2017 Muestra 1 (A)

¿EN QUÉ MEDIDA EL BANCO BBVA CONTINENTAL DESARROLLA
LA MOTIVACIÓN PARA GENERAR LA RETENCIÓN DE TALENTO?
NÚMERO DE PALABRAS: 4000

RESUMEN EJECUTIVO
Hoy en día vivimos en un contexto en el que el talento es el recurso
estratégico más importante en una organización para generar valor. Sin embargo,
es cada vez más escaso y a nivel global se observa que las empresas luchan
entre sí por conseguir este valioso recurso. En este escenario existen
organizaciones que destacan por haber enfrentado esta problemática con
eficiencia; tal es el caso del BBVA Continental, uno de los más grandes bancos
del Perú que declara tener la gestión humana como pilar de su éxito, aplicando
estrategias de motivación y de retención en el marco de una efectiva gestión del
talento para la generación de valor y la sostenibilidad del negocio. En este
contexto mi pregunta de investigación es ¿En qué medida el banco BBVA
Continental desarrolla la motivación para generar la retención de talento?
El enfoque se basó en dos elementos principales: la motivación y la
retención. En ese sentido, se consiguió información sobre las estrategias que
utiliza el banco para motivar y retener a sus colaboradores, principalmente a
través de sus publicaciones corporativas, y también a través de una entrevista
realizada a la gerente de recursos humanos. Los datos obtenidos fueron
analizados considerando la teoría de jerarquía de necesidades de Maslow y la

teoría de la motivación 3.0 de Pink, y se llegó a mostrar el impacto de las
estrategias aplicadas por el banco de manera cuantitativa y cualitativa.
Luego del análisis realizado se pudo llegar a la conclusión de que el BBVA
Continental desarrolla adecuadamente estrategias de motivación para generar la
retención del talento, debido a que los empleados se comprometen con el banco
al sentirse motivados por ser parte de una organización que prioriza y desarrolla
el talento, ofreciendo a sus colaboradores las mismas oportunidades en un
contexto de selección transparente y meritocrática.
Número de palabras: 300

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 .......................................................................................................... 4
1.1 El BBVA Continental ..................................................................................... 4
1.2 Marco Teórico ............................................................................................... 5
1.2.1 Motivación ............................................................................................... 5
1.2.2 El capital humano ................................................................................... 5
1.2.3 Gestión del talento .................................................................................. 6
1.2.4 Escasez del talento ................................................................................. 6
1.2.5 Retención de talento ............................................................................... 7
1.2.6 Teoría de jerarquía de necesidades de Maslow ..................................... 7
1.2.7 Teoría de la Motivación 3.0 ..................................................................... 7
CAPÍTULO 2 .......................................................................................................... 9
2.1 Motivación y retención en el BBVA Continental ............................................ 9
2.1.1 Motivación en el BBVA Continental ........................................................ 9
2.1.2 Retención en el BBVA Continental ....................................................... 11
2.2 Análisis ........................................................................................................ 12
2.2.1 Motivación en el BBVA Continental ...................................................... 12
2.3.2 Retención en el BBVA Continental ....................................................... 15
2.3.3 Impacto de las estrategias aplicadas .................................................... 16
CONCLUSIONES................................................................................................. 18
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 20
ANEXOS .............................................................................................................. 24
Anexo 1: Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow .......................... 24
Anexo 2: Entrevista realizada a Karina Bruce, Gerente General Adjunta y
Gerente General de Recursos Humanos del Banco BBVA Continental. ........... 25
Anexo 3: Datos básicos del equipo BBVA ........................................................ 36
Anexo 4: Extracto de Cuatro bancos peruanos entre los 50 mayores de
Latinoamérica ................................................................................................... 37
Anexo 5: Comparación de BBVA Continental con los mejores bancos del Perú
en función de Antigüedad media de empleados y rotación de empleados ..... 38
Anexo 6: Extracto de la Memoria Anual 2016 sobre reconocimientos del banco
.......................................................................................................................... 39
Anexo 7: Imagen con Karina Bruce................................................................... 40
INTRODUCCIÓN
El talento es un generador de activos intangibles en una organización. En
los ámbitos académico y empresarial existe coincidencia en que el talento es el
recurso estratégico más importante en una organización para generar valor; sin
embargo, es cada vez más escaso y su adecuada gestión es un reto en las
organizaciones.
En efecto, ante la necesidad de las empresas por contar con personas
talentosas capaces de generar valor, las organizaciones buscan optimizar sus
procesos de selección, pero también emplean estrategias para ser más efectivas
en la retención del talento, clave para el logro de sus objetivos, considerando que
los recursos materiales son sólo un medio para alcanzar las metas y son las
personas quiénes convierten en realidad los proyectos (Werther, 2008). Con el
objetivo de lograr mayores niveles de competitividad, las empresas necesitan
contar con el talento que les permita hacer frente a las nuevas exigencias en un
mercado cada vez más dinámico y global.
Sin embargo, debido a la escasez del talento, a nivel global se observa que
las empresas luchan entre sí por conseguir este valioso recurso. Esta situación se
evidencia en el Perú, de acuerdo a lo señalado por estudios especializados como
es el caso de la Encuesta de Escasez de Talento (Grupo Manpower, 2016), según
1
el cual el 46% de los empleadores en el Perú presentan dificultades para
encontrar trabajadores idóneos. Asimismo, Jorge Gamero, managing director de
Experis Perú (2016), manifiesta que el Perú ocupó el segundo lugar en el índice
de escasez de talento a nivel mundial. En tal sentido, mi pregunta de investigación
es, ¿En qué medida el banco BBVA Continental desarrolla la motivación para
generar la retención de talento?
Para responder a mi pregunta de investigación, el trabajo se dividirá en dos
capítulos. En el capítulo 1, se utilizarán fuentes secundarias como libros, páginas
web y revistas con el objetivo de presentar a la empresa BBVA Continental de
manera breve y el marco teórico con los términos que serán de suma relevancia
durante el desarrollo del trabajo. En el capítulo 2, se utilizarán fuentes
secundarias como libros, páginas web y revistas, así como también una entrevista
a la gerente de recursos humanos del BBVA Continental que constituye una
fuente primaria. El objetivo será manifestar las acciones y estrategias del banco y
desarrollar el análisis del impacto de las estrategias en el área de recursos
humanos a través de las teorías de motivación de Abraham Maslow y Daniel Pink.
La importancia de la presente investigación radica en que presenta la
experiencia exitosa de una organización que basa su éxito en la gestión de su
talento. El BBVA Continental ha sabido mantener su liderazgo en el competitivo
sistema financiero, logrando retener y desarrollar con efectividad el talento que se
ha convertido en el motor de su crecimiento.
Este tema me interesó porque pienso que los logros más importantes de
las organizaciones en un mundo tan dinámico y competitivo como el actual, no se
deben a los recursos materiales, sino al talento de las personas y particularmente
me interesé en el BBVA Continental, porque escuché y leí muchos comentarios
2
positivos de familiares, amigos y personas que valoraban mucho ser clientes del
banco y se sentían altamente satisfechos por el servicio recibido. Entonces me
pregunté ¿qué hace que una organización tan grande y que se desenvuelve en un
mercado tan competitivo, mantenga su liderazgo y logre fidelizar a sus clientes
con tanta efectividad?, por lo que me interesó investigar sobre cómo el BBVA
Continental desarrolla y retiene el talento como recurso estratégico de su
organización.
3
CAPÍTULO 1
1.1 El BBVA Continental
El banco BBVA Continental es el segundo mayor banco del Perú. Se
dedica principalmente a la intermediación financiera y está centrado en el
desarrollo de las áreas de banca minorista, banca de empresa, banca mayorista y
tesorería. (Banco BBVA Continental, 2015)
El BBVA Continental inició sus operaciones en 1951 y actualmente cuenta
con más de 5,000 colaboradores; tiene una amplia red nacional, conformada por
319 oficinas y 1,561 cajeros automáticos, con una sólida presencia en todo el
Perú. (Careers BBVA, 2014)
Como parte del Grupo BBVA, el banco está comprometido a ofrecer, según
se manifiesta en su Informe de Banca Responsable 2015, las mejores soluciones,
productos y servicios financieros, con sencillez y responsabilidad, a sus diferentes
grupos de interés: clientes, empleados, accionistas, proveedores y sociedad.
(Visión, Misión y Política, 2015)
4
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Motivación
La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y
valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño; por esto, es necesario
estimular a los colaboradores a dar lo mejor de ellos de tal forma que se
favorezcan tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
La motivación laboral es una técnica esencial en las empresas que se basa
en mantener a los empleados con un alto estímulo, incentivando el desarrollo de
actitudes y comportamientos positivos que contribuyan a su óptimo desempeño.
(Motivación Laboral, 2012).
1.2.2 El capital humano
El capital humano se refiere al conocimiento, las habilidades y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente útil. Becker,
citado por Rabago, sostiene que “el capital humano es la mayor riqueza de las
modernas sociedades del conocimiento, considerando que es uno de los factores
más influyentes de la productividad de las organizaciones y que, por ello, cada
empresa debía desarrollar una labor específica dedicada a cuidarlo y vincularlo”
(2010, p. 14). Desarrollar el capital humano es un elemento clave para las
organizaciones porque es fuente generadora de productividad; por eso se deben
atender las necesidades de los trabajadores con una visión estratégica.
5
1.2.3 Gestión del talento
Actualmente la gestión de talento es de suma importancia en las empresas
porque es determinante en el logro de sus objetivos. Como Ibañez sustenta “La
gestión del talento humano es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo humano; (…) todas las cualidades
que posee el ser humano como miembro de la organización, en beneficio de la
propia organización y del país en general” (2011, p. 17). Es decir, la gestión del
talento humano potencia las cualidades que poseen los integrantes de la
empresa en beneficio de ésta. En otros términos, la gestión del talento se refiere
al proceso que desarrolla, incorpora y retiene nuevos integrantes a la fuerza
laboral. (Ibañez, 2011)
1.2.4 Escasez del talento
En los últimos años, muchos representantes de empresas alrededor del
mundo han manifestado una gran dificultad para cubrir satisfactoriamente sus
puestos de trabajo. (Universidades Corporativas: por falta de talento, 2013)
La escasez de talento está en aumento a nivel global. En el año 2016 la
proporción de escasez de talento que existía a nivel mundial fue de 40%,
comparado con 2015, la cifra aumentó dos puntos porcentuales. Esta situación se
evidencia de una manera más crítica en Perú, ya que el 46% de los empleadores
en el país presentaron dificultades para encontrar trabajadores idóneos en el año
2016. (Encuesta de Escasez de Talento, 2016)
6
1.2.5 Retención de talento
Muchas empresas reconocen que tienen dificultades en retener el talento,
porque no sólo es cuestión de la coyuntura económica, sino también de las
condiciones laborales internas.
Según estudios recientes realizados por McKinsey, el principal enfoque
gerencial de la próxima década será competir por el talento humano en un
mercado global altamente competitivo. Las empresas tendrán que utilizar la
información sobre talento humano de una manera enfocada y proactiva para
optimizar su fuerza laboral. (Gestión del talento humano como estrategia para
retención, 2013).
1.2.6 Teoría de jerarquía de necesidades de Maslow
La jerarquía de necesidades de Maslow es una teoría psicológica sobre la
motivación y las necesidades del ser humano. A través de esta teoría se organiza
las necesidades humanas de manera piramidal y a medida que estas
necesidades van siendo satisfechas o logradas, según Abraham Maslow, surgen
otras de un nivel superior o mejor. (Pirámide de Maslow, 2017) (Ver anexo 1).
1.2.7 Teoría de la Motivación 3.0
Diversas investigaciones de la escuela de negocios de Londres demuestran
que ante problemas sin objetivos claros, los incentivos ocupacionales empeoran
el resultado. Con tareas simples las recompensas son eficientes, pero limitan
atención. Así, al enfrentarnos a problemas más complejos no funciona. De esta
manera nace un nuevo tipo de funcionamiento que, según Pink, se basa en tres
principios:
7
 Autonomía: es un gran motivador. Si el trabajador siente que tiene la
capacidad de elegir sus proyectos, dónde y con quién trabajarlos, se logra
el máximo de motivación y resultados.
 Maestría: La motivación crece cuando el empleado siente que es
competente en alguna actividad. Eso le permite crecer, aprender y hacer
frente a retos.
 Sentido de propósito. Las personas necesitan sentir que su tarea
trasciende, ver que dejan huella.
(Motivación 3.0: Adiós a las recompensas ocupacionales, 2012)
8
CAPÍTULO 2
2.1 Motivación y retención en el BBVA Continental
2.1.1 Motivación en el BBVA Continental
El banco Continental, a través de su Código de Conducta, define y
desarrolla los fundamentos del comportamiento ético y las pautas de actuación
para preservar una de las principales fuentes de creación de valor: la integridad
corporativa. Otro mecanismo clave en la gestión de riesgos es el denominado
canal de denuncia. Tal y como señala el Código de Conducta, preservar la
integridad corporativa de BBVA Continental trasciende de la responsabilidad
personal sobre actuaciones individuales y requiere el compromiso de todos los
colaboradores para poner de manifiesto, mediante una oportuna comunicación,
aquellas situaciones que consideren éticamente cuestionables. El grupo BBVA
cuenta con canales de denuncia en todas sus filiales. También posee un canal
central corporativo a disposición de todos sus integrantes, gestionado desde
Madrid. (Memoria Anual, 2015)
En el anexo 2, se podrá ver que según las declaraciones de Karina Bruce,
gerente general adjunta del BBVA, “las oportunidades en este banco son iguales
para todos; por ejemplo, el seguro médico es el mismo para una persona que
acaba de entrar a trabajar al banco que el que tiene el señor Eduardo Torres
9
Llosa, nuestro gerente general; esto ha ayudado mucho a que la gente se sienta
comprometida y quiera trabajar acá”.
Juan Carlos Ramírez, gerente de Customer Solutions & Digital
Transformation del BBVA Continental, señala que el banco está realizando
iniciativas inspiradas en el proyecto Open Innovation1, de su casa matriz, que
junta diversas iniciativas de comunidades con el propósito de implementar las
mejores ideas. (Bancos deben conectarse con las fintech y aprender de ellas,
2017)
En el anexo 2 se evidencia que el BBVA Continental tiene en Perú, un
número récord de empleados capacitados desde su plataforma en Design
Thinking, una herramienta que favorece el pensamiento innovador. Asimismo,
tiene una plataforma de inglés que es la mejor del mundo, el Language Center del
grupo, donde todos los empleados acceden gratis y según Karina Bruce “es
espectacular, das examen, tienes tutoría, haces conversación con una persona y
es absolutamente gratis para todos”.
En el BBVA Continental se hacen esfuerzos por seguir equilibrando las
oportunidades entre hombres y mujeres. En el 2015, la presencia femenina en el
equipo gestor alcanzó el 27% lo que supone nueve puntos básicos más que el
año anterior. Un foro para la sensibilización en temas de diversidad de género es
el boletin mensual “Genera” a través del cual se puede visualizar y discutir
abiertamente sobre las líneas de acción en este aspecto. Por otro lado, el banco
en coordinación con organismos que fomentan la igualdad de oportunidades,
1
El Open Innovation se ha definido como el uso intencionado de entradas y salidas de conocimiento con los
objetivos de acelerar la innovación interna y de ampliar sus mercados externos, respectivamente.
Recuperado el 17 de junio, de http://mundoeconomico.com.ar/shop/detallenot.asp?notid=259
10
como el CONADIS2 y el Ministerio de Trabajo, incorpora a personas con
discapacidad, brindándoles un adecuado ambiente laboral. (Informe de Banca
Responsable, 2015)
En el anexo 2, Karina Bruce manifiesta que “el grupo BBVA fue una de las
primeras empresas en Perú en tener la herramienta Job Posting, que proporciona
un workflow donde el banco manifiesta todas las posiciones que tiene vacantes;
así los trabajadores a través del sistema Apuntate, postulan a los puestos
vacantes, generándose un proceso de selección interno muy efectivo y
transparente. Las personas se sienten motivadas porque saben que los ascensos
son meritocráticos, cuando alguien asciende en este banco, las demás personas
están de acuerdo”.
2.1.2 Retención en el BBVA Continental
El banco BBVA ha puesto en marcha la Política de Voluntariado
Corporativo que tiene un fuerte impacto social y contribuye al desarrollo del Plan
de Negocio Responsable. En el 2015 participaron en actividades de voluntariado
202 colaboradores del BBVA; es decir, el 4% del total de la planilla. (Informe de
Banca Responsable, 2015)
En el anexo 2 Karina Bruce, gerente de RRHH del BBVA Continental,
indicó al respecto: “a mí me motiva venir a trabajar, porque todos los días aprendo
cosas distintas, tengo retos distintos, lo que yo hago hoy día en recursos
humanos es ciento ochenta grados a lo que yo hacía hace un año atrás (…) las
2
El Consejo Nacional de Discapacidades, CONADIS, es un organismo público y autónomo que genera
políticas e información, planifica y coordina acciones con los sectores público y privado, en el ámbito de las
discapacidades. Recuperado el 17 de junio de, https://es.scribd.com/doc/52209298/QUE-ES-EL-CONADIS
11
personas no se sienten comprometidas, porque les pagues bien, se sienten
comprometidas si les das retos.”
Asimismo, Karina Bruce manifestó que el BBVA realiza continuamente una
reunión en el auditorio que es un fiesta interna en la cual los distintos equipos de
trabajo multidisciplinarios y sin importar los rangos, hacen una demostración de
lo que han generado y cómo ha contribuido en el banco; luego la gente vota a
través de una aplicación por el que consideran que es el mejor logro; es una gran
celebración”.
En el anexo 2 se puede apreciar que los jefes empoderan a sus equipos y
les dan retos, al igual que las herramientas para su ejecución. Los equipos de
trabajo son multidisciplinarios y rompen las jerarquías; el gerente general puede
ser parte de un equipo que lidera un colaborador cualquiera; el jefe del equipo no
es quien tiene el cargo más alto si no la persona que más sabe del tema o
propósito del equipo”. Igualmente en el anexo 2, Karina Bruce manifiesta que
todos los puestos en el banco son importantes; sin embargo, reconoce que no
todos conocen la importancia de su trabajo y esto es una tarea pendiente que
tiene el banco”.
2.2 Análisis
2.2.1 Motivación en el BBVA Continental
Con respecto a las estrategias aplicadas por el banco BBVA Continental
para generar motivación en los empleados, el primer párrafo de las estrategias del
banco BBVA con respecto a la motivación, se relaciona con la teoría de jerarquía
de necesidades de Maslow, pues el Código de Conducta se vincula
12
estrechamente con el nivel de necesidades de seguridad debido a que éste tiene
el objetivo de ser un mecanismo clave en la gestión de riesgos y brindar un
ambiente de seguridad a los colaboradores del banco.
El segundo párrafo de las estrategias del banco BBVA con respecto a la
motivación, se relaciona con la teoría de jerarquía de necesidades de Maslow, ya
que trata el tema del seguro médico; igualmente, se vincula notablemente con el
nivel de necesidades de seguridad puesto que se observa que todas las personas
en el banco tienen una gran cobertura de seguro médico; tal como lo señala
Karina Bruce, gerente de RRHH del BBVA, “una persona que acaba de entrar a
trabajar al banco y está en una ventanilla tiene el mismo seguro médico que el
gerente general del banco”.
El tercer párrafo que trata las estrategias de retención que aplica el banco
BBVA se relaciona con la teoría de la motivación 3.0 de Daniel Pink, ya que el
tema de la metodología desarrollada y llevada a cabo a través del Open
Innovation, se relaciona en gran medida con el tema de la maestría que se
manifiesta en la teoría de motivación 3.0, debido a que las actividades
desarrolladas promueven en gran medida la retención del talento de los
empleados al darles la oportunidad de generar innovación y brindarles un
ambiente de dominio.
El cuarto párrafo que trata las estrategias de motivación del banco, se
relaciona también con la teoría de motivación 3.0 de Pink, ya que el uso de las
herramientas de Design Thinking y Language Center, se relacionan de la misma
manera con el tema de la maestría expresado por Pink en su teoría, debido a que
ambas herramientas brindan cursos con una experiencia de aprendizaje. La
herramienta de Design Thinking conlleva a que la persona cambie su forma de
13
pensar y ver las cosas, dando lugar a que sea más efectiva e innovadora, y por
otro lado, la herramienta de Language Center brinda la oportunidad, a todos los
colaboradores, de aprender el idioma inglés de manera gratuita.
El quinto párrafo, que trata de las estrategias que el banco BBVA aplica en
relación a la motivación, se relaciona con la teoría de jerarquía de necesidades de
Maslow, ya que las estrategias aplicadas para promover un ambiente de igualdad
se relacionan estrechamente con el nivel de amor y pertenencia, puesto que el
banco BBVA brinda igualdad a los empleados teniendo en cuenta la presencia
femenina tanto en el equipo gestor como en un foro en el boletin mensual
“Genera” y brinda posibilidades de incorporación a personas con discapacidad, de
la mano con organismos que fomentan la igualdad de oportunidades, como el
CONADIS y el Ministerio de Trabajo. (Informe de Banca Responsable, 2015)
Igualmente, el sexto párrafo que trata de las estrategias que el banco
BBVA aplica en relación a la motivación, se relaciona notablemente con la teoría
de jerarquía de necesidades de Maslow, ya que las estrategias aplicadas para
realizar la selección interna aseguran que todos tengan las mismas oportunidades
de manera objetiva, transparente y meritocrática; se relaciona estrechamente con
el nivel de amor y pertenencia, ya que el banco a través de la herramienta del Job
Posting pone todas las posiciones que tiene vacantes y a través de la herramienta
Apúntate, todas las personas pueden postular a puestos vacantes, en este
contexto los ascensos son igualmente meritocráticos.
BBVA mantiene a los empleados comprometidos dándoles no solamente la
oportunidad para que accedan y postulen en línea a todas las vacantes
disponibles, sino también proporcionándoles permanentemente herramientas para
que se desarrollen; lo cual ha incidido positivamente para que la rotación en el
14
2015 disminuya a 15.8% (ver anexo 3) y para que actualmente el BBVA
Continental sea considerado como uno de los mejores bancos en el Perú con
empleados de mayor antigüedad media y con menor rotación en relación a sus
principales competidores. (Ver anexos 4 y 5).
2.3.2 Retención en el BBVA Continental
Por otro lado, el primer párrafo de las estrategias del banco BBVA con
respecto a la retención, se relaciona con la teoría de jeraquía de necesidades de
Maslow, debido a que la Política de Voluntariado Corporativo se vincula en gran
medida con el nivel final de necesidades, la autorrealización, puesto que el
voluntariado genera un ambiente que incentiva la autorrealización; en tal sentido,
los trabajadores sienten que cumplieron sus objetivos profesionales y se dedican
a contribuir con acciones que tengan un fuerte impacto social.
El segundo párrafo de las estrategias del banco BBVA con respecto a la
retención, se relaciona con la teoría de jeraquía de necesidades de Maslow,
debido a que el banco genera permanentemente nuevos retos que motiva a sus
trabajadores; al respecto Karina Bruce, gerente de RRHH del BBVA Continental,
señala que para irse del banco tendría que encontrar otra empresa que la rete
como lo hace el banco, igualmente, indica que las personas de 28 o 30 años al
igual que ella, se sienten comprometidas y autorrealizadas porque les dan retos y
no porque les paguen bien.
El tercer párrafo que trata las estrategias de retención que utiliza el banco
BBVA, se relaciona también con la teoría de la jerarquía de necesidades de
Maslow, debido a que las celebraciones que se hacen luego de un periodo
trimestral se vinculan en gran medida con el cuarto nivel de necesidades, el
15
reconocimiento, ya que los distintos equipos hacen una demostración de sus
logros y se sienten reconocidos en una gran celebración en la que se valora al
trabajador no por su rango si no por su aporte y trabajo en equipo.
El cuarto párrafo que trata las estrategias de retención que aplica el banco
BBVA, se relaciona con la teoría de la motivación 3.0 de Pink y la teoría de de
jeraquía de necesidades de Maslow, debido a que se expresa que existe una
relación entre el contexto de autonomía que tienen las personas del banco y la
oportunidad de trabajar en equipo, ya que los jefes empoderan a las personas del
banco agrupados en equipos multidisciplinarios para cumplir retos, los equipos de
especialistas saben que tienen un cronograma que cumplir y lo cumplen. En tres
meses realizan el prototipo para sacarlo a producción.
Sin embargo, en el cuarto párrafo se evidencia una oportunidad de mejora
en las estrategias de retención que aplica el banco BBVA; tal como lo indica
Karina Bruce, su gerente de RRHH, el banco no da a conocer la importancia de
su puesto a todos sus empleados; esto genera un punto débil del banco
considerando la teoría de la motivación 3.0 de Pink, debido a que no existe un
sentido de propósito en todos los trabajadores del BBVA; las personas no sienten
que sus tareas trascienden y que dejan huella al final de la cadena. Si se llegara a
transmitir a todos los trabajadores la importancia de su rol, el nivel de motivación,
compromiso y productividad de los colaboradores del BBVA podría incrementarse
significativamente.
2.3.3 Impacto de las estrategias aplicadas
 La revista estadounidense Global Finance reconoció a BBVA Continental
como el mejor banco del Perú por décimo tercer año consecutivo, debido a
16
su sólida posición en rentabilidad, crecimiento en activos y productos
innovadores.
 La revista Euromoney, en base a la opinión de los ejecutivos de finanzas
de las empresas más destacadas del mundo, reconoció por tercer año
consecutivo a BBVA como el mejor banco en Cash Management debido a
sus innovadoras soluciones, canales y variedad de servicios. (Ver anexo 6)
17
CONCLUSIONES
Se puede concluir que el banco desarrolla adecuadamente estrategias de
motivación para generar retención del talento; éstas se relacionan con la teoría
de la jerarquía de necesidades de Maslow y con la teoría de la motivación 3.0 de
Pink, debido a que los empleados se comprometen con el banco al recibir las
mismas oportunidades en un contexto de selección transparente y meritocrática,
al igual que teniendo la misma oportunidad de usar herramientas para que se
autodesarrollen permanentemente.
El efecto de las estrategias de motivación aplicadas por el BBVA
Continental se refleja cuantitativamente en su índice de rotación de personal y en
su antigüedad media de sus empleados. Esto evidencia el compromiso de los
colaboradores con la empresa. Por otro lado, se puede ver reflejado en datos
cualitativos de la empresa, observando el detalle de los premios de prestigio que
se le otorgaron al banco como por ejemplo: mejor banco del Perú por décimo
tercer año consecutivo o ser el mejor banco en Cash Management.
Al igual que las estrategias de motivación, las estrategias de retención del
BBVA, se relacionan con la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow y
con la teoría de la motivación 3.0 de Pink; sin embargo, se observa que el banco
presenta una importante oportunidad de mejora en relación a la teoría de la
motivación 3.0 de Pink, debido a que en BBVA no existe un sentido de propósito
18
en todos los trabajadores, las personas no sienten que sus tareas trascienden. De
revertirse esta situación, el nivel de compromiso y productividad de los
trabajadores del banco se podría incrementar notablemente; esto representa un
reto para el BBVA.
Se observa que el BBVA Continental genera mecanismos efectivos
intrínsecos para motivar a su personal con la finalidad de que sean más
productivos y eficientes para la generación de valor. Sin embargo, es importante
precisar que hay otros aspectos que se pueden analizar además del talento, los
resultados del banco se obtienen en base a un conjunto de factores.
19
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23
ANEXOS
Anexo 1: Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow
Elaboración Propia.
24
Anexo 2: Entrevista realizada a Karina Bruce, Gerente General Adjunta y
Gerente General de Recursos Humanos del Banco BBVA Continental.
Fecha de la entrevista: 10 de agosto
¿Cuál diría que son los tres principales mecanismos a través de los cuáles el
BBVA Continental motiva a su personal?
Yo te voy a decir que el principal es ofrecer una línea de desarrollo y
crecimiento profesional en el banco de manera totalmente meritocrática y objetiva,
yo creo que el compromiso de una empresa hacia los colaboradores, la verdad yo
lo he sentido en carne propia, es que una vez que tu ingresas la empresa es
totalmente clara contigo, que es lo que espera de ti, cuáles son tus derechos,
cuáles son tus obligaciones, lo que empresa tiene que darle al empleado es una
oportunidad de crecimiento objetiva y meritocrática, es decir que todos los
empleados con las mismas características, tengamos las mismas oportunidades
de movernos a puestos más interesantes y por supuesto a puestos que ganes
más plata.
Una de las herramientas que tiene el grupo BBVA y que fue una de las
primeras empresas en Perú en tenerla es la herramienta de Job Posting, es un
workflow donde el banco pone todas las posiciones que tiene vacantes,
absolutamente todas, se genera una vacancia, por el motivo que sea la persona
se va o ascendió y se fue a otro lado, esas vacantes automáticamente van a una
página web que tenemos, los empleados saben que todos los viernes esa página
se actualiza y van viendo , y dicen esa posición de finanzas me interesa, las
25
características del puesto y lo que se pide encajo, por lo cual me apunto, la
herramienta se llama Apúntate, a los 3 días Recursos Humanos lo llama a la
persona que se ha apuntado y le dicen oye vemos que estamos interesado en
participar , es como un proceso de selección , vas a tener una entrevista con el
jefe de finanzas y hay un proceso de selección interna , y luego hay un ganador
del puesto, eso asegura de manera objetiva, transparente y meritocrática que
todos lo que tengamos las características y las competencias para un puesto
podamos participar, concursar y que nos conozca la persona dueño del vacante,
yo creo que los equipos y las personas se sienten motivadas porque saben que
esa promesa que les hacemos la cumplimos, los ascenso son meritocráticos,
cuando alguien asciende en este banco, las personas miran y dicen es la persona
para ascender.
Es recursos humanos, en la evaluación anual para ascensos que propone
a las personas en base a indicadores objetivos, y luego hay un comité que evalúa
la situación, no es que los jefes digan quiero que asciendan a ellos, es recursos
de manera centralizada que propone en base a temas muy objetivos, y que luego
lógicamente viene la opinión del jefe que es también nos da unos de que no todo
es número, eso es por un lado, acompañamos la promesa de que puedas
desarrollarte con una formación, acá también la formación es muy democrática,
hay cursos caros y cursos no tan caros, nosotros tenemos gracias a dios la
oportunidad acá en Perú , y que el grupo tiene una universidad en Madrid con
unos cursos presenciales extraordinarios, acá no importa el cargo que tengas,
sino que perfil tienes y vas a estos cursos a fuera, luego tenemos una plataforma
de formación online, es una de las mejores plataformas del mundo con
multimedia, al cual yo misma entro y está constantemente actualizada con
26
itinerarios informativos de cosas muy novedosas, por ejemplo, vas a escuchar
mucho que hoy en día se habla mucho del Design Thinking, no es otra cosa que
una forma de diseñar servicios o productos preguntándole mucho al cliente, pero
el Design Thinking es que tu agarras, ves que quiere el cliente o tú crees que el
cliente quiere que la banca móvil tenga una función para comprar pasajes,
agarras y te juntas con varios clientes y le haces varias preguntas sobre la banca
móvil en varias sesiones y luego haces un prototipo en cartón de cómo sería la
pantalla, la pintas y se la enseñas al cliente, comienzas a hacer prototipos con el
cliente y lo haces en cartón, literalmente en cartón el diseño y lo vuelves a
enseñar al cliente, son varios clientes. Agarras otro cartón y con plumones y vas
donde el cliente y una vez que te dice si eso es lo que quiero, ya lo desarrollas y
si lo que pide el cliente es algo muy complicado, lo desarrollas por etapas de tres
meses, le preguntas que características son más importantes para ti y eso lo
ponemos en un grupo de trabajo dentro del banco que es multidisciplinario y lo
desarrollan en tres meses, todo eso que he contado en unos minutos es toda una
técnica y le cambia la forma de pensar y de trabajar a todos, aunque yo por
ejemplo, Karina Bruce, no participe en unos de estos desarrollos bajo la
metodología de Design Thinking, si me interesa conocerla para cambiar mi forma
de pensar, entonces tenemos unos cursos de Design Thinking por la plataforma
acá que podemos acceder cualquiera de nosotros, claro uno dirá a alguien de
contabilidad y recursos humanos para que les sirve, si ellos no interactúan con el
cliente, pero te cambia la forma de pensar y ver las cosas, ya no te preocupas en
complicarte la vida, tienes un problema, te lo vas comiendo por pedazos y eres
más efectiva, nosotros tenemos un número record acá en Perú, de empleados
que han entrado a hacer estos cursos e itinerarios formativos de Design Thinking
27
en nuestra plataforma mucho más que en otro banco del grupo, esto es una
manera de retenerlos, alguien quiere aprender algo nuevo, si no te invitamos a
uno de estos cursos que también son locales, ten la seguridad que tienes todas
las oportunidades de entrar a la plataforma que entra del gerente general a algún
especialista que recién ha entrado.
Tienes por ejemplo la plataforma Inglés, tenemos muchos empleados que
no han tenido la oportunidad de ir a un colegio que les haya enseñado inglés,
tenemos una plataforma de Inglés que es la mejor del mundo, el Language Center
del grupo que inclusive la tienes acá, todos los empleados accedemos gratis y es
espectacular, das examen, tienes tutoría, haces conversación con una persona y
absolutamente gratis y no sabes la cantidad de empleados que han avanzado,
porque los vamos monitoreando, en aprendizaje de inglés, nosotros mantenemos
a los empleados comprometidos dándoles no solamente la oportunidad que vean
todas las vacantes y se apunten, sino dándoles la herramienta para que se auto
desarrollen.
Tienes las oportunidades, en cuestión de que inviertas tu tiempo, yo creo
que por eso somos el banco que menor rotación tenemos, siempre va a haber
rotación en una empresa, las personas van a rotar, hoy las personas son así, no
me parece malo ni bueno, las personas entran y están comprometidas contigo
mientras ellos sientan de que hay un compromiso de ambas partes, dan lo mejor y
sienten que están avanzando, las necesidades al igual que el mundo son mucho
más rápidas a los dos o tres años deciden irse, es algo natural, creo que es algo
de la velocidad de la vida, de la velocidad de las oportunidades, pero el tiempo
que esté con nosotros lo que queremos es que se sienta lo más cómodo y nos
aporte, porque tiene que ser así, lo mejor que tenga como profesional y como
28
persona, eso es lo que buscamos, es por eso que nos interesa que la gente este
comprometida, no que venga a trabajar por trabajar y tampoco retenerla, mucha
de la retención se hace por plata, pero esa retención dura los primeros seis
meses cuando alguien tiene un aumento de sueldo, porque después de esos seis
meses, ya te comiste ese aumento de sueldo y esa motivación se perdió, por
supuesto que la parte salarial es importante, pero nosotros no fijamos la retención
ni el compromiso en base a iniciativos monetarios, eso lo hacemos, porque
trabajamos en un mercado competitivo y queremos tener lo mejores profesionales
y pagamos adecuadamente, pero la parte del compromiso, tener tu corazón en el
trabajo, lo hacemos a través de tener un compromiso personal de que las
oportunidades en este banco son iguales para todos, en este banco el seguro
médico es el mismo seguro médico que tiene una persona que acaba de entrar a
trabajar al banco y está en una ventanilla nuestra que la que tiene el señor
Eduardo Torres Llosa, tenemos exactamente el mismo seguro médico, las
mismas coberturas, no hay diferencia, yo creo que eso no ha ayudado mucho a
que la gente se sienta comprometida y quiera trabajar acá.
¿Cómo logra el BBVA Continental retener el talento en la organización?
Un poco más de lo mismo, lo que te comentaba, es que la gente sienta que
está aprendiendo, que está creciendo y eso no es una cuestión de dar, creo que
hemos exagerado el tema de los millennials, por ejemplo yo soy una persona que
tengo más de cincuenta años y a mí me motiva venir a trabajar, porque todos los
días aprendo cosas distintas, tengo retos distintos, lo que yo hago hoy día en
recursos humanos es ciento ochenta grados a lo que yo hacía hace un año acá,
mis prioridades hoy día agosto de 2017 son ciento ochenta grados distintas a lo
29
que eran mis prioridades en agosto de 2016, claro me crea preocupaciones,
porque son cosas nuevas, pero también me motiva saber que estoy en una
empresa que si me presiona el trabajo, es que me está dando una oportunidad
de crecimiento, porque alguien que se siente muy cómodo en la empresa, en su
trabajo, puede ser que entre rápidamente en una etapa de desmotivación, porque
caes en tu cadencia, en tu zona de confort, yo creo que la mayoría de personas
hoy día lo quiere sentir es que está creciendo por más que esté trabajando harto,
con mucho trabajo, preocupaciones en lo cambios, al final del día que es lo que a
mí en lo personal me ha pasado, yo me veo como profesional hoy día agosto de
2017 y me comparo con la profesional que era en agosto de 2016, soy otra, tengo
muchas más competencias de las que tenía hace un año, ha sido un año de
aprendizaje para mí, no he ido a ningún curso de formación, pero participando en
varias reuniones, hoy día mismo hemos tenido una reunión con el gerente
financiero, sobre cómo se va manejar los gastos y el presupuesto de inversión del
banco para 2018 y es radicalmente distinto a lo que hemos manejado en los
últimos 30 años, claro en una reunión había discusión y todo, pero al final salí,
conversé con una persona y le dije aclárame, y ya le encontré toda la lógica de
porque van a cambiar la manera de cómo se gestiona el presupuesto de inversión
del banco, he estado toda la tarde dándole vueltas al tema y digo nunca se me
hubiera ocurrido una gestión financiera de esa manera, pero dado el contexto de
cambio, transformación y que somos un grupo global, el manejo de donde se va
priorizar el gasto y donde se va a priorizar la inversión tiene que ser mucho más
dirigido.
Nuevamente para irme de acá no porque tenga tantos años, tendría que
irme a otra empresa que me rete como me reta esta, yo tengo más de cincuenta
30
años, a alguien que tenga 30, 28 años, esas personas no se sienten
comprometidas, porque les pagues bien, se sienten comprometidas si les das
retos, no quieren jefes que les digan que hacer, quieren decidir, hoy el efecto de
una empresa que da instrucciones, un jefe que da instrucciones a su equipo, que
no da retos, es que el equipo no se va a sentir comprometido y va a tener una alta
rotación, los equipos no quieren ser dirigidos, lógicamente hay reglamentos, hay
normas y más aún en un banco que somos la industria más supervisada del
mundo, nos miden todos los riesgos del mundo, pero lo que tienes que decirle al
equipo es por ejemplo, “tenemos que mejorar nuestra banca móvil en temas de
tarjeta, los clientes nos dicen que es medio aburrida, ¿cómo hacemos para que
los clientes quieran usar más el módulo de tarjeta?”, hasta ahí vas con el reto y
luego pones en una mesa un equipo multidisciplinario, de diseñadores, gente de
sistemas, de tecnología, especialistas en tarjeta de crédito, alguien de legal y
tienen tres meses para hacer el prototipo y sacar a producción eso.
Esa es la manera como creo que estamos logrando retener gente, que la
gente sienta que tiene retos, no que le dicen que hacer, que la gente sepa que
tiene un reto, que les dan las herramientas para hacer el reto, les das el
presupuesto, les das el gasto, dentro de lo que tengamos autorizado, porque a un
banco tampoco le sobra la plata. Los equipos de especialistas saben que tienen
un cronograma que cumplir y lo cumplen y luego cada tres meses en este banco
hay una reunión en el auditorio que es un fiesta, en cual los distintos grupos
hacen una demostración de lo que han sacado a producción, y ahí pueden haber
gerentes o especialistas, todos juntos hacen su video y lo presentan y la gente
que quiera del banco va y nos sentamos ahí y votamos en una aplicación cual nos
ha parecido mejor, aplaudimos, es una celebración, y luego lógicamente acaba la
31
celebración y al día siguiente empezamos de nuevo el ciclo de planificación
trimestral, yo creo que eso motiva, yo le decía a Eduardo, el Gerente General, que
fue una decisión muy difícil del banco desde el punto de vista cultural hacer esta
transformación digital, porque la transformación digital uno escucha mucho no es
tanto de tecnología, cualquier empresa puede tener buena tecnología con plata, la
transformación realmente va en la cabeza, como somos jefes, tenemos que
empoderar a los equipos, tenemos que darles herramientas, tenemos que
escucharlos, darles el reto y que ellos nos lo presenten y celebrar, todo un día
presentan cada grupo, y en un grupo puede estar un gerente general adjunto
trabajando en una mesa con especialistas, las jerarquías se rompen, en el banco
se están rompiendo las jerarquías totalmente, tu puedes ver al gerente general en
una reunión y el máximo cargo un jefe de equipo y están discutiendo un problema
con el gerente general, son las personas que mejor conocen el problema y que
más lo pueden ayudar a Eduardo a pensar cómo solucionar. Yo creo que eso
compromete mucho a las personas.
En su opinión, ¿cómo impacta la motivación del personal en la retención del
talento en el BBVA Continental?
Muchísimo, te pasará a ti, hay cosas que tú no haces, porque no te motiva,
o ves un programa en televisión y los ves un capítulo y no vuelves a ver más,
porque no te enganchaste, en cambio ves otro programa de televisión y estás
recontra enganchado, porque te has conectado.
Es igual en el trabajo, te pueden pagar muy bien y lógicamente te pagan
muy bien yo también aguantaría, aunque no me enganche aguantaría un tiempo,
pero llega un momento en el que desenganchas o tomas la decisión de irse. La
32
motivación y el compromiso están casados. Es imposible comprometer a todos,
porque todos somos distintos, todos queremos cosas distintos, hay gente muy
buena que se nos ha ido rápidamente y claro a veces reflexiono con el gerente
general y le digo que pena que se ha ido Patricia, por darte un nombre, ella entró,
estuvo contenta, pero no enganchó, ella misma me decía “no engancho con la
forma de pensar del banco”, no es que seamos una mala opción de trabajo, sino
que no enganchó, es como el programa de televisión hay gente a quien le
engancha, le encanta y tú lo ves y dices “a mí no me gusta”. Hay gente que te
habla, todo el mundo ve Game of Thrones, yo lo he visto una vez y a mí no me
enganchó y me quedo callada, porque todo el mundo dice “a mí me ha
enganchado”, todo el mundo lo ve.
Es igual, creemos que somos una muy buena opción, pero hay empleados
y el banco no enganchamos, no nos comunicamos, no nos entendemos, pero la
motivación si es súper importante, lo que siempre he dicho acá en el banco es
que el compromiso no viene por hacer una fiesta linda una vez al año o hacer un
día de juegos, pero si el resto del año los jefes no somos consecuentes con
nuestras palabras, somos jefes malhumorados, somos jefes que pasamos la
atención a nuestros equipos, que compromiso va a haber y después querer
arreglarlo con una fiesta. No. Es súper importante están amarrados, están
amarrados.
¿Las personas saben la importancia de su trabajo? ¿Piensan que sus trabajos
trascienden?
Esa es la mejor pregunta yo no estoy tan segura de ese punto, te digo la
verdad. Nosotros hace dos años que estamos en esta transformación de cambio
33
en la forma de trabajar y organizarnos, yo no estoy segura de lo que tú dices, si
acá en el banco todos, absolutamente todos. Nuestros jefes nos han hablado y
nos han explicado de la importancia de lo que hacemos, de ver más allá de mi
trabajo de día a día, a tu pregunta en concreto creo que no todo el mundo conoce
la importancia de su trabajo y eso creo que es una tarea pendiente que tenemos.
Todos los puestos de este banco son importantes, nadie sobra acá. No importa tu
nivel, no es que el gerente general sea más importante que un mando medio del
banco.
Una decisión no es una decisión trascendental, una decisión es decirle al
compañero la información te la tengo mañana o dejar de hacer algo para atender
al compañero, porque yo pienso que eso es prioritario, uso mi inteligencia y yo
decido, no tengo que preguntarle al jefe, o recibo una llamada de un cliente que
me pregunta por algo, yo le doy una explicación, estoy tomando una decisión y es
trascendental que le des bien la decisión al cliente. Yo no estoy segura, tu
pregunta es muy buena y me está haciendo pensar. Yo creo que no, yo creo que
sí sería una buena idea y que expliquemos que cada persona que hacemos un
rol, que tiene una función en el banco, estamos acá, porque esa función es
necesaria e importante, pero que entendamos por qué. Como lo que yo hago, por
más que sea algo operativo, que a veces disminuimos el tema operativo, pero los
riesgos más grandes de una empresa son los operativos dicho sea de paso. No
apreciamos el trabajo operativo. ¿Oye tu sabes cómo impacta lo tuyo para que el
cliente tenga un buen servicio? Eso no lo vemos y la persona que lo hace,
posiblemente tampoco sienta que es importante su rol, pero si lo sintiera, ¿tú te
imaginarías como cambiaría su motivación? Si supiera o entendiera o creyera que
lo que está haciendo, si lo hace bien, si efectivamente al final de la cadena el
34
cliente va a recibir un buen servicio, pero si no entiende la cadena hasta final, va a
pensar que es un trabajo rutinario que me está pidiendo mi jefe. Creo que es un
punto débil que tenemos con los equipos en el banco. Buena tu pregunta, te
agradezco.
35
Anexo 3: Datos básicos del equipo BBVA

https://extranetperu.grupobbva.pe/memoria2015/descargas/pdf/memoria-completa.pdf
36
Anexo 4: Extracto de Cuatro bancos peruanos entre los 50 mayores de
Latinoamérica
(2017). Cuatro bancos peruanos entre los 50 mayores de Latinoamérica. Lima, PE.: Recuperado
de: http://elcomercio.pe/economia/mundo/cuatro-bancos-peruanos-50-mayores-latinoamerica-
421665
37
Anexo 5: Comparación de BBVA Continental con los mejores bancos del
Perú en función de Antigüedad media de empleados y rotación de
empleados
Bancos Antigüedad Media de empleados (años)

BBVA Continental 9.67
Interbank 4.5
BCP 3.68
Elaboración Propia a partir de las siguientes fuentes:

Ortiz, M. (2017). Susana Llosa: Ella sabe lo que quiere. Lima, PE.: Recuperado de
http://aptitus.com/blog/reclutamiento/susana-llosa-ella-sabe-lo-que-quiere/
Neyra, C. (2016). El clima organizacional y la motivación laboral de los clientes internos de una
entidad financiera de la Región 1, Lima, 2016. Universidad Peruana Unión Lima, PE.: Recuperado
dehttp://revistascientificas.upeu.edu.pe/index.php/ra_universitarios/article/viewFile/623/archivo
%20pdf
Bancos Rotación (%)

BBVA Continental 15.8
Scotiabank 18.8
Elaboración Propia a partir de las siguientes fuentes:

Responsabilidad social Corporativa 2015. Scotiabank Perú. Lima, PE.: Recuperado de

http://static.globalreporting.org/report-pdfs/2016/9af4a7f274924b79735ec34ab167cbb4.pdf
38
Anexo 6: Extracto de la Memoria Anual 2016 sobre reconocimientos del
banco

https://www.bbvacontinental.pe/fbin/mult/memoria-anual-2016-bbva-continental_tcm1105-
641723.pdf
39
Anexo 7: Imagen con Karina Bruce
40

2017 Muestra 1 (A)

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¿EN QUÉ MEDIDA EL BANCO BBVA CONTINENTAL DESARROLLA

LA MOTIVACIÓN PARA GENERAR LA RETENCIÓN DE TALENTO?

NÚMERO DE PALABRAS: 4000

Hoy en día vivimos en un contexto en el que el talento es el recurso

entre sí por conseguir este valioso recurso. En este escenario existen

organizaciones que destacan por haber enfrentado esta problemática con

estrategias de motivación y de retención en el marco de una efectiva gestión del

talento para la generación de valor y la sostenibilidad del negocio. En este

contexto mi pregunta de investigación es ¿En qué medida el banco BBVA

Continental desarrolla la motivación para generar la retención de talento?

El enfoque se basó en dos elementos principales: la motivación y la

retención. En ese sentido, se consiguió información sobre las estrategias que

utiliza el banco para motivar y retener a sus colaboradores, principalmente a

través de sus publicaciones corporativas, y también a través de una entrevista

realizada a la gerente de recursos humanos. Los datos obtenidos fueron

analizados considerando la teoría de jerarquía de necesidades de Maslow y la

estrategias aplicadas por el banco de manera cuantitativa y cualitativa.

Luego del análisis realizado se pudo llegar a la conclusión de que el BBVA

Continental desarrolla adecuadamente estrategias de motivación para generar la

el talento, ofreciendo a sus colaboradores las mismas oportunidades en un

contexto de selección transparente y meritocrática.

Número de palabras: 300

El talento es un generador de activos intangibles en una organización. En

los ámbitos académico y empresarial existe coincidencia en que el talento es el

embargo, es cada vez más escaso y su adecuada gestión es un reto en las

En efecto, ante la necesidad de las empresas por contar con personas

talentosas capaces de generar valor, las organizaciones buscan optimizar sus

personas quiénes convierten en realidad los proyectos (Werther, 2008). Con el

objetivo de lograr mayores niveles de competitividad, las empresas necesitan

mercado cada vez más dinámico y global.

evidencia en el Perú, de acuerdo a lo señalado por estudios especializados como

es el caso de la Encuesta de Escasez de Talento (Grupo Manpower, 2016), según

encontrar trabajadores idóneos. Asimismo, Jorge Gamero, managing director de

de escasez de talento a nivel mundial. En tal sentido, mi pregunta de investigación

generar la retención de talento?

Para responder a mi pregunta de investigación, el trabajo se dividirá en dos

capítulos. En el capítulo 1, se utilizarán fuentes secundarias como libros, páginas

web y revistas con el objetivo de presentar a la empresa BBVA Continental de

durante el desarrollo del trabajo. En el capítulo 2, se utilizarán fuentes

a la gerente de recursos humanos del BBVA Continental que constituye una

desarrollar el análisis del impacto de las estrategias en el área de recursos

humanos a través de las teorías de motivación de Abraham Maslow y Daniel Pink.

La importancia de la presente investigación radica en que presenta la

experiencia exitosa de una organización que basa su éxito en la gestión de su

talento. El BBVA Continental ha sabido mantener su liderazgo en el competitivo

sistema financiero, logrando retener y desarrollar con efectividad el talento que se

ha convertido en el motor de su crecimiento.

las organizaciones en un mundo tan dinámico y competitivo como el actual, no se

deben a los recursos materiales, sino al talento de las personas y particularmente

me interesé en el BBVA Continental, porque escuché y leí muchos comentarios

banco y se sentían altamente satisfechos por el servicio recibido. Entonces me

mercado tan competitivo, mantenga su liderazgo y logre fidelizar a sus clientes

Continental desarrolla y retiene el talento como recurso estratégico de su

1.1 El BBVA Continental

El banco BBVA Continental es el segundo mayor banco del Perú. Se

dedica principalmente a la intermediación financiera y está centrado en el

desarrollo de las áreas de banca minorista, banca de empresa, banca mayorista y

tesorería. (Banco BBVA Continental, 2015)

El BBVA Continental inició sus operaciones en 1951 y actualmente cuenta

Perú. (Careers BBVA, 2014)

se manifiesta en su Informe de Banca Responsable 2015, las mejores soluciones,

productos y servicios financieros, con sencillez y responsabilidad, a sus diferentes

grupos de interés: clientes, empleados, accionistas, proveedores y sociedad.