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Enjeux et modalités de mise en place d'un
système de management par objectifs

23 août 2017

Publication
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Formalisé aux USA par Peter Drucker, le management par objectifs est aujourd'hui généralisé au
niveau de la plupart des entreprises et ce modèle de gestion se répond de plus en plus au sein des
institutions et organismes publics. L'édition 2013 de l'enquête DIORH sur l'évolution de la fonction
des ressources humaines indiquait que 94% des entreprises de l'échantillon avait implanté ce type
de système.

La finalité la plus souvent reconnue d'un management par objectifs est celle de pouvoir coordonner
les actions et les efforts de l'ensemble des collaborateurs d'une organisation afin d'atteindre les
résultats globaux fixés par celle-ci. Il s'agit d'un dispositif d'alignement des objectifs des équipes
et des personnes aux résultats globaux que l'entreprise souhaite atteindre.

Cependant, il est frappant de constater combien sont variées les conceptions que les entreprises
se sont faites quant à la valeur ajoutée attendue de ce système de gestion.

Les plus optimistes parlent d'une méthode de management permettant de donner du sens aux
actions de chacun en mobilisant leurs ressources sur les contributions individuelles à une ambition
collective. Les plus pessimistes, hélas souvent les plus réalistes, n'y voient qu'un dispositif de
planification des activités et de contrôle des résultats. Les plus courageux enfin, mais ils ne sont
pas encore nombreux, parlent d'une Direction Participative Par Objectifs (DPPO) ouvrant un espace,
à tous les niveaux de l'entreprise, à la négociation des objectifs, à savoir au débat et à l'échange
quant aux résultats à atteindre et aux actions à mettre en œuvre par chaque acteur. L'objectif n'est
plus « imposé » mais construit ensemble.
Il y a donc quasi autant de système MBO qu'il n'y a d'entreprises l'ayant réellement implémenté,
avec des succès très divers.

Dans les faits, deux familles de facteurs définissent le « style » de MBO que les organisations
peuvent développer : les facteurs de type « organisationnel » et les facteurs de type « culturel ».

Les facteurs organisationnels structurant un dispositif de management par les objectifs

Ces facteurs visent à améliorer les résultats de l'entreprise en développant un ensemble d'efforts
coordonnés et permanents pour identifier les objectifs à tous les niveaux de l'organisation.

D'une manière très schématique, le management par objectifs est conçu comme un dispositif centré
sur les séances de fixation des objectifs, d'analyse des résultats et d'évaluation des responsables.

Ce sont ces séances qui permettent de poser les problèmes, dégager les opportunités, fixer les
priorités, apprécier les moyens, définir les plans d'actions, analyser les résultats et établir les actions
correctives.
Pour optimiser la performance et donc la création de valeur de ces séances, quatre composantes,
véritables sous-système, méritent une attention particulière :

 L'existence « formalisée » d'un projet d'entreprise et d'une politique générale fixant le


cap à atteindre et donnant du sens à l'action collective.

 L'existence de descriptions de poste permettant à chaque collaborateur de connaitre de


manière précise ses zones de responsabilité et ses latitudes de décision.

 L'existence d'un dispositif d'évaluation des performances individuelles qui soit un réel
outil de management des collaborateurs

 L'existence d'un système d'information précisant les moyens disponibles et en capacité à


fournir les indicateurs de performance nécessaires pour apprécier les résultats atteints

Ces facteurs organisationnels sont les aspects « hard » d'un système de management par les
objectifs, indispensables à son bon fonctionnement. Toutefois, ce sont les aspects « soft »du
système qui impactent le plus la création de valeur pour l'organisation de ce type de dispositif.

Les facteurs culturels impactant la valeur créée par un système de management par
les objectifs

Ces facteurs permettent à un système de management par les objectifs de mettre l'organisation
dans sa globalité ; les équipes et les personnes en « mouvement ». Ils permettent de « faire vivre
» le système pour en faire un levier puissant de construction de compétences et performances tant
individuelles que collectives. Ils positionnement le système comme une dynamique continue de
mobilisation et de progrès des acteurs.

Les facteurs culturels ont pour finalité essentielle d'éviter que le système de management par les
objectifs ne soit vécu par les acteurs chargés de l'appliquer comme un dispositif administratif
supplémentaire et chronophage.

Cet aspect méritant un « article » en soi. Il ne structurerait autour de cinq thématiques clés que
nous résumerons, à ce stade-ci, sous la forme des conditions culturelles de performance suivantes
:

1. Inscrire le système de fixation des objectifs au sein des paradigmes spécifiques à


l'organisation apprenante

2. Développer, au niveau des cadres dirigeants, un leadership donneur de sens et


d'ambition collective

3. Développer, au niveau du management de proximité, des attitudes de coaching


impliquant d'accompagner les collaborateurs dans l'atteinte de leurs objectifs respectifs

4. Intégrer de manière forte au sein du système le respect des valeurs de l'entreprise


5. Développer une culture relationnelle au sein de l'organisation basée sur l'assertivité,
considérant chaque acteur comme un adulte.

En respectant tant les facteurs organisationnels que culturels de performance d'un système de
management par les objectifs, celui-ci s'avérera être un levier puissant de développement de
l'entreprise et de mobilisation de ses acteurs.

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