INTEGRANTES

- Alexis Céspedes
- Diego Paredes
- Adhemar Felipe
- Edwin Pinto
Materia
Políticas y Estrategias Empresariales

TRABAJO FINAL
THE
STEAKHOUSE
 INDICE
1.- ANTECEDENTES ............................................................................................................ 1
2.- Reflexión sobre los procesos clave de la empresa........................................................... 2
2.1.- Misión: ....................................................................................................................... 2
2.2.- Visión: ....................................................................................................................... 2
2.3.- Valores (Propuesta):.................................................................................................. 3
2.4.- Objetivos (Propuesta): ............................................................................................... 3
2.5.- Políticas (Propuesta): ................................................................................................ 4
2.6.- Estrategias: En este ámbito no se cuenta con las estrategias de la organización. Sin
embargo, se propone enfocarse en los siguientes tipos de estrategias, también al finalizar
el presente documento se realiza una propuesta de estrategias creativas que se pueden
implementar en el restaurante. .......................................................................................... 4
2.6.1.- Estrategias de Mercado ...................................................................................... 4
2.6.2.- Estrategias de Precio .......................................................................................... 4
2.6.3.- Estrategias de Ventas ......................................................................................... 5
2.6.4.- Estrategias de Servicio ....................................................................................... 5
3.- Análisis del contexto ........................................................................................................ 5
3.1.- Análisis FODA ........................................................................................................... 5
3.1.1.- Fortalezas: .......................................................................................................... 5
3.1.2.- Oportunidades: ................................................................................................... 5
3.1.3.- Debilidades: ........................................................................................................ 6
3.1.4.- Amenazas: .......................................................................................................... 6
3.2.- Análisis PEST............................................................................................................ 6
3.2.1.- Políticos: ............................................................................................................. 6
3.2.2.- Económicos: ....................................................................................................... 7
3.2.3.- Socioculturales:................................................................................................... 7
3.2.4.- Tecnológicos: ...................................................................................................... 7
4.- MODELO GIB .................................................................................................................. 8
4.1.- Gestión estratégica, niveles y procesos estratégicos:................................................ 8
4.1.1.- Niveles Estratégicos:........................................................................................... 8
4.2.- Conceptos Estratégicos clave: .................................................................................. 9
4.3.- 5 fuerzas de Porter .................................................................................................... 9
4.3.1.- Definiciones ...................................................................................................... 10
4.3.2.- Dimensión estratégica....................................................................................... 11
4.3.3.- Grupo estratégico ............................................................................................. 12
4.4.- Factores clave ......................................................................................................... 12
 4.5.- Recursos y capacidades ......................................................................................... 12
4.6.- Actividades clave ..................................................................................................... 13
4.6.1.- Estrategia.......................................................................................................... 13
4.6.2.- Cooperaciones .................................................................................................. 13
4.7.- Cadena de valor de sector....................................................................................... 13
4.8.- Relaciones .............................................................................................................. 14
4.9.- Globalización ........................................................................................................... 14
4.10.- Riesgos de la internacionalización ......................................................................... 14
4.11.- Reflexión Análisis Decisión.................................................................................... 15
5.- DISEÑO DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES CREATIVAS...................................... 18
5.1.- Tres políticas institucionales: ................................................................................... 18
5.2.- Diseño de tres estrategias creativas que respondan a los valores, misión, visión,
objetivos y políticas de la empresa: ................................................................................. 19
6.- BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 22
 RESTAURANTE THE STEAK HOUSE

1.- ANTECEDENTES
Reseña histórica de la Organización, actividad económica, productos o servicios que
ofrece, tipo de organización, razón social, estructura organizacional, etc.

The Steakhouse son los restaurantes especializados en servir filetes de carne de

vacuno (beef steaks). Se consideran fieles representantes de la cocina
estadounidense. Según la categoría del local, la zona o estado donde se encuentre,
pueden llegar a ampliar su carta con otras carnes y modos de presentación: carne
de caza, cordero, cerdo, pollo, hamburguesas y barbacoa. También pueden incluir
mariscos y pasta. Se caracterizan por recibir al visitante con un intenso olor a carne
asada. Las mesas y sillas habitualmente son de madera y la decoración remite a la
tradición rural norteamericana. Otros steakhouses más selectos, aparecen
emplazados en el centro de las grandes urbes.

En estos restaurantes pueden encontrarse algunas de las mejores carnes del

mundo. Muchos de los establecimientos de alto nivel solo sirven filetes provenientes
de un determinado origen. Chefs y comensales conocen que carnes certificadas con
la etiqueta de Angus suponen una garantía en cuanto a carne jugosa y exquisita.

The Steakhouse en La Paz presenta la siguiente dirección:

- Calle Tarija N°243 B

- Megacenter - Irpavi

En La Paz - Bolivia se caracterizan por la variedad de hamburguesas y sus

promociones para las mismas, de igual forma ofrecen almuerzos ejecutivos y
diversidad de combos como carnes acompañadas de cerveza su menú se presenta
de la siguiente forma:

1
 Fuente: Facebook; The Steakhouse – La Paz

2.- Reflexión sobre los procesos clave de la empresa.

2.1.- Misión:
“Ofrecer a nuestros clientes platillos de alta calidad, servicio y trato humano.
Llevándolos a una experiencia culinaria distinta a lo de la competencia, superando
las expectativas, con el fin de estrechar relaciones duraderas y generando
satisfacción al manejar altos estándares de higiene y servicio.” (Larios, 2015)

2.2.- Visión:
“Ser una empresa restaurantera líder en el ámbito de cortes finos en la región,
llegando a sobrepasar nuestros estándares de SERVICIO, CALIDAD Y SABOR en
cada uno de nuestros platillos que ofertamos, fortaleciendo día a día los lazos entre

2
cliente-empresa, para lograr tener cautivo a un segmento de la población.” (Larios,
2015)

2.3.- Valores (Propuesta):

Honestidad: Cumplir lo que se promete en cuanto a calidad de los productos
y servicios.

Respeto: Por la empresa, por los compañeros y por los clientes.

Disciplina: compromiso con el cliente y con las metas de la empresa.

Mejora continua: Escuchamos las opiniones de nuestros clientes y nos

acercamos a ellos para identificar en qué podemos mejorar para obtener y
conservar su preferencia.

Diversidad: Somos incluyentes, atendemos a todos sin exclusión ni

discriminación.

Innovación y excelencia: Constante pensamiento en agregar valor al cliente

de manera innovadora y con excelencia en el servicio y la calidad.

2.4.- Objetivos (Propuesta):

 Ofrecer y brindar un producto y servicio de excelente calidad a nuestros
clientes bajo lineamientos de eficiencia, tiempo y sabor.
 Disminuir el costo de platos fuertes a un 35% para lograr mejores
resultados en la operación final de la empresa.
 Promover eventos sociales y/o empresariales para crear otra unidad
de negocio y aumentar los niveles de ventas e ingresos de la misma.
 Aumentar la rotación de clientes diarios en el restaurante con el fin de
alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos.
 Trabajar en equipo como un todo dentro de la organización para
brindar un excelente resultado a los clientes.

3
2.5.- Políticas (Propuesta):
 Todos los proveedores que correspondan a materias primas de
perecederos serán evaluados según la calidad del producto de acuerdo a
las exigencias del restaurante.
 Es política del restaurante no ofrecer anticipo a proveedores, cualquier
excepción debe ser aprobada por el gerente.
 Todos los empleados del restaurante serán evaluados periódicamente
con el fin garantizar la constancia y eficacia en el servicio.
 La compra de materias primas se realizará de contado para recibir los
mejores precios del mercado y de esta forma ser más competitivos.
 La capacitación de los empleados en manipulación de alimentos es
obligatoria, como también es obligación de la empresa buscar el personal
calificado y los espacios para dichas capacitaciones cubriendo los gastos.
 Estar a la vanguardia en procesos y tecnología en maduración de
cárnicos.

2.6.- Estrategias: En este ámbito no se cuenta con las estrategias de la

organización. Sin embargo, se propone enfocarse en los siguientes tipos de
estrategias, también al finalizar el presente documento se realiza una
propuesta de estrategias creativas que se pueden implementar en el
restaurante.

2.6.1.- Estrategias de Mercado

“Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor
posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las
fuerzas competitivas.” (Restrepo, 2019)

2.6.2.- Estrategias de Precio

“El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos;
los otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más
flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características
de los productos y los compromisos con el canal.” (Restrepo, 2019)

4
 2.6.3.- Estrategias de Ventas
“Esta faceta del marketing se concentra en el cliente una vez que éste ha
decidido comer en su restaurante. Su equipo de ventas es el personal de
servicio de la llamada parte delantera, que puede influir notoriamente en lo
que los clientes pidan y en cuanto gastan. Un buen mesero es capaz de
hacer que sus ingresos engrosen directamente el balance…. El tiempo y
esfuerzo que usted gaste apoyando a sus meseros bien vale la pena.
(Restrepo, 2019)

2.6.4.- Estrategias de Servicio

La estrategia de servicio es muy importante ya que “es una forma de producto
que consiste en actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen a la
venta y que son básicamente intangibles y que no tienen como resultado la
obtención de la propiedad de algo” (Restrepo, 2019)

3.- Análisis del contexto

3.1.- Análisis FODA

Para este caso se realizó un análisis FODA para The Steakhouse ya que es una
herramienta que nos ayuda a ver la situación actual de la empresa, analizando
sus características internas (fortalezas y debilidades) y su situación externa
(oportunidades y amenazas) en una matriz cuadrada.

3.1.1.- Fortalezas:
son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

3.1.2.- Oportunidades:
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.

5
 3.1.3.- Debilidades:
son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

3.1.4.- Amenazas:
son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Análisis FODA

Fuente: Elaboración en base a la matriz FODA de Albert S. Humphrey en 1964

3.2.- Análisis PEST

Se aplicó el análisis PEST como una herramienta más para evaluar el entorno
en el que se encuentra la empresa, permitiendo identificar posibles cambios de
escenario del sector para detectar y aprovechar oportunidades de crecimiento.

3.2.1.- Políticos:
Estabilidad política, la posibilidad de un cambio de gobierno que dé lugar a
cambios en las políticas fiscales o en materia de subvenciones, posibles
cambios en los tratados comerciales, existencia o no de grupos de presión

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3.2.2.- Económicos:
economía en crecimiento o en recesión, tendencia del consumo, situación de
confianza o de inestabilidad, los tipos de cambio, el nivel de inflación

3.2.3.- Socioculturales:
hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas de la gente, formas
de comunicación habituales, demografía, salud, valores.

3.2.4.- Tecnológicos:
tecnología actual, posibles avances, desarrollos en marcha, conocimientos e
inversión.

Fuente: Elaboración en base al modelo PEST

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4.- MODELO GIB

4.1.- Gestión estratégica, niveles y procesos estratégicos:

Las operaciones en el restaurante The Steakhouse tiene una gran importancia,
porque es el resultado para el consumidor final plasmado en los diferentes
platos que ofrece el restaurante. La Gestión estratégica esta abarca las
estrategias para cumplir con eficiencia las actividades planteadas en el
restaurante en un periodo de tiempo.

4.1.1.- Niveles Estratégicos:

Dentro de lo estratégico encontramos diferentes niveles. Si bien todos son
clave para el futuro de la organización, cada uno ofrece su propia
perspectiva, lo cual conlleva diferentes tipos de decisiones al tratarse de
problemáticas totalmente distintas. Como puede observarse en la Figura 1,
estos niveles estratégicos son el corporativo, el de negocio y el funcional.
(Gimbert, 2010)
Tres niveles estratégicos

Fuente: (Gimbert, 2010)

8
 El restaurante The SteakHouse del departamento de La Paz, en el nivel
estratégico de negocio se enfoca solo en un negocio de la elaboración de
platos de carnes a la parrilla, de esta forma sus niveles estratégicos están
enfocados hacia un solo negocio. Sin embargo, las estrategias funcionales
se determinan en cada área de la organización.

4.2.- Conceptos Estratégicos clave:

Los conceptos estratégicos clave como ser la misión, visión, objetivos, valores y
estrategias que engloban un marco de referencia al cual se dirige la
organización. En el caso práctico del restaurante The SteakHouse, la razón de
ser, el cual es la misión está enfocada en la calidad del servicio y el trato
humano. La visión en el restaurante abarca un ámbito futuro de liderazgo
competitivo sobre la competencia. Los valores que proponemos para el
restaurante abarcan una mejora continua, el respeto, la honestidad mutua de
proveedor a cliente. Los objetivos se enfocan a la calidad del servicio y el
producto. Las políticas conllevan un ámbito de calidad de la materia prima y el
financiamiento y las estrategias del restaurante se desarrollan en el marco de
competitividad en el mercado.

4.3.- 5 fuerzas de Porter

Porter (1982) Manifiesta que 5 fuerzas influyen en el desarrollo de una
organización que tiene repercusiones a nivel de rentabilidad. Por lo tanto, es
necesario estudiar y aplicar estas fuerzas para conocer y evaluar los objetivos y
estrategias. Para el caso del restaurante desarrollaron de la siguiente forma:

9
 Dimensiones y grupos estratégicos

Nuevos Entrantes: La
inversión es una barrera de
entrada bastante fuerte
debido a que el lugar debe
ser grande y tener buena
ventilación.

Proveedor: Existen
pocos proveedores de Cliente: Dado que no
Competencia: existe muchas
carne de calidad para
Existe una cantidad empresas de carne a
la ciudad de La Paz
baja de la parrilla de alta
por lo que el
restaurantes a la calidad y hay gran
proveedor tiene un
parrilla de alta demanda por este
gran poder de
calidad lo que hace producto el cliente no
negociación y el
que no exista gran tiene mucho poder de
restaurante depende
competencia en el negociación.
en gran manera de la
mercado.
provisión de carne.

Sustitutos: Existen opciones que pueden

representar una amenaza como ser el
chancho y cordero a la cruz, el pollo a la
brasa y el pescado a la parrilla. También
existe competencia de pequeños
restaurantes a la parrilla de baja calidad

Fuente: (Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors., 1980)

4.3.1.- Definiciones
Porter (1982) define un grupo estratégico como “el conjunto de empresas en
un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de
las dimensiones estratégicas. Una industria podría tener un solo grupo
estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma
estrategia. En el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo estratégico
diferente...

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Los Grupos Estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque
comercial, pero no siempre.

Los productos de los grupos son idénticos, pero difieren los enfoques de
fabricación, logística e integración vertical. O bien, las empresas pueden estar
siguiendo una misma estrategia, pero tienen distintas relaciones con sus
matrices o con los gobiernos anfitriones que afecten sus objetivos. Los
Grupos Estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a
las estrategias de segmentación, sino que están definidos sobre la base de
una concepción más amplia de la postura estratégica.

Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades
diferentes al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al
negocio y accidentes históricos…Sin embargo, una vez que se han formado
los grupos, las empresas que se encuentran en el mismo Grupo Estratégico
por lo general se parecen mucho una a la otra en muchas formas además de
los aspectos estratégicos generales. Tienden a poseer participaciones
similares en el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual
forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector
industrial debido a sus estrategias similares”.

Una dimensión estratégica es cualquier cosa que me pueda dar una ventaja
competitiva sobre mis rivales. Si por cualquier cosa yo tengo todas las
ventajas sobre mis competidores, entonces tendría una ventaja absoluta,
mientras que, si prefiero especializarme en algún tipo de actividad o producto
porque me considero más eficiente que en otros, entonces estaríamos
hablando de una ventaja comparativa.

4.3.2.- Dimensión estratégica

La dimensión estratégica de la empresa es el show que se arma al momento
de entregar la carne que consiste en utilizar un plato de piedra caliente y
carbón para luego encender la carne con una muestra llamativa de fuego y
darle un sellado final a la carne. Ningún otro restaurante de carne a la parrilla
realiza este servicio por lo que se considera como una ventaja competitiva.

Para el caso del restaurante la dimensión estratégica a la que más se ajusta

es al de diferenciación. Como se mencionó antes sobre todo es la calidad de

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 los platos acompañado del servicio, ambiente y la marca como tal que en su
conjunto crean la diferenciación.

4.3.3.- Grupo estratégico

El grupo estratégico en el que se encuentra la empresa es el de restaurantes
a la parrilla que sirven carne de calidad y tienen precios elevados acordes al
servicio y la calidad excelente que ofrecen. Más precisamente pertenece al
grupo estratégico que contiene las dimensiones de:

 Marca
 Calidad
 Servicio
 Ambiente

4.4.- Factores clave

Dentro de los factores clave de la empresa se menciona primero el segmento
de mercado al cual está dirigido SteakHouse y el cual es todo el mercado en
general con una característica muy específica que es para aquellas personas
que quieran degustar de un buen trozo de carne o variedades de ésta en
términos de alta calidad. Factores mínimos de éxito de este negocio se basa
principalmente en la limpieza del establecimiento y el buen trato del personal
hacia los consumidores, hace que resalte ante los diferentes restaurantes que
se encuentren a su alrededor siendo así factores clave que ayudan a la
estrategia de la empresa

4.5.- Recursos y capacidades

SteakHouse cuenta con muy buenos recursos comenzando con buenos
proveedores y más que todo con lo más esencial que son las carnes ya que
esta es su fuente principal o su materia prima para realizar todo su menú
cumpliendo con grandes estándares de calidad así mismo el resultado de la
cooperación y coordinación de estos recursos hace que la empresa utilice de
la mejor manera sus recursos reflejándose en las siguientes capacidades:

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  Habilidades: el conocimiento, experiencia y destreza de parte del
personal de SteakHouse para brindar un servicio de alta calidad hacia
sus consumidores.
● Tecnología o know-how: diferentes medios por el cual llega a sus
consumidores y facilitando el tema de pedidos a domicilio.
● Intangibles: el reconocimiento de la marca ya que se habla de una
franquicia internacional y la posición que tiene está en el sector ya que
hay mucho tráfico de turistas.
● Financieras: el capital que posee la empresa, suficiente y necesaria para
algunos temas de financiamiento e inversión en nuevas sucursales o
expansiones del negocio.
● Físicas: a pesar de que el establecimiento actual es pequeño consta de
bueno activos tangibles de muy buena calidad como ser sus mesas,
cocinas, sillas, utensilios, etc., brindando un servicio de calidad.

4.6.- Actividades clave

El almacenaje, contratos con los proveedores, tiempo de reparado y
limpieza se definen como actividades clave, para el funcionamiento del
restaurante

4.6.1.- Estrategia
Se emplea una estrategia de diferenciación, al no existir restaurantes con un
buen corte de carnes a un precio razonable por lo que se ofrece. La
diferenciación como estrategia se emplea en el tipo de comida y servicio que
se realiza dentro del establecimiento

4.6.2.- Cooperaciones
La cooperación con agencias de turismo, hoteles es muy importante para
poder tener un posicionamiento más fuerte en el mercado. al mismo tiempo
de lograr tener una fidelización con otras empresas que traigan beneficios
mutuos

4.7.- Cadena de valor de sector

 Proveedores: Carne de Santa Cruz, Beni y Argentina

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  Distribuidores: Mayoristas del sector Agrícola o Ganadero
 Logística y distribución: Transporte terrestre
 Comercialización: Mediante la franquicia
 Consumidor final: Los clientes que asisten al restaurante

4.8.- Relaciones
En el estricto caso de The Steakhouse las relaciones que se manejan con los
clientes se manejan a partir de la interacción que se tiene en el servicio algo que
puramente no es alfo fuerte que le diferencie de la competencia. No existe algún
factor que incremente las relaciones por lo tanto es importante implementar y
desarrollar esta capacidad, como ser las relaciones de amistad ya que The
Steakhouse se valora mas como un lugar al que se acude con amistades y no tanto
familiar debido al mismo contexto del ambiente donde invita a degustar carne junto
con bebidas alcohólicas y un ambiente rustico. Por lo tanto, si el cliente llega a estar
identificado mediante alguna estrategia ya sea de publicidad o reforzando el servicio
para formar vínculos desde los mismos empleados hasta llegar a los clientes, esto
presentara una fuerte ventaja de relaciones en contraste a los de la competencia.

4.9.- Globalización
The Steakhouse se caracteriza por haberse internacionalizado y llegado a
distintos países sin embargo la globalización como tal no se da debido a que no
se empeñan en crear platos asociados (típicos) asociados al país.

The Steakhouse se encuentra situado en el sector Global casi llegando al sector

de lujo, esto debido a que sigue una política de precios única para todos los
países en los que se encuentran por la diferenciación y carne gourmet al utilizar
carne de alta calidad, chefs especializados y cocción precisa.

4.10.- Riesgos de la internacionalización

- Riesgos financieros: La inflación que pueda presentarse en el país,
aumentando el precio final de los platos
- Riesgos políticos: Barreras al ingreso de insumos por parte del gobierno
- Riesgos legislativos y regulatorios: Un control de sanidad mayor

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 - Riesgos fiscales: Aumento de impuestos a la importación de carnes
- Riesgos Culturales: Falta de adaptación a la alimentación

4.11.- Reflexión Análisis Decisión

¿Teniendo en cuenta la estrategia de su empresa, ¿cuáles son las actividades
clave?

Consideramos que las actividades claves son las siguientes

· Tener buenos proveedores de carne

· Almacenaje de los insumos

· Limpieza del lugar

· La cocción de la carne

· Show del preparado de la carne

¿Qué estrategia quiere conseguir en cada una de las actividades de su compañía?

Nosotros queremos conseguir una estrategia de diferenciación en cada una de las

actividades.

Con tal la empresa no busca estar presente para todo público, su segmento de
mercado es un público que le guste el sabor de la carne y al mismo tiempo esté
dispuesto a pagar por el servicio, lo que las actividades clave tiene una gran
fortaleza para poder ser diferenciada.

¿Consigue hoy realizar la estrategia de cada actividad mejor que su competencia?

Consideramos que las actividades que se realiza tienen su diferenciación que la

competencia no se queda atrás. Pensamos que debe seguir innovando y al mismo
tiempo mejorar la calidad y estandarizarla.

15
 Figura resumen de la cadena de valor del restaurante The SteakHouse

Fuente: Elaboración propia en base a la cadena de valor

¿En algunas actividades clave no se consigue realizar la estrategia mejor que su

competencia? Si la respuesta fuera no. ¿Tiene la posibilidad de conseguirla a corto
plazo?

Si. consideramos que el lay out del restaurante es una actividad clave.

La distribución de la mesa es el más óptimo para que entren más personas, pero no
es del todo como para los clientes. el principal problema que se da en algunas
mesas es que se dificulta la salida del lugar para ir al baño o la mesa de ensalada.
mejorar la distribución ayudara el cliente sentirse un poco más cómodo. este punto
está dentro del cambio que se puede dar a corto plazo.

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La limpieza del lugar muy bueno, la cocina y parrilla está a la vista de las personas
lo que les da más confianza de la buena preparación de la comida un factor
importante es no tener un buen extractor los olores de la preparación de la comida
no son fuertes, pero llega a sentirse el humo de la parrilla es un factor muy
importante y que puede ser realizado a corto plazo.

Como última observación que se realiza es un preparado especial de uno de los

platos a tiempo se servirlo existe un pequeño show en el cual se le agrega algunos
aceites los que provocan fuego en la carne como se ven en las fotos del anexo, pero
al ser un lugar algo pequeño, con mucha concentración y única salida visible. se lo
considera un poco riesgoso para la seguridad.

¿Se debe incrementar los recursos destinados a alguna de sus actividades? ¿Qué
actividades? ¿Qué recursos?

De acuerdo a las actividades clave de la empresa

Consideramos que se debe incrementar recursos en las actividades no claves. Un

ejemplo claro es que los clientes por el lugar en el que se encuentran son personas
no bolivianas por lo cual estas personas no hablan necesariamente español,
logramos notar que son personas en su mayoría que hablan alemán un buen
servicio en el cual se facilite la comunicación con menú en alemán, podría ser un
buen servicio. como punto número dos la iluminación del lugar es muy importante a
la hora de leer el menú durante la noche.

¿Puede realizarse mejor algunas actividades a través de alguna forma de

cooperación interna o externa?

La idea de tener un servicio de layout a los hoteles cercanos de los clientes

potenciales es una forma de cooperación interna que se puede dar o al mismo
tiempo realizar algunas cooperaciones con los hoteles y las agencias de viaje. para
la visita del lugar.

las promociones para este segmento de mercado que está bien definida podrían ser
de mayor alcance.

¿Se puede externalizar alguna actividad?

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Las actividades que son claves para la empresa se considera que no se puede
externalizar, por dos simples razones, una es conservar la calidad y la otra es
siempre tener el producto con las especificaciones que el cliente pide al restaurante.

el almacenaje de los productos se considera que deben ser frescos y de fácil

disposición para los chefs.

¿Es recomendable Realizar alguna integración vertical para mejor algunas

actividades?

Las actividades realizadas como se da en todos los casos se pueden mejorar, pero
no es necesario realizar una integración vertical. las actividades realizadas
necesitan una mejora, pero no hace falta una reestructuración de lo ya realizado.

¿Es aconsejable duplicar en otro sector una actividad que se realiza muy bien? ¿En
qué sector?

Por el tamaño del lugar y la demanda no se considera hacer algún doble esfuerzo
en algún sector. Sin dejar de lado si se considera poder un poco más de esfuerzo en
las actividades que no se está logrando realizar con gran eficiencia.

La actividad de publicidad no es un actividad principal pero sí debería tener un poco

más de esfuerzo para llegar a más personas o al menos que tenga un presencia en
el mercado y reconocimiento de mercado.

5.- DISEÑO DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES CREATIVAS

5.1.- Tres políticas institucionales:

Nombre de la política Descripción de la política Factor interno o externo

empresarial al que responde

Optimización del Alcanzar un servicio rápido Mejora en el servicio

y eficiente, siempre
servicio.
cuidando cada paso del
proceso, los modales y

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 comportamiento para con
el cliente.

Mantener un personal Mantener en la empresa un satisfacción de los

calificado y motivado sistema de información trabajadores.
sobre los trabajos
realizados en cumplimiento
de sus funciones,
proyectos y planes
operativos.

La atención al cliente de Brindar trato justo y fidelización de los clientes

esmerado a todos los
calidad es lo primero.
clientes, en sus solicitudes
y reclamos, acatando los
procedimientos
establecidos.

5.2.- Diseño de tres estrategias creativas que respondan a los valores, misión,
visión, objetivos y políticas de la empresa:

Estrategia 1 Happy Hour

Descripción de la Esta estrategia está destinada a promocionar el consumo en

Estrategia su negocio en las horas bajas del día. La hora feliz es
generalmente de lunes a jueves entre las 4pm y las 8pm.

Actividades 1. Reducir precios un 35% durante los horarios de 4 a 8 de

lunes a jueves
2. Publicitar el Happy hour para incrementar la afluencia de
clientes

Grupo de Interés Meseros, Cocineros, Personal Recepción, Caja

Involucrados Clientes

19
Recursos (por 1. Insumos básicos
actividad) 2. Material de publicidad gráfica
3. Contratación servicios publicidad por facebook

Factores de Analizar si se incrementó el número de clientes en el horario

evaluación seleccionado.
Considerar si es rentable reducir precios en el horario
establecido.

Estrategia 2 Mejorar la imagen

Descripción de la Mejorar la imagen de la empresa y la presencia en redes

Estrategia sociales con fotografías de gran calidad de la comida servida
y el show realizado al momento de servir por Steakhouse

Actividades 1. Contratación de fotógrafo profesional

2. Capacitación del personal respecto a la fotografía de
comida
3. Sesión de fotografía de preparación de la comida y del
show al momento de servir en Steakhouse

Grupo de Interés Personal de cocina, meseros, recepción.

Involucrados

Recursos (por Honorarios a fotógrafo

actividad) Recursos económicos para adquirir equipos fotográficos o
smartphones con cámaras de última generación.

Factores de Analizar la interacción en redes sociales y el impacto del

evaluación crecimiento en redes con la afluencia de clientela al
restaurante.

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Estrategia 3 Ofrecer cursos de parrilla

Descripción de la Enseñar algunos de tus secretos (no todos, claro está) para
Estrategia que las personas hablen de lo buena que es la comida en
steakhouse.
Con el objetivo final de mantenerte siempre fresco en la
mente de tus clientes.

Actividades 1. Elaborar un plan de contenidos para el curso

2. Destacar la trayectoria del parrillero que dictará el curso
3. Publicitar el curso

Grupo de Interés Parrilleros

Involucrados Clientes

Recursos (por 1. Honorarios del parrillero que dictará el curso

actividad) 2. Insumos básicos para el curso

Factores de Analizar el impacto en redes y en los comensales sobre el

evaluación curso y la calidad de la comida que se sirve en el restaurante.

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6.- BIBLIOGRAFÍA
Gimbert, X. (2010). Pensar estratégicamente. Barcelona: Centro Libros PAPF, S.L.U.
Larios, V. (2015, Diciembre). dspace.itcolima. From dspace.itcolima:
https://dspace.itcolima.edu.mx
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York: Free Press.
Porter, M. (1980). Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.. New York: Free Press. New York: Free Press.
Restrepo, G. (2019, Mayo 20). 7cidcaanproduccion. From 7cidcaanproduccion:
http://7cidcaanproduccion.blogspot.com/

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