“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

Universidad Nacional de San Martin

Facultad de Ciencias Económicas
Escuela Profesional de Administración

TÍTULO:
GESTION DE LA INTERNACIONALIZACIÓN, LA ACCIÓN DE EXPORTAR,
ESTUDIO DE MERCADO, ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO EN EL
MERCADO EXTERNO
ASIGNATURA:
GESTIÓN DE PYMES

CICLO: VIII

ESTUDIANTE:
Heredia Soriano Leo Dan
Salinas Maldonado Mary Carmen
Sandoval Montenegro Elber Derian
Urtecho Vasquez David Alfonso

DOCENTE:
Lic. Adm. Julio Cesar Capillo Torres

2017– II
MORALES - PERÚ
 DEDICATORIA

Al ser superior
Por darnos la vida y
mantenernos con salud, y
seamos la brújula a
seguir.

A nuestros padres
A nuestras queridas madres ejemplo
de gratitud y cariño, por su
invalorable apoyo moral en cada
paso que logramos hacia el éxito.
A nuestros queridos padres que son
ejemplo de enseñanza y superación.
AGRADECIMIENTOS

Como muestra de gratitud en esta

etapa de nuestra vida, queremos
expresar un profundo agradecimiento
a quienes con su ayuda, apoyo y
comprensión nos alentaron a lograr
este trabajo, especialmente a
aquellas personas que han
contribuido en la elaboración del
presente trabajo de investigación,
con la cual profundizaremos nuestros
conocimientos.

También nuestra gratitud va dirigida

al Lic. Julio César Cappillo Torres por
habernos guiado en cada clase para
realización de este trabajo.
 ÍNDICE

Contenido
DEDICATORIA ................................................................................................... 2

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ 3

ÍNDICE ............................................................................................................... 4

INTRODUCCION ............................................................................................... 6

CAPÍTULO I ....................................................................................................... 7

GESTION DE LA INTERNACIONALIZACIÓN ................................................... 7

1.1 Conceptos de la Gestión de la Internalización. ..................................... 8

1.2 Tipos de Internacionalización. ............................................................... 9

1.3 Ventajas y desventajas de internacionalizarse para una empresa. ..... 11

1.4 Algunas estrategias de internacionalización de empresas. ................. 12

1.5 Internacionalización de Mypes. ........................................................... 13

1.6 Internacionalización de una Empresa Familiar. ................................... 14

1.7 Las tres claves más importantes para internacionalizar una empresa. 16

CAPÍTULO II .................................................................................................... 18

LA ACCIÓN DE EXPORTAR ........................................................................... 18

2.1 Plan de Exportación. .................................................................................. 18

CAPÍTULO III ................................................................................................... 20

ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................ 20

3.1 Estudio de Mercado al Exportar. ......................................................... 20

- Entorno internacional. ......................................................................... 20

- Demanda............................................................................................. 21

- Competencia. ...................................................................................... 21

- Estructura del mercado. ...................................................................... 21

CAPÍTULO IV ................................................................................................... 23
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO EXTERNO ......... 23

4.1 Existen cuatro niveles de posicionamiento de marcas en el mercado

internacional, a saber: .................................................................................. 23

CONCLUSIONES............................................................................................. 29

CASOS PRÁCTICOS ....................................................................................... 30

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 49

ANEXOS .......................................................................................................... 50
 INTRODUCCION

Llega un momento en que la empresa quiere ser más, quiere ser más
competitiva y dominar nuevos mercados, quiere superar sus expectativas
iniciales. La empresa empieza a plantearse la posibilidad de
la internacionalización, explorando las ventajas del comercio
internacional. Puede incluso empezar a definir los productos o servicios
que tiene para ver el potencial que podrían tener en otros mercados
externos.

La empresa empieza a conocer un poco más y ya tiene una visión más

clara del potencial que podría tener a nivel internacional y empieza a
definir planes estratégicos y comerciales para crear una ventaja
competitiva. Algunas empresas formulan un plan de internacionalización,
pudiendo ayudarse de empresas especializadas.

Después se va informando a las áreas de la empresa del plan de

internacionalización para centrar los esfuerzos en este objetivo
 CAPÍTULO I
GESTION DE LA INTERNACIONALIZACIÓN

Llega un momento en que la empresa quiere ser más, quiere ser más
competitiva y dominar nuevos mercados, quiere superar sus expectativas
iniciales. La empresa empieza a plantearse la posibilidad de
la internacionalización, explorando las ventajas del comercio
internacional. Puede incluso empezar a definir los productos o servicios
que tiene para ver el potencial que podrían tener en otros mercados
externos.

La empresa empieza a conocer un poco más y ya tiene una visión más

clara del potencial que podría tener a nivel internacional y empieza a
definir planes estratégicos y comerciales para crear una ventaja
competitiva. Algunas empresas formulan un plan de internacionalización,
pudiendo ayudarse de empresas especializadas.

Después se va informando a las áreas de la empresa del plan de

internacionalización para centrar los esfuerzos en este objetivo. Empiezan
a ajustarse la producción y los procesos de cara a las metas planteadas
en cuando a la internacionalización. La empresa inicia procesos para
la estandarización internacional y la certificación. Hace uno de los
recursos financieros, logísticos y humanos.

La empresa asiste a ferias nacionales de tipo internacional, ferias

internacionales y otros eventos. Cuenta con un mayor conocimiento de
mercados verificables y de buen valor. En estos momentos ya tiene un
plan estratégico exportador o estrategia de importaciones. Empieza a
trabajar en las estrategias de precio, diseño de imagen corporativa y
mayor diferenciación del producto.

Ya se ha aplicado a la gestión comercial y logística, puede participar en

alianzas con exportadores o cadenas de abastecimiento o productivas, se
acerca a proveedores o clientes potenciales internacionales.
Ya puede traducir a contratos internacionales las condiciones y términos
de negociación a nivel internacional.

Llega el momento en que la empresa ya está preparada y empieza

la exportación del producto o servicio seleccionado a aquel mercado que
ha determinado. Se puede ayudar de expertos para informarse acerca del
proceso importación-exportación para competir en el mercado nacional
abriéndose a nuevos mercados.

Después la empresa empieza a exportar de forma regular, es capaz de

dominar todos los aspectos creando nuevas estrategias y relaciones,
buscando además nuevos clientes, fuentes de abastecimiento e incluso
nuevos mercados.

Más tarde, la empresa sigue creciendo en otros mercados, ha creado

estrategias de posicionamiento de la marca a nivel internacional, se
encuentra certificada en todos los aspectos a nivel internacional y busca
nuevas estrategias para crecer y diversificar.

La empresa va a seguir creciendo, creando incluso filiales en sus

mercados más importantes con un control desde la zona principal. Las
ventas al exterior pueden ser más de la mitad de las ventas totales en
estos momentos.

Finalmente, la empresa ya se ha afianzado a nivel internacional, teniendo

un grado de internacionalización total y dominando y controlando todos
los aspectos del negocio a un nivel internacional. Ha pasado todas las
fases con éxito y domina todos los aspectos, ya es internacional.

1.1 Conceptos de la Gestión de la Internalización.

- La internacionalización de una empresa es una estrategia corporativa
a largo plazo cuyas acciones están orientadas a crear las condiciones
necesarias para que la empresa desarrolle sus actividades fuera de su
entorno geográfico.
- Proceso de descubrimiento, integración y adaptación de nuevas ideas
de negocios dentro de las estructuras y redes de una economía
mundial.
- Por internacionalización se entiende todo aquel conjunto de
operaciones que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos
estables entre la empresa y los mercados internacionales, durante un
proceso de creciente implicación y proyección internacional (Welch y
Loustarinen, 1988).

Como resultado de la creciente globalización, las oportunidades

comerciales internacionales se han convertido en una ruta vital para el
crecimiento y desarrollo de la corporación (Katsikea y Morgan, 2002, p.
467), afirmación totalmente válida y que puede ser extensiva para las
mypes.

No es una acción puntual en otro país, sino conseguir establecer por

completo una parte del negocio en un mercado exterior, adaptándose a
todos sus aspectos legales y culturales.

La internacionalización de una empresa no es un proceso fácil, pero a

la vez puede ser una oportunidad única.

En contra de lo que puedan pensar no es un proceso exclusivo de grandes

corporaciones. Muchas pymes (pequeñas y medianas empresas) recurren
a estrategias de internacionalización con éxito.

1.2 Tipos de Internacionalización.

1.2.1 INTERNACIONALIZACIÓN PRODUCTIVA

La internacionalización productiva se lleva a cabo con la descomposición

y diseminación internacional de los procesos productivos. Se trata de
crear nuevos puntos de producción fuera de las fronteras como una
estrategia de crecimiento.

HISTORIA

El nacimiento de esta estrategia de crecimiento podemos datarla a

mediados finales del siglo XIX con los yacimientos de materias primas.
Empresas de países más desarrollados se hicieron con el control de estos
yacimientos fuera de sus fronteras.
En una época en la que los aranceles limitaban el comercio
exterior, producir directamente en el país era la mejor manera de evitar
estas medidas de protección del mercado interno.

El boom de la internacionalización productiva se produjo tras la Segunda

Guerra Mundial con la firma del GATT, o Acuerdo General de Aranceles y
Comercio, que eliminó muchas barreras a la libre circulación de bienes
productivos.

Hoy en día vivimos en un mundo globalizado donde cualquier empresa

puede operar en cualquier parte del mundo.

INTERNACIONALIZACIÓN PRODUCTIVA Y DESLOCALIZACIÓN:

DIFERENCIAS

La internacionalización productiva disgrega sus puntos de producción

para obtener ventajas comerciales, logísticas o de calidad. En cambio, la
deslocalización consiste en el traslado íntegro del proceso de producción
y centros de trabajo a otro país. Los motivos son pueden ser varios:

 Mano de obra más barata.

 Legislaciones menos exigentes.
 Atacar nuevos mercados.

El concepto de deslocalización suele definirse como una consecuencia

negativa de la globalización, aunque no siempre es así.

Lo recriminable, desde un punto de vista ético, es hacerlo incumpliendo la

normativa internacional en cuanto a salarios, horarios y condiciones
laborales o desarrollo sustentable. Lo que, por desgracia, es demasiado
frecuente.

1.2.3 INTERNACIONALIZACIÓN COMERCIAL DE UNA

EMPRESA.
 La internacionalización comercial es un proceso a través del cual una
empresa adapta sus productos y servicios a las necesidades y
características de mercados externos. Es decir, se prepara para exportar.

INTERNACIONALIZACIÓN COMERCIAL Y LOCALIZACIÓN:

DIFERENCIAS

Debemos diferenciar entre la internacionalización comercial y la

localización de un producto.

La primera adapta un producto para el mercado internacional, sin un país

en concreto, y la localización lo ajusta para las características y
singularidades concretas de una zona geográfica.

Vamos a verlo con el ejemplo de una empresa que desarrolla un

videojuego en castellano. La internacionalización de su producto
consistiría en adaptarlo a varios idiomas, ofreciendo al usuario la opción
de elegirlo. La localización, por su parte, sería desarrollar una edición del
juego específica para un país.

1.3 Ventajas y desventajas de internacionalizarse para una

empresa.

¿Es todo positivo en el proceso? Vamos a verlo los beneficios y

dificultades de salir a otros mercados.

VENTAJAS

 Ciclos económicos hostiles: vender en otros mercados es una gran

forma de combatir situaciones adversas en mercados internos
 Crecimiento: permite abordar mercados emergentes, como los BRICS.
 Economías de escala: sacar provecho a la capacidad ociosa de
fabricación. Producir más es más fácil que producir mejor.
 Autoridad: la presencia en mercados exteriores otorga prestigio a la
empresa.
 Competitividad: pelear en nuevos escenarios obliga a mejorar los
procesos.
 Mercados no saturados: en contrapunto a mercados internos maduros.
La internacionalización de las empresas también conlleva una serie de
dificultades:

DESVENTAJAS

 Desconocimiento: no es fácil detectar las oportunidades comerciales y

tampoco acertar con la estrategia.
 Obstáculos culturales: idioma, costumbres…
 Legislación: requiere adaptar los procesos a la normativa local.
 Logística: los costes de transporte son mucho mayores que en el
mercado interno.
 Aranceles: aún quedan algunas medidas proteccionistas en muchos
países, sobre todo en sectores estratégicos.
Estas dificultades obligan a que el proceso de internacionalización de
empresas sea gradual. Así, a medida que el conocimiento crece, se
minimiza el riesgo de fracaso.

1.4 Algunas estrategias de internacionalización de empresas.

Estas son algunas de las formas habituales:

1.4.1 INTERIM MANAGEMENT

Outsourcing o internacionalización acompañada. La empresa se pone en

manos de un agente externo para guiar y asesorar su proceso de
expansión internacional.

Se puede hacer de forma total o parcial, pero apoyarse en la experiencia

y conocimiento del mercado de terceros es una estrategia cada vez más
frecuente.

1.4.2 JOINT VENTURE

Es un acuerdo comercial entre dos o más empresas que unen sus

recursos para dar el salto a un nuevo mercado. Esta forma de co-
branding, aunque implica otras dificultades es un forma útil de reducir el
riesgo.
 1.4.3 ENTIDAD PROPIA

No recomendable para pequeñas empresas. Internacionalizarse como

entidad propia, sin apoyos ni acuerdos con terceros implica enfrentarse a
todas las dificultades que hemos visto sin más ayuda que la propia
capacidad.

1.5 Internacionalización de Mypes.

Solo 3.6% de mypes formales están en capacidad de exportar sus

productos.

El pequeño tamaño de las mypes impiden que estas empresas puedan

aprovechar los beneficios de las economías de escala y afrontan otros
problemas como la falta de certificaciones de calidad y el no acceso al
financiamiento, según la Faedpyme.

La Fundación para el Análisis Estratégico para el Desarrollo de la

Pequeña y Mediana Empresa (Faedpyme) informó que apenas el 3.6% de
las micro y pequeñas empresas (mypes) peruanas esta en capacidad de
exportar sus productos. El director de la Faedpyme, Domingo García,
explicó que en el Informe Mipyme Perú 2013 se pudieron detectar las
principales debilidades que afectan el desarrollo de las mypes peruanas y
uno de ellos es tamaño, ya que son empresas muy pequeñas que no
pueden aprovechar el beneficio de las economías de escala. “En ese
sentido, un área de mejora que hay que profundizar es el aspecto de la
internacionalización. Muy pocas mypes peruanas tienen capacidad de
internacionalización, es decir la capacidad para poder exportar”,detalló
que el 14% de los ingresos de las mypes que pueden exportar son por las
ventas el exterior, pero es un nivel bajo teniendo en cuenta que en Europa
hay empresas de cinco a diez trabajadores, cuyo 100% de ingresos
provienen de la exportación. Otro problema, continuó García, que aqueja
a las mypes peruanas es la falta de certificación de calidad de sus
productos, ya que en en muchas ocasiones es un requisito importante
para poder vender sus productos en el exterior. “Otra área de mejora
importante que deben asumir las empresas, es que hay un escaso grado
de utilización de las Tecnologías de la Información y Comunicación, eso
sería algo que debería también intentar repotenciar”, añadió. Según el
Informe Mipyme Perú 2013, el 61.1% de mypes formales no usan algún
tipo de herramientas relacionadas a las TIC (Internet, redes sociales,
correos electrónicos, etc), las cuales ayudan a mejorar aspectos
administrativos de la empresa.

Una razón es porque hay empresarios peruanos que dicen que no quieren
endeudarse y deber a los bancos. Y la segunda razón es que los
empresarios frenan inversiones porque prefieren quedarse pequeños y
así no acudir al banco para no endeudarse, tienen miedo al
endeudamiento.

Según el Informe Mipyme Perú 2013, el 19% de mypes se autoracionan a

pedir créditos, es decir que los empresarios no acuden a los bancos a
pedir préstamos por el simple hecho de que no se los van a dar. “Lo
positivo es que el 21% (de mypes) que sí va al banco, apenas tienen
restricciones financieras, esto es un dato positivo y es un dato optimista.

1.6 Internacionalización de una Empresa Familiar.

¿Qué debe tomar en cuenta una empresa para decidir expandirse?

Si la empresa decide expandirse, la siguiente pregunta fundamental es si

están preparados para la expansión. En muchos casos los empresarios
pueden dejarse llevar por el entusiasmo de la expansión o por la
obligación de la expansión y no prepararse adecuadamente. Esa falta de
preparación puede generar posteriormente una cantidad de riesgos,
resultados negativos en los siguientes años y estos son riesgos que uno
debe ciertamente mitigar.

¿Qué debe hacer la empresa para prepararse?

Existe una diversidad de temas que uno puede comenzar a trabajar para
esa preparación. Por ejemplo, puedo prepararme en términos productivos,
logísticos, en términos del capital financiero necesario, en términos del
talento de los equipos, de la dirección o capacidad de gestión de la
empresa para expandirme, del posicionamiento de la marca, etc.

Surgen preguntas elementales cuando uno comienza a evaluar si está

preparado, por ejemplo: ¿Cuento con un esquema de buen gobierno
corporativo que me permita no solo manejar la operación en mi ciudad
sino manejar adecuadamente la operación a aquellos lugares a los que
me voy a expandir?, ¿Conviene implementar un Centro de Servicios
Compartidos, ya que voy a tener unidades de comercialización o
producción en distintos territorios?, ¿Tengo una plataforma de información
que satisface las necesidades para esta expansión?, ¿Cómo sería mi
cadena de abastecimiento? y por último, ¿Qué tan adaptable es el equipo
humano que tengo?

¿Qué desafíos debe enfrentar en específico la empresa familiar?

Se han encuestado a algunos empresarios familiares que se han

internacionalizado, y estos empresarios nos dicen que han enfrentado una
serie de desafíos. Por ejemplo, no todos los miembros de la familia
comparten la misma visión, algunos tienen una visión más emprendedora
y otros más conservadora, entonces promover una visión compartida
entre la familia es clave para emprender una expansión.

El equipo que está migrando hacia el nuevo lugar de operación debe

brindar confianza a la operación porque ese es un equipo que tu no vas a
ver todos los días. Debe haber una capacidad de tomar decisiones en el
nuevo territorio que sean autosuficientes, no tener una alta dependencia
del lugar de origen.
Finalmente debe haber la aceptación de que hay un esquema de liderazgo
claro, que sea unívoco y que permita que haya una coherencia entre las
decisiones del líder que gobierna toda la organización y los líderes que
gobiernan las distintas unidades territoriales de la empresa familiar que se
ha expandido.

1.7 Las tres claves más importantes para internacionalizar una

empresa.

Una empresa peruana que quiere ser competitiva tiene que invertir en
investigación y desarrollo, en innovación

1. Productos y un modelo de negocio relevantes

Es fundamental contar con productos de la más alta calidad y que para

obtener eso se necesita trabajar con los mejores insumos y materias
primas. Se necesita acceder a proveedores locales e internacionales
para asegurar compra de insumos a precios competitivos y reducir
tiempos de entrega, así como acceso a tecnología y maquinaria de
avanzada. Asimismo, es fundamental para tener productos de clase
mundial es la mayor inversión en investigación y desarrollo.
Una empresa peruana que quiere ser competitiva tiene que invertir en
investigación y desarrollo, en innovación.
Una empresa debe estar constantemente revisando y actualizando la
propuesta de valor de su modelo de negocio y asegurar que sea
atractiva para los mercados en los que opera. Algo que también es
muy importante es la participación que las empresas tengan en
gremios locales e internacionales para que, de alguna manera, estén
coordinando los esfuerzos con empresas locales.
2. Flexibilidad
Una empresa debe estar siempre dispuesta a adaptarse a los cambios
en las reglas de juego en un país y saber escuchar a todos los grupos
de interés.
Lo bueno es que los empresarios peruanos son realmente resilientes,
creativos y rápidos.
3. Plataforma corporativa estratégica
Las empresas deben contar con un hub que contemple un solo modelo
de negocio, un solo manejo de marca y cultura organizacional, y tener
una plataforma tecnológica unificada, ya que eso facilita la gestión del
negocio.
Se debe tener líderes y equipos de trabajo comprometidos con esa
estrategia corporativa, y no menos importante es gestionar la
sostenibilidad en todos los mercados en los que se operen.
 CAPÍTULO II

LA ACCIÓN DE EXPORTAR
2.1 Plan de Exportación.
El plan de exportación es un requisito para exportar correctamente.
Nos asistirá en la planeación de la viabilidad del negocio, así como
para determinar mercados, competencia, precios del mercado
internacional, productos en demanda, logística, y otras actividades
necesarias durante la exportación.

Estructura del Plan de Exportación

La estructura del plan de exportación con sus puntos principales es:

1. Objetivos del plan: Exportar puede ser una manera rentable de
ampliar sus negocios, difundir sus riesgos y reducir su grado de
dependencia con el mercado local. La investigación muestra que, en
promedio, las empresas que son exportadoras, son más rentables que
sus homólogos que no lo son.
2. ¿Por qué Exportar?
El Objetivo de Exportar
La exportación te expone a tener nuevas ideas, prácticas de gestión,
comercialización y formas de competir que antes no se habían
experimentado por estar en un mercado interno. Todo esto mejora
considerablemente su capacidad para competir también a nivel
nacional.
Estando en el extranjero, se puede ser más eficientes y aumentar la
productividad.
Las empresas exportadoras tienen mejores perspectivas de
crecimiento, personal altamente productivo y tienden a adaptar más
rápido la tecnología y las mejores técnicas.
Incluso si usted tiene un mercado interno limitado, usted debe pensar
en la exportación, aproximadamente una cuarta parte de los nuevos
exportadores nacen globales.
Las marcas globales se pueden construir a partir de pequeñas
empresas locales.
3. Antecedentes para exportar:
o Situación de la empresa
o Hipótesis de la base del plan
o Datos macrocoyunturales
o Porque la decisión de exportar
4. Objetivos de la empresa con la exportación (marketing y
financieros)
5. La inteligencia del marketing (creación de fuentes de
información)
6. Identificacion y evaluacion de oportunidades
o Oportunidades de mercados existentes
o Oportunidades de mercados creadas
o Oportunidades de mercados creadas por la competencia
o Oportunidades de mercados futuras
o Evaluación del ambiente del marketing internacional

7. Análisis producto/espacio
o Averiguar y definir la combinación producto/mercado:
o Que producto
o Para qué tipo de mercado
o Con qué cambios
8. Alternativas de entrada al mercado seleccionado
9. Instrumentos que serán necesarios (comunicacion, estructura
interna, recursos, asesorías, etc)
10. Plan de acción:
o Producto
o Ventas
o Asistencia a la venta
o Promoción
 CAPÍTULO III
ESTUDIO DE MERCADO

Las empresas que deseen iniciar o incrementar sus ventas en el exterior

deben contar con un sistema de información fiable para garantizar el éxito
de sus operaciones. Analizamos los elementos que debe incluir un estudio
de mercado exterior para garantizar su eficacia

3.1 Estudio de Mercado al Exportar.

¿Qué tipo de información debe incluir un estudio de mercado exterior

fiable?

Antes de dar el salto al exterior, toda empresa necesita conocer en

profundidad el mercado que desea abordar. Para garantizar el éxito de su
producto o servicio en un país concreto, la compañía debe disponer de
información precisa y actualizada del mercado en el que actúa y valorar la
inversión que está dispuesta a realizar para obtener la información que
necesita. Existen fuentes primarias (que facilitan información adaptada a
los objetivos que se persiguen, mediante entrevistas en profundidad con
compradores potenciales) y secundarias (disponible en publicaciones y
bases de datos públicas, aunque menos adaptadas a las necesidades de
la empresa).

En todo caso, los elementos que nunca deben faltar en una investigación
de mercados exteriores son los siguientes:

- Entorno internacional.

Las variables más significativas de los ámbitos económico (PIB, renta per
cápita, tipos de interés…), comercial (estadísticas de comercio exterior),
político (datos demográficos, geográficos, infraestructuras, riesgos y
estabilidad política), cultural (idiomas, usos y costumbres, actitudes,
preferencias) y legal (aranceles, licencias de importación o exportación,
impuestos, homologaciones y certificaciones, normas sanitarias, control
de cambios, paquetes y marcas…) con las que la empresa va a operar.
- Demanda.

Consiste en analizar, cuantitativa (análisis por subsectores, regiones,

áreas geográficas, habitante y año, porcentaje y año) y cualitativamente
(tipología del comprador, motivaciones de compra, hábitos y ritmos de
consumo, preferencias de calidad, precio o segmentos), la demanda real
y potencial de cada mercado.

- Competencia.

En un mercado global y competitivo como el actual es preciso conocer la

oferta de otras empresas del sector para descubrir posibles nichos de
mercado. Para ello es necesario conocer estructura, situación y
perspectivas de la industria local; principales fabricantes nacionales;
volumen, origen y cuota de mercado de las importaciones; fabricantes
extranjeros; segmentos de mercado cubiertos por la competencia y
ranking de cuotas de mercado y zonas geográficas.

- Estructura del mercado.

Precios de la competencia, márgenes comerciales, costes de transporte,

almacenamiento y distribución; canales de distribución, técnicas de
promoción o cobertura de medios publicitarios.

Las empresas que deciden salir al mercado exterior se encuentran, desde

un punto de vista teórico, frente a 180 posibilidades diferentes, que es el
número de países que conforman la economía mundial. El primer
problema sobre el que tiene que reflexionar la empresa es decidir cuáles
de estos mercados cumplen unas mínimas exigencias y tienen la
demanda suficiente como para considerarlos interesantes para iniciar una
investigación más profunda.

En principio se deben analizar:

• Experiencias seguidas por otras empresas del mismo país.

• Estudios de las principales ratios económicas: renta per cápita,
PNB, desempleo, etc.

• Método de los factores clave: política, economía, estabilidad,

cultura, etc.
 CAPÍTULO IV

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

EXTERNO

Existen diferentes Niveles y Estrategias de Posicionamiento Internacional,

sobre todo para marcas y/o productos de países en vías de desarrollo,
como es nuestro caso. Es importante identificar, separar y analizar cada
caso pues, en cada nivel de marca se desarrollan distintas estrategias
para alcanzar un posicionamiento competitivo y diferenciado dentro del
mercado meta internacional.

4.1 Existen cuatro niveles de posicionamiento de marcas en el

mercado internacional, a saber:
a) Posicionamiento de Marca Base: La Marca Producto-Empresa

El primer nivel de posicionamiento corresponde a la mayor parte de la

exportación de productos o servicios diferenciados, adaptados o
ajustados a los requerimientos del mercado internacional, que poseen
marca. También se incluye a empresas de éxito nacional que amplían sus
fronteras sobre mercados similares al suyo, llevando su marca a otros
países vía subsidiarias. Todas dentro de sus posibilidades manejan
adecuadamente su marketing mix (4p) para reforzar el posicionamiento
de su marca producto-empresa dentro de mercados competitivos, no solo
por competidores del país de origen o destino sino en muchos casos por
competidores de otros países. Existen Grandes y medianas empresas
representantes dentro de éste contexto como Topy top, Inca kola/Golden,
kola, Kola real, Banco de crédito, Rosatel, entre otras.

Además, dentro de este nivel de posicionamiento también se encuentran

las PYME y MYPE exportadoras (Medianas, pequeñas y microempresa)
que envían productos o servicios diferenciados, con valor agregado y
marca (productos de alpaca, plata, muebles de madera, softwares, etc.)
muchas de las cuales terminarán siendo a mediano y/o largo plazo
grandes representantes internacionales de nuestro país.
En cualquiera de los casos, hablamos de esfuerzos individuales de
empresas. La intervención del estado no es importante más que como
promotor o gestor del orden/estabilidad económica general. El desarrollo
de estas empresas en el mercado internacional se puede dar dentro de
un corto, mediano y/o en algunos particulares casos largo plazo
dependiendo del tamaño y características del giro de negocio.

Se debe aclarar que existen muchos productores y microempresarios que

exportan a intermediarios, brokers y/o grandes importadores, donde estos
últimos son quienes colocan sus propias marcas sobre la producción
acopiada. Dentro de este escenario, sin embargo, los micro e incluso
medianos y grandes empresarios no desarrollan marca y probablemente
no tengan interés en hacerlo mientras consigan un margen razonable y
volumen suficiente dentro de la norma internacional establecida. En este
caso, no se desarrolla marca alguna. Este hecho, se presume, seguirá
ocurriendo hasta que el mercado desarrolle al punto donde otros
competidores locales, vía esfuerzos individuales, posicionen su marca o
lleguen al segundo nivel de posicionamiento propuesto (Marca Sector) vía
Clusters y finalmente excluyan del mercado a quienes compitieron hasta
la fecha dentro del anonimato sobre el cliente final.

b) Posicionamiento Sector: La Marca Sector

El segundo nivel de posicionamiento es el de marca sector. En este, se

trabaja básicamente con comodities o productos poco o nada
diferenciados (ventaja comparativa) al cual se le agrega valor (ventaja
competitiva) vía la asociación de esfuerzos de empresas articuladas
desde la producción hasta idealmente la distribución en el mercado
internacional. Ello se consigue bajo la herramienta de articulación llamada
“Cluster”, que se define como el proceso de formación de una estructura
productiva que posee una constante interrelación entre los agentes que
se aglomeran en un espacio geográfico determinado. Esta integración de
agentes relacionados a la actividad productiva de un cluster implica
superar algunos requisitos tales como la tenencia de un espacio
geográfico y existencia de concentración territorial, la presencia de
empresas de distintos tamaños alrededor de la explotación o uso de los
recursos, la paulatina especialización productiva, la presencia de acción
conjunta de agentes y la activa competencia para entender una demanda
progresivamente más sofisticada

Se dice que un cluster es un proceso dinámico, económico y social por la

participación complementaria desde el punto de vista comercial en primer
lugar del estado promotor-facilitador de la actividad privada vía inversión
en infraestructura o mejoramiento vial, aéreo, portuario, legislación,
educación entre otros; y en segundo, de la sociedad circundante con el
apoyo profesional, técnico y/o de mano de obra. A ello se agregaría
además la participación del cluster en todo tipo de negocios
indirectamente-relacionados. De esta manera, se desarrolla lo que
denominamos Marca Sector que viabilizan tanto la producción y
comercialización de grandes volúmenes de productos en el mercado
internacional, como el posicionamiento mundial de un sector productivo
determinado.

Así, en el mercado internacional se habla por ejemplo del café

colombiano, del plátano ecuatoriano, de la manzana chilena, entre otros;
sin una marca específica de empresa, pero sí un sector productivo del
país internacionalmente reconocido.

En el Perú, por ejemplo, el caso más reciente en el desarrollo de este

concepto es del “cluster esparraguero”, que nos ha convertido en los
primeros exportadores del mundo. Si bien es cierto que contamos con la
ventaja comparativa (calidad, dos cosechas por año, producción contra-
estación), el cluster ha permitido la producción dentro de la norma
internacional en volúmenes competitivos, además de la creación del IPEH
(Instituto del Espárrago y Hortalizas”) y de Frío Aéreo al frente del
aeropuerto Jorge Chávez para la investigación y conservación en
temperaturas óptimas para la exportación, respectivamente.

Entonces, la asociatividad vía clusters es el medio para que gran parte de

los comodities adquieran valor y se identifiquen en el mercado mundial a
través de una marca sector, logrando con ello el reconocimiento
internacional de una determinada industria o producto. La marca sector
es el primer paso para desarrollar el siguiente nivel, que denominamos
Marca País.

c) Posicionamiento País: La Marca País

El tercer nivel corresponde a la marca país. Cuando uno asocia de manera

inmediata ciertos productos, eventos (servicios) o hechos a un
determinado país u origen, nos estamos refiriendo precisamente a este
nivel. Por ejemplo, las palabras fútbol, samba o carnaval uno
inmediatamente las asocia con Brasil. De igual manera, si hablamos de
cultura, comida gourmet y marsellesa, uno inmediatamente las asocia con
Francia. Si hablamos de tecnología, practicidad y miniaturización, pues
pensamos en Japón. Para el caso mexicano, es clara la relación con
tacos, chile, tequila o mariachis. Al hablar de marca país, nos referimos
entonces a productos, eventos (servicios), hechos característicos,
singulares y de asociación exclusiva a un país que obtiene identidad
gracias a ellos y son sinónimos de orgullo reconocido por el mundo entero.

Para la construcción de una marca país, se necesita no solo una

perspectiva comercial de la producción y comercialización articulada del
producto junto con la participación del Estado y la sociedad. En este caso,
se habla del desarrollo y/o fomento de la identidad nacional, que pueden
provenir de la cultura o la historia; de los esfuerzos científicos,
tecnológicos o mercadológicos del hombre contemporáneo o finalmente
de un híbrido entre lo pasado y lo presente; acompañadas de estrategias
de concientización y valoración de modo que se despierte en los
ciudadanos-consumidores el orgullo de ser diferenciados participando
activamente dentro de una aldea global de mercado.

A este nivel de posicionamiento, se puede hablar de amor, pasión,

fanatismo por productos, eventos o hechos distintivos de un país; se habla
entonces de hasta sentimientos involucrados. Para desarrollar este nivel,
no solo hace falta el marketing externo, sino además el marketing interno
y el compromiso de empresas, estado y sociedad como partícipes desde
el punto de vista comercial, actitudinal e, incluso, afectivo.

Hablamos entonces, de mecanismos para desarrollar el orgullo, la

identidad y de hacer propios o únicos algunos productos, eventos o
hechos, dentro de lo que llamamos Marca País. Es sencillo ahora
comprender que desarrollar y ver los efectos de una marca país solo es
viable a largo plazo.

Por otro lado, se puede confundir los conceptos de Marca Sector y Marca
País; y de hecho el fin de una Marca Sector es llegar a convertirse o
representar una Marca País, pero son finalmente niveles distintos. Las
formas de desarrollar una u otra están relacionadas, pero tampoco son
iguales.

Es importante, ubicar cada país dentro de este nivel de posicionamiento

internacional e investigar y desarrollar las asociaciones o atributos que lo
distingan como Marca País y sean sinónimo de orgullo e identidad.

Asimismo, para cada caso particular, se debe evaluar estrategias de corto,

mediano y largo plazo encaminadas a alcanzar y mantener el mencionado
nivel.

Finalmente, es necesario descubrir y poner en práctica los requerimientos

para articular dichas estrategias (esfuerzos) entre “La Empresa Privada,
El Estado y La Sociedad”.

d) Posicionamiento Global: La Marca Global

La marca global es un conjunto de esfuerzos individuales de empresas

que han traspasado la barrera del origen-marca país y se producen y
comercializan en el mundo entero, donde la nacionalidad del producto
puede ser incluso múltiple o compartida (mano de obra de un país,
insumos de otro, etc.). Este posicionamiento se alcanza solo a largo plazo
y se desarrolla o consolida luego de muchos años de desarrollo de la
marca. La tecnología, los medios de comunicación y el transporte
modernos acortan cada vez más el tiempo de expansión y desarrollo de
este particular tipo de productos. Ejemplos existen variados y
generalmente provienen de países desarrollados; así tenemos marcas
como Nike, Adidas, Coca-Cola, Kodak, entre otras.
 CONCLUSIONES
 La internacionalización de una empresa no es un proceso fácil,
pero a la vez puede ser una oportunidad única. En este artículo te
hablamos de cambios de aires empresariales y de por qué y cómo
llevar a cabo el proceso de internacionalización de una pequeña
empresa
 Es importante separar los Niveles de Posicionamiento en el
mercado internacional. Identificar en que punto se encuentra
nuestra empresa, nuestro sector e incluso nuestro país, para
evaluar estrategias integrales diferenciadas o articuladas que
beneficien cualquiera de los niveles que se aborde. Cuanto más
alto el nivel abordado, los efectos de dichas acciones/estrategias
repercutirán sobre los niveles más bajos. Sin embargo, es
importante entender también que abordar o saltar de nivel sin base
o aprobación en el anterior puede no tener sentido o, quizás, todo
lo contrario: tener efectos adversos. Por otro lado, abordar los
niveles con estrategias en paralelo es más viable que entender el
sentido de los escenarios, productos, esfuerzos, plazos y
resultados por separado.
 CASOS PRÁCTICOS
1. Las empresas peruanas que se atrevieron a ir al exterior.
A) YANBAL-BELCORP

La multinacional del empresario Eduardo Belmont se consolida en 16

países de la región para disputar a gigantes como Avon y Natura el
mercado de la belleza. Líder en cosmética.

La tercera compañía más grande en Latinoamérica en el rubro de la

belleza es peruana y su consejero delegado, Eduardo Belmont, entró por
primera vez en la lista de multimillonarios de Forbes en el 2013. Pero fue
el año pasado cuando Belcorp llamó más la atención al ubicarse en quinta
posición entre las mejores multinacionales para trabajar en el continente,
según el Instituto Great Place to Work.

Eduardo Belmont era socio con su hermano Fernando de Yanbal, una

empresa familiar de venta directa de cosméticos fundada en 1967, pero
en 1988 se convirtieron en competidores. El máximo jefe de Belcorp se
formó en la Escuela de Negocios de Harvard y Wharton y mantiene un
perfil público bajo, como la mayoría de los empresarios más ricos de Perú.
Desde Belcorp sostienen: "La industria (cosmética) está pasando por un
buen momento; tanto nosotros como nuestros competidores tenemos la
posibilidad de trabajar en el continuo desarrollo del mercado latino".

Las empresas de los hermanos Belmont Anderson fueron las primeras

firmas peruanas que se atrevieron a cruzar la frontera. En 1977, Yanbal
(de Fernando Belmont) llevó su modelo de negocio a Colombia, diez años
después de haber comenzado con la venta directa en el Perú y un año
después de Estados Unidos. En 1979 harían lo propio en Ecuador y
Bolivia. En 1982 se sumó México.

A inicios de este siglo, la compañía de belleza continuó con sus planes de

expansión al abrir operaciones en España, Italia, Guatemala y Venezuela.
Actualmente, Yanbal tiene plantas en Ecuador, Perú y Colombia.
Por su parte, Belcorp, de Eduardo Belmont, ha sido la empresa peruana
de cosmética que ha tenido mayor alcance internacional: está presente en
15 países. En 1985 emprendió sus planes de expansión con la puesta en
marcha de su operación colombiana. Desde ese momento hasta fines del
siglo pasado se sumaron a su cartera Chile, México y Venezuela.

Entre el 2000 y el 2011, Belcorp ingresó a Estados Unidos, Panamá,

Guatemala, El Salvador, Costa Rica, República Dominicana, Puerto Rico,
Ecuador, Bolivia, Argentina (donde se retiraron a inicios de año) y Brasil.
Este país fue su última incursión en 2011. La firma tiene plantas en
algunos de estos países como en Colombia y Ecuador.

En el 2013 se anunció la construcción de una fábrica en México.

Actualmente la compañía de Eduardo Belmont tiene la meta de ser la
compañía número uno de cosmética en la región para el 2020, una meta
ambiciosa considerando que tienen el 6% del mercado.

B) GLORIA

Gloria S.A. (“Gloria”) inició sus operaciones en la ciudad de Arequipa en

1941, adquiriendo su denominación actual en el año 1978, siendo
posteriormente adquirida mayoritariamente en el año 1986 por la familia
de José Rodríguez Banda. A través de los años, la diversificación de sus
productos y la expansión de sus operaciones, ha permitido que se
consolide como líder en el país en la elaboración y en la comercialización
de productos lácteos, tanto de leches industrializadas (leche evaporada y
leche fresca UHT), como de sus derivados (mantequilla, yogurt y queso).

La empresa mantiene también una importante participación en los

mercados de: refrescos, jugos, néctares, conservas de pescado, café

instantáneo y mermeladas, entre otros productos de consumo masivo.

Gloria cuenta actualmente con una participación de 84.8% en el mercado

de leche evaporada. Este producto, en sus diversas marcas y
presentaciones, es el que mayor relevancia tiene en los negocios de la
empresa, representando 57.43% de sus ingresos (incluyendo
exportaciones), al cierre del año 2015.

Gloria forma parte de uno de los conglomerados industriales más

importantes del país, con operaciones en otros siete países de América
Latina.

El denominado Grupo Gloria está conformado por empresas que operan

en diversos sectores: alimentos; cemento y nitratos; papeles y empaques;
y agroindustria (alcoholes y azúcares). Además, tiene presencia en
diferentes sectores de servicios: transporte, manejo logístico y distribución
comercial.

 A partir del 2000, la firma de la familia Rodríguez inició su proceso

de expansión internacional y actualmente abastece a 39 países.
 En cuanto alimentos, el Grupo Gloria tiene empresas en Puerto
Rico (Suiza Dairy y Suiza Fruit), Bolivia (Pil Andina), Argentina
(Compañía Regional de Lácteos), Colombia (Algarra) y Ecuador
(Lechera Andina).
 A inicios de este año adquirió las colombianas Incolácteos,
Lechesan y Conservas California, así como los activos de Erwis
Asociados y Enfriadora Vallenata por aproximadamente US$86
millones.
 2. EMPRESA EXPORTADORA:

Alicorp lidera las agroexportaciones no tradicionales

Los envíos del sector subieron 11% entre enero y agosto de este año, con
US$ 1,883.8 millones en despachos, informó la Asociación de
Exportadores

Durante el periodo de enero – agosto del 2012, las agroexportaciones No

Tradicionales ascendieron a US$ 1,883.8 millones, 11% más de lo
sumado en el mismo periodo del año pasado cuando registró US$ 1,700.9
millones, informó Laura Sánchez-Piérola Vega, gerente de
Agroexportaciones de la Asociación de Exportadores (ADEX). Las
principales empresas exportadoras fueron Alicorp S.A., Camposol S.A.,
Gloria S.A., Danper Trujillo S.A.C., Complejo Agroindustrial Beta S.A.,
Consorcio de Productores de Fruta S.A., Sociedad Agrícola Virú S.A.,
Gandules INC S.A.C., y otras. Los productos Informó que entre las
principales partidas exportadas se encuentran espárragos frescos o
refrigerados con US$ 185.7 millones. Este producto en particular avanzó
un 16% en comparación con el periodo ya mencionado. Le siguió “paltas
frescas o secas” con US$ 142.9 millones (0.1%), “uvas frescas” (US$ 118
millones) y “mangos frescos o secos” (US$ 94 millones). También se
exportaron “espárragos preparados o conservados sin congelar” con US$
79.9 millones (-6%), “leche evaporada sin azúcar ni edulcorante” con US$
78.2 millones (25%), “demás preparaciones utilizadas para la alimentación
de los animales” (US$ 77.8 millones), “bananas o plátanos tipo Cavendish
Valery frescos” (US$ 53 millones), entre otras. “El espárrago fresco se
mantiene como líder por varios motivos, entre ellos porque es más
rentable y porque hay mercados más interesantes” detalló Sánchez-
Piérola. Precisó que en el caso de las paltas los despachos no mostraron
cambios significativos porque el producto es poco conocido aún en el
mercado Americano. “Los precios en Estados Unidos descendieron por la
alta producción local en ese país y porque hay una oferta considerable
procedente de México; la palta peruana todavía es nueva en ese mercado
y a medida que se vaya consolidando el precio repuntará”, especificó.
Destinos Las agroexportaciones No Tradicionales peruanas llegaron a un
total de 154 mercados. En cuanto a los principales mercados, EE.UU. se
mantuvo como líder en el ranking, presentando un aumento de 17% al
pasar de US$ 439.6 millones durante los primeros ocho meses del 2011,
a US$ 512.6 millones en el 2012. Le siguió Países Bajos con compras por
US$ 225.2 millones y avanzando un 0.5% en comparación con el año
previo. En tercer lugar se ubicó España, que importó un total de US$ 162.2
millones, evidenciando una caída de 6%, principalmente por la crisis que
golpea esa zona del mundo. Ecuador y Reino Unido, en el cuarto y quinto
lugar, incrementaron su demanda en 40% y 13% respectivamente.
Sánchez-Piérola Vega señaló que si bien el crecimiento no es tan grande
como en otros años la demanda de alimentos en el mercado externo
siempre se mantendrá. “Si las agroexportaciones No Tradicionales no se
han desarrollado considerablemente en comparación a otros periodos no
es por la falta de demanda, si no por la oferta. Algunos productos han
presentado déficit en materia prima debido principalmente al tema
climático”, puntualizó.

- Alicorp informó que alcanzó los 2,000 millones de nuevos soles en

ventas netas durante los primeros nueve meses de este año, cifra que
representó un crecimiento de 33.4 por ciento respecto a igual período
del año pasado, sustentado en la agresiva política de inversión
implementada en los últimos años.

Además, el resultado obtenido equivale al total de ventas que se logró en

todo el 2006, destacó el gerente general de Alicorp, Leslie Pierce.

Indicó que la empresa ha invertido más de 135 millones de dólares en

adquisiciones y ampliaciones de capacidad de producción, que les ha
permitido estar en una posición favorable para enfrentar el crecimiento de
la demanda y la competencia extranjera.

"Alicorp está creciendo sobre una base sólida y ello asegura que los
próximos años serán muy positivos. Nosotros hemos demostrado que
sabemos competir contra las transnacionales", afirmó durante la
presentación de los resultados de la empresa al tercer trimestre.

En cuanto a sus exportaciones, indicó que han crecido en 39.5 por ciento
a los 22 países a los que Alicorp vende productos.

Dijo que en el mercado ecuatoriano las ventas de alimentos para perros

Mimaskot tuvo el mejor desempeño de sus exportaciones desde que fue
lanzada en julio de este año.

Pierce destacó que los resultados han sido muy satisfactorios e incluso
las ventas en ese país han superado las alcanzadas en el mercado
peruano.

Otro de los productos que ha logrado posicionarse en Ecuador es la línea

de champú Anua, convirtiéndose en la tercera marca de preferencia.

También dijo que las exportaciones de alimentos balanceados se han

restablecido a este mercado, luego que se presentaron dificultades a raíz
de un sistema de licencias previas de importación que exigía Ecuador,
pero que ya ha sido superado.

Indicó que en Ecuador Alicorp cuenta con una red propia de distribución
desde hace un año y medio que le ha permitido obtener importantes
resultados.

En el mercado colombiano la venta de galletas que produce Alicorp

también ha tenido buenos resultados, aunque el sistema de distribución
se realice a través de terceros, donde se generan algunas dificultades.

Por ello, se encuentran evaluando establecer un sistema propio para ser

más agresivos en el lanzamiento de algunos productos.

Finalmente, Pierce indicó que Alicorp logró una utilidad neta de 90.6
millones de soles al tercer trimestre del año, mayor en 11.9 por ciento a la
alcanzada en el mismo período del 2006.
 3. LAS DIEZ EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL PERÚ
Alicorp, Backus, BBVA Continental, BCP, Belcorp, Gloria, Graña y
Montero, Interbank, Kimberly-Clark, y LAN Perú fueron las ganadoras
del premio que entregan la revista G de Gestión y PwC
a) Alicorp

Gestor de megamarcas

El CEO de Alicorp detalla cómo es que la empresa viene trabajando en la

sostenibilidad de sus negocios, en un año que se caracteriza por el
lanzamiento de más de treinta marcas. Para Paolo Sacchi, CEO de
Alicorp, ser reconocidos como una de las Empresas Más Admiradas del
Perú constituye un referente para todas las empresas que aspiran a liderar
el crecimiento del Perú en los siguientes años. A partir de ahí, el ejecutivo
siente que compromete a las compañías a elevar constantemente su
propuesta de valor. “De esta manera, se crean los incentivos correctos
para elevar el estándar y la manera de gestionar nuestros negocios y, con
ello, generar un mayor valor y bienestar para la sociedad”, resalta Sacchi.
Es sobre esta responsabilidad que Alicorp –ganadora en las últimas
cuatro ediciones– viene trabajando constantemente en algunas de las
virtudes mejor valoradas por los encuestados, entre ellas, estrategia
comercial y de marketing. “En línea con nuestra estrategia de crecimiento
orgánico, este 2015 hemos mantenido nuestro foco en los consumidores
para fortalecer el desarrollo de nuestras megamarcas a través de la
innovación”, dice el ejecutivo. En lo que va del año, Alicorp tuvo más de
treinta lanzamientos y relanzamientos de productos. “Este esfuerzo de
toda la organización y de nuestros socios de negocios está siendo
recompensado con la preferencia de los consumidores, por lo que hemos
ganado participaciones de mercado en categorías muy competitivas,
como pastas, detergentes, jabones, suavizantes, entre otros,
fortaleciendo así nuestra visión de largo plazo”, refiere el ejecutivo.
Menciona, asimismo, la diversificación geográfica de la empresa como
una ventaja competitiva desarrollada a lo largo de los años. “Ello nos reta
a seguir creando eficiencias a todo nivel de la cadena productiva”, dice.
Sacchi comenta que en el 2015, la empresa cuenta con muchas
iniciativas, además de la consolidación de sus marcas. “Queremos
garantizar la sostenibilidad de nuestros negocios en el largo plazo, para lo
cual estamos asumiendo compromisos en materia de nutrición, desarrollo
de la cadena valor y el cuidado del medio ambiente al 2021, que
involucrarán un gran esfuerzo de innovación pero, sobre todo, un mayor
nivel de conexión con nuestros consumidores con productos que superen
sus expectativas”, finaliza.

a) Backus
Innovación contracíclica
Nuevas marcas, tecnología de última generación y una fuerza de
ventas renovada son claves para el crecimiento sostenido de Backus,
señala su presidente ejecutivo, Fernando Zavala. Los más de 5,000
trabajadores de Backus se preocupan por tener impacto en la
comunidad, en los consumidores y en los clientes. Por ello, Fernando
Zavala, presidente ejecutivo de Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston, señala que ser una de las diez Empresas Más
Admiradas del Perú es un reconocimiento a esta forma de trabajar. “El
premio es un reconocimiento a nuestro desempeño comercial, en el
que aplicamos una estrategia que considera en todo momento cómo
hacer las cosas para atender a nuestros consumidores. Realizamos
innovación con nuevas marcas y con tecnología. En todo esto somos
contracíclicos”, remarca Zavala, tras añadir la vinculación cercana con
sus 193,000 clientes, quienes colaboran estrechamente con la
compañía para mejorar su posición. Este proceso innovador incluye
conexión online para las ventas, la introducción de nuevas marcas,
empaques innovadores y una reducción en el consumo de agua y
energía, de 32% y de 38%, respectivamente. Una de las estrategias
de crecimiento de Backus es la innovación en sodas y agua. “En este
rubro, vemos una gran oportunidad para liderar”, señala Zavala. La
encuesta realizada por PwC, que da origen a las Empresas Más
Admiradas del Perú 2015, señala como principal fortaleza de Backus
su estrategia comercial y de marketing. Precisamente, la fuerza de
ventas es renovada con la aplicación, a octubre de este año, de una
tecnología que dispone de un mayor conocimiento del cliente, a partir
de la instalación de una plataforma a nivel de retail management en el
país. “Esperamos, hacia el fin de año, introducir en el mercado, tres
nuevos productos; uno de ellos, vinculado a cervezas. En suma,
tenemos previsto crecer 3% este año; en el 2016, nuestra tasa de
expansión será superior a ese número y seguiremos manteniendo
nuestro plan de inversión anual de S/. 400 millones”, manifiesta el
presidente ejecutivo de Backus. En el tema de inclusión financiera, las
operaciones que generan sus bebidas pasaron, en los últimos años,
de un 70% realizadas en cash al actual 40%. “Eso ha permitido que
nuestras transacciones pasen por el sistema financiero, lo que termina
beneficiando al punto de venta”, subraya Zavala.
b) BBVA Continental.
Banca digital
Inspirado en el crecimiento a dos dígitos de segmentos como el
corporativo, el CEO del BBVA Continental, Eduardo Torres-Llosa,
adelanta cuáles son sus prioridades para seguir su expansión. El
crecimiento del segmento corporativo en las colocaciones del BBVA
Continental, a tasas de entre 17% y 25%, ofrece una señal de que no
todas son noticias malas respecto al desempeño de la actividad
empresarial. Este es uno de los indicadores que presenta a la entidad
bancaria y nos ofrece una señal sobre el reconocimiento recibido como
una de las Empresas Más Admiradas del Perú 2015. “Este
reconocimiento ratifica lo que vale una visión de largo plazo con
nuestro foco puesto en la calidad del servicio”, manifiesta Torres-Llosa,
luego de enfatizar que la solidez de su institución se refleja en una
entidad bien capitalizada, con un sólido respaldo patrimonial, aspectos
que generan confianza entre sus clientes. El ejecutivo expresa que su
entidad es reconocida como un banco que maneja el riesgo con
prudencia. “En el fondo, nos interesa mantener relaciones de largo
plazo con nuestros clientes, tanto para las personas naturales como
para los clientes corporativos. Somos rigurosos en la gestión de gastos
y en el sentido de la productividad”, remarca el CEO de la entidad
bancaria. Entre sus principales iniciativas para el corto y mediano
plazo figura el trabajo con la inteligencia comercial, luego de cinco
años de un crecimiento vertiginoso de las operaciones de la institución.
“Estamos ordenando toda la información que se tiene; todo ello servirá
para el control interno y para la productividad de los canales”, afirma.
Otro tema que impulsa a la institución en la actualidad es la banca
digital, debido a que se ha convertido en “la mano derecha de la otra
mano: la calidad del servicio”; ambas son complementarias y son parte
de la fortaleza de la institución para “subir a la autopista de nuevo,
cuando se retomen tasas de crecimiento de otros años”. “El grupo
BBVA se ha preparado para los próximos quince años, en los que se
dará mucho foco al mundo digital”, menciona el ejecutivo, citando las
recientes adquisiciones del conglomerado financiero global del 100%
de las acciones de un banco digital en EE.UU. y de la reciente compra
de una empresa de base de datos. “Con todo ello, vamos a lanzar
productos muy simpáticos en los próximos meses”, finaliza Torres-
Llosa.
c) BCP
Marca de crédito
Walter Bayly, CEO del BCP, explica cómo su posicionamiento en el
premio apoya sus planes a cinco años para convertir al banco en una
lovemark. Para Walter Bayly, recibir un premio como el de las
Empresas Más Admiradas del Perú cristaliza uno de los desafíos más
 grandes del BCP al corto plazo: superar su estatus de referente en el
mundo bancario para también serlo a nivel empresarial. “Para
nosotros, es muy valioso porque tenemos claro que el BCP es más
que el banco más grande del Perú, también queremos ser ejemplo de
una gestión administrativa, corporativa, transparente, con altos niveles
de profesionalismo; es decir, el premio es una reafirmación de que
estamos en la ruta correcta”, sentencia Bayly. El manejo financiero del
BCP fue una de sus virtudes mejor valoradas por los encuestados;
respecto a eso, Bayly explica que el estilo del banco es la prudencia,
y es sobre ese perfil conservador que el banco se ha desarrollado
como una institución con excesos de capital con respecto a lo
regulatorio, con grados de liquidez mayores a los exigidos por la
regulación, entre otros. “Todo ese conjunto de herramientas que
forman parte de la solidez del Banco de Crédito es algo que tenemos
dentro de nuestro ADN y que es un norte muy claro en la gestión
financiera del banco”, afirma. Por otro lado, el CEO detalla que el 2015
es el año digital del BCP. “Hemos puesto en una misma agenda una
serie de iniciativas digitales que tenemos en el banco para mejorar
nuestra calidad de atención a los cliente y aumentar su satisfacción”,
dice. Para ello, el banco hizo una inversión de US$ 20 millones.
“Queremos deleitar a nuestros clientes cuando interactúen con las
plataformas digitales del banco”, sentencia. Para finalizar, Bayly
explica que el banco se ha puesto metas ambiciosas a cinco y siete
años, que buscan convertir al BCP en una potente lovemark y ser
reconocida como la empresa con mejor atención a sus clientes.
d) Belcorp
Líderes con propósito
Rodrigo Contreras, director general de Belcorp Perú, explica cómo la
innovación y el manejo financiero son motivados por el propósito de
impulsar la belleza para la realización personal. En Belcorp, el
liderazgo interno apunta a fomentar la creatividad y la innovación,
explica Rodrigo Contreras. Por eso, no se le hace difícil explicar por
qué la innovación es uno de sus atributos mejor valorados por los
encuestados de esta edición del premio las Empresas Más Admiradas
 del Perú. Contreras detalla que el estilo sostenible de desarrollarse
hacia el crecimiento es a través de contar con un pipeline de ideas
innovadoras de cara al consumidor del futuro, apoyado en el
conocimiento que le da el 70% de mujeres en su headcount. En sus
tres marcas –L’Bel, especializada en fragancias y cuidado personal;
Cyzone, dirigida a un grupo etario joven y con una variedad en
categorías de belleza; y su marca principal, Esika, especializada en
moda, maquillaje y perfumes–, Belcorp cuenta con un línea de
productos novedosos en su área de investigación y desarrollo, cada
uno de ellos con un promedio de dos años de trabajo desde la
concepción del producto hasta que lo lanzan al mercado. “Esta forma
de trabajar apoya nuestra visión estratégica, que es uno de los puntos
más importantes de la compañía, porque queremos marcar la pauta
de hacia dónde debe ir nuestro negocio y no seguir a ninguna otra
empresa”, sentencia el ejecutivo. En cuanto al manejo financiero, otro
de sus valores admirados, Contreras comenta que son bastante
cuidadosos con las finanzas, si bien es cierto que están enfocados
también en el crecimiento en los dieciséis países donde operan. “En
los próximos años, esperamos consolidarnos en los países en donde
lideramos y crecer en los países donde aún no estamos entre los
primeros, como México y Brasil, donde hemos entrado hace unos
cuatro años”, dice. Contreras resalta que el desafío con Belcorp
seguirá siendo impulsar la belleza para la realización personal, tal
como destaca su propósito dentro del sueño de ser la primera
compañía de belleza de América Latina. “Sentimos este premio como
un reconocimiento de cómo vivimos nuestros valores, que definen
nuestro estilo gerencial: auténticos, cercanos, apasionados y
emprendedores”, finaliza Contreras.
e) Gloria.
Ícono de las familias
Pablo Trapunsky, ceo de Gloria, explica cómo un gobierno corporativo
cercano y el paso hacia convertirse en un gran jugador regional la
hacen una empresa amigable para el consumidor peruano. Para el
 gerente general de Gloria, el hecho de que la empresa figure un año
más como una de las Empresas Más Admiradas del Perú se basa en
las decisiones históricas que ha tomado. Una de ellas, explica Pablo
Trapunsky, con respecto a su visión estratégica, es el gran paso de
ser una gran empresa nacional a convertirse en un gran jugador
regional. “Es ahí donde estuvo y está el foco y creo que lo estamos
logrando con bastante éxito en general, siempre dentro de los
parámetros y la cultura que marca la familia de accionistas, que está
presente constantemente”, dice el ejecutivo sobre esta transición a una
nueva realidad de la compañía, que ha venido acompañada de un
crecimiento del 10% en sus ventas durante el 2014 y, en lo que va del
año, con un 6% de expansión. “Paralelamente, nuestro foco es
permanecer en la mente del consumidor a través de una oferta de
productos de calidad que las personas puedan consumir en cualquier
momento, en cualquier lugar y a cualquier edad”, dice Trapunsky, a
manera de marco introductorio para detallar algunas decisiones de su
estrategia comercial y de marketing –otro de sus valores mejor
validados por los encuestados– realizadas en lo que va del año. El
ejecutivo menciona, por ejemplo, cómo el ícono de la lata de leche ha
tenido una evolución natural con nuevas características. “Ahora, los
empaques de six pack que se venden en autoservicios llevan un ‘abre
fácil’ y, aunque parece un tema sencillo, es una evolución importante,
ya que ha sido evaluada y elaborada con mucho cuidado para no
afectar un ícono de la empresa”, dice el ejecutivo y agrega que Gloria
viene trabajando continuamente en innovación, con distintos
programas y procesos que los ayuden a anticiparse ante las
necesidades del consumidor. “El premio de G de Gestión y PwC es
una invitación a seguir hacia adelante, a no dejarse amedrentar por la
situación económica y el pesimismo, sino seguir apostando por el país
porque, en realidad, de nuestro negocio dependen miles de familias”,
remarca Trapunsky.
f) Graña y Montero.
Ingeniería de flujos estables
La historia empresarial de Graña y Montero, señala su gerente
general, Mario Alvarado, le ha permitido fijar una visión estratégica que
le sirve para adelantarse a los ciclos económicos Mario Alvarado
destaca que para ser una empresa admirada es importante sacar la
“garra” en situaciones difíciles. “Es más fácil trabajar corriendo la ola
que trepando la montaña”, remarca el ejecutivo. “Ser una de las
EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL PERÚ reafirma el compromiso
que tenemos con el país y con seguir impactando positivamente en la
sociedad desde nuestros negocios”, menciona Alvarado, tras destacar
que el premio los impulsa a seguir buscando el desarrollo continuo de
sus más de 40,000 colaboradores, enseñándoles a ejercer un
liderazgo inspirador, a ser excelentes profesionales y mejores
ciudadanos. En estos tiempos de cambios en las tasas de crecimiento
del PBI, Alvarado asevera que se presentan diversas oportunidades
con el tema de precios, que su empresa sabe identificar por la historia
económica en la que siempre fue protagonista. “Hemos estado
presentes en varias crisis del país y hemos aprendido, sobre todo, al
estar en un sector tan cíclico como la construcción”, detalla el CEO de
Graña y Montero. Fruto de esta experiencia, la empresa aplica lo que
ha denominado “flujos estables” a lo largo de varias décadas en este
sector no transable de la economía. “Hoy el 63% de los contratos que
tenemos que ejecutar no figuran en el ciclo de la construcción”, revela
Alvarado. Otra política de Graña y Montero que le permite afrontar el
actual escenario económico es el desarrollo alcanzado a nivel regional.
La posición sólida alcanzada en los mercados de Chile y Colombia
ayuda a optimizar los recursos de la empresa. “Hay mucho por trabajar
en esos países, estamos estudiando la posibilidad de ingresar a
México, con lo que tendríamos cubierto el 100% de la Alianza del
Pacífico. Esto es parte de nuestra visión estratégica, que se ha
empeñado en ser el grupo de servicios de ingeniería e infraestructura
más confiable de Latinoamérica”, menciona Alvarado. Esta visión tiene
que ver con anticiparse a las situaciones, como fue el caso del boom
minero, cuando empezó la expansión de la utilización del gas. “Hemos
 ido desarrollando nuestras capacidades dado el comportamiento
futuro del mercado”, resalta el CEO.
g) Interbank.
Finanzas innovadoras
La cercanía a sus clientes y la atención especializada en una clase
media emergente son reconocidas como fortalezas para Interbank,
revela su gerente general, Luis Felipe Castellanos. Para que el Perú
llegue a ser un país del primer mundo, debemos tener empresas del
primer mundo, señala Luis Felipe Castellanos, CEO de Interbank,
cuando se refiere a de qué forma impacta al mercado las EMPRESAS
MÁS ADMIRADAS DEL PERÚ 2015. “La palabra ‘admiración’, para
nosotros, significa reconocimiento a que venimos haciendo las cosas
bien, porque así contribuimos a plasmar el país que soñamos”,
sostiene el ejecutivo, quien añade que los temas coyunturales no
afectan la visión del banco. “Nuestros objetivos son ambiciosos,
nuestra visión es seguir invirtiendo, tenemos equipos fuertes y todo lo
necesario para seguir siendo innovadores en los tiempos de alto
crecimiento de la economía y en los actuales”, subraya Castellanos. El
enfoque de la entidad bancaria es la clase media emergente y las
empresas medianas, por lo que los equipos de trabajo están
orientados a “construir capacidades”. Por ello, el CEO del Interbank
resalta que “el 80% de nuestro esfuerzo está dedicado a servir a este
segmento”. Todo este enfoque se alinea con las fortalezas del banco
que muestran los resultados de la encuesta de PwC; nos referimos a
visión estratégica y manejo financiero. Precisamente, la gestión
financiera coloca a la institución como conservadora, bien capitalizada,
con operaciones provisionadas y una adecuada liquidez. “Nos gusta,
por ello, estar con nuestros clientes en los buenos momentos y en los
otros, siempre cuidando sus recursos”, manifiesta el CEO, sin dejar de
mencionar el refuerzo constante para mejorar el análisis de riesgo.
Otras fortalezas del Interbank son el liderazgo gerencial y la gestión
del talento. “Los logros que hemos alcanzado se originan en el talento
que tenemos, sobre todo porque el tema financiero demanda un
extremo cuidado con el manejo de riesgos”, menciona Castellanos.
“También acompañamos a nuestros clientes en todo momento, política
que funciona por ser parte de nuestra estrategia de acercarnos a ellos.
Un ejemplo de esto es el trabajo que estamos realizando con nuestros
clientes para prevenir los efectos del fenómeno de El Niño. Hace dos
meses que acompañamos a nuestros clientes agroindustriales”,
detalla el ejecutivo.
h) Kimberly-Clark
Gestores de talento.
Para el CEO de Kimberly-Clark Perú, David Cahen, la movilidad del
talento y el reforzamiento de lo comercial sostendrán el crecimiento de
la empresa hacia una mayor competitividad. David Cahen, CEO de
Kimberly-Clark Perú, tiene un año en su posición, luego de haber
liderado las operaciones de Venezuela y El Salvador, y una postura
clara sobre cómo ha venido evolucionando la operación peruana,
hasta convertirse –en palabras de Cahen– en una de las más exitosas
del mundo. “El 2014 representó un momento de salidas de personas,
pero más allá de eso, seguimos construyendo sobre nuestras
fortalezas y con un foco en nuestras tres prioridades: nuestra gente,
nuestros clientes y nuestros stakeholders”, dice el ejecutivo
salvadoreño sobre esta nueva evolución de la compañía. Con un
crecimiento orgánico de doble digito, Cahen afirma que Kimberly-Clark
continúa aumentando su participación de mercado, muy por encima
del 60% en su categoría de pañales, y en un 36% en papel higiénico,
por mencionar solo algunos. Para el ejecutivo, ese éxito comercial se
debe a dos de sus virtudes mejor valoradas por los encuestados: el
estilo gerencial y la gestión del talento. “Las multinacionales tienen
grandes marcas, grandes estrategias y grandes recursos, pero, para
nosotros, la diferencia radica en la ejecución y, en Kimberly-Clark, es
liderada por la gente”, explica el ejecutivo. Con 1,700 personas, Cahen
afirma que todos actúan como dueños. Les enseñamos a tomar
decisiones, a tomar riesgos y a que se centren en generar valor
constante para sus clientes y stakeholders”, dice. Asimismo, explica
que la diversidad de talento y la movilidad internacional hace que el
estilo rompa constantemente sus propios esquemas, y menciona dos
ejemplos donde ejecutivos peruanos vienen liderando la gerencia
general de operaciones: Italia y El Salvador. De aquí a fin el año,
Cahen afirma que afianzará la estructura comercial para reforzar las
relaciones con sus clientes. “Estamos creando más oportunidades
porque, de aquí en adelante, queremos convertirnos en un aliado
estratégico indispensable de nuestros clientes”, subraya Cahen.
i) LAN Perú.
Corporativo en despegue
Félix Antelo, CEO de LAN Perú, subraya que, gracias al enfoque de
satisfacer a sus dos segmentos de viajeros, la aerolínea ha logrado
acercar el mundo a la población peruana. El nuevo nombre de LATAM
encontrará a LAN como una de las EMPRESAS MÁS ADMIRADAS
DEL PERÚ, detalle no menor si consideramos todo el esfuerzo
realizado en los últimos ocho años, en el que el mercado peruano pasó
de 2.6 millones de viajeros en el 2007 a los actuales 10 millones. “De
ese número, en el 2015, tenemos el 65%, con el dato adicional de que
incorporamos un millón de nuevos pasajeros en los últimos doce
meses: con nuestros descuentos en tarifas, la elasticidad de la
demanda explotó”, detalla Antelo, tras mencionar sus dos segmentos
para este servicio: el viajero corporativo y el segmento emergente de
nuevos pasajeros. “Ambos son parte del plan de diez iniciativas
estratégicas diseñado en abril del 2014 por el equipo gerencial”,
afirma. Sobre su debut como una de las EMPRESAS MÁS
ADMIRADAS DEL PERÚ, Antelo destaca las metas trazadas para el
desempeño de sus 4,000 trabajadores. “Hemos tenido claro que
nuestro foco es el cliente: saber qué es lo que necesitaba, conectarlo
con el país y con el mundo”, subraya el CEO de LAN Perú sin dejar de
mencionar que este reconocimiento es reflejo de lo que la comunidad
empresarial valora por lo realizado en estos últimos años. La
propuesta de valor comercial consiste en la oferta de 16 destinos
locales con alta frecuencia y con un foco en puntualidad del 91% en el
2014, con flotas modernas que consideran el aporte del Airbus 320 y
de la próxima incorporación de los Boeing 787. “Este año vamos a
crecer 11% y esperamos hacerlo entre 13% y 15% en el 2016”, señala
Antelo. Sus planes para los siguientes meses y el 2016 incluyen la
posibilidad de abrir Jaen y Jauja en la parte doméstica, añadir la ruta
Lima-Barcelona vía São Paulo para fin de año, ampliar las frecuencias
hacia el Caribe, mejorar la oferta a Nueva York desde abril del 2016
con un avión Boeing 789-9 con una capacidad de 307 pasajeros versus
los 215 que ofrece actualmente el Boeing 767, y los destinos nuevos
de Lima hacia Antofagasta y Montevideo. “Lima es el segundo hub más
importante del grupo luego de São Paulo, por lo que hemos aplicado
nuestra estrategia para asegurar un crecimiento sustentable, vamos
en ese camino”, resalta Antelo.
 BIBLIOGRAFÍA
http://www.reingex.com/Segmentacion-Marca-Posicionamiento.shtml

https://gestion.pe/empresas/especial-ema-diez-empresas-mas-
admiradas-peru-2143868

http://larepublica.pe/economia/716040-cinco-empresas-peruanas-en-el-
mercado-mas-grande-de-america-latina

http://www.tradeadexchange.com/script/preurl.php?r=36910

http://repositorio.undc.edu.pe/handle/UNDC/10

https://rankings.americaeconomia.com/las-500-mayores-empresas-de-
peru-2014/ranking-500/las-500-por-exportacion/
ANEXOS