SERVICIO EXCELENTE: UN CAMINO A LA “EXPERIENCIA”

La creciente intensidad de la competencia de los mercados

en una carrera interminable por diferenciación, alineada y
reforzada por el poder de las nuevas tecnologías está obligando
y posibilitando a los proveedores ofrecer bienes destinados a
satisfacer necesidades superiores de sus clientes. Al mismo
tiempo el aumento de la prosperidad o la satisfacción de las
necesidades básicas de sectores importantes de la población de
países desarrollados o emergentes han despertado nuevas
expectativas en los consumidores, expectativas de naturaleza
distinta cuya satisfacción produce gran impacto personal. Hoy
el hombre que ha resuelto sus necesidades básicas busca o
aspira a mas celebración, menos rutina, mas sorpresa, mas
exitación, mas sentimiento, más emoción, se aleja de los
comodities, los productos y servicios se tornan insuficientes,
el cliente espera vivencias o experiencias o sea bienes que
intervengan mas que su hacer, su sentir, su vivir y porque no
decirlo “su ser”.-

La evolución o progresión del valor económico (ver

figura 1) propuesta por B. Joseph Pine II y James H. Gilmore
en “The Experience Economic” refleja un gran cambio en los
consumidores y exige un gran cambio en los proveedores.

(Ver Figura 1).

1
 figura 1

La progresión del valor económico.

Diferenciada Relevantes
Proponer
experiencias
Customización

Brindar
servicios
Customización
Posición Necesidades
competitiva Comoditización de los
Fabricar
clientes
productos

Extraer Comoditización
commodities
Indiferenciada
Irrelevante
Mercado Precio Premium 2
 Hay implícita en esta progresión del valor de los bienes,
una sofisticación de su naturaleza, desde lo fungible del
comoditie, lo tangible de los productos , lo intangible de los
servicios a lo personal e íntimo de las experiencias. Al mismo
tiempo, hay implícito un mayor involucramiento y participación
del cliente en el proceso de producción del bien económico,
alcanzando niveles de integración en el caso de las
experiencias, que significan redifinición completa del rol.
Esto significa una mayor complejidad en los sistemas de
producción de los bienes de mas valor, pues el rol de los
clientes va mucho mas allá de la disposición básica para
completar una transacción. En consecuencia, la comprensión de
las expectativas de los clientes debe alcanzar un nivel tal que
permita diseñar un proceso de entrega que los remezca y
despierte el interés de ellos por salir de la rutina e
integrarse al sistema de entrega del bien. No obstante, este
impacto solo será posible si además de lo anterior la gestión
del sistema de entrega es hecha respetando y considerando hasta
las relaciones mas débiles entre sus elementos. Vemos en
resumen, que esta progresión del valor de los bienes contiene
o supone un cambio de paradigma en la observación, análisis y
diseño de los sistemas productores de los bienes.

El sistema de producción del bien debe acoger y motivar al

cliente de modo tal, que este se haga parte del proceso, que
deponga sus comportamientos defensivos y elimine algunas
barreras y filtros de la formalidad. Finalmente, el sistema de
producción debe permitir que el cliente abra sus espacios al
libre fluir del encuentro y la experiencia conjunta.

3
 Para gestionar, es decir definir, diseñar y producir
requerimientos tan sofisticados derivados de necesidades mas
complejas, mas profundas y finas como las implícitas en una
experiencia; necesitamos la comprensión rigurosa de los
fenómenos biológicos, psicológicos, emocionales y funcionales,
que gobiernan las expectativas y la percepción humana y las
dinámicas de interacción entre personas e interacción de
personas con objetos.

¿Dónde puede uno encontra señales de esta comprensión? En

los servicios de excelencia. Cuando observamos las prácticas
de gestión y los sistemas productivos de organizaciones de
servicios excepcionales, vemos reflejada una visión distinta de
las relaciones cliente – empleado – empresa – proveedores -
accionistas. Una visión que es capaz de detectar y
desencadenar todo el potencial escondido en relaciones basadas
en la emoción de la confianza no en el temor, en el ganar-ganar
no en el suma cero y en la creación de interdependencias no de
dependencias.

En este sentido se podría considerar a los servicios como

el punto de inflexión paradigmática en este proceso de
evolución. Es decir, en el dominio de la gestión de los
servicios y de la capacidad de crear sistemas de excelencia es
donde se encuentra los primeros pasos para abordar el diseño y
gestión de experiencias.

Situarse En Los Servicios, Bienes con alto contenido de

valor intangible derivado de percepciones, imágenes y
vivencias, significa entender que mas allá del Valor en la
parte de contenido medular del servicio (compromisos objetivos
contenidos en la oferta)está la capacidad de agregar valor en

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la parte del proceso, es decir, en la forma “como este
contenido es entregado” o “como los compromisos objetivos son
cumplidos”.

El valor del proceso se manifiesta en los beneficios y

efectos sobre el cliente de la forma como el contenido es
entregado y cumplido a lo largo de las interacciones (Momentos
de Verdad) entre el cliente y el proveedor, en definitiva, la
forma como el servicio es vivido y experimentado.

El reconocimiento de que el principal artífice del valor

producido en el proceso es el personal en contacto (PEC),
obliga a la organización a poner el mismo cuidado, y
rigurosidad con la que diseña el sistema para responder a las
expectativas y formas específicas de percepción del cliente,
con el personal en contacto. Esto significa que el diseño del
sistema productivo debe responder al personal en contacto con
semejante prioridad a la del cliente.

En el mundo de hoy se pueden identificar cuatro formas

básicas de interacción las cuales dan origen a variadas formas
compuestas al hacer combinaciones.

❒ Interacción Personal in Situ

❒ Interacción Personal Remota
❒ Interacción Virtual y/o Maquinal
❒ Medios publicitarios, informativos y/o referencias.

Reconociendo esta diversidad posible de interacciones

podríamos decir que el marketing de servicios consiste en:
• Identificar grupos de clientes con comportamientos de
compra y expectativas homogeneas e integrarlos a un sistema

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de interacciones diseñado para cultivar relaciones y crear
interdependencias que se perpetúen en el tiempo aumentando
su intensidad comercial y profundidad emocional.
Esto significa un sistema diseñado para ensanchar
permanentemente el espacio “de vida” compartido entre la
empresa y los clientes.

(Ver Figura 2).

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 Figura 2.

Nivel de impacto Emocional

del Servicio (Experiencia)
ESPACIO PARA LA Participación
RELACIÓN CON Nivel de identidad con la empresa
EL CLIENTE
en el Corazón.
y participación en sus procesos
(Involucramiento)

PARTICIPACIÓN • Intensidad
EN SU
TIEMPO • Extensión
PARTICIPACIÓN
EN SUS
ACTIVIDADES

Fracción del consumo capturada.

Fracción del mix consumida.

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La profundización de la relación con el cliente se entiende y
ocurre desde tres ángulos o dimensiones:

1. Participación de la empresa en las actividades del cliente

(fracción del consumo capturada y fracción del mix de
oferta consumido).

2. Participación de la empresa en el tiempo del cliente

(frecuencia y extensión temporal).

3. Participación de la empresa en la afectividad del cliente

(impacto emocional e identificación con la empresa y
sus procesos).

Aumentar el espacio compartido con los clientes significa:

Diseñar los contenidos y los procesos de interacción para los
distintos servicios que permitan atraerlos, satisfacerlos,
retenerlos, y mas tarde asociarse y crecer junto a ellos en
torno a nuevos negocios y proyectos.

Esto es recoger la especificidad de las expectativas de los

grupos de clientes y del personal y desplegarlas en los canales
de interacción de acuerdo al comportamiento de compra y uso y
de acuerdo a los códigos y señales de percepción que estos
utilicen para tomar conciencia de los hechos, eventos y
realidades esperadas. Es decir, producir la “tangibilización”
del valor en beneficios o experiencias percibidas de modo que
aseguren la continuidad de la relación.

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 Una forma de articular las relaciones virtuosas entre
personal, clientes y accionistas que un sistema bien diseñado
de servicios puede desencadenar lo podemos observar en la
figura 3. Este diagrama derivado del modelo propuesto por el
Grupo de Servicios (Service Group) de la Harvard Bussines
School, llamado La Cadena de Utilidad del Servicio, muestra las
interdependencias existentes entre el diseño del sistema de
servicio (Estructura del Negocio), los comportamientos de los
empleados, los comportamientos de los clientes y los efectos
para los accionistas y para el mismo negocio retroalimentando
el sistema en una relación circular. El único elemento ausente
en el diagrama es el proveedor, sin embargo, no es difícil
advertir que una organización que articula sobre esta base las
operaciones con sus clientes, no dudará de buscar los
proveedores con quienes pueda replicarla desde el rol de
cliente.

(Ver figura 3)

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 RELACIONES VIRTUOSAS EN UN SISTEMA DE SERVICIO

(*) (**)
• Diseño del lugar de trabajo.
ENFOQUE Y DISEÑO DE LOS FILOSOFÍA Y • Diseño del trabajo.
PROPÓSITO SERVICIOS POLITICAS DE • Selección y desarrollo.
COMERCIAL INTERNO Y ZONA DE GESTION CON • Recompensa y reconocimiento
CONTACTO • Herramientas y facilidades para
LAS PERSONAS
(Concepto de Servicio) servir.
• Estilo de Liderazgo.

CONFIANZA DEL PERSONAL DE SERVICIO CAPACES

DE SATISFACER A SUS CLIENTES

PERSONAL
SATISFECHO

+
LEALTAD PRODUCTIVIDAD
EMPLEADO

Concepto de Servicio
VALOR PARA
EL CLIENTE (*) Resultado para los clientes.
Beneficios.

Servicio diseñado y entregado

SATISFACCION para satisfacer las necesidades
CLIENTE (**) del segmento objetivo de
consumidores

LEALTAD Retención
CLIENTE Venta cruzada
Referencias

CRECIMIENTO UTILIDADES
INGRESOS

ACCIONISTAS
SATISFECHOS

Diagrama sistémico para los servicios, basado en el Modelo “Profit Chain” 10

propuesto por “Service Group” de la Universidad de Harvard.
 La literatura ha provisto (y lo sigue haciendo) gran
cantidad de información a través de análisis de experiencias
concretas, estudios cuantitativos y cualitativos de las
relaciones señaladas en el diagrama, que le dan validez y
solidez. Al mismo tiempo se están produciendo modelos
alternativos para construir sistemas productores de bienes,
que utilizando fundamentos como la emoción de la confianza, el
lenguaje ganar-ganar y la creación de interdependencias, crean
espacios compartidos de acción que desencadenan el entusiasmo,
la creatividad y los mas sofisticados talentos en las personas
(de los proveedores, de la empresa y de los clientes) con los
cuales estos crean y aportan valor superior a los sistemas.

La preocupación (expresada en la inversión publicitaria, de

marketing etc.) de las empresas en nuestros mercados por migrar
al negocio de las relaciones con los clientes desde el negocio
de las transacciones, es una señal inequívoca de estar sobre un
cambio de paradigma en la forma de hacer negocios. Justamente,
la inefectividad de muchos de estos esfuerzos nos muestran que
la transformación exige de los empresarios y ejecutivos cambios
mas profundos y personales en la forma de observar y actuar en
el mundo actual. Significa revisar convicciones ya
corporalizadas sobre cuales son los grandes principios que
explican ¿por qué y cómo las cosas suceden en una organización.
Porqué y cómo las cosas suceden en el mundo del cliente, tanto
en la parte compartida con la empresa como en la parte privada
o personal no es posible “mandar a hacer el cambio”, mientras
no asumamos este desafío, no es posible imaginar mercados
latinoamericanos capaces de comercializar “experiencias”.

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 No obstante lo anterior, en mi calidad de consultor me
consta la existencia de serios esfuerzos individuales en
algunas industrias de Argentina y Chile que nos hacen pensar
que tras estos pioneros sea posible inducir y en definitiva
producir el cambio de paradigma en los ejecutivos y empresarios
de nuestros países.

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LECTURAS IMPRESCINDIBLES

“Los befeficios de la gestión basada en la lealtad”

Frederich, Reichheld
HDBR, 1993.

“The experience Economy”

B.Joseph Pine II y James H. Gilmore.

“El rol de las personas en la era de las organizaciones

orientadas al servicio”
Rodrigo Morrás O. y Gerson Volenski B.

“Cooperación y Competencia”
C.K. Prahalad y Venkatram Ramaswamy.

“Se necesitan jardineros”

Peter Sengue.

“Profit Patterns”
A. Slywotzky y D. Morrison.

“Más allá de la Transacción”

Thomas H. Davenport, Jeanne Harris y Ajay Kohli.
Trend Management – Volúmen 3/ N°4 / mayo-junio 2001.-

“El Fin del Liderazgo”

Warren Bennis
HDBR – Edición Especial 100.

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SOBRE EL AUTOR

Ingeniero Civil Electrónico (E).

Magister en Matemáticas Universidad Técnica Federico Santa
María.
Diploma de Post Grado en Administración (D.P.A.) Universidad
Adolfo Ibáñez.
Director Diploma “Dirección Estratégica de Servicios”,
Universidad Adolfo Ibáñez.
Profesor Cátedra “Gestión Integrada de Procesos de
Servicios”, Universidad Adolfo Ibáñez.
Consultor de Empresas Lationoamericanas.
Director de Empresas.

Se adjunta fotografía escaneada del autor y logo de la

Universidad Adolfo Ibáñez.

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