Ing Sistema

P LAN DE N EGOCIOS PARA UNA E MPRESA DE
S ERVICIOS A LA I NDUSTRIA DEL T URISMO
CRISTIAN ROMERO BOADA
Curicó, Agosto 2008

Tabla de contenido
Introducción ........................................................................................................................................ 1
Organización del documento .......................................................................................................... 3
Resumen Ejecutivo .............................................................................................................................. 4
1 Descripción de la Empresa .......................................................................................................... 6
1.1 Misión.................................................................................................................................. 6
1.2 Visión ................................................................................................................................... 6
1.3 Descripción del servicio....................................................................................................... 6
2 Análisis de la Industria ................................................................................................................ 8
2.1 Panorama internacional ...................................................................................................... 8
2.2 Necesidad latente ............................................................................................................... 8
2.3 Abastecimiento y distribución ............................................................................................ 8
2.4 Factores tecnológicos.......................................................................................................... 9
2.5 Barreras de entrada ............................................................................................................ 9
2.6 Oportunidades a largo plazo ............................................................................................. 10
3 Mercado Objetivo ..................................................................................................................... 11
3.1 Mercado potencial ............................................................................................................ 11
3.2 Identificación del mercado................................................................................................ 11
3.3 Descripción del mercado................................................................................................... 11
3.4 Segmentos......................................................................................................................... 14
3.4.1 Cliente Tipo A ............................................................................................................ 14
3.4.2 Cliente Tipo B ............................................................................................................ 14
4 La Competencia ......................................................................................................................... 15
Tabla de contenido
4.1 Competencia internacional ............................................................................................... 15
4.2 Competencia nacional ....................................................................................................... 15
4.3 Barreras de entrada .......................................................................................................... 15
4.4 Posición competitiva ......................................................................................................... 16
4.5 Oportunidades estratégicas .............................................................................................. 17
5 Posición Estratégica .................................................................................................................. 18
5.1 Análisis Interno.................................................................................................................. 18
5.1.1 Fortalezas .................................................................................................................. 18
5.1.2 Debilidades ................................................................................................................ 19
5.2 Análisis Externo ................................................................................................................. 19
5.2.1 Oportunidades .......................................................................................................... 19
5.2.2 Amenazas .................................................................................................................. 19
5.3 Riesgos .............................................................................................................................. 20
5.4 Posición Estratégica .......................................................................................................... 20
6 Plan de Marketing ..................................................................................................................... 22
6.1 Mensaje de Wein .............................................................................................................. 22
6.2 El Cliente ........................................................................................................................... 23
6.2.1 Énfasis en la relación con el cliente .......................................................................... 23
6.3 Métodos y Medios de publicidad ..................................................................................... 24
6.3.1 Métodos y tácticas publicitarias ............................................................................... 24
6.3.2 Medios publicitarios .................................................................................................. 24
6.4 Ventas ............................................................................................................................... 25
6.5 Estrategia de Ventas ......................................................................................................... 25
6.5.1 Fuerza de venta ......................................................................................................... 25
6.5.2 Proceso de venta ....................................................................................................... 25
Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo III
Tabla de contenido
7 Operaciones .............................................................................................................................. 26
7.1 Modelo de Negocio ........................................................................................................... 26
7.2 Análisis de eficiencia y minimización de riesgos ............................................................... 28
7.3 Eficiencia y aumento de beneficios................................................................................... 28
7.3.1 Reinversión................................................................................................................ 28
7.3.2 Ingresos por Concepto de Fee ................................................................................ 29
7.4 Localización ....................................................................................................................... 30
7.5 Periodo de Implementación y puesta en marcha ............................................................. 30
8 Estructura Organizacional ......................................................................................................... 31
8.1 Unidades ........................................................................................................................... 31
8.1.1 Gerencia General ...................................................................................................... 31
8.1.2 Gerencia de Operaciones .......................................................................................... 31
8.1.3 Gerencia de Logística ................................................................................................ 32
8.2 Organigrama...................................................................................................................... 34
9 Evaluación Financiera................................................................................................................ 35
9.1 Flujo de caja proyectado sin financiamiento .................................................................... 35
9.1.1 Optimista ................................................................................................................... 35
9.1.2 Pesimista ................................................................................................................... 36
9.2 Proyección de la Demanda................................................................................................ 37
9.2.1 Consideraciones y supuestos .................................................................................... 37
9.3 Especificación de costos .................................................................................................... 38
9.4 Flujos del primer año ........................................................................................................ 38
9.5 Evaluación del proyecto .................................................................................................... 40
9.5.1 Indicadores proyecto puro ........................................................................................ 40
9.5.2 Análisis de Sensibilidad ............................................................................................. 41
Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo IV

Tabla de contenido
9.5.3 Proyecto financiado en un 75%................................................................................. 42
9.6 Requerimientos financieros y estructura de inversión ..................................................... 43
9.6.1 Capital necesario ....................................................................................................... 43
9.6.2 Estructura de inversión ............................................................................................. 43
10 Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................ 44
Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo V

Introducción
Nunca antes en el país existió una necesidad tan fuerte de impulsar los negocios turísticos como la
que se vive actualmente. Esto debido al potencial que tiene Chile en esta área y a la necesidad de
fortalecer la economía chilena. Por otra parte la información e interés sobre nuestro país en el
extranjero proyecta un incremento sostenido de visitantes para los próximos años, y el sector
empresarial muestra cada vez mayor interés en explotar este recurso.
El espíritu emprendedor ha ido tomando un rol cada vez más importante, abriéndose espacio a
medida que el gobierno y entidades privadas ven en él gran potencial para apoyar el desarrollo
económico, Idear, construir y llevar a cabo un proyecto emprendedor es un acto de creación que
tiene como finalidad agregar valor a la vida económica de la sociedad, más allá de los beneficios
individuales para el emprendedor.
El emprendimiento es, en su contexto más general, la conjugación de una oportunidad de negocio;

un equipo de personas; y un conjunto de técnicas y recursos para aprovechar esta oportunidad y
llevarla a cabo. Es muy necesario que el equipo utilice todas las herramientas que tiene a la mano
para poder moldear esta oportunidad de forma creativa, visualizando un nuevo producto, nuevo
mercado o nuevo canal de distribución. Finalmente, en el corazón de todo el proceso está el Plan
de Negocios, el cual es el modelo conceptual de estrategias, alianzas, producción, marketing,
distribución, recursos humanos (y otros) que define la ruta de acción para llevar a cabo el
emprendimiento.
En la actualidad, la gran cantidad de turistas que visita chile de Arica a la Antártica lo realiza con un
fin, siguiendo una gran atracción (Torres del Paine , San Pedro de Atacama, las olas de Pichilemu,
etc) o algún negocio , qué más se tiene que visitar?, cuales son las atracciones y actividades
locales, regionales y del país?, seguramente esta respuesta la podemos encontrar en internet,
sernatur, en las revistas de viajes de los diarios nacionales y también en agencias de turismo. Por
lo que el turista debe ir en busca de la información para ver donde podría ir a gastar su tiempo
libre.
Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo 1

Lo que se quiere plantear es una solución alternativa considerando modelos existentes en otros
países, y adaptar el modelo a las condiciones locales. En este contexto la industria que logra atraer
e informar al turista se encuentra con un crecimiento potencial muy grande, tanto nacional como
internacionalmente. Por lo mismo, se vislumbra una gran oportunidad de negocio que quiere ser
cubierta con el servicio ideado y desarrollado en este Plan de Negocios.
El presente trabajo basado en un servicio de información Turística. Éste consiste en un Sistema de

Abastecimiento de información de Actividades turísticas, donde se encuentra el turista.
Considerando que “las pernoctaciones de extranjeros en establecimientos de alojamiento turístico
sumaron 3.203.282 en el año 2006”.INE 2006 , se puede inferir que uno de los lugares donde sí se
encuentra el turista es en lobbys o recepciones de Alojamientos, además de en esperas de
Atracciones turísticas, en Aeropuertos, estaciones de tren y bus donde seguro esta el turista.
Wein información turística como se llama el servicio, define dos tipos de clientes, aquellos que
poseen turistas los definimos como clientes tipo A y aquellos que necesitan turistas o clientes tipo
B.
Se inicia el servicio ofreciendo información turística actualizada y confiable para los clientes A
como un servicio para sus turistas, con la instalación de un display o rack con folletos de
información de las actividades locales regionales y nacionales, el cual será actualizado cada
semana.
Una vez que se posee de suficientes clientes tipo A dentro de la misma Zona, se define el circuito
base de reparto, y se procede ofrecer el espacio del rack de información, para publicitar y ofrecer
los servicios de los clientes tipo B.
Funcionando el sistema, el cliente B deberá entregar un stock de folletos antes de cada cambio de
temporada los cuales serán repartidos en los circuitos escogidos por este.

Organización del documento
La estructura del Plan de Negocios que se utiliza es la siguiente:
 Resumen Ejecutivo
 Descripción de la Empresa
 Análisis de la Industria
 Mercado Objetivo
 La Competencia
 Posición Estratégica
 Plan de Marketing
 Operaciones
 Estructura Organizacional
 Evaluación Financiera

Resumen Ejecutivo
En la actualidad, la cantidad de oferta turística y visitantes que se mueven en el país hace
necesario sistemas que conecten al cliente o visitante con el producto o actividades. Esta Red de
Conexión entre los participantes de esta industria se ha tratado de formar desde hace algunos
años, con escaso éxito. Llegando a pensar que era necesario a intervención de organismos
públicos para solventar esta red.
Sin embargo, existen modelos que logran crear valor a esta red de turismo haciéndola atractiva
como negocio.
Wein Travel Media funciona como una agencia de turismo con sede en cada recepción o lobby de
hotel, llevando las actividades turísticas a todos los lobbys hoteles de la zona, los folletos son
proveídos por cada actividad turística como por ejemplo Rafting Trancura, y Wein se encanga de
mantener el display abastecido durante toda la temporada. Por lo que Wein Obtiene valor
ofreciendo un servicio de información y agencia de turismo para el Cliente tipo A. y como Agencia
de publicidad para el cliente tipo B.
En cuanto al modelo de negocio, la empresa recibe ingresos por medio de la mantención de la

información turística, la venta de espacio publicitario en el display y además un fee por
transacción realizada entre el cliente tipo A y el cliente tipo B. El precio del servicio de información
para hoteles tiene un costo de 1 UF mensual, el valor por publicitar en los display consiste en un
valor de acceso a temporada que va desde las 5 UF, valor que se va incrementando a medida que
aumenta el número de circuitos en que quiere publicitarse y ubicación en los display más 1 UF de
mantención mensual.
Por otra parte el cliente tipo A (p.e. Hotel) podrá recibir una comisión equivalente al 9,5% del
servicio contratado al cliente tipo B (p.e. Rafting). Esto permite que el turista contrate desde la
recepción de su hotel a través de la recepcionista, cualquier actividad que desee, Creando una
Agencia de turismo con tantas sedes como hoteles existan en el país.
Wein contará con un modulo básico para funcionar que consiste en un furgón de reparto,
Visitadora y un ayudante, administrados en forma zonal, y controlados en forma centralizada por
el departamento de logística, cada modulo base comienza a trabajar en forma independiente
desde los 50 clientes tipo A con una capacidad máxima variable que va en función de la
agrupación y la distancia entre hoteles.

Para la realización de este Plan de Negocios se realizaron múltiples escenarios, con el fin de
simplificar su entendimiento se mostraran 2 casos, el primero es optimista considerando una
buena acogida del servicio, y el segundo es pesimista, se considera un desarrollo del servicio solo
en las regiones V y IX.
La proyección del crecimiento señala que en cinco años Wein alcanzará ingresos por venta de
cómo mínimo de $128.000.000 anuales, con un total de 188 Clientes. El potencial de ingreso se
estima cercano a $200.000.000 anuales, esto para 2 regiones.
El monto total necesario para la implementación y puesta en marcha del proyecto es de

aproximadamente $30.000.000. La cifra solicitada al inversionista corresponde al 75% del capital
necesario. El 25% restante será aportado por parte de los emprendedores, con el fin de expresar
un compromiso económico, más allá del gran interés por llevar a cabo este proyecto. Con el
aporte del capital, el inversionista obtiene a cambio el 30% de la XXXXXX.
Ademas de este plan de negocio, el emprendedor (ingeniero civil) dedicará dos años a la
implementación y desarrollo del negocio.
El Payback actualizado o retorno de la inversión inicial, se produce al segundo año. Es decir, la

salida del inversionista, obteniendo utilidades sobre inversión, sería factible a partir de esta fecha.
Evaluando el plan a 5 años plazo y con una tasa de descuento del 25% – valor que se le asigna a
proyectos de alto riesgo– los indicadores que se obtienen son los siguientes:
TMAR 25%
VAN $ 173.939.998
TIR 123,07%
Tabla 1: Indicadores proyecto puro.

1 Descripción de la Empresa
Wein funcionará como una empresa con su oficina central ubicada en la región de Valparaíso, pero
que tendrá alcance a todo el país (este plan evalúa el negocio en la V y IX regiones), ofreciendo
servicios modulares cercanos al cliente, controlados logísticamente desde la oficina central, pero
que a la vez son independientes en administración zonalmente.
Wein es un proveedor de información turística y medio de publicidad.
1.1 Misión
“Proveer de una red de negocios en la industria del turismo, efectiva, confiable y

económica. explotar el potencial del flujo de turistas que tienen acceso a la
información provista por nosotros. Buscamos satisfacer las expectativas financieras
de nuestros accionistas, sin despreocupar el bienestar de nuestros empleados.”
1.2 Visión
“Ser la mayor empresa en Chile que ofrezca un servicio de información turística, lo

que le permitirá convertirse en la vía más efectiva de llegar al turista para todos sus
potenciales clientes.”
1.3 Descripción del servicio
El principal servicio de Wein es el de distribución de información turística. Para ello, ofrece un

sistema simple, que dentro de sus características incluye: instalación de Displays porta folleto en
lobbys y recepciones de hoteles, circuitos de abastecimiento semanal, furgones equipados con
GPS y control de flota. El servicio funciona de la siguiente manera:
Para el turista
El Turista llega a su hotel (Cliente tipo A) y mientras espera tiene a su disposición folletos con
actividades existentes en la zona, toma un folleto y decide contratar un servicio (Cliente tipo B), la
recepcionista del hotel llama y contrata el servicio anotando el código de reserva, el turista paga
en la recepción de su hotel recibiendo un Voucher con el código de reserva, finalmente disfruta de
la actividad contratada. Simplicidad máxima para el turista, la información le llega en los
momentos de espera y además paga en su hotel sin tener que buscar la información en internet ni
dar sus números de la tarjeta de crédito.

Tras bambalinas
La Interacción entre clientes tipo A y B es una vez al mes mediante Wein, el cliente tipo A paga a
Wein el 90,5% del total de los voucher, luego Wein paga los servicios del clientes tipo B
equivalentes a 89,5% del total de los voucher
Las solicitudes de cobro serian: el cliente B envía una Factura con el 89,5% total contratado a Wein
y Wein Factura al cliente A el 90,5% del total contratado en ese mes.
En cuanto a los Folletos o actividades que los clientes B pueden publicitar, se encuentran todas las
Actividades turísticas (Rafting, pesca, museos, excursiones, etc), Rent a car, Alojamientos, Tarjetas
telefónicas, taxi o transfer, fabricas (lechería, viñas etc), más todos los servicios que sean un
aporte al turismo nacional.
El servicio que entregará Wein se caracteriza por ser de gran calidad, tanto en términos de los
materiales utilizados (Display), como en la atención y prestancia que tendrán los miembros de
Wein con sus clientes. La prioridad será facilitarle las cosas al cliente.
Los Displays se ofrecerán, primero por zona, esto debido a que obtener 100% de presencia en una
zona incrementa significativamente el valor del servicio de Wein, priorizando aquellas zonas que
poseen un mayor número de clientes tipo B y luego tipo A. Además zonas en que no se logre un
mínimo de 50 clientes tipo A deberán manejarse de manera especial, a pesar de lo anterior se
pretende tener presencia en todo el País.

2 Análisis de la Industria
Wein será una empresa de servicios en la industria del Turismo. Este sector comercial es
prácticamente nuevo en el país. Durante noviembre de 2007 aparece recién la primera empresa
que ofrece un servicio similar.
2.1 Panorama internacional
Aunque la industria de información turística y travel media a nivel internacional si lleva un tiempo,
es aún muy joven, pero presenta una fuerte tendencia al alza.
La mayoría de estas empresas ha obtenido un gran éxito, lo que les ha permitido expandirse más
allá de las fronteras de sus países de origen. Sin embargo, a pesar de ser varias las grandes
empresas insertas actualmente en el ámbito internacional, ninguna tiene oficinas en Sudamérica.
2.2 Necesidad latente
La información turística y travel media es un servicio totalmente nuevo en Chile, que por lo tanto
presenta una gran demanda potencial. La necesidad de llevar a información de que hacer, como
hacerlo al turista es real. En reportajes de El mercurio destacan la gran necesidad de aumentar
gasto por turista en chile. Esto refleja la necesidad de ofrecer un mayor número de actividades en
las cuales el turista puede gastar su tiempo libre, ya que la principal razón por la que no se logra
hacerlo, es porque no todas las actividades existentes llegan al conocimiento del turista.
Al tratarse de una industria prácticamente nueva en el país, se desconocen las tendencias y

comportamientos que ésta pueda tener en el mediano y largo plazo. No obstante, en la actualidad
existe un servicio ligeramente similar, que a los pocos meses de estar funcionando ya tiene 50
clientes tipo A y a lo menos 20 clientes tipo B. A nivel internacional, el sector cuenta con una
presencia creciente, desde donde es posible extrapolar esta información para adaptarla a la
realidad nacional.
2.3 Abastecimiento y distribución
Al tratarse básicamente de un servicio de distribución de información turística, el tema del

abastecimiento es algo que marca el desarrollo de la empresa. La base de la empresa Wein
información turística esta en Logística, diseño de circuitos óptimos y control de flota, Por lo que se
está considerando a GPS chile como posible proveedor de servicios de Wein.

La manera como se diseñan los circuitos y zonas, es considerando una unidad básica o modulo,
este modulo posee una capacidad mínima de 50 clientes tipo A y la capacidad máxima está dada
por el tiempo que demora en abastecer todos los circuitos, este tiempo es de 5 días hábiles con el
fin de abastecer una vez por semana a cada cliente tipo A. La capacidad máxima se estima que
estarían bordeando los 150 clientes tipo A, cantidad que varía significativamente según distancia y
frecuencia entre hoteles.
Por otra parte los display no tienen características técnicas únicas, los utilizados por Wein para
mostrar folletos son variados y utilizados por otras industrias como por ejemplo los bancos para
publicitar sus productos. En el mercado actual, existen muchos fabricantes que se dedican a la
elaboración de display de distintos tamaños y formatos, por lo que el poder de negociación de
ellos es muy bajo.
2.4 Factores tecnológicos
La distribución de información turística es una industria que hace uso de Tecnología de

Información. El éxito del servicio ofrecido por una empresa de este rubro depende de lo eficiente
que es para realizar todo el manejo de la información. Los flujos de información son grandes, y
requieren un especial manejo para disminuir los tiempos de respuesta del servicio. Aunque el
servicio ofrecido puede realizarse sin tener manejo alguno de TI, Wein considera fundamental
para su gestión interna algunos elementos tecnológicos, los que diferenciaran en la industria en
que se desenvolverá
2.5 Barreras de entrada
Existe la necesidad de contar con las capacidades para distribuir eficientemente circuitos de
información turística, por otra parte un cliente tipo A no contratará servicios a múltiples
proveedores debido al diseño y espacio disponible en su lobby.
El tiempo y recursos que se requieren para desarrollar circuitos y zonas eficientes pueden ser visto
como una pequeña barrera de entrada.
Por último, Wein será uno de los primeros en ofrecer un servicio de esta naturaleza. A raíz de ello
es que se priorizará la potenciación y creación de redes de apoyo y colaboración estratégica entre
actores claves del mercado. Con esto se refiere a formar alianzas con cadenas de hoteles,
Ferrocarriles del estado y Aeropuertos.

2.6 Oportunidades a largo plazo
Una vez establecidos en el mercado nacional, existen muchas otras oportunidades de negocios
que son posibles de aprovechar, como lo son:
 Expandirse a otros países de América Latina u ofrecer franquicias, aprovechando la

experiencia y el know-how que adquiera la empresa en los primeros meses de
funcionamiento.
 Ofrecer servicios a empresas y proyectos que quieran crecer en la industria del turismo.
Potenciándolas con potentes campañas de publicidad enfocadas a sus potenciales
clientes.
 Crear nuevos productos, como publicidad con pantallas de plasma, redes de reserva
online, en cualquier nuevo servicio o producto, Wein tendrá lazos creados con los
principales actores de la industria del turismo.

3 Mercado Objetivo
3.1 Mercado potencial
El servicio de información turística es susceptible de ser demandado por cualquier empresa de

hotelería o que posea de un flujo de turistas, por otra parte el servicio de Travel media, es
demandado por todas las actividades turísticas o empresas que necesiten de turistas.
A modo de respaldar la existencia de esta necesidad se realizó una pequeña investigación en

algunos Hoteles para determinar Qué puedo Hacer un día de turismo? El resultado de esta
investigación se muestra en la siguiente tabla:
Informacion Turistica
Lugar Accesible Tiene se puede contratar
en Hotel
Hotel Neruda No Si No
Hotel Atton No Si No
Hotel Radisson No No No
Hotel Regal Pacific No No No
Hotel turismo No No No
Hotel Comercio No No No
Tabla 2: Tiene informacion turistica?
De los resultados obtenidos se pudo deducir que se tiene que preguntar por información turística,
es decir, no está a la vista o disponible para el turista, que es escasa y que no se puede contratar
en el hotel.
3.2 Identificación del mercado
El servicio ofrecido por Wein será Contratado por Empresas que deseen dar un mejor servicio a
sus clientes, ó publicitarse con el fin de aumentar el número de clientes.
3.3 Descripción del mercado
En una primera parte se pretende enfocar los esfuerzos a las ciudades focos turísticos de Chile,
Valparaíso, Santiago, Pucón, San Pedro de Atacama, Punta Arenas, para luego ir expandiéndose
paulatinamente al resto del país. En estos lugares existe una mayor demanda y se puede obtener
un mayor impacto.
A diciembre de 2006 se registro en el país un total de 3.507 establecimientos de alojamiento

turístico distribuidos como sigue.

Hosterias Lodge Alojamiento Turistico
4% 2%
Apart Hotel
5% Hotel
Hospedaje 25%
familiar
10%
Hostal
Motel o Cabaña
Residencial
26%
28%
Ilustración 1: Distribucion de Alojamientos
Dentro de los clientes tipo A se pretende abarcar el 50% de hoteles en un comienzo y llegar al 75%
de aquí a dos años en el caso optimista, cifras que disminuyen a 35% y 50% en el caso pesimista, lo
mismo con hosterías y Lodges, esto debido a que estas instalaciones poseen recepciones que son
frecuentemente visitadas por los turistas, a diferencia de Moteles y cabañas, con respecto a
hostales y residenciales se evaluaran en forma particular las instalaciones que posean para ver la
factibilidad de entregar este servicio.
Con el fin de analizar las zonas más atractivas para Wein, se muestra el siguiente grafico con el
número de hoteles por Región.

Total de Establecimientos Hoteles + Hosterias+ lodge
700
600
500
400
300
200
100
Ilustración 2 : Establecimientos por región
El mayor número de establecimientos se registra en la Región de Los Lagos (604) seguida de la

Región de Valparaíso (498). Asimismo, las mayores capacidades en cuanto a unidades
habitacionales y camas se dan en estas regiones, a excepción de la Región Metropolitana, que
aunque concentra un número bastante menor de establecimientos, supera a la Región de Los
Lagos en unidades habitacionales y en camas.
En lo referente a hoteles, en el país se contabiliza un número de 886 establecimientos, con 30.787

unidades habitacionales y 58.077 camas. El mayor número de hoteles se concentra en las regiones
de Valparaíso y Los Lagos.
Con respecto a los clientes tipo B, encontramos en la región de La Araucanía, específicamente en

la ciudad de Pucón, el mayor número de ofertas de actividades turísticas. Sin embargo existe un
gran crecimiento y aparición de nuevas empresas que ofrecerán este tipo de actividades.

3.4 Segmentos
El mercado objetivo al cual se pretende alcanzar con este servicio consta de 2 segmentos de
clientes diferenciables uno de otro. Los segmentos identificados son:
3.4.1 Cliente Tipo A

Aquellos clientes que poseen los turistas, en gran mayoría hoteles. Dentro de esta categoría se va
a diferenciar según el flujo de turistas que posean, esto con la finalidad de encontrar la relación
optima entre costo de mantención y fee por transacción, es decir, para clientes con poco flujo de
turistas, el fee es mayor y el costo de mantención será menor, y con los hoteles con alto número
de transacciones el fee es menor y el costo de mantención mayor, así el valor del servicio de Wein
que más le acomode al cliente A.
3.4.2 Cliente Tipo B

Son Aquellos clientes que necesitan turistas. Por lo que Wein ofrece el servicio de Publicidad para
ellos, con un costo de Acceso a temporada, pagadero antes de iniciar temporada alta, también se
considera la opción de repartirlo en cuotas. Además un costo de mantención similar al del cliente
tipo A y un fee por transacción.
Según la envergadura de este tipo de cliente, el servicio de publicidad puede ser local regional o
nacional.

4 La Competencia
4.1 Competencia internacional
Como se ha dicho anteriormente, existen empresas extranjeras que ofrecen el servicio de

información turística y Travel media, es de estas empresas que se extrajo la idea de este proyecto,
“Jasons” es la empresa que opera en Nueva Zelanda, Australia y las islas del pacifico, esta no es la
única empresa en la zona pero se aprecia un gran número de fusiones y compras, como es el caso
de Whyte Waters Group, empresa local de Nueva Zelanda que fue adquirida en 2007 por la
multinacional Jasons, esto debido a la dificultad de competir en una misma región.
4.2 Competencia nacional
El mercado de la información turística y Travel media, es como se ha dicho anteriormente,

prácticamente nuevo en Chile. Esto es debido a que sólo existe una empresa que ofrece un
servicio similar: Touch screen. Este servicio lo ofrece la empresa Mataveri, la cual lanzó su
producto recientemente, con 40 hoteles hasta agosto de 2008, esperan abastecer al norte y sur
del país. La mayor diferencia con este competidor, es que el folleto es digital, y el display es una
pantalla táctil. A pesar de tener poco tiempo en el mercado, este producto tiene un gran
potencial,
Se diferencia por tener un alto costo inicial y un bajo costo de mantenimiento. Por lo que es más
difícil de masificar el servicio.
En cuanto a competencia por productos sustitutos, es posible considerar a las Agencias de turismo
y las páginas de internet. Sin embargo, éstas requieren que el turista busque la información, es
decir , la información no llega al turista.
4.3 Barreras de entrada
La entrada al mercado por parte de nuevos competidores está levemente limitada por la confianza
que se debe generar para ofrecer un servicio de este tipo. Es importante que el cliente confíe en
su eficacia, lo que en un principio puede ser menos costoso al no haber existido otro producto
anteriormente. Una vez que el cliente compruebe que realmente funciona, será más difícil que lo
abandone para probar con otra empresa diferente.

Al no existir competidores establecidos, Wein puede lograr un fuerte posicionamiento de la marca
y lograr una fidelización de los clientes. Esto es posible de llevar a cabo mediante una buena
campaña de venta y entregando un servicio eficaz.
Sin embargo, la principal barrera de entrada que se potenciará será la de contar, lo antes posible,
con una red de cooperación con las principales empresas, formando alianzas para poder distribuir
los folletos de nuestros clientes en estaciones de Ferrocarriles, Buses y Aeropuerto, además de las
cadenas de hoteles, con esto se construirá una fuerte barrera de entrada para posibles nuevos
competidores.
4.4 Posición competitiva
Debido a que este sería un producto nuevo en el mercado nacional, Wein sería líder y no tendría
competidores directos. A través de una campaña de Venta adecuada, es posible alcanzar un alto
grado de posicionamiento entre los consumidores, para de esta manera poder desarrollar una
presencia dominante en el mercado nacional. Junto a esto, el objetivo es lograr una fuerte
posición realizando alianzas comerciales y estratégicas con grandes compañías hoteleras; Ademas
de Ferrocarriles y Aeropuertos, con el fin de poseer una gran ventana para nuestros displays.
Adicionalmente es posible, luego, ofrecer franquicias o expandirse a otros países de América
Latina.
Wein se puede beneficiar de las ventajas que tiene el ingreso a un mercado nuevo, como por
ejemplo:
 Aprovechar que no existe ninguna empresa aún establecida para capturar la completa
atención del cliente y así instaurarse como la primera opción en la mente del consumidor
al momento de pensar en un servicio de este tipo.
 Al ser de las primeras empresas en el mercado podrá definir el producto y los estándares,
lo que hace que el consumidor se acostumbre a su manera de entregar el servicio.
 Aprovechar las altas tasas de crecimiento para valerse de una gran participación del
mercado antes que entren nuevos competidores.
 Realizar alianzas estratégicas con las grandes cadenas hoteleras y turísticas, las que
pueden ser claves para disminuir las oportunidades de los posibles competidores.

Dada la naturaleza del servicio, en donde es necesario construir un lazo de confianza entre la
empresa y el cliente para que éste decida adquirirlo, es imprescindible llevar a cabo una gran
promoción en una etapa inicial, se está considerando no cobrar costos de mantención durante los
tres primeros meses.
4.5 Oportunidades estratégicas
Aprovechando la ventaja de ser los primeros en ofrecer un servicio de este tipo en el país y
considerando posibles nuevas competencias es que Wein considera realizar alianzas comerciales
Antes nombradas.
De la misma manera es que Wein puede valerse de esta condición de ser los primeros para poder
formar alianzas con las mayores empresas encargadas del alojamiento turístico, y operadoras
turísticas del país.

5 Posición Estratégica
El objetivo de Wein es convertirse en la mayor empresa en Chile que ofrezca un servicio de
información turística y Travel media, logrando un posicionamiento de líderes en el sector. La
estrategia a seguir para lograr esto será de diferenciación, ya que la principal ventaja del producto
con respecto al de la competencia radica en las nuevas características y beneficios que se le
ofrecen al cliente.
Para lograrlo, desarrollaremos una posición estratégica que haga énfasis en los siguientes
aspectos:
 Servicio enfocado al cliente y que priorice facilitarle el trabajo, atención al cliente, diseños
de displays a pedido, abastecimiento semanal y personalizado para los clientes tipo A.
 Asesorar a nuestros clientes tipo B respecto de su manera de publicitar, buscar mercados
específicos para nuestros clientes, además de un seguimiento estadístico de las
preferencias de los clientes de nuestros clientes.
 Por último, priorizar la formación de alianzas comerciales y estratégicas con actores claves
del sector. Con esto se busca formar una red de apoyo con aliados estratégicos –empresas
de Hotelería y lugares de espera donde realmente se encuentran los turistas para el
servicio de distribución– y aumentar las posibilidades con aliados comerciales –empresas
dedicadas al diseño publicitario o directamente de publicidad– para distribuir sus
productos en los espacios que posee Wein.
La Posición Estratégica de Wein está basada en la realización de un análisis FODA, en donde se

evalúan e identifican sus principales puntos fuertes y débiles.
5.1 Análisis Interno
5.1.1 Fortalezas
 Alta existencia de proveedores de Displays.
 Bajo costo de inversión.
 Continua investigación y desarrollo que está permanentemente explorando nuevas
oportunidades de negocio.
 Pre existencia de folletos por parte de empresas tipo B.
 Trabajadores sin necesidad de experiencia previa, bajo costo de capacitación.

 Simplicidad
5.1.2 Debilidades
 Poca experiencia en el mundo laboral dado que es una empresa nueva de gente joven.
 Logística poco simple.
 Falta de datos e información histórica para respaldar modelo de negocios, dado que se
trata de una empresa y producto nuevo.
 Costo de mantención del servicio.
5.2 Análisis Externo
5.2.1 Oportunidades
 Mercado nacional prácticamente nuevo, con sólo un competidor directo que recién hizo
su entrada.
 Mercado sudamericano relativamente virgen.
 Alianzas con socios estratégicos y comerciales.
 Definir los estándares del servicio en el mercado forjando una lealtad con los clientes que
se acostumbrarán a usar nuestro sistema.
 Venta de franquicias en otros países.
 Crecimiento acelerado en el número de clientes, grandes proyecciones de la industria
turística.
 Acceso a capitales de riesgo y fondos subvencionados del estado para financiamiento.
 Recolección de información sobre patrones y comportamiento de los clientes útil para
otros negocios.
5.2.2 Amenazas
 Entrada de empresas extranjeras más grandes con menores costos.
 Idiosincrasia en el país puede resultar en una mala acogida.
 Grandes empresas y agrupaciones del turismo comiencen a ofrecer el servicio por cuenta
propia.
 Crisis económica en el país.
 Variación de los insumos (choferes, combustibles, etc)

5.3 Riesgos
La principal dificultad que se ve actualmente es la presencia de TouchScreen, el cual a pesar de ser

muy reciente, ofrece un servicio similar al de Wein. Está la posibilidad que la entrada de Wein al
mercado lo haga reaccionar fuertemente, modificando su servicio para ofrecer algo muy similar,
potenciando la característica de “Entregar folletos portables”.
Otro riesgo que se enfrenta es la idiosincrasia chilena. Siempre se piensa que “acá no funcionará”
o “no estamos preparados”. Esto produce un aire de desconfianza en la gente frente a nuestro
servicio y finalmente puede que se rehúsen a probarlo.
Un tercer peligro latente es que las empresas comenzaran a realizar el servicio por su propia
cuenta. Grandes Agrupaciones como Rutas del Vino (Cardoen) podrían comenzar a ofrecer un
servicio igual o similar para sus propias atracciones y las de zonas aledañas a sus proyectos.
Por último está la relación económica que se forma entre clientes A y B los que intentarían de
negociar directamente sin la ayuda de Wein.
5.4 Posición Estratégica
Haciendo una evaluación de estos puntos, es posible concluir que nuestra principal amenaza es
Touchscreen. Sin embargo, éste servicio tiene un costo de equipo, la pantalla táctil, por lo que le
impide una instalación súper rápida en las zonas, lo que lo hace menos dinámica a la hora de
convencer a sus clientes. Wein tiene un bajo costo inicial, y de instalación, permitiéndole a muchos
clientes probar el servicio en forma gratuita sin que afecte económicamente a la empresa.
El otro peligro del que se está consciente es el de la idiosincrasia chilena, que se pretende revertir
otorgando meses de prueba gratis del servicio, los que se recuperan con los 90 dias de aviso de
termino de contrato. De esta manera se logrará una confianza de las empresas por nuestro
servicio.
Con respecto al riesgo de que las propias empresas comiencen a ofrecer este servicio a sus
clientes, es un hecho real, pero siempre y cuando el ofrecido por nosotros no sea mejor ni más
económico. Para las empresas que deseen ofrecer este servicio a sus clientes, la alternativa más
económica y cómoda es externalizarlo con Wein, en lugar de implementarlo ellos mismos.
Considerando las relaciones comerciales que se generen entre clientes A y B, Wein Forma redes de
contacto locales, regionales y nacionales, para que obtengan más clientes, por lo que al hacer

alianzas entre clientes A y B sin considerar la participación de Wein, perderían la posición en la red
de Conexión.
Para alcanzar esta posición estratégica pondremos énfasis particular en la atención al cliente,
específicamente en la calidad del servicio, para lograr ser reconocidos como primera opción en la
industria turística.

6 Plan de Marketing
La prioridad de Wein es ser reconocida en la industria turística como la empresa líder. Ya que sólo
existe un competidor directo y que lleva poco tiempo en el mercado, la principal urgencia es
centrarse en hacer llegar el producto hacia el cliente tipo A y de que éste vea las diferencias que
tiene con respecto a su competidor. Que descubra la necesidad de tenerlo y que verifique que
realmente funciona de muy buena forma. Por eso que en un principio Wein debe enfocarse en
hacer que el cliente pruebe el Servicio y se conozcan Zonas de éxito.
Al mismo tiempo que se logra esto y que el mercado acepte el servicio de Wein, la empresa tiene
como objetivo ganar la batalla de percepciones para convertirse en el líder, aprovechando la
ventaja de ser pioneros y así reafirmando su posición. Junto con esto, se debe lograr que la gente
se dé cuenta de que es un servicio confiable, eficaz, un real aporte para sus empresas.
Logrado lo anterior, el enfoque principal debe estar en el fortalecimiento a la seriedad del servicio,
enfatizando en el logro de ser la marca líder. La firma debe convertirse en una marca que provea
un servicio Eficaz y de calidad. Que sea capaz de Aumentar el número de actividades que realizan
los turistas y por ende el gasto por turista en el país.
6.1 Mensaje de Wein
El mensaje de una empresa puede ayudar a resaltar ciertos atributos particulares en los que se
desea hacer énfasis, ya sea “el líder de los precios bajos” o “un servicio rápido y eficiente”. O
puede que sea menos directo y apunte a la imagen del cliente, como “la opción de la nueva
“generación” o “vive sin preocupaciones”. El mensaje de Wein es “Donde están tus clientes”
Puede enfocarse como pregunta y respuesta para los clientes tipo B. sin embargo se está en busca
de un mensaje que haga más sentido para los clientes tipo A.
El nombre de la empresa, Wein, tiene su origen en la lengua Mapuche, palabra que se asocia a
dar, entregar, repartir.

6.2 El Cliente
Expertos del marketing dicen que la mejor manera de ofrecer un producto al cliente no es
mostrarle lo que hace éste sino lo que se obtiene a cambio. Es por esto que se hace un mayor
énfasis en lo que realmente le interesa al cliente: los beneficios que recibe por utilizar el servicio.
Con esto nos referimos a los siguientes:
 Bajo costo: Por un bajo costo se accede a un aumento de ingresos.

 Fuente de ingreso: el hotel recibe una comisión por cada servicio contratado a través
de su recepción, un 10% de los servicios contratados son para el cliente A, misma
comisión que cobran las agencias de turismo.
 Aumento de Clientela: Entregar su publicidad donde están sus potenciales clientes es
sin duda la forma más eficaz para generar un aumento en la clientela y por ende
mayores ingresos.
 Servicio Adicional: los Turistas reciben un servicio adicional, la información turística y
por otro lado la posibilidad de contratar servicios cómodamente desde la recepción de
su hotel.
 Disminución de reclamos: la mayoría de las empresas turísticas tiene tiempos de
espera para sus turistas, esta espera se hace mas agradable si se tiene de folletos
atractivos con información útil y necesaria para los turistas. Disminuyendo las quejas
por la lentitud de chequeos.
6.2.1 Énfasis en la relación con el cliente

Una de las prioridades de Wein es ofrecer un servicio de calidad enfocado al cliente y que priorice
facilitarle el diario vivir, minimizando sus preocupaciones. Es por esto que la relación con el cliente
debe ser excelente. Para lograrlo Wein refuerza las relaciones personales asegurando una visita
semanal a lo menos. Distinto es el caso de Touchsceen, que es una empresa de servicios que los
ofrece de manera remota con casi nulo trato personal.

6.3 Métodos y Medios de publicidad
6.3.1 Métodos y tácticas publicitarias

A pesar de ser una empresa que ofrece un servicio de publicidad, Wein no posee de muchos
medios para publicitarse, esto debido a que nuestro servicio esta tras bambalinas, no es lo
importante a ver, esto con la finalidad de no distraer la atención en folletos. Además nuestros
clientes son empresas de turismo, por lo que el enfoque en marketing se realizará a través de la
visitas con una alta fuerza de venta inicial, otorgando meses de prueba, luego de tener porcentajes
significativos de en zonas, se realizarán presentaciones y charlas a agrupaciones y cámaras de
turismo.
6.3.2 Medios publicitarios

No se consideran medios de comunicación para realizar publicidad pagada. Wein no busca ser
conocida por agentes externos al negocio turístico.
El Sitio web de la empresa es solo una herramienta de contacto con información básica de la
empresa.

6.4 Ventas
El Volumen de Contratos esperado para el primer año es de 150 clientes para el caso optimista.
Este número es un porcentaje menor a la demanda total que se espera del servicio. Sin embargo,
como todo producto nuevo, tiene un inicio mesurado durante los primeros meses, por el tiempo
necesario para que el mercado conozca el Servicio. Además, durante el primer mes no se registran
ventas debido a la puesta en marcha de la empresa.
Estas estimaciones se construyeron utilizando supuestos y fuentes varias de información, como lo

son: datos del Instituto Nacional de Estadísticas (INE, 2007).
Para lograr estimar este valor se hicieron simplificaciones, que quizás castigan los montos finales,
pero permiten obtener los números de mejor manera.
6.5 Estrategia de Ventas
6.5.1 Fuerza de venta

Prácticamente toda será interna, se creará un equipo de vendedoras de venta directa al cliente.
Realizando visitas y reuniones con todos los clientes del mercado objetivo, para mostrar el servicio
y convencerlos de que lo prueben.
6.5.2 Proceso de venta

Inicialmente se ofrece a todos los clientes tipo A de la zona, tiempo estimado de 3 semanas, en
forma paralela pero con un cierto desfase se comienza a ofrecer a los clientes tipo B coordinando
los retiros de folletos a repartir.
Al realizar una venta, Wein fijara una fecha de instalación dentro de las dos semanas siguientes
para un display básico, el cual será reemplazado por el display elegido por el cliente (se ofrecerán
displays de mimbre, madera y acrílico a costo cero para el hotel, además de la opción de diseño
personalizado con costo según diseño), estas dos semanas servirán para la búsqueda de los
clientes tipo B.

7 Operaciones
El aspecto operativo estratégico que es central en el funcionamiento de Wein es su innovador
Modelo de Negocio, que crea una red de conexión entre operadores en la industria del turismo, la
base de esta red es el sistema logístico que asegura una visita semanal a cada cliente, permitiendo
el retiro y abastecimiento de los folletos, retiro de vouchers, órdenes de pago, pago de servicios,
comisiones y fee.
7.1 Modelo de Negocio
El objetivo principal es que los turistas contraten los servicios publicitados en el Display de
información turística ubicado en la recepción del Hotel, la recepcionista ofrece contratar la
actividad al turista, el turista paga en la recepción de su hotel y finaliza con un turista feliz después
de un buen servicio, listo para contratar otra actividad. Los actores que participan en el modelo
son:
 Hoteles: Lugar donde se Aloja el Turista, y que posee una recepción con información de las
actividades turísticas que puede contratar. Los Hoteles se benefician con la comisión
similar a agencia turística, 9,5% o la negociada por cada actividad.
 Actividades Turísticas: Empresas que dan servicio a los turistas, como por ejemplo Rafting,
Canopy, Transfer, etc… y que están siendo publicitadas en el Display de Wein.
 Wein: Empresa que abastece de los folletos de actividades en los displays existentes en las
recepciones de los hoteles….
 Turista: El cliente de Hoteles y Actividades Turísticas, que requiere de la información.
El funcionamiento completo es así:
 Se inicia cuando un Turista elije un folleto y decide realizar una actividad, Contratando el
servicio desde la recepción, el turista puede acceder al mismo precio y además puede
obtener beneficios de su hotel.
 La recepcionista llama a la Actividad turística y contrata el servicio, anotando el monto y
el código de reserva en el Voucher (orden de servicio), el cual es entregado como recibo al
turista una vez cancelado en la recepción.
 El turista entrega su voucher y realiza la actividad.
 Una vez al mes, las Actividades turísticas facturan el 89,5% del total contratado y entregan
a Wein los vouchers. Se da un plazo de dos semanas para su pago.

 Por otra parte Wein envía una solicitud de pago a cada uno de los hoteles por el 90,5%
monto Total contratado por sus turistas ese mes. Con pago a 5 días Hábiles.
 Se efectúan todos los pagos (Transferencias) y Quedando para Wein la diferencia o fee, se
estima cercano al 1 % entre los dos participantes (Hotel y Actividad).
A continuación se muestra un diagrama del modelo:
Ilustración 3 : Modelo de Negocio

7.2 Análisis de eficiencia y minimización de riesgos
Para el diseño del modelo anterior se consideraron variantes. La principal es no cobrar Al Cliente
tipo A (Hotel) por la distribución de información turística, opción que no se descarta para un
futuro en que, por concepto de Fee a las transacciones se reciba un ingreso significativo, el que
hará que aparezca competencia para Wein.
De manera de minimizar los riesgos el modelo se inicia considerando un número mínimo de

clientes tipo A para crear un circuito, con el fin de solventar los costos Fijos, dejando el negocio
base (o el desde) al cliente tipo A, y luego hacer atractivo el negocio incluyendo al Cliente tipo B y
al Fee Sin embargo, se espera que en pleno funcionamiento del negocio, este obtendrá sus
ingresos solo por concepto de Clientes tipo B y Fee.
7.3 Eficiencia y aumento de beneficios
El pilar central del negocio de Wein es abarcar a las recepciones y salas de espera de zonas
turísticas, para convertirse en la mejor forma de llegar a los turistas. El negocio completo se
soporta en la logística y Abastecimiento de los Displays. Gran parte de nuestros costos de
Operación dependen del diseño de circuitos y zonas. El objetivo es estar revisando
constantemente el modelo en busca de cambios que produzcan mejoras.
7.3.1 Reinversión
Wein es una empresa con una fuerte visión de I+D (Innovación y Desarrollo), la reinversión del
capital es fundamental para lograr un crecimiento sostenido de la empresa.
La primera reinversión es con el fin de abarcar todo el país, como en una primera etapa solo se
enfoca a la V y IX Regiones, a medida que aumenten y consoliden estas zonas, la expansión puede
realizarse como sigue:
 Plan nacional al segundo año

 1 zona independiente en forma sucesiva
Luego existe una gran cantidad de oportunidades relacionadas con servicios turísticos, y que hacen
uso de una red de conexión entre operadores turísticos. Sin duda que este es un primer paso de
muchos que necesita el turismo Chileno para llegar a niveles internacionales, Una fuerte red de
conexión entre todos los servicios que puede acceder un turista.

7.3.2 Ingresos por Concepto de Fee
La principal fuente de ingresos Futuros de Wein, proviene del fee por transacción, el que en un
comienzo permitirá que 127 hoteles y 28 actividades turísticas interactúen. Considerando que
nuestro servicio en países como Nueva Zelanda y Australia generan el 30% de los ingresos de las
empresas de servicios turísticos, el ingreso por concepto de fee posee un gran potencial.
En sus inicios esperamos que los folletos lleven a por lo menos 20 clientes al mes desde cada
hotel, para las distintas actividades, y con un gasto medio por Turista de $50.000, entonces las
transacciones totales iniciales se esperan del orden de $127.000.000 por lo que los ingresos de
Wein por concepto de fee bordean los $1.270.000 mensuales.
Otro análisis considera a los turistas extranjeros que se alojan en la Región de Valparaíso, ciudad
de Pucón y Parte de la X Región, en que Wein tendría acceso al 50% de los que alojan en hotel, si
el gasto individual promedio de un turista en chile es de USD 45,5, considerando que gran parte de
estos gastos son efectuados en actividades, transporte y comida, el total de transacciones es
cercano a USD 2.140.000, por lo que los ingresos de Wein por concepto de fee bordean al
$1.000.000 mensuales. Estimación que se encuentra en la siguiente tabla.
Pernoctaciones de extranjeros Anuales 3.203.282

Region de Valparaiso 7,2% 230.636
Ciudad de Pucón 1,7% 55.074
1/3 Region de Los Lagos 2,8% 90.760
Total 376.470
En Hoteles 25% 94.117
Hoteles Con Wein 50% 47.059
Gasto por turista diario USD 45,5
Transacciones USD 2.141.172,9
dólar 510 $ 1.091.998.180
Fee anual 1% $ 10.919.982
Fee mensual $ 909.998
Tabla 3 : Estimación de fee

7.4 Localización
La ubicación de las oficinas centrales de Wein será en Valparaíso. Esta decisión está basada en el
hecho de que gran parte del mercado objetivo inicial está establecido en la V Región, además se
encuentra cerca de la Región Metropolitana. Como en una primera etapa el servicio será ofrecido
principalmente en las regiones V y IX, se espera dar independencia a la sede ubicada en la ciudad
de Villarrica.
El valor del arriendo mensual por mt2 para el sector Industrial es de 0,5 UF. El tamaño proyectado
que se necesita es de aproximadamente unos 50 mt2, considerando las oficinas, un garaje y una
pequeña bodega para almacenar los Folletos. Por lo tanto, el costo mensual del arriendo estaría
entonces alrededor de $ 500.000, valor que puede ser disminuido al considerar el arriendo de una
vivienda.
La necesidad de oficina en cada ciudad foco turístico abre una oportunidad de mantener en cada
sede de Wein un Backpacker, Bed and Breakfast u Hostal, formando una cadena de Alojamiento.
7.5 Periodo de Implementación y puesta en marcha
Para realizar las actividades de puesta en marcha de la empresa, está considerado un periodo
inicial de 3 meses. Durante este tiempo se pretende realizar todas las tareas de iniciación de
actividades, promoción y contratación para permitir el inicio y comercialización del servicio. Las
labores necesarias que se consideran son las siguientes:
 Puesta en marcha de la oficina, aspectos legales y trámites en general.

 Búsqueda de personal y contratación del necesario para ingreso inmediato.
 Adquisición e instalación de todos los equipos.
 Desarrollo e implementación de Sistema Logístico.
 Diseño y organización de Primeros circuitos.
 Dar orden de trabajo a proveedores para crear los Displays.
 Conseguir Los Primero 50 hoteles en cada circuito.
 Formar alianzas comerciales y estratégicas con empresas.

8 Estructura Organizacional
La estructuración interna de la empresa, que fija las responsabilidades de cada sección, estará
dividida de manera funcional en 2 áreas: Operaciones y Logística. Cada una de estas áreas estará a
cargo de un Gerente de sección respectivo, los cuales a su vez serán coordinados por un Gerente
General. Él será quien esté involucrado activamente en las operaciones diarias de la organización.
Estará a cargo, además, de los aspectos administrativos y financieros de la empresa y trabajará
estrechamente con los gerentes de cada sección para entregarles apoyo en las actividades que
éstos tienen una responsabilidad específica. Sin embargo, el gerente de cada sección tendrá un
amplio poder de decisión sobre las tareas propias de su área responsable.
8.1 Unidades
8.1.1 Gerencia General

La Gerencia General tendrá como principal objetivo coordinar todas las actividades de las distintas
áreas. Debe apoyar y guiar a los gerentes de cada sección en la gestión de las actividades
importantes para cada área.
De manera adicional será la responsable de las actividades administrativas y financieras de la

organización, que incluyen: revisar los flujos, maximizar los beneficios de la empresa, pago de
remuneraciones, impuestos y otros temas contables. Para la realización de estas tareas se apoyará
de los servicios de un contador y una secretaria ejecutiva.
8.1.2 Gerencia de Operaciones

Esta sección será responsable de las actividades que tengan relación con:
 Canales de distribución: La venta directa del producto al cliente. Las responsabilidades de

la gerencia de operaciones son la de elegir en cuáles zonas se ofrecerá el servicio.
coordinar las instalaciones, asegurar que se disponga de todo el material a distribuir. Y que
éstos lleguen efectivamente a los circuitos y dispays ofrecidos.
 Proveedores: Encargada de hacer los pedidos de Displays necesarios para soportar los
folletos turísticos, ampliaciones de displays. Asegurar que se cumplan los tiempos y
condiciones de calidad establecidas en los contratos.
 Cobros y Pagos de Servicios y fee.

 Gestión de Calidad: Encargada de generar y mantener los procedimientos de la empresa,
realizar mediciones de productividad, y velar por una gestión interna impecable.
 Seguridad: importante para la empresa es la visión en prevención de accidentes, tomando
un rol activo desde el primer paso de la empresa, para generar una fuerte y constante
conciencia en seguridad.
 Alianzas comerciales: actividad que consiste en atraer empresas para realizar las alianzas
comerciales. Estas alianzas consisten en contratos con grandes empresas que soporten
nuestros racks de información turística, como Aeropuertos y estaciones de trenes.
También están las cadenas hoteleras, y agrupaciones turísticas que pudieran incorporar en
forma masiva que el servicio de Wein. Para esta labor contará con la asistencia de un
ingeniero(a) comercial.
8.1.3 Gerencia de Logística

Esta sección será responsable de las actividades que tengan relación con Planear, controlar y
evaluar la eficiencia de los medios de transportes utilizados por la empresa, basándose en la
disponibilidad de recursos físicos, materiales, financieros y humanos. Coordinar la planificación y
programación de la producción, stock de productos, distribución y el transporte de ellos,
atendiendo pedidos de ventas y plazo de entrega, específicamente se encargara de:
 Diseño y mantención de circuitos.

 Diseño y mantención de Zonas.
 Control de Flota.
 Seguimiento y Control de productividad y eficiencia de conductores y Vehículos,
Rendimientos de Circuitos.
 Revisión y Planificación de Mantenciones.
 Mantención tecnológica interna: Deberá mantener un control constante para asegurar el
funcionamiento tanto de las instalaciones tecnológicas internas (red, equipos, etc.) y
externa (servidores y sistema GPS) de la organización
Esta área será la encargada además de buscar y proponer nuevas oportunidades de negocio al
Directorio. Éste último, junto con las gerencias de cada área, tomará las decisiones importantes
que influyen en la gestión de la empresa.

Para la realización de estas tareas se requerirá de un profesional joven, con conocimientos básicos
de área transporte, y con afinidad a las Ti.
Inicialmente en la V y IX Regiones la estructura será la del modulo básico, dirigida por un Súper
administrador, encargado de todas las funciones, además de una secretaria y una Visitadora. A
medida que las zonas vallan aumentando y creciendo, se irán centralizando la logística y las
operaciones, hasta llegar a una estructura como sigue:

8.2 Organigrama
Gerente
General
Secretaria
Ejecutiva
Gerente de Gerente de
Operaciones Logistica
Gestión de Instalación y
Seguridad Visitadora
Calidad mantenimiento
Ilustración 4: Organigrama de la empresa.

9 Evaluación Financiera
La evaluación financiera se realizó proyectando dos casos, el primero es optimista y el segunda es
pesimista sin mayor crecimiento.
9.1 Flujo de caja proyectado sin financiamiento
9.1.1 Optimista
0 1 2 3 4 5
Numero de Clientes 155 244 256 269 282
Ingresos por Ventas 52.886.166 166.740.110 174.940.443 183.824.137 192.707.832
Costos Operacionales Variables 11.371.200 21.550.080 22.412.083 23.308.567 24.240.909
Costos Operacionales Fijos 11.916.000 12.392.640 12.888.346 13.403.879 13.940.035
Remuneraciones 36.000.000 37.440.000 38.937.600 40.495.104 42.114.908
Utilidad Operacional 0 -6.401.034 95.357.390 100.702.414 106.616.587 112.411.980
Costos No Operacionales 456.000 456.000 456.000 456.000 456.000
Ingresos No Operacionales
Dif. venta de Act. a mayor V.L.
Dif. venta de Act. a menor V.L.
Amortización de Intangibles 134.500 134.500 134.500 134.500 134.500
Depreciación 6.670.000 5.970.000 0 0 0
Intereses C.P.
Intereses L.P.
Pérdidas Ej. anterior 13.661.534 0 0 0
U.A.I. 0 -13.661.534 75.135.356 100.111.914 106.026.087 111.821.480
17% Impuesto 0 0 12.773.011 17.019.025 18.024.435 19.009.652
U.D.I. -13.661.534 62.362.345 83.092.889 88.001.652 92.811.828
Depreciación 6.670.000 5.970.000 0 0 0
Amortización Crédito L.P.
Amortización Crédito C.P. 0 0 0
Capital fijo depreciable 15.279.600 0 0
Capital fijo No depreciable 427.329
Capital intangible 672.500
Capital de trabajo 13.083.000
Valor de deshecho 371.247.313
Recuperación Capital de trabajo 13.083.000
Recuperación de IVA 2.775.900 -4.189.456 -26.663.618 -28.057.900 -29.575.470
Venta de Act. V.L.
Flujo Total antes de Financiamiento -29.462.429 -4.081.134 77.938.924 56.563.771 60.078.252 447.701.170
Crédito C.P. 0 0 0 0 0
Crédito L.P.
Flujo Total Anual -29.462.429 -4.081.134 77.938.924 56.563.771 60.078.252 447.701.170
Flujo Actualizado -29.462.429 -3.264.907 49.880.911 28.960.651 24.608.052 146.702.719

Flujo Actualizado Acumulado -29.462.429 -32.727.336 17.153.575 46.114.226 70.722.278 217.424.997
Tabla 4 : Flujo de caja de proyecto optimista a 5 años

9.1.2 Pesimista
0 1 2 3 4 5
Numero de Clientes 109 163 171 180 188
Remuneraciones 36.000.000 37.440.000 38.937.600 40.495.104 42.114.908
Utilidad Operacional 0 -18.953.243 47.304.634 50.209.515 53.695.885 56.391.124
Depreciación 6.670.000 5.970.000 0 0 0
Intereses C.P.
Intereses L.P.
U.A.I. 0 -26.213.743 14.530.391 49.619.015 53.105.385 55.800.624
17% Impuesto 0 0 2.470.166 8.435.233 9.027.915 9.486.106
U.D.I. -26.213.743 12.060.224 41.183.783 44.077.470 46.314.518
Depreciación 6.670.000 5.970.000 0 0 0
Amortización Crédito L.P.
Amortización Crédito C.P. 0 0 0
Capital fijo depreciable 15.279.600 0 0
Recuperación Capital de trabajo 18.953.243
Venta de Act. V.L.
Crédito C.P. 0 0 0 0 0
Crédito L.P.
Flujo Total Anual -35.332.672 -16.633.343 42.573.932 23.784.689 25.747.720 231.139.795
Flujo Actualizado -35.332.672 -13.306.674 27.247.316 12.177.761 10.546.266 75.739.888

Flujo Actualizado Acumulado -35.332.672 -48.639.347 -21.392.030 -9.214.270 1.331.997 77.071.885
Tabla 5: Flujo de caja de proyecto pesimista a 5 años
TMAR 25%
VAN $ 61.657.508
TIR 62,70%
Tabla 6: Evaluación Proyecto Pesimista

9.2 Proyección de la Demanda
9.2.1 Consideraciones y supuestos

Para poder determinar las estimaciones de ventas e ingresos, se tomaron algunas consideraciones
y supuestos. Éstos se detallan a continuación.
 Los principales indicadores y proyecciones están obtenidos de estudios proporcionados

por INE (Instituto nacional de estadísticas) (INE, 2007).
 Para estimar la demanda se considera a Hoteles + Hosterías + Lodges como Cliente Tipo A,
y como cliente Tipo B se consideran las actividades publicitadas en Pucón y Valparaíso a
través de portales de internet. Wein Pretende que a lo menos la mitad de los clientes Tipo
A contraten el servicio de información el primer año y que este número llegará al 75% el
segundo año. Y con respecto a los clientes tipo B espera tener a ¾ de las actividades con a
lo menos una empresa por actividad. Sin embargo se analiza la situación Pesimista de no
obtener más del 35% el primer Año y de no superar el 50% en los años siguientes,
obteniendo resultados alentadores.
 Se incluye en la estimación un crecimiento de la oferta turística en un 5% anual, (INE,
2007).
 Para la demanda del primer año se hicieron consideraciones adicionales. Sólo se considera
el mercado de las regiones V y IX, pues es desde allí donde se parte ofreciendo el servicio
de Wein. El primer mes no hay ventas, por estar implementando la empresa, Luego el
servicio se ofrecerá sin cobro por dos meses a modo de prueba.
Resultados de estimación de la demanda, para ambos casos:

Proyección a 5 años
Año 2008 2009 2010 2011 2012
Clientes tipo 1 253 266 279 293 308
Usarían el servicio 127 200 209 220 231
50% 75% 75% 75% 75%
Clientes tipo 2 56 59 62 65 68
50% 75% 75% 75% 75%
Numero de Contratos 155 244 256 269 282
Tabla 7: Estimación y proyección de la demanda a 5 años.

Proyección a 5 años
Año 2008 2009 2010 2011 2012
Clientes tipo 1 253 266 279 293 308
35% 50% 50% 50% 50%
Clientes tipo 2 56 59 62 65 68
35% 50% 50% 50% 50%
Numero de Contratos 109 163 171 180 188
Tabla 8: Estimación y proyección de la demanda Pesimista a 5 años
9.3 Especificación de costos
Entre los principales factores que influyen en los costos están las remuneraciones, el arriendo y los
costos variables. Las consideraciones que se hicieron para su proyección fueron las siguientes:
• Las remuneraciones tendrán un reajuste anual del 10% y los valores utilizados son los
actuales del mercado.
• El aumento considerado para los costos operacionales fijos, que contemplan el arriendo y
los servicios básicos principalmente, será del 9,5% anual.
• El mismo aumento, de un 9,5% anual, fue considerado para los costos operacionales
variables, los cuales contemplan los insumos de Combustibles, lubricantes y neumáticos.
Todo lo anterior se resume en la siguiente tabla:
Tabla 9: Estimación de los costos a 5 años.
9.4 Flujos del primer año
Como ya se dijo anteriormente, para el primer año hay algunas variantes a considerar que se
comportan de manera diferente que para los años siguientes. Entre éstas están:
 Se considera que primer mes no habrá ventas por estar haciendo las gestiones de
constitución de la empresa, contratación de personal, compras de equipos, etc.
 A pesar de no haber ventas en estos primeros meses, igual existen gastos.

 Se considera un aumento lineal del número de ventas.
El grafico que muestra los ingresos y costos en general proyectados para los primeros 24 meses se
presenta a continuación:
$ 25,000,000
$ 20,000,000
$ 15,000,000
$ 10,000,000
$ 5,000,000
$-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Ingreso Mensual Costo Mensual
Ilustración 4: Flujos ingreso y costo 24 primeros meses.
El saldo acumulado de Noviembre es aparece marcado por ser el más negativo, cuyo valor se
utilizó para determinar el capital de trabajo necesario.
$ 25,000,000
$ 20,000,000
$ 15,000,000
$ 10,000,000
$ 5,000,000
$-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
-$ 5,000,000
-$ 10,000,000
-$ 15,000,000
Ilustración 5: Flujos acumulados 15 primeros meses.

9.5 Evaluación del proyecto
La tasa de descuento a utilizar para la evaluación será del 25%. Esta decisión se basa en el hecho
de que se trata de un negocio que es reciente en el mercado.
9.5.1 Indicadores proyecto puro
TMAR 25%
VAN $ 173.939.998
TIR 123,07%
Tabla 10: Indicadores proyecto puro.
Tal como se muestra en la tabla anterior, los indicadores del proyecto son positivos. Esto se debe
considerar de manera paralela al riesgo del proyecto, el cual a pesar de ser alto, tiene un payback
que se produce al segundo año.
Es necesario destacar que se considera un valor de desecho del proyecto al quinto año por
$371.000.000, lo que hace que se incrementen los valores del VAN y el TIR de manera significativa.
Esta suposición se basa en el hecho de que se asume que los flujos para después del quinto año
seguirán constantes, cosa que no necesariamente sea así.

9.5.2 Análisis de Sensibilidad
El siguientes gráfico muestra la sensibilidad del proyecto a variaciones en los costos y en las
consideraciones de ingreso (fee y costo de mantención), en el eje Y se encuentra el VAN.
Ilustración 6: Sensibilidad del Proyecto
9.5.2.1 Sensibilidad a costos

Se aprecia una gran sensibilidad del proyecto respecto a los costos, dado por la gran pendiente de
la curva azul, por lo que pequeñas mejoras o reducción de los costos producen una gran mejora en
el resultado del proyecto. Considerando que las estimaciones se hicieron para no quedar bajo el
presupuesto, y los rendimientos bastante pesimistas, la visión inicial de esta empresa será la de
optimizar los costos fijos y aumentar los rendimientos.
9.5.2.2 Sensibilidad a ingresos

Con respecto a esta variable, compuesta por el fee por transacciones (1%) y valor que cobra Wein
por mantener el servicio (1UF), las que al variar su valor desde cero hasta el doble, es decir de
menos 100% a más 100%, producen una gran mejora al resultado del proyecto, por lo que debe
considerarse el aumento de estas. Por otro lado, el costo de mantención equivalente a 1 UF
mensual, es la principal barrera de entrada, un aumento en este valor fomentaría la competencia y
disminuiría los potenciales clientes por lo que solo consideraremos un aumento del fee.

9.5.3 Proyecto financiado en un 75%
Los indicadores del proyecto financiado en un 75%, revelan que éste tiene un comportamiento
positivo con respecto al crédito. Aunque el VAN no muestra una gran fluctuación al considerar un
financiamiento del 75%, el TIR refleja un aumento de casi el doble.
A continuación se muestra el flujo de caja proyectado a 5 años, considerando un financiamiento

del 75%:
0 1 2 3 4 5
Unidades vendidas 155 244 256 269 282
Remuneraciones 36.000.000 37.440.000 38.937.600 40.495.104 42.114.908
Utilidad Operacional -6.401.034 95.357.390 100.702.414 106.616.587 112.411.980
Depreciación 6.670.000 5.970.000 0 0 0
Intereses C.P. 1.531.651 0 0 0
Intereses L.P. 2.651.619 2.234.228 1.766.751 1.243.176 656.772
U.A.I. -16.313.152 68.717.858 98.345.163 104.782.911 111.164.708
17% Impuesto 0 11.682.036 16.718.678 17.813.095 18.898.000
U.D.I. -16.313.152 57.035.822 81.626.486 86.969.816 92.266.707
Depreciación 6.670.000 5.970.000 0 0 0
Amortización Crédito L.P. 3.478.255 3.895.645 4.363.123 4.886.698 5.473.101
Amortización Crédito C.P. 10.211.007 0 0 0
Capital fijo depreciable 15.279.600
Recup. Capital de trabajo 13.083.000
Venta de Act. V.L.
Crédito C.P. 10.211.007 0 0 0 0
Crédito L.P. 22.096.822
Flujo Total Anual -7.365.607 0 61.157.367 50.734.245 54.159.718 439.502.465
Flujo Actualizado -7.365.607 0 39.140.715 25.975.933 22.183.821 144.016.168

Flujo Actualizado Acumulado -7.365.607 -7.365.607 31.775.107 57.751.041 79.934.861 223.951.029
Tabla 11: Flujo de caja de proyecto financiado un 75% a 5 años.

9.6 Requerimientos financieros y estructura de inversión
9.6.1 Capital necesario

Detalle Monto
Capital fijo depreciable $ 15.279.600
Capital fijo No depreciable $ 427.329
Capital intangible $ 672.500
Capital de trabajo $ 13.083.000
$ 29.462.429
Tabla 12: Capital inicial necesario.
Los costos de inversión inicial alcanzaron la suma de $ 29.462.429, los que incluyen furgones,
displays, implementación de oficina y un monto para contingencias del 3% del total en equipos.
Por último, en el capital de trabajo se consideran los problemas de liquidez de los primeros 6
meses. Este dinero ayuda a cubrir, principalmente, las remuneraciones de empleados ($3.300.000
mensuales), costos fijos ($1.000.000 mensuales), los costos variables $1.200.000 al mes.
9.6.2 Estructura de inversión

El plan completo será ejecutado con una única ronda de financiamiento. Las fuentes de capital
para ello son las siguientes:
Fuente Porcentaje total Monto

Inversionista 75% $ 22.125.000
Aporte socios 25% $ 7.375.000
100% $ 29.500.000
Tabla 13: Fuentes de financiamiento.
El monto total solicitado al inversionista es de $ 22.125.000, lo que corresponde al 75% del capital
necesario. El 5% restante será aportado por parte de los emprendedores, con el fin de expresar un
compromiso económico, más allá del gran interés por llevar a cabo este proyecto.
Con el aporte del capital, el inversionista obtiene a cambio el 30% de XXXXXXXXXXX.

10 Conclusiones y Recomendaciones
El análisis de la competencia y barreras de entrada arrojó las variables e indicadores necesarios
que permitieron definir la oportunidad principal del proyecto. Ésta se centró específicamente en la
construcción de una red de apoyo entre los principales actores del negocio: proveedores, clientes,
alianzas comerciales y estratégicas.
Incentivar la contratación sin meses de gracia, esto a través de descuentos y promociones en los
costos de mantención, y desincentivar meses de gracia a través de aumento en el fee de
transacción. Ayudaría a disminuir gran parte del capital necesario, que es destinado a capital de
trabajo.
Debido a la oportunidad que ofrece el proyecto, la favorable proyección de mercado a largo plazo
y el bajo capital de inversión inicial, se recomienda invertir en el negocio. Además del escenario
optimista en que se percibe, las estrategias utilizadas ofrecen una mayor probabilidad al éxito.
Como la oportunidad de ser la primera empresa en ofrecer un servicio de este tipo en el mercado
es algo muy valioso, la velocidad con la que se logra desarrollar el proyecto se convierte en un
punto clave. Es por eso que se destaca lo importante que es considerar este factor para lograr una
puesta en marcha que anteceda a los competidores.

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P LAN DE N EGOCIOS PARA UNA E MPRESA DE

S ERVICIOS A LA I NDUSTRIA DEL T URISMO

CRISTIAN ROMERO BOADA

Curicó, Agosto 2008

Organización del documento .......................................................................................................... 3

Resumen Ejecutivo .............................................................................................................................. 4

1 Descripción de la Empresa .......................................................................................................... 6

1.2 Visión ................................................................................................................................... 6

1.3 Descripción del servicio....................................................................................................... 6

2 Análisis de la Industria ................................................................................................................ 8

2.1 Panorama internacional ...................................................................................................... 8

2.2 Necesidad latente ............................................................................................................... 8

2.3 Abastecimiento y distribución ............................................................................................ 8

2.4 Factores tecnológicos.......................................................................................................... 9

2.5 Barreras de entrada ............................................................................................................ 9

2.6 Oportunidades a largo plazo ............................................................................................. 10

3 Mercado Objetivo ..................................................................................................................... 11

3.1 Mercado potencial ............................................................................................................ 11

3.2 Identificación del mercado................................................................................................ 11

3.3 Descripción del mercado................................................................................................... 11

3.4.1 Cliente Tipo A ............................................................................................................ 14

3.4.2 Cliente Tipo B ............................................................................................................ 14

4.1 Competencia internacional ............................................................................................... 15

4.2 Competencia nacional ....................................................................................................... 15

4.3 Barreras de entrada .......................................................................................................... 15

4.4 Posición competitiva ......................................................................................................... 16

4.5 Oportunidades estratégicas .............................................................................................. 17

5 Posición Estratégica .................................................................................................................. 18

5.1 Análisis Interno.................................................................................................................. 18

5.1.1 Fortalezas .................................................................................................................. 18

5.1.2 Debilidades ................................................................................................................ 19

5.2 Análisis Externo ................................................................................................................. 19

5.2.1 Oportunidades .......................................................................................................... 19

5.2.2 Amenazas .................................................................................................................. 19

5.3 Riesgos .............................................................................................................................. 20

5.4 Posición Estratégica .......................................................................................................... 20

6 Plan de Marketing ..................................................................................................................... 22

6.1 Mensaje de Wein .............................................................................................................. 22

6.2 El Cliente ........................................................................................................................... 23

6.2.1 Énfasis en la relación con el cliente .......................................................................... 23

6.3 Métodos y Medios de publicidad ..................................................................................... 24

6.3.1 Métodos y tácticas publicitarias ............................................................................... 24

6.3.2 Medios publicitarios .................................................................................................. 24

6.4 Ventas ............................................................................................................................... 25

6.5 Estrategia de Ventas ......................................................................................................... 25

6.5.1 Fuerza de venta ......................................................................................................... 25

6.5.2 Proceso de venta ....................................................................................................... 25

7.1 Modelo de Negocio ........................................................................................................... 26

7.2 Análisis de eficiencia y minimización de riesgos ............................................................... 28

7.3 Eficiencia y aumento de beneficios................................................................................... 28

7.3.2 Ingresos por Concepto de Fee ................................................................................ 29

7.4 Localización ....................................................................................................................... 30

7.5 Periodo de Implementación y puesta en marcha ............................................................. 30

8 Estructura Organizacional ......................................................................................................... 31

8.1 Unidades ........................................................................................................................... 31

8.1.1 Gerencia General ...................................................................................................... 31

8.1.2 Gerencia de Operaciones .......................................................................................... 31

8.1.3 Gerencia de Logística ................................................................................................ 32

9.1 Flujo de caja proyectado sin financiamiento .................................................................... 35

9.1.1 Optimista ................................................................................................................... 35

9.1.2 Pesimista ................................................................................................................... 36

9.2 Proyección de la Demanda................................................................................................ 37

9.2.1 Consideraciones y supuestos .................................................................................... 37