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Performance organisationnelle

Dans un contexte organisationnel, la performance se définit comme étant le résultat obtenu par rapport
aux objectifs, à la stratégie de l'entreprise et/ou aux attentes des parties prenantes. Elle porte sur la
qualité, la quantité, les coûts et le temps.

Pour atteindre les objectifs fixés, l’entreprise doit faire les bonnes choses (efficacité), bien faire les
choses (efficience), au bon moment (temps), au coût/bénéfice optimal (économie).

Pour atteindre un haut niveau de performance dans une entreprise, il est nécessaire d'utiliser les
bonnes stratégies, les bons outils de gestion, compter sur des conditions favorables, utiliser les
bonnes compétences de gestion, s'assurer que les parties prenantes sont satisfaites, gérer la
performance, gérer les risques, gérer les opportunités, gérer le stress.

La recherche de l'équilibre, de la performance durable et de la performance optimale devrait être une


préoccupation constante.

La performance organisationnelle peut être évaluée à l'aide d'une échelle de 0 à 10 où 0 égale aucune
performance et 10 une performance optimale.

Dans le contexte organisationnel, tout ce qui est performant (i.e. conforme aux objectifs et à la
stratégie) est positif et satisfaisant et tout ce qui est non performant (i.e. non conforme aux objectifs et
à la stratégie) est négatif et insatisfaisant.

De même, tout ce qui est positif (ex : contexte favorable) contribue à la performance et est satisfaisant.
Tout ce qui est négatif (ex : obstacles) ne contribue pas à la performance et est insatisfaisant.

De même, tout ce qui est satisfaisant (ex : travail en équipe) contribue à la performance et est positif et
tout ce qui est insatisfaisant (ex : manque de communication) ne contribue pas à la performance et est
négatif.

Commentaires
« La première tâche du management est de définir les résultats et la performance d'une organisation
puis d'organiser les ressources pour les produire. »

« La gestion des affaires, dans chaque décision et action, doit toujours mettre en premier la performance
économique. »

« La performance est l'habileté constante de produire des résultats sur de longues périodes de temps et
dans une variété de domaines. » Peter Drucker
« Organiser exige de faire des choix, et qu'une organisation ne peut être efficace que si elle parvient à
rendre compatibles la stratégie, la structure, les techniques, les engagements et les besoins de ses
membres, et l'environnement. »

« Les théoriciens de la contingence estiment que la meilleure chose à faire, c'est de nommer les gens qui
conviennent vraiment aux postes appropriés et de mettre sur pied des structures d'autorité, de
communication et de récompense qui inciteront ces gens à satisfaire leurs propres besoins par la
réalisation même des buts de l'organisation. »

Gareth Morgan

« Les employés constituent une ressource très importante pour l’organisation. Les entreprises
commencent à réaliser que les habiletés, les compétences et spécialement l’attitude des employées de
première ligne i.e. ceux qui communiquent directement avec les clients externes, sont critiques pour le
succès de l’organisation. »

« Le meilleur produit au monde ne peut compenser un mauvais service d’un employé de première ligne.
Donc, non seulement les employés sont importants pour donner satisfaction aux clients, mais ils sont
aussi importants à l’interne pour le succès et le développement de l’organisation. Sans la participation
des employés, il est très difficile pour une organisation de changer. Il est donc crucial que les employés
participent dans le processus de changement. »

« La stratégie de communication est définie au tout début du processus. La communication peut être
formelle ou informelle et dure tout au long du processus de changement. »

« La communication peut être verticale (selon la ligne hiérarchique) et horizontale (selon les
processus). »

« Une technique qui est souvent utilisée est le remue-méninge qui fournit une occasion aux employés
d’émettre des idées dans un contexte neutre. »
« Il est important de reconnaître que la formation est un processus et non un évènement. »

« La formation permet d’apaiser cette anxiété en fournissant aux employés les habiletés et les
connaissances requises dans le nouvel environnement. »

« La formation doit être spécifique aux employés. Ce qui est important c’est que la formation fait en
sorte que le changement se mette en place. »

« Les employés doivent être soutenus après les cours formels. »


« Durant les cours, les employés se familiarisent avec les concepts. Après les cours, ils passent du concept
à la pratique et à la maîtrise. »
« Durant les cours, les employés doivent être évalués par les mêmes mesures utilisées dans leur travail. »

« Les bonnes personnes feront les bonnes choses et délivreront les meilleurs résultats peu importe le
système incitatif. »

Steven M. Hronec

« C'est l'attention portée au personnel et non les conditions de travail proprement dites qui a le plus
d'impact sur le rendement. »

Tom Peters

Qu'entend-on par analyse de l’organisation ?


Les organisations sont des « groupes d'individus liés par la volonté commune d'atteindre
certains objectifs » (North, 1990).

L'analyse d'une organisation est un processus de diagnostic qui aide à mieux comprendre sa
performance. Elle peut être entreprise après une évaluation des capacités initiale afin de mieux
connaître les causes de ses points faibles et déterminer de nouvelles opportunités.

Pourquoi effectuer une analyse de l’organisation ?


Au cours de leur vie, et selon leur stade de développement, les organisations sont appelées à
relever des défis différents. Par exemple, les jeunes organisations peuvent être très souples et
pleine d'énergie, alors qu'elles pâtissent de l'absence de clarté dans la répartition des rôles et des
responsabilités ou de prévisibilité des revenus. Inversement, des organisations plus matures
peuvent être dotées de systèmes et de processus formels, mais manquer d'énergie pour innover
ou de capacité de s'adapter au changement.

Une analyse de l'organisation effectuée régulièrement permet à ses responsables et ses membres
d'évaluer les points faibles et les points forts internes, les défis et les possibilités externes. Cette
analyse permet de planifier de manière stratégique des objectifs à court et à long terme, et de
s'adapter à des environnements changeants en les anticipant.

Comment analyser la performance organisationnelle ?


Le principal outil utilisé est l'Évaluation de la performance organisationnelle. Il peut s'appliquer
à n'importe quel type d'organisation (ministères de gouvernement, organisations de producteurs,
instituts de recherche ou de vulgarisation, etc.)

Le cadre de l'évaluation suppose que la performance organisationnelle est une fonction qui
relève de trois grands domaines : motivation organisationnelle, capacité organisationnelle et
environnement extérieur.

Le processus de l'analyse organisationnelle


Le processus d'évaluation organisationnelle est facilité par les quatre étapes illustrées ci-après.
Il devrait être réalisé idéalement comme une autoévaluation par l'organisation, avec l'aide d'un
facilitateur externe.

Cadre d'évaluation de la performance organisationnelle


Motivation organisationnelle : la capacité d'une organisation à mobiliser son capital humain
pour atteindre ses objectifs. La motivation est ancrée dans la vision, la mission, la culture, les
valeurs et les systèmes d'incitation d'une organisation - éléments qui sont tous influencés par
l'histoire de l'organisation.

Capacité organisationnelle : la dotation en ressources d'une organisation (c'est-à-dire, son


capital humain, physique et financier) et les systèmes et les processus utilisés pour gérer ce
capital (par exemple, direction stratégique, programmation et gestion des processus).

Environnement externe : les facteurs externes qui facilitent ou entravent la performance d'une
organisation. Il s'agit notamment des règles politiques d'un pays, de sa situation économique,
des normes socioculturelles, etc., ainsi que de la qualité des relations qu'une organisation a
établies avec d'autres organisations et parties prenantes.
1. Orientation Il s'agit de l'entretien préliminaire Outils suggérés :
entre l'organisation et le facilitateur
externe, au cours duquel sont  Évaluation du niveau de préparation:
déterminés les motifs pour lesquels une liste de questions pour aider les
l'analyse organisationnelle est organisations à reconnaître les
effectuée, ainsi que la détermination problèmes et à évaluer leur niveau
de l'organisation à s'engager dans un de préparation au changement.
processus d'autoévaluation. Cette
phase exige certaines compétences,  Cartographie des besoins et des
notamment: conduite d'entretien, craintes: un outil permettant de
écoute, communication non-verbale, comprendre les problèmes, les intérêts,
interrogation et établissement de liens les besoins et les craintes des membres
de confiance. d'une organisation. Utile pour évaluer
l'état de préparation et réduire la
résistance au changement.

2. Planification L'objet de cette phase est de comprendre Outils suggérés:


du processus les problèmes prioritaires ayant des
d'évaluation répercussions sur la performance de  Points forts et points faibles des
l'organisation. Les principales actions autoévaluations par rapport aux évaluations
incluent l'organisation d'un atelier externes: un tableau qui aide à déterminer
consultatif afin de présenter l'évaluation le type d'évaluation souhaité.
de la performance organisationnelle, et
de définir la portée et les priorités de  Réunions de planification: un outil qui peut
l'évaluation. C'est le moment de être utilisé pour faciliter les réunions
s'accorder sur les informations qui sont conjointes de planification.
nécessaires, la manière dont elles seront
collectées et dans quel délai.

3. Collecte et Une fois les questions de l'évaluation Outils suggérés:


analyse de approuvées (sur la base des priorités
l'information déterminées dans la phase précédente),  Évaluation de la performance
les sources d'information établies, et la organisationnelle: une série complète
méthodologie précisée, la collecte de d'outils couvrant tous les domaines de
données peut démarrer. l'évaluation de la performance
organisationnelle (performance, motivation,
capacité de l'organisation et environnement
extérieur)
 Instrument d'évaluation de la culture
organisationnelle: un outil permettant de
mesurer la satisfaction du personnel au sein
de l'organisation. Il peut être utilisé comme
point de référence, et pour suivre à
intervalles réguliers le processus de
changement.

4. Réflexion sur Lorsque les résultats de l'analyse sont Outils suggérés:


l'avenir et communiqués au sein de l'organisation,
modélisation c'est le moment de lancer un processus  Exercice de visionnement: un processus
de réflexion qui peut déboucher sur la consistant à formuler de manière
planification du changement convaincante ce qu'une organisation aspire
organisationnel. Les principales actions à accomplir.
consistent à organiser des séances
d'information, à distribuer des notes et à Formulation de scénario: une méthode
diffuser un rapport. structurée d'élaboration de cas ou de
scénarios qui décrivent les limites extrêmes
d'avenirs plausibles.