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Caso II

Negocios III
Ismael Oliva - Sección 03

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GRUPO 3:
Pedro Vélez Levy
Felipe Alfero Castro
Javiera Diaz Fuenzalida
Alejandro Salas Gordóniz
Ignacio Ramírez Kakarieka

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Otoño 2019
Facultad de Economía y Negocios

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Universidad de Chile
I. Resumen Ejecutivo
Newell Company es una empresa dueña de varias marcas dedicada a la fabricación y distribución
de líneas de mercancía de volumen a detallistas masivos. Si bien, en sus inicios comenzó vendiendo
tubos extensibles de latón para cortinas, Newell decidió desarrollar su línea de productos mediante
adquisiciones claves en vez de seguir un desarrollo interno. Todas las adquisiciones - las que se
seleccionan cuidadosamente - pasaban por la ´Newellización´, proceso en el cual se busca la
eficiencia operacional y una alta rentabilidad. Éstas además se controlan en la casa matriz, lo que
permite mantener en sintonía a la nueva unidad adquirida con la estrategia corporativa y alinearse
con el enfoque de generar ganancias. Así, Newell es exitosa en mantener una fuerte relación entre
su estructura, procesos y sistemas con sus negocios y recursos.
Sin embargo, la empresa se enfrenta al dilema de afrontar la siguiente fase de desarrollo de
la estrategia de la empresa (llamada como “corrección del curso”), que era poder desarrollar o
comprar marcas más fuertes y, a su vez, alinear a estas a la forma de hacer las cosas por parte de
Newell. Más en concreto, se encontraban con la incertidumbre sobre si la adquisición de
Rubbermaid y Calphalon era concordante con el modelo de negocios seguido por la empresa y si
debía continuar con esto para alcanzar una mayor capitalización de mercado.
Posterior al análisis crítico realizado sobre la estrategia corporativa de Newell, se decidió
como recomendación implementar medidas de estructura para hacer compatible la cultura
organizacional de Rubbermaid con la de la corporación, para poder efectivamente llevar a cabo el
enfoque de ganancias en todos los niveles organizacionales, mientras que con adquisiciones como
la de Calphalon realizar una Newellización en actividades y procesos, pero a la vez
complementando los “know how” y así aprovechar el aprendizaje en venta directa.

II. Análisis Crítico


El análisis que se llevará a cabo se basa en el marco de referencia de Collins y Montgomery.

1. Negocios/Sector/Industria (Unidades de Negocios (U.N.)):


Acorde a la implementación de la estrategia de Newell, ésta adquiere negocios dentro de industrias
con características comunes entre sí, como el bajo nivel de tecnología de los productos y los canales
de distribución utilizados. Las adquisiciones de Newell han llevado a la compañía a poseer líneas
de negocio en ferretería y mobiliario para el hogar, productos de oficina y accesorios para el hogar,
las que cuentan con características comunes entre sí presentadas a continuación:
- Poder del consumidor Los consumidores son los canales de distribución (comerciantes de
volumen), y el poder es alto. A 1997 un 80% de la participación de mercado la tenían 3 empresas,
las cuales adquirían un alto porcentaje del total de ventas de la industria (e.g. Walmart, tenía
influencia en el tipo, calidad, precio y horarios de envío de la mercancía.
- Proveedor: no se menciona mucho, pero es más que nada materia prima para la fabricación de
productos, por lo que se califica como baja..
- Competidores: Se menciona que el competidor más peligroso era el enfermo (en mala situación
financiera), lo que lleva a deducir un riesgo intrínseco a la guerra de precios. Además, se
menciona que Newell adquiere compañías que producen y venden productos de distintas
industrias de baja tecnología, de consumo estable no rigiéndose según la época y de largo ciclo
de vida, lo que intuye que la rivalidad sea alta.
- Productos sustitutos y Barreras de entrada: No se mencionan.

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El atractivo global de las industrias en que se encuentran estas líneas es, por tanto, medio.
En cuanto a las sinergias entre líneas de negocios, gracias al método de Newellización que
implementa la empresa cada nueva compañía logra aportar más en conjunto con las compañías que
ya posee Newell, que individualmente, “2+2 no equivale a 4. Si hacemos esto bien, tendremos más
que 4”. Por otro lado, con estas adquisiciones la empresa también ha sido capaz de generar
economías de escala a través de un amplio rango de niveles de precio en numerosas ofertas de
productos, además de economías de ámbito como se menciona luego.

2. Recursos:
A la hora de diversificar, se puede decir que Newell utiliza el recurso del talento ejecutivo,
recordando que el proceso de Newellización era dirigido por un presidente y controlador elegido
por la empresa, preocupándose estos de que se mantenga en cada marca la meta de ser el
“Proveedor sin problemas” de la industria. Para esto último, también se observa que los procesos
de integración resultan especialmente exitosos por la importancia que se le atribuye al servicio al
cliente, reconociendo lo fundamental que es mantener relaciones directas con los clientes para
satisfacer las necesidad de ellos e integrarlos en los procesos de planificación y desarrollo. En ello,
se hacía clave también las habilidades de marketing, producción y distribución, las cuales están
relacionadas a los recursos de tecnología de información y el talento ejecutivo, y permiten la
eficiencia en la entrega de los productos a tiempo. Reconociendo la influencia que tienen los
comerciantes masivos en la exigencia de precio y horario (genera demanda), la capacidad de
explotar e integrar los recursos de tecnología de información y distribución para cumplir con las
demandas de los clientes crea una reputación favorable para Newell, en tanto que crea un valor
poco imitable en el mercado. Lo anterior se complementa con la comunicación fuertemente
disciplinada de Newell acerca de las revisiones financieras y operativas, alcanzar las metas
establecidas, con el fin de identificar y resolver problemas de manera rápida y mantener un enfoque
en las ganancias. Todos estos recursos se pueden considerar como inimitables por el hecho de que
funcionan de manera interrelacionada, generando este link de recursos, un calce en las actividades.
Entonces, no es el talento ejecutivo en su forma individual, ni el sistema de información el que
genera ventajas, sino que es una cultura organizacional y una forma de hacer las cosas la que hace
de estos recursos algo valioso. Por último, todo lo mencionado ha llevado a que la empresa tenga
una reputación de empresa eficiente, algo escaso entre los competidores.

3. Estructura-Sistemas-Procesos:
Las distintas divisiones de la corporación podían coordinar compras en conjunto de
aquellos artículos que serían de uso compartido. Esto permite reducir los costos dado una reducción
en los volúmenes de adquisición de productos, con tal de que cada unidad se preocupara de lo que
indicaba, ya que era su función principal, el generar ganancias. Asimismo, la firma tenía una
organización más funcional que divisional, y utilizaba una sola fuerza de ventas para vender todos
sus productos; mientras que, a pesar de que la manufactura y mercadeo era responsabilidad de cada
unidad, se tenían una serie de áreas que se encargaban de toda la organización, como lo eran los
sistemas administrativos, legales y de asesoría, los cuales se trabajaban a nivel corporativo.
En ese sentido, esta coordinación era potenciada por el proceso de Newellización realizado
luego de adquirir una empresa, el cual era clave para integrar a la marca a la forma de hacer las
cosas por parte de Newell dentro de 18 meses. Este proceso estaba enfocado en la eficiencia
operacional y la rentabilidad, mediante la centralización de las funciones. Se comparaban los

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estados resultados con los de Newell, lo que hacía reconocer dónde estaban mal alineados los
puntos fundamentales de la estructura de costos y así reducirlos. Había un objetivo: elevar los
márgenes operativos (sobre el 15%). De manera complementaria, cuando Newell poseía una
unidad, y ésta se separaba de la estrategia original y pasaba a ser no estratégica, se retiraba con tal
de aprovechar los recursos de mejor manera en unidades que contribuyeran mejor.
Por otro lado, la casa matriz ocupaba un importante rol en esta estrategia. En primer lugar,
se debe resaltar que las adquisiciones se elegían a nivel corporativo y, por lo general, el proceso de
Newellización llevaba a que las principales funciones (financieras, administrativas y de cómputo)
se centralizaran bajo el mismo techo en la sede corporativa de Newell en Freeport (e.g. compra de
Anchor Hocking). De aquí surgían las transferencias de recursos y capacidades, destacando la
elección de dos personas que dirigirían el proceso de Newelliazación, traspasando el know how de
la empresa e importando, como se dijo líneas más atrás, algunas funciones principales.
Sin embargo, cabe resaltar que cada división debería manejar el diseño, manufactura,
mercadeo, ventas y servicios, enfatizando la búsqueda de crear contribuidores pequeños y eficientes
para la estrategia de Newell. Se buscaba crecimiento, pero no que las divisiones se redefinieran a
ellas mismas, ya que cada unidad de negocio se adhería a una estrategia específica y disciplinada
(e.g. rechazo a nueva línea de productos de Wright Co., por no constituir una línea importante de
volumen). Es decir, si bien las actividades internas podían tener un enfoque especial por cada
división, estas estaban guiadas por el objetivo de generar ganancias.

III. Recomendaciones
En base a todo lo analizado, en cuanto a la estrategia de “corrección del curso”, se recomienda:
Sobre Rubbermaid: Es un negocio que involucra mucho riesgo, ya que su gran tamaño
podría ser un obstáculo para hacer Newellización, pues podría tardar más tiempo de lo esperado.
Otro riesgo es que posee problemas en el servicio debido a problemas logísticos que provocaba que
sus entregas fueran caras, malas e ineficientes en cuanto a tiempo de entrega, lo que puede afectar
directamente a la imagen de Newell. Adicional a lo anterior, las estrategias y la cultura
organizacional difieren entre las empresas: mientras que Newell opera con una estrategia de bajos
costos y volúmenes masivos, Rubbermaid opera con orientación al cliente y ofrece productos
premium. Pese a lo anterior cabe destacar la similitud de los productos de esta empresa con los que
vende actualmente Newell y la facilidad que tienen estos de adecuarse a la forma en la que vende
sus productos Newell; sumado a lo anterior la empresa cuenta con el beneficio de haber sido en
1993 la empresa más admirada de los EE.UU. y haber tenido en 1997 márgenes de venta de un 27%
y superiores en otros años (Anexo 13). Es por esto que para lograr aprovechar la experiencia que
posee Newell para ordenar y mejorar la logística de Rubbermaid, se recomienda realizar cambios
críticos en la cultura organizacional de esta última con el objetivo de evitar choques que pongan en
riesgo el enfoque de ganancias que se desea implementar. Al igual que se realizó con la empresa
Anchor Hocking, los recortes de personal también pueden ser fundamental para reducir los costos
de Rubbermaid, considerando el tamaño de esta.
Sobre Calphalon: La adquisición de Calphalon puede significar el comienzo de Newell en
el aprendizaje de desarrollo de estrategias pull y fortalecer las relaciones con sus clientes finales.
Dado que la estrategia de ventas de Calphalon es distinta a la de Newell, sería recomendable realizar
una Newellización que se aplique en actividades y procesos para reducir costos y aumentar la
eficiencia, pero exceptuar la forma en que Calphalon vende sus productos en este proceso, para que

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así no afecte negativamente en las ventas de WearEver dado que son competidores. Al final, se
busca una complementación de los “know how” entre las dos empresas.

IV. Anexos
Anexo 1