1999 05 31 Mat STPS

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1999 05 31 Mat STPS

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA

CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES

NOMBRE DEL PROYECTO:

“Implementación de los tres primeros pasos de PM al Feed Transfer

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE TSU EN

LUIS FERNANDO DÍAZ NAVA

SEPTIEMBRE 2014 – AGOSTO 2016

LERMA, ESTADO DE MÉXICO, SEPTIEMBRE DE 2016.

CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

NOMBRE DEL PROYECTO:

“Implementación de los tres primeros pasos de PM al Feed Transfer

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE TSU EN MANTENIMIENTO ÁREA

LUIS FERNANDO DÍAZ NAVA

ASESOR EMPRESARIAL ASESOR ACADEMICO

ING. FERNANDO DORANTES ING. JOSÉ ANTONO

MONTES DE OCA ACOSTA SÁNCHEZ

M. en E.S. JUAN VILLA ZAMUDIO

SEPTIEMBRE 2014 – AGOSTO 2016.

CAPÍTULO I: En este capítulo se exponen los datos generales de la empresa FCA

CAPÍTULO II: En este capítulo se describe en primera instancia el área, describiendo

CAPÍTULO III: En este capítulo se muestra la información relacionada con la

CAPÍTULO IV: En este capítulo se presenta el diseño teórico de la propuesta

CAPÍTULO V: En este capítulo se explicará a detalle la aplicación y validación del

CHAPTER III: This chapter provides information regarding the methodology to

El presente trabajo se refiere a la implementación de la fase reactiva del Pilar de

Se tomará como basé el pilar de Mantenimiento Profesional, implementando la fase

Dentro de la planta de Estampados de FCA, en la línea Verson1 se presentan

Los Breakdowns impactan directamente a costos de producción ya que se deja de

En la prensa Verson1 ocurren diversos Breakdowns, pero siendo el Feed Transfer el

2. Mejorar el número de fallas, evitando que el mismo Breakdown se repita, mediante

3. Estandarizar las actividades de Mantenimiento que se realicen en la máquina,

A continuación en el presente proyecto se mostrará la aplicación de la fase reactiva

Se llevará a cabo en el Feed del sistema de transferencia de la prensa Verson1,

Dicho proyecto será aplicado por el departamento de Mantenimiento de la planta de

Se realizara el proyecto basándose en la metodología WCM la cual rige al complejo

La implementación de este proyecto tendrá el beneficio de reducir o eliminar los

1.1. Nombre de la empresa.

“Fiat Chrysler Automóviles (FCA) es el nombre actual de la empresa, adquirido en el

En la siguiente imagen se muestra el logo adquirido recientemente en la empresa,

Imagen 1.1. Logo

Esta es la ubicación de la planta ensamble toluca de FCA, carretera México-Toluca

Imagen 1.3. Ubicación de la Empresa.

En 1923 accedió a la presidencia de Maxwell-Chalmers, un fabricante automovilístico

En 1928 Chrysler presentó su nueva marca de vehículos de bajo coste, la mítica

En los años 50, la sociedad norteamericana vivía en la abundancia y orgullosa de su

En 1993 Chrysler comercializó el famoso Dodge Viper y en 1998 Jürgen E. Schrempp

En planta Toluca inició operaciones en 1964. En sus instalaciones se crearon modelos

En un reporte de la compañía estadounidense con fecha 22 de julio de 2011, Chrysler

2 (Fiat-Chrysler-Automóviles) Antecedentes FCA Consultado 20 Abril del 2016.en (https://Fiat_Chrysler_Automobiles)

“Ser la planta de ensamblaje de automóviles número uno del mundo con la

Lograr excelencia operacional de Clase Mundial, dando soporte, tanto a nuestros

1.8. Política ambiental.

En FCA estamos comprometidos a operar de una manera ambientalmente

Mejorando continuamente nuestros procesos, productos y operaciones, estableciendo

1.9. Política de calidad.

Ser una compañía de manufactura de clase mundial.

Se requiere que la manufactura mejore continuamente sus procesos a través de gente

Estamos comprometidos con la prevención de lesiones y enfermedades laborales.

A través de la mejora continua del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el

1.11. Política de energía.

Estamos comprometidos a utilizar eficientemente la energía.

Mejorando continuamente el desempeño energético en nuestros procesos y servicios,