EL ANÁLISIS DE CASOS

El análisis de casos intenta trasladar al salón de clase un “pedazo de vida” tomado de un

día común en la vida de un administrador en el banco, en la fábrica, en la tienda, etc.

El problema refleja fielmente la situación real que afronta el administrador, entonces el

caso está listo para ser analizado por el estudiante. Existen miles de estos casos ya
escritos por lo cual es innecesario que cada escuela tenga que redactar y reunir los suyos
propios.

Se pide al alumno que estudie el caso antes de asistir a clase, trata de identificar cuál es
precisamente el problema, después analiza el problema intentando encontrar respuesta a
preguntas tales como ¿Por qué surgió este problema?, ¿Qué factores contribuyeron a
ello?, ¿Qué debe hacerse al respecto?, ¿Qué cursos de acción alternativos pueden
seguirse?, ¿Cuál de estos cursos parece ser el más indicado? y ¿Por qué esta alternativa
es mejor que las otras?. Debe asistir a clase preparado para presentar sus conclusiones y
defenderlas en la discusión. Puesto que el caso casi siempre presenta más de un curso de
acción posible, los estudiantes cambian sus hallazgos divergentes, los complementan
cuando es posible, y salen de clase con un comprensión y plan de acción mejores de lo
que hubieran podido lograr por sí solos individualmente. Este intercambio fecundo de
pensamiento es uno de los aspectos más importantes del aprendizaje basado en el
análisis de casos.

Esta técnica para el aprendizaje es sumamente efectiva si se pone al estudiante en el

papel del administrador que afronta el problema (o problemas, si el caso trato de varios).
El moderador de la discusión o sea el profesor no le dice al participante, ¿Qué es lo que
haría usted si fuese el señor ...... en este caso?, más bien le dice, Usted es el señor.......-
¿qué va a hacer?. La discusión que surgirá será marcadamente distinta cuando el
estudiante se le adjudique una situación de responsabilidad y cuando participe
simplemente como un observador desinteresado expresando sus opiniones respecto al
caso.

ÉNFASIS EN LA TOMA DE DECISIONES

Los estudiantes algunas veces se oponen a tomar una decisión respecto al caso porque,
según dicen, “no tenemos toda la información necesaria”. Como todo administrador con
experiencia sabe, las decisiones deben tomarse incluso cuando muchos de los factores
pertinentes para la toma de decisiones no están disponibles o no pueden averiguarse a
tiempo. Ocurre así, que los casos frecuentemente omiten conocimientos que serían
útiles para tomar las decisiones. En tales casos, el estudiante debe estar dispuesto a
razonar hasta donde sea posible, basando su razonamiento en los datos disponibles. Pero
después de eso debe ejercer temeridad administrativa para aventurarse más allá de lo
conocido y entrar dentro de los desconocido, guiándose sólo por la dirección que ha
tomado su razonamiento previo.

CARACTERÍSTICAS DISTINTAS

Evidentemente, el análisis de casos se relaciona estrechamente con otros métodos de

enseñanza y para la solución de problemas basados en la discusión de grupo. Sin

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embargo, se aparta de las técnicas de enseñanza y aprendizaje más tradicionales en

muchos aspectos importantes.

EL ALUMNO DEBE DETERMINAR QUE PROBLEMAS EXISTEN

En segundo lugar, el estudiante mismo debe determinar qué problemas existen y luego
prescribir la acción correctiva apropiada, no se le señala cuál es el problema. Este es,
por supuesto uno de los aspectos más importantes en la capacitación del estudiante.
¡Cuán distinto de las situaciones en las que al estudiante se le da un problema bien
determinado, claramente definido y simplemente se le pide que encuentre la solución!
¡Qué bueno fuera que hubiese alguien que pudiese aislar, identificar y definir
claramente los problemas para el administrador en su trabajo!

NO HAY SOLUCIONES EVIDENTES POR SI MISMAS, NI RESPUESTAS

“CORRECTAS” O “ERRÓNEAS”

En tercer lugar, el análisis de casos defiere de los demás en que la solución no resulta
evidente una vez que el administrador ha descubierto la fórmula o principio adecuado
aplicable al problema, tal como sucedería con los problemas de matemáticas o de
ingeniería, por ejemplo. En los problemas de casos no hay soluciones que se hagan
evidentes por sí solas: no hay respuestas “correctas”, en el mismo sentido en que hay
respuestas correctas o equivocadas para los problemas matemáticos. Una vez que se ha
llegado a una decisión y se ha tomado una medida de acción, no hay ningún modo
posible de saber si ésta fue la mejor de todas las acciones posibles. La situación en la
cual se tomó la acción deja de existir y no puede reconstruirse para poner a prueba la
eficacia de algunos otros medios alternativos para solucionar el problema. Una solución
dada puede ponerse a prueba para la definición del problema, para la precisión al citar
factores pertinentes y elementos incidentales, y para la aplicación de la lógica al llegar a
una decisión. Pero no puede denominarse “correcta”, a la vez que a todos los otros curso
de acción se le califican de “equivocados”. Para la mayoría de los problemas que surgen
en los negocios hay varias y a veces muchas soluciones aceptables.

EL OBJETIVO NO ES LA ACUMULACIÓN DE UNA GRAN RESERVA DE

INFORMACIÓN RELATIVA A HECHOS

El análisis de casos también es distinto en el sentido de que su objetivo no es la

acumulación de una gran cantidad de información real en la mente de estudiante. No se
pone énfasis en la memorización de listas de información, un fenómeno frecuentemente
tan evidente en el tipo de enseñanza basado en conferencias. Mediante la habilidad o la
aplicación algunas personas pueden memorizar grandes cantidades de información, pero
no son capaces de aplicar ese conocimiento a la solución de problemas específicos. Este
tipo de persona tendrá una actuación muy deficiente al estudiar con el análisis de casos
de la misma manera que actuará deficientemente en su trabajo como administrador. Por
tanto, no esperamos que la completar un periodo de entrenamiento basado en el análisis
de casos el administrador habrá adquirido el mismo acervo de conocimientos que habría
obtenido con las técnicas de enseñanza tradicionales. Puede obtener mucha información
auténtica en su trabajo de casos y de hecho la obtiene. Pero este es un producto
secundario y no el objetivo principal del análisis de casos. Nuevamente diré que los
objetivos principales son el desarrollo de habilidades analíticas, creativas, para la
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solución de problemas, basadas en la experiencia obtenida al tratar con problemas

tangibles que han sido realmente afrontados por un administrador de negocios.

Es muy cierto que el estudiante aprenderá mucho acerca de los múltiples principios que
gobiernan la conducta de negocios. Los aprenderá, sin embargo, en base al estudio de
problemas reales y no como reglas abstractas y muchas veces sin sentido. Las aprende
mediante un proceso de razonamiento inductivo, preguntándose a si mismo si los
factores que se aplican a la solución de un caso particular podrían acaso aplicarse de
manera general a otros problemas similares. Aprende el principio y su aplicación
concurrentemente: como resultado, su aprendizaje es mucho más significativo y útil
para él. De aquí se desprende, por lo tanto que al estudiante no se le enseñan principios
primero y posteriormente se le pide que resuelva los casos con la aplicación de estos
principios.

CÓMO SIMPLIFICAR UN PROBLEMA

Una fórmula de seis puntos desarrollada mediante investigación y experimentación

proporciona un enfoque lógico y flexible para la solución de problemas.

Este método no garantiza que siempre se va a encontrar la solución correcta. Lo que

logran según dicen los que lo han desarrollado, es superar la tentación de tomar
decisiones instantáneas en base a experiencias anteriores o a la intuición – una tentación
que, dicen se hace cada vez más fuerte con cada año que pasa en un puesto
administrativo.

He aquí como considera la situación un psicólogo, el Dr. T. F. Staton:

“El ejecutivo que trata de resolver problemas dependiendo del razonamiento abstracto,
la experiencia, la información general, la memoria o de una investigación superficial del
problema, está encaminado al desastre final............Si tiene suerte puede lograr
soluciones correctas en esta forma. Pero a la larga tendrá un promedio bajo de acierto”.

El enfoque que ha sido desarrollado por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, se
enseña a todos los estudiante que van a la Universidad del Aire en la base de la Fuerza
Aérea en Maxwell, a las afueras de Montgomery, Ala. La fórmula de las fuerzas aéreas
tan fácilmente aplicable a los problemas comerciales como a los problemas militares,
comprende las siguientes etapas:

- La identificación del problema

- Recopilación de datos
- Lista de posibles soluciones
- Prueba de las posibles soluciones
- Selección de la mejor solución
- Poner en práctica la solución.

Las seis etapas se han puesto en el orden que seguirían normalmente. Es importante
recordar, sin embargo que la secuencia no es imperativa ni rígida. Las etapas, por lo
general, se superponen unas a otras.
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Muchas veces es necesario, por ejemplo, tener bien avanzada la segunda etapa antes de
poder terminar la primera.

Con frecuencia también puede ser necesario trabajar varias de las etapas del análisis al
mismo tiempo.

1. Identificación del problema

El primer paso esencial es definir con tanta precisión como sea posible el problema
que debe resolverse. Esto puede parecer fácil pero con frecuencia constituye la parte
más difícil del proceso.

“Se ha avanzado la mitad del camino hacia la solución”, dice el Mayor Robert P.
Crow, quien enseña el curso de solución de problemas de la Universidad del Aire,
“Cuando se puede escribir un claro planteamiento del problema”.

En la práctica de los negocios, los problemas rara vez se presentan en forma bien
definida. Por lo general cuando se presenta un problema, los síntomas son ma´s
visibles que la enfermedad. La tarea es investigar bajo las manifestaciones
superficiales y determinar el problema o problemas que se pueden corregir.

Por lo general se puede reducir un problema a dimensiones manejables mediante el

análisis lógico pasando de lo general a lo particular, del efecto evidente a la causa no
tan obvia. El programa de producción está atrasado. ¿Por qué? Porque el ausentismo
es elevado. ¿Es el alto ausentismo el problema básico que debe atacarse? ¿Es
simplemente un síntoma del deplorable estado de ánimo que existe en la planta? De
esta manera, se puede decidir que el verdadero problema por resolverse no es,
“¿Cómo podemos acelerar la producción? Si no más bien, ¿Cómo podemos mejorar
el estado de ánimo de los trabajadores?”.

2. Recopilación de datos

En la segunda etapa de la solución científica del problema, usted se dispone a reunir

toda la información que pueda tener alguna relación con su problema. No se
conforme con una suposición sobre ningún punto sobre el cual sea razonablemente
posible obtener datos y cifras.

A estas alturas invariablemente le preguntan al Mayor Crow, ¿Cuánta información

debería reunirse? Su respuesta es:

“Depende de la naturaleza del problema y de la cantidad de tiempo que se tenga

disponible. He visto muchos casos que se llega a un resultado erróneo porque se
sabía muy poco acerca del problema. Es raro que un hombre cometa una
equivocación porque sabe demasiado”.

Por lo general, usted mismo sabrá cuando ha investigado un problema lo suficiente,

si lo ha enfocado con un criterio amplio y el sincero propósito de encontrar la mejor
solución. Si solo pasa en forma muy somera por las fases del proceso de solución,
entonces probablemente pasará de largo la etapa de recopilación de datos.
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La tontería más grande que puede hacer en hacinar la evidencia, limitando su

búsqueda a los acontecimientos que tiendan a apoyar sus propias ideas
preconcebidas. Al hacerlo, no está resolviendo el problema en forma científica;
simplemente está construyendo un camuflage para disimular el hecho que se ha
apresurado a adoptar una conclusión.

Conforme va reuniendo datos, organícelos en forma tal que lo ayude a entenderlos y

a distinguir las posibles relaciones que existan entre ellos. Por ejemplo, al trazar en
una gráfica el costo por cifras unitarias, puede ser más significativo que una larga
columna de números. Una mirada a un buen mapa de ventas puede proporcionarle
mayor información que una hora de leer informes.

Evalúe cada punto de información conforme prosigue su tarea: “Es absolutamente

digna de confianza la fuente de donde proviene la información relativamente digna
de confianza, o no se puede confiar mucho en el? ¿Es este dato un hecho real, la
opinión de un experto o solamente una opinión?.

Una advertencia que se hace a los oficiales de las fuerzas aéreas y que es igualmente
aplicable a los hombres de negocios es que una opinión no fundamentada no
constituye un hecho incontrovertible sólo porque pertenece a un superior.

“Si usted es el encargado de resolver un problema”, dice el Dr. Staton, psicólogo

civil que escribió el texto original para el curso de la Universidad del Aire, “estará
faltando a su obligación si acepta, sin un examen crítico, cualquier idea que
expresen sus superiores sobre el particular. Puede usted sentir mucho respeto por la
prudencia y experiencia de su jefe, pero si él espera que usted resuelva el problema,
es parte de la obligación que usted tiene para con él someter las ideas que él exprese
al mismo escrutinio que aplica usted a los otros datos”.

Una de las mejores formas de obtener información digna de confianza es salir de la

oficina e irla a buscar personalmente. Pregunte al hombre que opera la máquina o al
vendedor que visita a los clientes. En la Universidad del Aire se cuenta una anécdota
de la autobiografía del General George S. Patton para hacer comprender que una
fuente primaria de información es mejor que una secundaria.

Cuando el tercer ejército estaba haciendo su audaz avance a través de Francia

durante la Segunda Guerra Mundial, el general Patton se encontró con una división
blindada que se había detenido a la margen de un río. Ingresó airadamente en la
central de comando para preguntar por qué los tanques se habían parado. El
comandante explicó que él y su estado mayor estaban estudiando los mapas en ese
preciso momento para ver si podían encontrar u lugar para vadear el río.

“Les pregunté por qué diablos no habían bajado al río personalmente”, relata Patton.
“Les dije que acababa de cruzar el río, que no tenía más de dos pies de profundidad
y que la única defensa de la que tenía noticia era una ametralladora que me había
disparado sin éxito”.
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3. Lista de posibles soluciones

Esta es la etapa de pensamiento creativo del proceso y es el lugar apropiado para

poner en juego todas las técnicas de dinámica de grupo que una empresa pueda
haber desarrollado para el ataque conjunto de problemas.

Lo importante es conservar un criterio amplio, permitir que su imaginación recorra

con toda libertad los datos que ha reunido. Apunte toda solución posible que se le
ocurra a usted o a cualquier otro que esté trabajando en este problema. Resista la
tentación de evaluar diversas propuestas conforme avanza en su trabajo. Haga una
lista de las ideas aparentemente absurdas con las más plausibles.

“Cuantas más posibilidades ponga en su lista durante esta etapa del proceso”, dice el
Dr. Staton, “tanto menos riesgo correrá de contestarse con una solución meramente
practicable en vez de la mejor”.

“Debe continuar estudiando la información mientras parezca existir alguna

posibilidad de obtener de ella nuevas ideas, soluciones, explicaciones o pautas”, dice
el Dr. Staton, “Algunas veces es bueno trabajar por un tiempo en un problema y
después detenerse y dedicarse a otras cosas. Permitan que el asunto cuaje en su
subconsciente. Su razonamiento tiende a seguir un mismo camino cuando se
concentra en el mismo problema por demasiado tiempo. Déjelo por un tiempo y
luego vuélvalo a tomar cuando pueda ser más receptivo a nuevos acontecimientos”.

4. Pruebe las posibles soluciones

Ahora es cuando usted comienza a evaluar las posibles soluciones que ha apuntado
y es precisamente entonces cuando debe tener especial cuidado en ser objetivo, o su
enfoque científico del problema se echa a perder. Hasta este momento se ha
obligado a evitar hacer juicios, pero ahora es demasiado fuerte la tentación de elegir
la solución que secretamente prefería desde un principio y proclama que con toda
seguridad es la mejor de todas.

El secreto para ser objetivo es esta etapa del proceso es poner a prueba las posibles
soluciones por separado, comparando a cada una con un medidor común. Para
determinar este medidor, enumere todos los criterios específicos que se le ocurran.
Estos criterios sirven mejor cuando se los expresa en forma de preguntas que usted
puede formular de cada posible solución. Pueden tomarse de tres categorías
generales:

Propiedad.- ¿Cumplirá la solución con el trabajo? ¿Remediará el problema

completo o parcialmente? ¿Es una solución permanente o sólo paliativa?.

Viabilidad.- ¿Dará este plan buenos resultados cuando se ponga en práctica?

¿Podemos sufragar los gastos? ¿Cuánto costará?.

Aceptabilidad.- ¿Aceptará el presidente de la compañía (o el directorio, o los

clientes) los cambios que el plan requiere? ¿Pretendemos algo imposible?.
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Conforme formula sus criterios, clasifíquelos por orden de importancia. ¿Es ésta una
prueba por la que debe pasar definitivamente una posible solución? ¿O es
simplemente algo que sería agradable hacer?.

Un consejo útil que se emplea en la Universidad del Aire en los seminarios sobre
solución de problemas es que se deben clasificar todas las posibles soluciones en el
mismo cuadro. Enumere las soluciones al lado izquierdo del cuadro y los criterios en
la parte superior. Las letras (E) y (C) entre paréntesis colocados después del criterio
que se formula indican si un buen puntaje es esta prueba es considerado esencial o
sólo conveniente.

Puede emplear todos los ardides que se le ocurran para hacer las calificaciones.
Algunos emplean un sistema de puntaje complicado, basado en una escala de la A a
la F, tal como la que utilizaban antiguamente los maestros en las libretas de notas, o
una escala del 0 al 100%. Por lo general, es suficiente indicar en cada columna si la
solución propuesta es buena o mala cuando se mide con ese criterio.

5. Selección de la mejor solución

Esta es el área de decisión ejecutiva.

Ocasionalmente, al terminar el proceso, se podrá distinguir una solución

evidentemente superior. Pero con frecuencia las cosas no son tan sencillas. Puede
encontrarse con que ninguna de las soluciones ha pasado bien todas las pruebas.
También puede encontrar una propuesta que falló lastimosamente una de las pruebas
esenciales y obtuvo un alto puntaje en otras.

Con frecuencia, la mejor solución resultará ser una combinación de dos o más de las
posibles soluciones que se probaron. Trate de hacer una combinación que reúna los
puntos fuertes de una posible solución con las virtudes de otra. Cuanto mayor
habilidad e imaginación ponga en esto, tanto mayor será la posibilidad que logre una
solución que no sea solamente adecuada y practicable, sino la mejor posible dadas
las circunstancias.

6. Ponga en práctica la solución

Como todo gerente sabe, un plan que funciona perfectamente en papel puede
desarrollar toda clase de dificultades cuando se pone en práctica. De modo que la
solución científica de problemas no concluye con la selección de la solución que
parece mejor en teoría. El siguiente paso es poner en práctica la solución elegida y
observar los resultados. Pueden señalar que es necesario hacer modificaciones.

“Si el problema desaparece cuando se pone en práctica la solución”, dice el mayor

Crow a sus alumnos, “usted sabe que eligió la solución correcta”.

Si no desaparece, aun después de haber modificado su plan para resolver

dificultades imprevistas que aparecieron en la práctica, regrese usted y vuelva
repasar el proceso de solución de problema. Vuelva a examinar alguna de ellas.
¿Aplicó todos los criterios necesarios al probar las soluciones? ¿Pasó por alto alguna
información vital que podría haberle dado un rasgo distinto a toda la situación?
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Si no surge ninguna luz de toda esta reprueba, es muy probable que usted definió
mal el problema desde un principio. Resultó con una solución incorrecta porque
atacó el problema equivocado.

Así la etapa seis puede convertirse en la etapa uno de un nuevo ciclo del proceso de
solución de problemas.

Los ejecutivos de experiencia que han leído hasta este punto es probable que sientan
como el oficial de alto grado de las fuerzas aéreas que asistió a un curso de solución
de problemas en Maxwell. Al término del curso dijo al profesor:

“He estado usando ese sistema por años, sólo que no tenía los nombres”.

Después de ese momento de reflexión agregó: “Pero me alegro que me haya

enseñado los nombres. Puedo usarlos como una lista de comprobación mental para
asegurarme que no estoy omitiendo ningún paso”.

Una buena lista de comprobación mental es todo lo que el sistema enseñado por las
fuerzas aéreas pretende ser. Según palabras contenidas en el libro del texto de
Maxwell, “no es sustituto del razonamiento claro ni del buen criterio”, sino
simplemente “una guía para ayudarlo a poner en orden sus procesos mentales”
cuando trata de solucionar un problema.

CONCLUSIÓN

El aprendizaje mediante el sistema de discusiones no es un proceso rápido. Puede ses

completo y efectivo, pero no es rápido. La discusión toma tiempo. Sin embargo, los
proponentes del análisis de casos consideran firmemente que el conocimiento adquirido,
el cambio en las actitudes, y las habilidades logradas con el análisis de casos son
ventajas adicionales permanentes para la personalidad del estudiante. Se aplican
diariamente en la realización de las tareas del administrador. A diferencia de algunos
otros métodos de aprendizaje, el conocimiento así obtenido no se olvida fácilmente por
falta de aplicación o uso. Aunque no es una técnica de enseñanza y aprendizaje
perfecto, el análisis de casos representa un medio muy valioso para la capacitación de
los actuales y futuros administradores de negocios. Debidamente usado constituye uno
de los adelantos educacionales más significativos.