Vous êtes sur la page 1sur 25

Article publié dans Revue internationale de gestion, vol.

24,
no.3, Automne 1999, pp.20-33.

Commerce électronique et entreprises virtuelles :


défis et enjeux

Par
Louis A. Lefebvre
Élisabeth Lefebvre

Centre d’expertise en commerce électronique


École Polytechnique de Montréal
&
CIRANO
1
Commerce électronique et entreprises virtuelles :
défis et enjeux
Le commerce électronique crée une vague de fonds dans les pays industrialisés et, dans une
moindre mesure, dans les pays en voie de développement. S’agit-il d’un phénomène passager,
d’un canal complémentaire de faire des affaires auquel les entreprises ont le choix d’adhérer ou,
au contraire, la condition sine qua non de rester et prospérer en affaires? Cet article examine
certains défis et enjeux liés au commerce électronique et à l’émergence d’entreprises virtuelles.

Commerce électronique : un moyen incontournable pour la conduite des


affaires
Le commerce électronique consiste en l’utilisation de moyens électroniques pour échanger de
l’information et exécuter des activités et transactions. De cette définition proposée par plusieurs
organismes nationaux et internationaux et acceptée par une vaste majorité d’entreprises
(OECD/ICPP, 1999), il résulte que :

• Le commerce électronique recouvre toute une gamme d’applications diversifiées qu’elles


soient de nature financière ou non financière, comme par exemple la diffusion et l’échange
d'informations numériques, les transferts électroniques de fonds, les activités boursières
électroniques, les enchères commerciales, la conception en collaboration et l'ingénierie, les
soumissions électroniques, la vente directe aux consommateurs ou les services après-vente.
• Il inclut les produits (biens de consommation ou composantes à usage industriel, par
exemple), les services (services informationnels, financiers ou juridiques, par exemple). Il
permet l’émergence de produits et services numériques, c’est-à-dire des produits et services
entièrement « numérisés », intangibles et virtuels comme les livres, les périodiques, les
disques compacts, les logiciels, les services bancaires, les émissions télévisées ou
radiodiffusées, etc... ;
• Il s’effectue entre et au sein de trois types d’entités : les entreprises, les gouvernements et les
consommateurs/individus. Le commerce électronique inter-entreprises (entreprises à
entreprises) domine largement et représente actuellement 80% des activités recensées
(Forrester Research, 1999) ;
• Il repose essentiellement sur l’existence des infrastructures nationales et mondiales de
l’information (NII – National Information Infrastructures et GII – Global Information
Infrastructure) qui ont fait et font encore l’objet d’efforts intensifs et d’investissements
majeurs de la part de nombreux pays (Kahin et Wilson, 1997). Par ailleurs, l’infrastructure
2
de l’information va au-delà de l’infrastructure physique (c’est-à-dire les équipements, fibres
optiques, satellites ou ordinateurs servant à transmettre, emmagasiner, traiter et déployer les
voix, images, sons et données). Elle comprend également : (i) l’information elle-même de
nature scientifique, commerciale ou culturelle ; (ii) les applications et les logiciels qui
permettent de manipuler, organiser, analyser, transmettre la multitude d’informations et,
surtout, d’assurer les transactions électroniques menant au commerce électronique ; (iii) les
standards et protocoles qui assurent l’interopérabilité et l’interconnexion entre les réseaux.

L’autoroute de l’information est un sous-élément essentiel du NII et l’usage d’Internet,


qualifié du réseau des réseaux, est fortement publicisé. Si le commerce électronique basé sur
Internet est certainement appelé à une forte croissance, les réseaux privés ou fermés ainsi que
les réseaux hybrides jouent actuellement un rôle primordial au niveau du commerce
électronique inter-entreprises. Le commerce électronique englobe donc l’usage d’Internet,
des extranets, des intranets et des réseaux hybrides.

Le commerce électronique : des avantages concurrentiels substantiels pour les entreprises

Le commerce électronique est devenu un moyen incontourné voire révolutionnaire de faire des
affaires. Les possibilités offertes par le commerce électronique en effet sont telles qu’un retour
en arrière devient impensable. Certains avantages concurrentiels sont facilement chiffrables, en
particulier les réductions de coûts et les gains en termes de précision et rapidité (tableau 1).

Tableau 1
Avantages concurrentiels dérivés du commerce électronique
Exemples de réduction des coûts de transactions commerciales
Réservation d’un Transaction Règlement de Distribution de Courtage en valeurs
billet d’avion1 bancaire 1 facture 1 logiciel1 mobilières 2
Système traditionnel 8.00 $ 1.08 $ 2.22 $ à 3.32 $ 15.00 $ 150 $ à 60 $
Via Internet 1.00 $ 0.13 $ 0.65 $ à 1.10 $ 0.20 $ à 0.50 $ 10 $
Réduction des coûts 87% 89% 71% à 67% 97% à 99% 93% à 83%

Exemples d’avantages concurrentiels dans les entreprises manufacturières


Coûts de Nombre de Rebuts et Distribution de Réduction du temps
développement3 changements retouches 3 paperasse3 de conception de
d’ingénierie 3 nouveaux produits 3
Réduction par rapport 25% à 35% 50% à 90% 75% à 95% 80% 40% à 60%
au système
traditionnel

1
Sources diverses : OCDE, 1999 ; 2 Arthur Anderson, 1999 ; 3 NGM, vol.2, 1997, p.27

3
D’autres avantages concurrentiels plus difficilement chiffrables peuvent également être réalisés :
un accès grâce à un médium peu coûteux (Internet) à des marchés internationaux et une visibilité
mondiale ; la possibilité de personnaliser produits et services comme par exemple créer un
journal selon les intérêts spécifiques d’un individu ou offrir un jean sur mesure selon la
morphologie de chaque consommateur tel que le propose le site de Levis ; la possibilité d’offrir
un marketing spécialisé ou micromarketing en misant sur les techniques du data mining ; une
agilité accrue pour s’adapter à de nouvelles dynamiques concurrentielles comme celle que
procure la soumission électronique 24 heures sur 24 ; la capacité d’optimiser la chaîne
d’approvisionnement en temps réel et l’accès aux compétences clés des partenaires d’affaires.

Les avantages sont également non négligeables du côté des consommateurs qui bénéficient d’un
plus grand choix et de prix moins élevés grâce aux moteurs de recherche et agents ainsi que
d’une certaine commodité (absence de déplacements inutiles ou d’heures d’ouverture
limitatives). En raison de l’interactivité offerte par le commerce électronique, les avantages
retirés par les entreprises et les individus/consommateurs sont mutuellement renforçants,
contribuant ainsi à l’essor même du commerce électronique.

L’entreprise virtuelle

Le commerce électronique tel que défini précédemment permet de faire des affaires
électroniquement. Dès lors, une question se pose : comment les entreprises s’y prennent-elles?
Il est possible d’apporter certains éléments de réponse en considérant les deux extrémités d’un
continuum, soit l’entreprise virtuelle dans sa forme la plus simple et celle dans sa forme la plus
complexe.

L’entreprise virtuelle dans sa forme la plus simple

Il existait déjà en 1997 quelques 250 000 cyberentreprises aux États-Unis (Commission
Européenne, 1997). Ce sont essentiellement des micro-entreprises qui ont su exploiter les
avantages de l’infrastructure de l’information et plus spécifiquement d’une de ses composantes
soit l’Internet. Dans la forme la plus simple, ces firmes ont choisi Internet comme moyen de
ventes, de promotion, de logistique pour la distribution et pour les transactions financières : elles
sont par conséquent virtuelles puisque le consommateur final ne sait pas nécessairement où elles
se situent et n’aura probablement jamais à rencontrer un membre de l’entreprise. Dans le cas
d’un produit physique (ex : micro-ordinateur, …), la logistique de livraison est sous-traitée
électroniquement à des organismes tels que UPS ou Fedex. Amazon.com est le cas classique
d’une entreprise virtuelle dans sa forme la plus simple. Cette entreprise créée il y a quelques
4
années n’a pas de points de vente physiques et est quant même devenue une des librairies les
plus importantes aux États-Unis avec 4.7 millions de titres. Amazon.com opère sur Internet et
peut ainsi offrir des prix très compétitifs et une formule de livraison à domicile très rapide,
généralement en moins de 48 heures. De plus, Amazon.com est un chef de file du commerce
électronique aux consommateurs basé sur Internet avec 8.4 millions de clients enregistrés et des
ventes de 610 millions $US en 1998 (Brown, 1999)

Si l’on passe à des entreprises plus complexes, la chaîne de valeur d’une entreprise (figure 1)
représente un moyen fort simple de visualiser les activités à valeur ajoutée d’une entreprise
qu’elle soit manufacturière ou dans le secteur des services1 . Dans cette figure, nous remarquons
que la majorité des activités peuvent être réalisées en mode électronique ou virtuel. Lorsque
c’est le cas, l’entreprise devient virtuelle.

Figure 1
Chaîne de valeur dans une entreprise manufacturière

Directeur
général

Divisions / Services

Relations Ressources Affaires Assurance Finance/


Production Marketing Entretien R&D
publiques humaines légales de la qualité comptabilité

Activités dans la chaîne de valeur*

Concep- Concep- Service


Contrôle Étude
R&D tion tion Ingé- Entre- Fabri- Marke- Publi- Logis- Distri- Répa-
de la de Ventes à la
des des nierie posage cation ting cité tique bution ration
qualité marché clientèle
procédés produits

Activités partiellement ou totalement physique Activités pouvant être réalisées en mode virtuel

*Tel que proposé par Porter

Par exemple, Dell Computer Corporation peut être qualifiée de virtuelle car elle a su capitaliser
sur les avantages concurrentiels dérivés du commerce électrique. Ainsi, on retrouve chez Dell
les caractéristiques suivantes : i) aucune pièce/composante n’est commandée de ses sous-

5
traitants avant qu’une commande soit passée ; ii) le micro-ordinateur se retrouve dans le camion
de livraison moins de 24 heures après que la commande soit confirmée ; iii) les ventes réalisées
sur Internet connaissent une croissance exponentielle et représentent plus de 14 millions $ US
par jour ; iv) le temps moyen pour encaisser une vente est moins de 24 heures (comparé à 35
jours pour Compaq Computer Corporation) ; v) Dell offre également à ses clients corporatifs
(plus de 5 000 entreprises américaines) un service personnalisé virtuel, connu sous le nom
« Premier Page Program », une sorte de petit site web souvent relié à l’intranet de ses clients qui
permet de configurer les micros, d’avoir un accès immédiat au soutien technique des spécialistes
de Dell, d’effectuer le suivi de chaque commande et de payer en ligne. Le programme « Premier
Page » génère à lui seul 5 millions $ US par jour (Brown, 1999). Dell a connu en 1998 des
ventes records de plus de 18 milliards $ et une augmentation dans les rendements par action de
64%. Cette firme défit la concurrence avec des prix de vente qui sont de 10 à 15% moins élevés.
Les exemples de ce type se multiplient et les succès connus par ces entreprises entraînent les
autres dans la même voie.

L’entreprise virtuelle dans la forme que nous venons de décrire se retrouve dans tous les secteurs
de l’économie. Certains peuvent devenir complètement virtuels, d’autres partiellement, d’autres
encore peuvent exclure d’une façon stratégique certaines activités du mode virtuel. Ce dernier
cas est celui des banques où tous les services financiers journaliers et répétitifs sont déjà virtuels
mais où les services spécialisés comme la planification financière (ex : REER) et les
renégociations d’hypothèques pourraient s’effectuer dans le confort des foyers des clients. Ce
contexte est celui qu’on pourrait appeler « High-Tech , High-Social Contact » (Lefebvre et al.,
1997). Les banques deviennent quand même virtuelles car le lieu physique (comme la
succursale) représente de moins en moins d’intérêt.

L’entreprise virtuelle dans sa forme plus complexe

L’émergence des entreprises virtuelles provient aussi en grande partie des multinationales
responsables de produits complexes qui agissent à titre d’intégrateurs de produits. Dans sa forme
la plus complexe, l’entreprise virtuelle désigne un regroupement souvent temporaire, de
plusieurs intervenants fonctionnant sur une même plate-forme informationnelle, et ce, pour la
durée du projet ou de la réalisation du produit (Lefebvre et Lefebvre, 1998). Ces intervenants ne
font généralement pas partie de la même entreprise et ne se retrouvent pas nécessairement sur le
même continent.

6
Figure 2
L’entreprise virtuelle
Agences législatives internationales

ENTERPRISE VIRTUELLE
Entreprise virtuelle

CONSOMMATEUR / CLIENT
Individuel, industriel, commercial et
gouvernemental
NII GII

PLATES-FORMES D’AFFAIRES
Détaillants,
Accords catalogues électroniques ... Normes et
commerciaux standards
NII GII
internationaux internationaux
INTEGRATEUR DE PRODUITS

Information partagée
Normes, standards et protocoles communs,
Chaîne de valeur physique et virtuelle

NII GII

PLATES-FORMES D’AFFAIRES
Courtiers en information, magistrats virtuels et
autres intermédiaires électroniques
NII GII

PARTENAIRES D’AFFAIRES
Sous-traitants/ fournisseurs/ vendeurs/distributeurs
banquiers et autres intervenants

Cadre législatif national et transnational

Information Échanges de biens Exigences


physiques et de services

Source: Lefebvre et Lefebvre, 1998

L’entreprise virtuelle représentée schématiquement à la figure 2 est constituée des éléments


suivants :

• Au centre, un intégrateur de produit qui gère en parallèle la chaîne de valeur physique du


produit et la chaîne de valeur virtuelle (figure 1) à l'aide des normes et standards communs à
tous ses partenaires commerciaux (y compris les clients). Ces normes et standards permettent
de partager l’information que se soit au niveau transactionnel, contractuel ou technique pour
réaliser un projet ou concevoir, créer et vendre un produit.

7
• À l’extrémité supérieure, le consommateur/client qui peut transiger directement avec
l'intégrateur de produit lors de la conception même du produit ou par l'entremise de plates-
formes d'affaires qui sont des intermédiaires virtuels offrant des services à valeur ajoutée tels
recherche, référence, agence de change, centres commerciaux virtuels ou même des sites-pays
tels le site Web « Trade Uk » du gouvernement britannique.
• À l'extrémité inférieure, on retrouve les divers partenaires d’affaires tels les sous-traitants,
fournisseurs, distributeurs qui pourraient intervenir sur la chaîne de valeur du produit et offrir
leurs compétences à l'intégrateur de produit. Ces différents partenaires peuvent se trouver dans
les quatre coins du monde et travailler simultanément avec plusieurs intégrateurs de produit.
Dans ce contexte, pouvoir répondre à des appels d’offres électroniques ou à toute autre requête
électronique devient une compétence clé. Encore ici, on retrouve des plates-formes d'affaires
qui peuvent agir comme intermédiaires entre l'intégrateur et les divers intervenants pour offrir
divers services dont les services d'évaluation (par exemple l'évaluation de la compétence des
sous-traitants) ou de recherche à la fois pour les intégrateurs et pour les sous-traitants. TPN
Register est un exemple éloquent de genre de plates-formes d’affaires.
• Les diverses entités (consommateurs/clients, intégrateurs de produits, partenaires commerciaux
et plates-formes d’affaires) sont interreliées électroniquement par les infrastructures nationales
et mondiales de l’information (NII/GII) où Internet, grâce au succès du protocole TCP/IP, peut
y jouer le rôle d’une plate-forme de communication mondiale à prix abordable. Ceci n’exclut
pas le recours à des intranets et extranets dans le cas d’interconnections intra- et inter-
entreprises.

Le contexte externe dans lequel œuvre l’entreprise virtuelle (éléments encerclés dans la figure 2)
doit tenir compte des règles du marché régis par les agences législatives nationales et
internationales et accords commerciaux, des cadres juridiques et fiscaux, et des normes et
standards internationaux. Lors de la conférence interministérielle de l’OCDE en octobre 1998, il
a été convenu qu’un réexamen des pratiques et procédures traditionnelles s’avère nécessaire.

L’entreprise virtuelle dans sa forme la plus complexe possède donc une structure
organisationnelle sans frontière, sans espace temporel ou physique : elle existe de façon virtuelle,
reposant essentiellement sur des interconnections électroniques. L’entreprise virtuelle remet en
cause les structures internes, les relations clients-entreprises-fournisseurs, et les structures
industrielles, ne retenant que l’adhérence à certaines normes et standards communs et les

8
performances en terme de prix/qualité/flexibilité/rapidité comme seuls critères de sélection et
faisant fi, dans certaines circonstances, des relations de confiance établies historiquement.
Commerce électronique et entreprise virtuelle : vue d’ensemble

Quel lien existe-t-il entre commerce électronique et entreprise virtuelle ? La figure 3 propose
selon le niveau de complexité quelques applications du commerce électronique ainsi que la
perspective privilégiée et les utilisateurs ciblés. Notons que même les PME sont impliquées dans
la forme la plus complexe de l’entreprise virtuelle.

Figure 3
L’entreprise virtuelle de sa forme la plus simple à sa forme la plus complexe

•Exemples
d’activités: Catalogues
Cataloguesélectroniques
électroniquesavec
avecles
lesliens
liens Processus
Processusd d’affaires
’affairescommuns
communsà à
électroniques
électroniques multiples (ex: UKTrade)
multiples (ex: UK Trade) plusieurs entreprises
plusieurs entreprises
Publicité et promotion électronique interactive Approvisionnement Approvisionnement
Publicité et promotion électronique interactive Approvisionnement Approvisionnement
auauniveau
niveaunational
national auauniveau
niveauinternational
international
Services
Servicesaprès-vente (y(ycompris
après-vente compris soumissions (y comprissoumissions
soumissions (y compris soumissions
électroniques)
électroniques) électroniques)
électroniques)
Services
Servicesinformationnels
informationnels
(ex:
(ex:renseignements
renseignementssur surles
lesservices
services Paiement au niveau Paiement au niveau
gouvernementaux) Paiement au niveau Paiement au niveau
gouvernementaux) national international
national international
Transactions électroniques simples
Transactions électroniques simples
(ex:
(ex:ventes
ventes/ achats)
/ achats) Transactions électroniques plus complexes Gestion des processus d ’affaires inter-
Transactions électroniques plus complexes
(déclaration
(déclarationd’impôts
d’impôtsélectroniques
électroniquesetet entreprises tout au long de la vie d ’un
Simple
Simpleprésence
présenceélectronique
électronique remises automatiques)
remises automatiques) produit ou d’un projet
etetpromotion
promotionpassive
passive
(ex: site sur Internet)
(ex: site sur Internet)

•Niveau de
Simple, standardisé, de nombreux cas Sur mesure, complexe, peu de cas
complexité:

•L ’entreprise Dans sa forme la plus simple Dans une forme plus complexe Dans sa forme la plus complexe
virtuelle:

Par de nombreux organismes. Cette perspective correspond à la Par divers pays, multinationales et
•Perspective vision généralisée de ce que l’on appelle le commerce électronique grandes entreprises
privilégiée:
Les multinationales, les grandes
•Utilisateurs Toutes les entreprises dans tous les secteurs d’activités (dont les PME), entreprises et éventuellement tous les
ciblés les organisations publiques et autres institutions acteurs qui interviennent sur la chaîne de
valeur (et donc les PME qui sont les
sous-traitants / fournisseurs)

La partie gauche de la figure est fortement inspirée des travaux réalisés dans le cadre du programme ESPRIT (source :
http://www.cordis.lu/esprit)

Ultimement, l’entreprise virtuelle exige la compréhension et la maîtrise de normes, standards et


protocoles régissant les interconnections électroniques. Tel qu’indiqué à la figure 3, les
entreprises, organismes publiques ou autres institutions devront se conformer aux choix
9
technologiques établis (ou ceux en voie de l’être) pour simplement participer au commerce
électronique. Ceci est également vrai pour les PME qui devront travailler sur ces plates-formes
technologiques lors de l’attribution de contrats ou la réalisation des activités de production ou de
prestations de services. La prochaine section examine un modèle de transition de l’entreprise
traditionnelle à l’entreprise virtuelle.

Le modèle de transition de l’entreprise traditionnelle à l’entreprise virtuelle

Les développements rapides des technologies de l’information et des communications nous


propulsent de façon accélérée vers une nouvelle dynamique commerciale et industrielle en mode
virtuel. La transition de l’entreprise traditionnelle à l’entreprise virtuelle peut être envisagée
sous forme de vagues technologiques (figure 4). Ce modèle de transition en cinq étapes a été
élaboré en se basant :
(i) sur des discussions et rencontres avec des experts américains, européens et japonais;
(ii) sur les documents existants;
(iii) sur des études de cas menées auprès de quatre PME québécoises sur une période de 3 ans;
Figure 4
Modèle de transition de l’entreprise traditionnelle à l’entreprise virtuelle dans sa forme la
plus complexe

Entreprise virtuelle :
e
gu
va

Impartition
Global Information
me

Les vagues en réseaux


5iè

Infrastructure (GII),
technologiques CALS (Continuous
tes

Ingénierie conjointe
en

Acquisition in Life cycle


gu
fér

et distribuée
va

Support),...
dif

me
es

4iè

Prototypage rapide,
nc
éte

VPDM (Virtual Product


Opérations
mp

ue

Data Management),
vag
co

« data driven » Whiteboarding ...


me
s:
on

3iè

MES (Manufacturing Execution


siti

Systems), Equipements
an

Gestion des données


Tr

manufacturiers
ue

du portefeuille
vag

de produits flexibles, STEP


CT
me
2iè

PDM (Product Data


PA

Management), ERP
IM

Entreposage Logistique
Intégration des (Enterprise Ressource Contrôle
Réparation
e

systèmes qualité
agu

Planning),...
internes et Fabrication Distribution
ev

Communications entre Fonctions de


1èr

d’échanges Ingénierie Service


clientèle
électroniques Internet, EDI(Electronic Data l’entreprise
Design Étude
Interchange)… procédés marché
et MRP (Material Requirement Design
produits Marketing
Planning), CAD(Computer Recherche
Publicité
Aided Design), systèmes Ventes

administratifs...

La figure 4 indique une progression, chaque vague étant plus complexe sur le plan technologique
que la précédente. Quelques exemples des technologies, normes et standards qui sous-tendent
10
chaque vague y sont indiqués. Bien que l’on assiste à une forte poussée technologique
(« technology push »), la technologie ne peut être considérée comme une fin en elle-même. Il est
impératif de considérer les incidences ou les diverses fonctions des entreprises et d’envisager
l’évolution des compétences requises selon les différentes vagues technologiques (figure 4).

Ainsi, la première vague requiert une communication entre divers systèmes internes des
entreprises qu’ils soient administratifs (ex : facturation) ou non-administratifs (ex : contrôle des
inventaires ou MRP). Des liens électroniques simples pour des activités de nature commerciale
(ventes, achats, …) s’établissent à l’interne (entre les employés de l’entreprise) et à l’externe
(avec les clients, fournisseurs et autres partenaires d’affaires). Notons ici que les prérequis
technologiques ne demandent aucun investissement majeur pour la plupart des entreprises. En
effet, seule la présence de micro-ordinateurs, d’un réseau interne (non obligatoire) et d’un accès
à un réseau externe (accès à Internet ou ligne commerciale ou dédiée) est nécessaire. De plus,
l’échange électronique de données (EDI) sur Internet (par exemple, EDI light) ne requiert qu’un
fureteur. Dès la première vague, il est nécessaire de connaître les rudiments du courrier
électronique et d’Internet (qui sont considérés même par les plus petites entreprises comme des
moyens rapides et peu coûteux de communication). Toute personne à la recherche de
renseignements comme par exemple les vendeurs ou les analystes de marché peut être appelée à
accéder, naviguer et télécharger des données d’un site Web, consulter un catalogue électronique
ou établir des liens électroniques avec les clients et les fournisseurs. Ceci nécessite une
formation en langage de programmation comme Java et la connaissance de mesures élémentaires
de sécurité comme par exemple l’existence de coupes-feux («fire walls»). Si la création de ces
applications peut être confiée en sous-traitance à des firmes spécialisées, la mise à jour et les
réponses aux diverses requêtes électroniques doivent être effectuées à l’interne. La formation
des employés appelés à utiliser de telles applications est minimale.

Les exigences en termes de compétences requises et les changements structurels s’alourdissent


au fur et à mesure que l’on franchit chaque vague, la dernière et cinquième correspondant à
l’entreprise virtuelle dans sa forme la plus complexe. Tous les partenaires se concentrent alors
sur les activités de la chaîne de valeur d’un produit où ils excellent et travaillent simultanément
et en temps réel sur la conception, la réalisation, la mise en marché, la distribution, les services
après vente et, même, la récupération et le recyclage du produit et ce, quel que soit leur situation
géographique ou leur pays d’origine. Cette cinquième vague correspond à l’ouverture totale des
marchés électroniques et l’impartition en réseau. Les systèmes de chaque partenaire doivent être

11
interopérationnels, les données commerciales et les données techniques (ex : spécifications de
produits) sont numérisées et échangées entre les partenaires et les appels d’offre et soumissions
s’effectuent à l’échelle mondiale et de façon entièrement électronique. CALS (Continuous
Acquisition and Life-cycle Support), connu aussi sous le nom de « Commerce at Light Speed »
est une des stratégies mondiales qui soutient l’entreprise virtuelle. CALS fait appel à une
utilisation intensive de l’infrastructure mondiale de l’information (GII) et à la maîtrise de
normes, standards et protocoles internationaux.

Peu de PME ont atteint la première vague et quelques multinationales, tout particulièrement dans
les secteurs de l’aérospatial et de l’automobile, se situent déjà à la quatrième et même cinquième
vague. Est-ce que toutes les entreprises de tous les secteurs sont appelées à franchir ces cinq
vagues? Cela dépend du secteur d’activité et du produit/service offert. La figure 5 représente les
vagues que les entreprises de certains secteurs auraient à maîtriser.
Figure 5
Modèle de transition dans divers secteurs d’activités

Entreprise virtuelle : Entreprise virtuelle : Entreprise virtuelle :


ue

ue

ue
vag

vag

vag
Impartition Impartition Impartition
tes

Les vagues Global Information Infra- Global Information Infra- Global Information Infra-
me

me

me
en

technologiques en réseaux en réseaux en réseaux


fér

5iè

5iè

5iè
structure (GII),CALS structure (GII),CALS structure (GII),CALS
dif
es
nc

Ingénierie conjointe (Continuous Acquisition Ingénierie conjointe (Continuous Acquisition Ingénierie conjointe (Continuous Acquisition
e

e
gu

gu

gu
éte

va

va

va
mp

et distribuée in Life cycleSupport),... et distribuée in Life cycleSupport),... et distribuée in Life cycleSupport),...


me

me

me
co

Prototypage rapide, VPDM Prototypage rapide, VPDM Prototypage rapide, VPDM


4iè

4iè

4iè
s:
on
siti

(Virtual Product Development (Virtual Product Development (Virtual Product Development


an

Opérations Opérations Opérations


e

e
Tr

gu

gu

gu

«data driven » Manager), Whiteboarding ... «data driven » Manager), Whiteboarding ... «data driven » Manager), Whiteboarding ...
va

va

va

MES ( Manufacturing Execution MES ( Manufacturing Execution MES (Manufacturing Execution


me

me

me
3iè

3iè

3iè

Systems), Equipements Systems), Equipements Systems), Equipements


Gestion des données manufacturiers flexibles, STEP Gestion des données manufacturiers flexibles, STEP Gestion des données manufacturiers flexibles, STEP
ue

e
ue

gu

du portefeuille (Standard for the Exchange of du portefeuille (Standard for the Exchange of du portefeuille (Standard for the Exchange of
vag

vag

va
me
me

me

de produits Product),... de produits Product),... de produits Product),...


2iè
2iè

2iè

PDM (Product Data PDM (Product Data PDM (Product Data


Intégration des Manager), ERP Enterprise Intégration des Manager), ERP Enterprise Intégration des Manager), ERP Enterprise
Ressource Planning),... systèmes Ressource Planning),... systèmes Ressource Planning),...
e

systèmes
ue

ue

gu

Communications entre Internet, Communications entre Internet, Communications entre Internet,


ag

ag

va

internes et internes et internes et


rev

rev

re

d’échanges EDI(Electronic Data Interchange)… d’échanges EDI(Electronic Data Interchange)… d’échanges EDI(Electronic Data Interchange )…

électroniques et MRP (Material Requirement électroniques et MRP (Material Requirement électroniques et MRP (Material Requirement
Planning), CAD(Computer Planning), CAD(Computer Planning), CAD(Computer
Aided Design), systèmes Aided Design), systèmes Aided Design), systèmes
administratifs... administratifs... administratifs...
Légende : vague pour la quelle
les normes, standards

Assez simple Plus complexe Très complexe et technologies :

Doivent être
Entreprises du secteur des PME de divers secteurs qui Multinationales, filiales et maîtrisés
services (services financiers, agissent en tant que grandes entreprises
assurances, …) et du fournisseurs / responsables de produits et Ne doivent pas
commerce de gros et de sous-traitants projets complexes nécessairement être
détail maîtrisés

Cette figure démontre que les entreprises n’ayant pas à intervenir sur des produits manufacturés,
et, n’ayant donc pas à échanger des données techniques, comme les entreprises dans le secteur
des services (banques et assurances par exemple) ou dans le secteur du commerce de détail, ne
seraient impliquées que dans la première vague. Les grandes entreprises responsables de

12
produits complexes (avions, voitures, etc…) ainsi que celles en charge de projets intégrés du
genre BOT (Build, Operate, Transfer) comme des projets de centrales thermiques ou
hydroélectriques doivent nécessairement maîtriser les cinq vagues. Tous leurs partenaires
d’affaires seront également appelés l’ensemble des cinq vagues ou tout au moins les vagues 1, 2
et 5 s’ils sont des PME qui agissent comme sous-traitants ou fournisseurs.

Les répercussions

Le commerce électronique entraîne des bouleversements profonds dans les habitudes, les façons
de faire, les compétences et les structures, ce qui exige une période d’ajustement et
d’apprentissage aussi bien au niveau individuel qu’organisationnel et institutionnel.

Parmi les changements appréhendés, mentionnons l’émergence de produits numériques ou


virtuels, téléchargés chez les consommateurs ou clients où qu’ils soient et ce, en temps réel. Ces
biens et services tels une trame sonore peuvent, au choix du client, demeurer virtuels ou encore
être transposés sous forme physique. Outre des litiges connus comme les difficultés de
soumettre de tels produits au contrôle douanier ou aux normes de propriété intellectuelle, il est
difficile d’envisager l’évolution des produits numériques et des industries traditionnelles
auxquelles ces derniers se rattachent comme l’industrie des loisirs (livres, disques, cinéma, etc.)
ou celle du logiciel. Il est encore plus difficile de prédire l’évolution d’industries toutes
nouvelles comme celle du multimédia dont les paramètres restent encore à être définis. Certains
nouveaux secteurs comme celui des fournisseurs d’accès et de services à Internet sont également
en pleine évolution ; on assiste actuellement à une forte rationalisation de ce secteur car les petits
fournisseurs ne peuvent plus concurrencer, en termes de prix, les plus gros fournisseurs qui
offrent modem, câble, technologies du LNPA (ADSL – Asymetric Digital Subscriber Line) ou
liens satellites.

Le commerce électronique permet également de reconfigurer de façon optimale les activités


d’une chaîne de valeur et d’améliorer les processus d’affaires entre partenaires. La structure
industrielle traditionnelle illustrée dans la partie supérieure de la figure 6 met en relation une
entreprise avec un certain nombre de partenaires qui interviennent depuis l’extraction des
matières premières jusqu’à la commercialisation et la vente du produit au client / consommateur
final.

13
Figure 6
Structure industrielle traditionnelle vs virtuelle

Structure industrielle traditionnelle Figure 5


Chaîne de valeur industrielle traditionnelle

Leurs fournisseurs Leurs fournisseurs / Ses fournisseurs / Entreprise X Ses distributeurs Leurs détaillants Leurs détaillants Client /
de matières sous-traitants sous-traitants (avec produits de gros de détail consommateur
premières (pièces) (composantes) X1, X2, X3…)

Concurrent Y
(avec produits Y1, Y2, Y3…)
Concurrent Z
(avec produits Z1, Z2, Z3…) etc.

Information transmise de façon standard et/ou électronique

Biens physiques

Source: adapté
Source : adapté de Kalakota
de Kalakota et Wilson,
et Whinston, 1996 1996

Structure industrielle virtuelle Figure 6


Chaîne de valeur industrielle virtuelle

Fournisseurs / sous-traitants Intégrateur de produit X1 Client / consommateur


(composantes, pièces, matières à l'échelle mondiale
premières)
Services financiers et autres services
aux entreprises et aux
consommateurs à l'échelle mondiale Intégrateurs de produits
concurrents Y2, Z5, ...

plateformes plateformes
d'affaires d'affaires
Biens physiques Biens physiques

Information
Informationnumérique transmise
digitale transmise électroniquement
électroniquement en tempsen
réeltemps réel

Source : Lefebvre
Source: Lefebvreetetal, 1997
Lefebvre

La structure industrielle virtuelle est centrée sur le produit par opposition à l’entreprise (partie
inférieure de la figure 6). De nombreux intermédiaires traditionnels à faible valeur ajoutée, que
ce soit en aval ou en amont, peuvent être alors remplacés par des intermédiaires électroniques.

14
La sélection effectuée, d’une part, par l’intégrateur de produit, et, d’autre part, par le
client/consommateur se fait à l’échelle mondiale grâce aux plates-formes d’affaires ou même
directement puisque les partenaires peuvent, dans certains cas, avoir directement accès à la plate-
forme de l’intégrateur (figure 7).

Figure 7
Une nouvelle dynamique commerciale : entreprise virtuelle et commerce électronique

Agences législatives internationales


EntrepriseVIRTUELLE
ENTERPRISE virtuelle

CONSOMMATEUR / CLIENT
Individuel, industriel, commercial et Normes et
gouvernemental standards
internationaux Entreprise N
NII GII

PLATES-FORMES D’AFFAIRES
Détaillants,
Accords catalogues électroniques ...
commerciaux
NII GII
internationaux DesignDesign Contrôle Étude Service Mise
Ingé- Fabri- Entre- Marke- Logis- Distri- Repa-
R&D du du de la de Publi- Ventes à la aux
INTEGRATEUR DE PRODUITS nierie cation posage ting cité tique bution ration
produit procédé qualité marché clientèle rebut

Information partagée
Normes, standards et protocoles communs, Chaîne de
Chaîne de valeur physique et virtuelle Valeur
Produit

NII GII

PLATES-FORMES D’AFFAIRES Entreprise A

Courtiers en information, magistrats virtuels et


autres intermédiaires électroniques
NII GII Entreprise C Entreprise D

PARTENAIRES D’AFFAIRES Entreprise E


Entreprise B
Sous-traitants/ fournisseurs/ vendeurs/distributeurs
banquiers et autres intervenants

Cadre législatif national et transnational Activités conduites Activités conduites


par l ’intégrateur par fournisseur/
sous-traitants

Source: Lefebvre et Lefebvre, 1998

La dynamique commerciale illustrée à la figure 7 peut affecter de diverses manières la structure


du marché ainsi que remettre en cause la sous-traitance traditionnelle et la chaîne
d’approvisionnement classique, et ce, même dans des secteurs aussi traditionnels que celui de
l’agriculture2 . Les conséquences de cette nouvelle dynamique (en particulier, les incidences sur
le nombre, le type et la nature des emplois) restent à être analysées avec précision. Une telle
analyse dépasse largement le cadre de cet article et nécessitera l’implication de plusieurs
intervenants clés.

15
Défis et enjeux

Afin de concrétiser pleinement le potentiel du commerce électronique, certains obstacles doivent


être surmontés et plusieurs enjeux devraient être relevés par les intervenants publics et privés.

Obstacles au commerce électronique : des barrières qui tombent peu à peu

Plusieurs obstacles au commerce électronique existent. Nous exposons très brièvement certains
d’entre eux en ordre croissant d’importance.

Jusqu’à quel point le monde électronique est-il accessible? Si auparavant les équipements et
logiciels de réseautique étaient coûteux, et ce, même pour les grandes entreprises, mettre sur pied
un intranet ou se brancher à un extranet est maintenant à la portée des PME : des solutions
technologiques comme Office Connect de 3Com ou DSL 1401 de CISCO existent à prix
modique. Internet reste certainement le moyen le moins coûteux, tout spécialement au Canada
où les frais d’accès à Internet sont les plus bas parmi les pays membres du G7. Cependant, sa
popularité même engendre des problèmes de capacité de transmission et d’accès. Là encore, les
solutions technologiques existent. Mentionnons ici, à titre d’exemples, la deuxième génération
d’Internet (CA* net 2) qui atteint déjà un débit de 2,5 Gb/s sur les grandes dorsales, débit qui
devrait frôler le terabit à la seconde (1012 ) pour la troisième génération ou encore l’utilisation de
« miroirs » et de « mise en cache de données » par les fournisseurs de services Internet qui
réduisent la congestion. L’accessibilité, que se soit sur le plan financier ou sur le plan
technologique, n’apparaît donc plus comme un obstacle majeur pour les entreprises de toutes
tailles.

Les problèmes d’incompatibilité et d’interopérabilité, même au niveau du format des données3 ,


sont plus préoccupants et restent en quête de solutions. Il est encore difficile d’échanger, par
exemple, des dessins d’ingénierie entre entreprises qui utilisent des systèmes CAO différents.
Par contre des progrès sont accomplis: le protocole ouvert TCP/IP a permis de faire d’Internet
une plate-forme mondiale accessible universellement et le standard STEP émerge comme le
design dominant pour échanger des données techniques entre entreprises situées aux quatre coins
de la terre. Les efforts entrepris régleront peu à peu les problèmes d’incompatibilité et
d’interopérabilité qui nuisent à un accès plus convivial au monde électronique.

16
Jusqu’à quel point le commerce électronique est-il exempt de risques? La protection
électronique exige quatre niveaux soit la confidentialité, l’intégrité, l’authentification et la non-
répudiation. Les techniques de cryptographie, les signatures électroniques, les clés publiques et
privées ou l’utilisation de réseaux privés virtuels (passerelles privées et sécuritaires empruntant
Internet pour relier intranets et/ou extranets) sont des moyens déjà utilisés pour atteindre un
certain niveau de protection. Certaines applications du commerce électronique tels que les
transferts électroniques de fonds sont classiques et éprouvées. Grâce aux échanges
électroniques, un million de trillion de devises étrangères changent en effet de main chaque jour
(Huber, 1997) de façon jugée sécuritaire.

Toutefois, le monde électronique ouvre certainement la porte à des possibilités de fraude.


Différents paliers de gouvernements, le secteur bancaire et plusieurs organismes de certification
tentent de minimiser ces possibilités. Entre temps, il est nécessaire d’évaluer et d’adopter les
moyens transactionnels sécuritaires existants.

Jusqu’à quel point les compétences requises pour réaliser le commerce électronique sont-elles
disponibles? La pénurie de main-d’œuvre spécialisée nous apparaît être de loin l’obstacle le plus
préoccupant. Le commerce électronique suscite des changements dans des professions comme
c’est le cas en marketing du à l’introduction d’outils promotionnels adaptés au Web. De plus, la
pénurie des professionnels en technologies de l’information nuit à l’essor du commerce
électronique. L’écart entre l’offre et la demande est en effet fort important, ce que diverses
études corroborent (tableau 2). Selon le bureau américain de la statistique sur la main-d’œuvre
(US Bureau of Labor Statistics), 1,3 millions d’emplois additionnels tous reliés au TI seraient
Tableau 2 disponibles aux États-Unis pour la période
Pénurie de main-d’œuvre spécialisée dans les 1996-2006 (Margherio et al., 1998). Cette
technologies de l’information (TI)
pénurie flagrante d’œuvre spécialisée
Nombre d’emplois actuellement disponibles mais non
comblés :
entraîne un exode de professionnels
canadiens et québécois vers nos voisins du
Canada : 20 000 - 30 000
Royaume-Uni : 20 000 Sud, ce qui creuse encore plus le déficit
Allemagne : 60 000
États-Unis : 346 000 - 450 000 actuel des compétences requises en matière
de commerce électronique par nos
Source : OCDE, 1999, p. 139
entreprises.

17
Le commerce électronique et le rôle des gouvernements

Les gouvernements de nombreux pays mettent de plus en plus d’emphase sur le commerce
électronique. Quelles en sont les raisons? Dans un premier temps, le commerce électronique
accapare une place de plus en plus importante. Selon Forrester Research, le commerce
électronique basé sur Internet devrait passer de 50 milliards $US à 3 200 milliards $US 2002.
Ces chiffres pourraient fort bien ne représenter que la pointe de l’iceberg puisqu’il ne s’agit que
d’un médium (Internet) et d’une activité économique soit la vente de biens et services. Même
s’il est difficile de prévoir avec exactitude l’ampleur de commerce électronique dans le futur, il
est certain que le phénomène est réel et connaît une croissance exponentielle. Dans un deuxième
temps, les gouvernements estiment que le commerce électronique est un outil primordial pour
stimuler la croissance économique et générer des emplois. Ainsi, la stratégie canadienne vise
comme objectif que le Canada devienne un chef de file mondial dans le développement du
commerce électronique et dans son utilisation (Gouvernement du Canada, octobre 1998, p.iii).
Les pays de l’OCDE ont également réitéré l’importance cruciale du commerce électronique et
établi un agenda pour réaliser le plein potentiel du commerce électronique à l’échelle mondiale
(OCDE, 1998). Au niveau provincial, le Québec s’est également doté de moyens stratégiques
pour concrétiser les possibilités du commerce électronique. Dans un troisième temps, il est
impensable de laisser l’émergence des règles fondamentales du commerce électronique dans les
mains des multinationales et autres firmes. Les gouvernements s’attaquent donc à un problème
complexe, soit le fait d’adapter les pratiques commerciales, le cadre législatif et les règles
fiscales à un environnement électronique. Ce problème, loin d’être résolu, exige une vision et
une concertation nationale et internationale. Enfin, la transition vers l’économie numérique ou
virtuelle ne se fera pas sans heurt. Si des emplois sont créés, d’autres disparaîtront même si
l’impact total sera fort probablement positif. Des nouvelles industries émergeront mais des
secteurs industriels seront restructurés. Les politiques gouvernementales peuvent tenter
d’amoindrir les effets négatifs du commerce électronique tout en misant sur les effets positifs.

Le commerce électronique : un retard à combler?

De très nombreuses entreprises, organismes et institutions réalisent déjà une ou des activités
électroniquement. Le degré de sophistication de ces activités varie de la simple substitution (par
exemple, courrier électronique vs téléphone) à la gestion des processus d’affaires inter-
entreprises. Nos entreprises accusent-elles un retard? La réponse semble affirmative quoiqu’elle
doit être nuancée en raison du peu d’information disponible et de l’absence d’indicateurs fiables.

18
Selon plusieurs organismes (OCDE, 1999; IDC, 1998 et 1999), les États-Unis accaparent
actuellement environ 80% des recettes mondiales du commerce électronique basé sur Internet4
tandis que le Canada se place en deuxième position avec 5%. Notons que l’Europe de l’Ouest,
où le Royaume-Uni et les pays nordiques agissent comme leaders, représente 10% des recettes
mondiales. Pour chacune des catégories majeures du commerce électronique grand public sur
Internet (divertissement, magasinage, finance, …), les États-Unis mènent avec 67 à 85% des
sites les plus populaires, suivis du Canada (OCDE, 1999). La Finlande est le pays branché au
monde, suivi des États-Unis, de la Norvège, de l’Islande et du Canada si l’on tient compte du
nombre d’hôtes Internet par 1,000 habitants (OCDE, 1998). Ces quelques chiffres ne
représentent que des indications partielles de l’ampleur du commerce électronique basé sur
Internet et, même si le Canada occupe une place enviable relativement à son poids économique
et démographique, ces chiffres indiquent quand même un retard par rapport aux États-Unis . De
plus, l’essor du commerce électronique au Canada provient en partie de l’interdépendance
économique des deux pays, le Canada bénéficiant en particulier de la présence de nombreuses
filiales de multinationales américaines déjà engagées dans le commerce électronique.

Si l’on se tourne du côté du Québec, le commerce électronique semble accuser un certain retard
par rapport au reste de l’Amérique du Nord. Selon l’enquête menée par la FCEI (Fédération
canadienne de l’entreprise indépendante), 28% des PME québécoises sont branchées alors que
leurs contreparties ontariennes ont un taux de branchement de 47%. L’ensemble des PME
canadiennes affichent un taux de 42%. D’autres études comme celle de cybermarketing Québec
1999 confirment que les entreprises québécoises hésitent à se lancer dans le commerce
électronique : en effet, moins d’une centaine d’entreprises de secteur privé feraient véritablement
du commerce électronique et 80% des sites n’offrent qu’une promotion passive en diffusant
simplement de l’information sur l’entreprise et ses produits/services.

Du côté des ménages québécois, on observe également un certain retard malgré une nette
progression. L’enquête menée par le CEFRIO, le BSQ et le RISQ indique en effet que le taux de
branchement est passé de 6% en novembre 1996 à 11% au printemps 1998. Parmi toutes les
provinces canadiennes, Québec présente le plus bas taux d’utilisation régulière des
communications informatiques que ce soit à la maison, au travail, à l’école, dans les
bibliothèques ou tout autre lieu (tableau 3).

19
Tableau 3
Utilisation des communications informatiques selon le lieu et la province
Lieu d’utilisation régulière1
Maison Travail École Bibliothèque Autre Tous
Québec 10.2% 13.1% 5.6% 2.1% 1.8% 20.1%
Ontario 19.3% 23.3% 10.6% 4.4% 3.1% 33.2%
Colombie-Britanique 19.9% 21.2% 9.6% 4.5% 3.1% 33.6%
Canada 16.0% 19.9% 9.4% 3.7% 2.8% 29.4%

Source : Dickson et Sciadias, 1999, p.3.9


(Enquête de Statistiques Canada auprès des ménages canadiens)
1
utilisateur régulier défini comme ayant eu recours à des communications informatiques durant un mois
normal.

Que les ménages québécois tardent à se brancher peut par contre ralentir les flux monétaires vers
nos voisins du sud car les canadiens branchés ont tendance à effectuer des achats en ligne sur les
sites américains plus nombreux et plus populaires que les sites canadiens et québécois, c’est du
moins ce que semble indiquer l’analyse des transactions sur Internet (IDC, février 1999). Ainsi,
sur le plan strictement économique, le retard des ménages québécois est moins inquiétant que
celui des entreprises qui se doivent de concrétiser beaucoup plus rapidement les avantages
concurrentiels du commerce électronique. Les applications et outils du commerce électronique
étant moins coûteux et plus éprouvés qu’il y a deux ou trois ans, il est maintenant urgent de
combler le retard des entreprises et surtout celui des PME québécoises.

L’importance cruciale d’agir rapidement pour assurer la transition vers l’économie


numérique

Faut-il agir rapidement et pourquoi ? Il est absolument impératif que les divers acteurs clés des
secteurs privé et public se positionnent face au nouvel ordre économique pour les raisons
suivantes :
• l’économie canadienne et québécoise est fortement tributaire des exportations. Nos
entreprises n’ont guère le choix : il faut se plier aux nouvelles règles de commerce
international et, si possible, participer à leur élaboration et définition. Ce premier point est
crucial car les exportations sont une tendance à la hausse : selon la balance des paiements, les
exportations canadiennes totalisaient en 1998, 323,4 milliards, une hausse de 7,4% par
rapport à 1997 et le commerce extérieur du Québec a franchi en 1997 le cap des 100
milliards soit 56% du PIB de la province. De plus, les États-Unis qui sont notre partenaire

20
commercial de loin le plus important sont déjà fortement engagés dans la transition vers
l’économie numérique et le commerce électronique. Il ne fait aucun doute que nos
entreprises ont tout intérêt à connaître et maîtriser la nouvelle façon de faire des affaires à
l’échelle internationale.

• La proportion importante des activités économiques notamment au Canada et au Québec


sont des activités misant sur les connaissances et le savoir-faire ("knowledge-based
activities") par opposition aux activités "physiques". Or, c'est justement les activités misant
sur les connaissances et le savoir qui peuvent être réalisées en mode virtuel. De plus,
l'économie virtuelle abolit les avantages liés à la proximité géographique et, par conséquent,
les activités "physiques", comme l'assemblage par exemple, pourraient fort bien se déplacer
vers les gros marchés de consommation.

• Les gains de productivité générés par le commerce électronique sont tels qu'un retour aux
anciennes façons de faire des affaires devient impossible.

• Des acteurs extrêmement puissants poussent l'accélération vers l'économie numérique.


Citons, par exemple, les différents ministères du gouvernement américain tels le DOE et le
DOD ou du gouvernement japonais, dont tout spécialement le MITI, qui favorisent
clairement et même imposent (de par leurs politiques d'achat, par exemple) la transition vers
l'économie numérique. Les multinationales sont également extrêmement puissantes:
5
certaines d'entre elles générant des revenus qui dépassent le PIB de divers pays (UNDP,
1997). Ces multinationales défient la notion de territoires nationaux6 en opérant dans
n'importe quel pays si les conditions y sont favorables. Elles réalisent déjà plusieurs activités
en mode virtuel et exigeront de plus en plus de la part de leurs fournisseurs et sous-traitants
qu’ils en fassent autant. Les gouvernements et les multinationales sont les deux fers de lance
essentiels du commerce électronique.

En résumé et pour quatre raisons principales, soit : la dépendance de notre économie face aux
exportations, la prédominance d'activités du savoir qui contribuent fortement à la prospérité
économique et qui peuvent être réalisées en mode virtuel, les gains de productivité substantiels
générés par le commerce électronique et la présence d'acteurs très puissants déjà fortement
engagés dans la transition vers l'économie, il nous apparaît essentiel d'agir rapidement.

21
Conclusion

Le commerce électronique, bien qu’à un stade embryonnaire, connaît une expansion rapide et
devrait constituer une force majeure dans l’économie du savoir. Il a déjà très certainement une
incidence économique supérieure à celle estimée à court terme car il ne peut se limiter à Internet
qui joue bien sûr le rôle de catalyseur important mais qui ne représente qu’un des médiums
utilisés.

Les pouvoirs publics accordent une priorité élevée au commerce électronique qui représente un
vecteur potentiel important de croissance économique et un moyen de générer des emplois. De
leur côté, les entreprises ne peuvent rester en marge de cette nouvelle dynamique commerciale :
elles se doivent de capitaliser sur les avantages substantiels dérivés du commerce électronique.
Si les enjeux et défis sont considérables, l’exclusion n’est guère une solution viable et le retard
actuel observé au niveau des entreprises et tout particulièrement des PME, devrait être comblé
aussi rapidement que possible. Le commerce électronique est devenu un moyen incontournable
pour la conduite des affaires.

Notes
1- Dans le cas d’une entreprise de service, certaines activités peuvent disparaître (par exemple,
la recherche appliquée) et le terme « production » peut être remplacé par « opérations ».

2- Voir à ce sujet «Virtual Agriculture : Developping and Transfering Agricultural Technology


in the 21st century, Illinois Agricultural Experiment Station, University of Illinois, 1997.

3- Le format même des données qui diffère d’entreprise en entreprise est un obstacle majeur
selon une étude réalisée pour le NIST (National Institute of Standards and Technology) aux
Etats-Unis (Hardwick et al., 1997).

4- Dû à un effet de « rattrapage » de la part de certains pays, la part relative des Etats-Unis


pourrait représenter à court terme 75% ou même 67% des recettes mondiales sur Internet
(OCDE, 1999).

5- Les revenus de GM, Ford, Toyota, Exxon ou Royal, Dutch/Shell (168.8, 137.1, 111.1, 110.0
et 109.8 milliards $ US respectivement se comparent aisément aux PIB de la Turquie, du
Danemark, de l'Afrique du Sud, de la Norvège ou du Portugal (149.8, 146.1, 123.3, 109.6 et
91.6 milliards $ US respectivement).

6- Ces multinationales (ou plutôt transnationales) sont qualifiées de «Stateless».

22
Références
Brown, E., « The e-Corporation : 9 ways to win on the web », Fortune, 24 mai 1999, pp. 112-125.

Commis sion Européenne (1997), Communication au Parlement européen, au Conseil, au Comité économique et
social et au Comité des régions : une initiative européenne du commerce électronique, 15 mars, 1997.

Dickinson, P. et G. Sceadias, « Les Canadiens branchés », L’observation économique canadien, Statistiques Canada,
février 1999, pp. 3.1-3.22.

FCEI, Le Net : Résultats d’un sondage de la FCEI sur l’utilisation d’Internet dans les petites et moyennes
entreprises, juin 1998.

Gouvernement du Canada, Stratégie canadienne sur le commerce électronique, Industrie Canada, 1998.

Handwick, M., D.L. Spooner et K.C. Morris, « Data Protocols for the Industrial Virtual Entreprise », IEEE Internet
Computing, janvier-février 1997.

Huber, P., Cyberpower, Forbes 12/1997, 1997.

IDC (International Data Corporation), The Internet and Internet commerce defined, présentation de J. Greene,
director, Telecommunications and Internet Research, février 1999.

IDC Canada, Internet Commerce in Canada : 1997-2002, août 1998.

Illinois Agriculture Experiment Station, Virtual Agriculture : Developing and Transfering Agriculture Technology
in the 21 st Century, University of Illinois, 1997.

Kahin, B. and E. Wilson (Eds.), National Information Infrastructures Initiatives : Vision and Policy Design, A
Publication of the Harvard Information Infrastructure Project in collaboration with the GII Commission, MIT Press,
Cambridge, Mass., 1997.

Kalakota, R. And A.B. Whinston, Electronic Commerce, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1996.

Lefebvre, L.A., É. Lefebvre et P. Mohnen, From the virtual enterprise to the virtual economy : innovation strategies
for the 21st century, Discussion Paper prepared for Industry Canada, CIRANO, Centre interuniversitaire de
recherche en analyse des organisations, mai, 1997.

Lefebvre, L.A. et É. Lefebvre, «The virtual economy as an emerging paradigm : An essay », Proceedings of
HICSS-31, IEEE Computer Society Press, Los Alamitos, Californie, 1998, pp. 33-39.

Margherio, L., D. Henry, S. Cook et S. Montes, The Emerging Digital Economy, États-Unis, Department of
Commerce, avril 1998.

NGM, Next Generation Manufacturing : A Framework for Action, Agility Forum, Etats-Unis, 1997.

OCDE, Les PME et le commerce électronique, Direction de la Science, de la technologie et de l’industrie, 24


septembre 1998.

OCDE, Problèmes fiscaux posés par le commerce électronique : Mise en place d’un partenariat, Direction des
affaires financières, fiscales et des entreprises, 24 septembre 1998.

OCDE, « Un monde sans frontières : Concrétiser le potentiel du commerce électronique mondial », Rapport sur les
organismes internationaux et régionaux : Activités et initiatives dans le domaine du commerce électronique, 7
octobre 1998.

OECD, The economic and societal impacts of electronic commerce : Preliminary findings and research agenda,
février 1999.

23
Organisation mondiale du Commerce, Electronic Commerce and the Rôle of the WTO, janvier 1998.

Sciences, Technologies Communications Inc., Cybermarketing Québec 1999, Étude commanditée par le
gouvernement du Québec, Bell Canada, Intellia et TMI.

UNDP, Human Development Report, 1997.

24

Vous aimerez peut-être aussi