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Integrantes:
- Camila Butron
- Juan Gamé
- Catalina Huilcaman
- Ignacio Orlandini
- Catalina Pinto
- David Santibañez
INDICE
Perfiles de cargo 6
Adjuntar organigrama 8
Anexos 13
- Anexo N°1 13
- Anexo N°2 14
- Anexo N°3 16
- Anexo N°4 22
Referencias 40
1. Analizar un área específica de la organización
Instituto profesional AIEP Spa, el cual es una institución que ofrece el servicio de educación
superior a través de carreras técnicas y profesionales en las distintas áreas; Esta entidad fue
fundada en el año 1956, de modo que, a la fecha, imparte 69 carreras y cuenta con 24 sedes a
lo largo de Chile, donde acoge a más de 98 mil estudiantes, 4 mil docentes y 1600
colaboradores.
De estas 24 sedes situadas en 18 ciudades desde Calama a Castro, se eligió realizar el trabajo
de consultoría en equipos en la Sede Providencia, ubicada en Triana 820, Providencia,
Santiago. Sede que ocupa 8600 metros 2 organizados en 6 edificios, donde con 70
colaboradores y 4200 estudiantes, se imparten 19 carreras distribuidas en 4 escuelas del
siguiente modo:
En adición, la directora ejecutiva nos asignó el área académica correspondiente a las carreras
de Diseño gráfico y Construcción civil, debido a que según señala: “Siente una especial
preocupación en esta área debido a que parte del personal se incorporó no hace mucho a la
institución”. Por consiguiente, cada una de estas carreras se compone de manera
independiente de un jefe de carrera, un Coordinador y un Asistente de laboratorio, de modo
que, en conjunto con el mismo subdirector académico, director académico y director
ejecutivo, deben velar por la calidad del servicio educacional que se presta.
Así, considerando estas premisas, nos dirigimos a conversar con los equipos en cuestión. De
modo que, en primer lugar y para sorpresa nuestra, se pudo percibir inmediatamente y a
simple vista que se trataba de equipos cohesionados, compuesto por personal joven cuyo
rango etario rodea los 30 años, donde sin hacer grandes esfuerzos en nuestra observación,
pudimos notar que se proyectaba un ambiente laboral amable, alegre y cercano, donde,
además dado el carácter de las carreras, prima la creatividad e innovación.
Fue interesante observar que en ambos casos se daba un ambiente familiar, donde se trataban
como si fuesen amigos cercanos. Considero que este último común denominador (poco común
en la sociedad en la que vivimos) que se daba en ambas carreras de forma paralela, se debe en
parte, a la forma en que se componen sus puestos de trabajo, pues cada carrera -diseño y
construcción- se organizaba de manera independiente en una oficina que componía los tres
escritorios correspondientes al Jefe de carrera, coordinador y asistente de laboratorio; donde
no existían barreras ni límites espaciales, por ende, deduzco que compartir a diario el mismo
espacio de trabajo, les permite desenvolverse en conjunto, construyendo lazos, y creando y
proyectando en la oficina una personalidad que los caracteriza, los hace únicos y les permite
involucrarse e identificarse tanto con el equipo, como con su puesto de trabajo.
Sin embargo, tras conversar con ambos equipos por separado, pudimos identificar en primer
lugar, que en el caso de la carrera de Diseño, a pesar de que la Jefa de carrera se incorporó
hace poco tiempo al el equipo ya compuesto por la Coordinadora académica y asistente de
laboratorio, este ha logrado cohesionarse de manera positiva a través de las destacadas
habilidades de liderazgo que posee la primera a pesar de ser tan joven (no tenía más de 30
años). Sin embargo, las tres identificaron una brecha importante en nexo que existe con la
subdirectora académica, directora académica y directora ejecutiva de la sede Providencia.
Donde, tras preguntarles posible motivo de esta brecha desde su perspectiva, ellas
mencionaron que las tres últimas estaban ubicadas en “el olimpo”, refiriéndose
metafóricamente a la lejanía de las oficinas de estas tres al ubicarse en otro edificio, cuyo
acceso según señalan “no es al alcance de la mano” y donde además, aun existiendo una
política de puertas abiertas, indican sentir que, a diferencia de la Directora ejecutiva, la
relación que se ha desarrollado con la Directora y Subdirectora académica, se caracteriza por
ser fría y distante, dificultando así los procesos de comunicación.
En segundo lugar, cuando nos acercamos al equipo compuesto por la nueva jefa de carrera, el
nuevo coordinador académico y el asistente de laboratorio de la carrera Construcción civil,
pudimos notar que si bien la relación es positiva y hay cohesión en el equipo, existe una
importante ausencia de liderazgo por parte de la jefa de carrera. Creemos que esto último se
da debido a la falta de confianza que ella presenta al haber asumido esta jefatura hace tan
poco tiempo (desde hace no más de dos meses), donde ha sido el asistente de laboratorio
quien ha llevado el liderazgo y la ha “instruido” tanto a ella como al coordinador académico, al
poseer más experiencia y en la institución. Esto último, trae consecuencias relacionadas con
una mala definición y asignación de tareas y roles dentro del equipo, lo que si bien, por el
momento no ha generado molestias o problemas visibles, no significa que a largo plazo no los
traerá. De aquí la importancia que tiene que la jefa de carrera se atreva y se empodere de
cargo, ejerciendo liderazgo y movilizando a su equipo de manera positiva.
Otro aspecto importante mencionar para este análisis, es que los altos cargos compuestos por
la Directora Ejecutiva, la directora académica y la subdirectora académica fueron asumidos
hace poco más de un año por tres mujeres que llegaron a reemplazar a tres hombres que
anteriormente ocuparon estos cargos por más de 20 años, cambiando paradigmas y procesos
que fueron quedando obsoletos, pero que, sin duda generó resistencia al cambio en los
colaboradores.
De aquí la importancia es que estas tres unan sus lazos, trabajen en equipo y se esmeren en
construir lazos enriquecedores con los colaboradores, de modo que sean capaces de
movilizarlos y alinearlos con la visión de la institución.
2. Perfiles de cargo
Competencias Cardinales.
Son aquellas competencias que todo colaborador de la institución debe tener para
asegurar el correcto funcionamiento de la empresa y de las metas propuestas, por lo
tanto, de alguna manera deben estar relacionadas con la cultura organizacional.
Se describirán cinco competencias cardinales:
Ética: constituye un pilar fundamental en AIEP la integridad de los actos que tienen los
colaboradores para con sus pares, jefes o subordinados, así como también con los
proveedores y alumnos. El colaborador posee un comportamiento ético en el quehacer
laboral para conseguir uno de los principales objetivos de este instituto profesional: el
prestigio académico. Es de conocimiento público que AIEP, junto con otras instituciones de
educación superior, pertenece al grupo Laureate, quien asume abiertamente los fines de
lucro de sus instituciones. A pesar de lo anterior, el compromiso ético de los colaboradores
de AIEP ha logrado ganar la confianza de los alumnos y sus familias, ya que asegura
también la excelencia o calidad de la educación que proporcionan por sobre los intereses
del grupo controlador.
http://transparencia.aiep.cl/index.php/documentos-institucionales/10-elementos-clave-
del-plan-estrategico-institucional.html
http://transparencia.aiep.cl/index.php/marco-normativo/normas-organicas/codigo-de-
conducta-y-etica.html
3. Adjuntar organigrama
4. Describir métodos de levantamiento de información
Para la creación de los perfiles de cargo, requerimos definir y categorizar las competencias
necesarias para cada uno. Esto se realizó mediante dos métodos distintos. El primero fue
la búsqueda de información necesaria dentro del plan institucional que ayude a definir con
mayor precisión las competencias cardinales que se quieren incorporar a la organización y
objetivos alineados con el plan mencionado. Para los datos más superficiales, investigamos
en la página web institucional de AIEP, donde se detallan las sedes, organigramas de cada
una, cargos directivos, actualidad institucional, etc. El segundo método fue la realización
de entrevistas a los jefes de cada cargo, a los pares y la persona que ocupa dicho cargo.
Para determinar las preguntas necesarias y poder determinar las competencias requeridas
por cargo, utilizamos el “Diccionario de Preguntas: Gestión por competencias” de Martha
Alles que ofrece ejemplos de preguntas por cada competencia que consideremos
necesaria para los cargos y nivel. Cada pregunta fue adaptada para el contexto en la que se
utilizó (anexo 3). Los resultados obtenidos en dichas entrevistas llevaron a la confección de
las descripciones de cargo. Se decidió utilizar el Diccionario de Preguntas, porque facilita el
posterior análisis de las respuestas obtenidas. Esto se debe a que las competencias que
utilizamos para el análisis son las mismas en el Diccionario de preguntas. La entrevista
como mecanismo de levantamiento de información fue de vital importancia pues los
cargos que se analizaron necesitaban de un estudio más profundo, que no solo se puede
hacer con observación o preguntando al superior del respectivo puesto.
Para el resto de la información, se realizó una entrevista de aproximadamente una hora a
Macarena Apablaza (directora ejecutiva), donde indicó hacia donde apunta crecer AIEP en
los próximos dos años, objetivos a lograr, etc.
Los encargados directos en el proceso de reclutamiento en esta sede son el jefe de RRHH
(Darwin Flores), en conjunto con la directora ejecutiva de AIEP Providencia (Macarena
Apablaza).
El último año con la nueva administración de la sede, muchos colaboradores se sintieron
afectados, generado una alta resistencia a la nueva administración. Principalmente el
miedo de los cambios que esta nueva dirección les puede dar en el día a día dentro de la
empresa, razón por lo que hubo un alto nivel de renuncia en distintos niveles dentro de la
organización, contó la directora ejecutiva, hizo que esta nueva administración en sus
primeros 6 meses tenga una alta rotación dentro del equipo de trabajo, pero hoy en día,
con la nueva jefatura de la sede ya instalada y productivamente aceptada por los
colaboradores, la rotación disminuyó en gran cantidad. Se ve reflejado en los resultados de
las encuestas de clima laboral dentro de la sede en niveles transversales.
Sin importar si es un nivel técnico o un nivel ejecutivo el cargo en el que se quiere
seleccionar un nuevo colaborador, la administración tiene la posibilidad de hacer un
reclutamiento tanto externo, mediante postulantes que cumplen con el perfil de cargo
deseado o recomendaciones de posibles candidatos por los mismos colaboradores de la
empresa, como interno que es muy frecuente dentro de la organización apoyando a la
familia que han construido, incentivando el desarrollo de carrera de los empleados que
trabajan en AIEP.
Consiste en un mail que envía dirección nacional de recursos humanos a todos sus
empleados (ANEXO 2), mostrando los cargos que están disponibles con sus principales
funciones para que, el que se sienta capacitado y cree que puede tomar ese puesto en
post del beneficio de AIEP, pueda postular y comenzar el proceso de entrevistas necesarias
para la selección de los candidatos.
Dentro de las competencias que se asignaron a los cargos que se ocupan dentro de la
organización, no se encuentran las necesarias para ser más adaptables al cambio y sobre
todo al cambio constante, algo que se está volviendo fundamental debido al contexto del
mundo, donde las empresas deben evolucionar con rapidez para adaptarse y sobrevivir. A
pesar de tener un plan estratégico bien definido para la consolidación de AIEP en el
ámbito educacional, corre el riesgo de estancarse si no comienza a invertir en capital
humano capaz de generar menos resistencia a los cambios de en la dirección.
9. Anexos
Anexo N°1
Anexo N°2
Anexo N°3
Competencias específicas
1. Desarrollo del equipo
¿Existe alguna situación en que se le haya presentado alguna idea nueva? ¿Fueron
implementadas?¿Sucede con frecuencia este tipo de situaciones?
2. Modalidades de contacto
¿Cuál es el problema de comunicación más difícil que se podría atribuir a la
persona? Relate algún ejemplo de una situación comunicacional y como se
desenvuelve el individuo.
3. Habilidades mediáticas
¿La estrategia de AIEP incluye la exposición a los medios? En caso de que así sea,
cómo se ¿preparó la persona para esto? ¿Qué repercusión tuvo?
4. Liderazgo
¿Alguna vez le tocó supervisar a alguien difícil de manejar? ¿En qué contexto?
¿Como resolvió el problema?
5. Liderazgo para el cambio
¿Tuvo que liderar un cambio que rompiera con estructuras existentes? ¿El individuo
administro el proceso de transición eficazmente?
6. Pensamiento estratégico
¿Cuáles son las áreas más estratégicas de la organización que el colaborador
controla actualmente? ¿Ha identificado laguna oportunidad para la organización?
¿En qué información se basó para hacerlo?
7. Empowerment
¿En qué condiciones se encontraba el equipo antes que la persona ocupara ese
puesto? ¿Se establecen rangos de jerarquías para tomar decisiones? ¿Cómo
implementar esto en su grupo?
8. Dinamismo-Energía
¿Cómo maneja la transición de un periodo de descanso a uno de trabajo? Relate
una situación donde el escenario de trabajo de la persona haya cambiado y cuál
fue la reacción.
9. Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad
¿El individuo tiene alguna experiencia en desarrollar nuevos planes para AIEP en
otras sedes? ¿Qué le permitió adaptarse a la subcultura de la nueva sede?
10. Relaciones Públicas
En el cargo actual o en uno anterior ¿Que oportunidades tuvo de exponerse a
contactos políticos de distintos niveles? ¿Qué personas privilegia dentro y fuera de
la organización a la hora de armar su red de contactos?
11. Orientación al cliente
¿Qué procedimientos se han implementado durante la gestión del colaborador,
para evaluar la satisfacción de los estudiantes respecto a la calidad de procesos
académicos y administrativos? ¿Ha implementado mejoras a estos procesos en
línea con el plan estratégico?
12. Trabajo en equipo
Cuando se plantean nuevas ideas dentro del equipo ¿Son escuchadas? ¿Cuánto
tiempo le dedica a esto?
13. Orientación a los resultados
¿Quién fija los resultados y metas que debe alcanzar? Si es la persona que ocupa el
cargo ¿Qué criterios utiliza?¿Consensua el criterio con alguien más?
14. Integridad
¿La persona se siente valorada por los stakeholders, compañeros de equipo,
subordinados o superiores? ¿Alguna vez ha sido reconocido por su honestidad?
15. Iniciativa
¿Qué problemas enfrenta a diario el cargo? ¿De qué manera son resueltos?
16. Entrepreneurial
¿Existe la oportunidad de iniciar una nueva actividad para la institución? Si es así
¿Se podría convertir en algo rentable?
17. Competencia del náufrago
La persona se ha visto enfrentada a alguna situación difícil ¿Porque podría ser
considerada difícil? ¿Cómo se relacionaba la persona con los responsables de la
situación difícil (si es que existen)?
Preguntas Nivel Intermedio
Competencias específicas
1. Alta adaptabilidad
¿Se le ha asignado alguna nueva responsabilidad? ¿Cómo resolvió este problema?
2. Colaboración
¿Con qué frecuencia el cargo interactúa con personas de otros departamentos?
Describe la relación entre ellas
3. Dinamismo-Energía
¿Cómo maneja la transición de un periodo de descanso a uno de trabajo? Relate
una situación donde el escenario de trabajo de la persona haya cambiado y cuál
fue la reacción.
4. Empowerment
¿En qué condiciones se encontraba el equipo antes que la persona ocupara ese
puesto? ¿Se establecen rangos de jerarquías para tomar decisiones?¿Cómo
implementar esto en su grupo?
5. Franqueza-Confiabilidad-Integridad
¿La persona es capaz de asumir errores si su desempeño no es el esperado?
6. Habilidad analítica
¿Existe alguna situación problemática que la persona en el cargo haya tenido que
solucionar? ¿Qué pasó? ¿Cómo identificó el problema?¿Como lo analizó?
7. Iniciativa
¿Qué problemas enfrenta a diario el cargo? ¿De qué manera son resueltos?
8. Liderazgo
¿Alguna vez le tocó supervisar a alguien difícil de manejar? ¿En qué contexto?
¿Cómo resolvió el problema?
9. Modalidades de contacto
¿Con qué facilidad la persona comunica sus ideas y/o sentimientos?
10. Orientación a los resultados
¿Quién fija los resultados y metas que debe alcanzar? Si es la persona que ocupa el
cargo ¿Qué criterios utiliza? ¿Consensua el criterio con alguien más?
11. Negociación
¿Se enfrenta usualmente a situaciones de negociaciones difíciles de manejar?
12. Comunicación
¿La persona tiene facilidad para comunicar cuando no entiende algo o cuando no
se encuentra de acuerdo con las decisiones tomadas?
13. Aprendizaje continuo
¿Qué tan informada está la persona que ocupa el cargo? ¿Lee diarios, libros,
revistas, artículos en internet? ¿Quién es responsable por capacitar a la persona en
el cargo?
14. Credibilidad técnica
¿Es un referente en conocimientos técnicos dentro de la organización?
15. Trabajo en equipo
Cuando se plantean nuevas ideas dentro del equipo ¿Son escuchadas? ¿Cuánto
tiempo le dedica a esto?
16. Capacidad de planificación y organización
¿La persona que ocupa el puesto ha sido encargada de implementar un proyecto?
¿Se cumplieron los plazos establecidos?
17. Iniciativa
¿Qué problemas enfrenta a diario el cargo? ¿De qué manera son resueltos?
18. Innovación
¿El colaborador ha demostrado que ha sido innovador en algún aspecto? ¿Porque
podría ser considerado una innovación? ¿Los demás lo creyeron así?
19. Adaptabilidad al cambio
¿Alguna vez se le ha solicitado que se encargue de tareas que no le corresponde?
¿Como ha sido la reacción y manejo de la situación?
20. Perseverancia
¿Algún problema ha sido resuelto por la perseverancia? Si alguna vez rechazaron
una propuesta del colaborador ¿Cuál fue su respuesta?
21. Temple
¿Cómo analiza las situaciones no exitosas de la compañía o del área en la que se
desempeña?
22. Conocimiento de la industria y mercado
¿Cuál es el nivel de conocimiento que tiene sobre la institución (AIEP), su plan
estratégico, estudiantes, competidores?
23. Pensamiento analítico
¿Alguna vez ha querido cambiar de trabajo? ¿Cuál ha sido la respuesta del
colaborador? ¿Es consistente?
24. Pensamiento conceptual
¿Cuál es el nivel de capacidad que tiene el individuo para comprender una
situación o problema? Partiendo desde una perspectiva global.
25. Dirección de equipos de trabajo
¿Cuándo algún colaborador le propone ideas nuevas, ha considerado
implementarlas? ¿Alguna vez a puesto una propuesta de un colaborador por sobre
la suya?
26. Impacto e influencia
¿La persona se siente escuchada cuando habla? Relate anécdotas positivas y
negativas ¿Piensa que los demás hacen lo que les dice?
27. Integridad
¿La persona se siente valorada por los stakeholders, compañeros de equipo,
subordinados o superiores? ¿Alguna vez ha sido reconocido por su honestidad?
28. Conciencia organizacional
¿Puede identificar quien es el verdadero líder la institución? ¿Las acciones que se
realizan en el área de desempeño, tienen un efecto sobre otras personas de esta?
29. Confianza en sí mismo
¿Cómo se siente cuando debe enfrentarse a algo nuevo o diferente? Cuando hay
un problema especialmente complejo ¿Como se siente?
30. Desarrollo de relaciones
¿Qué piensa que los otros colaboradores piensan de él? ¿Cómo se relaciona con
personas que no conoce?
31. Desarrollo de personas
¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores? ¿Se
implementó alguna vez? ¿Cuáles fueron los resultados?
32. Preocupación por orden y claridad
¿Se podría considerar una persona ordenada? ¿Siempre es así o solo en el trabajo?
33. Entrepreneurial
¿Existe la oportunidad de iniciar una nueva actividad para la institución? Si es así
¿Se podría convertir en algo rentable?
34. Competencia del náufrago
La persona se ha visto enfrentada a alguna situación difícil ¿Porque podría ser
considerada difícil? ¿Cómo se relacionaba la persona con los responsables de la
situación difícil (si es que existen)?
1. Alta adaptabilidad
¿Se le ha asignado alguna nueva responsabilidad? ¿Cómo resolvió este problema?
2. Capacidad para aprender
Describa alguna situación laboral en la que le haya costado aprender algo ¿Donde
residía la dificultad?
3. Dinamismo- Energía
¿Cómo maneja la transición de un periodo de descanso a uno de trabajo? Relate
una situación donde el escenario de trabajo de la persona haya cambiado y cuál
fue la reacción.
4. Habilidad Analítica
¿Existe alguna situación problemática que la persona en el cargo haya tenido que
solucionar? ¿Qué pasó? ¿Cómo identificó el problema? ¿Como lo analizó?
5. Iniciativa
¿Qué problemas enfrenta a diario el cargo? ¿De qué manera son resueltos?
6. Liderazgo
¿Alguna vez le tocó supervisar a alguien difícil de manejar? ¿En qué contexto?
¿Cómo resolvió el problema?
7. Modalidades de contacto
¿Con qué facilidad la persona comunica sus ideas y/o sentimientos?
8. Productividad
¿Alguna vez no le gustó su desempeño en alguna tarea? ¿Lo corrigió?
9. Responsabilidad
¿En cuánto tiempo cursó la carrera que estudió? ¿Trabajaba mientras estudiaba?
¿Porqué?
10. Tolerancia a la presión
Describa una situación laboral o académica más tensa que haya debido resolver
¿Cómo procedió?
11. Trabajo en equipo
Cuando se plantean nuevas ideas dentro del equipo ¿Son escuchadas? ¿Cuánto
tiempo le dedica a esto?
12. Autocontrol
¿Cómo reacciona cuando siente que algo es injusto? ¿Saca alguna reflexión de una
situación pasada?
13. Conciencia organizacional
¿Puede identificar quien es el verdadero líder la institución? ¿Las acciones que se
realizan en el área de desempeño, tienen un efecto sobre otras personas de esta?
14. Confianza en sí mismo
¿Cómo se siente cuando debe enfrentarse a algo nuevo o diferente? Cuando hay
un problema especialmente complejo ¿Como se siente?
15. Desarrollo de relaciones
¿Qué piensa que los otros colaboradores piensan de él? ¿Cómo se relaciona con
personas que no conoce?
16. Desarrollo de personas
¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores? ¿Se
implementó alguna vez? ¿Cuáles fueron los resultados?
17. Confianza en sí mismo
¿Cómo se siente cuando debe enfrentarse a algo nuevo o diferente? Cuando hay
un problema especialmente complejo ¿Como se siente?
18. Impacto en influencia
¿La persona se siente escuchada cuando habla? Relate anécdotas positivas y
negativas ¿Piensa que los demás hacen lo que les dice?
19. Pensamiento analítico
¿Alguna vez ha querido cambiar de trabajo? ¿Cuál ha sido la respuesta del
colaborador? ¿Es consistente?
20. Preocupación por orden y claridad
¿Se podría considerar una persona ordenada? ¿Siempre es así o solo en el trabajo?
21. Pensamiento conceptual
¿Cuál es el nivel de capacidad que tiene el individuo para comprender una
situación o problema? Partiendo desde una perspectiva global.
Anexo N°4
NIVEL EJECUTIVO
Director Administrativo
3. Funciones y Tareas Principales del Cargo
3.1 ¿Cuáles son las principales funciones llevadas a cabo para cumplir el objetivo del cargo? Las funciones deben listarse
en orden de importancia, sin repetirse (recomendado máximo 7 funciones). Éstas deben ser generales, de forma de no
detallar tareas.
Tareas: Controlar los resultados de cobranza, con énfasis en el seguimiento y apoyo al equipo de finanzas en sede
Tareas: Controlar que sean desarrolladas las acciones pertinentes a la recepción de bienes y/o servicios en la sede
Función 3: Asegurar cumplimiento de las metas de acuerdo a las políticas y procedimientos vigentes
Función 4: Asegurar el margen operacional de la sede en función al presupuesto del estado de resultados
Jefe Operaciones
Ejecutivo Financiero
Ejecutivo Recaudación
Jefe Matriculas
Supervisor Acreditación Socioeconómica
5.1 ¿Qué formación académica básica y complementaria es necesaria para ocupar el cargo?
5.2 ¿Requiere experiencia previa en un cargo similar? ¿Qué tipo? ¿Cuánto tiempo?
Administración y finanzas
Atención a clientes
Contabilidad
5.3 ¿Qué tipo de conocimientos técnicos y especializados son necesarios para hacer el trabajo?
Excel Intermedio
Liderazgo A
Trabajo en equipo A
Modalidades de Contacto A
Integridad A
Director Académico
Nivel intermedio
Jefe de área
Empresa: AIEP
Antigüedad en el Cargo:
3.1 ¿Cuáles son las principales funciones llevadas a cabo para cumplir el objetivo del cargo? Las funciones deben listarse
en orden de importancia, sin repetirse (recomendado máximo 7 funciones). Éstas deben ser generales, de forma de no
Función 1: Asegurar la aplicación del modelo educativo AIEP contribuyendo al logro del perfil de egreso
sus carreras.
Función 2: Contribuir a la progresión de los estudiantes
4.2 Listar los cargos que reportan directamente a Coordinador del Área de Diseño Gráfico
usted
4.3 Total de personal asignado 1
5.1 ¿Qué formación académica básica y complementaria es necesaria para ocupar el cargo?
5.2 ¿Requiere experiencia previa en un cargo similar? ¿Qué tipo? ¿Cuánto tiempo?
6. Condiciones de Trabajo
Colaboración B
Temple B
Orientación a resultados B
Innovación B
Liderazgo B
Coordinador área/carrera
Empresa: AIEP
Antigüedad en el Cargo:
Ejecutar y coordinar los procesos académicos de las carreras a su cargo, a fin de logar la ejecución de los planes de
estudios de acuerdo con su diseño, modelo educativo, políticas y procedimientos definidos por la institución.
3.1 ¿Cuáles son las principales funciones llevadas a cabo para cumplir el objetivo del cargo? Las funciones deben listarse
en orden de importancia, sin repetirse (recomendado máximo 7 funciones). Éstas deben ser generales, de forma de no
detallar tareas.
Función 1: Contribuir al cumplimiento del plan de estudio definido para cada carrera
Tareas: Atender a estudiantes y docentes en temas académicos relacionados con las carreras a su cargo.
Función 3: Contribuir al desarrollo adecuado de los procesos académicos
5.1 ¿Qué formación académica básica y complementaria es necesaria para ocupar el cargo?
5.2 ¿Requiere experiencia previa en un cargo similar? ¿Qué tipo? ¿Cuánto tiempo?
5.3 ¿Qué tipo de conocimientos técnicos y especializados son necesarios para hacer el trabajo?
Acreditación de carrera
Carpeta Electrónica
6. Condiciones de Trabajo
Integridad C
Colaboración C
Franqueza-Confiabilidad-Integridad C
Orientación a Resultados C
Nivel Básico
Asistente de laboratorio
Empresa:
AIEP
Antigüedad en el Cargo:
1. Identificación del cargo
Académica
Bernardita Muñoz
Sede Providencia
Supervisar el correcto uso de los insumos, equipos y materiales del laboratorio o taller, para así tenerlos
disponibles para el desarrollo de las clases.
3. Funciones y Tareas Principales del Cargo
3.1 ¿Cuáles son las principales funciones llevadas a cabo para cumplir el objetivo del cargo? Las funciones deben listarse
en orden de importancia, sin repetirse (recomendado máximo 7 funciones). Éstas deben ser generales, de forma de no
detallar tareas.
Tareas: Resguardar el equipamiento e insumos disponibles en los laboratorios a través de sistemas informáticos,
manteniendo actualizado el inventario
Tareas: Colaborar en la atención a los estudiantes en laboratorios o talleres fuera del horario de los módulos
Tareas: Mantener carpeta con documentos de laboratorio (fichas técnicas y guías de trabajo)
Ninguno
5.2 ¿Requiere experiencia previa en un cargo similar? ¿Qué tipo? ¿Cuánto tiempo?
Si, en el área de Diseño Gráfico
5.3 ¿Qué tipo de conocimientos técnicos y especializados son necesarios para hacer el trabajo?
Nivel de Desarrollo
intermedio
Sistema Isotools
Intermedio
Intermedio
No
6.2 Jornada Laboral
9:00-18:30
Lunes-Viernes
Competencia
Nivel requerido
Liderazgo
Tolerancia a la presión
Trabajo en equipo
Desarrollo de personad
D
Referencias
- Alles, M. A. (2003). Diccionario de preguntas: gestión por competencias: cómo
planificar la entrevista por competencias. Ediciones Granica SA.