Su negocio tiene fugas

Cómo evitar perder millones en ingresos y utilidades

anualmente
Howard M. Shore

Incluso las grandes compañías padecen de fugas que merman sus ganancias,
pero usted puede taparlas.

Reseña
¿Su compañía es un cubo con un agujero? Diferentes problemas, grandes y
pequeños, pueden generar agujeros en las utilidades de su organización. El
consultor y coachHoward M. Shore da cuenta de cómo y cuándo surgen estos
problemas y explica cómo tapar las 15 fugas más frecuentes que se relacionan con
personas, estrategia y ejecución. Sus perspicaces consejos abordan las realidades
de los negocios en un tono práctico y ameno. getAbstract recomienda el manual
de Shore como una útil lista de cosas por hacer para líderes de negocios.

En este resumen usted aprenderá

 Cómo identificar las principales causas de fugas en los negocios;
 Cómo estas fugas merman las utilidades y
 Cómo tapar las 15 fugas más comunes.
Ideas fundamentales
 Todo negocio es como un cubo con una fuga que con regularidad pierde tanto
ingresos como ganancias.
 Estas fugas son el resultado de problemas con personas, estrategia y
ejecución. El éxito de cualquier empresa depende de empleados de calidad,
una estrategia inteligente y una ejecución sólida.
 Las empresas más grandes y complejas tienen más fugas que las pequeñas.
 El tener fugas no significa que su empresa sea mala. Incluso compañías
ganadoras de premios dejan dinero sin recolectar.
 Hacer su cubo más grande al aumentar sus ingresos es más fácil que
simplemente tapar las fugas de utilidades.
 Para tapar las 15 fugas más comunes, establezca un sistema operativo mejor y
organice un plan de reparación de fugas.
 Responsabilice a todos de tapar sus propias fugas.
 La tarea más crucial de un líder es reclutar, contratar y desarrollar al mejor
personal.
 Un coach de negocios puede ayudarlo a arreglar las fugas de su compañía.
 No tiene que crear productos únicos; intente con productos inusuales que
hagan lo que sus clientes quieren de una forma especial.

Resumen
Los negocios son cubos con fugas

El éxito en los negocios depende de personas, estrategia y ejecución. Su

organización necesita una estrategia integral que aborde temas externos
importantes, como la expansión, y temas internos, como transformar los ingresos
en utilidades. Fije prioridades para su empresa. Cuando las logre, sabrá que tiene
una buena ejecución. La mayoría de los negocios pueden tener más utilidades que
las actuales, o ser rentables, aún si no llegan a sus metas. Sin embargo, no
encontrará fugas en personal, estrategia o ejecución cuando revise sus estados
financieros. Busque en otra parte, como en las operaciones.

Continúe expandiendo su empresa, haga su cubo de utilidades más grande, al

tiempo que realiza la tarea más dura de encontrar y corregir: las fugas. Las causas
típicas de fugas que afectan las utilidades incluyen: una estrategia pobre o
inexistente; empleados de bajo desempeño, como vendedores que no pueden
cerrar tratos; la falta de responsabilidad; una comunicación ineficiente; puestos
clave desocupados; prioridades confusas; facciones que compiten por los
clientes; diferenciación de productos no clara; procesos con fallas; rotación de
personal alta; empleados desanimados, y liderazgo pobre. Sea consciente de que
es más probable que empresas más grandes tengan más fugas. Para identificar y
corregir estos problemas: 1) Desarrolle un sistema para encontrar y evaluar todas
las fugas. 2) Instaure un plan de acción para tapar las fugas que encuentre. 3)
Responsabilice a todos en el plan de acción de cumplir con sus propias metas de
tapar las fugas. 4) Repita los pasos 1, 2 y 3.

“Continúe expandiendo su compañía y aumentando su cubo de ganancias al

tiempo que ejecuta el trabajo más arduo de encontrar y arreglar las molestas
fuga”.

Qué hace que una compañía sea especial

Todas las empresas son cubos con fugas, y tapar las fugas es un trabajo de nunca
acabar. Los presidentes del consejo, dueños y líderes séniores deben plantearse
dos preguntas: 1) ¿La empresa está ignorando una mala estrategia de negocios?,
y 2) ¿La empresa está trabajando para ganar o simplemente para no perder?
Otros dos factores fundamentales diferencian a las empresas buenas de las malas:
la calidad de sus empleados y una cultura corporativa positiva y dinámica. La
mayoría de las fugas ocurren en esas dos áreas. Para eliminarlas, contrate y
desarrolle a los mejores empleados y promueva una cultura robusta y
energizante. Como terminan por aprender todos los líderes de negocios, es
mucho más fácil llenar el cubo que mantenerlo. Llenarlo requiere la estrategia
correcta y un liderazgo fuerte.

“Los grandes líderes y empresas sólidas reconocen las oportunidades para

llenar los cubos y preceden en consecuencia. Su deseo de ganar es tanto que
sobrepasa su temor a perder”.
Arranque su campaña antifugas al instaurar un sistema operativo de liderazgo
(SOL) que le permita a su empresa buscar, identificar, priorizar y atender su cubo
con fugas.

Un buen SOL se enfoca en mejorar la comunicación interna al fijar la cantidad

correcta de juntas diarias, semanales y mensuales bien llevadas. Estas
promueven intercambios vitales entre sus empleados. Un SOL de calidad
también da tiempo para la planeación de las estrategias y tácticas para encontrar
y tapar las fugas. La realización ingeniosa de estrategias es crítica para el éxito en
los negocios. Evalúe su estrategia con regularidad para que se mantenga viable y
refleje las circunstancias más actuales. Asegúrese de que sus empleados vivan
bajo los mismos valores nucleares.

“El paradigma del liderazgo en el que los líderes acaparan toda la información,
necesitan tomar todas las decisiones y decirle a todo el mundo qué hacer ya no
funciona en el mundo de los negocios de hoy”.
Conforme actualice su estrategia, fije prioridades y objetivos. Insista en
estándares altos y resultados logrados para cada empleado y cada año eleve los
estándares y las metas. Querrá minimizar el gasto y el tiempo necesarios para
adquirir nuevos clientes, cerrar más tratos nuevos, reducir errores, organizar al
equipo de más alto desempeño de su industria, mejorar la calidad de los
productos, así como de los márgenes brutos de su empresa, en particular por los
gastos de salarios existentes.

“Los negocios siempre están en riesgo e incluso las organizaciones en mejor

forma y mejor administradas pueden, y de hecho les ocurre, desperdiciar
tiempo y recursos valiosos”.

Las 15 fugas más comunes

Busque fugas ocasionadas por su personal y problemas tácticos u operativos. Los

problemas con los empleados suelen crear drama en la oficina. Tratar con tales
querellas quita tiempo y dificulta el pensamiento estratégico. Las fugas de
estrategia limitan las oportunidades y utilidades. Y las fugas de ejecución crean
desperdicio. Tapar estas fugas requiere de administración del tiempo, control de
costos y procesos eficientes. Las 15 fugas de personal, estrategia y ejecución más
comunes son:

1. Un liderazgo pobre

El trabajo más importante para un líder de negocios es encontrar, contratar y

retener a personas cuyo trabajo es mejor que el de sus competidores. Los líderes
en todos los niveles deben entender que su tarea principal es orientar y aconsejar,
motivar a sus empleados para ser tan productivos como puedan.

“Aun si cuenta con la gente correcta, con la actitud correcta y en el lugar

correcto, no está exento de la responsabilidad de proveerles la estrategia para
tener éxito”.

2. Contratar y retener jugadores B y C

Los empleados de nivel A cumplen con sus objetivos y son ejemplo de los valores
nucleares de su compañía. Los empleados de niveles B y C son de bajo
desempeño. Incluso los mejores líderes no pueden convertir a empleados B o C
en A. Los líderes efectivos tratan de contratar sólo empleados A, para empezar.
Aún cuando trate de controlar los gastos salariales –el mayor factor de costo en
la mayoría de las empresas– luche por reclutar y retener sólo al mejor personal.

“[Tenga] los mejores procesos de reclutamiento y contratación y […] esté

dispuesto a deshacerse de la gente incorrecta rápidamente”.
3. La falta de transparencia financiera

Cuando entiende los estados financieros de su empresa, puede adecuadamente

priorizar sus acciones y metas. Sin ese conocimiento, nunca sabrá dónde está
parada su empresa o cómo se desempeña. Con él, puede fijar estándares y
expectativas altas para sus líderes y empleados. Por sí mismos, los ingresos no
son reveladores: “los ingresos son vanidad; las ganancias, cordura; y el efectivo
es el rey”.

4. Los puestos vacantes

Muchas empresas tienen empleados cuyas habilidades no coinciden con sus

empleos. Esto sugiere que estas compañías son demasiado informales sobre su
estructura de personal. No invierten en ocupar los empleos críticos con las
mejores personas y dejan desocupadas algunas posiciones vitales. Los empleados
no calificados se traducen en tiempo administrativo adicional, lo que es una fuga
de utilidades, y son menos productivos, otra nueva fuga.

“No asuma que todos los costos fijos son en realidad fijos. Comprenda qué tanto
es discrecional […] Podría tener a gente que posiblemente pueda eliminar si las
cosas se ponen duras, beneficios y prestaciones que son buenas pero
innecesarias […] así como tareas que puedan realizarse de maneras diferentes”.

5. Una rotación excesiva

Para evitar la rotación, implemente un proceso de entrevistas y contratación de

alto nivel. Asegúrese de que las personas correctas hagan las entrevistas. Una
rotación baja o nula también es un problema. Ambos tipos de rotación pueden
indicar autocomplacencia organizacional, debilidad o estándares bajos.

“Los líderes de negocios a menudo ponen su atención en los números

incorrectos”.

6. La acción sin propósito

Las acciones sin sentido son lo mismo que ninguna acción en absoluto. Cada
compañía necesita un propósito importante que motive a sus empleados. Aunque
toda empresa existe para hacer dinero, no debería ser su propósito.

El presidente del consejo de Southwest Airlines, Herb Kelleher, define el

propósito de su línea aérea de bajo costo como “permitir que la gente que toma
el autobús, vuele”. Sus empleados apoyan este mensaje con entusiasmo. En una
industria de aviación marcada por las bancarrotas, Southwest ha sido rentable
cada año. Establezca un propósito elevado similar para su empresa al ofrecer
productos de calidad, como Apple, o gran servicio, como los hoteles Ritz-Carlton.
“Concentrarse en controlar los costos puede ocasionar que usted esté
inadvertidamente ocasionando un problema a su compañía al no invertir lo
suficiente en personal”.

7. Fracasar en diferenciarse adecuadamente

Hacer que sus productos o servicios sean únicos es una meta casi imposible.
Mejor, ofrezca productos o servicios inusuales y concéntrese en resolver los
problemas de sus clientes de una manera especial.

“Su cultura tiene un impacto directo en la rotación […] Si no crea una cultura
sólida, probablemente no atraiga a personal de calidad”.
Para desarrollar una propuesta de valor distintiva, salga al campo, entreviste a
los clientes, averigüe qué es importante para ellos y qué es lo que quieren de sus
productos o servicios. Así, les dará lo que quieren. Asegúrese de que lo que ofrece
es inusual y que no sólo sea su mensaje de marketing.

8. Enfocarse en tácticas en lugar de estrategia

Demasiadas compañías se empantanan en tácticas, pero no son estratégicas. Para

desarrollar la estrategia correcta, continuamente investigue seis temas: cómo
aumentar el volumen de ventas, qué debe hacer para justificar cobrar más por
sus bienes o servicios, cómo trabajar con recursos reducidos, cómo ser más veloz
y seguir siendo mejor, y cómo trabajar de manera más inteligente. Aparte tiempo
para pensar estratégicamente. Los presidentes del consejo deben reunirse con sus
asesores para planear estrategias una vez por semana, al menos dos horas, y una
vez cada trimestre, por todo un día.

“Lo bien que los empleados tomen decisiones y actúen en sus trincheras
determinan la rentabilidad y el ritmo de crecimiento de una empresa”.

9. Buscar ingresos en todas partes

La mayoría de las estrategias se enfocan en aumentar los ingresos, pero no todos

los ingresos son iguales y tampoco lo son todos los clientes. Algunos son muy
rentables, mientras que otros lo dejan patinando. Asegúrese de que su modelo de
negocio sea tan efectivo como sea posible y escoja bien a los clientes que desea.

“Una medida clave de un gran líder es su habilidad para influir positivamente

en la gente para que trabajen unidos hacia resultados mutuamente benéficos”.
Enfóquese en los clientes correctos y en los ingresos correctos para evitar fugas
de utilidades. Asegúrese de que su empresa trabaje en los sectores del mercado
correctos para posicionar su oferta adecuadamente y obtener los ingresos
 potenciales más altos. Para una rentabilidad máxima, todo se reduce a atender
los segmentos de clientes indicados.

10. Comunicar sus metas y expectativa de manera inefectiva

El éxito requiere de una comunicación clara con sus clientes, empleados y demás
personas relacionadas. Una mala comunicación crea grandes fugas. Para
corregirla, aplique la filosofía SMART (por sus siglas en inglés):

“Los grandes líderes se retan entre sí para lograr el éxito y poseen rasgos de
personalidad de desempeño que incluyen la curiosidad, la humildad, la visión,
el autocontrol, el empuje y la pasión”.

 Específico – Detalle exactamente lo que espera que sus empleados hagan.

 Medible – Comunique las prioridades que le permitirán evaluar los resultados.
 Alcanzable – Fije metas logrables.
 Acotado en el tiempo – Marque fechas de terminación para todo.

11. Poner énfasis en las prioridades equivocadas y no alinear al equipo

No fijar prioridades adecuadamente es la razón principal que evita que muchas

companies logren un desempeño y rentabilidad máximas. La priorización
requiere crear y apegarse a un plan de negocios sólido que aborde el propósito de
su empresa, qué la hace especial, la identidad de sus clientes nucleares, sus
objetivos, sus cifras críticas por trimestre, sus prioridades anuales y trimestrales,
y las prioridades personales de sus líderes sénior. En cada caso, fije de tres a cinco
prioridades meta.

12. Ser alérgico a decir no

Enfocarse en sus actividades más productivas requiere de su disposición a decir

que no a actividades que lo hagan perder su tiempo y el de sus empleados. Para
mantenerse enfocado en las actividades correctas, diga que no a por lo menos el
25% de las oportunidades y responsabilidades que se le presenten.

13. Monitorear los números incorrectos

Ponga atención a los ingresos y balances para seguir las métricas más
importantes: ventas, costo de bienes vendidos, márgenes brutos, gastos
generales, costos salariales, utilidades, cuentas por cobrar, inventarios, tareas en
progreso, cuentas por pagar y efectivo. También considere las medidas
principales, como la lealtad, la eficiencia laboral y demás. Monitoree una o dos
cifras que designe como críticas. Para saber qué estadísticas seguir, averigüe la
debilidad básica de su modelo de negocio e identifique la debilidad operativa
principal de su empresa. Identifique por qué pierde clientes y qué lo previene de
obtener nuevos.

14. Realizar juntas ineficientes o no tener juntas

Las juntas precisas le permiten monitorear los avances que se han realizado en
varios frentes. Las mejores juntas tienen que ver con decisiones por tomar,
discernir un conflicto, se centran en propósitos y no en agendas, duran el tiempo
necesario, empiezan a tiempo e incluyen a las personas correctas.

15. Fallar en crear una cultura de responsabilidad

Tener un plan de acción exhaustivo clarifica la responsabilidad, identifica

problemas que obstaculizarán o evitarán el progreso, establece el mejor camino
hacia el éxito, incluye fechas de terminación, promueve el compromiso y brinda
mecanismos para asegurarse de que sus procesos se mantengan en línea.

Sobre el autor
El coach de negocios y ejecutivos Howard M. Shore fundó el Activate Group
después de 20 años de ocupar puestos de liderazgo en la iniciativa privada.

“Continúe expandiendo su compañía y aumentando su cubo de ganancias al

tiempo que ejecuta el trabajo más arduo de encontrar y arreglar las molestas
fuga”.
“Los grandes líderes y empresas sólidas reconocen las oportunidades para
llenar los cubos y preceden en consecuencia. Su deseo de ganar es tanto que
sobrepasa su temor a perder”.
“El paradigma del liderazgo en el que los líderes acaparan toda la
información, necesitan tomar todas las decisiones y decirle a todo el mundo
qué hacer ya no funciona en el mundo de los negocios de hoy”.
“Los negocios siempre están en riesgo e incluso las organizaciones en mejor
forma y mejor administradas pueden, y de hecho les ocurre, desperdiciar
tiempo y recursos valiosos”.
“Aun si cuenta con la gente correcta, con la actitud correcta y en el lugar
correcto, no está exento de la responsabilidad de proveerles la estrategia para
tener éxito”.
“[Tenga] los mejores procesos de reclutamiento y contratación y […] esté
dispuesto a deshacerse de la gente incorrecta rápidamente”.
“No asuma que todos los costos fijos son en realidad fijos. Comprenda qué
tanto es discrecional […] Podría tener a gente que posiblemente pueda
eliminar si las cosas se ponen duras, beneficios y prestaciones que son buenas
pero innecesarias […] así como tareas que puedan realizarse de maneras
diferentes”.
“Los líderes de negocios a menudo ponen su atención en los números
incorrectos”.
“Concentrarse en controlar los costos puede ocasionar que usted esté inadver-
tidamente ocasionando un problema a su compañía al no invertir lo suficiente
en personal”.
“Su cultura tiene un impacto directo en la rotación […] Si no crea una cultura
sólida, probablemente no atraiga a personal de calidad”.
“Lo bien que los empleados tomen decisiones y actúen en sus trincheras
determinan la rentabilidad y el ritmo de crecimiento de una empresa”.
“Una medida clave de un gran líder es su habilidad para influir positivamente
en la gente para que trabajen unidos hacia resultados mutuamente benéficos”.
“Los grandes líderes se retan entre sí para lograr el éxito y poseen rasgos de
personalidad de desempeño que incluyen la curiosidad, la humildad, la visión,
el autocontrol, el empuje y la pasión”.