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OECT 1er Semestre 2013 Rapport de stage

SOMMAIRE
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 2
Première partie : Définition, objectifs, et méthodologie de la cartographie des risques : ...................... 3
1) Définition : ................................................................................................................................... 3
2) Objectifs : ..................................................................................................................................... 3
3) Méthodologie et démarche de réalisation : ................................................................................ 4
3.1) Répertorier les processus : ....................................................................................................... 4
3.2) Description des procédures et évaluation du contrôle interne : ............................................. 4
3.3) Identification des risques : ....................................................................................................... 5
3.4) Evaluation des risques : ............................................................................................................ 5
3.5) Evaluation des dispositifs de maitrise des risques : ................................................................. 5
Deuxième partie : Démarche d’élaboration d’une cartographie des risques liée au cycle d’achat : ...... 6
1) Identification des processus Achats/Fournisseurs: ...................................................................... 6
1.1) Processus de management : .................................................................................................... 6
1.2) Processus de réalisation : ......................................................................................................... 7
1.3) Processus de support : ............................................................................................................. 7
2) Description des procédures du cycle Achat/Fournisseurs et évaluation du contrôle interne: ..... 7
2.1) Description des procédures du cycle Achats/Fournisseurs : ................................................... 7
2.2) Evaluation du contrôle interne : ............................................................................................ 10
3) Identification des risques : ......................................................................................................... 13
3.1) Au niveau de la politique générale des achats : ..................................................................... 13
3.2) Au niveau de l’organisation : .................................................................................................. 13
3.3) Au niveau des procédures : .................................................................................................... 13
4) Evaluation des risques : ............................................................................................................. 14
4.1) Probabilité de survenance des risques................................................................................... 15
4.2) Evaluation de l’impact des risques : ....................................................................................... 15
4.3) Niveau du risque .................................................................................................................... 15
5) Evaluation des dispositifs de maitrise des risques : ................................................................... 16
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 20
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 21

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INTRODUCTION

Le commissaire aux comptes doit, dans le cadre de sa mission légale, s'assurer de l'existence
et de l'efficacité des procédures de contrôle interne, il doit en outre évaluer les processus de
gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle, et contribuer à leur
amélioration sur la base d’une approche systématique et méthodique.

Dans ce but, l'audit externe veille sur l'évaluation et la gestion des risques opérationnels tout
en fournissant des analyses et des recommandations afin de stimuler les performances de
l'entreprise. Le processus de gestion des risques mis en place par le commissaire aux comptes
est une méthode qui consiste à :

 apprécier (analyse, identification, description, hiérarchisation),

 évaluer (estimation de la menace, opportunité de la prise de risque),

 traiter (prévention, réduction de la fréquence et de l’intensité, arbitrage entre le


transfert et l’auto-assurance),

 suivre (variations, émergence de nouveaux risques),

Dans ce contexte, la cartographie des risques s’impose pour le commissaire aux comptes
comme étant le tableau de bord le plus pertinent pour identifier, évaluer et hiérarchiser les
risques d’une organisation. Elle constitue le point de départ de toutes autres actions
nécessaires à la diminution, au contrôle et au transfert des risques.

Dans sa structure, la présente étude de cas s’articule autour de deux parties :

 La première partie étant consacrée au cadre théorique et conceptuel de l’étude et


elle portera sur la définition, les objectifs ainsi que la méthodologie de la
cartographie des risques.

 La seconde partie quant à elle présente le cadre pratique de l’étude et elle sera
consacrée à la présentation et l’élaboration d’une cartographie des risques liés au
cycle achat d’une petite moyenne entreprise.

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Première partie : Définition, objectifs, et méthodologie de la cartographie des


risques :

1) Définition :

Selon le petit Larousse, la cartographie se définit comme l'ensemble des opérations


d'élaboration, de dessin et d'édition des cartes. En prenant appui sur cette définition, le
concept de cartographie des risques se conçoit comme l'identification et la description d'une
façon objective et structurée des risques existants. C'est un cadre d'analyse qui expose les
caractéristiques des risques. Cette cartographie est définie à travers deux dimensions, à
savoir : l'occurrence du risque, l’impact du risque et sa prise en charge.

2) Objectifs :
La réalisation de la cartographie des risques pour le commissaire aux comptes doit répondre
à plusieurs objectifs ci-dessus définis :

 Identifier l’ensemble des risques selon leurs impacts et leurs occurrences sur les
objectifs stratégiques de l’organisation,

 Mesurer l’importance de ces risques afin de définir de possibles plans d’action pour
les réduire ou les contrôler,

 Elaborer graphiquement une représentation des risques en fonction de leurs impacts


pour l’entreprise,

 Donner l’impulsion à un processus de gestion organisé,

 Favoriser l’élaboration du rapport ou du plan de contrôle interne,

 Améliorer la communication autour des risques de l’entreprise dans un souci de


clarté auprès des actionnaires et des autorités financières.

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3) Méthodologie et démarche de réalisation :


Méthodologiquement, entreprendre la démarche d’une cartographie des risques permet de
parcourir une grande partie du processus de gestion des risques : identifier, évaluer,
hiérarchiser, déterminer les objectifs de maitrise des risques, évaluer les dispositifs de
traitement des risques et suivre les risques.

3.1) Répertorier les processus :


Le repérage des processus est une étape importante. Elle permet une vision transversale de
l’entreprise et permet d’identifier de façon précise, les risques liés aux objectifs stratégiques.
Rappelons que sans lien entre les risques et les processus, il sera difficile de mettre en place
des plans d’actions.

Il s’agira d’abord d’identifier les processus clés suivant les trois grandes familles de
processus :

 Les processus managériaux (ou de pilotage) : stratégie, plan d’actions, budget.

 Les processus métiers (ou processus de réalisation) : approvisionnement, production,


vente.

 Les processus support : La finance, la comptabilité.

3.2) Description des procédures et évaluation du contrôle interne :


Au cours de cette phase le commissaire aux comptes procède à l’évaluation du contrôle
interne après avoir prendre connaissance des procédures mises en place.

L’évaluation du contrôle interne englobe :

 L’appréciation de l’existence de contrôle interne à travers les tests de conformité.

 L’identification des forces et des faiblesses du contrôle interne.

 L’appréciation de la permanence du contrôle interne à travers les tests de


permanence.

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3.3) Identification des risques :


A partir de l’évaluation du contrôle interne, la procédure telle qu’elle est décrite par
l’entreprise mais également telle qu’elle existe sur le terrain, le commissaire est en mesure
de mettre en évidence les différents points faibles et par conséquent l’identification des
risques liés à chaque processus.

3.4) Evaluation des risques :


L’évaluation du risque requiert la focalisation sur deux aspects importants :

 La probabilité de survenance,

 L’impact du risque.

3.5) Evaluation des dispositifs de maitrise des risques :


Au cours de l’élaboration de la cartographie des risques, il sera tenu des mesures de contrôle
interne, c'est-à-dire les mesures mises en œuvre par la direction et destinées à fournir une
assurance raisonnable quant à la gestion rigoureuse et efficace des activités et donc à
contrer les risques.

C’est au commissaire aux comptes de s’assurer que les mesures de contrôle interne existent
et que leurs mise en œuvre est assurée à tous les niveaux de la hiérarchie.

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Deuxième partie : Démarche d’élaboration d’une cartographie des risques liée


au cycle d’achat :
La deuxième partie portera essentiellement sur l’élaboration d’une cartographie des risques
pour le cycle achats/fournisseurs d’une petite moyenne entreprise industrielle.

Considérée dans sa globalité comme fonction clé au niveau des organisations, la fonction
achat, est au cœur des activités de toutes entreprises industrielles non seulement du fait
qu’elle doit satisfaire, par recours au marché extérieur, au moindre cout les besoins de
l’entreprisse tout en respectant les contraintes de qualité et de sécurité mais aussi par
l’importance des ressources financières que représentent les charges d’exploitation par
rapport à l’ensemble des charges de l’entreprise.

1) Identification des processus Achats/Fournisseurs:


Il s’agit en fait de l’ensemble des opérations qui permettent à l’entreprise de disposer des
biens et des services nécessaires à son activité qu’elle doit se procurer à l’extérieur.

Le repérage des processus est une étape importante. Elle apporte une vision transversale de
l’entreprise et permet d’identifier, de façon précise, les risques liés aux objectifs
stratégiques. Sans lien entre les risques et les processus, il sera difficile de mettre en place
des plans d’actions. Il s’agira d’abord d’identifier les processus clés suivant les trois grandes
familles de processus :

1.1) Processus de management :


Trois processus de management ont été identifiés et analysés, le tableau suivant présente
les résultats de cette analyse :

Processus Données d’entrée Objectifs Données de Sortie Responsable


Direction Données antérieures sur les Définir une politique DA autorisée, BC, Directeur
générale achats, DA, BC, Conventions, des achats, fixer des Marché signé, général
Marchés, chèques. objectifs à atteindre. Chèque signé.
Direction DA, BC, Marché, Situation de Faire proposition de DA et BC visés, Directeur
financière la trésorerie règlement proposition de financier
règlement

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1.2) Processus de réalisation :


Il s’agit du processus chargé de l’exécution de l’opération de l’achat, le tableau suivant
présente les différents processus de réalisation :

Processus Données d’entrée Objectifs Données de Sortie Responsable


Approvisionnement Demande d’achat, Choisir les fournisseurs Bon de Directeur
tableau de suivie de S’approvisionner dans les commande, Des achats
stock délais Facture
Satisfaire les utilisateurs conforme/BC

Gestion des stocks Stocks de produits, Constater les entrées et Fiches de suivie Chef magasin
Quantités entrées et les sorties du stock du stock.
sorties. Gérer le stock au sein des Rapport de suivie
magasins de stock

1.3) Processus de support :


Les processus de support sont identifiés dans le tableau suivant :

Processus Données d’entrée Objectifs Données de Sortie Responsable


Comptabilité Facture, BC, Bon de Contrôler les factures, Facture visée, Chef
livraison, Bon de faire les imputations facture comptable
réception comptables nécessaires, comptabilisée,
suivie des comptes Etat des
fournisseurs fournisseurs
Trésorerie Facture, BC, Etablir des chèques Chèque Chef service
Autorisation de de la
règlement trésorerie

2) Description des procédures du cycle Achat/Fournisseurs et évaluation


du contrôle interne:
2.1) Description des procédures du cycle Achats/Fournisseurs :
Le processus Achat/Fournisseurs, comporte une grande diversité de taches qu’on peut les
cerner à travers les procédures suivantes, toutefois on va distinguer les achats par bon de
commande, et les achats par voie d’appel d’offres.

 Expression du besoin :

Chaque service au sein de l’entreprise exprime ses besoins en remplissant un document


appelé demande d’achat signé par eux même ou bien la direction hiérarchique leur
correspondante. Son intérêt est qu’il peut permettre un bob suivi et une réaction rapide

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du service demandeur en direction de l’approvisionnement. Toutefois pour les sociétés


industrielles, le besoin est généralement exprimé après l’atteinte du stock constaté par
le magasinier à partir des tableaux et des fiches de stock mises à jour.

 Validation du besoin :

Les demandes d’achat émises par les différents services de l’entreprise sont
généralement soumises à un processus d’évaluation et de validation. Généralement, ce
sont les supérieurs hiérarchiques des services demandeurs ainsi que le magasinier qui
vérifient qu’un certains nombre de règles sont effectivement appliquées afin de valider
les dites demandes d’achats.

 Consultation des fournisseurs et établissement du tableau comparatif des offres :

A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles. Dans la première,
les fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie du panel de
l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et les risques sont maîtrisés. Dans la
seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut rechercher de nouveaux
fournisseurs. Après consultation et réception des offres, le responsable service achat
établit un tableau comparatif des offres par fournisseurs tenant comptes des critères
suivants : Prix, délai de règlement, Qualité.
 Sélection du fournisseur et passation de la commande :
Un bon de commande est établi sur la base de la demande qui est faite par
l’utilisateur après que le fournisseur offrant les meilleures conditions ait été
sélectionné.
Les bons de commande sont établis sur des exemplaires pré numérotés. Le service
émetteur du bon de commande doit être en mesure de suivre les commandes, et au
besoin, procéder aux relances nécessaires.
 Réception de la livraison :
La réception des biens commandés doit être assurée par un service jouissant d’une
certaine autonomie de fonctionnement vis-à-vis des services approvisionnement et
magasin et ne pas se trouver rattachée hiérarchiquement à l’un de ces services.
Pour chaque réception, un bon de réception (un bon d’entrée) pré numéroté est
établi. Il est daté et signé et indique en cas de besoin s’il s’agit d’une réception

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partielle ou non. Il est procédé à un rapprochement entre le bon de commande, le


bon de livraison, et le bon de réception. Après vérification et constatation des
réceptions, les entrés doivent faire l’objet d’un enregistrement des magasins
responsables.
 Réception et contrôle de la facture :
Dés leurs réception par le bureau d’ordre, les factures sont numérotées, datées et
notées sur un registre. Le comptable fournisseur procède au rapprochement de la
facture avec :
 Le bonde commande ; pour comparer les délais, ainsi que les prix, les
quantités et la conformité avec les éléments indiqués.
 Le bon de réception ; pour s’assurer que les quantités facturées sont celles
qui sont effectivement reçus.
 Comptabilisation de la facture :
Après le contrôle, l’imputation comptable est faite par le comptable fournisseur qui
oppose un cachet sur la facture précisant la date d’imputation, les comptes débités
(comptes de charges, TVA) et crédités (comptes fournisseurs correspondants). La
facture est ensuite enregistrée dans un registre tout en tenant compte du mois de la
facture et le numéro d’ordre de registre est porté sur la facture.

 Proposition de règlement :

Des propositions de règlement sont préparées mensuellement par le comptable


fournisseur sur demande de la direction financière. La direction générale apprécie
l’état les propositions de règlement faites et la retourne à la direction financière. Les
factures à régler sont triées par le comptable fournisseur et transmises au service
trésorerie accompagnées de l’ordre de virement venant de la direction générale.

 Règlement définitif des factures :

Le service trésorerie procède à l’émission de chèque pour chaque type de facture


ayant fait l’objet d’approbation préalable de la direction générale. Ces chèques sont
transmis à la direction financière pour établissement d’une lettre de règlement et
pour la direction générale pour signature.

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2.2) Evaluation du contrôle interne :


Cette phase consiste dans un premier temps à effectuer des tests de conformité et identifier les
forces et les faiblesses. Dans un deuxième temps à effectuer des tests de permanence et à faire
l’évaluation définitive du contrôle interne.

2.2.1) Appréciation de l’existence du contrôle interne :


Cette appréciation a permis de relever les forces et les faiblesses du contrôle interne à partir
des testes de conformité.

Tests de conformité :

Nous avons procédé à des tests de conformité afin de nous assurer de la fiabilité des
informations collectées. Les tests ont porté sur un échantillon de 5 factures choisies au
hasard que nous avons suivi dés l’émission de la demande d’achat jusqu’au règlement de la
facture comme le présente le tableau suivant :

N° de la Existence Existence Visa et Existence Etablissement Rapproch Imputation


facture d’une DA d’un BC signatur de BL de BR et entre comptable
e du BC rapproch BL/BC FAC/BL/BC
005 Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui
056 Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui
066 Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui
079 Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
098 Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui

En définitive, sur les cinq factures testées, il apparaît que :

 le rapprochement entre facture / BC / BL n'est pas systématique ;


 les DA ne font pas régulièrement partie de la liasse.

2.2.2) Identification des forces et des faiblesses :

C'est une étape qui est très importante dans la démarche de l'évaluation de contrôle
interne. Elle permet de se faire une opinion sur la qualité des procédures. Elle permet de
s'assurer que la conception de la procédure, réduit ou élimine les risques d'erreurs de fraude
et de pertes dans le traitement et la vérification de l'information, mais ne présume pas de sa
bonne application. Cette évaluation se fait en utilisant le questionnaire de contrôle interne

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et la grille d'analyse des tâches. Elle permet de faire ressortir les points forts et les points
faibles dus à la conception du système. Le tableau suivant illustre les points forts et faibles
du système :

EVALUATION
Procédures Objectifs de contrôle interne
Forces Faiblesses
Définition de la politique S’assurer de l’existence d’une Politique d’achat définie Non respect de la politique
d’achat. politique des achats. par la direction générale
Expression et justification S’assurer que les besoins sont Existence d’un BC pour Absence de demandes
du besoin matérialisés tous les achats d’achat pour certains achats
Vérification budgétaire S’assurer de la vérification Absence de procédure de
budgétaire vérification budgétaire pour
chaque achat
Visa et signature de bons S’assurer que tous les bons de Existences de visa et
de commande commande sont visés et signés signature de bons de
par les personnes habilités commande
Sélection des fournisseurs S’assurer que les critères de Absences de critères
sélection sont objectifs formalisés de choix des
fournisseurs.
Passation de la commande S’assurer que la comptabilité Copie de bon de commande
est informée de toute non envoyée à la
commande comptabilité
Relance des fournisseurs S’assurer qu’une relance des Existence d’une politique Non formalisation de la
fournisseurs est faite au vu des de relance des fournisseurs procédure de la relance
délais
Livraison et réception de la S’assurer que la livraison est Comparaison de quantités Acceptation et établissement
commande conforme à la commande livrées aux BC de BR avant confrontation
avec le BC
Visa et contrôle de la S’assurer que la facturation est Absence de visa et de
facture conforme à la commande et à la certification de la facture,
livraison absence de confrontation de
la facture au BC et BL
Imputation et S’assurer de la bonne Vérification des saisies et
comptabilisation de la imputation des factures des imputations, et

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facture validation des opérations


Annulation et classement S’assurer que les factures une Cachet réglé sur les
des factures fois réglées sont classées et factures réglées et
annulées archivage

2.2.3) Appréciation de la permanence du contrôle interne :


Après avoir effectué les tests de conformité, relever les forces et les faiblesses du contrôle,
nous avons effectué des tests de permanence pour l’évaluation définitive du contrôle
interne.

Tests de permanence :

Ces tests permettent de s’assurer de l’application permanente des points forts relevées
Nous avons constaté par ces tests que :

 la politique d’achat définie par la direction générale n’est pas appliquée


systématiquement au niveau de tous les achats, certains achats qui devraient passer
par la direction des achats ne le sont pas,

 certaines factures font l’objet de règlement sans aucun BC accompagné,

 Le délai de relance des fournisseurs n’est pas défini,

 Le logiciel comptable permet la modification des écritures après validation.

2.2.4) Evaluation définitive du contrôle interne :


L’évaluation du contrôle interne, nous a permis de donner une appréciation définitive des
dispositifs du contrôle interne mis en place. Seuls les points forts appliqués de façon
permanente restent des forces de contrôle interne ; tous les points fort relevés dont les
tests permanents ont révélé la non application permanente constituent des faiblesses
auxquelles s’ajoutent les faiblesses initialement identifiées.

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3) Identification des risques :


L’identification des risques s’est fait au moyen d’un tableau relevant l’opération, le risque
identifié, la source de risque et l’impact du risque sur les activités de la société. L’analyse a
été faite sur plusieurs niveaux :

3.1) Au niveau de la politique générale des achats :


L’analyse consiste à identifier tous les risques liés à la politique des achats définie, à la
flexibilité de cette politique par apport à l’environnement économique et au respect de cette
politique par les opérationnelles des achats.

Opération Risques Sources Impact du risque


Définition de la 1. Non respect de la politique d’achat Personnes Achat non conforme à
politique Procédure la politique de la sté

3.2) Au niveau de l’organisation :


L’objectif de l’analyse est de s’assurer de la bonne séparation des taches.

Opération Risques Sources Impact du risque


Organisation du cycle 2. Cumul des fonctions Organisation Pertes financières
Détournement
d’actifs

3.3) Au niveau des procédures :


Les faiblesses apparentes du cycle achats/fournisseurs sont recensés et expliqués dans la mesure ou
elles entrainent des risques d’erreurs et de fraudes. Les risques liés à chaque tache élémentaire sont
mises en évidence à travers le tableau suivant :

Opération Risques Sources Impact du risque


Expression et 1. Achat non nécessaire Pertes financières
justification du besoin
2. Achat pas assez défini et risquant de
ne pas correspondre aux besoins
Suivi budgétaire 3. Erreurs d’imputation du budget Personnes Non exécution
efficace du budget
Préparation de l’achat 4. Fournisseurs potentiels non Organisation Collusion avec le
et sélection des
consultés et fournisseurs privilégiés. fournisseur
fournisseurs

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5. Comparaison faussée (Prix non Pertes financières


homologués, pas de prix de Détournement
référence) d’actifs
6. Non prise en compte du rapport
qualité/prix.
Mise à jour de la liste 7. Agrément des fournisseurs par Procédures Méconnaissance de
des fournisseurs nouveaux produits
intérêt
Passation de la 8. Suivi erronée des engagements Organisation Difficulté de
commande Procédures règlement
Réception de la 9. Omission du bon de livraison Procédures Rupture de stocks
commande Personnes
10. Livraison non conforme en quantité
et en qualité
11. Omission d’entré en stock
Vérification de la 12. Non conformité facture/BC Procédures Pertes financières
facture
13. Erreur de calcul sur les factures.
Saisie comptable 14. Imputation comptable erronée Personnes Etats financiers
erronées
15. Double comptabilisation
Modification des saisies 16. Manipulation des saisies comptables Supervision Etats financiers
Organisation erronées
Règlement des factures 17. Non respect des délais de règlement Supervision Etats financiers
Organisation erronées
Relance des 18. Absence de délai fixe de relance des Supervision Rupture de stock
fournisseurs fournisseurs. Organisation

4) Evaluation des risques :


L’évaluation est la deuxième phase importante de l’élaboration de la cartographie des
risques après l’identification.

Cette partie est composée de la probabilité de survenance des risques identifiés d’une part
et de l’évaluation de l’impact de ses risques d’une autre part.

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4.1) Probabilité de survenance des risques


Elle correspond à la probabilité que chacun des risques identifiée se reproduira. La notation
de probabilité de survenance est définie selon le tableau suivant :

Cote Probabilité Interprétation

1 Faible Apparition de risque incertaine


2 Moyenne Le risque peut se manifester
3 Forte Forte chance d’apparition du risque
4 Très forte Quasi certitude d’apparition du risque

4.2) Evaluation de l’impact des risques :


L’évaluation de l’impact des risques, est faite sur une échelle de 1 à 4 comme présentée
dans le tableau suivant :

Cote Impact Interprétation


1 Mineur Le risque est insignifiant et se situe très en
dessous du seuil d’appétence
2 Modéré Le risque a des conséquences qui demeurent
tolérables, il faut néanmoins le surveiller
3 Moyen Le risque est mal ressenti par l’entreprise, les
conséquences sont graves. Le risque doit
absolument et rapidement traité
4 Majeur L’entreprise est affectée durablement

4.3) Niveau du risque


Le niveau du risque est défini en fonction de la probabilité de survenance et de son impact.

A partir de cette échelle de notation, nous avons défini la probabilité d’occurrence et


l’impact des risques opérationnels du cycle achats/fournisseurs qui se présentent dans le
tableau suivant :

Probabilité Impact Niveau


Risque
Cote Cote Cote

Non respect de la politique d’achat 4 Très forte 4 Majeur 4 élevé


Cumul des fonctions 3 Moyenne 3 Moyen 3 Moyen

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Achat non nécessaire 4 Très forte 4 Majeur 4 élevé


Achat pas assez défini et risquant de
4 Très forte 4 Majeur 4 élevé
ne pas correspondre aux besoins
Erreurs d’imputation du budget 3 Forte 2 Modéré 2 Faible
Fournisseurs potentiels non consultés
3 Forte 3 Moyen 3 Moyen
et fournisseurs privilégiés.
Comparaison faussée (Prix non
homologués, pas de prix de 4 Très forte 4 Majeur 4 élevé
référence)
Non prise en compte du rapport
4 Très forte 3 Moyen 4 élevé
qualité/prix
Agrément des fournisseurs par intérêt 4 Très forte 4 Majeur 4 élevé
Suivi erronée des engagements 1 Faible 3 Moyen 2 Faible
Omission du bon de livraison 2 Moyenne 2 Modéré 2 Faible
Livraison non conforme en quantité et
1 Faible 2 Modéré 1 Insignifiant
en qualité
Entré en stock erronée 1 Faible 2 Modéré 1 Insignifiant
Non conformité Facture/BC 4 Très forte 4 Majeur 4 élevé
Erreur de calcul sur les factures 4 Très forte 3 Moyen 4 élevé
Imputation comptable erronée 1 Faible 1 Mineur 1 Insignifiant
Double comptabilisation
2 Moyenne 2 Modéré 2 Faible
Manipulation des saisies comptables 3 Forte 3 Moyen 3 Moyen
Non respect des délais de règlement 1 Faible 1 Mineur 1 Insignifiant
Absence de délai fixe de relance des
fournisseurs. 3 Forte 3 Moyen 3 Moyen

5) Evaluation des dispositifs de maitrise des risques :


L’évaluation des dispositifs du contrôle interne permet d’apprécier la qualité du dispositif
mis en place quant à la maitrise des risques, elle est tributaire des trois facteurs suivant :

 L’existence ou non d’une procédure

 Présence ou non des lacunes pour la procédure existante

 Application ou non de la procédure

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Nous avons défini différents niveaux d’appréciation présentée dans le tableau suivant :

Note Qualité du contrôle interne Observations


1 Approprié Il y a une procédure
Elle ne présente pas des lacunes
Elle est systématiquement applicable
2 Passable Il y a une procédure
Elle ne présente pas des lacunes
Elle n’est pas systématiquement applicable

3 Insuffisante Il y a une procédure


Elle présente des lacunes
Elle n’est pas systématiquement applicable

4 Inexistante Absence d’une procédure

A partir de cette échelle d’appréciation, on peut définir la qualité des dispositifs du contrôle
interne pour chaque risque rencontré comme le présente le tableau suivant :

Risque Note Qualité du controle

Non respect de la politique d’achat 3 Insuffisante


Cumul des fonctions 2 Passable
Achat non nécessaire 3 Insuffisante
Achat pas assez défini et risquant de ne pas
3 Insuffisante
correspondre aux besoins
Erreurs d’imputation du budget 2 Passable
Fournisseurs potentiels non consultés et fournisseurs
3 Insuffisante
privilégiés.
Comparaison faussée (Prix non homologués, pas de
3 Insuffisante
prix de référence)
Non prise en compte du rapport qualité/prix 3 Insuffisante
Agrément des fournisseurs par intérêt 3 Insuffisante
Suivi erronée des engagements 2 Passable
Omission du bon de livraison 2 Passable
Livraison non conforme en quantité et en qualité 1 Approprié

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Entré en stock erronée 1 Approprié


Non conformité Facture/BC 3 Insuffisante
Erreur de calcul sur les factures 3 Insuffisante
Imputation comptable erronée 2 Passable
Double comptabilisation
2 Passable
Manipulation des saisies comptables 4 Inexistante
Non respect des délais de règlement 2 Passable
Absence de délai fixe de relance des fournisseurs.
4 Inexistante

PRESENTATION GRAPHIQUE DE LA CARTHOGRAPHIE DES RISQUES

Qualité du contrôle
Inexistante

(18) (20)
Insuffisante

(8) (6) (1) (3) (4) (7) (9)


(2) (14) (15)

(16)
Passable

(5) (10) (11) (17) (19) (2)


Approprié

(12) (13)

Insignifiant Faible Moyen Elevé

NIVEAU DU RISQUE

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1) Non respect de la politique d’achat

2) Cumul des fonctions

3) Achat non nécessaire

4) Achat pas assez défini et risquant de ne pas correspondre aux besoins

5) Erreurs d’imputation du budget

6) Fournisseurs potentiels non consultés et fournisseurs privilégiés.

7) Comparaison faussée (Prix non homologués, pas de prix de référence)

8) Non prise en compte du rapport qualité/prix

9) Agrément des fournisseurs par intérêt

10) Suivi erronée des engagements

11) Omission du bon de livraison

12) Livraison non conforme en quantité et en qualité

13) Entré en stock erronée

14) Non conformité Facture/BC

15) Erreur de calcul sur les factures

16) Imputation comptable erronée

17) Double comptabilisation

18) Manipulation des saisies comptables

19) Non respect des délais de règlement

20) Absence de délai fixe de relance des fournisseurs.

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OECT 1er Semestre 2013 Rapport de stage

CONCLUSION

L’objectif de l’étude étant de concevoir la cartographie des risques opérationnels du cycle


d’achat d’une petite moyenne entreprise.

A travers une revue de littérature, la première partie a déroulé la définition, les objectifs et
les étapes de l’élaboration de la cartographie des risques opérationnels.

La deuxième partie a consisté à appliquer la démarche établie dans la première


partie comme suit :

 Identifier les différents processus du cycle achats/fournisseurs,

 Décrire et ordonner les procédures du cycle achats/fournisseurs,

 Evaluer le système de contrôle interne et ressortir les forces et les faiblesses,

 Identifier les risques opérationnels liés aux opérations d’achat,

 Evaluer ces risques en termes de probabilité et d’impact afin de définir le niveau de


chaque risque,

 Présenter la cartographie des risques en fonction du niveau du risque et la qualité du


dispositif du contrôle interne mis en place.

Pour conclure, la mise en place d’une cartographie des risques devient un outil fondamental
pour le commissaire au compte pour le management des risques rencontrés au sein d’e
l’entité auditée.

Méthodologiquement, élaborer une cartographie des risques comporte plusieurs avantages


pour l’auditeur. En effet c’est un outil qui sert à fixer un niveau d’appétence, à décider des
plans d’actions et mettre en évidence la stratégie d’audit et à élaborer des nouveaux
contrôles afin de réduire suffisamment les risques

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OECT 1er Semestre 2013 Rapport de stage

BIBLIOGRAPHIE

1) Cours et mémoire :

 « Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients » par Mohamed SOUMAH. ISCAE
GUNINEE 2009.

 Cour « Audit financier » de Mr Imed ENNOURI.

2) Publications des sites internet :

 www.amf-france.org, « Cartographie 2009 des risques et des tendances des marchés


financiers et pour l’épargne », juin 2009
 www.amf-france.org, « Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne
cadre de référence», juillet 2010

3) Ouvrage :

 MARESCHAL Gilbert, La cartographie des risques, AFNOR, 2003.

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