Revenue Management

ESCUELA
PROFESIONAL
INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN PARA INGENIERÍA DE
Universidad
REVENUE MANAGEMENT
COMERCIAL II INGENIERIA
COMERCIAL
Nacional Jorge
Basadre
Grohmann
CURSO:
INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN
PARA INGENIERÍA COMERCIAL II
DOCENTE:
INTEGRANTES: Paulo César Laura Poblete
CICLO/AULA:
 Esthefani Mullo Limachi 2016-106031
 Dany Juli Chambilla 2016-106024 4to año “A”
 Fernando Murillo Chura 2016-106028
 Yovana Laura Mendoza 2016-106045
 Milagros Mamani Cabrera 2016-1060
 Isabel Cañari Choquegonza 2016-106034
TACNA – PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES
2019ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIATACNA
COMERCIAL
– 2019
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INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN PARA INGENIERÍA
COMERCIAL II
REVENUE MANAGEMENT
INDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 4
1. ASPECTOS GENERALES ....................................................................................5
1.1 DEFINICION ..................................................................................................5
1.2 ORIGEN ..........................................................................................................5
1.3 APLICACIÓN ACTUAL ................................................................................6
2. FUNDAMENTOS DEL REVENUE MANAGEMENT ......................................7
2.1 SECTOR TRANSPORTE AEREO ................................................................ 7
2.1.1 YIELD MANAGEMENT EN EL SECTOR AEREO .....................9
2.1.2 AEROLINEAS DE BAJO COSTO ..................................................... 9
2.1.3 FUNCIONAMIENTO DEL YIELD & REVENUE
MANAGEMENT EN LAS AEROLÍNEAS DE BAJO COSTE .......... 11
2.1.4 INDICADORES EN EL SECTOR AEREO ..................................... 12
2.2 SECTOR HOTELERO ........................................................................................ 14
2.2.1 EL YIELD MANAGEMENT EN EL SECTOR HOTELERO ...... 14
2.2.2 LA FUNCIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT PARA
HOTELES .................................................................................................... 15
2.2.3 FUNDAMENTOS EN EL SECTOR HOTELERO ......................... 16
2.2.4 VENTAJAS DEL REVENUE MANAGEMENT HOTELERO ... 19
2.3 INDICADORES DE REVENUE MANAGEMENT (KPI): .......................... 20
2.4 VOCABULARIO: ............................................................................................... 23
3. IMPORTANCIA / BENEFICIOS / VENTAJAS DEL REVENUE
MANAGEMENT. .........................................................................................................24
3.1 IMPORTANCIA ........................................................................................... 24
3.2 BENEFICIOS DEL REVENUE MANAGEMENT ......................................24
3.3 VENTAJAS DEL REVENUE MANAGEMENT.........................................25
3.4 CATEGORIA DE DECISIONES QUE ABORDAN EL RM ....................... 26
3.4.1 CATEGORÍAS DE DECISIONES QUE ABORDAN EL RM:
ESTRUCTURADAS EN PRECIO ......................................................... 26
ESTRUCTURADAS EN CANTIDAD ..................................................29
4. APLICACIONES DEL REVENUE MANAGEMENT Y YIELD
MANAGEMENT: .........................................................................................................30
4.1 DÓNDE Y CÓMO APLICAR EL RM. ........................................................ 30
4.2 POLÍTICAS DE EMPRESA. ........................................................................30

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL
TACNA – 2019
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REVENUE MANAGEMENT
4.3 TÉCNICAS DE MARKETING Y VENTAS APLICADAS ........................ 31
4.3.1 TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS................31
4.3.2 TÁCTICAS DE APLICACIÓN DE PRECIOS:............................ 32
5. PROCESO DEL REVENUE MANAGEMENT ................................................36
5.1 RECOLECCIÓN DE DATOS: .....................................................................36
5.2 SEGMENTACIÓN: ...................................................................................... 36
5.3 PRONÓSTICOS: ................................................................................................. 36
5.4 OPTIMIZACIÓN: ................................................................................................ 37
5.5 CONTROL/ RE- EVALUACIÓN DINÁMICA: ..........................................37
6. EL FUTURO DE RM, INFORMACION Y HABILIDADES PARA EL
ÉXITO ........................................................................................................................... 38

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COMERCIAL II
REVENUE MANAGEMENT
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas se enfrentan a decisiones importantes sobre qué vender, cuándo
vender, a quién vender y por cuánto. Revenue Management utiliza la táctica y la
estrategia para responder a estas preguntas basadas en datos con el fin de aumentar los
ingresos. La disciplina de Revenue Management combina la minería de datos y la
investigación de operaciones con la estrategia, la comprensión del comportamiento del
cliente, y la asociación con la fuerza de ventas. Hoy en día, el profesional de gestión de
ingresos debe ser analítico y orientado al detalle; Sin embargo, capaz de pensar de manera
estratégica y gestión de la relación con las ventas.
Management es una técnica que cada vez está tomando más importancia en el sector
servicios en general, y en el turismo en particular. Ello es debido a que la mayoría de
estas empresas presentan simultaneidad en la producción y consumo del servicio
prestado, junto con la imposibilidad de su almacenamiento por ser perecedero. El
objetivo es vender cada unidad de inventario al tipo de cliente adecuado, en el instante
preciso y al precio conveniente. En este trabajo se repasan los sectores de mayor
aplicación.

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1. ASPECTOS GENERALES
1.1 DEFINICION
Es la aplicación disciplinada de herramientas analíticas que predicen el
comportamiento del consumidor en un nivel de micro mercado, y optimiza la
disponibilidad y precio del producto para maximizar el crecimiento de los
ingresos.
El objetivo principal de la gestión de ingresos es la venta del producto
adecuado al cliente adecuado, en el momento adecuado, al precio correcto y
en el canal correcto.
La esencia de esta disciplina es la comprensión de la percepción del valor del
producto para los clientes, alineándola con precisión a los precios de los
productos, la colocación y disponibilidad para cada segmento de clientes.
Todo esto soportado en una cultura organizacional basada en analítica.
1.2 ORIGEN
Revenue Management se inició en la industria aérea a finales de los setenta,
después de eso, se amplió a otras industrias de la hospitalidad tales como
hoteles donde los primeros adoptantes comenzaron a aplicar el concepto a
mediados de los años 80. Después de esto Revenue Management es una de
las áreas más estudiadas en el campo de la hospitalidad, y el interés de la
investigación se centra principalmente en cuestiones particulares, como el
análisis del concepto de Revenue Management y su desarrollo en los modelos
de implementación.

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1.3 APLICACIÓN ACTUAL
Hoy en día, el concepto de Revenue Management sigue siendo válido en otros
contextos de la hospitalidad, como restaurantes, spa, campo de golf de la
industria, ski resorts. También se comenzó a integrar la Revenue
Management a otros departamentos, como las actividades de ventas y
marketing.
Esta integración se basa en las necesidades para crear la demanda, así como
gestionar el rendimiento de dicha demanda y las necesidades para hacer un
trabajo mejor integración de las fuentes de datos más allá de las reservas, en
las decisiones de fijación de precios y los sistemas de fijación de precios
basados en la necesidad de incluir los precios a nivel de mercado.
Ya no es posible considerar la Revenue Management como una función
exclusiva de la zona de recepción que ahora involucra a muchas otras áreas
de gestión como las finanzas.
Todas las tendencias mencionadas y las funciones tradicionales de Revenue
Management se admite que sistema RMS ayudan a los gerentes a optimizar
el tiempo y estar más centrados en el análisis de la información más que en la
tramitación de las operaciones manuales.

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COMERCIAL II
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2. FUNDAMENTOS DEL REVENUE MANAGEMENT
2.1 SECTOR TRANSPORTE AEREO
La gestión de ingresos (en inglés, revenue management) es la aplicación
disciplinada de herramientas analíticas que predicen el comportamiento del
consumidor y optimiza la disponibilidad y precio del servicio para maximizar el
crecimiento de los ingresos.
Es así que se realiza un análisis de qué significa esto en el mundo aéreo.
Comencemos con el análisis de los factores de esta definición:
 Predicción del comportamiento: esto viene derivado de los hábitos de
consumidores. Todos queremos viajar en feriados, fines de semana, etc.,
entonces los boletos se encarecen en esas fechas.
 Optimización de disponibilidad: si la disponibilidad de plazas para una
fecha de determinada (oferta) es alta, el precio por consiguiente es bajo.
Si la disponibilidad de plazas es baja, el precio aumenta.
 Además, en el mundo aéreo, no solo juegan estos dos factores, sino
también la anticipación de la venta, dado que el pasajero es la mejor
fuente de financiación de la aerolínea. Por esto además del análisis del
comportamiento y de la disponibilidad, hay que sumar la anticipación,
siendo más económicos boletos para volar más tarde y siendo más
costosos boletos para volar en los próximos días.
Vamos a poner un ejemplo con datos reales: Tomaremos en varias compañías
tradicionales y varias compañías de bajo costo un boleto para volar de lunes a
viernes en un vuelo entre Santiago y Lima en las siguientes fechas:

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 Al día siguiente.
 A una semana vista.

 A un mes vista.
Compañía tradicional:
 Al día siguiente: de 1.300 a 1.450 dólares norteamericanos.

 A una semana vista: de 800 a 1.300 dólares norteamericanos.
 A un mes vista: de 490 a 800 dólares norteamericanos.
Compañía bajo costo:
 Al día siguiente: de 400 a 900 dólares norteamericanos.

 A una semana vista: de 480 a 300 dólares norteamericanos.
 A un mes vista: de 128 a 140 dólares norteamericanos.
Los asientos en un avión es un inventario perecedero y hay que entender que en
rutas regulares muchos de los asientos quedan vacíos y se pierde ese ingreso de
forma definitiva a pesar de lo bajo que sea el precio del boleto que se ofrezca.
Por el contrario, cuando hay alta demanda de asientos (por feriados, huelgas,
etc.), las compañías tienen que maximizar su ingreso para poder compensar el
primer efecto y así tener un negocio sustentable. Entonces cuando un vuelo está
con pocas plazas vendidas porque su fecha de salida es lejana, las compañías
aéreas para ir llenando esa capacidad disponible y no quedarse con asientos
vacíos, van ofreciendo tarifas muy baratas y así aseguran una ocupación
mínima. Cuando el vuelo lleva buena venta y quedan pocos días para volar, el
precio aumenta para maximizar ingresos totales del vuelo.
Con esto quiero explicar el funcionamiento de una herramienta de gestión que
hace que en muchas ocasiones tomemos ventaja en precios (cuando compramos
con mucha anticipación), pero que en otras ocasiones hace que paguemos más
caro que la media a la que estábamos habituados.

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2.1.1 YIELD MANAGEMENT EN EL SECTOR AEREO
El Yield Management se inicia en el sector aéreo. Concretamente, esta
técnica de gestión centra su atención en los asientos vacíos de un avión.
Un producto que no da rendimiento y que, además, no se puede recuperar
por su carácter perecedero.
De esta forma el Yield lo que pretende es terminar con la ineficiencia de
los asientos vacíos, y para ello fija la primera norma considerada como la
base del Revenue Management, la Regla Littlewod, que establece que solo
se deben aceptar reservas con descuento si el beneficio excede al valor
esperado de las futuras reservas sin descuento.
Dicho de otra manera, solo podemos hablar de precios rebajados cuando
sabemos que la probabilidad de vender es mayor que si fijamos una tarifa
normal.
Como consecuencia se asiste al nacimiento de un modelo de inventario
donde pueden distinguirse dos categorías de productos:
 los que se oferta con descuento, y
 los que no, considerando, además, que los productos con
descuento se venden antes y que todas las reservas son utilizadas
(sin cancelaciones).
2.1.2 AEROLINEAS DE BAJO COSTO
Una aerolínea de bajo coste (también llamadas low-cost carrier, low-cost
airline o no-frills) es una aerolínea que generalmente ofrece bajas tarifas
a cambio de eliminar muchos de los servicios a los pasajeros. El concepto
surgió en los Estados Unidos a principios de los 90. Originalmente el

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término era empleado dentro de la industria de la aviación para referirse a
compañías con costos de operación bajos o menores que los de la
competencia. A través de los medios de comunicación el significado
cambio y ahora define a cualquier aerolínea en la que se requiere poco
dinero y la que da servicios limitados. Southwest Airlines en Estados
Unidos fue el pionero en el modelo de bajo coste, y las aerolíneas europeas
de bajo coste como Ryanair, Vueling o EasyJet han seguido su estrategia,
que se puede resumir en los siguientes puntos:
 Mayor cantidad de personas sentadas en el avión.

 Plazas no numeradas. Los pasajeros se sientan donde
eligen, esto acelera el embarque.
 Una flota compuesta de aviones de un único modelo,
generalmente el Airbus A320 o el Boeing 737. Así se
reducen los costes de entrenamiento y servicio.
 Sistema de reservas directo (internet/call centre – evitando
tasas y comisiones de las agencias de viajes y de los
sistemas informatizados de reserva).
 El cátering «gratuito» a bordo, desaparece o pasa a ser de
pago. Esto representa ingresos adicionales para la
aerolínea.
 Un sistema de Yield & Revenue Management sencillo.
 Uso de aeropuertos aeropuertos secundarios, más baratos y
menos congestionados. De este modo se evitan los retrasos
debidos al tráfico y se aprovechan las menores tasas por
aterrizaje de estos aeropuertos.
 Vuelos cortos y con muchas frecuencias. Un avión de una
aerolínea de bajo coste suele volar alrededor de 11 horas,
mientras uno equivalente de una aerolínea full service
vuela menos de 8 horas.
 Los empleados trabajan realizando múltiples tareas. Por
ejemplo, hay auxiliares de vuelo que también limpian el
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avión o controlan la entrada en la puerta de embarque,
reduciéndose así los costes de personal.
Algunas aerolíneas de bajo coste son operadores principales en ciertas
rutas. Para muchos destinos EasyJet ahora ofrece más vuelos que British
Airwayss. Esto significa que las Low Cost se hacen más atractivas para
los viajeros de negocios y estos son hoy por hoy un significativo número
de los pasajeros de EasyJet.
2.1.3 FUNCIONAMIENTO DEL YIELD & REVENUE MANAGEMENT
EN LAS AEROLÍNEAS DE BAJO COSTE
Las aerolíneas fueron históricamente el primero de los sectores en usar
específicamente esta metodología. Los modelos se han ido sofisticando con
el correr de los años. El propósito original era aumentar el coeficiente de
ocupación de los aviones a partir del destino.
Tenemos a las aerolíneas de bajo coste aplican actualmente uno de los
modelos de Yield Management más sencillos y muy similar al que fue
aplicado desde el principio por las compañías aéreas como American
Airlines. Consiste, en establecer tarifas diferenciales que privilegiaban a
quienes hagan reservas firmes con anticipación de varias semanas o meses,
luego son aumentadas las tarifas de los clientes que generan reservas pocos
días antes de la fecha del vuelo, y en algunos casos son liquidados a precios
muy bajos los últimos asientos disponibles (last minute offers). Por último,
y a groso modo, considerando el porcentaje más o menos consistente de los
pasajeros que no suben al vuelo pese a haber reservado su asiento (los “no
show”), los vuelos suelen ser sobrevendidos.

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Llegar a estos precios se hace tomando en cuenta varios factores como: el
día y hora de salida del vuelo, no es lo mismo un vuelo que salga un viernes
en la tarde donde hay más afluencia de turistas vacacionales que uno un
viernes en la mañana. Los eventos que se pueden estar desarrollando en la
ciudad de destino, por ejemplo: la mayoría de los vuelos a la ciudad de
Berlín durante en Love Parade aumentan de precio, debido a la afluencia de
gente que se espera llegue en esos días a la ciudad.
Los precios de la competencia. Las reservas que ya están confirmadas para
ese trayecto en ese día y a esa hora. Las previsiones de ocupación de los
asientos del avión para ese trayecto.
Los segmentos de clientes típicos para las tarifas con mucha anticipación
resultan ser en la gran mayoría de los casos turistas vacacionales. El
segmento de clientes a precios medios a crecientes está compuesto por
individuos que valoran la conveniencia de planes tardíos y/o flexibles, o
bien viajeros de negocio que valoran la conveniencia de la partida en una
fecha más rigida.
Finalmente, las last minute offers generaron un nuevo segmento en el que
los viajeros se acercaban al aeropuerto para “sorprenderse” y partir hacia el
destino cuya disponibilidad y precio bajo más le convinieran. Así, es muy
difícil que dos compañeros de asiento terminen pagando tarifas similares
para el mismo vuelo.
2.1.4 INDICADORES EN EL SECTOR AEREO
La mayor parte de las aerolíneas consideran tres variables principales: los
costes, el rendimiento, y el factor de carga; que mide la utilización de la

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capacidad. Los cinco criterios de medición financieros más pertinentes
según la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) en relación
con la industria de las aerolíneas son los siguientes:
• Asientos disponibles por kilómetro (ASK) = cantidad de asientos
disponibles para pasajeros en todos los vuelos, multiplicado por el número
de kilómetros que recorren aquellos asientos que están ocupados.
• Coste por asiento disponible por kilómetro (CASK) = gastos de
explotación ajustados, dividido por los asientos disponibles por kilómetro.
• Umbral de factor de carga (BELF) = el porcentaje total de plazas en una
aeronave que deben adquirirse para que los ingresos igualen a los gastos.
Ingresos por asiento disponible por kilómetro (RASK) = Ingresos totales de
pasajeros dividido por el total de asientos disponibles por kilómetro.
• Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación, amortización y
alquileres y leasing de las aeronaves (EBITDAR).

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2.2 SECTOR HOTELERO
El revenue management nos permite conocer el comportamiento de los
consumidores ante nuestra oferta hotelera, para poder optimizar las habitaciones
disponibles del establecimiento al precio adecuado. De esta manera, podemos
gestionar los ingresos que conseguimos para optimizar los ingresos que
conseguimos en el hotel.
Es decir, aplicando el revenue management conseguiremos poder vender la
habitación adecuada al cliente perfecto para nuestro negocio, en el momento
adecuado y por el precio correcto. Para conseguir esto, se aplican una serie de
herramientas de analítica que valoran el producto, nuestro público objetivo, la
competencia y los canales de comunicación que usamos para conectar con
nuestros clientes.
2.2.1 EL YIELD MANAGEMENT EN EL SECTOR HOTELERO
Aplicar esta técnica nos permite optimizar la rentabilidad del hotel
mediante el control de los precios. En un mercado competitivo como el
hotelero, disponer de esta herramienta nos permite obtener el mayor
beneficio posible de cada habitación, controlando las tarifas en tiempo real
y adaptándolas a la demanda. De esta manera, se consigue la venta por el
precio más alto.
Así también tenemos el Reneveu que refiere a ingresos, pero en cuanto a
procedimientos y estrategias no hay diferencia. Hoy en día el término más
utilizado es el de Revenue Management, especialmente en la industria
hotelera.

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2.2.2 LA FUNCIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES
Para conseguir que la estrategia de Revenue Management para hoteles de
nuestro establecimiento o cadena sea eficaz, ha de seguir una serie de pasos
básicos.
1. Acopio de datos. La información es el pilar fundamental del Revenue
Management hotelero. Un negocio de este tipo ha de conocer los
precios de sus productos (habitaciones), los precios que ofrece la
competencia y la acogida del cliente. En este apartado, los indicadores
clave son el porcentaje de ocupación, la tarifa diaria estándar (ADR)
y el ingreso por habitación disponible (RevPAR).
2. Segmentación. Con toda la información disponible, los negocios
hoteleros pueden agrupar a los clientes por segmentos en función de
características comunes (por ejemplo, su temporalidad, el canal del
que proceden, etc.). De esta manera, puede ajustar sus precios en
función de su comportamiento habitual e incluso lanzar ofertas
específicas, como por ejemplo para periodos muy concretos.
3. Previsión de la demanda. A partir de la información recopilada y de
los segmentos escogidos, el Revenue Management para
hoteles permite al profesional realizar simulaciones de escenarios,
ante los que puede más tarde ajustar los precios de sus habitaciones o
productos. En este punto también intervienen variables como los
índices de cancelación de reserva.
4. Optimización de precios. Con la información obtenida en la anterior
fase, el profesional hotelero puede ajustar las tarifas de sus

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habitaciones combinando sus objetivos de obtener el mayor número
de ingresos y acercarse al máximo a la plena ocupación. Para ello
aplica diferentes técnicas, como la programación lineal, el análisis de
regresión o los modelos de elección discreta.
5. Recálculo de precios. La demanda es un concepto en constante
transformación, como hemos visto en la cita inicial de este artículo.
Por este motivo, los negocios hoteleros deben recalcular sus precios
en función de las variaciones de los conceptos que interviene (por
ejemplo, el RevPAR, la previsión de la demanda, etc.).
Con todo lo anterior, podemos decir que el Revenue Management hotelero es
una estrategia fundamental para cualquier negocio de este sector que desee
tener éxito y competir con garantías en un mercado cada vez más ajustado y
dinámico, al tiempo que mejora su gestión. Su integración con herramientas
como los PMS hoteleros (por ejemplo, QuoHotel) es clave.
2.2.3 FUNDAMENTOS EN EL SECTOR HOTELERO
El RM utiliza fundamentalmente dos palancas: el precio y la duración. Se
busca entonces convertir los precios fijos en variables y la duración de
impredecible a predecible.
2.2.3.1 LA DURACIÓN
Es el tiempo que el cliente se encontrará utilizando un producto y/o
servicio, por ejemplo, noches, comidas, etc. Para hacer que este
tiempo sea más predecible se debe trabajar en:
1. Reducir la incertidumbre de la llegada. Dado que el
inventario es limitado y perecedero, resulta necesario

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“protegerse” de los no-shows. El hecho de que cliente afirme
que va a venir a nuestro hotel, no significa que seguramente lo
hará. Para reducir esta incertidumbre se pueden tomar las
siguientes medidas:
 Realizar el forecasts de no-shows y de cancelaciones.
 Implementar una adecuada política de overbooking.
 Solicitar al cliente una garantía o depósito a través de
su tarjeta de crédito para asegurar la reserva.
 Hacer una llamada o envío de mail para recordarle los
datos de su reserva.
 Implantar tasas de cancelación de reservas.
2. Reducir la incertidumbre sobre la duración de la estancia.
La reducción de esta incertidumbre facilitará contar con una
información más exacta y para la toma de decisiones dando
paso a la optimización de la capacidad instalada del
establecimiento de alojamiento. Esto se logra a través de:
 Realizar forecasts de la hora de llegada, duración de la
estancia y características del cliente.
 Recordar a los clientes en el check-in el tiempo que van
a estar hospedados.
 Usar tasas de early-departures, para “obligar”, de
alguna manera, a los clientes a cumplir lo pactado.

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2.2.3.2 EL PRECIO
Los establecimientos que trabajan con RM, aplican lo que se
denomina differential pricing, es decir que un mismo producto y/o
servicio tiene diferentes precios fijados de acuerdo al tipo de cliente,
momento de consumo, forma de pago, etc.
En la determinación de los precios, el establecimiento debe tener la
certeza de que ofrece a los clientes un mix de precios lógicos.
La utilización de las rate fences (condiciones asociadas a la tarifa),
ayudan a “discriminar” los precios que se le asignarán a cada nicho de
mercado.
LOS RATE FENCES CONSIDERAN:
 Características físicas. Tipo de habitación, piso, vistas,

amenities, etc.
 La disponibilidad. Controlar la disponibilidad de ciertas tarifas,

bien para un segmento particular de mercado, canal de
distribución, o haciéndolas disponibles sólo para clientes de
ciertos lugares.
 El cliente. Características como la edad, grupo de pertenencia,

empresa, etc., en función de las cuales se determina la tarifa a
pagar.
 La transacción. Las que incluyen restricciones de compra,

condiciones especiales o dependen de cómo se haya realizado la
reserva, etc.
 El producto. Las distinciones según la línea de productos del

establecimiento, con el fin de atraer a los diferentes segmentos
existentes en el mercado.

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2.2.4 VENTAJAS DEL REVENUE MANAGEMENT HOTELERO
Si la mayoría de los hoteles nacionales e internacionales usan
el Revenue Management como su estrategia de marketing, querrá decir que
ofrece bastantes ventajas como las siguientes:
 Eficiencia laboral. Esta técnica comercial hace que todos los

empleados del hotel sean responsables de la sostenibilidad del hotel,
por lo tanto, son más conscientes de sus funciones, responsabilidades
y de lo que se espera de ellos. Al tener una mayor información sobre
los clientes y sus tendencias cada departamento puede optimizar sus
servicios, lo que implica una rentabilización del modelo empresarial.
 Aumento de beneficios. Gracias a un análisis exhaustivo de

diferentes datos estadísticos se logra un incremento de los ingresos.
Parte del éxito también se debe al uso de los canales adecuados de
comunicación para poder llegar de manera apropiada hasta los
clientes potenciales.
 Ajuste adecuado de tarifas. Al evaluar las tendencias de los clientes

se pueden ajustar correctamente las tarifas hoteleras. De esta manera
durante la temporada alta las tarifas de las habitaciones y/o servicios
podrán ser más altas ya que existe una mayor demanda, mientras que
durante la temporada baja se disminuyen las tarifas para que los
precios sean más atractivos para los clientes.
 Incremento de la ocupación. Con el Revenue Management los

huéspedes reciben lo que quieren cuando lo necesitan, por lo tanto, la
ocupación hotelera es significativamente mayor.

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2.3 INDICADORES DE REVENUE MANAGEMENT (KPI):
Para establecer estrategias de RM, controlarlas y analizar si han surgido efecto
hay que establecer unas métricas de control. Para el negocio hotelero las
principales son las que detallo a continuación:
 Ocupación: es el porcentaje entre habitaciones vendidas (ocupadas) y
las habitaciones de las que dispone el hotel en un periodo determinado.
Se puede calcular la ocupación para un día concreto, semana, mes, o el
año. Se calcula de la siguiente manera:
%Ocupación = (hab. Vendidas / Hab. Disponibles) * 100
También se puede calcular por estancias (las estancias son el número de
huéspedes por día, p.e. 1 Room Night en una habitación con 2 ocupantes
equivale a 2 estancias):
% Ocupación Est: = (Est. Vendidas / Est. Disponibles) * 100
 Revenue: en español, ingresos, es la cantidad total generada con la
venta. Hay distintos tipos de ingresos: Ingresos de habitación (Room
Revenue) son los ingresos que solo tienen en cuenta el precio de la
habitación, Ingresos de habitación + pensión: suman los ingresos de
habitación más los ingresos generados por la venta del desayuno o
comidas. Ingresos totales: a parte de los anteriores también tienen en
cuenta el ingreso generado por conceptos extra como pueden ser el spa,
wifi.

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 ADR: El average daily rate o precio medio diario nos indica lo que está
pagando el cliente al día por su estancia en el hotel. Se calcula: ADR =
Ing H+P / RN También existe de calcular el ADR Est. que nos calcula
el precio medio por estancia. Se calcula:
ADR Est. = Ing H+P / Est.
 ARR: El average room rate o precio medio por habitación es similar al
ADR, pero no tiene en cuenta el gasto en pensiones (comida y bebidas),
entonces se calcula tal que así:
ARR = Room Revenue / RN
 GOP: gross operating profit o beneficio bruto operativo es el beneficio
que se obtiene como resultado de la explotación del hotel sin tener en
cuenta los impuestos y amortizaciones. Se calcula así:
GOP = Ventas totales – Costes Operativos Totales (fijos + variables)
 RevPAR: también llamado revenue per available room (ingresos por
habitación disponible) es los ingresos que hemos generado entre el total
de habitaciones de las que dispone el hotel. Se calculaa con la siguiente
fórmula:
RevPAR = Ingresos alojamiento / número de habitaciones disponibles

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 TRevPAR: total revenue per available room o ingresos totales por
habitación disponible, similar al RevPAR pero teniendo en cuenta todo.
Se calcula:
TRevPAR = Ingresos Totales / Hab. Disponibles
 GOPPAR: o Gross operating profit per available room (beneficio bruto
por habitación disponible) es el beneficio bruto partido entre la cantidad
de habitaciones de las que dispone el hotel. Con este podemos evaluar la
eficiencia en costes. Se calcula:
GOPPAR = GOP / Hab. Disponibles
Todas estas métricas no deben ser analizadas de manera independiente,
sino en conjunto. Ya que por ejemplo puedes disponer de un alto ADR
y un bajo RevPAR, lo cual significaría que estas vendiendo las
habitaciones a un precio alto pero debido tener ese precio estas
vendiendo poca cantidad de habitaciones, lo cual afectará al total de los
ingresos.

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COMERCIAL II
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2.4 VOCABULARIO:
 ADR o Average Daily Rate: son los ingresos totales por habitaciones entre
el número de habitaciones vendidas.
 REVPAR: Room Revenue per available Room. Facturación por habitación

disponible.
 TREVPAR: Total Revenue per available Room. Factiración total de todos

los servicios por habitación disponible.
 TREVPEC: Total Revenue per Client. Facturación total por cliente de

todos los servicios.
 GOPPAR: Gross Operating Profit per available rooms. Margen bruto por
habitación disponible.
 REVPAM: Conference and Banqueting Revenue per available Square

Meters Facturación en conferencias y banquetes por metros cuadrados
disponibles.
 REVPASH: Food & Beverage Revenue per available seats and hour
(forF&B outlets). Facturación en comida y bebida por sitios disponibles y
turnos / horas.
 Margen de Contribución: es la tarifa de venta menos el coste variable.

 Ingreso Neto Idéntico: es el margen de contribución actual entre el nuevo
margen de contribución multiplicado por la Ocupación Actual.
 TRevPar: es el total revenue o ingresos por habitación disponible.
 NRev: son los ingresos netos de costes de distribución.
 NRevPar: son los ingresos netos de costes de distribución por habitación
disponible.
 CASK: Coste por asiento disponible por kilómetro
 EBITDAR: Beneficios antes de impuestos, depreciación, amortización y
alquileres y leasing de aeronaves
 IATA: Asociación Internacional de Transporte Aéreo
 KPI: Indicador clave de rendimiento
 OECD: Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico

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COMERCIAL II
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3. IMPORTANCIA / BENEFICIOS / VENTAJAS DEL REVENUE

MANAGEMENT.
3.1 IMPORTANCIA
Ayudan en la gestión diaria de diversas maneras: le permite establecer una
estrategia coherente de precios a todos los niveles, controlar la distribución
multicanal, realizar previsiones de la demanda, conocer mejor las necesidades
y patrones de reserva de sus diversos segmentos de clientes y disponer de más
información sobre el mercado y entorno en el que se mueve.
3.2 BENEFICIOS DEL REVENUE MANAGEMENT
El revenue management tiene múltiples beneficios para un establecimiento
del sector hotelero o turístico en los que se implementa. Algunos son
económicos y otros más relacionados con el buen funcionamiento del
establecimiento:
 Incrementar la ocupación y los ingresos con un ajustado Forecast y
una correcta política de overbooking.
 Aumentar las tarifas ADR con una buena implementación que
controle la disponibilidad, el control de precios más una buena gestión
del overbooking y un forecast ajustado.
 Incrementar los ingresos con una buena optimización de los canales
de distribución.
 Implicar a todo el personal del establecimiento en la optimización de

la venta.
 Mejorar todos los procedimientos de trabajo en los diferentes
departamentos.

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COMERCIAL II
REVENUE MANAGEMENT
3.3 VENTAJAS DEL REVENUE MANAGEMENT

Si la mayoría de los hoteles nacionales e internacionales usan
el Revenue Management como su estrategia de marketing, querrá decir que
ofrece bastantes ventajas como las siguientes:
 EFICIENCIA LABORAL. Esta técnica comercial hace que todos los
empleados del hotel sean responsables de la sostenibilidad del hotel, por
lo tanto, son más conscientes de sus funciones, responsabilidades y de
lo que se espera de ellos. Al tener una mayor información sobre los
clientes y sus tendencias cada departamento puede optimizar sus
servicios, lo que implica una rentabilización del modelo empresarial.
 AUMENTO DE BENEFICIOS. Gracias a un análisis exhaustivo de
diferentes datos estadísticos se logra un incremento de los ingresos.
Parte del éxito también se debe al uso de los canales adecuados de
comunicación para poder llegar de manera apropiada hasta los clientes
potenciales.
 AJUSTE ADECUADO DE TARIFAS. Al evaluar las tendencias de
los clientes se pueden ajustar correctamente las tarifas hoteleras. De esta
manera durante la temporada alta las tarifas de las habitaciones y/o
servicios podrán ser más altas ya que existe una mayor demanda,
mientras que durante la temporada baja se disminuyen las tarifas para
que los precios sean más atractivos para los clientes.
 INCREMENTO DE LA OCUPACIÓN. Con el Revenue Management
los huéspedes reciben lo que quieren cuando lo necesitan, por lo tanto, la
ocupación hotelera es significativamente mayor.

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COMERCIAL II
REVENUE MANAGEMENT
3.4 CATEGORIA DE DECISIONES QUE ABORDAN EL RM
ESTRUCTURADAS EN PRECIO
La forma más clásica para determinar el precio de un servicio es en
función de los costes Para ello se aplica la siguiente fórmula:
𝐏𝐫𝐞𝐜𝐢𝐨 = 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐞𝐬 𝐟𝐢𝐣𝐨𝐬 + 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐞𝐬 𝐯𝐚𝐫𝐢𝐚𝐛𝐥𝐞𝐬
Siendo los costes fijos aquellos correspondientes a mantener un
producto o servicio disponible para la venta más los costes de venta
asociados. Y, en cuanto a los costes variables, el porcentaje de
beneficio que se desea obtener.
No obstante, con la llegada del RM se ha producido una evolución
que ha llevado a basar los precios en la demanda. Esta evolución se
debe a la posibilidad de predecir el comportamiento de la demanda
para poder fijar el precio más adecuado para cada momento. Al
disponer de una aproximación del comportamiento de la demanda se
puede diversificar el precio y, en vez de aplicar una tarifa única
basada en el modelo de costes tradicional, se crea un abanico de
tarifas para un mismo día y mismo producto.

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REVENUE MANAGEMENT
EJEMPLO
El propietario de un hotel que posee 100 habitaciones quiere
establecer el precio de venta de habitación de forma unitaria. Para
ello, calcula que los costes fijos de tener la habitación disponible
ascienden a 50€, resultante de 40€ de gastos de mantenimiento y 10€
de costes de venta. El beneficio que desea obtener es del 60% de los
costes fijos.
𝐏𝐫𝐞𝐜𝐢𝐨 = (𝟒𝟎 + 𝟏𝟎) + (𝐂𝐅 × 𝟔𝟎%)
𝐏𝐫𝐞𝐜𝐢𝐨 = 𝟖𝟎€/𝐡𝐚𝐛𝐢𝐭𝐚𝐜𝐢ó𝐧
El hotel ofrece 100 habitaciones al precio de 80€/habitación. Ocurre
que habrá clientes que puedan pagar más del precio fijado por
habitación y clientes que no puedan llegar pagar el precio fijado. Esto
se resume en la pérdida de clientes potenciales, y además, en el
beneficio de empresas de la competencia.
Para finalizar el ejemplo, se presume que con ese precio por
habitación se van a vender 80 habitaciones, lo que traducimos en un
80% de la ocupación total.
𝐈𝐧𝐠𝐫𝐞𝐬𝐨𝐬 = 𝟖𝟎€/𝐡𝐚𝐛𝐢𝐭𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝟖𝟎 × 𝐡𝐚𝐛𝐢𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬 𝐯𝐞𝐧𝐝𝐢𝐝𝐚𝐬
𝐈𝐧𝐠𝐫𝐞𝐬𝐨𝐬 = 𝟔. 𝟒𝟎𝟎€
Con la aplicacion de revenue management , supongamos que en vez
de fijar un precio único, el propietario del hotel con la ayuda de los
datos históricos de la demanda y observando los precios de la
competencia, decide diversificar y crear las siguientes tarifas:

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𝐓𝐚𝐫𝐢𝐟𝐚 𝟏 = 𝐌á𝐬 𝐚𝐥𝐭𝐚, 𝐬𝐢𝐧 𝐫𝐞𝐞𝐬𝐭𝐫𝐢𝐜𝐜𝐢ó𝐧 = 𝟏𝟐𝟎€

𝐓𝐚𝐫𝐢𝐟𝐚 𝟐 = 𝐌𝐚𝐲𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝟔𝟓 𝐚ñ𝐨𝐬 = 108€
𝐓𝐚𝐫𝐢𝐟𝐚 𝟑 = 𝐑𝐞𝐬𝐞𝐫𝐯𝐚 𝐦í𝐧𝐢𝐦𝐨 𝐝𝐞 𝐝𝐨𝐬 𝐧𝐨𝐜𝐡𝐞𝐬 = 𝟗𝟔€
𝐓𝐚𝐫𝐢𝐟𝐚 𝟒 = 𝐑𝐞𝐬𝐞𝐫𝐯𝐚𝐬 𝟒 𝐬𝐞𝐦𝐚𝐧𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐚𝐧𝐭𝐞𝐥𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐲 𝐩𝐚𝐠𝐨 𝐚𝐥 𝟏𝟎𝟎% = 𝟖𝟒€
𝐓𝐚𝐫𝐢𝐟𝐚 𝟓 = 𝐀 𝐭𝐫𝐚𝐯é𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐚𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚 𝐨𝐧𝐥𝐢𝐧𝐞 = 𝟕𝟐€
𝐓𝐚𝐫𝐢𝐟𝐚 𝟔 = 𝐀 𝐭𝐫𝐚𝐯é𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐚𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐨𝐩𝐚𝐜𝐨𝐬 = 𝟔𝟎€
Con el mismo nivel de ocupación que en el anterior y siguiendo una
distribución de ventas en función de la demanda de años anteriores,
obtenemos los siguientes resultados:
Tarifas Precios Habitaciones
Tarifa 1 120 € 20
Tarifa 2 108 € 14
Tarifa 3 96 € 16
Tarifa 4 84 € 20
Tarifa 5 72 € 5
Tarifa 6 60 € 5
𝐈𝐧𝐠𝐫𝐞𝐬𝐨𝐬 = (𝟏𝟐𝟎€ × 𝟐𝟎 𝐡𝐚𝐛𝐢𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬) + (𝟏𝟎𝟖€ × 𝟏𝟒 𝐡𝐚𝐛𝐢𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬)
+ (𝟗𝟔€ × 𝟏𝟔 𝐡𝐚𝐛𝐢𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬) + (𝟖𝟒€ × 𝟐𝟎 𝐡𝐚𝐛𝐢𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬)
+ (𝟕𝟐€ × 𝟓 𝐡𝐚𝐛𝐢𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬) + (𝟔𝟎 × 𝟓 𝐡𝐚𝐛𝐢𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬)
𝐈𝐧𝐠𝐫𝐞𝐬𝐨𝐬 = 𝟕. 𝟕𝟖𝟖€
Relacionando ambos resultados comprobamos que diversificando los
precios se pueden obtener mayores ingresos utilizando los mismos
recursos. Esto se produce gracias al uso de las técnicas de RM.

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REVENUE MANAGEMENT
ESTRUCTURADAS EN CANTIDAD
Mercado
En economía, el mercado se compone de una serie de transacciones
entre individuos. Para el RM, la importancia del mercado se centra
sobre todo en dos características: la segmentación de los clientes y la
competencia a la que se enfrenta la empresa
EJEMPLO
En la tabla comparativa pueden apreciarse las diferentes puntuaciones
que los clientes han otorgado al hotel en una escala del 0 al 10.
Fuente: Booking
Estos datos sirven como indicadores tanto para la mejora del servicio
como para realizar las correcciones necesarias en el precio para
aumentar la competitividad de la empresa. En este caso, el hotel NH
Cartagena es de los mejores valorados, pero uno de los indicadores
como el de «calidad-precio» es menor al resto, por lo que debería
tenerse en cuenta para mejorar la calificación y tomar las decisiones
adecuadas

TACNA – 2019
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COMERCIAL II
REVENUE MANAGEMENT
4. APLICACIONES DEL REVENUE MANAGEMENT Y YIELD

MANAGEMENT:
4.1 DÓNDE Y CÓMO APLICAR EL RM.
El Revenue management no es aplicable a cualquier tipo de negocio, sino que
tienen que darse una serie de condiciones para poder aplicarse:
 Producto o servicio limitado. No hay infinitas habitaciones, por ejemplo.
 El bajo coste del servicio. Solventar la diferencia entre los altos costes
fijos y los costes variables para ajustar el precio lo máximo posible.
 Producto o servicio perecedero. Lo que no vendas hoy no lo puedes
vender mañana.
 Posibilidad de vender anticipadamente. Se puede reservar el servicio.
 Segmentación del mercado. Diferentes clientes y diferentes necesidades
para atender.
4.2 POLÍTICAS DE EMPRESA.
Se basa principalmente en gestionar nuestro mix de clientes (segmentación);
en establecer una estrategia de precios pensada en el valor a largo plazo
(pricing); en conocer las características y estrategias de precios de nuestra
competencia (benchmarking); en elaborar una previsión de la demanda para
poder anticipar la demanda futura (forecasting) y en establecer una estrategia
de venta a través de los canales de distribución para optimizar los beneficios
(distribución). Todo ello con el fin de vender el producto adecuado, al precio
adecuado, al cliente adecuado, en el momento adecuado, a través del canal
adecuado para optimizar los ingresos.

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4.3 TÉCNICAS DE MARKETING Y VENTAS APLICADAS
4.3.1 TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
 Segmentación Geográfica: Cuando hablamos de segmentación
geográfica nos referimos al espacio físico y el entorno en el que se
desenvuelve tu segmento.
o Región del mundo o del país.
o Tamaño del país.
o País.
o Región.
o Ciudad.
o Clima.
 Segmentación Demográfica: Este es uno de los enfoques más
comunes al momento de segmentar tu público, aquí tendrás en cuenta
aspectos muy específicos de tu segmento. Veamos las variables para
tener en cuenta en este segmento:
o Edad.
o Sexo biológico.
o Orientación sexual.
o Tamaño de la familia.
o Ciclo de vida familiar.
o Ingresos familiares.
o Profesión.

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 Segmentación Psicografica: Las variables por analizar en este caso
serán:
o Personalidad.
o Estilo de vida.
o Valores.
o Actitudes.
o Intereses.
 Segmentación Conductual: Para esta, tendremos en cuenta
el comportamiento de los usuarios, incluyendo patrones de uso,
sensibilidad al precio, lealtad a la marca, búsqueda de beneficios y
respuesta frente a un determinado producto.
o Búsqueda del beneficio
o Ocasión de compra
o Fidelidad a la marca
4.3.2 TÁCTICAS DE APLICACIÓN DE PRECIOS:
Alta demanda, baja demanda, coherencia, factor Yield/ RM, elementos
de análisis, benchmarking.
Alta demanda, baja demanda, la táctica de la demanda es relativa, en
caso del sector hotelero, la demanda varia respecto a los meses del año,
ya sean fechas especiales, festivas, etc. Asimismo, el precio por
temporadas es una variable muy importante y dependerá de la
temporada.

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REVENUE MANAGEMENT
Matriz de Precios por Ocupación
El Benchmarking puede definirse como un proceso sistemático y
continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones. El Benchmarking se debe hacer
con la competencia en los siguientes criterios:
 Precios
 Productos
 Nivel de Servicio
 Locación
 Distribución de canales

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REVENUE MANAGEMENT
RATE SHOPPING
Hay que revisar la tarifa de la competencia por lo menos 1 vez a la
semana al igual las promociones que tenga.
 Previsiones: forecast, pick up UP-selling: la mejora de la venta
en cualquier departamento del hotel.
Forecast
Para realizar el Forecast es necesario conocer los hechos históricos
del consumo referentes a:
 Consumo entre semana
 Consumo en eventos: ferias, festividades
 Consumo en vacaciones
 Clientes business o leisure
 Alteraciones de la demanda.
Te permitir saber el número de llevar las salidas, ocupación por
habitación.

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Pick UP-Selling
El Pick Up de un hotel es el % en el cual un hotel sube o baja su
tarifa promedio y ocupación por semana, mes o día. Este reporte
nos sirve para ver a través del tiempo el comportamiento de
nuestras reservas. Nos permitirá poder guiarnos en las decisiones
y mantener precios para un día y que debemos aplicar hoy.
Año 2019
Mes Marzo
Enero Febrero Marzo
Enero 51%
Febrero 35% 40%
Marzo 35% 45% 60%
Abril 40% 35% 50%
Mayo 31% 35% 40%
Junio 19% 25% 40%
Julio 25% 30% 35%
Agosto 28% 35% 42%
Septiembre 20% 22% 30%
Octubre 15% 17% 25%
Noviembre 7% 10% 15%
Diciembre 2% 3% 10%
Curva de reservas
70%
60%
Cuartos Vendidos
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses

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5. PROCESO DEL REVENUE MANAGEMENT
El proceso del revenue management es cíclico, tiene cinco partes que se
retroalimentan y deben repetirse constantemente:
5.1 RECOLECCIÓN DE DATOS:
Recoger y almacenar datos históricos del inventario, precios, demanda y otros
factores causales.
5.2 SEGMENTACIÓN:
Segmentación de mercado para fijar precios y maximizar ingresos. La
Segmentación de Mercado te permite marcar los diferentes grupos de clientes
que según su comportamiento uno puede ofrecerles un valor que satisfaga su
necesidad y precio en ese momento.
Gracias a la segmentación uno puede identificar:
 Estadías Promedio
 Días de la semana de estadía
 Revenue por habitación y por cliente
 Porcentaje de cancelaciones
 Porcentaje de No Show
5.3 PRONÓSTICOS:
Hacer previsiones de demanda, inventario y cuota de mercado.
El pronóstico de un Hotel comienza con unos presupuestos, para realizar el
mismo se debe tratar algunos puntos.
 Tarifa por habitación en escenarios futuros
 Cantidad de habitaciones que se pueden vender para escenarios
futuros

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COMERCIAL II
REVENUE MANAGEMENT
El pronóstico refleja lo que uno espera en un periodo corto de tiempo.
Asimismo, se comparará con el presupuesto y en base a eso se ideará una
nueva política de ventas y tarifas para poder llegar al objetivo deseado.
5.4 OPTIMIZACIÓN:
Combinar los datos y tomar la decisión de fijar el precio correcto para el
cliente adecuado en el momento adecuado y en el canal correcto.
5.5 CONTROL/ RE- EVALUACIÓN DINÁMICA:
Iniciar el proceso de nuevo recogiendo los datos de la última temporada en
la que se quiera trabajar.

TACNA – 2019
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COMERCIAL II
REVENUE MANAGEMENT
6. EL FUTURO DE RM, INFORMACION Y HABILIDADES PARA EL
ÉXITO
En definitiva, el revenue management es una herramienta, asimismo una
profesión con futuro para la que se requiere una constante formación y adaptación
a las necesidades de un mercado cambiante. Por ello hay que estar preparados y
en constante evolución.
 Estratégico y Tecnológico
El futuro del turismo y el Revenue management tenderá a ser cada vez
más estratégico y tecnológico estrategias de marketing hotelero más
especializadas y contará con muchas herramientas y KPI´s a tener en cuenta.
 KPI´s : Los kpi’s son útiles para todo tipo de empresas, pero si
te dedicas al mundo online y en tu empresa quieres trabajar el
SEO, el social media y todo tipo de estrategias digitales, se
convierte en algo esencial usarlas
 Total R.M
Se apostará aún más por lo que se denomina “Total Revenue
management”, es decir, no sólo aplicar el revenue a las habitaciones
del hotel sino a otros espacios como los campos de golf, restaurantes,
etc.
 Maximización de beneficios
El revenue tenderá a realizar una estrategia común que mejor el
potencial total de un establecimiento turístico y que conlleve a una
maximización de los beneficios de éste.

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Revenue Management

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ESCUELA

INTEGRANTES: Paulo César Laura Poblete

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES

vender, a quién vender y por cuánto. Revenue Management utiliza la táctica y la

ingresos. La disciplina de Revenue Management combina la minería de datos y la

investigación de operaciones con la estrategia, la comprensión del comportamiento del

cliente, y la asociación con la fuerza de ventas. Hoy en día, el profesional de gestión de

estratégica y gestión de la relación con las ventas.

servicios en general, y en el turismo en particular. Ello es debido a que la mayoría de

estas empresas presentan simultaneidad en la producción y consumo del servicio

prestado, junto con la imposibilidad de su almacenamiento por ser perecedero. El

objetivo es vender cada unidad de inventario al tipo de cliente adecuado, en el instante

preciso y al precio conveniente. En este trabajo se repasan los sectores de mayor

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES

Es la aplicación disciplinada de herramientas analíticas que predicen el

comportamiento del consumidor en un nivel de micro mercado, y optimiza la

disponibilidad y precio del producto para maximizar el crecimiento de los

El objetivo principal de la gestión de ingresos es la venta del producto

adecuado al cliente adecuado, en el momento adecuado, al precio correcto y

La esencia de esta disciplina es la comprensión de la percepción del valor del

productos, la colocación y disponibilidad para cada segmento de clientes.

Todo esto soportado en una cultura organizacional basada en analítica.

Revenue Management se inició en la industria aérea a finales de los setenta,

después de eso, se amplió a otras industrias de la hospitalidad tales como

hoteles donde los primeros adoptantes comenzaron a aplicar el concepto a

mediados de los años 80. Después de esto Revenue Management es una de

las áreas más estudiadas en el campo de la hospitalidad, y el interés de la

investigación se centra principalmente en cuestiones particulares, como el

análisis del concepto de Revenue Management y su desarrollo en los modelos

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES

1.3 APLICACIÓN ACTUAL

Hoy en día, el concepto de Revenue Management sigue siendo válido en otros

contextos de la hospitalidad, como restaurantes, spa, campo de golf de la

industria, ski resorts. También se comenzó a integrar la Revenue

Management a otros departamentos, como las actividades de ventas y

gestionar el rendimiento de dicha demanda y las necesidades para hacer un

las decisiones de fijación de precios y los sistemas de fijación de precios

basados en la necesidad de incluir los precios a nivel de mercado.

Ya no es posible considerar la Revenue Management como una función

exclusiva de la zona de recepción que ahora involucra a muchas otras áreas

de gestión como las finanzas.

Todas las tendencias mencionadas y las funciones tradicionales de Revenue

Management se admite que sistema RMS ayudan a los gerentes a optimizar

el tiempo y estar más centrados en el análisis de la información más que en la

tramitación de las operaciones manuales.

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES

2. FUNDAMENTOS DEL REVENUE MANAGEMENT

2.1 SECTOR TRANSPORTE AEREO

La gestión de ingresos (en inglés, revenue management) es la aplicación

disciplinada de herramientas analíticas que predicen el comportamiento del

consumidor y optimiza la disponibilidad y precio del servicio para maximizar el

crecimiento de los ingresos.

Es así que se realiza un análisis de qué significa esto en el mundo aéreo.

Comencemos con el análisis de los factores de esta definición:

 Predicción del comportamiento: esto viene derivado de los hábitos de

consumidores. Todos queremos viajar en feriados, fines de semana, etc.,

entonces los boletos se encarecen en esas fechas.

 Optimización de disponibilidad: si la disponibilidad de plazas para una

fecha de determinada (oferta) es alta, el precio por consiguiente es bajo.

Si la disponibilidad de plazas es baja, el precio aumenta.

 Además, en el mundo aéreo, no solo juegan estos dos factores, sino

también la anticipación de la venta, dado que el pasajero es la mejor