Las capacidades esenciales para aprender

Para construir ese conocimiento y ser comunidades de aprendizaje, condiciones

que ayudarán a las empresas a sobrevivir, Senge ha llegado a resumir en tres las
capacidades que deben desarrollar, así:

 Aspiración (visión personal y visión compartida)

 Conversación (modelos mentales y aprendizaje en equipo)
 Manejar la complejidad (sistemas de pensamiento)

Ellas, indicó el experto, se desarrollan colectivamente y mejoran la capacidad de

las personas para aprender juntas. A su vez, derrotan la tendencia evidenciada en
los años 90, según la cual para que la gente aprendiera y generara conocimiento
se debían diseñar o adquirir programas de capacitación.

Y, esto en cierto sentido, es comprensible que sucediera pues desde siempre el

concepto de aprendizaje se ha asociado al aula y al colegio, en donde el profesor
es quien decide qué van a recibir los estudiantes y se confunde conocimiento con
información. Pero esta manera de ver el aprendizaje viola la primera capacidad
esencial mencionada, la de aspiración, pues esta palabra tiene un significado
claro: la persona aprende lo que quiere, es selectiva y, por lo tanto, lo que se debe
llegar a tener es la conexión entre la visión personal y la compartida en la
organización.

Si las empresas no entienden este concepto el resultado será lo que se ve hoy en

día: que a medida que las compañías crecen, la capacidad de aprender se atrofia y
es en este punto que los individuos dicen que nada va a cambiar en la empresa, a
menos que haya una crisis. “Se aprende por aspiración o por desesperación.
Cuando la gente dice que nada cambia a menos que haya una crisis, es otra forma
de decir que la desesperación es lo que determina el aprendizaje”.

Este tema va directamente relacionado con el estilo de liderazgo, pues en las

empresas el profesor ha sido sustituido por el jefe, de quien se cree tiene todas las
respuestas. Edward Deming, citado por Senge en este punto de la charla, indicaba
que en las empresas se gerenciaba por medio del temor. ¿Miedo a qué? A no
cumplir los objetivos o a que los despidan por ello. Y es en este momento que las
organizaciones deben entender que en ese cuerpo viviente que es la empresa, el
liderazgo es personal y debe verse desde la perspectiva positiva.

En consonancia con otros pensadores de la actualidad, Senge cree que ser jefe no
es equivalente a ser líder. Si esta noción no está clara, al igual que sucede con el
mal entendimiento del concepto aprendizaje, las relaciones se deterioran y así los
demás miembros de la organización sienten que no tiene cómo contribuir al
cambio. “Las jerarquías son importantes, en el gobierno, en las empresas y en el
sistema educativo. Así, es la administración, y no el liderazgo, la que tiene
jerarquías”.

“Hay que detectar a los líderes en todas partes. Por ejemplo, la firma petrolera BP
ha diseñado el programa liderazgo principal mediante el cual hay una red de 6.000
personas –que ahora son 10.000- a través de la cual comparten el conocimiento e
inspiran la generación del mismo”, explicó Senge.

De igual forma, afirmó, el liderazgo es colectivo –como lo es la construcción de

conocimiento- y en esencia se puede definir como la capacidad de una comunidad
humana –o empresa- para darle forma a su futuro.

El arte de conversar

Las organizaciones tienen una serie de procesos definidos para realizar sus tareas,
pero hay uno más profundo y, lo más importante, esencial para sostener a la
comunidad de aprendizaje: la capacidad de conversación.

Parece un concepto simple, pero en realidad no lo es. Hace más de cien años,
cuando la explosión de medios de comunicación que tenemos hoy disponibles era
una utopía, uno de los aspectos que se buscaba desarrollar con mayor ahínco en
las personas era el arte de conversar. Sin embargo, hoy en día, en el ambiente
empresarial en general, muchas veces los espacios para compartir se reducen a las
reuniones programadas en las cuales, además, el tiempo que se puede invertir
para generar confianza y comunicar los diferentes puntos de vista para ganar en
conocimiento y mejorar el desempeño, se pierde en aspectos como la competencia
entre pares que desencadena fenómenos como el ocultamiento de información
valiosa.

Más aún, se desperdicia la gran oportunidad que genera la informalidad para

generar desacuerdos honestos y hablar abiertamente. “Realmente la puerta para
tener una charla auténtica se abre cuando reconocemos que no estamos
viendo el mundo como realmente es”, dijo Senge. Para explicar esta idea, el
especialista tomó prestado de la filosofía el término “realismo de ingenuidad” que,
de una manera simple, significa que las personas creen que lo que perciben es la
realidad. “La mayor parte de nuestra vida vivimos en un realismo ingenuo. No
describimos el mundo que se ve, sino que describimos el mundo que conocemos”.

Al reconocer que los individuos tienen una forma de escuchar interior y que lo que
es para uno no lo es para el otro, es cuando “aprendemos a escuchar. Muchas
personas piensan que la primera función del jefe es hablar y resulta que no, es
escuchar”.

Y este concepto lo ayudó a enlazar la última capacidad, la de Manejar la

complejidad. Al desarrollar esta habilidad, la organización comprende que todo
genera interdependencia, como en un dominó: si una pieza empuja a otra y por
este efecto cae, las otras también se desmoronarán paulatinamente. De esta
forma, comienza a ver el sistema holístico y a trabajar la visión compartida y los
modelos mentales, a descubrir sus propias premisas y la forma cómo estas afectan
al todo. “Debemos entender que no existe una única respuesta correcta. Hay
muchas maneras de hacer las cosas. La pasión y el compromiso de las personas
son indispensables para que se dé la innovación”.