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TALLER DE CONSULTARIA EN EQUIPOS II

Integrantes:
- Camila Butron
- Juan Gamé
- Catalina Huilcaman
- Ignacio Orlandini
- Catalina Pinto
- David Santibañez
INDICE

Analizar un área específica de la organización 3

Perfiles de cargo 6

Adjuntar organigrama 8

Describir métodos de levantamiento de información 9

Proceso de planeación, reclutamiento y selección del personal 9

Características de la entrevista de selección 10

Perfiles de candidatos buscados 11

Formular mejoras o propuestas para el área intervenida 12

Anexos 13

- Anexo N°1 13

- Anexo N°2 14

- Anexo N°3 16

- Anexo N°4 22

Referencias 40
1. Analizar un área específica de la organización
Instituto profesional AIEP Spa, el cual es una institución que ofrece el servicio de educación
superior a través de carreras técnicas y profesionales en las distintas áreas; Esta entidad fue
fundada en el año 1956, de modo que, a la fecha, imparte 69 carreras y cuenta con 24 sedes a
lo largo de Chile, donde acoge a más de 98 mil estudiantes, 4 mil docentes y 1600
colaboradores.
De estas 24 sedes situadas en 18 ciudades desde Calama a Castro, se eligió realizar el trabajo
de consultoría en equipos en la Sede Providencia, ubicada en Triana 820, Providencia,
Santiago. Sede que ocupa 8600 metros 2 organizados en 6 edificios, donde con 70
colaboradores y 4200 estudiantes, se imparten 19 carreras distribuidas en 4 escuelas del
siguiente modo:

Escuela de Construcción e Ingeniería:


- Técnico en construcción
- Construcción civil
- Dibujo de arquitectura y obras civiles
- Topografía

Escuela de Diseño, arte y comunicación

- Técnico en espacios y equipamientos


- Técnico en arte y gestión cultural.
- Publicidad.
- Diseño gráfico profesional
- Diseño gráfico.
- Diseño de vestuario alta costura.
- Técnico en diseño de vestuario.

Escuela de sonido, TV y Locución:


- Técnico en sonido.
- Ingeniería en sonido.
- Producción audiovisual.
- Locución de radio y televisión.

Escuela de Estética Integral:


- Estética Profesional.
- Técnico en cosmetología.
- Masoterapia.
- Peluquería.

En base a necesidad planteada por la organización, el área escogida para el análisis


corresponde al área académica, puesto que por un lado, representa un pilar fundamental en el
modelo de negocio de la institución, y por otro, sus proyectos internos tienen como objetivo
impactar en la calidad institucional y así mejorar los proyectos educativos, por ende, es de vital
importancia estratégica procurar hacer énfasis en el cuidado de esta área para así mantener la
lucidez del estado y diagnóstico de esta y así, prevenir y/o anticiparse a posibles alteraciones
que puedan afectar el funcionamiento y desarrollo de la institución como reflejo del área.

En adición, la directora ejecutiva nos asignó el área académica correspondiente a las carreras
de Diseño gráfico y Construcción civil, debido a que según señala: “Siente una especial
preocupación en esta área debido a que parte del personal se incorporó no hace mucho a la
institución”. Por consiguiente, cada una de estas carreras se compone de manera
independiente de un jefe de carrera, un Coordinador y un Asistente de laboratorio, de modo
que, en conjunto con el mismo subdirector académico, director académico y director
ejecutivo, deben velar por la calidad del servicio educacional que se presta.

Así, considerando estas premisas, nos dirigimos a conversar con los equipos en cuestión. De
modo que, en primer lugar y para sorpresa nuestra, se pudo percibir inmediatamente y a
simple vista que se trataba de equipos cohesionados, compuesto por personal joven cuyo
rango etario rodea los 30 años, donde sin hacer grandes esfuerzos en nuestra observación,
pudimos notar que se proyectaba un ambiente laboral amable, alegre y cercano, donde,
además dado el carácter de las carreras, prima la creatividad e innovación.

Fue interesante observar que en ambos casos se daba un ambiente familiar, donde se trataban
como si fuesen amigos cercanos. Considero que este último común denominador (poco común
en la sociedad en la que vivimos) que se daba en ambas carreras de forma paralela, se debe en
parte, a la forma en que se componen sus puestos de trabajo, pues cada carrera -diseño y
construcción- se organizaba de manera independiente en una oficina que componía los tres
escritorios correspondientes al Jefe de carrera, coordinador y asistente de laboratorio; donde
no existían barreras ni límites espaciales, por ende, deduzco que compartir a diario el mismo
espacio de trabajo, les permite desenvolverse en conjunto, construyendo lazos, y creando y
proyectando en la oficina una personalidad que los caracteriza, los hace únicos y les permite
involucrarse e identificarse tanto con el equipo, como con su puesto de trabajo.

Sin embargo, tras conversar con ambos equipos por separado, pudimos identificar en primer
lugar, que en el caso de la carrera de Diseño, a pesar de que la Jefa de carrera se incorporó
hace poco tiempo al el equipo ya compuesto por la Coordinadora académica y asistente de
laboratorio, este ha logrado cohesionarse de manera positiva a través de las destacadas
habilidades de liderazgo que posee la primera a pesar de ser tan joven (no tenía más de 30
años). Sin embargo, las tres identificaron una brecha importante en nexo que existe con la
subdirectora académica, directora académica y directora ejecutiva de la sede Providencia.
Donde, tras preguntarles posible motivo de esta brecha desde su perspectiva, ellas
mencionaron que las tres últimas estaban ubicadas en “el olimpo”, refiriéndose
metafóricamente a la lejanía de las oficinas de estas tres al ubicarse en otro edificio, cuyo
acceso según señalan “no es al alcance de la mano” y donde además, aun existiendo una
política de puertas abiertas, indican sentir que, a diferencia de la Directora ejecutiva, la
relación que se ha desarrollado con la Directora y Subdirectora académica, se caracteriza por
ser fría y distante, dificultando así los procesos de comunicación.

En segundo lugar, cuando nos acercamos al equipo compuesto por la nueva jefa de carrera, el
nuevo coordinador académico y el asistente de laboratorio de la carrera Construcción civil,
pudimos notar que si bien la relación es positiva y hay cohesión en el equipo, existe una
importante ausencia de liderazgo por parte de la jefa de carrera. Creemos que esto último se
da debido a la falta de confianza que ella presenta al haber asumido esta jefatura hace tan
poco tiempo (desde hace no más de dos meses), donde ha sido el asistente de laboratorio
quien ha llevado el liderazgo y la ha “instruido” tanto a ella como al coordinador académico, al
poseer más experiencia y en la institución. Esto último, trae consecuencias relacionadas con
una mala definición y asignación de tareas y roles dentro del equipo, lo que si bien, por el
momento no ha generado molestias o problemas visibles, no significa que a largo plazo no los
traerá. De aquí la importancia que tiene que la jefa de carrera se atreva y se empodere de
cargo, ejerciendo liderazgo y movilizando a su equipo de manera positiva.

Otro aspecto importante mencionar para este análisis, es que los altos cargos compuestos por
la Directora Ejecutiva, la directora académica y la subdirectora académica fueron asumidos
hace poco más de un año por tres mujeres que llegaron a reemplazar a tres hombres que
anteriormente ocuparon estos cargos por más de 20 años, cambiando paradigmas y procesos
que fueron quedando obsoletos, pero que, sin duda generó resistencia al cambio en los
colaboradores.

Por lo que, para contrarrestar lo anterior, la directora ejecutiva de preocupa y ocupa de


organizar distintas instancias de acercamiento que permitan construir lazos duraderos a largo
plazo y cuyos efectos se reflejen a corto plazo en la institución.
Por último, si bien pudimos observar que tanto la directora y subdirectora de admisión,
señalan tener intenciones de contener esta resistencia al cambio presentada por los
colaboradores, hasta el momento, y a diferencia de la directora ejecutiva, no han invertido
esfuerzos en esto último, ni tampoco han trabajado de manera conjunta con la directora
ejecutiva en la gestión de estas instancias de acercamiento. Así, esto en suma a la imagen
lejana que adquieren al estar ubicadas apartadas del resto de las oficinas y no contar con el
hábito de acercarse a los colaboradores, ha provocado que la relación con estos sea más bien
fría y lejana, dificultando la comunicación y generando una brecha.

De aquí la importancia es que estas tres unan sus lazos, trabajen en equipo y se esmeren en
construir lazos enriquecedores con los colaboradores, de modo que sean capaces de
movilizarlos y alinearlos con la visión de la institución.

2. Perfiles de cargo

Los perfiles o descripciones de cargo están formalizados en documentos que fueron


proporcionados Macarena Apablaza, directora ejecutiva de la sede analizada. A
continuación, se describirán las competencias transversales y las competencias específicas
basadas en el diccionario de gestión por competencias de Martha Alles.

Competencias Cardinales.
Son aquellas competencias que todo colaborador de la institución debe tener para
asegurar el correcto funcionamiento de la empresa y de las metas propuestas, por lo
tanto, de alguna manera deben estar relacionadas con la cultura organizacional.
Se describirán cinco competencias cardinales:

Orientación al cliente o estudiante: teniendo en cuenta uno de los propósitos descritos


por AIEP (“Aportar a la movilidad social de los estudiantes que provienen de los segmentos
socioeconómicos más vulnerables, por medio de un modelo de formación basado en
competencias alcanzable para jóvenes y adultos que deseen mejorar su calidad de vida a
través de la educación superior”, es necesario que los colaboradores realicen su trabajo
con el fin de entregarles una educación de calidad y competente a sus alumnos. Para esto,
los trabajadores entienden que satisfacer a los alumnos con creces en cuanto a sus
necesidades educativas implica una diferenciación significativa con el resto del mercado.
http://www.aiep.cl/institucion.aspx
Calidad de trabajo: es preciso que para entregar un servicio de buena calidad el
colaborador cumpla con los conocimientos específicos y también tenga habilidades
docentes para transmitir su sabiduría a los alumnos o a sus pares. Además, en un mundo
globalizado y ya saturado de profesionales (a nivel general), se hace necesario que los
colaboradores incorporen a su labor la tecnología e innovación para no sólo agregar valor
a la formación técnica-profesional de los estudiantes con el fin de hacerlos más
competentes en el mercado laboral, sino que también inspiren a sus colegas a ir a la
vanguardia en el rubro.

Prudencia: el colaborador se compromete a seguir el “plan estratégico institucional AIEP”


con el fin de perseguir de manera asertiva los objetivos y metas propuestos en el período
que rige este plan (2016-2020), de manera que se consoliden los cambios del proyecto
educativo (plan estratégico anterior) para así potenciar la sustentabilidad de éste. El
colaborador comprende que el respeto y cercanía entre colegas constituye un pilar
fundamental en la cultura organizacional ya que asegura la correcta gestión del modelo
educativo, junto con la correcta atención de sus stakeholders, puesto que se entiende y se
espera que la cultura AIEP traspase los límites físicos de la institución (“ir más allá”).

Compromiso: el colaborador es capaz de asumir los objetivos y propósitos de la institución


como propios. Además, es muy importante el trabajo colaborativo, puesto que el
trabajador comprende que los resultados que se pueden conseguir en comunidad
(alumnos y colaboradores) son de mejor calidad, provocando un impacto y satisfacción
mayor para la organización, pudiendo así generar un impacto positivo a nivel nuclear o
individual, como un ascenso, aumento de sueldo, mejoras laborales, etc.

Ética: constituye un pilar fundamental en AIEP la integridad de los actos que tienen los
colaboradores para con sus pares, jefes o subordinados, así como también con los
proveedores y alumnos. El colaborador posee un comportamiento ético en el quehacer
laboral para conseguir uno de los principales objetivos de este instituto profesional: el
prestigio académico. Es de conocimiento público que AIEP, junto con otras instituciones de
educación superior, pertenece al grupo Laureate, quien asume abiertamente los fines de
lucro de sus instituciones. A pesar de lo anterior, el compromiso ético de los colaboradores
de AIEP ha logrado ganar la confianza de los alumnos y sus familias, ya que asegura
también la excelencia o calidad de la educación que proporcionan por sobre los intereses
del grupo controlador.
http://transparencia.aiep.cl/index.php/documentos-institucionales/10-elementos-clave-
del-plan-estrategico-institucional.html
http://transparencia.aiep.cl/index.php/marco-normativo/normas-organicas/codigo-de-
conducta-y-etica.html

En conclusión, las competencias cardinales presentes en la organización están en línea con


su misión, visión, valores y propósitos para con el contexto chileno. Además, las
competencias están bien internalizadas por los colaboradores, puesto que en el
reclutamiento se hace hincapié en que los postulantes posean características afines con la
cultura organizacional y propósitos de mediano y largo plazo de AIEP. Por otra parte, el
departamento de RRHH se esmera en potenciar estas competencias, materializándolas en
un decálogo y en un documento transversal a toda la organización (plan estratégico
institucional) con el fin de retenerlas en la cultura de la empresa.

3. Adjuntar organigrama
4. Describir métodos de levantamiento de información
Para la creación de los perfiles de cargo, requerimos definir y categorizar las competencias
necesarias para cada uno. Esto se realizó mediante dos métodos distintos. El primero fue
la búsqueda de información necesaria dentro del plan institucional que ayude a definir con
mayor precisión las competencias cardinales que se quieren incorporar a la organización y
objetivos alineados con el plan mencionado. Para los datos más superficiales, investigamos
en la página web institucional de AIEP, donde se detallan las sedes, organigramas de cada
una, cargos directivos, actualidad institucional, etc. El segundo método fue la realización
de entrevistas a los jefes de cada cargo, a los pares y la persona que ocupa dicho cargo.
Para determinar las preguntas necesarias y poder determinar las competencias requeridas
por cargo, utilizamos el “Diccionario de Preguntas: Gestión por competencias” de Martha
Alles que ofrece ejemplos de preguntas por cada competencia que consideremos
necesaria para los cargos y nivel. Cada pregunta fue adaptada para el contexto en la que se
utilizó (anexo 3). Los resultados obtenidos en dichas entrevistas llevaron a la confección de
las descripciones de cargo. Se decidió utilizar el Diccionario de Preguntas, porque facilita el
posterior análisis de las respuestas obtenidas. Esto se debe a que las competencias que
utilizamos para el análisis son las mismas en el Diccionario de preguntas. La entrevista
como mecanismo de levantamiento de información fue de vital importancia pues los
cargos que se analizaron necesitaban de un estudio más profundo, que no solo se puede
hacer con observación o preguntando al superior del respectivo puesto.
Para el resto de la información, se realizó una entrevista de aproximadamente una hora a
Macarena Apablaza (directora ejecutiva), donde indicó hacia donde apunta crecer AIEP en
los próximos dos años, objetivos a lograr, etc.

5. Proceso de planeación, reclutamiento y selección del


personal

Los encargados directos en el proceso de reclutamiento en esta sede son el jefe de RRHH
(Darwin Flores), en conjunto con la directora ejecutiva de AIEP Providencia (Macarena
Apablaza).
El último año con la nueva administración de la sede, muchos colaboradores se sintieron
afectados, generado una alta resistencia a la nueva administración. Principalmente el
miedo de los cambios que esta nueva dirección les puede dar en el día a día dentro de la
empresa, razón por lo que hubo un alto nivel de renuncia en distintos niveles dentro de la
organización, contó la directora ejecutiva, hizo que esta nueva administración en sus
primeros 6 meses tenga una alta rotación dentro del equipo de trabajo, pero hoy en día,
con la nueva jefatura de la sede ya instalada y productivamente aceptada por los
colaboradores, la rotación disminuyó en gran cantidad. Se ve reflejado en los resultados de
las encuestas de clima laboral dentro de la sede en niveles transversales.
Sin importar si es un nivel técnico o un nivel ejecutivo el cargo en el que se quiere
seleccionar un nuevo colaborador, la administración tiene la posibilidad de hacer un
reclutamiento tanto externo, mediante postulantes que cumplen con el perfil de cargo
deseado o recomendaciones de posibles candidatos por los mismos colaboradores de la
empresa, como interno que es muy frecuente dentro de la organización apoyando a la
familia que han construido, incentivando el desarrollo de carrera de los empleados que
trabajan en AIEP.
Consiste en un mail que envía dirección nacional de recursos humanos a todos sus
empleados (ANEXO 2), mostrando los cargos que están disponibles con sus principales
funciones para que, el que se sienta capacitado y cree que puede tomar ese puesto en
post del beneficio de AIEP, pueda postular y comenzar el proceso de entrevistas necesarias
para la selección de los candidatos.

6. Características de la entrevista de selección


El proceso de selección de nuevos colaboradores dentro de AIEP, consiste en una serie de
pasos y entrevistas que logran disminuir a la cantidad precisa los candidatos para el puesto
que más se acomoden al perfil buscado por la empresa.
Puede ser mediante un reclutamiento interno o externo, pero independientemente del
tipo, todos los candidatos comienzan con una entrevista con el jefe de RRHH como primer
colador de los posibles seleccionados, es el paso número uno.
En esta sede Macarena Apablaza como directora ejecutiva, es el segundo paso en la
selección, en esta entrevista se les hace a los candidatos una serie de preguntas en
relación a su perspectiva y enfoque del clima laboral, basado en sus experiencias previas,
se les muestra el decálogo del modelo AIEP (anexo 1) y se estudian sus respuestas frente a
este “modo AIEP” que se comparte dentro de la organización.
También la directora toca el tema social, que es el punto clave que une a todos los
colaboradores de la sede, lo social los vincula y los mueve a trabajar unidos y
colaborativamente, es uno de los factores más incidentes en la cultura y lo que busca la
organización.
El último punto que indaga la directora en la entrevista junto con lo social, apegándose a
la selección natural, es la capacidad psicológica, para ver si los candidatos tendrían la
posibilidad de desenvolverse frente a los otros colaboradores y ser capaces de completar
tareas conductuales que exige el cargo .
Luego de la entrevista con Macarena, que es el filtro más grande dentro de la sede, los
seleccionados deben ir al psicólogo y obtener un informe psicológico, en donde son
medidos por el test de rocha, entre otros.
El último paso en la selección de nuevos empleados de AIEP es la elección según sus
informes psicológicos de los últimos candidatos que pueden ser elegidos, Macarena
mencionó, que, al revisar estos informes, lo hace sin nombre, para no sesgar a los
individuos por sexo, sino por sus resultados en el perfil psicológico.
Después del estudio de los perfiles psicológicos, se es posible contratar a un nuevo
empleado en el puesto que se necesita.

7. Perfiles de candidatos buscados

Dentro de la organización de AIEP podemos encontrar diversos puestos donde se


necesitan diversas habilidades de trabajo. El perfil que se busca en un jefe de recursos
humano es distinto de un director académico. Pero en este caso, analizaremos el perfil que
se busca para trabajadores en el ámbito académico.
En primer lugar, una habilidad fundamental que debe tener un futuro empleado de AIEP
corresponde a la capacidad de colaboración. El trabajo en equipo, hoy en dia, es un eje
fundamental para el futuro de la organización, ya que esta capacidad nos ayuda a la
adaptación de grupo y logra tener un vínculo con sus compañeros de trabajos. Como en la
empresa existe una cultura fuerte, es necesario que esta habilidad exista para poder
mantener la cultura viva y de tal impacto.
En segundo lugar, se busca un perfil con autoridad, esto quiere decir que tenga las
capacidades necesarias de manejar situaciones de conflicto y que se maneje en disciplinas
académicas dentro de la institución, aunque esta capacidad podría llegar a hacer un arma
de doble filo, por lo que esta habilidad debe ser controlada y medida.
En tercer lugar, se busca un profesional que domine la buena comunicación. Para esto, se
necesita de los dos componentes que forman una buena comunicación, los cuales son:
escucha activa y comunicación eficaz. El primero hace referencia a que este individuo tiene
la capacidad de puede dejar el protagonismo en una conversación, para convertirse en un
receptor, y así poder entender de forma clara las ideas y los sentimientos de la persona
con quien está hablando. La segunda, hace referencia a que el individuo tenga la
capacidad de usar correcta y responsablemente, todos los elementos y canales de la
comunicación, esto quiere decir que está involucrado el lenguaje presencial, no verbal.
Estás habilidad es muy importante, ya que, es un factor primordial en el desarrollo de las
relaciones interpersonales, lo cual puede causar relaciones satisfactorias y duraderas.
Para sintetizar, el perfil que AIEP buscan para la incorporación de nuevos integrantes en la
organización es: capacidad de colaboración, autoridad y un buen dominio de la
comunicación. Estas habilidades están fuertemente ligadas a la mantención de la cultura
que posee la organización. Además, son claves para una eficiente realización del trabajo
que se realiza en el área académica de esta institución.

8. Formular mejoras o propuestas para el área intervenida


(académica en este caso).

Es positivo que AIEP se preocupe de tener documentos transversales a toda la


organización para alinear el modelo de negocios con la cultura organizacional y los
objetivos a lo largo del tiempo. Entre estos documentos, se encuentran el decálogo y el
plan estratégico institucional AIEP, siendo el primero aquel documento que llama la
atención por su estructura y contenido. Primero que nada, el decálogo es una buena
manera de incentivar la conducta de los colaboradores y de materializar algunas
competencias cardinales, para así potenciar las competencias individuales de los
colaboradores. Sin embargo, algunos puntos no tienen sentido porque no poseen respaldo
ni se entiende al llevarlo a la práctica (como son los puntos 5,7 y 8, ver anexo 1), pudiendo
ser contraproducente al objetivo de este decálogo, que es concientizar a los colaboradores
sobre las conductas, propósitos y valores que tiene la organización. En consecuencia, se
sugieren métodos audiovisuales y dinámicos para asegurar que los colaboradores reciban
y comprendan correctamente los propósitos del plan estratégico institucional.

Dentro de las competencias que se asignaron a los cargos que se ocupan dentro de la
organización, no se encuentran las necesarias para ser más adaptables al cambio y sobre
todo al cambio constante, algo que se está volviendo fundamental debido al contexto del
mundo, donde las empresas deben evolucionar con rapidez para adaptarse y sobrevivir. A
pesar de tener un plan estratégico bien definido para la consolidación de AIEP en el
ámbito educacional, corre el riesgo de estancarse si no comienza a invertir en capital
humano capaz de generar menos resistencia a los cambios de en la dirección.

9. Anexos

Anexo N°1
Anexo N°2
Anexo N°3

Preguntas para todos los niveles

Competencias cardinales (generales para todos los niveles)


1. Orientación al cliente o estudiante
¿Cómo responde la persona al sentido de urgencia de las necesidades de los
alumnos? Tenga contacto directo con ellos o no.
2. Calidad de trabajo
¿Hace cuánto que la persona se desempeña en su puesto? ¿Ha tenido alguna
dificultad específica relacionado con su puesto? ¿Que hizo frente a estas
dificultades?
3. Prudencia
¿Como se desenvuelve en la aplicación de normas de la organización (AIEP)? ¿Qué
criterios usa?
4. Compromiso
¿Qué opina sobre los objetivos de AIEP y del plan institucional?
5. Ética
¿El individuo comparte los principios morales y éticos de la organización? ¿Los
aplica explícitamente?

Preguntas para niveles ejecutivos

Competencias específicas
1. Desarrollo del equipo
¿Existe alguna situación en que se le haya presentado alguna idea nueva? ¿Fueron
implementadas?¿Sucede con frecuencia este tipo de situaciones?
2. Modalidades de contacto
¿Cuál es el problema de comunicación más difícil que se podría atribuir a la
persona? Relate algún ejemplo de una situación comunicacional y como se
desenvuelve el individuo.
3. Habilidades mediáticas
¿La estrategia de AIEP incluye la exposición a los medios? En caso de que así sea,
cómo se ¿preparó la persona para esto? ¿Qué repercusión tuvo?
4. Liderazgo
¿Alguna vez le tocó supervisar a alguien difícil de manejar? ¿En qué contexto?
¿Como resolvió el problema?
5. Liderazgo para el cambio
¿Tuvo que liderar un cambio que rompiera con estructuras existentes? ¿El individuo
administro el proceso de transición eficazmente?
6. Pensamiento estratégico
¿Cuáles son las áreas más estratégicas de la organización que el colaborador
controla actualmente? ¿Ha identificado laguna oportunidad para la organización?
¿En qué información se basó para hacerlo?
7. Empowerment
¿En qué condiciones se encontraba el equipo antes que la persona ocupara ese
puesto? ¿Se establecen rangos de jerarquías para tomar decisiones? ¿Cómo
implementar esto en su grupo?
8. Dinamismo-Energía
¿Cómo maneja la transición de un periodo de descanso a uno de trabajo? Relate
una situación donde el escenario de trabajo de la persona haya cambiado y cuál
fue la reacción.
9. Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad
¿El individuo tiene alguna experiencia en desarrollar nuevos planes para AIEP en
otras sedes? ¿Qué le permitió adaptarse a la subcultura de la nueva sede?
10. Relaciones Públicas
En el cargo actual o en uno anterior ¿Que oportunidades tuvo de exponerse a
contactos políticos de distintos niveles? ¿Qué personas privilegia dentro y fuera de
la organización a la hora de armar su red de contactos?
11. Orientación al cliente
¿Qué procedimientos se han implementado durante la gestión del colaborador,
para evaluar la satisfacción de los estudiantes respecto a la calidad de procesos
académicos y administrativos? ¿Ha implementado mejoras a estos procesos en
línea con el plan estratégico?
12. Trabajo en equipo
Cuando se plantean nuevas ideas dentro del equipo ¿Son escuchadas? ¿Cuánto
tiempo le dedica a esto?
13. Orientación a los resultados
¿Quién fija los resultados y metas que debe alcanzar? Si es la persona que ocupa el
cargo ¿Qué criterios utiliza?¿Consensua el criterio con alguien más?
14. Integridad
¿La persona se siente valorada por los stakeholders, compañeros de equipo,
subordinados o superiores? ¿Alguna vez ha sido reconocido por su honestidad?
15. Iniciativa
¿Qué problemas enfrenta a diario el cargo? ¿De qué manera son resueltos?
16. Entrepreneurial
¿Existe la oportunidad de iniciar una nueva actividad para la institución? Si es así
¿Se podría convertir en algo rentable?
17. Competencia del náufrago
La persona se ha visto enfrentada a alguna situación difícil ¿Porque podría ser
considerada difícil? ¿Cómo se relacionaba la persona con los responsables de la
situación difícil (si es que existen)?
Preguntas Nivel Intermedio

Competencias específicas
1. Alta adaptabilidad
¿Se le ha asignado alguna nueva responsabilidad? ¿Cómo resolvió este problema?
2. Colaboración
¿Con qué frecuencia el cargo interactúa con personas de otros departamentos?
Describe la relación entre ellas
3. Dinamismo-Energía
¿Cómo maneja la transición de un periodo de descanso a uno de trabajo? Relate
una situación donde el escenario de trabajo de la persona haya cambiado y cuál
fue la reacción.
4. Empowerment
¿En qué condiciones se encontraba el equipo antes que la persona ocupara ese
puesto? ¿Se establecen rangos de jerarquías para tomar decisiones?¿Cómo
implementar esto en su grupo?
5. Franqueza-Confiabilidad-Integridad
¿La persona es capaz de asumir errores si su desempeño no es el esperado?
6. Habilidad analítica
¿Existe alguna situación problemática que la persona en el cargo haya tenido que
solucionar? ¿Qué pasó? ¿Cómo identificó el problema?¿Como lo analizó?
7. Iniciativa
¿Qué problemas enfrenta a diario el cargo? ¿De qué manera son resueltos?
8. Liderazgo
¿Alguna vez le tocó supervisar a alguien difícil de manejar? ¿En qué contexto?
¿Cómo resolvió el problema?
9. Modalidades de contacto
¿Con qué facilidad la persona comunica sus ideas y/o sentimientos?
10. Orientación a los resultados
¿Quién fija los resultados y metas que debe alcanzar? Si es la persona que ocupa el
cargo ¿Qué criterios utiliza? ¿Consensua el criterio con alguien más?
11. Negociación
¿Se enfrenta usualmente a situaciones de negociaciones difíciles de manejar?
12. Comunicación
¿La persona tiene facilidad para comunicar cuando no entiende algo o cuando no
se encuentra de acuerdo con las decisiones tomadas?
13. Aprendizaje continuo
¿Qué tan informada está la persona que ocupa el cargo? ¿Lee diarios, libros,
revistas, artículos en internet? ¿Quién es responsable por capacitar a la persona en
el cargo?
14. Credibilidad técnica
¿Es un referente en conocimientos técnicos dentro de la organización?
15. Trabajo en equipo
Cuando se plantean nuevas ideas dentro del equipo ¿Son escuchadas? ¿Cuánto
tiempo le dedica a esto?
16. Capacidad de planificación y organización
¿La persona que ocupa el puesto ha sido encargada de implementar un proyecto?
¿Se cumplieron los plazos establecidos?
17. Iniciativa
¿Qué problemas enfrenta a diario el cargo? ¿De qué manera son resueltos?
18. Innovación
¿El colaborador ha demostrado que ha sido innovador en algún aspecto? ¿Porque
podría ser considerado una innovación? ¿Los demás lo creyeron así?
19. Adaptabilidad al cambio
¿Alguna vez se le ha solicitado que se encargue de tareas que no le corresponde?
¿Como ha sido la reacción y manejo de la situación?
20. Perseverancia
¿Algún problema ha sido resuelto por la perseverancia? Si alguna vez rechazaron
una propuesta del colaborador ¿Cuál fue su respuesta?
21. Temple
¿Cómo analiza las situaciones no exitosas de la compañía o del área en la que se
desempeña?
22. Conocimiento de la industria y mercado
¿Cuál es el nivel de conocimiento que tiene sobre la institución (AIEP), su plan
estratégico, estudiantes, competidores?
23. Pensamiento analítico
¿Alguna vez ha querido cambiar de trabajo? ¿Cuál ha sido la respuesta del
colaborador? ¿Es consistente?
24. Pensamiento conceptual
¿Cuál es el nivel de capacidad que tiene el individuo para comprender una
situación o problema? Partiendo desde una perspectiva global.
25. Dirección de equipos de trabajo
¿Cuándo algún colaborador le propone ideas nuevas, ha considerado
implementarlas? ¿Alguna vez a puesto una propuesta de un colaborador por sobre
la suya?
26. Impacto e influencia
¿La persona se siente escuchada cuando habla? Relate anécdotas positivas y
negativas ¿Piensa que los demás hacen lo que les dice?
27. Integridad
¿La persona se siente valorada por los stakeholders, compañeros de equipo,
subordinados o superiores? ¿Alguna vez ha sido reconocido por su honestidad?
28. Conciencia organizacional
¿Puede identificar quien es el verdadero líder la institución? ¿Las acciones que se
realizan en el área de desempeño, tienen un efecto sobre otras personas de esta?
29. Confianza en sí mismo
¿Cómo se siente cuando debe enfrentarse a algo nuevo o diferente? Cuando hay
un problema especialmente complejo ¿Como se siente?
30. Desarrollo de relaciones
¿Qué piensa que los otros colaboradores piensan de él? ¿Cómo se relaciona con
personas que no conoce?
31. Desarrollo de personas
¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores? ¿Se
implementó alguna vez? ¿Cuáles fueron los resultados?
32. Preocupación por orden y claridad
¿Se podría considerar una persona ordenada? ¿Siempre es así o solo en el trabajo?
33. Entrepreneurial
¿Existe la oportunidad de iniciar una nueva actividad para la institución? Si es así
¿Se podría convertir en algo rentable?
34. Competencia del náufrago
La persona se ha visto enfrentada a alguna situación difícil ¿Porque podría ser
considerada difícil? ¿Cómo se relacionaba la persona con los responsables de la
situación difícil (si es que existen)?

Preguntas Nivel Inicial


Competencias específicas

1. Alta adaptabilidad
¿Se le ha asignado alguna nueva responsabilidad? ¿Cómo resolvió este problema?
2. Capacidad para aprender
Describa alguna situación laboral en la que le haya costado aprender algo ¿Donde
residía la dificultad?
3. Dinamismo- Energía
¿Cómo maneja la transición de un periodo de descanso a uno de trabajo? Relate
una situación donde el escenario de trabajo de la persona haya cambiado y cuál
fue la reacción.
4. Habilidad Analítica
¿Existe alguna situación problemática que la persona en el cargo haya tenido que
solucionar? ¿Qué pasó? ¿Cómo identificó el problema? ¿Como lo analizó?
5. Iniciativa
¿Qué problemas enfrenta a diario el cargo? ¿De qué manera son resueltos?
6. Liderazgo
¿Alguna vez le tocó supervisar a alguien difícil de manejar? ¿En qué contexto?
¿Cómo resolvió el problema?
7. Modalidades de contacto
¿Con qué facilidad la persona comunica sus ideas y/o sentimientos?
8. Productividad
¿Alguna vez no le gustó su desempeño en alguna tarea? ¿Lo corrigió?
9. Responsabilidad
¿En cuánto tiempo cursó la carrera que estudió? ¿Trabajaba mientras estudiaba?
¿Porqué?
10. Tolerancia a la presión
Describa una situación laboral o académica más tensa que haya debido resolver
¿Cómo procedió?
11. Trabajo en equipo
Cuando se plantean nuevas ideas dentro del equipo ¿Son escuchadas? ¿Cuánto
tiempo le dedica a esto?
12. Autocontrol
¿Cómo reacciona cuando siente que algo es injusto? ¿Saca alguna reflexión de una
situación pasada?
13. Conciencia organizacional
¿Puede identificar quien es el verdadero líder la institución? ¿Las acciones que se
realizan en el área de desempeño, tienen un efecto sobre otras personas de esta?
14. Confianza en sí mismo
¿Cómo se siente cuando debe enfrentarse a algo nuevo o diferente? Cuando hay
un problema especialmente complejo ¿Como se siente?
15. Desarrollo de relaciones
¿Qué piensa que los otros colaboradores piensan de él? ¿Cómo se relaciona con
personas que no conoce?
16. Desarrollo de personas
¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores? ¿Se
implementó alguna vez? ¿Cuáles fueron los resultados?
17. Confianza en sí mismo
¿Cómo se siente cuando debe enfrentarse a algo nuevo o diferente? Cuando hay
un problema especialmente complejo ¿Como se siente?
18. Impacto en influencia
¿La persona se siente escuchada cuando habla? Relate anécdotas positivas y
negativas ¿Piensa que los demás hacen lo que les dice?
19. Pensamiento analítico
¿Alguna vez ha querido cambiar de trabajo? ¿Cuál ha sido la respuesta del
colaborador? ¿Es consistente?
20. Preocupación por orden y claridad
¿Se podría considerar una persona ordenada? ¿Siempre es así o solo en el trabajo?
21. Pensamiento conceptual
¿Cuál es el nivel de capacidad que tiene el individuo para comprender una
situación o problema? Partiendo desde una perspectiva global.

Anexo N°4

NIVEL EJECUTIVO

Director Administrativo
3. Funciones y Tareas Principales del Cargo

3.1 ¿Cuáles son las principales funciones llevadas a cabo para cumplir el objetivo del cargo? Las funciones deben listarse
en orden de importancia, sin repetirse (recomendado máximo 7 funciones). Éstas deben ser generales, de forma de no
detallar tareas.

Funciones y Tareas principales del Cargo

Función 1: Asegurar el cumplimiento de metas de morosidad y recaudación

Tareas: Controlar los resultados de cobranza, con énfasis en el seguimiento y apoyo al equipo de finanzas en sede

Función 2: Asegurar la recepción de los bienes y servicios de la sede

Tareas: Controlar que sean desarrolladas las acciones pertinentes a la recepción de bienes y/o servicios en la sede

Función 3: Asegurar cumplimiento de las metas de acuerdo a las políticas y procedimientos vigentes

Tareas: Dirigir el proceso de matrícula y administrativo de la sede

Función 4: Asegurar el margen operacional de la sede en función al presupuesto del estado de resultados

Tareas: Construir y monitorear el manejo presupuestario de la sede

4. Dependencia y Nivel de Responsabilidad

4.1 Depende directamente de (nombrar cargo): Director Ejecutivo Sede

4.2 Listar los cargos que reportan directamente a usted Jefe TI

Jefe Operaciones

Ejecutivo Financiero

Ejecutivo Recaudación

Jefe Matriculas
Supervisor Acreditación Socioeconómica

4.3 Total de personal asignado 1

5. Requerimientos del Cargo

5.1 ¿Qué formación académica básica y complementaria es necesaria para ocupar el cargo?

(Aclarar nivel deseado para cada tipo)

Profesional en Carrera afín

5.2 ¿Requiere experiencia previa en un cargo similar? ¿Qué tipo? ¿Cuánto tiempo?

Administración y finanzas

Coordinación de equipos de trabajo

Atención a clientes

Contabilidad

5.3 ¿Qué tipo de conocimientos técnicos y especializados son necesarios para hacer el trabajo?

(incluya idiomas, Office, internet, windows, etc.)

Conocimiento Nivel de Desarrollo

Excel Intermedio

Sistema Peoplesof Intermedio

FUC (Formulario único de comunicaciones) Avanzado

Sistema QlikView Avanzado

Sistema Workflow Intermedio

Gestión de Presupuestos Avanzado

5.4 Requerimientos físicos:


6. Condiciones de Trabajo

6.1 ¿Requiere hacer Viajes? No

6.2 Jornada Laboral 9:00-18:30 Lunes- Viernes

7. Competencias Conductuales Necesarias para el Cargo

Competencia Nivel requerido

Liderazgo A

Trabajo en equipo A

Orientación a los resultados A

Modalidades de Contacto A

Integridad A

Director Académico
Nivel intermedio

Jefe de área

FORMULARIO: DESCRIPCION DE CARGOS

Empresa: AIEP

Ocupante del Cargo:

Antigüedad en el Cargo:

1. Identificación del cargo

1.1 Nombre del Cargo Jefe área Diseño Gráfico

1.2 Gerencia/Jefatura a que pertenece Académica

1.3 Nombre del Jefe directo Bernardita Muñoz

1.4 Ubicación y Región de trabajo Sede providencia

Posición del Cargo en el Organigrama


2. Objetivo del Cargo

Supervisar y controlar el funcionamiento académico de las carreras a su cargo, a fin de lograr el


cumplimiento de las políticas y procedimientos definidos por la institución asegurando la ejecución

3. Funciones y Tareas Principales del Cargo

3.1 ¿Cuáles son las principales funciones llevadas a cabo para cumplir el objetivo del cargo? Las funciones deben listarse
en orden de importancia, sin repetirse (recomendado máximo 7 funciones). Éstas deben ser generales, de forma de no

Funciones y Tareas principales del Cargo

Función 1: Asegurar la aplicación del modelo educativo AIEP contribuyendo al logro del perfil de egreso

Tareas: Supervisar el cumplimiento de los programas de estudio en

sus carreras.
Función 2: Contribuir a la progresión de los estudiantes

Tareas: Programar y ejecutar los apoyos académicos y las

actividades del proceso de titulación necesario para la

progresión de los estudiantes bajo su cargo.

Función 3: Contribuir a la retención y satisfacción de docente y estudiantes

Tareas: Realizar atención a docentes y estudiantes en temas

académicos relacionados con las carreas a su cargo.

Función 4: Contribuir al logro del perfil de egreso, empleabilidad y prestigio institucional

Tareas: Programa y ejecutar actividades de vinculación académica

4. Dependencia y Nivel de Responsabilidad

4.1 Depende directamente de (nombrar cargo): Director Académico

4.2 Listar los cargos que reportan directamente a Coordinador del Área de Diseño Gráfico
usted
4.3 Total de personal asignado 1

5. Requerimientos del Cargo

5.1 ¿Qué formación académica básica y complementaria es necesaria para ocupar el cargo?

(Aclarar nivel deseado para cada tipo)

Técnico nivel superior en área de Diseño o afín

5.2 ¿Requiere experiencia previa en un cargo similar? ¿Qué tipo? ¿Cuánto tiempo?

Coordinación de equipos de trabajo; experiencia laboral y/o docencia en área de especialidad


5.3 ¿Qué tipo de conocimientos técnicos y especializados son necesarios para hacer el trabajo?

(incluya idiomas, Office, internet, windows, etc.)

Conocimiento Nivel de Desarrollo

Planilla calculo Excel Intermedio

Sistema Gestión Legal (SGL) Intermedio

Sistema Académico (Módulo Escuela) Avanzado

Aplicativo PeopleTraking Intermedio

Sistema Isotools Intermedio

5.4 Requerimientos físicos: Ninguno

6. Condiciones de Trabajo

6.1 ¿Requiere hacer Viajes? No

6.2 Jornada Laboral 9:30-18:30 Lunes-Viernes

7. Competencias Conductuales Necesarias para el Cargo

Competencia Nivel requerido

Colaboración B

Temple B

Orientación a resultados B

Innovación B
Liderazgo B

Coordinador área/carrera

FORMULARIO: DESCRIPCION DE CARGOS

Empresa: AIEP

Ocupante del Cargo:

Antigüedad en el Cargo:

1. Identificación del cargo

1.1 Nombre del Cargo Coordinador área/carrera

1.2 Gerencia/Jefatura a que pertenece Académica

1.3 Nombre del Jefe directo Patricia Enríquez

1.4 Ubicación y Región de trabajo Sede Providencia

Posición del Cargo en el Organigrama


2. Objetivo del Cargo

Ejecutar y coordinar los procesos académicos de las carreras a su cargo, a fin de logar la ejecución de los planes de
estudios de acuerdo con su diseño, modelo educativo, políticas y procedimientos definidos por la institución.

3. Funciones y Tareas Principales del Cargo

3.1 ¿Cuáles son las principales funciones llevadas a cabo para cumplir el objetivo del cargo? Las funciones deben listarse
en orden de importancia, sin repetirse (recomendado máximo 7 funciones). Éstas deben ser generales, de forma de no
detallar tareas.

Funciones y Tareas principales del Cargo

Función 1: Contribuir al cumplimiento del plan de estudio definido para cada carrera

Tareas: Controlar la realización de las clases según programación académica.

Función 2: Contribuir a la retención y satisfacción de docentes y estudiantes

Tareas: Atender a estudiantes y docentes en temas académicos relacionados con las carreras a su cargo.
Función 3: Contribuir al desarrollo adecuado de los procesos académicos

Tareas: Apoyar las tareas de los jefes de Carrera

Función 4: Contribuir al logro del perfil de egreso, empleabilidad y el prestigio institucional

Tareas: Ejecutar actividades relacionadas con los procesos de

aseguramiento de la calidad y de la acreditación.

4. Dependencia y Nivel de Responsabilidad

4.1 Depende directamente de (nombrar cargo): Jefe de Área

4.2 Listar los cargos que reportan directamente a usted Ninguno

4.3 Total de personal asignado 0

5. Requerimientos del Cargo

5.1 ¿Qué formación académica básica y complementaria es necesaria para ocupar el cargo?

(Aclarar nivel deseado para cada tipo)

Técnico nivel superior en el área de Construcción

5.2 ¿Requiere experiencia previa en un cargo similar? ¿Qué tipo? ¿Cuánto tiempo?

Requiere experiencia de atención al público y docente.

5.3 ¿Qué tipo de conocimientos técnicos y especializados son necesarios para hacer el trabajo?

(incluya idiomas, Office, internet, windows, etc.)


Conocimiento Nivel de Desarrollo

Planilla calculo Excel intermedio

Acreditación de carrera

Sistema Isotools Intermedio

Carpeta Electrónica

5.4 Requerimientos físicos: Ninguno

6. Condiciones de Trabajo

6.1 ¿Requiere hacer Viajes? NO

6.2 Jornada Laboral 9:00-18:30 Lunes-Viernes

7. Competencias Conductuales Necesarias para el Cargo

Competencia Nivel requerido

Integridad C

Colaboración C

Franqueza-Confiabilidad-Integridad C

Orientación a Resultados C

Nivel de Compromiso-Disciplina personal- Productividad C

Nivel Básico
Asistente de laboratorio

FORMULARIO: DESCRIPCION DE CARGOS

Empresa:

AIEP

Ocupante del Cargo:

Antigüedad en el Cargo:
1. Identificación del cargo

1.1 Nombre del Cargo

Asistente de Laboratorio Diseño Gráfico

1.2 Gerencia/Jefatura a que pertenece

Académica

1.3 Nombre del Jefe directo

Bernardita Muñoz

1.4 Ubicación y Región de trabajo

Sede Providencia

Posición del Cargo en el Organigrama


2. Objetivo del Cargo

Supervisar el correcto uso de los insumos, equipos y materiales del laboratorio o taller, para así tenerlos
disponibles para el desarrollo de las clases.
3. Funciones y Tareas Principales del Cargo

3.1 ¿Cuáles son las principales funciones llevadas a cabo para cumplir el objetivo del cargo? Las funciones deben listarse
en orden de importancia, sin repetirse (recomendado máximo 7 funciones). Éstas deben ser generales, de forma de no
detallar tareas.

Funciones y Tareas principales del Cargo

Función 1: Contribuir al logro de aprendizaje de los estudiantes


Tareas: Realizar actividades de apoyo académicas, de acuerdo con los requerimientos del docente del módulo

Función 2: Mantener disponibles el equipamiento académico requerido para actividades prácticas

Tareas: Resguardar el equipamiento e insumos disponibles en los laboratorios a través de sistemas informáticos,
manteniendo actualizado el inventario

Función 3: Contribuir al aprendizaje y seguridad de los estudiantes

Tareas: Colaborar en la atención a los estudiantes en laboratorios o talleres fuera del horario de los módulos

Función 4: Lograr la disponibilidad de la información

Tareas: Mantener carpeta con documentos de laboratorio (fichas técnicas y guías de trabajo)

4. Dependencia y Nivel de Responsabilidad


4.1 Depende directamente de (nombrar cargo):

Jefe de Área académica Diseño Gráfico

4.2 Listar los cargos que reportan directamente a usted

Ninguno

4.3 Total de personal asignado

5. Requerimientos del Cargo


5.1 ¿Qué formación académica básica y complementaria es necesaria para ocupar el cargo?

(Aclarar nivel deseado para cada tipo)

Técnico nivel medio en su cargo (Diseño Gráfico)

5.2 ¿Requiere experiencia previa en un cargo similar? ¿Qué tipo? ¿Cuánto tiempo?
Si, en el área de Diseño Gráfico

5.3 ¿Qué tipo de conocimientos técnicos y especializados son necesarios para hacer el trabajo?

(incluya idiomas, Office, internet, windows, etc.)


Conocimiento

Nivel de Desarrollo

Planilla calculo Excel

intermedio

Sistema Isotools

Intermedio

Prevención de accidentes laborales

Intermedio

5.4 Requerimientos físicos: Ninguno


6. Condiciones de Trabajo

6.1 ¿Requiere hacer Viajes?

No
6.2 Jornada Laboral

9:00-18:30

Lunes-Viernes

7. Competencias Conductuales Necesarias para el Cargo

Competencia

Nivel requerido

Liderazgo

Orientación al cliente interno y externo

Tolerancia a la presión

Trabajo en equipo

Desarrollo de personad
D

Referencias
- Alles, M. A. (2003). Diccionario de preguntas: gestión por competencias: cómo
planificar la entrevista por competencias. Ediciones Granica SA.

- Alles, M. A. (2007). Gestión por competencias: el diccionario. Ediciones Granica SA.